Comercialización e instalación de productos prefabricados para cubiertas: "Empresa Protechos" en SD by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA A DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa previa la obtención del título de d Ingeniero Comercial

PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA COMERCIALIZACIÓN E INSTALACIÓN DE PRODUCTOS PREFABRICADOS PARA CUBIERTAS, UBICADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. CASO DE ESTUDIO: “EMPRESA PROTECHOS”

AUTOR Jairo Alexander Pérez Corella AUTOR:

DIRECTORA: Ing. Marina Genoveva Zamora Moreta, MBA

SANTO DOMINGO- ECUADOR, 2011

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACION DE GRADO

AUTOR: Jairo Alexander Pérez Corella TRIBUNAL

Ing. Marina Genoveva Zamora Moreta, MBA.

Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

Ing. David Alejandro Arias Chávez

Santo Domingo, noviembre de 2011

DEDICATORIA

A papito DIOS y a mis Padres por su infinito amor y atenci贸n

AGRADECIMIENTOS

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, a su Escuela de Ciencias Administrativas y Contables y su cuerpo docente, por las enseñanzas recibidas; a mi Directora de Disertación, por su orientación y guía; a Manuel por la apertura y atención; y, a las instituciones públicas y privadas que facilitaron la realización del presente proyecto investigativo y a todos aquellos que de una y otra manera permitieron su realización.

RESUMEN

El presente proyecto investigativo realiza una Propuesta de Planificación Estratégica para la empresa Protechos que derivó en el diseño de un conjunto de estrategias de las que se seleccionó la más adecuada para incrementar la participación en el mercado de cubiertas prefabricadas e impermeabilizantes y posicionar a la empresa como la primera alternativa en la provisión de estos productos y servicios en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y zonas de influencia.

La empresa, con nueve años de existencia en el mercado, tiene un crecimiento económico reflejado en sus niveles de activos y ventas; el trabajo lo ha desarrollado en función de la demanda; sin embargo, no se ha realizado ninguna planificación o presupuesto; debido a esto se pretende preparar a la empresa para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas mostradas en el estudio

ABSTRACT

The present research project makes a proposal for a strategic planning for the Protechos company that resulted in the design of a set of strategies from which was selected the most appropriate to increase participation in the market of roofing prefabricated and waterproofing and position the company as the first alternative in the provision of these products and services in the province of Santo Domingo de los Tsรกchilas and zones of influence.

The enterprise, with nine years of existence in the market, has an economic growth showed in its assets and sales levels; the job has been developed in line with demand, however, there has been no planning or budget; because of this it is intented to prepare the company to take advantage of the opportunities and minimize the threats seen in the study.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………16 I MARCO TEÓRICO…………………………………………..…………………………………18 1.1 Definición de la Administración Estratégica………………………………………………18 1.1.1

Beneficios de la Dirección Estratégica……………………………………………..…20

1.2 Etapas de la Planificación Estratégica…………………………………………………….22 1.2.1

Formulación de la estrategia…………………………………………………..……….23

1.2.1.1 Declaraciones de visión y misión………………………………………………..…….24 1.2.1.2 Oportunidades y amenazas externas…………………………………………..…….26 1.2.1.3 Fortalezas y debilidades internas…………………………………………………..…27 1.2.1.4 Objetivos a largo plazo………………………………………………………………….29 1.2.1.5 Estrategias………………………………………………………………………….……30 1.2.2

Implementación de la estrategia……………………………………………….………33

1.2.2.1 Objetivos anuales……………………………………………………………………..…34 1.2.2.2 Políticas………………………………………………………………………………..…35 1.2.2.3 Asignación de recursos………………………………………………………………....36 1.2.3

Evaluación de la estrategia…………………………………………………………….37

1.2.3.1 Revisión de las bases de la estrategia………………………………………………..38 1.2.3.2 Medición del desempeño de la organización…………………………………………38 1.2.3.3 Toma de acciones correctivas……………………………………………………...….40

II METODOLOGÍA……………………………………………………………………………….42 2.1 Metodología aplicada…………………………………………………………………..……42 2.1.1 Unidad de análisis……………………………………………………………………...….42 2.1.2 Tipo de estudio…………………………………………………………………………….43 2.1.3 Metodología de investigación…………………………………………………..………..43 2.1.4 Técnica de recolección de datos…………………………………………………...……44 2.1.4.1 Fuentes primarias………………………………………………………………….……44 2.1.4.2 Fuentes secundarias………………………………………………………………...….44 2.1.4.3 Técnicas de análisis de información…………………………………..………………44 III PROPUESTA………………………………………………………………………………….45 3.1 Antecedentes del caso de estudio………………………………………………..……….45 3.1.1 Giro del negocio……………………………………………………………………………48 3.2 Modelo de Planificación Estratégica……………………………………………………….50 3.2.1 Elaborar encuesta para declaración de visión y misión……………………………….51 3.2.2 Elaborar las declaraciones de visión y misión……………………………………….…52 3.2.3 Elaborar la declaración de principios y valores………………………………………...54 3.2.4 Listar los factores FODA ………………………………………………………………....56 3.2.4.1 Evaluación externa……………………………………………………………………...56 3.2.4.2 Evaluación interna………………………………………………………………………77 3.2.5 Matriz FODA…………………………………………………………………...…………113 3.2.6 Estrategias FODA valoradas……………………………………………………………115 3.2.7 Determinación de los vitales y triviales por medio de la regla de Pareto………….116

3.2.8 Determinación de los objetivos estratégicos FODA…………………….……………117 3.2.9 Determinación de estrategias FODA……………………………………………..……119 3.2.10 Selección de elementos de matriz PEYEA………………………………………..…119 3.2.11 Determinación del vector direccional y redacción de estrategias…………...…….121 3.2.12 Elaborar la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), evaluar y seleccionar la estrategia……………..………..........................................124 3.2.13 Implementación de la Estrategia…………………………………………..…………126 3.2.14 Evaluación de la Estrategia……………………………………………………………128 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…......…………………………………………130 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………….134 GLOSARIO……………………………………………………………………………..……….137 ANEXOS…………………………………………………………………………………………142

LISTA DE FIGURAS

Figura #1: Modelo completo de administración estratégica……..…………………………..22 Figura #2: Planificación estratégica propuesta para la empresa Protechos………………51 Figura #3: Elementos de la declaración de la Visión…….…………………………………..52 Figura #4: Visión propuesta para la empresa Protechos……………………….……..……53 Figura #5: Misión propuesta para la empresa Protechos……………………...………….…53 Figura #6: Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización…………..….…57 Figura #7: Organigrama estructural propuesto para la empresa Protechos……….…...…79 Figura #8: Matriz FODA…………………………………………………………………..……114 Figura #9: Matriz FODA valorada……………………………………………….…………….115 Figura #10: Determinación de los vitales y triviales por medio de la regla de Pareto…..116 Figura #11: Vector Direccional resultante para la empresa Protechos…………..……….123 Figura #12: Esquema de evaluación de una estrategia…..………………………………..128

LISTA DE IMÁGENES

Imagen #1: Fachada principal empresa Protechos…………..……………………………....45 Imagen #2: Stand Protechos Exposición Recinto Ferial….…………………………...……47 Imagen #3: Empresa Protechos…………………………………………………….…….……47 Imagen #4: Mapa geopolítico de Santo Domingo de los Tsáchilas………….………….....62 Imagen #5: Cubierta ajardinada……………………………………………………….……….69

LISTA DE TABLAS

Tabla #1: Principios de la empresa Protechos………………………….……..………..……55 Tabla #2: Valores de la empresa Protechos………………………...…………....…………..55 Tabla #3: Datos relevantes de la economía ecuatoriana período 2007 – 2010…….…….59 Tabla #4: Las funciones básicas y propuestas para evaluar a Administración……….…..82 Tabla #5: Las funciones básicas y propuesta para evaluar Marketing…………………….85 Tabla #6: Funciones básicas y propuestas para evaluar la administración de producción y

operaciones………………………………………………………….110

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico #1: Población de Santo Domingo de los Tsáchilas..……….….…….………..…….63 Gráfico #2: Porcentaje de población mayor a 5 años, según niveles de instrucción….....64 Gráfico #3: Población Económicamente Activa por rama de actividad (CIIU) a nivel nacional………………………………………………………………………65 Gráfico #4: Población Económicamente Activa por rama de actividad (CIIU) en Santo Domingo de los Tsáchilas……………………………………………….65 Gráfico #5: Tendencia de los indicadores de liquidez……..…………………………………89 Gráfico #6: Tendencia de los indicadores de endeudamiento……..………………….…....89 Gráfico #7: Tendencia de los indicadores de actividad…..……………………………….....90 Gráfico #8: Tendencia de los indicadores de rentabilidad…….…………………….………91 Gráfico #9: Tendencia de los indicadores de rendimiento sobre activos y patrimonio…...91 Gráfico #10: Tendencia de los indicadores de crecimiento……….…………..…………….92 Gráfico #11: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Protechos…………...…95 Gráfico #12: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Dipac...….………..…....95 Gráfico #13: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Aceroscente…..….…....96 Gráfico #14: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Arwalic………….……...96 Gráfico #15: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Incavit……….…..……..96 Gráfico #16: Comparativo del indicador de liquidez para el período 2007-2009…..…..…97 Gráfico #17: Tendencia de apalancamiento financiero de la empresa Protechos……..…98 Gráfico #18: Tendencia de apalancamiento financiero de la empresa Aceroscenter........99 Gráfico #19: Tendencia de apalancamiento financiero de la empresa Arwalic….……......99

Gráfico #20: Tendencia de apalancamiento financiero de la empresa Incavit..……..……99 Gráfico #21: Comparativo de apalancamiento financiero para el período 2007-2009………………..………………………………………………….……100 Gráfico #22: Tendencia de rotación de activos de la empresa Protechos………...……..101 Gráfico #23: Tendencia de rotación de activos de la empresa Dipac………….……..….101 Gráfico #24: Tendencia de rotación de activos de la empresa Aceroscenter.…………..102 Gráfico #25: Tendencia de rotación de activos de la empresa Arwalic…....……………..102 Gráfico #26: Tendencia de rotación de activos de la empresa Incavit……….……..…....112 Gráfico #27: Comparativo del indicador de rotación de activos para el período 2007-2009…………………………………………………………………………103 Gráfico #28: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Protechos ...…..104 Gráfico #29 Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Dipac....…...……104 Gráfico #30: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Aceroscen..…....105 Gráfico #31: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Arwalic…....……105 Gráfico #32: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Incavit……...…..105 Gráfico #33: Comparativo del indicador de margen bruto para el período 2007-2009…106

LISTA DE CUADROS

Cuadro #1: Matriz de Perfil Competitivo para la línea de productos asfálticos para la impermeabilización…………………………………………………………73 Cuadro #2: Matriz de Perfil Competitivo para la línea de cubiertas metálicas y productos de acero……………………………………………………………….…74 Cuadro #3: Listado factores externos (oportunidades y amenazas)…………………..…..75 Cuadro #4: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)…………...………………….76 Cuadro #5: Indicadores financieros para la empresa Protechos………..………………….88 Cuadro #6: Indicadores financieros del Sector de la Construcción en Santo Domingo de los Tsáchilas………………..………………………………………………......93 Cuadro #7: Indicadores financieros de varias empresas del sector de la construcción en Santo Domingo de los Tsáchilas……………………………………………...94 Cuadro #8: Listado factores internos (fortalezas y debilidades)………………...……..….111 Cuadro #9: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)……..………………………..112 Cuadro #10: Determinación de los objetivos estratégicos..………………..………………118 Cuadro #11: Determinación de estrategias…………………………….……………………119 Cuadro #12: Factores miembros de cada eje de la matriz PEYEA……………..……..….120 Cuadro #13: Valoración de los elementos de los cuadrantes PEYEA……………………122 Cuadro #14: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa para Protechos ...………... 125 Cuadro #15: Proceso sugerido para la Implementación de la estrategia seleccionada para Protechos………………………………………..…………..127

INTRODUCCIÓN

Desde la antigüedad el comportamiento humano ha sido el reflejo de sus obras y actitudes tendientes a satisfacer sus necesidades básicas e inmediatas en sus primeros tiempos y ha ido evolucionando, gracias a la educación, hacia aspiraciones y metas aún mayores; y es en la presente época contemporánea, que fruto del conocimiento y desarrollo científico y mediante la creación y perfeccionamiento de innumerables herramientas, métodos y sistemas de trabajo que han permitido proveer de mejor manera bienes y servicios que mantienen y mejoran el nivel de vida de las personas, dentro de un marco de convivencia civilizada y altruista deseada.

Es así que, desde los primeros entes sociales que se conocen y hasta las civilizaciones actuales, se busca satisfacer necesidades, deseos y demandas a través del desarrollo de organizaciones e instituciones con un fin definido y específico; como es en este caso la empresa, un ente conformado por seres humanos con el objeto común de proveer a la sociedad bienes y servicios a cambio de una retribución o compensación económica, de la cual se benefician todos sus integrantes.

Dentro de este marco queda evidenciado que la principal característica del desarrollo social es su dinamismo y evolución constante; más, las empresas no se escapan a esta regla siendo por ello que se han servido de diferentes métodos y sistemas de administración empresarial que han evolucionado a lo largo del tiempo motivados por diversas situaciones y retos que enfrentan desde sus inicios hasta la actualidad, donde la globalización, las nuevas tecnologías de la información y comunicación, los acuerdos económicos, educativos, culturales, deportivos, científicos y movilidad del talento humano celebrado entre bloques regionales y países brindan más y nuevas oportunidades de desarrollo a las personas y sociedades.

Por tanto, de acuerdo a lo anteriormente mencionado, el presente proyecto investigativo pretende, en base al sustento de la ciencia administrativa actualizada, brindar un modelo de planificación estratégica como referencia útil en la determinación de la futura dirección y la posición competitiva de la empresa objeto de estudio, considerando que las

compañías, sin importar su tamaño, enfrentan desafíos y oportunidades, por lo que debe utilizarse conceptos y herramientas de gestión basadas en metodologías probadas; siendo la planificación estratégica la más apropiada.

I MARCO TEÓRICO

1.1

Definición de la Administración Estratégica

“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. La finalidad de la administración estratégica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro. Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa. Así como un equipo de futbol necesita de un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para tener éxito al competir. En la mayoría de las industrias, los márgenes de utilidad entre las empresas se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el plan estratégico general. Un plan estratégico es resultado de un arduo proceso de selección, por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica un compromiso con mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos descartando otras formas de actuar que resultan “menos deseables”.”

“La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan toda la empresa durante largos períodos. Es una planeación que incluye plazos más largos, es más amplia y se desarrolla en los niveles jerárquicos más elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa

David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Pág. 5

por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.”

“¿Qué es, pues, la dirección estratégica? No basta con decir que consiste en gestionar el proceso de toma de decisiones estratégicas, porque esta respuesta no tendría en cuenta una serie de puntos importantes, tanto en lo que respecta a la gestión de una organización como al campo de estudio que abarca este libro. El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa. La dirección estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de este tipo. Los contables siguen viendo los problemas en términos financieros, los directores de marketing en términos comerciales, etc. Cada uno de estos aspectos es, por supuesto, importante por sí mismo, pero ninguno es válido por si solo. El directivo que aspira a dirigir, o a influir sobre la estrategia, tiene que desarrollar una capacidad de visión global para concebir la totalidad, y no sólo las partes, de 3

la situación a la que se enfrenta la organización” .

Un plan estratégico es un instrumento indispensable en la empresa, ya que, sin el desconocemos hacia dónde se dirige y cada miembro la interpretaría, de acuerdo a una posición individual más que organizacional, la función desempeñada y su esfuerzo. El plan indica hacia dónde ir, que recursos utilizar y en qué cantidad y en qué tiempo realizar las tareas para lograr los fines propuestos. Es por ello que el desarrollo del presente trabajo de disertación pretende desarrollar y formular una planificación estratégica para la empresa Protechos que permita identificar y plasmar una guía de acción y ejecución de procedimientos para la consecución de las metas planteadas.

2 3

Chiavenato, Idalberto. Administración proceso administrativo. Pág. 148 Johnson, Gerry. Dirección Estratégica. Pág. 14.

1.1.1 Beneficios de la Dirección Estratégica

“La administración estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensión es el beneficio más importante de la administración estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organización hace y por qué lo hace, a menudo se sienten parte de la empresa y se comprometen más a ayudarla. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera, un gran beneficio de la administración estratégica es la oportunidad de que el proceso otorgue más facultades de decisión a los individuos. La participación es una clave para lograr el nivel de compromiso que se necesita para el cambio.

Beneficios financieros Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen.

Las empresas que utilizan esos conceptos muestran

una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.

Beneficios no financieros Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia al

cambio y la comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y recompensas.

Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios:

1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades. 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades. 4. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos. 5. Facilita una asignación más eficaz del tiempo y recursos a las oportunidades identificadas. 6. Fomenta el pensamiento proactivo. 7. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una 4 empresa.”

La favorable implicación en el desarrollo e implantación de un plan estratégico por parte de todos los integrantes de la organización además de generar rendimientos económicos por sobre los demás competidores de la industria, otorga autodeterminación, orden y disciplina entre los miembros de la empresa, genera una variedad de beneficios tangibles e intangibles tan considerables, que se constituye en fuente de revisión continua y obligada por parte de inversores, gerentes, empleados y demás relacionados, efectos que se espera conseguir con el desarrollo y aplicación de estos conceptos en la empresa Protechos.

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 16

1.2

Etapas de la Planificación Estratégica:

En la figura 1 se puede observar el proceso para desarrollar la administración o planificación estratégica en una organización, el cual incluye las siguientes etapas:

1. Formulación de la estrategia: la que está conformada por: elaborar las declaraciones de visión y misión, realizar una auditoría externa, realizar una auditoría interna, establecer objetivos a largo plazo, y, generar, evaluar y seleccionar estrategias. 2. Implementación de la estrategia; y,

3. Evaluación de la estrategia.

Figura #1: Modelo completo de administración estratégica

Fuente: Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

1.2.1 Formulación de la estrategia

“La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrá de seguir. Entre los temas de la formulación de la estrategia están decidir que nuevos negocios emprender, cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cómo evitar una toma de poder hostil. En virtud de que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas beneficiarán más a la empresa. Las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un amplio período. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos en una organización. Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que tienen la autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación”

“La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar el entorno externo e interno de una organización; 2) establecer una misión y una visión; 3) idear objetivos globales; 4) crear, elegir y seguir estrategias generales, y 5) asignar recursos para alcanzar las metas de la organización. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o división en el proceso de planeación estratégica. El acento esta en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa.”

El desarrollo de un Plan Estratégico para la empresa Protechos se deriva de comprender y aplicar al ente organizacional, un conjunto de conceptos y herramientas, mediante procedimientos detallados en la etapa de formulación de 5 6

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 5 Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 193.

la estrategia; los cuales permiten crear e identificar su razón de ser, analizar el medio en el que se desarrolla, tanto externo como interno; basados en un modelo de gestión que permitirá a sus propietarios determinar el camino o ruta a seguir con el propósito tendiente a alcanzar metas y objetivos, previamente identificados durante esta etapa; en la que para que sea exitosa, la participación activa y compromiso por parte de todos sus miembros es condición sine qua non.

1.2.1.1 Declaraciones de visión y misión:

“Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea posible”

“Druker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?, equivale a preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser” de la organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz. La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas.”

7 8

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 56. David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 59

“Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cómo desean llegar a ser en cinco a diez años. El resultado es lo que se denomina visión. La visión se puede concebir, también, como el logro más global e importante de la empresa u organización en el mediano a largo plazo, y debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visión debe ser memorable, motivadora y medible. No debe exceder de una o dos líneas.”

“La misión es el propósito o razón de ser de una empresa; su planteamiento suele responder preguntas básicas como 1) ¿en qué negocio participamos?, 2) ¿quiénes somos? Y 3) ¿cuál es nuestra intención? Puede describir la organización en términos de las necesidades de los clientes que desea satisfacer, los bienes o servicios que ofrece o presta o los mercados a los que atiende en la actualidad o que pretende servir en el futuro. Unos planteamientos de misión son muy largos y otros muy breves. El planteamiento de misión sólo tiene sentido si actúa como una fuerza unificadora que oriente las decisiones estratégicas y permita lograr los objetivos a largo plazo de la organización. Dicho planteamiento debe alentar a los integrantes de una empresa a pensar y actuar estratégicamente –no solo una vez al año, sino cada día.”

Actualmente, la empresa no ha determinado hacia dónde quiere llegar o qué quiere obtener en los próximos años, tampoco bajo que parámetros, y con que modos de trabajo va a lograrlo: creencias, valores ó filosofía; de ahí la importancia de plasmar estos principios y conceptos administrativos a fin de lograr resultados y rendimientos favorables al desempeño empresarial. La visión es lo que queremos llegar a ser y como nos vemos en el futuro y además es el paso número uno que debemos dar en el desarrollo de un plan estratégico; la misión es por otra parte la esencia de la empresa, impregna su filosofía de acción y es desarrollada luego de la visión.

Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro del mando integral. Pág. 45 Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 194.

1.2.1.2 Oportunidades y amenazas externas

“Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá

del control de una sola

organización, de ahí el calificativo de externas. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los valores y actitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con la inmigración ilegal y la creciente competencia por parte de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas. Estas formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor y, por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online, que absorben una participación en el mercado cada vez mayor en sus industrias. Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito.”

“La planeación estratégica ayuda a los gerentes a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, los objetivos, los planes y las estrategias de una organización. Los gerentes de primera línea negocian con participantes poderosos (consejo de administración, bancos, gobiernos, clientes principales y proveedores) en una tentativa por influir en tales fuerzas. En el capítulo 3 revisamos el marco propuesto por Michael Porter para diagnosticar las fuerzas competitivas que enfrenta la empresa de un sector durante determinado período. Este marco comprende cinco fuerzas competitivas: competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos. La combinación de estas fuerzas influye en las posibilidades de ganancias a largo plazo en un sector. Esto, a su vez, repercute en las

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 12

posibilidades generales de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa (o UEN) en lo particular”

El análisis de las oportunidades y amenazas que influyen en la empresa permitirá tener un conocimiento del campo en el que se desenvuelve, es así que, cuando se realice la evaluación externa, se identificará claramente las ventajas que se pueden sacar del entorno así como la evaluación los riesgos de las amenazas que se pudiesen afectar.

Entre las herramientas más utilizadas para realizar el análisis del sector industrial se tienen las matrices, que se utilizarán en el desarrollo de la propuesta:

•

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): “Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”

•

Matriz de Perfil Competitivo: “Identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra”

1.2.1.3 Fortalezas y debilidades internas

“Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización si puede controlar y que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administración, el marketing, finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar de las fortalezas y debilidades de la organización en 12

Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 206 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 110 14 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 110 13

las áreas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administración estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades también pueden estar determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la compañía que por su desempeño. Por ejemplo, poseer recursos naturales o gozar de una reputación histórica por mantener la calidad constituyen una fortaleza. Las fortalezas y las debilidades también pueden estar determinadas por los propios objetivos particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta rotación del inventario no será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es nunca quedarse sin existencias. Los factores internos se determinan de diversas maneras, por ejemplo, mediante el cálculo de proporciones, la medición del desempeño y la comparación con períodos anteriores y con los promedios de la industria. También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción y la lealtad de los clientes.”

“El diagnóstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad de adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o prestan servicios que cuentan con un valor único para sus clientes. Desde la óptica de los negocios, las fuerzas centrales corresponden a tres amplios grupos: conocimientos tecnológicos superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con participantes externos.”

Debido al elevado nivel competitivo que existe actualmente, la empresa procura brindar productos y servicios de calidad garantizada, los cuales permitirán 15 16

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 12 Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 208

exceder las expectativas y necesidades de los clientes, para de esta forma mantener un mercado cautivo; para lo cual, el análisis al interior de la empresa se efectuará siguiendo conceptos y procedimientos señalados en la guía académica y tutorial. Con el fin de sintetizar la información recopilada en el proceso investigativo y poder realizar una mejor toma de decisión; se utilizará la siguiente herramienta de análisis al interior de la organización:

•

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI): “Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas”

1.2.1.4 Objetivos a largo plazo

“Los objetivos se definen como resultados específicos que una organización busca alcanzar al perseguir su misión básica. A largo plazo implica un período de más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de una organización porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación y constituyen la base para que las actividades de planeación, organización, dirección y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben para la organización en general y para cada división.”

“Los objetivos son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que están comprometidos a lograr en función de la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Tales objetivos pueden expresarse cualitativa y

17 18

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 157 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 15

cuantitativamente (que hay que lograr, cuánto hay que hacer y cuándo debe conseguirse).”

De acuerdo a los resultados obtenidos en los análisis previos, la empresa puede señalar y elegir que objetivos quiere conseguir en el largo plazo; pero para ello se cumplirá con los requisitos indicados para su formulación y establecimiento.

1.2.1.5 Estrategias

“Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones de parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organización, por lo general, durante un mínimo de cinco años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren que la empresa considere los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta.”

“Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo esta última una estrategia de menor jerarquía, pero sujeta igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la táctica para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (dirección) es preferible hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y táctica. La estrategia debe ser flexible y está sujeta a modificaciones a medida que cambia la situación y se dispone de nueva información. La estrategia puede ser diseñada con antelación o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definición explícita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el

19 20

Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 194 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 13

entorno, los posibles movimientos en el mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas).”

“Las estrategias son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o más objetivos. En los capítulos 3 y 4 revisamos diversas estrategias competitivas a las que recurren los gerentes para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades, entre ellas se cuentan: alianzas, exportación, licencias, multinacional y global. Uno de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en algo en relación con las de los competidores o que aun cuando persigan objetivos similares a los de la competencia lo hagan de otro modo. Las estrategias ejercen un fuerte efecto cuando colocan a una organización en una posición distinta en uno o más aspectos a la que tienen sus competidores.”

A continuación se describen las herramientas que facilitan la selección de la mejor estrategia:

•

Matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) “Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. DO: tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. FA: Utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. DA: Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas.”

Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro del mando integral. Pág. 23 Hellriegel, Don. Administración: un enfoque basado en competencias. Pág. 195 23 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 221 22

•

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA):

“Otra herramienta importante de conciliación de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes organización.”

•

de la posición estratégica general de una

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC):

“Esta técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, EFI y MPC que configuran la etapa 1, junto con las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la gran estrategia que forman parte de la etapa 2, brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa 3). La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MPEC requiere de un buen juicio intuitivo”

De acuerdo a su giro de negocio, la empresa atiende y brinda cobertura al mercado local y regional, más con los resultados del estudio desarrollado; se formulará y establecerá un conjunto de estrategias tendientes a conseguir los objetivos planteados, las mismas que señalarán la ruta o camino a seguir; así como servirán para asignar los recursos para tales fines.

24 25

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 225 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 239

1.2.2 Implementación de la Estrategia

“La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el desempeño de la organización. A la implementación de la estrategia suele denominársele “la etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil dentro de la administración estratégica, la implementación de la estrategia requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero que jamás se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil. Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa implementación de la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una organización. Cada división y departamento debe decidir qué respuesta dar a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implementar la parte que nos corresponde de la estrategia de la organización?”, y “¿qué tan bien podemos hacer el trabajo?” El reto de la implementación es motivar a los gerentes y empleados de una organización a que trabajen con orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos planteados”

“La implantación de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por sí mismo, competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar la implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser responsable de llevar a cabo la estrategia? ¿Qué cambios de estructura

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 6

organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia? También puede ser necesario adaptar los sistemas de gestión de la organización. ¿Cuáles serán los distintos departamentos responsables de esa adaptación? De ¿Qué sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso? La implantación, asimismo, implicará la planificación de recursos, incluyendo la logística de la implantación. ¿Cuáles son las tareas clave que hay que realizar? ¿Qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización? ¿Será necesario contratar más personal, o mejorar la formación existente?”

Luego del estudio de la situación actual, formulación de estrategias y selección de la más idónea para alcanzar los objetivos de la empresa Protechos, se realiza la etapa de implementación del plan estratégico a fin de plasmar en hechos reales lo establecido en teoría. Para lograr este cometido el estratega debe ser capaz de manejar al personal a su cargo a fin de lograr implantar todos los propuestos del proyecto: esto incluye el dotar de los recursos necesarios, la capacitación y motivación hacia los fines deseados, la utilización de herramientas administrativas y tecnológicas para el correcto manejo de la información. La comunicación de doble vía o feedback es fundamental en esta etapa.

1.2.2.1

Objetivos anuales

“Los objetivos anuales son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un orden de prioridades; así como establecerse al nivel corporativo, divisional y funcional en una gran organización. Los objetivos anuales deben declararse en términos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de los sistemas de información gerencial (MIS, por sus siglas de management information systems). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementación

Johnson, Gerry. Dirección estratégica. Pág. 20

de la

estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo adquieren importancia particular en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan las 28

bases sobre las que se asienta la asignación de los recursos.”

La organización debe plantearse objetivos anuales generales y por cada división o departamento, ya que el logro de objetivos conjuntos guía o permite la consecución de los generales y estos hacia los de largo plazo.

1.2.2.2 Políticas

“Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas se establecen en términos de actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como de los sistemas computarizados de información. Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo para aplicarse en toda la organización a nivel divisional y destinarse a una sola división, o bien, a nivel funcional y aplicarse a actividades operativas o de departamentos en particular. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son especialmente importantes en la implementación de la estrategia porque describen lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la coherencia y coordinación dentro de los departamentos de la organización y entre ellos.”

“Las políticas son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Pueden ser de gran importancia en empresas del Estado y en empresas familiares, sujetas a las directrices o preferencias de actores externos. Las políticas definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Asimismo, nos llevan a desechar algunas opciones que no se consideran aceptables en función de los valores o fines de la corporación, o en función de otros objetivos de mayor jerarquía. 28 29

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 12 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 13

Las políticas pueden derivarse de valores, fines u objetivos corporativos. Ejemplos:

Política de mercadeo (marketing): publicidad veraz.

Política de recursos humanos: promoción interna, no discriminación.

Política de suministros: preferir proveedores nacionales.

Política financiera: uso preferente de recursos internos.”

Los estrategas deben establecer e implantar las políticas que permitan o faciliten el logro de metas u objetivos; ello deriva de un proceso de diagnóstico de la situación actual y la deseada en donde participan todos los integrantes de la empresa, fortaleciendo así una integración y compromiso hacia el plan.

1.2.2.3 Asignación de recursos

“La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con frecuencia se basa en factores políticos o personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el éxito organizacional que asignar recursos forma incongruente con las prioridades que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipo de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. La asignación de recursos a ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se implementarán con éxito. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos, incluyendo la sobreprotección de recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a

Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. Pág. 51

corto plazo, las políticas organizacionales, metas estratégicas poco claras, la renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente.”

La distribución de recursos consiste en dotar a cada quién según lo planificado y de modo que pueda desempeñarse hacia el logro de metas; si no existe concordancia entre lo formulado y la implantación muy difícilmente se podrá lograr las metas propuestas.

1.2.3 Evaluación de la estrategia

“La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son: 1. revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales; 2. medir el desempeño y 3. realizar acciones correctivas. La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes, las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.”

Una máxima de los negocios es: “lo único constante es el cambio”. De allí surge la tercera etapa de la planificación estratégica que es la evaluación de las estrategias. En un mundo cambiante donde los factores externos e internos diariamente varían es fundamental el realizar evaluaciones constantes a fin de diagnosticar a tiempo desviaciones referentes a los objetivos planteados y tomar medidas correctivas necesarias.

31 32

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 268 David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 6

1.2.3.1 Revisión de las bases de la estrategia

“Numerosos factores externos e internos pueden impedir que las empresas logren sus objetivos anuales y de largo plazo. Externamente, las acciones de los competidores, los cambios de diversos tipos (económicos, demográficos, en la demanda y en la tecnología) así como las acciones gubernamentales podrían impedir que se logren los objetivos. Internamente, es posible que se hayan elegido estrategias ineficaces o que las actividades de implementación sean deficientes. Quizá los objetivos fueron muy optimistas. Por consiguiente, el hecho de no lograr los objetivos tal vez no sea el resultado del trabajo poco satisfactorio de gerentes y empleados. Todos los miembros de la organización tienen que saber esto para así fomentar su apoyo a las actividades de evaluación. Es sumamente importante que las organizaciones sepan lo antes posible cuándo sus estrategias no son efectivas. Algunas veces los gerentes y empleados directamente implicados descubren esto mucho antes que los estrategas. Las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas que representan

las

bases

las

estrategias

actuales

deberían

vigilarse

continuamente en busca de cambios. No es realmente una cuestión de si estos factores cambiarán, sino más bien de cuándo y de qué manera lo harán.”

El estratega debe saber que la ineficacia de las estrategias establecidas con anterioridad pudo deberse a cambios inesperados en el ambiente externo o interno; de allí radica la importancia de realizar una revisión a las bases de la estrategia con el fin de dar un giro de timón a la dirección de la empresa de modo de rectificar y conseguir las metas y objetivos planteados. No siempre la ineficacia de las estrategias se debe a errores humanos.

1.2.3.2 Medición del desempeño de la organización

“Esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones respecto a los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. Por lo general, en este proceso se usan los objetivos anuales y de largo plazo. Los criterios para la evaluar las estrategias deben ser mensurables y fácilmente 33

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 341

verificables. Los criterios que predicen los resultados en ocasiones son más importantes que aquellos que revelan lo que ya ha ocurrido. Por ejemplo, en vez de simplemente recibir información de que las ventas del último trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado, los estrategas tienen que saber que las ventas del siguiente trimestre podrían estar 20% por debajo del estándar a menos que se tome alguna acción para contrarrestar la tendencia. Un control realmente efectivo requiere un pronóstico preciso. Cuando no se logra hacer un progreso satisfactorio hacia el cumplimiento de los objetivos anuales o de largo plazo, es señal de que es indispensable tomar acciones correctivas. Muchos factores, como las políticas poco razonables, los reveses

inesperados

economía, los

proveedores

o distribuidores

irresponsables o las estrategias ineficaces, ocasionan un progreso poco satisfactorio hacia el logro de los objetivos. Los problemas pueden ser el resultado de la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o de la ineficiencia (hacer mal las 34

cosas correctas).”

Los problemas en cuanto a la consecución de objetivos pueden derivarse de muchos factores que coadyuvan hacia ello, la combinación de estos es lo que provoca la ineficacia de las políticas y estrategias. Realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de la situación es imperante en el proceso de medición de los resultados reales con los esperados.

Con la finalidad de poder monitorear y determinar con certeza las desviaciones de los resultados obtenidos respecto de los esperados o planteados en los objetivos a corto y largo plazo se diseñarán e implementarán indicadores de gestión que medirán el desempeño satisfactorio o no de los procesos internos de la organización; así tenemos que:

“El indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá señalar una desviación sobre la cual se 35

tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso” .

34 35

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 342 Guzmán, J. Control de Gestión. Control 5.pptx Diapositiva # 14.

“Los indicadores son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el control de gestión. Los indicadores pueden ser operativos y estratégicos. Los indicadores operativos se usan para la medición del desempeño de las actividades permanentes en los planes operativos. Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempeño. En algunos casos, los indicadores estratégicos se calculan a partir de los operativos. Los indicadores estratégicos están asociados a los objetivos estratégicos y permiten medir el logro de éstos”

1.2.3.3 Toma de acciones correctivas “La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que podrían ser necesarios son modificar la estructura de la organización, sustituir una o más personas clave, vender una división o revisar la misión de un negocio. Otros cambios podrían incluir establecer o la revisar objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital, aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo. La toma de medidas correctivas no significa necesariamente que abandonarán las ya existentes, ni siquiera que se formularán nuevas estrategias. Las probabilidades y posibilidades de llevar a cabo acciones incorrectas o inadecuadas aumentan geométricamente con un incremento aritmético en el personal. Cualquier individuo que dirige un cometido debe comprobar las acciones de los participantes, así como los resultados que han logrado.

Ninguna organización puede sobrevivir como una isla; ninguna organización escapa al cambio. Es necesario tomar acciones correctivas para mantener una organización en el camino hacia la realización de los objetivos establecidos. En sus libros intelectualmente estimulantes El Shock del futuro y La tercera ola, Alvin Tofler, argumentaba que los ambientes empresariales se están haciendo tan dinámicos y complejos que amenazan a la gente y a las organizaciones con el shock futuro, el cual ocurre cuando la naturaleza, los tipos y la rapidez de los cambios abruman la habilidad o la capacidad de una persona u organización para adaptarse. La evaluación de la estrategia realza la capacidad de una organización

Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. Pág. 54

para adaptarse con éxito a las circunstancias cambiantes. Brown y Agnew se refirieron a esta idea como agilidad corporativa. Tomar acciones correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La investigación sugiere que participar en las actividades de evaluación de estrategias es una de las mejores formas de superar la resistencia de los individuos al cambio. Según Erez y Kanfer, las personas aceptan con más facilidad el cambio cuando tienen un entendimiento cognoscitivo de él, un sentido de control sobre la situación y una conciencia de que se van a tomar las acciones necesarias para efectuar los cambios. La evaluación estratégica puede conducir a cambios en la formulación de la estrategia, en su implementación, o en ambas, o bien, a ningún cambio en absoluto. Tarde o temprano los estrategas tendrán que revisar las estrategias y los enfoques de implementación. Hussey y Langham ofrecieron la siguiente explicación sobre las acciones correctivas: La resistencia al cambio a menudo se basa en lo emocional y no se supera fácilmente con algún argumento racional. Es necesario, por lo tanto, superar tal resistencia creando situaciones de participación y de explicación total al concebir los cambios.

Las acciones correctivas deben colocar a una organización en una mejor posición para capitalizar las fortalezas internas, para aprovechar las oportunidades externas clave; para evitar, reducir o atenuar las amenazas externas y para mejorar las debilidades internas. Quizá lo más importante es que las acciones correctivas consolidan la posición competitiva de una organización en su industria básica. La evaluación continua de la estrategia mantiene a los estrategas cerca del pulso de una organización y brinda la información necesaria un sistema efectivo de administración estratégica.”

El último paso en cuanto a la evaluación de la estrategia es tomar medidas correctivas a fin de poder redirigir las actividades y enmendar los errores cometidos anteriormente. Si esto requiere la toma de decisiones radicales como supresión de una división o departamento, la eliminación de ciertas líneas de productos o servicios, el cambio de personal directivo u otras que se hagan falta, será prioritario el realizar aquello a fin de conducir eficazmente a la organización. 37

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 344

II METODOLOGÍA

2.1

Metodología aplicada

Para la realización del presente trabajo investigativo se tuvo como guía la metodología propuesta por el doctor Fred R. David, catedrático investigador especializado en administración estratégica, cuyos conceptos y fundamentos están publicados en varios libros reconocidos internacionalmente y aplicados en prestigiosas universidades a nivel mundial, así como en corporaciones internacionales, empresas, microempresas, y todo tipo de organizaciones y profesionales de la materia.38

2.1.1 Unidad de análisis

La actividad económica de la construcción se encuentra codificada según la Nomenclatura de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), la misma que sirve para registro y análisis de las estadísticas referentes a actividades empresariales a nivel mundial. La empresa objeto de estudio desarrolla sus actividades bajo la siguiente clasificación:

Construcción

F43

Actividades especializadas de la construcción

F4390.12

Trabajos de tratamiento de la humedad de edificios y de la impermeabilización

F4390.16

Construcción de cubiertas de techos y tejados de edificios residenciales

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. xxxi

La empresa en estudio es Protechos, domiciliada en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, cuyo giro económico es la instalación de cubiertas metálica y el servicio de impermeabilización de construcciones.

2.1.2 Tipo de estudio

Se realizó una investigación de campo que se enfocó en la recopilación de la información sobre la unidad empresarial y del entorno externo que influye en el normal desenvolvimiento de esta actividad.

Posteriormente se analizó la información recopilada mediante la aplicación de varias técnicas y herramientas administrativas, que permitieron realizar un diagnóstico de la situación actual y sistematizar, mediante un proceso lógico y coherente, la elección de una estrategia de un conjunto planteado, para finalmente, proponer la implementación de la misma acorde al proceso indicado.

2.1.3 Metodología de Investigación

La investigación en ciencias sociales se ocupa de la descripción de las características que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelación. El estudio descriptivo empleado en la presente disertación permitió determinar los factores relevantes empleados en la actividad empresarial los que luego de ser evaluados permitieron identificar la situación actual tanto interna como externa que sirvió de base para la elaborar la presente propuesta.

El método inductivo-deductivo se empleó como un proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos particulares o generales con el propósito de llegar a conclusiones y premisas generales o particulares sobre las situaciones presentadas en la empresa objeto de estudio.

2.1.4 Técnica de recolección de datos

2.1.4.1Fuentes Primarias

La información a ser analizada se obtuvo por observación in situ del negocio tanto en la oficina principal como en los diversos sitios donde se ejecutan las obras; por diálogos mantenidos con el principal de Protechos; por encuestas y cuestionarios aplicados para el desarrollo de la presente Disertación; y por consultas a organismos de control como Superintendencia de Compañías, Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos; además de las efectuadas a Unidades Técnicas dependientes de los Gobiernos Provincial y Municipal.

2.1.4.2Fuentes Secundarias

Para la recolección de datos se utilizó instrumentos como: libros relacionados con el tema, tesis, internet, informes técnicos y revistas.

2.1.4.3Técnicas de análisis de la información

Se utilizaron las técnicas: análisis estadístico, financiero, interpretación de datos y presentación por medio de gráficas, ilustraciones y cuadros, que permitieron analizar e interpretar la información relevante para el proyecto, y presentarla de forma concreta y de fácil entendimiento. Se contó además con la ayuda de un utilitario informático, desarrollado como tesis para optar por la maestría de redes en la facultad de Ingeniería de Sistemas de la PUCE sede Quito. Este programa se encuentra en su versión gratuita en el sitio www.mibsc.com y fue desarrollado siguiendo la metodología que consta paso a paso en esta Disertación. Se creó una cuenta a nombre de la empresa Protechos, en donde se registró toda la Planificación Estratégica y la propuesta. Este sitio web permitirá a la gerencia de la empresa, revisar si fuese del caso la Planificación y además llevar un detallado control de los procesos sugeridos para la implementación de la estrategia seleccionada.

III PROPUESTA

3.1

ANTECEDENTES DEL CASO DE ESTUDIO

Protechos es una empresa que se dedica a la comercialización e instalación de productos prefabricados para cubiertas cuyo propietario es el señor Manuel Pérez. Pérez Inició sus actividades en el año 2002 según seg consta en el Registro Único de Contribuyentes. Se encuentra encuentra

ubicada en Santo Domingo de los Colorados,

Urbanización Montebello, avenida Tsafiqui Lote # 14 e intersección con calle Tulcán.

Imagen #1: Fachada principal empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

La idea del negocio surgió de una iniciativa de su propietario cuando laboraba para la empresa Eximsot, filial de la compañía Chova del Ecuador, en la venta de impermeabilizantes y otros productos prefabricados para la construcción de

cubiertas, tiempo durante el cual desarrolló una Tesis para la obtención del Grado de Máster en Gerencia Empresarial; con lo que obtuvo la distribución exclusiva de productos Chova para la zona de Santo Domingo de los Colorados y la región, desde donde decidió emprender el negocio debido a aspectos muy favorables como: la situación estratégica de la ciudad, tasa de crecimiento demográfico, oportunidades para la creación y desarrollo de proyectos viviendísticos y de la construcción, gran actividad agroindustrial y comercial, entre otras.

En el año 2002 decide iniciar el negocio en un local arrendado ubicado en la calle Ibarra entre las calles Guayaquil y Portoviejo. La función de administración del local estaba a cargo de su esposa; mientras el Sr. Pérez visitaba potenciales clientes como constructoras, profesionales del ramo, asociaciones profesionales y gremiales, ferreterías, etc.; al tiempo que ofrecía sus servicios en aquellos proyectos de construcción. Luego para complementar y ampliar la línea de productos y servicios consiguió la distribución de paneles prefabricados para cubiertas residenciales e industriales de la compañía Rooftec Ecuador S.A. En un inicio y por ausencia de personal calificado en la localidad para realizar este tipo de trabajo tuvo que contratar trabajadores desde la ciudad de Quito al mismo tiempo que capacitó a trabajadores locales, modalidad que se mantuvo hasta contar con suficiente personal entrenado.

Para darse a conocer en el mercado ha pautado publicidad impresa en periódicos y revistas, realizado la exposición de productos y servicios mediante el alquiler de un stand en el Recinto Ferial “Alfonso Torres Ordoñez” de Santo Domingo de los Colorados, en época de festividades. Además se ha realizado conferencias con asociaciones y gremios profesionales afines al sector como son Ingenieros Civiles, Arquitectos, entre otros; como también charlas teórico-prácticas sobre el uso y aplicación de materiales.

Imagen #2: Stand Protechos Exposición Recinto Ferial

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Transcurría el año 2004 cuando se trasladaron a un local ubicado en la avenida Quevedo Km 1½, debido a que era un sitio estratégico por su localización y movimiento comercial. Con el paso del tiempo tuvieron más acogida en el mercado por su trabajo y obras realizadas ampliándose aún más su gama de clientes satisfechos, situación que se ha mantenido hasta la actualidad.

Imagen #3: Empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Debido al creciente mercado, hubo la necesidad de su propio inmueble para brindar una mejor atención y disponer de mayor espacio para sus actividades, por lo que adquirió un terreno, en la dirección antes mencionada, sitio en el cual construyeron una edificación tipo galpón industrial, donde adecuaron la oficina de ventas y atención al cliente, bodegas y salón de conferencia y eventos; desde donde operan desde el año 2007.

3.1.1 Giro del negocio

La empresa comercializa dos líneas de productos y servicios claramente diferenciados; 1) productos asfálticos para la impermeabilización de inmuebles fabricados por la empresa Chova del Ecuador S.A.; y 2) cubiertas prefabricadas y productos complementarios fabricados por varias empresas fabricantes siendo la principal proveedora Rooftec Ecuador S.A.; en ambas líneas brinda el servicio de instalación.

Productos asfálticos para la impermeabilización:

“En la rama de la construcción existe un concepto de obra que es inevitable pasar por alto y que en el cien por ciento de construcciones nuevas debe ser aplicado: la impermeabilización. Es la protección contra efectos que el agua puede causar a una edificación. Se considera como un seguro de vida de la edificación, que proporciona confort a sus habitantes y evita la devaluación de los inmuebles.”39

Son ya varias décadas desde que se inició el uso del asfalto como material para la construcción de pavimentos y para la impermeabilización de edificios y otras estructuras, cuya tecnología incorporaba polímeros en el asfalto para darle mayor durabilidad; estos impermeabilizantes se fabrican bajo normas internacionales de calidad para asegurar que sean iguales a los que se comercializan en los países desarrollados y se complementa con la aplicación e instalación de los productos bajo normas similares para brindar la mejor solución a los problemas de humedad 39

Chova del Ecuador. Solución. Resolver los problemas de humedad en las edificaciones.

en las edificaciones, para ello se siguen las instrucciones establecidas en el Manual de Impermeabilización, el primero desarrollado en el país, propio del fabricante.

Los productos comercializados por Protechos son:

•

Bandas asfálticas: Alumband e Imperband

•

Láminas asfálticas: Asfalum, 3K – 4K, Imperpol 3000 – 4000, Imperglass 3000 – 4000, Super K 2500 – 3000, Techofielt 2000

•

Imprimante Imperlástic

•

Sellantes Imptek Seal: Asfáltico, Acrílico

•

Sellantes Polibrea

•

Pegante Cemento Asfáltico

•

Teja asfáltica Chova

•

Evacuadores de aguas lluvias

Cubiertas prefabricadas y productos de acero:

Para satisfacer las necesidades del mercado de cubiertas, la empresa distribuye productos fabricados en el país así como importados, conformado un portafolio de productos modernos, versátiles y económicos para sistemas constructivos livianos. Su fabricación está de acuerdo a estándares de calidad, procesos de mejora continua y controles de la seguridad y el impacto ambiental; los materiales empleados en su fabricación obedecen a distintos procesos tecnológicos de acuerdo a su uso, entre los que se mencionan los siguientes:

•

Galvalume

•

Prepintado

Los productos comercializados son:

En la línea industrial: •

Master 1000

•

Master compuesto

•

Master curvo

•

Master deck

•

Master ondulado

•

Master pro (ssr)

•

Master wall

En la línea residencial: •

Teja Toledo

•

Teja gravillada

En la línea económica y perfiles:

3.2

•

Supertecho

•

Perfiles galvanizados

•

Correas

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA

La propuesta de Planificación Estratégica para la empresa, se visualiza en la siguiente figura:

Figura #2: Planifica nificación estratégica propuesta para la empresa Protechos

Fuente: David, Fred.. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.1 Elaborar encuesta para declaración de visión visión y misión

Es el primer paso y consiste en responder las preguntas que constan en el Cuestionario diseñado para conocer a la empresa, se muestra en el Anexo #1, para desarrollar luego, las declaraciones de misión y visión para la empresa Protechos, las que describirán parámetros estratégicos básicos y fundamentales, conformados por preguntas específicas tendientes a identificar la posición particular de la empresa respecto a sus facetas o aspectos principales; luego de que el principal de la empresa responda con veracidad y en su totalidad las preguntas, se dispondrá de información confidencial para el desarrollo eficaz de los enunciados señalados.

3.2.2 Elaborar las declaraciones de visión y misión:

Con la información recolectada en 3.2.1, se procederá a su análisis e interpretación, para luego, redactar las declaraciones de visión y misión definitivas.

Siguiendo con la metodología escogida, la declaración se obtiene luego de responder a un cuestionario previamente elaborado, así para la Visión:

VISIÓN:

Los componentes para la declaración se muestran en la siguiente figura:

Figura #3: Elementos de la declaración de la Visión ¿Cuándo? En 5 años

¿Qué? Enfocados en comercializacion de productos, siendo una proveedora de materiales para la construcción

¿Cómo? Incrementando nuestros volumenes de ventas y participación del mercado, ampliando nuestra capacidad operativa y brindando un servicio de venta, instalación y postventa eficiente y de calidad

¿Con quién? Con personal capacitado en el uso y empleo de nuestros productos.

¿Para qué ? Para liderar el mercado regional

¿Dónde? En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus zonas de influencia

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Sobre esta base se formula y define la declaración de Visión para la empresa, como sigue a continuación:

Figura #4: #4 Visión propuesta para la empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado laborado por: Jairo Pérez

Misión:

Como la declaración de la misión es a menudo la parte más visible y pública del proceso estratégico administrativo, es importante que incluya los componentes esenciales los que se muestran en el Anexo A #2.

Sobre esta base se formula y define la declaración de Misión, así:

Figura #5: #5 Misión propuesta para la empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.3 Elaborar la declaración de principios y valores:

Es el tercer paso en el proceso de formulación de la estrategia y consiste en realizar una declaración de un conjunto de principios y valores que regirá la empresa, conlleva la determinación de las principales normas éticas y de conducta que dan la característica fundamental al clima y cultura organizacional. Para esto se llevaron a cabo varias reuniones con los propietarios de la empresa para definir y seleccionar las normas que adoptarán y vigilarán la conducta de todos los integrantes de la empresa. El punto de partida son las declaraciones de Misión y Visión, en las que se encuentran contenidos los principios y valores

Principio: Es una virtud positiva y fundamental, dentro de la moral y la ética, con la que nace una persona u organización.

Valor:

Es una virtud positiva y fundamental, dentro de la moral y la ética, que la organización va conquistando, paulatinamente durante su ciclo de vida.

La técnica a aplicarse consiste en revisar que principios o virtudes dentro de la moral y la ética, se encuentran inmersos en la Visión y Misión así como los valores que se quiere desarrollar en la empresa. Se determinará su significado individual, se muestra el formato:

Tabla #1: Principios de la empresa Protechos

Fuente: Investigaci贸n personal Elaborado por: Jairo P茅rez

Tabla #2: Valores de la empresa Protechos

Fuente: Investigaci贸n personal Elaborado por: Jairo P茅rez

3.2.4 Listar los factores FODA

En este acápite se pretende detallar y listar los factores FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) más importantes y que tienen o tendrán un efecto directo en el curso de acción futuro sobre el que se desenvolverá la empresa, para lo cual su correcta identificación y evaluación, permitirá conocer la posición competitiva de la empresa dentro del entorno o sector industrial donde se desempeña, así como de las funciones organizativas internas; para que luego, con esta información, proceder a identificar los objetivos a largo plazo para la empresa Protechos y la evaluación y selección de una estrategia empresarial.

Para su realización exitosa, se realizarán dos tipos de análisis: tanto al externo como al interno de la organización; así:

3.2.4.1Evaluación externa:

En esta parte del estudio, se aplicarán las herramientas y conceptos necesarios para realizar una auditoría externa de administración estratégica (que algunas veces se llama sondeo del entorno o análisis industrial)40. Las fuerzas externas se clasifican en cinco categorías:

1. Fuerzas económicas; 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4. Fuerzas tecnológicas; y, 5. Fuerzas competitivas.

En la siguiente figura se muestra, las relaciones entre las fuerzas externas, las variables que intervienen y su efecto en la empresa; así:

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 82

Figura #6:: Relaciones de las fuerzas externas clave con la organización

Fuente: ente: David, Fred. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

A continuación se presenta los resultados obtenidos de la evaluación externa efectuada a la empresa Protechos; en la misma se ha considerado todos los aspectos relacionados con cada una de las fuerzas que intervienen y afectan actualmente y en un futuro próximo al normal desenvolvimiento desenvolvimiento de la empresa, así se concluye:

Fuerzas económicas: ómicas:

Hay que indicar, como antecedente, que la actual política monetaria adoptada en el año 2000, después de atravesar una de las peores crisis económicas de la historia de la Republica del Ecuador, derivada de una impresionante devaluación del Sucre, con tasas inflacionarias sumamente elevadas y la generalizada desconfianza en n el sistema provocó que el gobierno oficializara la dolarización en nuestro país,, el mismo que ya se encontraba en alto grado informalmente dolarizado, es decir fue por acción de la demanda de los actores económicos la que impulsó la implantación de la nueva n moneda como unidad de cuenta, medio de pago y de cambio y reserva de valor. Esto trajo mucha estabilidad y confianza a la población y a inversores tanto nacionales como extranjeros, claro está, luego de atravesar un período de transición, proceso durante durante el cual se nivelaron tasas

de interés, inflación y precios de los bienes y servicios aproximándose a los corrientes en los Estados Unidos de Norteamérica.

En la Tabla #3 se muestran algunos datos de la economía ecuatoriana, que nos permiten visualizar de manera general el estado en que se encuentra y la posición del sector de la construcción.

La economía del Ecuador, en el período analizado, ha mostrado una tendencia creciente, así el producto interno bruto refleja que existió un crecimiento del 2,04% en el año 2007 con respecto al 2006, basado fundamentalmente a un alto precio internacional del barril del petróleo que provocó excedentes sobre los ingresos presupuestados, además, las remesas enviadas por los emigrantes se constituyeron en un rubro importante de ingreso de divisas al país, y los ingresos provenientes de las exportaciones no petroleras que incentivadas por una fuerte demanda internacional incrementaron el volumen de producción en casi todos los sectores económicos del país. Durante el 2008 la situación fue más extraordinaria llegando a registrarse un crecimiento récord para la época del 7,24%, debido a que se mantuvo el precio del barril del petróleo muy alto y a mayores ingresos por exportaciones no petroleras. En el 2009, por la grave crisis económica de los Estados Unidos y que contagió al resto del planeta; fenómeno que afectó principalmente las fuertes economías de los países del primer mundo o desarrollados, presentándose aún hoy en día problemas en algunos de ellos; fue sorteada relativamente bien por parte de los países en desarrollo y especialmente por los países del Cono Suramericano, debido a políticas de diversificación en sus relaciones comerciales, es decir, la no dependencia exclusiva en ciertos países o mercados tradicionalmente demandantes, tomadas por sus respectivos gobiernos y que sumado al enfoque de dinamizar sus mercados internos; produjo por supuesto que la recesión se viera minimizada en comparación con los desarrollados; aún así la economía tuvo un incrementó marginal del 0,36%, afectada principalmente por la reducción de exportaciones petroleras así como de las remesas recibidas del exterior, sin embargo, la tendencia de crecimiento se recuperó en el 2010 cuando presentó nuevamente un incremento económico anual en el Ecuador del 3,58%.

Tabla #3: Datos relevantes de la economía eco ecuatoriana período 2007 – 2010

Fuente: Banco Central del Ecuador, Ecuador Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Elaborado por: Jairo Pérez

Según la Quinta Edición del Manual de Balanza de Pagos del FMI (1993). La definición de remesa son: “Las transferencias corrientes realizadas por los emigrantes que trabajan en otra economía de las que se les considera residentes. (Un emigrante es una persona persona que viaja a una economía y que pertenece, o se prevé que permanezca en ella, durante un año o más).

Hasta el año 1993 las remesas recibidas en el Ecuador no superaban los 500 millones de dólares, pero desde ese año se presentó un crecimiento anual importante. ortante. En 1996 se superó la barrera de los 500 millones, en 1999 se superan

los 1.000 millones”41, en el 2007 fue de 3.087,8 millones, en 2008 alcanzó los 2.821,6 millones, en 2009 descendió a 2.495,2 millones cifra que cayó aún más en el 2010 siendo 2.324 millones de dólares anuales recibidos. La explicación a este fenómeno de flujo monetario está en la migración masiva de compatriotas hacia Estados Unidos de Norteamérica y España, impulsados por la grave crisis económica política que se vivió en Ecuador entre 1996 y 2006.

“El envío según el país de procedencia en el 2006 resalta que Estados Unidos con 45,9% y España con 44,2% son los dos países predominantes, a los que se suman Italia 7,6%, Inglaterra 1%, Colombia 0,11%. Los envíos se realizan en un 44,7% a través de instituciones financieras y el 55,3% por medio de couriers.

A nivel nacional el uso de las remesas se dirige para gastos con el 63%, mientras que un 28% se destina para inversión, 7% en otros y el 2% para ahorro.

El Banco Central señala que a nivel nacional, Santo Domingo ocupa el noveno lugar en cuanto a ciudades beneficiadas, representa un 2,1% del total de remesas al país. Durante el segundo trimestre del 2008 arribaron 14,8 millones de dólares a la ciudad, lo que permite deducir que se reciben alrededor de 55 millones de dólares anuales, los que sin duda ayudan a mantener activa gran parte de la débil economía local”42

Según datos publicados por el Banco Central del Ecuador, la Inversión Extranjera Directa (IED) registró una baja de 48.6% en el 2010, al pasar de US$319 millones en el 2009 a US$164.1 millones en el 2010. En este periodo se registraron desinversiones en los sectores de transporte, almacenamiento y comunicaciones (US$-113 millones en conjunto), mientras que en los sectores de explotación de minas y en la industria manufacturera la inversión aumentó. La inversión provino especialmente de Canadá (US$22 millones), China (US$11.2 millones), Uruguay (US$ 40.6 millones) y Bahamas (US$9.7 millones)

41 42

Torres López, Víctor. Santo Domingo Cantón-Provincia. Pág. 77 Torres López, Víctor. Santo Domingo Cantón-Provincia. Pág. 78

La IED es una cuenta financiera que consta dentro de la Balanza de Pagos, pero no se la considera para el cálculo del Producto Interno Bruto PIB, debido a que esta es una cuenta financiera que ayuda a explicar el financiamiento de la producción de bienes y servicios, y por lo tanto no es un insumo que afecte a este proceso.

El sector de la construcción, pilar fundamental de la economía, ha mantenido tasas crecientes durante todo el período sujeto a análisis; esto nos indica cierto grado de independencia frente al mercado internacional, siendo más bien el mercado interno impulsado por inversores privados nacionales, extranjeros además del gobierno central y seccional, agentes dinamizadores, principalmente en construcción de viviendas, conjuntos habitacionales y obras de infraestructura como: construcción y adecuación de nuevas carreteras y existentes, puentes, hospitales, puertos, aeropuertos, construcción de inmuebles, entre otros. Todo este nivel de inversión significa un gran impulso y desarrollo al sector de la construcción en general, del cual forma parte el subsector al que pertenece la empresa.

El comportamiento del índice de precios al productor, que mide la evolución de los precios en la primera etapa de comercialización, es decir, la venta que realizan los productores hacia los mercados mayoristas, vemos que presenta una alta volatilidad en el período sujeto a análisis; esto es porque ante cualquier variación en el precio de los insumos utilizados para la producción ó importados, se trasladan hacia la cadena de comercialización, y no es asumida por los productores.

La inflación nos muestra una tendencia estable inferior al 5% en el período analizado, con excepción del año 2008, lo cual es favorable que no supere los dos dígitos; ya que con esto vemos una estabilidad en los precios de los materiales; sin embargo, existen importantes productos necesarios para el sector de la construcción

específicamente

mercado

construcción

impermeabilización de cubiertas como: acero, polímeros, aditivos, etc.; ítems importados y cuyos precios están sujetos a la oferta y demanda internacional.

El comportamiento de las tasas de interés muestran que las tasas activas bordean el 10%, en cambio, su contraparte las pasivas bordean el 5%, lo cual dejan un margen o spread de utilidad para el intermediario del 5%, esto es positivo puesto que el acceso al crédito no se encarece y se manejan niveles aceptables del costo del dinero en el tiempo, constituyéndose el crédito en un medio accesible hacia emprendimientos, siendo una política de inversionistas privados nacionales y extranjeros además del gobierno central y seccional, el facilitar estos créditos hacia emprendimientos productivos y hacia la adquisición o construcción de viviendas, como lo realiza mediante sus brazos ejecutores ejecutores como son el Banco Nacional de Fomento, Corporación Financiera Nacional, Banco Ecuatoriano de la Vivienda y el Banco del IESS.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

La situación geográfica y demográfica de la provincia es la siguiente: siguiente:

Imagen #4: 4: Mapa geopolítico de Santo Domingo de los Tsáchilas

Fuente: Gobierno Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas Elaborado por: Jairo Pérez

Santo Domingo de los Tsáchilas tiene una superficie total de 3.542 km2. Su posición geográfica está ubicada entre las coordenadas: 78˚40’ 78 a 79˚50’ de longitud oeste y 0˚40’ ˚40’ latitud norte a 1˚50’ de latitud sur. Limita al norte y al este con Pichincha, al noroeste con Esmeraldas, al oeste con Manabí, al sur con Los Ríos y al sureste con Cotopaxi. Cotopaxi. La altura promedio es de 655 m.s.n.m. La división política de la provincia, que consta de un solo cantón, siendo Santo Domingo de los Colorados su cabecera cantonal y provincial; y las parroquias rurales: Alluriquín, Luz de América, Puerto Limón, San San Jacinto del Búa, Santa María del Toachi y Valle Hermoso. Dentro de la provincia existen aproximadamente 1.162 centros poblados de baja importancia respecto a la cabecera cantonal. Su composición geológica esta dada por depósitos cenozoicos, rocas volcano volcan sedimentarias mesozoicas y rocas ígneas intrusivas; mientas que su topografía muestra que en su mayoría es plana, excepto la zona este junto a la Cordillera Occidental.

El clima predominante en la provincia es el tropical lluvioso; el verano esta caracterizado terizado por temperaturas altas, las cuales transcurren de julio a diciembre. Mientras que invierno esta caracterizado por temperaturas bajas entre los meses de enero a mayo. Su temperatura presenta variaciones moderadas a lo largo del año, siendo su media anual de 22,9˚C. ˚C. La precipitación anual en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados es de 4.257mm, con un promedio anual de lluvias de 287 días. La humedad relativa media mensual es de 90,9%

Gráfico #1: #1 Población de Santo Domingo de los Tsáchilas

Fuente: INEC Elaborado por: Jairo Pérez

Posee osee una población actual de 365.965 habitantes43, con una densidad poblacional de 94,88 hab/km2 y su tasa de crecimiento poblacional de 3,7%, la más alta del país y una de las más altas de Latinoamérica44; que sumados a una población flotante en la provincia resulta una población superior a 400.000 personas; considerando además el número de establecimientos económicos visibles en la provincia de 13.72845; son factores propicios para el desarrollo productivo de la región.

Los datos acerca del nivel de instrucción en la provincia se presentan a continuación.

Gráfico #2: 2: Porcentaje de población mayor a 5 años, según niveles de instrucción

Fuente: Censos INEC 2001 Elaborado por: Jairo Pérez

Por su composición racial, racial, la provincia se encuentra conformada en su mayoría por mestizos y blancos en un 95,85%, mientras que la población Tsáchila representa el 2,01% y la negra el 2,13%

INEC. Censo de Población y Vivienda 2010. Cimientos S.D. Cámara de la Construcción de Santo Domingo. Junio 2010. Edición 14. Pág. 8 45 INEC. Censo Nacional Económico 2010 44

A continuación se presenta la información correspondiente a las actividades productivass de la Población Económicamente Activa (PEA) a nivel de país y de la provincia:

Gráfico #3: 3: Población Económicamente Activa por rama de actividad (CIIU) a nivel nacional

Fuente: INEC. Encuesta Condiciones de Vida 2005 Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #4: 4: Población Económicamente Activa por rama de actividad (CIIU) en Santo Domingo de los Tsáchilas

Fuente: INEC. Encuesta Condiciones de Vida 2005 Elaborado por: Jairo Pérez

El factor económico principal en la provincia Tsáchila es la agricultura, ganadería, caza, pesca y silvicultura con el 27% de la Población Económicamente Activa (PEA), seguida por el comercio 21%, manufactura 8%, construcción 7% y enseñanza 3%, según podemos observar en el Gráfico #4.

El consumo de la sociedad local se encuentra influenciada por factores climáticos y por sus gustos y preferencias especialmente en estratos económicos altos, es por ello que la empresa considera estas variables para ofrecer al cliente una gama de variedades de productos a su elección; por lo tanto el nivel de ingresos es un factor determinante en la decisión de compra.

La provincia Tsáchila y sus alrededores presentan altas tasas de crecimiento demográfico convirtiéndose esto en un catalizador hacia el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios especialmente en la construcción de vivienda por parte de inversionistas nacionales y extranjeros y mediante programas sociales del gobierno central y seccional.

Los productos y servicios que ofrece la empresa se los considera como una inversión por parte del cliente en lugar de un gasto ya que forman parte del inmueble constituyéndose en un valor agregado. El nivel educativo y cultural de las personas es un factor decisivo en cuanto al tipo de producto que utilizarán para la construcción.

Un porcentaje importante de las remesas recibidas son destinadas a la adquisición o construcción de bienes inmuebles, siendo estos un potencial segmento de la población a la cual se le debería atender especialmente.

Las condiciones climatológicas y de localización geográfica contribuyen al crecimiento y expansión de nuevas tendencias en cuanto al uso, consumo y demanda de prefabricados con valor agregado en cuanto a peso, resistencia, cualidades herméticas, termoacústicas (aislantes del calor y ruidos) y de duración, usados en viviendas, industrias o fábricas, centros y locales comerciales, y demás; debido a los altísimos niveles de humedad, temperatura y pluviosidad presentados durante todo el año en esta región del país.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

El sistema imperante en nuestro país como es la democracia participativa con su estructuración determinada en la constitución, pretende crear un ambiente favorable hacia los negocios y el emprendimiento; más sin embargo encontramos algunos aspectos que inciden directamente en el trabajo y producción del sector empresarial de la construcción y sobre los cuales anotamos a continuación:

En el país y específicamente en el negocio de cubiertas prefabricadas, existe una marcada competencia imperfecta en cuanto al suministro y abastecimiento de los materiales e insumos para la fabricación e instalación de los productos; es así que son contadas empresas que importan la materia prima para producir los ítems que demanda el sector como insumos de los productos para la impermeabilización, acero para la industria metalmecánica y demás materiales esenciales para el crecimiento del sector, es decir, existe un oligopolio que domina el mercado ecuatoriano.

La legislación vigente no contempla una regulación sobre esta práctica favoreciendo a grupos económicos importantes, que mantienen cautivo el mercado ecuatoriano. De allí se deriva el establecimiento de stock de materiales e inventarios, cupos de venta a distribuidores, precios, políticas de venta y crédito, etc., que afectan directamente en la producción y dinamismo de la economía del sector de la construcción; gravando además, con aranceles, a productos importados utilizados por la industria como el policarbonato, entre otros.

La práctica de la política fiscal en Ecuador ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo, desde períodos de total falta de cultura tributaria hasta imposición de multas y sanciones penales con el fin de evitar ocultar información a la administración tributaria. Es así que la función del SRI ha pretendido incrementar el nivel de conciencia tributaria en el país. El sector de la construcción no está exento de estas acciones, motivo por el cual ha tenido que irse adaptando a estos cambios en cuestiones fiscales con todos los entes político gubernamentales existentes en el país, como gobiernos seccionales y central.

Se han dado cambios en la aplicación de las normas como por ejemplo: entes o sujetos pasivos de impuestos como el IVA, Renta, etc., además del desarrollo y modernización de nuevas formas de hacer negocios con el sector público como es el caso del Instituto Nacional de Contratación Pública - INCOP – creado por la Asamblea Constituyente a través de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública publicada en el Registro Oficial No. 395 del 4 de agosto del 2008; y tiene la importante tarea, a través del Reglamento General de dicha ley, de ser el organismo rector del Sistema Nacional de Compras Públicas, SNCP, por lo tanto es el ente responsable de las políticas, gestión y administración desconcentrada del sistema; para ello ha agilizado las relaciones entre oferentes de bienes y servicios con las entidades estatales contratantes, a través del cumplimiento de una serie de requisitos para ser considerado un proveedor del Estado o entidad gubernamental contratante. Este sistema se administra a través de un portal web cuya función es informar, registrar, notificar, convocar, recibir propuestas, exponer resultados e interrelacionar a contratantes y proveedores calificados; es decir es el filtro catalizador para la asignación de las obras estatales.

Fuerzas tecnológicas:

Desde hace mucho tiempo atrás se crearon organizaciones encargadas de desarrollar medios arquitectónicos de avanzada en el área de estructuras y cubiertas; así tenemos que en 1957 el arquitecto alemán Otto Frei funda en Berlín el Centro para el Desarrollo de Estructuras Ligeras, y paralelamente el famoso ingeniero estructural Eduardo Torroja funda en España la IASS (International Association for Shell Structures) como punto de encuentro para los profesionales interesados en desarrollo de domos y otras estructuras, que hasta entonces se realizaban mayoritariamente en concreto. Desde entonces se aprecia que el desarrollo tecnológico sobre cubiertas y estructuras soporte ha cobrado mayor importancia y notoriedad y en la actualidad se constituyen en puntos aparte en el diseño y construcción de edificaciones e inmuebles.

En los siguientes párrafos se indicará las modernas tecnologías y tendencias en cuanto al área de cubiertas se refiere.

Cubiertas ecológicas (Green roof):

Es una nueva tendencia en el diseño y construcción de cubiertas para edificaciones, teniendo una aceptación prometedora en varios países y que en el nuestro se ha iniciando su uso y difusión.

“Las cubiertas ecológicas son techos o cubiertas de edificaciones que están total o parcialmente cubiertos de vegetación y las tecnologías usadas en los mismos para mejorar el hábitat o ahorrar consumo de energía, es decir, tecnologías que cumplen una función ión ecológica” ecológica 46

“Los Techos Verdes, también conocidos como cubiertas ecológicas o Green Roof, se plantean en los países desarrollados como una alternativa a las tradicionales. En todo el mundo se están incorporando sistemas de tecnologías variadas, que permiten rmiten incorporar como sistema de cubierta, una capa de vegetación que presenta beneficios en aislamiento térmico, manejo de aguas lluvias, valor estético e integración con el entorno”.47

Imagen #5: Cubierta ajardinada

Fuente: Cámara Chilena de la Construcción Elaborado por: Jairo Pérez 46

Chova del Ecuador. Cubiertas ecológicas Corporación de Desarrollo Tecnológico. Seminario: Cubiertas vegetales para Providencia, nuevos desafíos del medio urbano. Chile. 47

En sus comienzos se puede indicar que fueron los países nórdicos quienes desde siempre han tenido cubiertas ecológicas, ya que han mantenido esta cultura durante muchos siglos. En la actualidad es Alemania el pionero en el desarrollo de esta tendencia, siendo desde los años 60 quienes se han dedicado al estudio e instalación de estas modernas estructuras, expandiéndolo al resto del planeta y hoy por hoy un 10% de sus techos son verdes.

En los últimos años ha crecido el conocimiento y utilización de estos sistemas constructivos, siendo en especial su aceptación en EEUU y Europa, donde Suiza ha desarrollado una legislación sobre cubiertas ecológicas. En Latinoamérica también ha encontrado un nicho de mercado siendo países como Brasil, México, Chile y Argentina donde han tenido mayor aceptación. En Ecuador esta tendencia esta recién iniciándose por intermedio de una importante empresa.

Son muchas las ventajas proporcionadas por las cubiertas ecológicas, estando entre las más importantes las descritas en el siguiente párrafo.

“Entre las ventajas de la vegetación asociada a la edificación urbana podemos citar las siguientes: las plantas mitigan el efecto isla de calor urbano; captan y regulan el agua de lluvia y su escorrentía evitando vertidos sobre el medio; aíslan térmicamente aumentando la eficiencia energética del edificio, ahorran energía en calefacción y refrigeración; aíslan acústicamente; protegen la estructura del edificio; aumentan la superficie útil ajardinada; sirven como herramientas para secuestrar carbono y fijar gases contaminantes, mejorando la calidad del aire; aumentan la biodiversidad en las ciudades, estableciendo hábitats para la fauna; mejoran la sensibilidad ambiental de la población y se adaptan a la filosofía de crecimiento sostenible.”48

Además de las anteriores estos sistemas de cubiertas brindan importantes ventajas económicas, así:

BURESINNOVA S.A. Dra. Silvia Burés. Desarrollos tecnológicos en cubiertas vegetales para una edificación sostenible.

•

“Mayor vida útil de la impermeabilización. Protegen el sistema de impermeabilización de edificaciones, contra la radiación ultravioleta, el calor y el frío. Los cambios térmicos que hacen que las edificaciones se contraigan o se expandan se reducen prolongando así la vida útil de las láminas impermeabilizantes del mismo sistema.

•

Mayor ahorro de energía. Reducen la concentración del calor dentro de las edificaciones volviendo más frescos los ambientes internos. Esto contribuye a que no se tenga que utilizar sistemas de aire acondicionado de una manera prolongada o intensa, reduciendo los costos de facturación por consumo de energía eléctrica.

•

Mayor superficie libre utilizable. Con estos sistemas la creatividad no tiene límites: jardineras, zonas de descanso y ocio, BBQ, áreas deportivas, zonas de juegos infantiles y lo que se pueda imaginar es posible sin necesidad de adquirir espacios de terrenos adicionales.”49

Fuerzas competitivas

La empresa se encuentra calificada como proveedor del Estado mediante el portal de compras públicas del Instituto Nacional de Contratación Pública (INCOP) y sus productos y servicios se encuentran registrados en el Clasificador Central de Productos bajo el Código 54530: Servicios de techado e impermeabilización de techos.

El Registro Único de Proveedores RUP, como un sistema público de información y habilitación de las personas naturales y jurídicas, nacionales y extranjeras, con capacidad para contratar según la Ley Orgánica de Contratación Pública LOSNCP, cuya administración corresponde al INCOP. Es el único documento que le permitirá contratar con el Estado, sin tener que registrarse ni entregar los mismos documentos en las Entidades Contratantes. Tiene vigencia de un año a partir de la fecha de emisión.

Chova del Ecuador. Cubiertas ecológicas

Se identificó como el universo de proveedores de bienes y servicios registrados en la provincia y calificados bajo el código 54530, obteniéndose los siguientes resultados:

Personas Jurídicas: 38 (ver anexo 3) Personas Naturales: 108 (ver anexo 4)

Por tanto, existen en la provincia un total de 146 proveedores del Estado, considerándose el universo de competidores en este subsector de la industria de la construcción.

Por las tasas de crecimiento constantes de la industria de la construcción y que afectan la rivalidad entre competidores, el comportamiento mostrado por estos ha sido el intentar crecer conforme el índice de crecimiento de la industria o arrebatar participación a los competidores directos.

En el mercado local el nivel de competitividad es intensa y la empresa compite con sus líneas de productos y servicios; siendo sus competidores variados y diversos: empresas comercializadoras de productos para la impermeabilización como Pinturas Don Luis, Pinturas El León, Comercial ABC, Pintulac y Ferrisariato, mientras que en la línea de cubiertas metálicas y productos de acero se compite con Dipac, Kubiec, Arwalic, Incavit, Aceroscenter; como los más representativos de la provincia Tsáchila; de acuerdo a ello el factor diferenciador más importante con que cuenta la empresa Protechos para lograr consolidar una ventaja competitiva en la industria de la construcción, siendo su característica más distintiva su enfoque en determinado sector de la construcción, como lo es: la comercialización

instalación

cubiertas

prefabricadas

productos

impermeabilizantes para cubiertas.

El análisis competitivo que se muestra a continuación refleja las posiciones de las empresas competidoras por línea de productos y servicios, así tenemos las siguientes matrices:

Cuadro #1: Matriz de Perfil Competitivo para la línea de productos asfálticos para la impermeabilización

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Los factores críticos de éxito más importantes son la calidad del producto (0,15), competitividad de precios (0,12), servicio al cliente (0,10) y conocimiento y experiencia (0,10).

La empresa Protechos obtiene la máxima calificación en cuanto a calidad del producto con 4. Pintulac se ha clasificado con una mayor puntuación para competitividad de precios con 4. En servicio al cliente clasifican con 3, Pinturas Don Luis, Pinturas El León, Pintulac, Ferrisariato Ferrisariato y Protechos. En cuanto a conocimiento y experiencia se destacan Pinturas El León y Protechos con una clasificación de 3. La empresa más fuerte competitivamente hablando es Ferrisariato con una puntuación de 3,17. 3, Protechos hos logra una puntuación de 3,05, 3,0 ubicándose en una posición competitiva media superior. Sin embargo hay que indicar que Ferrisariato es un segmento de negocios de la compañía Corporación El Rosado, la misma que por su tamaño, cobertura, y volúmenes de ingresos; ing no se considera como empresa rival directa de la empresa Protechos.

Cuadro #2: Matriz de Perfil Competitivo para la línea de cubiertas metálicas y productos de acero

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Los factores críticos de éxito más importantes son la calidad del producto (0,15), capacidad y eficiencia de planta (0,13) y servicio al cliente (0,11).

La empresa Protechos obtiene la máxima calificación en calidad del producto pr con 4. Kubiec se ha clasificado clasifica en su capacidad y eficiencia de planta con 3. En servicio al cliente se destacan Dipac, Kubiec e Incavit con una clasificación de 3. Es necesario aclarar que las empresas Dipac, Kubiec y Aceroscenter no se consideran empresas rivales de Protechos debido a sus tamaños, tamaños, cobertura y volumen de ingresos; las cuales se encuentran registradas entre las mayores empresas del país de acuerdo al informe presentado por la Superintendencia de Compañías.

En las matrices de perfil competitivo tanto para la línea de productos producto asfalticos para la impermeabilización cuanto para la línea de cubiertas metálicas y productos de acero la empresa Protechos se encuentra en una posición competitiva intermedia lo que permite concluir que no es el competidor más fuerte o débil de la industria, constituyéndose en una oportunidad para la empresa que le permitirá mediante una buena administración escalar posiciones en el mercado.

En el Anexo #5 se presenta un cuestionario para el análisis de los competidores en la industria de la construcción; el que permite analizar en forma específica sus atributos y deficiencias. A continuación se detallan las oportunidades y amenazas ame encontradas luego del estudio de los factores externos que afectan directamente el entorno de la industria de la construcción e impermeabilización de cubiertas en Santo Domingo de los Tsáchilas.

Cuadro #3:: Listado factores externos (oportunidades y amenazas)

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Con las oportunidades y amenazas listadas se elabora la matriz de evaluación de factores externos (EFE), que es una herramienta que permite resumir y evaluar

información

económica,

social, social,

cultural,

demográfica,

ambiental,

política,

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, y se presenta a continuación:

Cuadro #4:: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Fuente: Investigación personal Elaborado: por Jairo Pérez

El análisis arroja una puntuación de 2,70 para la empresa, lo que significa un resultado por arriba del promedio, es decir, la empresa responde con cierto grado de éxito a la influencia que ejercen los factores externos seleccionados o las

estrategias de la empresa están aprovechando las oportunidades presentadas en el entorno y minimizando los efectos adversos de las amenazas externas. A pesar de esto las oportunidades representan el 67,78% de la puntuación obtenida por lo que la estrategia que se plantee puede acrecentar este diagnóstico preliminar.

3.2.4.2 Evaluación interna:

Se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.50

Se realizó la evaluación interna a la empresa, a fin de conocer e identificar los factores o funciones principales que le han permitido surgir y desarrollarse en el subsector, los cuales luego del estudio se establecerá si se mantienen como competencias distintivas o se buscarán otros a fin de desarrollarlos y convertirlos en ellas.

A fin de aclarar en detalle los aspectos más relevantes y significativos del negocio de cubiertas prefabricadas se realizaron entrevistas y diálogos con el principal de la empresa, con quien se discutió las metodologías y sistemas de trabajo que se aplican en la empresa; se analizó su desempeño en las áreas de: administración, marketing, finanzas y contabilidad; y, producción y operaciones; se elaboró un listado de los aspectos o factores clave que influyen en tal desempeño y se clasificó según su nivel de importancia dentro de los grupos de fortalezas o debilidades, ya que como cita David: La eficacia de las actividades de formulación, implementación y evaluación de las estrategias dependen del buen entendimiento sobre cómo se afectan entre sí las funciones del negocio. Para que las estrategias tengan éxito, se requiere un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales del negocio.

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 122

A continuación se presenta los resultados obtenidos de la evaluación interna:

Administración:

Protechos es el nombre comercial del negocio emprendido por su propietario el cual se encuentra formalizado como persona natural, la administración se caracteriza por ser de tipo familiar. Carece de un organigrama puesto que es, en palabras de su propietario, “una organización plana” sin distinción de puestos ni funciones de trabajo. El negocio es dirigido por su propietario, quien se encarga de todas las decisiones; sus funciones tienen que ver con el diseño, planificación, ejecución, control y entrega de las obras, consecución de contratos, servicio técnico, administración y control de los recursos financieros y económicos, entre las más importantes. Cuenta con el apoyo de su esposa quien también trabaja en la empresa y es la encargada de la atención a los clientes, comunicaciones con grupos de interés, ventas, control de activos líquidos e inventarios, facturación y registro de proveedores y clientes; el cargo que desempeña es de administradora. Además mantienen un empleado en relación de dependencia quien se encarga básicamente de la custodia de los inventarios, equipos y herramientas de la empresa, despacho de productos y las demás funciones que se le asignen.

La contabilidad la realiza una profesional independiente y el procesamiento de documentos para la declaración de impuestos y estados de situación son realizados por la administradora.

Con el fin de analizar detenidamente esta área funcional se describen y analizan por separado las siguientes actividades:

Planeación: Al momento la empresa no dispone de ningún instrumento de planeación, por lo que es necesario establecer un sendero, ruta o camino eficaz que sea elaborado y conocido por todos los miembros de la empresa y grupos de interés. Se propone la adopción y seguimiento de los enunciados formulados como visión y misión en 3.2.2; y los principios y valores enunciados en 3.2.3; que

serán la referencia obligada para la toma de decisiones y desempeño de las actividades.. En el proceso de planeación propuesto se establecen a través del FODA los objetivos estratégicos (Ver 3.2.8) que con su ejecución harán efectiva la estrategia seleccionada para la empresa.

Organización: La empresa no dispone de un organigrama estructural formal, esto se justifica por la estructura familiar que se mantiene al interno; a pesar del tamaño del negocio y tomando en cuenta las oportunidades que se tienen, la empresa debe contar con un organigrama adecuado adecuado a su tamaño, el mismo que se propone.

Figura #8:: Organigrama estructural propuesto para la empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Las descripciones de cada uno de los puestos se muestran en los Anexos 10, 11, 12 y 13.

Dirección: En palabras de David, “la dirección se define como el proceso de influir en la gente para que cumpla determinados objetivos”. En la empresa esta actividad la lidera su propietario, quien es la persona que mantiene la tutela de las relaciones con los grupos de interés y se encarga encarga de la toma de decisiones. El liderazgo es autocrático, es decir esta centralizado en el propietario, y se cumple a

cabalidad. Los grupos informales existentes conformados por los contratistas (personal de instalación), son guiados y orientados en base al conocimiento y experiencia del propietario, quien exige de ellos competencia y trabajo de calidad a cambio de una retribución por obra cierta por encima del promedio de la industria de la construcción, lo que les permite trabajar con confianza y motivación. La comunicación es directa y oportuna sin intermediarios, existiendo normas de disciplina internas como: amonestación verbal, escrita, multas y sanciones, hasta la cancelación de la relación contractual.

Control: Se pretende establecer el tipo de controles que utilizará la empresa Protechos para un correcto control al interno de la organización; de acuerdo a David los controles básicos son:

•

Establecer normas de desempeño.

•

Medir el rendimiento individual y de la organización.

•

Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas.

•

Emprender acciones correctivas.

Para ello, se ha procedido identificar las funciones o áreas sobre las que se implantará el control y se han determinado las siguientes:

Producción y operaciones.- Esta labor las realizan los contratistas instaladores de la empresa quienes tienen varios años de experiencia en esta actividad; sin embargo, actualmente las obras se realizan por pedido del propietario de la empresa, el cual establece el material a utilizarse, la cantidad y el tiempo que demandará la producción. El propietario continuamente monitorea, ordena y dirige el avance de la obra. Al finalizar el trabajo se realiza una inspección visual con el cliente para que éste de su conformidad y satisfacción en la entrega de la obra.

Normas de desempeño: La orden de trabajo se emite en forma verbal, no existe un documento en el cual se identifique la obra a realizar, cliente, lugar, dirección, descripción y cantidades de los materiales a utilizar, herramientas, equipos,

tiempo o plazo de ejecución y responsables de la ejecución de la obra; esto da lugar a excesivo trabajo administrativo posterior para determinación de costos y rentabilidad de la obra. Se propone establecer una política interna consistente en la emisión de una orden de trabajo para cada obra a realizar; en la cual se detallará lo requisitos antes descritos

Medir el desempeño: No se realiza medición de desempeño. Se propone que al finalizar la obra y luego de la entrega, se determine el nivel de utilización de los materiales (faltantes o sobrantes).

Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas: No se realiza esta comparación. Se propone determinar si el material que se planificó utilizarse en la orden de trabajo fue suficiente, o si se necesito material adicional, o si sobró material.

Emprender acciones correctivas: Las acciones correctivas que se aplica en la empresa se realizan de manera informal; de acuerdo a la experiencia del propietario, sugiere correcciones en cuanto a calidad, cantidad y tiempo en la ejecución de la obra, lo que se puede evidenciar a través de multas y sanciones para el contratista. En caso de faltantes o sobrantes de material se propone hacer un estudio de las desviaciones con respecto a la planificación inicial y realizar las correcciones necesarias para futuras obras.

En el Anexo #6 se responde una serie de preguntas de auditoría para la función administrativa, de acuerdo al modelo planteado por Fred David.

A continuación se describen las funciones básicas de la Administración así como las propuestas para su ejecución:

Tabla #4: Las funciones básicas y propuestas para evaluar a Administración FUNCIÓN

CARACTERÍSTICAS

PROPUESTA EN ACCIÓN

Planeación

Consiste

todas

administrativas

aquellas

actividades

relacionadas

preparación

para

específicas

incluyen

con

futuro. los

Las

la tareas

pronósticos,

Establecer Misión,

la Visión,

Principios,

Valores,

establecimiento de objetivos, la creación de

Objetivos

estrategias, el desarrollo de políticas y el

Estrategias

establecimiento de metas. En la empresa Protechos no se ha desarrollado planificación alguna ni se ha previsto y establecido una dirección que guie las acciones a tomar. Organización

Incluye todas las actividades administrativas

Proponer una es_

que desembocan en una estructura de tareas

tructura jerárquica

y relaciones de autoridad; la empresa es

definida con dise_

administrada por su propietario, no hay niveles

ño, análisis, es_

jerárquicos

pecificación

descripción

establecidos

que

una

organización horizontal.

puestos. Dirección

Incluye

los

esfuerzos

encauzados

Proponer un mo_

conformación del comportamiento humano. La

delo de conduc_

cultura organizacional presente en la empresa

ha sido fruto del trabajo y experiencia

miento mediante

adquirida en los años de existencia.

la práctica de los

y comporta_

principios y valo_ res propuestos Control

actividades

Proponer puntos

administrativas centradas en asegurar que los

de control en las

resultados obtenidos sean congruentes con

áreas de trabajo

los proyectados. La empresa lleva a cabo un

mediante

registro de las transacciones de compras y

indicadores

ventas, administración y control de inventarios

gestión.

refiere

todas

conciliaciones

aquellas

bancarias,

registro

proveedores y clientes. Fuente: David, Fred. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

Marketing:

La metodología de David indica que existen siete funciones básicas del marketing; para el presente caso de estudio se procede a analizar cada una de ellas con el fin de determinar la situación actual de la empresa; así se tienen las siguientes funciones:

Análisis de clientes.- La empresa no realiza ni contrata estudios relacionados para identificar necesidades, deseos o patrones de consumo de los clientes, tampoco ha desarrollado una base de datos que permita conocer en detalle cada una de las características de los compradores. Al interno de la empresa se distingue tres tipos de clientes: a) consumidor final, b) distribuidores, y c) instituciones, empresas y constructores, con quienes tienen distintas condiciones de negociación. En estas condiciones se propone el desarrollo y aplicación de un programa informático desarrollado particularmente para la empresa, el cual permita ingresar información de los clientes; para ello se deberá hacer un estudio sobre el tipo de información a ingresar así como de informes o resultados deseados para esta información. Esta medida nos proveerá estadísticas confiables en cuanto a uso y consumo de los productos y el poder diseñar, ejecutar y evaluar estrategias para el logro de los objetivos propuestos. Fruto de la experiencia alcanzada en el negocio, se puede afirmar que el perfil tipo del cliente de la empresa pertenece a la clase media o alta, con educación secundaria o superior, mayor de edad y con una cultura hacia la priorización de sus gastos en bienes y servicios de calidad, con una estabilidad económica al ser propietario de una empresa o negocio o empleado de alguna institución u organización, que dispone de ingresos suficientes para invertir en el inmueble o también recibe remesas enviadas por migrantes y reside en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas o en el área de influencia.

Venta de productos y servicios.- Las ventas se efectivizan por la visita de los clientes a las instalaciones de la empresa, mediante llamadas telefónicas para el despacho de productos o ejecución de obras, además el propietario da seguimiento al mercado mediante: prensa, radio, televisión, internet, o visitas a construcciones dentro o fuera de la ciudad.

Planeación de productos y servicios.- La empresa tiene como política representar a empresas e industrias reconocidas en el mercado nacional e internacional; distribuye productos para impermeabilización de la empresa Chova del Ecuador y en lo que corresponde a cubiertas prefabricadas con la empresa Rooftec principalmente; como ya se explicó la instalación técnica y ejecución de obras es realizada directamente por la empresa Protechos. Los estudios de planeación de productos y servicios son realizados o contratados por los fabricantes y utilizan los resultados para perfeccionarlos, cumpliendo con las especificaciones y requerimientos de los distribuidores como la empresa Protechos a quienes les transmiten sus noticias y promociones utilizando herramientas de marketing como publicidad en medios de comunicación (impresos y audiovisuales), internet, etc. reforzados a través del asesoramiento y capacitación directa a los distribuidores autorizados.

Fijación de precios.- Desde sus inicios la política de precios de los productos y servicios de la empresa consiste en el seguimiento que el propietario da al listado referencial de precios emitido por los fabricantes y los precios establecidos en el mercado por la competencia tanto de la línea de productos impermeabilizantes cuanto en la línea de cubiertas prefabricadas y productos de acero. El precio se factura de acuerdo al tipo de cliente sean estos: a) consumidores finales, b) distribuidores, o, c) instituciones, empresas o constructores. La venta puede ser al contado o crédito.

Distribución.- La empresa almacena en su local una cantidad suficiente de productos para la impermeabilización y cubiertas prefabricadas y artículos de acero, para cubrir la demanda del consumidor final o para ejecución de obras, la misma que se reabastece cuando los niveles de inventarios lleguen a cantidades mínimas; efectivizándose mediante un pedido al fabricante con un despacho no mayor a 8 días. Cuenta con una red de distribuidores consistente en un conjunto de ferreterías, locales de venta de pinturas y productos para la construcción ubicados al interior de la provincia a quienes se les atiende con productos para la impermeabilización. Se recibe el pedido vía telefónica y se despacha en la dirección del cliente, quien puede cancelar al contado o con crédito no mayor a 30 días. La entrega del producto se realiza en un camión propiedad de la empresa.

Investigación de mercados.- La empresa carece de esta actividad del marketing puesto que no se ha desarrollado hacia un nivel superior tanto en volumen de ventas, participación del mercado o grado de recursos económicos y financieros para considerar la posibilidad de emplear un sistema o proceso destinado a recopilar información y análisis de las actividades de comercialización de los productos y servicios.

Análisis de oportunidades.- En la actualidad en la empresa no se efectúa ningún análisis de oportunidades relacionadas con algún área del negocio.

En el Anexo #7 se responde una serie de preguntas de auditoría para la función de marketing: A continuación se describen las funciones principales del Marketing así como las propuestas para su ejecución:

Tabla #5: Las funciones básicas y propuesta para evaluar Marketing

FUNCION

CARACTERÍSTICAS

PROPUESTA EN ACCIÓN

Análisis

clientes

Es el examen y evaluación de las necesidades

Segmentar

y deseos de los clientes mediante diversos

mercado

métodos. En la empresa Protechos existe una clasificación general de los clientes como es: 1. Minoristas o al detal, 2. Distribuidores o agentes

vendedores,

Instituciones,

empresas y constructores. Venta

Vender comprende muchas actividades de

Proponer estrategias

productos y

marketing, como publicidad, promoción de

tendientes

servicios

ventas, difusión de información favorable,

incrementar

venta personal, administración de la fuerza de

participación de los

ventas

productos

relaciones

con

los

clientes

distribuidores. En la empresa las ventas se

empresa Protechos

concretan con

visitas

de los

clientes

los

mediante llamadas telefónicas que indican la

segmentos

ejecución de obras o despacho de productos.

mercado

diferentes del que

También se hace seguimiento al mercado vía

atiende.

medios de comunicación, internet o a través de visitas a los sitios donde se ejecuta la obra. Planeación

Es importante cuando una compañía está

Proponer estrategias

buscando el desarrollo de productos o su

tendientes

productos y

diversificación;

posicionar

servicios

marketing a prueba, posicionamiento de marca

empresa así como

y producto, planeación de garantías, empaque,

sus

definición

servicios

incluye

las

actividades

opciones

del producto,

a a

productos

características, estilo y calidad del producto, eliminación de productos anticuados y servicio al cliente. La empresa distribuye productos establecidos en el mercado ecuatoriano de empresas reconocidas durante mucho tiempo en el mercado nacional e internacional. Fijación

precios

Cinco grupos de interés afectan las decisiones

Elegir y recomendar

sobre fijación de precios en un negocio:

la metodología más

consumidores,

conveniente

gobierno,

proveedores,

distribuidores y competidores. La lista de

cuanto a la fijación

precios de los productos que se distribuyen

de precios de los

son establecidos por su propietario quien se

productos

sustenta en listados referenciales de empresas

establecimiento

fabricantes y en un seguimiento a los precios

tasas para el cobro

de sus competidores. En las obras con

de contratos

y de

contrato la utilidad se incluye en el precio de los materiales proformados. Distribución

Es importante cuando una compañía está

Proponer estrategias

luchando

tendientes

por

desarrollar

mercado

implementando una estrategia de integración

incrementar la red

directa.

incluye

de distribución, así

almacenamiento, canales y cobertura, puntos

como brindar mayor

de venta al menudeo, zonificación de ventas,

soporte y asistencia.

niveles

distribución

ubicación

inventarios,

transportistas, mayoristas y minoristas. En la empresa existe un canal de distribución mediante una red de ferreterías minoristas a quienes se les despacha y entrega en su local de expendio. Investigació

Es la recopilación, registro y el análisis

Utilizar

mercados

sistemático de datos concernientes a los

información

problemas

disponible al interno

relacionados

con

comercialización de bienes y servicios. La

empresa dispone de información básica de los

proponer estrategias

clientes

efectivas tendientes

que

adquieren

los

productos

servicios.

externo

incrementar

participación

para

la del

mercado Análisis

Implica la evaluación de los costos, beneficios

Proponer estrategias

oportunidad

y riesgos asociados con las decisiones de

para

marketing. Se requiere realizar un análisis

proceso

costo-beneficios, así: 1. Calcular los costos

sistematizado

totales asociados con una decisión, 2. Estimar

todos los beneficios de la decisión, y 3.

decisiones.

definir

toma

para de

Comparar el total de los costos con el total de los beneficios. La empresa carece de este análisis. Fuente: David, Fred. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

Finanzas y contabilidad: A menudo se considera a la posición financiera y económica como la principal variable o medida a tomar en cuenta para calificar una empresa o negocio, y la verdad es que esta situación no dista mucho de la verdad, ya que a la par de las funciones consideradas en la evaluación interna empresarial, la financiera representa y genera una importante atención por parte de los grupos interesados en el negocio. Para determinar tal posición competitiva es necesario la aplicación de parámetros de evaluación generalmente llamados indicadores financieros los que se calculan a partir de la declaración de ingresos y egresos, además del balance general de una compañía. Calcular los indicadores financieros es como tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo. Comparar los indicadores en el transcurso del tiempo y con el promedio de la industria genera datos estadísticos importantes que servirán para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades. El análisis de tendencias es una técnica útil que incorpora los factores de tiempo y el promedio de la industria de los indicadores financieros, según David. Estos se clasifican en varios campos

de análisis, y se listan los que serán utilizados para el análisis de los estados de situación financiera de

Cuadro #5: Indicadores financieros para la empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Para facilitar el análisis se muestra en los siguientes gráficos la tendencia presentada por los indicadores financieros en el período 2010.

Gráfico áfico #5: 5: Tendencia de los indicadores de liquidez 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50

Razón circulante

2,00

Prueba ácida

1,50 1,00 0,50 0,00 2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

La empresa presenta grandes variaciones en cuanto al indicador de liquidez, que mide la capacidad que tiene para cubrir cubrir sus deudas en el corto plazo; siendo lo ideal mantener un nivel homogéneo para sus activos corrientes y pasivos corrientes, es decir, sostener una razón tendiente a 1. A partir del año 2008 se presenta un crecimiento desmedido de sus activos corrientes corrientes versus la contraparte de pasivos corrientes, por lo que se puede decir que existe un exceso en recursos líquidos, para lo que se debe tomar medidas de reasignación de recursos para utilizarlos eficientemente.

Gráfico áfico #6: Tendencia de los indicadores de endeudamiento

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Existen grandes variaciones en los resultados presentados para cada año, especialmente la relación de pasivos para patrimonio, siendo la tendencia a partir del 2008 de reducir los niveles de endeudamiento de la empresa. El grado de apalancamiento dependerá de la capacidad que tenga la empresa para autoabastecerse o generar su propios recursos y reinvertirlos en el negocio sin la necesidad de tener que acudir a acreedores que le financien financien su operatividad, considerando que si recurre a la primera alternativa tendrá que pagar un costo de oportunidad mientras que si opta por la segunda su costo esta dado por el interés que exige el acreedor.

Gráfico #7: #7 Tendencia de los indicadores de actividad

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Al ser una empresa que trabaja bajo pedido los niveles de existencias en la empresa son mínimos, lo que se refleja en los resultados de los indicadores tanto de rotación de inventarios como de activos, que en los primeros años del estudio son elevados. A partir del año 2008 presenta una tendencia decreciente en los niveles de rotación, esto se debe fundamentalmente al decrecimiento presentado en las ventas.

Gráfico #8: #8 Tendencia de los indicadores de rentabilidad

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

No existe una tendencia marcada en el período de estudio tanto para el margen bruto como para el margen neto. Lo rescatable del negocio es que siempre ha reportado utilidades las mismas que rondan entre el 11% y 25% para el margen bruto y el 4% y 18% para el margen neto.

Gráfico #9:: Tendencia Tendencia de los indicadores de rendimiento sobre activos y patrimonio

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

El rendimiento sobre activos presenta una tendencia estable en los tres primeros años mientras as que a partir el tercer año se produce un declive en el indicador debido al incremento en el total de los activos para el año 2009 y el excesivo

decrecimiento de la utilidad neta del período del año 2010. En cuanto al rendimiento sobre el patrimonio se presenta presenta un crecimiento extraordinario en el año 2007 debido al crecimiento en la utilidad neta y una disminución del patrimonio para ese año. En el año 2008 se mantiene el rendimiento del 2007, mientras que existe un decrecimiento notable en el rendimiento para el año 2009 debido fundamentalmente al extraordinario incremento en el patrimonio durante el año 2009. En el año 2010 el indicador cae aún más hasta llegar al 16% de rendimiento debido a la drástica disminución de la utilidad neta para ese período.

Gráfico #10: #10 Tendencia a de los indicadores de crecimiento

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Durante el período de análisis las ventas en los tres primeros años presentan una tendencia variable de crecimiento con respecto al período anterior, pero durante el periodo correspondiente a los años 2009 y 2010 se reportó un decrecimiento sostenido del 27% con respecto al anterior. La utilidad o ingreso neto de la empresa presenta una tendencia variable pero creciente en los cuatro primeros p años de análisis, sin embargo el período 2010 presentó un decrecimiento del 84% con respecto al anterior, debido a la disminución de las ventas y el incremento de los gastos de personal.

A continuación se presenta los indicadores financieros obtenidos del análisis realizado a los estados financieros consolidados de la industria de la construcción en la provincia

Santo Domingo de los Tsáchilas, desde 2006 hasta 2009,

información obtenida de la Superintendencia de Compañías:

Cuadro #6: Indicadores Indicadores financieros del Sector de la Construcción para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Fuente: Superintendencia de Compañías del Ecuador Elaborado por: Jairo Pérez

De acuerdo a estos datos, se puede concluir lo siguiente: siguiente

1. El nivel de apalancamiento apalancamiento financiero presenta una tendencia variable año tras año, que ronda entre el 0,31 y 0,75. Esto nos indica que no existe un patrón para la conformación de la estructura financiera de la empresa, en forma constante.

2. A excepción del 2006, en los últimos últimos años la participación del pasivo dentro de la estructura financiera de la empresa ha sobrepasado la del patrimonio. Esto nos indica que el negocio de la construcción en la provincia Tsáchila se encuentra financiado en su mayor parte con deuda. 3. En el período analizado, los activos rotan más de una vez al año, excepto en el 2008, que muestra un bajo nivel de actividad económica. Esto se debería a los efectos de la crisis y recesión financiera mundial que tuvo su efecto directo en el sector de la construcción. constru

4. El rendimiento sobre activos presenta una tendencia estable entre el 5% y 6% en los primeros 3 años, sin embargo el último año muestra una explosión creciente hasta el 20%. 5. El rendimiento sobre patrimonio presenta una tendencia entre el 9% y 18% en los primeros 3 años, sin embargo el último año se dispara hacia un rendimiento del 60%.

A continuación se presenta los indicadores financieros obtenidos del análisis realizado a los estados financieros de empresas del sector de la construcción en la provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, en el período 2007-2009:

Cuadro #7: Indicadores financieros de varias empresas del sector de la construcción en Santo Domingo de los Tsáchilas

SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR Liquidez Ap. Financiero Rotación de Ventas Margen Bruto Rent. Op. Patrimonio Liquidez Ap. Financiero Rotación de Ventas Margen Bruto Rent. Op. Patrimonio Ver pie de pagina 51

2007

2008 2009 DIPAC 1,76 1,61 1,50 1,38 0,78 1,68 3,24 2,35 2,59 22,24% 35,26% 26,91% 46,58% 131,76% 47,60% ARWALIC 1,05 1,20 0,98 0,77 0,28 0,50 5,70 5,52 4,71 7,83% 5,35% 5,74% 91,65% 74,67% 61,25%

2007

2008 2009 ACEROSCENTER 1,23 1,52 1,86 0,15 0,33 0,51 5,04 6,66 7,98 11,33% 14,30% 11,59% 45,32% 88,65% 58,68% INCAVIT 0,94 1,00 1,12 0,77 0,43 0,42 3,63 2,77 1,95 13,72% 10,66% 12,40% 74,76% 55,97% 15,62%

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Para el caso de la empresa Dipac, se observa que presenta datos superiores a la unidad, por lo que se

deduce que se trata de una relación entre deuda total para patrimonio.

Con estos datos atos se procede a analizar la tendencia de cada tipo de indicador para la empresa Protechos y sus competidores, con la aclaración de que por su tamaño y estructuras no se consideran competidores directos de la empresa; pero si es posible realizar la comparación a nivel de indicadores; así:

Liquidez:

Gráfico #11: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Protechos

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez P

Gráfico #12: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Dipac

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez P

Gráfico #13: 13: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Aceroscenter

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #14: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Arwalic

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #15: Tendencia del indicador de liquidez de la empresa Incavit

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Conforme la tendencia presentada por los indicadores de liquidez para el período 2007-2009 2009 en las cinco empresas, se puede indicar que la empresa Protechos presenta una tendencia positiva o creciente reflejada en la evolución de su índice de liquidez; Dipacc por el contrario muestra una tendencia negativa o decreciente lo que indica la reducción en su capacidad de solventar sus gastos a corto plazo; Aceroscenter presenta una tendencia creciente es decir su capacidad de afrontar sus obligaciones a corto plazo es consistente; Arwalic por su parte muestra una tendencia ligeramente decreciente lo que significa que su capacidad de solventar obligaciones de corto plazo se ha reducido en el período analizado; y por último, Incavit muestra una tendencia positiva que se traduce en un mayor poder de solventar sus deudas de corto plazo.

Gráfico #16: Comparativo del indicador de liquidez para el período 2007-2009 2007

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez P

Conclusión del análisis del indicador de liquidez:

•

Para el año 2007, la mayor liquidez (1,76) la presenta la empresa Dipac; seguido por Protechos (1,26); muy de cerca se encuentra Aceroscenter (1,23); en cuarto lugar esta Arwalic (1,05) y por último, Incavit (0,94).

•

En el año 2008, continua en primer lugar la empresa Dipac (1,61), seguido muy de cerca por Aceroscenter (1,52); el tercer lugar lo ocupa Arwalic

(1,20), en cuarto lugar se encuentra Incavit (1,00) y en último lugar esta Protechos (0,90). Esto se explica porque porque en este período se disminuyó el saldo de la cuenta Bancos en más de USD $5.800,00 mientras que se incrementó el valor de Proveedores en mas de USD $10.000,00 •

Para el año 2009, la empresa Protechos ocupa el primer lugar (2,37), seguido por Aceroscenter Aceroscenter (1,86), en tercer lugar se encuentra Dipac (1,50), seguido por Incavit (1,12), y por último se encuentra Arwalic (0,98). Los resultados reflejan el incremento del saldo de la cuenta Bancos en más de USD $55.000,00; mientras se reducen las obligaciones con c los proveedores en más de USD $13.800,00

Apalancamiento financiero:

Gráfico #17: Tendencia del apalancamiento financiero de la empresa Protechos

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #18: Tendencia del apalancamiento apalancamiento financiero de la empresa Aceroscenter

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #19: Tendencia del apalancamiento financiero de la empresa Arwalic

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #20: Tendencia del apalancamiento financiero de la empresa Incavit

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Las tendencias mostradas para las empresas en consideración, indican lo siguiente: la empresa Protechos presenta presenta una tendencia decreciente, es decir, cada

vez depende menos de terceros o acreedores para financiar sus

actividades; Aceroscenter presenta una tendencia creciente, lo que indica que cada vez utiliza fondos de terceros para financiar sus actividades; Arwalic muestra una tendencia negativa, esto quiere decir que sus operaciones las financia cada vez más con recursos propios; y por último Incavit muestra una tendencia decreciente en la utilización de fondos ajenos para financiar sus operaciones

Gráfico #21: Comparativo del apalancamiento financiero para el período 2007-2009 2007

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez P

Conclusión del análisis del indicador de apalancamiento financiero:

•

Para el año 2007, tanto la empresa Arwalic como Incavit presentan un índice de apalancamiento financiero superior al resto de empresas (0,77); seguido de Protechos (0,69) y por último se encuentra Aceroscenter (0,15).

•

En el año o 2008 se encuentra en primer lugar la empresa Protechos (0,70); seguido de Incavit (0,43), luego viene Aceroscenter (0,33) y por último Arwalic (0,28). Vemos que repunta Protechos al primer lugar con respecto al 2007 debido a que mantiene su índice de apalancamiento; es decir, la composición

de deuda con respecto al total de activos es la misma; mientras que el resto de empresas disminuyó esta fórmula. •

En el año o 2009, la empresa Aceroscenter presenta una composición superior

de pasivos con respecto a activos por sobre el resto de empresas (0,51), seguido muy de cerca por Arwalic Arwalic (0,50), en tercer puesto se encuentra Incavit (0,42), mientras que Protechos se ubica en último lugar (0,39), debido a que los activos corrientes se incrementaron en más de USD $59.000,00; mientras que los pasivos se redujeron en más de USD $5.800,00

Rotación de activos:

Gráfico #22: Tendencia de rotación de activos de la empresa Protechos

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #23: Tendencia de rotación de activos de la empresa Dipac

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #24: Tendencia de rotación de activos de la empresa Aceroscenter

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #25: Tendencia de rotación de activos de la empresa Arwalic

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #26: Tendencia de rotación de activos de la empresa Incavit

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

La tendencia ndencia presentada en el período 2007-2009 2007 para las cinco empresas analizadas muestran los siguientes resultados: la empresa Protechos con una tendencia negativa indica que su nivel de ventas a disminuido o sus activos se han incrementado en mayor proporción al crecimiento de las ventas; Dipac presenta una tendencia decreciente esto permite deducir la disminución de la rotación de sus activos; Aceroscenter muestra una tendencia positiva lo que indica que tiene un nivel de actividad comercial creciente, es decir, la rentabilidad para su inversión va en aumento; aumento; Arwalic con una tendencia ligeramente negativa señala que la relación ventas para activos se reduce con el paso del tiempo; y por último Incavit presenta una tendencia decreciente en su nivel de rotación de inventarios por lo que se presume un incremento incremento de activos y/o una reducción de ventas.

Gráfico #27: Comparativo del indicador de rotación de activos del período 2007-2009 2007

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez P

Conclusión del análisis del indicador de rotación de activos: •

Para el año 2007, la empresa Protechos lidera el ranking de rotación de activos (7,66); luego le siguen Arwalic (5,70) y Aceroscenter (5,04) y por último se encuentran Incavit (3,63) y Dipac (3,24).

•

En el año 2008 continua la empresa Protechos en en primer lugar (7,03); seguido de cerca por Aceroscenter (6,66); luego sigue Arwalic (5,52); y a continuación Incavit (2,77); en último lugar esta Dipac (2,35).

•

Para el año 2009 se encuentra primero la empresa Aceroscenter (7,98), en segundo puesto esta Arwalic Arwalic (4,71), a continuación Protechos (3,22); seguido de Dipac (2,59) y en último lugar se encuentra Incavit (1,95). La variación presentada por la empresa Protechos se debe a que en este año se redujeron drásticamente sus ventas en más de USD $158.000,00; $158.000,00; al mismo tiempo que sus activos se incrementaron en algo más de USD $49.000,00; estos hechos provocaron la caída de su índice de rotación de activos.

Margen Bruto:

Gráfico #28: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Protechos

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #29 Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Dipac

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #30: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Aceroscenter

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #31: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Arwalic

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

Gráfico #32: Tendencia del indicador de margen bruto de la empresa Incavit

Fuente: Superintendencia de Compañías Elaborado por: Jairo Pérez

La tendencia del margen bruto es decir la relación de utilidad bruta para ventas presentada en el período sujeto a análisis para para las empresas estudiadas indica las siguientes premisas: la empresa Protechos mantiene una tendencia creciente, es decir, tiende a incrementar su margen de ganancia debido a incrementos en el precio o un aumento en su productividad; Dipac presenta una tendencia ten ligeramente positiva lo que indica un mayor margen de utilidad para sus actividades; Aceroscenter mantiene una tendencia mínimamente positiva, lo que permite deducir que existe una incremento mínimo en sus márgenes de relación utilidad bruta para ventas; ventas; Arwalic presenta una tendencia decreciente, es decir, sus márgenes de utilidad tienden a reducirse haciendo menos atractiva la actividad comercial; Incavit muestra una tendencia decreciente o negativa lo que indica que la rentabilidad de la empresa está está decayendo ya sea por una disminución del margen de ganancia lo que se traduce en un bajo nivel de productividad.

Gráfico #33: Comparativo del indicador de margen bruto para el período 2007-2009 2007

Fuente: Superintendencia de Compañías Compañ Elaborado por: Jairo Pérez

Conclusión del análisis del indicador de margen bruto:

•

Para el año 2007, la empresa Dipac tiene el mayor margen de utilidad bruta (0,22), seguido por Incavit (0,14); luego le siguen en igualdad de margen Protechos y Aceroscenter (0,11); y por último se encuentra Arwalic (0,08).

•

En el año 2008 se encuentra la empresa Dipac nuevamente en primer lugar (0,35), seguido lejanamente por Aceroscenter (0,14), a continuación sigue Protechos (0,13), seguido por Incavit (0,11) y en último lugar se encuentra Arwalic (0,05).

•

Para el año 2009 mantiene el mayor margen de utilidad bruta la empresa Dipac (0,27); seguido por Protechos (0,25); a continuación siguen en igualdad de índice Aceroscenter e Incavit (0,12); por último se encuentra Arwalic (0,06). El incremento mostrado por la empresa Protechos se debe básicamente al manejo eficiente y productivo de la actividad comercial que ha permitido incrementar la rentabilidad para ese período.

En el Anexo #8 se responde una serie de preguntas de auditoría para la función de finanzas y contabilidad.

Producción y operaciones

David afirma que, la función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de producción y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados. La empresa Protechos al ser una empresa dedicada a la construcción de estructuras metálicas, instalación de cubiertas prefabricadas e impermeabilización de cubiertas, paredes, pisos, etc. requiere cumplir estándares de desempeño y cumplir con la normativa y procedimiento de fabricación e instalación de productos y servicios, esto es estratégico para la lograr establecer una buena imagen y sostener una reputación favorable. La administración de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad.

Al igual que en las áreas funcionales anteriores, en la presente se realiza la descripción de las principales funciones básicas; así:

Proceso.- El análisis del proceso incluye varias actividades como:

Elección de la tecnología: en la empresa se trabaja con productos con la más alta tecnología disponible en el país, puesto que los fabricantes los producen de acuerdo a: normas técnicas y de calidad reconocidas internacionalmente, como por ejemplo la norma Europea UNE-EN-13707:2005 utilizada en productos para impermeabilizar y ASTM A653 – 05 para materiales galvanizados; bajo la Norma ISO 9001:2000 emitida por SGS para el proceso de producción en ambos fabricantes, además del cumplimiento de los sistemas de regulación y normalización por entidades gubernamentales como el Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN). En la empresa Protechos para la ejecución de sus trabajos se aplica sistemas de instalación recomendados por fabricantes, los mismos que cumplen normas y estándares de instalación científicamente probados.

Organización de la instalación: La empresa tiene su oficina, desde donde realiza ventas y atención a clientes, adecuada en un galpón tipo industrial, sitio donde además existen una bodega de inventarios y equipos y un salón para charlas y conferencias.

Análisis de flujo de procesos: Los trabajos inician una vez que el cliente ha firmado el contrato y cancelado el anticipo; o, cuando cancela un porcentaje del valor de la proforma establecido por el propietario si las obras se realizan mediante un acuerdo verbal. Se ejecuta y entrega la obra en el sitio indicado y se cancelan la totalidad de los valores pendientes de pago, previa conformidad del cliente por el trabajo entregado.

Ubicación de la planta: La empresa carece de una instalación adecuada como planta industrial; debido a que los trabajos requieren ser ejecutados en el sitio donde se construirá o ejecutará la obra; en caso de ser necesario se adelantan los trabajos en las instalaciones de la empresa cuando así sea necesario como por ejemplo en la fabricación de estructuras metálicas.

Capacidad.- La empresa Protechos es un distribuidor instalador de los productos que comercializa, donde se trabaja bajo pedido es decir no existe una planificación o programación de los trabajos a realizarse puesto que ello depende de la demanda presentada, existiendo tiempos donde no se la puede cubrir y otros de total escasez de demanda. Por lo tanto por el tamaño de la empresa y debido a que su producción no es en serie ni estandarizada; no se ha realizado pronósticos, planeación de instalaciones, planeación agregada, calendarización y demás estudios involucrados en el análisis de la capacidad.

Inventario.- La política interna de la empresa Protechos es mantener un nivel mínimo de inventarios necesarios para cubrir la demanda de los consumidores finales y para la ejecución de las obras, ya que al trabajar bajo pedido cuando un cliente requiere cierta cantidad de producto del cual no cubren las existencias se realiza un pedido al fabricante para su posterior despacho en un tiempo no mayor a 8 días; lo mismo ocurre para la realización de obras que sobrepasan el nivel de inventarios existentes en la empresa.

Fuerza laboral.- La empresa por su tamaño carece de una plantilla de empleados y trabajadores contratados en relación de dependencia debido a que por exigencias de competitividad del negocio es conveniente la contratación de un empleado en relación de dependencia; mientras que con los trabajadores instaladores existe una relación contractual de prestación de servicios por obra cierta.

Calidad.- La empresa Protechos carece de un control de calidad sistematizado para los productos y servicios que comercializa; existiendo solamente un control cuantitativo y visual de calidad a los productos que ingresan a bodega, como de inspección final y visto bueno a las obras terminadas para la conformidad del cliente.

En el Anexo #9 se responde una serie de preguntas de auditoría para la función de producción y operaciones:

A continuación se describen las funciones principales de Producción y Operaciones así como las propuestas para su ejecución:

Tabla #6: Funciones básicas y propuestas para evaluar la administración de producción y operaciones FUNCIÓN

CARACTERÍSTICAS

PROPUESTA EN ACCION

Proceso

Capacidad

Las decisiones del proceso conciernen al

Desarrollar estrategias

diseño del sistema de producción físico.

tendientes

En la empresa el proceso se inicia con la

administración

firma del contrato y finaliza con la

producción

entrega de la obra

enfoque en procesos

Las decisiones sobre la capacidad tienen

Desarrollar estrategias

que ver con la determinación de los

para la determinación

niveles de producción óptimos para la

organización. Actualmente la empresa

existente

trabaja con dos equipos de producción:

demanda

una de con

capacidad versus

instaladores de cubiertas prefabricadas e impermeabilización, con los que atienden la demanda presente. Inventario

Las decisiones de inventario implican la

Desarrollar estrategias

administración de los niveles de materias

tendientes a un óptimo

primas, trabajos en proceso y bienes

manejo de inventarios

terminados. En la empresa existe un

con

control sobre inventario de materiales

disminuir los costos de

que se reponen cada vez que alcancen

producción

finalidad

un nivel crítico, las obras no se paralizan sino se concluyen una vez iniciadas. Fuerza laboral

Las decisiones sobre la fuerza laboral

Desarrollar estrategias

conciernen a la administración de los

para

empleados calificados, no calificados, de

personal

oficina y administrativos. Actualmente la

tanto

empresa Protechos

dispone de una

como operativo

persona

empleada

relación

contar

con

calificado administrativo

dependencia para desempeñar diversas funciones, el equipo operativo existe una relación contractual civil por obra cierta. Calidad

Las

decisiones

calidad

están

Desarrollar estrategias

orientadas

para el aseguramiento

producción de bienes y servicios de alta

de la calidad tanto en

calidad. Los productos y materiales con

los

bienes

que

avalados

aseguramiento

trabaja en

certificados

empresa calidad

em emitidos

por

están

mediante órganos

nacionales e internacionales.

como

producción y

servicios en

abastecimiento

materiales a través del cumplimiento

normas nacionales e internacionales Fuente: David, Fred. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez

A continuación se detallan las fortalezas y debilidades encontradas luego del análisis a las áreas funcionales de la organización.

Cuadro #8: #8 Listado factores internos (fortalezas y debilidades)

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Con las fortalezas y debilidades listadas anteriormente se procede a elaborar la matriz de evaluación de factores internos (EFI), herramienta que permite resumir y evaluar información de las áreas funcionales del negocio, y se presenta a continuación:

Cuadro #9: Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVE

Ponderación

Clasificación

Puntuación Ponderada

0,06 0,05 0,10 0,06 0,08 0,05 0,07 0,10

4 3 4 3 4 3 3 4

0,24 0,15 0,40 0,18 0,32 0,15 0,21 0,40

0,04

0,12

0,06 0,02 0,06

1 2 1

0,06 0,04 0,06

0,06 0,04 0,05 0,05

1 2 1 2

0,06 0,08 0,05 0,10

0,05

FORTALEZAS Organización plana u horizontal Relación contractual civil con los operarios Productos y servicios de calidad y con garantía Disponibilidad y rotación de inventario Red de distribución para productos impermeabilizantes Solvencia económica financiera de la empresa Personal operativo fijo y capacitado Servicio técnico profesional y experimentado Instalaciones propias, con espacios adecuados para el desarrollo del 9 negocio 1 2 3 4 5 6 7 8

DEBILIDADES Carencia de un organigrama estructural con descripción de puestos 1 de trabajo 2 Sobrecarga de funciones y tareas en su propietario 3 Inexistencia de un plan estrategico Inexistencia de estudios de marketing, investigación de mercados y 4 clientes 5 Recursos financieros subutilizados u ociosos 6 Decrecimiento sostenido de las ventas 7 Carencia de un administrador profesional 8

Carencia de normativas técnicas para Control de Calidad en obras

TOTAL

1,00

0,05

2,67

Fuente: Investigación personal Elaborado: por Jairo Pérez

El análisis arroja una puntuación de 2,67 para la empresa, es decir, está por encima del promedio en cuanto a su fortaleza interna general. Las fortalezas representan el 80% de la puntuación obtenida.

3.2.5 Matriz FODA

Luego de haber realizado las evaluaciones externa e interna a la empresa Protechos, el siguiente paso es elaborar la matriz FODA con base en los datos desarrollados anteriormente.

La matriz FODA es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias

Las estrategias FO: ESTRATEGIA OFENSIVA Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO: ESTRATEGIA DE ADAPTACION DEFENSIVA Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA: ESTRATEGIA DEFENSIVA Utilizan

las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las

amenazas externas. Esto no significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas del entorno externo.

Las estrategias DA: ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA DEFENSIVA Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que enfrenta muchas amenazas

externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

El resultado obtenido luego del desarrollo de la Matriz FODA se muestra en la figura #8:

Figura #8: Matriz FODA

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Como se puede observar el cuadrante FO obtuvo el mayor número númer de relaciones causales con 19 puntos, puntos lo que indica un direccionamiento hacia una estrategia ofensiva apropiada propiada para la empresa. En segundo lugar se tiene al cuadrante DO con 16 puntos que orienta hacia estrategias de adaptación defensiva que deberán ser tomadas en cuenta en el momento de establecer las estrategias.

3.2.6 Estrategias FODA valoradas

Para la calificación de relaciones causales se adopta las siguientes calificaciones:

De la forma que aparece en la figura #9 se ha calificado cada una de las relaciones causales.

Figura #9: Matriz FODA valorada

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

En resumen, el cuadrante que logró una mayor puntuación en las relaciones causales es el de las Fortalezas y Oportunidades (FO) con un total de 115 puntos, esto confirma el direccionamiento hacia una estrategia ofensiva a proponer para la empresa Protechos.

En segundo lugar se ubican dos cuadrantes con 94 puntos cada uno, se trata de los cuadrantes DO y DA, confirmando que otra alternativa alternativa es DO, como se vio en la Figura #9.

3.2.7 Determinación de los vitales y triviales por medio de la regla de Pareto Luego de haber valorado las estrategias FODA, el siguiente paso es determinar las relaciones causales vitales y triviales para tales estrategias aplicando la regla 80/20 de Pareto para establecer los Objetivos Estratégicos, que darán como resultado ado la declaración de las estrategias para encaminar a la empresa hacia su misión y visión.

El análisis nálisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Es utilizada para separar los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un gerente sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (80%) aportará más para una mejora general, que dedicarse a reducir los más pequeños (20%).

Figura #10: Determinación de los vitales y triviales por medio de la regla de Pareto

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.8 Determinación de los objetivos estratégicos FODA

Se trata de identificar y determinar los objetivos estratégicos sobre la base de las relaciones causales “Vitales” obtenidas en el paso anterior, para ello, realizamos el siguiente procedimiento:

1. Para cada una de las estrategias FO, FA, DO, DA; se seleccionan las relaciones causales vitales, es decir, aquellas intersecciones de variables con el porcentaje más alto, el número se establece por consideración del equipo estratega.

2. Se identifica cada relación causal mediante la denominación del par de variables, las mismas que se ejemplifican a continuación, tomando en cuenta que se decide establecer dos objetivos estratégicos para cada cuadrante FODA; así:

Fortaleza / Oportunidad: F/O Causa efecto 1: Causa efecto 2:

Fc, Od (identificación de cada variable) Fb, Oe

Fortaleza / Amenaza: F/A Causa efecto 3: Causa efecto 4:

Fb, Ad Fa, Ae

Debilidad / Oportunidad: D/O

Causa efecto 5: Causa efecto 6:

Db, Od Da, Oa

Debilidad / Amenaza: D/A

Causa efecto 7: Causa efecto 8:

Da, Ab Db, Ae

3. Para cada par causa efecto se identifica y determina un objetivo estratégico, que derivará en una estrategia estrategia FO, FA, DO, DA, respectiva. El número de objetivos estratégicos depende del número de relaciones causales seleccionadas en el paso anterior, que como se plantea, para la disertación serán dos.

De las relaciones causales vitales determinadas anteriormente se procede a desarrollar los objetivos estratégicos para cada cuadrante de la Matriz FODA, la que se ejemplifica en el cuadro #10.

Cuadro #10: #10 Determinación de los objetivos bjetivos estratégicos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.9 Determinación de estrategias FODA

Las estrategias seleccionadas, de acuerdo a los resultados de la Matriz FODA y conforme los objetivos estratégicos señalados, se presentan en el cuadro #11.

Cuadro #11: Determinación de estrategias

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.10 Selección de elementos de matriz PEYEA

Este paso exige la formulación y determinación de los elementos necesarios para desarrollar una matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (PEYEA), cuyo esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización específica. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos

dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza fortaleza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.

Las variables seleccionadas para la conformación de los elementos de los cuadrantes de la matriz PEYEA, son s los siguientes:

Cuadro #12: Factores miembros de cada eje de la matriz PEYEA

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

3.2.11Determinación del vector direccional y redacción de estrategias

El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho) de la matriz PEYEA, una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas internas con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y 3. Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos excesivos. Con mucha frecuencia las estrategias conservadoras incluyen la penetración y desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. El vector direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, lo cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es decir, en el cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que corresponde a estrategias competitivas. Entre éstas últimas se incluyen la integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos y las empresas conjuntas.52

Se valora los elementos de los factores de la Matriz PEYEA en el siguiente cuadro:

David, Fred. Conceptos de administración estratégica, pág. 227

Cuadro #13: Valoraci贸n de los elementos de los cuadrantes PEYEA

Fuente: Investigaci贸n personal Elaborado por: Jairo P茅rez

Con estos resultados se obtienen los siguientes promedios: Fortaleza Financiera (FF):

Ventaja Competitiva (VC):

-2,6

Fortaleza de la Industria (FI):

Estabilidad Ambiental (EA):

-2,17

A continuaci贸n se determinan las coordenadas del vector direccional:

Eje X = FI + VC = 4 + (-2,6) = 1,4

Eje Y = FF + EA = 4 + (-2,17) = 1,83

Se observa que la coordenada (1,4; 1,83) se encuentra ubicado en el cuadrante II de la Matriz PEYEA; por lo que el vector direccional indica un direccionamiento hacia una estrategia agresiva adecuada para la empresa Protechos, como se muestra en la figura #11:

Figura #11: Vector Direccional Direccional resultante para la empresa Protechos

Fuente: Investigaci贸n personal Elaborado por: Jairo P茅rez

Con esto y de acuerdo a los resultados presentados, se recomienda la formulación, determinación, aplicación y seguimiento de una estrategia agresiva apropiada para Protechos, confirmándose lo obtenido en la Matriz FODA que recomienda una estrategia Ofensiva.

3.2.12 Elaborar la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), evaluar y seleccionar la estrategia

Es el último paso dentro de la presente metodología elegida con objeto de formular y seleccionar la estrategia más conveniente a los intereses de la empresa Protechos considerando todos los elementos principales que influyen en su normal desenvolvimiento.

Luego de haber desarrollado los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades, se elaborará la técnica analítica diseñada para determinar que tan atractivas son las acciones alternativas viables, denominada Matriz

planeación

estratégica

cuantitativa

(MPEC),

decir

indica

objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores; y para finalizar, se desarrolla la presente técnica analítica que permite definir cuál de las estrategias propuestas en las Matrices FODA y PEYEA son las más atractivas y convenientes de acuerdo a todos los elementos o factores clave considerados, es así que se presentan los resultados mediante el siguiente cuadro.

Cuadro 14: Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa para la empresa Protechos

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

Como se observa el resultado obtenido aplicando esta técnica, presenta a la Estrategia 1: “Poner en marcha un Plan de Marketing, que permita posicionar la imagen de la empresa en el mercado objetivo”, como la más atractiva atrac con 5,60 puntos; siendo esta la estrategia recomendada para la empresa Protechos; Protechos su consecución

dependerá

del

cumplimiento

los

objetivos

estratégicos

previamente planteados (ver 3.2.8).

En segundo lugar queda la Estrategia 2: “Promocionar los productos y servicios de la empresa mediante campañas publicitarias dirigidas al mercado objetivo”; obteniendo 5,22 puntos. Estas dos estrategias confirman lo analizado en las

matrices FODA y PEYEA, que sugieren poner en marcha estrategias Ofensivas (FODA) y de perfil agresivo (PEYEA).

3.2.13 Implementación de la Estrategia

“El proceso de administración estratégica no termina cuando la empresa decide que estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica”53

Luego de la realización del proceso de formulación y habiendo seleccionado la estrategia a seguir; el siguiente paso en la administración estratégica consiste en su adecuada implementación (ver Figura 2), esta etapa no es parte de la presente disertación. Sin embargo, para que la propuesta pueda ser operativizada se dan las pautas de lo que metodológicamente incluye la implementación de la estrategia, para ello se han considerado todos los objetivos estratégicos y propuestas en acción detallados en los acápites anteriores. La metodología empleada toma de referencia el formato del Balance Scorecard o Cuadro de mando integral. A continuación se presenta la descripción de la estrategia seleccionada, los objetivos a alcanzar, los indicadores propuestos para cada uno de ellos, sus metas y responsables; la operativización de la implementación de la estrategia está descrita en el plan de acción que realizado en el orden propuesto, hará el éxito de la misma; este planteamiento se pone a consideración de la empresa, a fin de que pueda efectivizar la estrategia seleccionada.

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. Pág. 262

3.2.14 Evaluación de la Estrategia “Las estrategias mejor formuladas y mejor implementadas se vuelven obsoletas conforme cambia el ambiente externo e interno de la empresa. Es esencial, por lo tanto, que los estrategas revisen, evalúen y controlen sistemáticamente la implementación de las estrategias”54 La evaluación de la estrategia estrategia es el último paso dentro del proceso metodológico propuesto por David (mirar Figura 2); es por eso que de acuerdo al planteamiento desarrollado hasta el acápite anterior es necesario indicar cuáles serán las acciones a tomar dentro de la presente etapa; etapa; se recomiendan realizar las siguientes actividades para una correcta evaluación de la estrategia, mediante la siguiente figura: Figura #12: Esquema de evaluación de una estrategia

Fuente: David, Fred. Conceptos de administración estratégica Elaborado por: Jairo Pérez 54

David, Fred. Conceptos de administración estratégica. estrat Pág. 336

En la presente Disertación, se plantearon enunciados de visión y misión, declaraciones de principios y valores, se evaluó el ambiente o fuerzas externas e internas; para luego, mediante el proceso metodológico adoptado, plantear y seleccionar la estrategia apropiada para la empresa Protechos, a la cual se provee también de una propuesta para la implementación de la estrategia, que de ser aceptado deberá periódicamente revisarse mediante un modelo de evaluación del proceso de administración estratégica indicado a través de la figura #12.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

•

Protechos carece de una Planificación Estratégica, no se han establecido metas u objetivos, ni realizado plan o presupuesto alguno.

•

La empresa Protechos es una unidad de negocio plana u horizontal es decir no existe distinción de rangos o puestos de trabajo por ausencia de una estructura orgánica definida con descripción de puestos y funciones de cargos.

•

El servicio técnico, profesional y experimentado, brindado por su propietario además de la capacidad para ofrecer tarifas y precios convenientes y competitivos, es la principal ventaja competitiva que posee la empresa.

•

La disponibilidad de mano de obra fija, capacitada y con experiencia contribuyen a brindar un servicio eficiente y de calidad. Existe una relación contractual civil con el personal operativo por obra cierta.

•

cadena

productiva

negocio

cubiertas

prefabricadas

impermeabilizantes está conformada por los proveedores (fabricantes e importadores); el intermediario o distribuidor, en este caso Protechos; la red de distribución local y el cliente o usuario final.

•

El nivel de rotación de inventarios está dado principalmente por la disponibilidad de insumos y productos en el tiempo requerido gracias al acuerdo existente entre la empresa y los proveedores; lo que le permite brindar productos y servicios y realizar proyectos de calidad y con garantía.

•

Existe un crecimiento económico y financiero de la empresa que se refleja en los estados financieros, que es palpable en la medida que se inició hace 9 años en un

pequeño local arrendado y contando actualmente con una amplia instalación propia para el desarrollo de sus actividades además del crecimiento de equipos, stock de materiales, vehículos y personal operativo.

•

La inexistencia de estudios de mercado en la provincia constituye un factor clave para el análisis del sector, lo que no permite realizar proyecciones o pronósticos de comportamiento futuro. La información que se maneja está dada por la experiencia en el negocio alcanzada por el propietario.

•

Presenta un elevado valor de recursos financieros disponibles subutilizados u ociosos, lo que le resta competitividad al negocio.

•

La dolarización en Ecuador trajo estabilidad y confianza a la economía lo que ha permitido el crecimiento y desarrollo del sector de la construcción que se refleja en indicadores económicos, además de las políticas gubernamentales de incentivo así los planes y programas viviendísticos ofertados por el gobierno e inversores particulares, líneas de crédito del sistema financiero y políticas de aliento al sector como bonos de la vivienda

•

Las condiciones presentadas en la provincia y en la región como el nivel de crecimiento demográfico, la ubicación geográfica, el clima y pluviosidad así como las

nuevas

tendencias

hacia

consumo

productos

servicios

tecnológicamente desarrollados y amigables con el medio ambiente contribuyen la compra y uso de los productos y servicios ofertados para satisfacer las necesidades de cubierta e impermeabilización

•

La provincia carece de negocios enfocados exclusivamente a satisfacer las necesidades de cubierta e impermeabilización; lo que ha sido aprovechado satisfactoriamente por la empresa.

•

El bajo nivel de inversión extranjera presentado en el país se nota en la ausencia de emprendimientos de diversos proyectos y obras de infraestructura que puedan ser aprovechados por parte de la empresa para otorgar el servicio.

•

La dependencia del mercado internacional de materias primas, especialmente del acero provocan incertidumbre respecto a su aprovisionamiento y establecimiento de precios.

•

El oligopolio existente en el país para la fabricación y comercialización de cubiertas y productos impermeabilizantes así como la inexistente legislación que regule y de apertura al emprendimiento de nuevas empresas resta competitividad al sector.

•

En el mercado local existen competidores de diversa capacidad y tamaño tanto en la línea de cubiertas prefabricadas como en productos para la impermeabilización, teniendo algunos ya muchos años de actividad en el mercado lo que les ha permitido establecer estructuras comerciales fuertes así como lograr posicionarse y tener un reconocimiento y prestigio.

RECOMENDACIONES:

•

La empresa Protechos debe adoptar la planificación estratégica resultante del estudio realizado; es decir, la estrategia seleccionada en base al proceso metodológico aplicado, para la consecución de los objetivos planteados.

•

Aplicar el modelo de implementación sugerido para operativizar la estrategia, que se muestra en 3.2.13, de manera que exista concordancia entre la estrategia seleccionada y los objetivos a alcanzar. La determinación del cronograma y sus plazos, queda a cargo del principal de Protechos.

•

Adoptar un sistema de evaluación de la implementación de la estrategia, el mismo que se detalla en 3.2.14; de manera que exista una retroalimentación o feedback entre lo formulado y lo conseguido, que servirá para realizar, de ser necesario, las correcciones que hubieren lugar a fin de tener siempre una Planificación Estratégica Actualizada y vigente con los cambios que ocurran al interno y externo de Protechos.

BIBLIOGRAFÍA

Libros:

1. Chiavenato, Idalberto. Administración proceso administrativo. Bogotá, McGraw Hill, tercera edición, 2001.

2. David, Fred R. Conceptos de administración estratégica. México, Pearson Educación, decimoprimera edición, 2008.

3. Franklin, Benjamín. Auditoría Administrativa. México, Pearson Educación, 2001.

4. Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. México, Pearson Educación, 2006.

5. Johnson, Gerry. Scholes, Kevan. Dirección estratégica. Madrid, Pearson Educación, quinta edición, 2001.

6. Stoner, James. Freeman, Edward. Administración. México, Pearson, sexta edición, 1996. 7. Torres López, Víctor. Torres Egas, Víctor. Santo Domingo Cantón-Provincia. Santo Domingo, Coboscreative, edición especial, 2009.

Tesis:

1. Sánchez Proaño, Renato. “Diagnóstico y recomendación de políticas técnicas ambientales para el Consejo Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas”. Tesis EPN. Quito, 2009.

Publicaciones:

1. Aulestia, Diego. “Informalidad y acceso al suelo urbano”. Ciclo de reflexiones gerenciales sobre vivienda de interés social. Quito, enero de 2010.

2. Burbano, Mario. “Financiamiento de vivienda de interés social”. Ciclo de reflexiones gerenciales sobre vivienda de interés social. Quito, enero de 2010. 3. Burés, Silvia. “Desarrollos tecnológicos en cubiertas vegetales para una edificación sostenible”. Bloque temático una nueva sociedad. Barcelona, 2010. 4. De Guzman, Alberto. “El sector de la vivienda en el Ecuador”. Ciclo de reflexiones gerenciales sobre vivienda de interés social. Quito, enero de 2010. 5. Instituto Nacional de Contratación Pública. INCOP. Plan Estratégico 2009 – 2012. Quito, 2008.

Revistas:

1. Cámara de la Construcción de Santo Domingo. “Una feria que estimulará la construcción”. Cimientos S.D. Edición 14. Santo Domingo, junio de 2010.

2. Stiglitz, Joseph E. “Turbulencia en puerta. Otro año de malestar a lo largo del Atlántico”. Newsweek en español. No. 5. Quito, enero de 2011. 3. Spence, Michael. “Cinco pasos para arreglar el mundo. Los ingredientes esenciales de la política económica global”. Newsweek en español. No. 5. Quito, enero de 2011.

Soporte Electrónico:

1. Chova del Ecuador. Solución. Resolver los problemas de humedad en las edificaciones.

http://blog.chovadelecuador.com/2010/09/27/solucion-resolver-los-

problemas-de-humedad-en-las-edificaciones/. Abril de 2011.

2. Wikipedia. Plan estratégico. http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico. Marzo de 2011.

3. Evoli,

Jeftee.

Planeación

estratégica.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. Marzo de 2011.

4. Villegas

Álava,

Milton.

Planificación

estratégica.

http://www.fids.org.ec/index.php?option=com_weblinks&view=category&id=2&Item id=100020. Marzo de 2011. 5. Acambiode.com.

Protechos.

http://ecuador.acambiode.com/empresa_10458080082054525256665548674557. html. Marzo de 2011. 6. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC. Censo de población y vivienda 2010. http://www.inec.gob.ec/web/guest/inicio. Mayo de 2011. 7. Banco

Central

del

Ecuador

BCE.

Boletín

http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000841. Mayo de 2011

anuario.

GLOSARIO

Administración: La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organización.

Arancel: Un arancel es un impuesto o gravamen que se aplica a los bienes que son objeto de importación o exportación. El más extendido es el que se cobra sobre las importaciones, mientras los aranceles sobre las exportaciones son menos corrientes, también pueden existir aranceles de tránsito que gravan los productos que entran en un país con destino a otro. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen.

Asfalto: El asfalto es un material viscoso, pegajoso y de color negro, usado como aglomerante en mezclas asfálticas para la construcción de carreteras, autovías o autopistas. También es utilizado en impermeabilizantes. Está presente en el petróleo crudo y compuesto casi por completo de bitumen. Su nombre recuerda el Lago Asfaltites (el Mar Muerto), en la cuenca del río Jordán.

Ciencia: La ciencia (del latín scientia 'conocimiento') es el conjunto de conocimientos sistemáticamente estructurados obtenidos mediante la observación de patrones regulares, de razonamientos y de experimentación en ámbitos específicos, de los cuales se generan preguntas, se construyen hipótesis, se deducen principios y se elaboran leyes generales y esquemas metódicamente organizados.

Construcción: En los campos de la Arquitectura e ingeniería, la construcción es el arte o técnica de fabricar edificios e infraestructuras.

Demografía: La demografía (del griego δήµος dēmos 'pueblo' y γραφία grafía 'trazo, descripción' –estudio de la población–) es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones humanas y que trata de su dimensión, estructura, evolución y características generales, considerados desde un punto de vista cuantitativo.

Densidad: Número de individuos de la misma especie que viven por unidad de superficie.

Diversificación: Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.

Efectividad: La efectividad o eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

Eficiencia: es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable

Estadística: La estadística es una ciencia que estudia la recolección, análisis e interpretación de datos, ya sea para ayudar en la toma de decisiones o para explicar

condiciones regulares o irregulares de algún fenómeno o estudio aplicado, de ocurrencia en forma aleatoria o condicional. Sin embargo estadística es más que eso, en otras palabras es el vehículo que permite llevar a cabo el proceso relacionado con la investigación científica.

Excedente: El excedente es la parte de la producción que sobra una vez cubiertas las necesidades básicas y el consumo corriente. El excedente puede acumularse (almacenarse) o si es convertido en moneda o se habla de valor en moneda puede ahorrarse.

Globalización: La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.

Impermeabilizante: Los impermeabilizantes son sustancias que detienen el agua, impidiendo su paso, y son muy utilizados en el revestimiento de piezas y objetos que deben ser mantenidos secos. Funcionan eliminando o reduciendo la porosidad del material, llenando filtraciones y aislando la humedad del medio.

Liderazgo: En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Logística: La logística (del inglés logistics) es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.

Metodología: La Metodología, (del griego µετη metà "más allá", οδως odòs "camino" y λογος logos "estudio"), hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación científica o en una exposición doctrinal

Prefabricado: Dicho de una casa o de otra construcción: Cuyas partes esenciales se envían ya fabricadas al lugar de su emplazamiento, donde solo hay que acoplarlas y fijarlas.

Proactividad: Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

Productividad: La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida

Proyecto: Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar

objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

Riesgo: El riesgo es la probabilidad de un evento adverso y sus consecuencias. El riesgo financiero se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga consecuencias financieras negativas para una organización.

Tecnología: Es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las personas

Tendencia: En un sentido general, es un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un período. En términos del análisis técnico, la tendencia es simplemente la dirección o rumbo del mercado.

ANEXOS

ANEXO 1

La encuesta que se muestra a continuación ha sido respondida por el Ing. Manuel Pérez Salazar, principal de Protechos, con el fin de conocer a la empresa y proponer las declaraciones de Visión y Misión.

RESULTADO DE LA ENCUESTA PARA LA DETERMINACIÓN DE LA VISIÓN/MISIÓN

Fecha de emisión 23/03/2011

1.1

ANEXO No. 1

Encuestador: Jairo Pérez

Hoja 1 de 7

Procesamiento: Jairo Pérez

ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN / VISIÓN

¿Quiénes son los clientes de Protechos? Personas naturales y jurídicas con necesidades de cubierta

1.2

¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla Protechos? Comercialización e instalación de productos prefabricados para cubiertas

1.3

¿Dónde compite Protechos? Físicamente en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus perímetros de influencia

1.4

¿Es la tecnología un interés primordial de Protechos? Medianamente, vamos a la par con el desarrollo de cubiertas, en la actualidad hay

productos más desarrollados tecnológicamente como la fibra de carbono pero no se los comercializa porque van a la par con la relación costo beneficio

1.5

¿Trata Protechos de alcanzar objetivos económicos? Obviamente la rentabilidad para los inversionistas es prioritario, es una organización con fines de lucro

1.6

¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de Protechos? Ser una solución para el mercado de cubiertas como una opción rentable y eficiente para la necesidad de los clientes

1.7

¿Cuál es la principal ventaja competitiva de Protechos? La prestación oportuna de servicios a un costo razonable

1.8

¿Se preocupa Protechos por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Buscamos la utilización de materiales reciclables, brindando una opción económica para clientes y empleados

1.9

¿Se considera que los empleados son necesarios para Protechos? Si

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PROTECHOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

2.1

¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece Protechos? Construcción de estructuras metálicas, provisión de cubiertas, productos impermeabilizantes y cielos rasos

2.2

En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?

Dos, construcciones de estructuras metálicas que aportan un volumen alto en la venta pero su margen es menor y el otro es la impermeabilización con laminas asfálticas cuyo volumen es notoriamente menor pero el margen es más alto

2.3

¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos? 1. Recepción de requerimientos o visita al sitio donde se realizara la obra 2 Elaboración de proforma, 3 Negociación y firma de contratos 4 Entrega de anticipos 5 Ejecución del trabajo 6 Verificación de medidas, cuantificación o liquidación y entrega de trabajos 7 Liquidación económica

2.4

¿Existe un control de los trabajos en ejecución o terminados? Formalmente no, solo se hace una inspección y se valora estéticamente

2.5

¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios? Ninguno, existe un interés en una diversificación del negocio pero aún no está definido claramente

2.6

¿Qué valor agregado proporciona Protechos en sus productos o servicios? El cliente tiene la seguridad que se le entrega el producto en la especificación y al costo más conveniente además de la garantía de instalación generalmente de 2 a 3 años dependiendo de la envergadura del proyecto

2.7

¿Cuáles son los productos más lucrativos y menos lucrativos que ofrece Protechos? Los más lucrativos por margen son las láminas impermeabilizantes y el menor perfileria metálica.

Por volumen de ventas el más lucrativo es la cubierta metálica y el menor policarbonato

3.1

CLIENTES

¿Cómo y quién requieren sus trabajos? Usualmente es una visita a la obra que se efectúa, o del cliente a las oficinas

3.2

¿Cómo los ven sus clientes? Como una alternativa segura, con seriedad, confianza y profesionalismo

3.3

¿En qué mercados nuevos debería incursionar Protechos? Los del sector público.

4.1

PRECIOS

¿Cómo se establecen sus precios? Por competencia del mercado, oferta y demanda. En el mercado de Santo Domingo no se puede fijar precios sin estar atento a la competencia

4.2

¿Cuándo fueron revisados por última vez? Se revisa semanalmente, ya que el mercado del acero es muy volátil

4.3

¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia? Hacemos un seguimiento mensual o benchmarking de precios, el interés es estar a la par de la competencia

5.1

INSTALACIONES FISICAS Y RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS

¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus

actividades? Si

5.2

¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, etc.) en lo que respecta a sus actividades? Si

5.3

¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software? A la vanguardia en el uso y aplicación de los mismos

5.4

¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de Protechos? Los fabricantes entregan información técnica y mediante la internet

5.5

¿Qué hacen con la información que obtienen? Implementarlas a los servicios ofrecidos

5.6

¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs. Efectividad? No

5.7

¿Se maneja un sistema de inventarios? Si

5.8

¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos? Si

5.9

¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo? No

5.10

¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de diseño y planificación de obras o servicios? Si

6.1

TOMA DE DECISIONES

¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones? En general puede ser un análisis costo beneficio

6.2

¿Sobre qué base se toman las decisiones? Un costo razonado de beneficios mutuos de clientes, proveedores, sobre base de acuerdo de mutuos beneficios.

6.3

¿Se basan las decisiones en información apropiada? Si

6.4

¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones? Intentando conseguir información precisa y oportuna

6.5

¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones? No existe, somos una organización plana donde no existe un orden jerárquico, y el tamaño de la empresa tampoco lo permite

7.1

PERSONAS

¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en Protechos? Es una organización plana

7.2

¿Cuál es el nivel de profesionalización de los empleados de Protechos?

No tienen una educación formal. Se busca personas responsables, debido a que el medio no brinda el recurso de profesionales técnicos; es decir, no hay formación en elaboración de estructuras metálicas e instalación de láminas en instituciones como el SECAP u otros. La idea es buscar personas responsables y enseñarles el trabajo y capacitarlos.

7.3

¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación? No. contamos con un personal relativamente joven, ya que el trabajo requiere personas con habilidades físicas

7.4

¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de Protechos? No formalmente, se realiza un avalúo visual de los trabajos que se ejecutan y sobre ello se evalúa, se designa jefes o responsables de la obra

7.5

¿Qué piensa su personal acerca de Protechos, las perspectivas de esta y de su propio futuro? No se ha recopilado esta información.

Fuente: Investigación personal Elaborado por: Jairo Pérez

ANEXO 2

La encuesta que se muestra a continuación ha sido respondida por el Ing. Manuel Pérez Salazar, principal de Protechos, con el fin de conocer a la empresa y proponer la declaración de Misión.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

Fecha de emisión 30/03/2011

ANEXO No. 2

Encuestador: Jairo Pérez

Hoja 1 de 4

Procesamiento: Jairo Pérez

Concepto que tiene la empresa de sí misma

¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva? Conocimiento adecuado de bienes, productos y servicios que ofrece la empresa, es el factor diferenciador con respecto a la competencia, con productos y una asesoría técnica garantizada y de calidad, a un costo razonable

Productos y servicios

El principal producto son las cubiertas prefabricadas; ya que representan un conjunto de productos y servicios que son necesarios para realizar la obra final; sin embargo, sin perjuicio de lo anterior al interior de la empresa se considera dos grupos principales de productos de comercialización y son: 1. Productos metálicos; son conformados por paneles metálicos (techos residenciales, techos industriales), tejas metálicas, correas, bajantes de agua, canales, codos, etc.; cuyo principal proveedor es ROOFTEC. 2. Productos impermeabilizantes para cubiertas, techos, lozas, piscinas, reservorios, cables, etc.; son láminas impermeabilizantes de varias dimensiones; bandas autoadhesivas, cemento asfáltico, polibrea,

imperlastic, entre otros. El proveedor de estos productos es CHOVA DEL ECUADOR.

Clientes

¿Quiénes son los clientes de la empresa? Protechos es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de techos y cubiertas prefabricadas para el sector de la construcción y la vivienda es por eso que se considera como clientes de la empresa a los usuarios de estos productos; conforme a ello, la empresa ha procedido a clasificar a sus clientes en tres tipos o categorías, así: Ventas minoristas o clientes al detal: Son aquellos consumidores finales del producto que realizan compras por pequeñas sumas o valores, o en pequeñas cantidades de los mismos. Por lo general se les satisface con productos que se encuentra en stock o bodega, o mediante una orden de pedido hacia nuestros proveedores contra-entrega en tiempos no mayores a una semana. Ventas mayoristas, clientes distribuidores y agentes vendedores: Este grupo de clientes son aquellos que adquieren los productos en cantidades considerables o sumas importantes quienes por su nivel de actividad o grado de consumo representan una cantidad importante dentro del volumen de ventas que tiene la empresa, hacia ellos va dirigido una compensación económica que ronda como un porcentaje de descuento sobre valor de factura. Profesionales, constructores, proyectistas, empresas privadas y públicas: son clientes especiales los cuales adquieren nuestros productos o servicios vía contratos privados en el caso de personas naturales o instituciones privadas; y, vía licitación mediante el portal de compras públicas en el caso de empresas o instituciones del Estado. Por lo regular con estos clientes se maneja contratos por grandes sumas ya que son proyectos u obras de gran magnitud; para lo cual el valor del contrato se establece en función a un acuerdo o convenio por parte de la empresa y el cliente.

Mercados

¿En donde compite la empresa geográficamente?

Físicamente en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus perímetros de influencia

Tecnología

¿La empresa está actualizada tecnológicamente? Los productos y servicios ofrecidos por la empresa están a la vanguardia en el ofrecimiento al consumidor nacional mediante la aplicación de estándares y sistemas

productivos

certificados

calidad

tanto

nacionales

como

internacionales y al uso eficiente de recursos como de protección al medio ambiente. Protechos utiliza las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación para explotar los beneficios de estas herramientas

Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? La empresa como una unidad estratégica de negocios ha velado desde sus inicios de mantener un clima organizacional favorable al desarrollo de las actividades empresariales es por ello que como principios básicos de acción tenemos: Precio justo a clientes: la empresa al ser distribuidor autorizado de los productos que comercializa mantiene una política de precios acorde a lo que determina el mercado garantizando así un costo razonable al cliente y una rentabilidad adecuada al inversionista. Pago puntual a proveedores: la empresa cumple fielmente con políticas de crédito y pago establecidas por los proveedores, u otros sistemas de comercialización como contratos de distribución en consignación; Remuneración al personal por encima del promedio: la política interna de Protechos es el pago puntual y completo a los trabajadores cuya remuneración está por encima del promedio de los salarios pagados en la industria.

Filosofía

¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? El trato justo a clientes, proveedores y empleados es el principal marco de acción en las actividades diarias de la empresa; para lo cual es consciente de que la práctica de valores es fundamental para el desarrollo y progreso empresarial, así tenemos los siguientes valores: honestidad, responsabilidad, respeto y trabajo en equipo.

Preocupación por la imagen pública

¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? Entre las prácticas empresariales nos interesa difundir un uso adecuado de productos sin que afecte los intereses del cliente mediante un asesoramiento hacia qué es lo que más le conviene tanto en tipo de producto como de precio y calidad, hacia el beneficio del consumidor. Practicamos una cultura empresarial de protección a la naturaleza y el medio ambiente.

Preocupación por los empleados

¿Los empleados son valiosos para la empresa? El personal que labora en Protechos es considerado un socio estratégico en el desarrollo y crecimiento de la misma, cuyo trabajo es retribuido tanto económicamente como con actividades extralaborales, buscando de esta manera un acuerdo implícito de pertenencia y mística hacia la empresa.

ANEXO 3

ANEXO 4

ANEXO 5

Hoja 1 de 4 EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES

Fecha de emisión 10/04/2011

ANEXO No. 5

Encuestador: Jairo Pérez

Procesamiento: Jairo Pérez

¿Cuáles son las principales fortalezas de los competidores?

Stock de inventarios, fortaleza financiera, personal técnico y capacitado, cobertura

del

mercado,

personería

jurídica,

estructura

organizacional,

experiencia administrativa, capacidad y eficiencia en su planta operativa y competitividad en sus precios.

¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores?

Rotación del personal, dependencia de cupos y crédito de proveedores nacionales e importadores, conocimiento y experiencia en el negocio de las cubiertas

¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores?

Incrementar ventas, aumentar cobertura del mercado, importación directa, desarrollar plantas operativas.

¿Cómo es más probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales,

legales,

políticas,

gubernamentales,

competitivas que afectan a la construcción?

tecnológicas

En forma reactiva, es decir, actuando sobre los hechos tratando de dar soluciones temporales o correctivas conforme la coyuntura, en lugar de preventivas, y siguiendo las directrices de los productores y proveedores nacionales.

¿Qué tan vulnerables son los competidores más importantes a las estrategias alternativas de nuestra empresa?

La vulnerabilidad se medirá por las reacciones de cada competidor, así por ejemplo, si son distribuidores, tienen un margen de reacción limitado a lo que les otorguen sus proveedores; pero si son importadores y productores comercializadores, disponen de medios, recursos, planes y estrategias de reacción a cualquier iniciativa propuesta

¿Qué

tan

vulnerables

son

nuestras

estrategias

alternativas

contraataque exitoso de nuestros competidores más importantes?

Depende del grado y nivel de ejecución de la planificación estratégica propuesta.

¿Cómo se están posicionando nuestros productos y servicios en relación con los de los competidores más importantes?

Como productos de calidad y con garantía certificada, prestando en forma eficaz y oportuna nuestros servicios hacia la solución a los problemas y necesidades de los clientes.

¿En qué medida entran nuevas empresas y salen las antiguas de esta industria?

El índice de inserción y deserción de empresas en el subsector industrial de prefabricados para instalación y mantenimiento de cubiertas es mínimo debido barreras existentes en esta industria como es: conocimiento, experiencia, capital, además de la consecución de líneas de venta y crédito por parte de

importadores, productores y comercializadores nacionales.

¿Qué factores clave han dado como resultado nuestra actual posición competitiva en esta industria?

Ser distribuidores exclusivos de la marca “CHOVA” para la provincia y la región. Ser un canal de comercialización de la empresa ROOFTEC DEL ECUADOR, ha permitido disponer de los materiales para ofrecer un servicio profesional de calidad, garantizado y económico para el usuario o cliente del sector de la construcción, instalación y mantenimiento de cubiertas en general

¿Cómo han cambiado los lugares que ocupan en ventas y ganancias nuestros competidores más importantes en la industria en los últimos años? ¿Por qué han cambiado de esa manera tales posiciones?

Luego de realizar investigaciones se concluye que no existen datos oficiales acerca de esta información.

¿Cuál

naturaleza

las

relaciones

entre

proveedores

distribuidores en esta industria?

La distribución puede ser exclusiva o no, tal es el caso de CHOVA DEL ECUADOR, donde Protechos es el proveedor exclusivo en la región, pero en las demás líneas existen distribuidores autorizados de los productos tanto de impermeabilizantes como de las cubiertas y productos de acero en la provincia. Por lo general los distribuidores cumplen ciertas normas o políticas comerciales con importadores y/o productores o fabricantes tanto en cupos, precios, asesoramiento y capacitación, de manera general.

¿Hasta qué grado los productos y servicios sustitutos son una amenaza para los competidores en esta industria?

Los productos sustitutos tienen un bajo grado de afectación a la industria de las

cubiertas

puesto

que

generalmente

son

productos

desarrollados

tecnológicamente, con poco conocimiento y aceptación por parte de la

poblaci贸n; y con precios superiores a los ofrecidos actualmente en el mercado nacional, lo que se convierten en barreras poderosas que impiden la penetraci贸n de sustitutos.

ANEXO 6

Hoja 1 de 2 EVALUACIÓN DE LA AUDITORIA DE ADMINISTRACIÓN

Fecha de emisión 17/04/2011

ANEXO No. 6

Encuestador: Jairo Pérez

Procesamiento: Jairo Pérez

¿Protechos utiliza conceptos de administración estratégica?

¿Los objetivos y metas de Protechos son mensurables y se comunican adecuadamente? No, Protechos carece de objetivos y metas

¿La gerencia y administración llevan a cabo una planeación eficaz?

No, Protechos carece de una Planeación Estratégica

¿La gerencia delega bien la autoridad?

No. El principal de Protechos es la única persona que toma las decisiones en la empresa. 5

¿Protechos dispone de una estructura orgánica formal?

No, Protechos carece de una estructura orgánica

¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?

No existe descripción no especificación de puestos en la empresa

¿Es alta la moral de los empleados y contratistas?

Sí

¿La rotación de los contratistas y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo? Sí

¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de Protechos? Protechos carece de estos mecanismos

ANEXO 7

Hoja 1 de 2 EVALUACIÓN DE LA AUDITORIA DE MARKETING

Fecha de emisión 22/04/2011

ANEXO No. 7

Encuestador: Jairo Pérez

Procesamiento: Jairo Pérez

¿Los mercados están segmentados eficazmente?

No, la empresa no ha efectuado ningún estudio del mercado

¿Protechos está bien posicionado entre sus competidores?

Si, la empresa es punto de referencia para satisfacer las necesidades de cubiertas. 3

¿Se ha incrementado la participación de mercado de Protechos?

Sí, los estados financieros reflejan el crecimiento económico y financiero de la empresa

¿Los canales de distribución actuales son confiables y rentables?

Sí

¿Protechos cuenta con una organización eficaz de ventas?

No, la empresa no cuenta con personal destinado a cumplir las funciones de ventas

¿Protechos realiza investigaciones de mercado?

¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?

Sí, lo cual es reconocido por la continua compra de los clientes

¿Los precios de los productos y servicios de Protechos son adecuados?

Si, son precios que están a la par con la competencia y otorgan una retribución justa al propietario. 9

¿Protechos cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información favorable? No

¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?

No, Protechos carece de estas estrategias.

¿La gerencia de Protechos cuenta con la experiencia y la capacitación adecuada en el área de marketing?

El propietario de la empresa tiene un título en Master (MBA) en Gerencia Empresarial, lo que sumado a la experiencia en el negocio, le proporciona habilidades para dirigir la empresa.

ANEXO 8

Hoja 1 de 2 EVALUACIÓN DE LA AUDITORIA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

Fecha de emisión 26/04/2011

ANEXO No. 8

Encuestador: Jairo Pérez

Procesamiento: Jairo Pérez

¿En dónde es financieramente fuerte y débil Protechos de acuerdo con el análisis de indicadores financieros?

Protechos es financieramente fuerte en: recursos líquidos, rotación de inventarios y niveles de endeudamiento. Es débil en el crecimiento de ventas e ingreso neto. 2

¿Protechos está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?

Si, debido a que presenta una situación económica financiera solvente y rentable.

¿Protechos puede obtener capital que necesita a largo plazo por medio de deuda o acciones? Protechos puede obtener recursos financieros mediante un crédito a largo plazo otorgado por instituciones financieras; pero no lo puede hacer vía emisión de acciones puesto que no es una compañía acreditada por la Superintendencia de Compañías.

¿Protechos cuenta con suficiente capital de trabajo?

Protechos mantiene una cantidad excesiva de recursos ineficientes como capital de trabajo

¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital?

En la empresa no se realiza presupuesto alguno

¿Se aplica el reparto de utilidades de acuerdo a las leyes vigentes?

Si, la participación de trabajadores en las utilidades se distribuye conforme lo dictaminan las leyes nacionales 7

¿Protechos

tiene

buenas

relaciones

con

sus

inversionistas

accionistas?

Protechos no es una empresa registrada en la Superintendencia de compañías; por lo tanto no tiene participación de inversionistas y accionistas. 8

¿La gerencia de Protechos cuenta con la experiencia y la capacitación adecuada?

El propietario de la empresa posee un título profesional como Máster (MBA) en Dirección de Empresas; lo que lo capacita para administrar la empresa; además de los años de experiencia en el negocio.

ANEXO 9

Hoja 1 de 2 EVALUACIÓN DE LA AUDITORIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Fecha de emisión 30/04/2011

Encuestador: Jairo Pérez

ANEXO No. 9

Procesamiento: Jairo Pérez

¿Los suministros de materias primas son confiables y razonables?

Sí, Protechos es distribuidor autorizado de los productos que comercializa

¿Las

instalaciones,

equipo

las

oficinas

están

buenas

condiciones?

Si, existe una adecuada distribución de las instalaciones en: ventas y servicio al cliente, bodegas y centro de charlas y conferencias. 3

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventario?

Si, Protechos dispone de un programa informático que le permite conocer los niveles de existencias en cualquier momento.

¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad?

No, Protechos carece de un sistema formal de control de calidad

¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?

Si, la empresa se encuentra ubicada en un sitio estratégico de la ciudad, desde donde puede atender las necesidades de cubierta de cualquier punto de la provincia y las zonas aledañas. 6

¿Protechos cuenta con capacidad tecnológica?

Si,

más

comercializar

productos

servicios

actualizados

tecnológicamente y de vanguardia a nivel nacional, su propietario y personal operativo es capacitado continuamente en el perfeccionamiento de su trabajo por parte de las empresas fabricantes. Los equipos y herramientas utilizados son los ideales para la ejecución de las obras.

ANEXO 10

PERFIL PARA EL CARGO DE GERENTE GENERAL

PROTECHOS AREA: CARGO:

Alta dirección Gerente General

EDUCACIÓN: Profesional titulado en las carreras de Ingeniería Comercial, Administración de Empresas o carreras afines.

EXPERIENCIA: Mínimo 5 años en cargos de jefatura en empresas del sector de la construcción

III DESTREZAS / Juicio y firmeza en toma de decisiones HABILIDADES Coordinación y trabajo en equipo Gran capacidad de negociación Manejo de recursos económicos IV FUNCIONES: Velar por el cumplimiento de metas y objetivos Evaluar y rendir informes del rendimiento económico-financiero Dar seguimiento y hacer cumplir los planes y programas aprobados Gestionar y mantener buenas relaciones con los grupos de interés

ANEXO 11

PERFIL PARA EL CARGO DE ADMINISTRADOR

PROTECHOS AREA: CARGO: JEFE INMEDIATO:

Administración General Administrador Gerente General

EDUCACIÓN: Egresado o estudiante de los últimos niveles de Ingeniería Comercial, Administración de Empresas o carreras afines EXPERIENCIA: Mínimo 2 años en el área administrativa

III DESTREZAS / Capacidad de trabajo bajo presión HABILIDADES: Coordinación y trabajo en equipo Habilidad de negociación Manejo de recursos económicos IV FUNCIONES: Cumplir y ejecutar las órdenes de gerencia Venta y atención al cliente Controlar los recursos económicos, financierós y de materiales y equipos Dar seguimiento y emitir reportes de las actividades comerciales

ANEXO 12

PERFIL PARA EL CARGO DE VENDEDOR JUNIOR

PROTECHOS AREA: CARGO: JEFE INMEDIATO:

I II

Marketing y ventas Vendedor junior Administrador

EDUCACIÓN: Mínimo 2 años de estudios universitarios EXPERIENCIA: Mínimo 1 año en el área de ventas

III DESTREZAS / Capacidad de trabajo bajo presión HABILIDADES: Coordinación y trabajo en equipo Habilidad de negociación IV FUNCIONES: Cumplir y ejecutar las órdenes del administrador Ventas y atención al cliente Dar seguimiento y emitir reportes de las actividades comerciales

ANEXO 13

PERFIL PARA EL CARGO DE BODEGUERO

PROTECHOS AREA: CARGO: JEFE INMEDIATO:

I II

Operativa Bodeguero Administrador

EDUCACIÓN: Bachiller de carreras técnicas: mecánica, industrial u otros EXPERIENCIA: No se requiere experiencia

III DESTREZAS / Capacidad de trabajo bajo presión HABILIDADES: IV FUNCIONES: Cumplir y ejecutar las órdenes del administrador Controlar y mantener en buen estado los bienes y recursos que posee la empresa