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FUTEBOL

CHANGE MANAGEMENT

CIOs contam como fazem para gerenciar as mudanças ocasionadas pela TI

Conheça a infraestrutura e os desafios de tecnologia de clubes brasileiros

COMPUTAÇÃO EM NUVEM

Você está pronto para as revoluções trazidas por este conceito? www.informationweek.com.br

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DESAFIOS DA

BANDA LARGA NA IMINÊNCIA DE UM PLANO GOVERNAMENTAL, SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES DISCUTE COMO MELHORAR A QUALIDADE, A ESTABILIDADE E O ALCANCE DA INTERNET EM ALTA VELOCIDADE, QUE NO BRASIL ESTÁ AQUÉM DE OUTROS PAÍSES

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Uma questão a ser FELIPE DREHER Índice Janeiro de 2010 - Número 223

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risco

o Cu0 sretais x1

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Fixas

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04 Expediente10 rios Usumáilhões em 05 Editorial 10 Estratégia 12 www.itweb.com.br 25 Segurança 41 Telecom 57 Mercado 65 Novo Mundo 73 Estante 74 Inovação

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Mbp

INDÚSTRIA Banda larga foi um

tema quente ao longo de 2009. Cerca de 11 anos após a privatização ok do Sistema Telebrás, o setor de telecom encontra-se à frente risco de uma encruzilhada que decidirá os rumos de bilida Esta tema da internet em alta do sis velocidade no Brasil. Na iminência de um plano governamental para o assunto, provedores tentam atender à demanda de um dos serviços que mais cresce no País.

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29 CIO INSIGHT

to timen Invesmilhões

Coordenadores de GUCIOs fazem um em balanço do ano de 2009 e projeções para 2010. Gilmar Ragonetti condensa a visão dos diretores de TI do Paraná; Sandro Tavares, de Santa Catarina, reflete sobre os aprendizados obtidos nos meses de crise global; e Etienne Vreuls mostra otimismo quanto a retomada dos investimentos entre os executivos do Rio de Janeiro. timento que trabalham com aquisi-

resolvida 34não GESTÃO ção de terras que, muitas vezes, CIOs contam como trabalham a gestão das se destinam à produção, mas ao armudanças ocasionadas pela TI. rendamento. A companhia posiciona-se42 em um SETORIAL nível estratégico aos empresários No Brasil, futebol é coisa séria. Responsáveis pela tecnologia de grandes clubes revelam que olham propriedades agrícolas suas De estratégias. sob o ponto de vista econômico.

CERCA DE 11 ANOS APÓS A PRIVATIZAÇÃO DO SISTEMA TELEBRÁS, Oacordo SETOR DE TELECOMé forneENCONTRA-SE À FRENTE DE UMA com Faria, a intenção 50 FOR IT BY IT ENCRUZILHADA QUE DECIDIRÁ OS RUMOS DA INTERNET EM ALTA VELOCIDADE. NA IMINÊNCIA cer uma ferramenta com informa- DE UM PLANO GOVERNAMENTAL ções técnicas de fácil compreensão PARA O ASSUNTO, PROVEDORES TENTAM ATENDER À DEMANDA DE UM DOS SERVIÇOS QUE MAIS CRESCE NO PAÍS apontando se vale ou não investir na Marcelo Prauchner Duarte conta o processo de construção de infraestrutura e padrões de governança do Banco Carrefour.

06 26 48 fazenda. Além disto, a equação 52pode CARREIRA ser enriquecida por variáveisFérias distinprodutivas. Entenda a importância do após discursar em um evento na capital paulista em meados de dezembro, o presidente da Agência Nacional de Teletas como informações do PAC (Pro- e saiba como ele pode ser útil para descanso suacercado vida profissional. grama de Aceleração do Crescimencomunicações (Anatel), Ronaldo Sardenberg, desceu do palco e, imediatamente, foi por jornalistas. Incitado a 06 ENTREVISTA to) ou preço em Bolsas de Valores volume deele transações cartões de “Nosso débito e crédito 58 NA PRÁTICA iar o serviço de banda larga noOBrasil, soou via enfático: desempenho é inferior, inclusive, a países da região. Há cresce exponencialmente, a cada ano, no Brasil. Ales- mundiais para ajudar na decisão. Com terceirização, Rhodia libera equipe consenso de que precisamos de uma atuação muito melhor que Neste tivemos até sandro Raposo conta como estruturou a TI dado Redeprimeiro anoagora”. de vida, para80% negociar produtos com mais calma e card para atender a demanda easpectos”, de que forma prepara eficiência. em forma de relatório para um cliente é difícil em vários avalia Faria, dos R$ 340 mil de receitapassado. vieram A oferta de internet em alta velocidade permeou muitas discussões ao longo do ano Muito se reclamou da cria companhia para atuar após o fim da exclusividade do o sócio agrônomo. Para simplificar, pensaram em usar ferramenta semelhante basicamente de apenas um cliente, setor. 60 NA PRÁTICA da elevada carga tributária que Com incide sobre mas pouca efetivamente evoluiu. Numa rápida análise, 2009 FELIPEaDREHER ao Google Earth ou Maps. isto em mente, o os setor, empreendedores formaliza-coisa que chega comprar informações Cromex adota coletores de dados e melhora Correção de 30 viu fazendas. Hoje, três controle fundos ram o que queriam do sistema e fecharam um produto para suportar o negócio. que 26 STARTUP ôs uma feridaAoaberta brasileira de telecomunicações, a demanda pelodeserviço atingir materiais nas linhas denúmeros produção. imcontrário na indústria este umcentralizada espaço voltado a jovens em- compõem a carteira da Agrofficio. do“Como que foi buscávamos umaEstreamos estrutura de TImês enxuta, e ágil, adotamos ssionantes. Empublicado outro o avanço merecia ser amplamente não foi isso que se viu, pois os na contexto, presas de tecnologia. Para inaugurar a seção apresen-comemorado. Contudo 62 NA PRÁTICA o modelo edição 222, o de SaaS”, comenta França, explicando o desenvolvimento feito dentro A meta estipulada pelos empreentamos a Agrofficio, companhia nascente que fornece Tribunal de Justiça do Espírito Santo substitui novo CIO da vedores estavam sobrecarregados. Os acontecimentos mostraram velhospara gargalos na oferta e na 2010 visa ano R$ 2dimensionamento, mide modelos de arquitetura Microsoft e IBM para garantir agrícola. modularidade de in- dedores SaaS para georreferenciamento unidade de storage para acelerar acesso à Michelin para ALESSANDRO terface do a quem acessa o serviço, permitindo desde mashups como integração a lhões em faturamento “dentro de RAPOSO ESTÁ HÁ DEZde assuna América base de dados. acidade de tráfego. Tanto que no mesmo fórum em que o presidente da Anatel citou a frase acima, o diretor Sulaplicativos é Marcelo corporativos tradicionais. 48 PERFIL um cenário A”. Isto significa: sem ONDE ESTRUTUROU ANOS NA REDECARD, Ramires. Ele Outra novidade da Neto, InformationWeek é a usar seção Perfil, corporativos da Claro, Tourinho que operadora cancelou a publicidade 66 TECH REVIEWde seus serviços A nascente também estabeleceu uma parceria com oreconheceu Google para as so- ainvestimentos externos e conquisassume o pos- Rodolpho Anos ÁREA DE TI. ELE MOSTRA onde mostraremos a história de um profissional de TI. DESENHO de Antonio A computação em nuvem COMO forçará a O tecnololuçõesque dede mapas. objetivo era minimizar os custos da TI, facilitar a integração tando“Não seis clientes. Faria explica a vender, mas também não anda larga hátoGueiros, cerca um“Oano por não conseguir suprir demanda. negamos Neste primeiro mês, conheça um pouco da vida de gia da informação a mudar. Você está pronto DE UMA ARQUITETUR A TECNOLÓGIC A FEZ A faleceu vítima e flexibilizar a apresentação”, o acessodaà BizTalking. internet no interior do que a outra hipótese residepara na caEmíliodefine. Vieira, Como diretor-geral acompanhar tais transformações? do acidente do mos propaganda”, comentou na ocasião. Brasil não é muito evoluído, a Agrofficio preocupou-se em permitir que o sis- DIFERENÇA pitalização daPARA empresa. “Pensamos SEU TRABALHO Fotomontagem: Rodrigo Martins

Foto: Ricardo Benichio

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ness process outsourcing (BPO), batizada de Biz Talking, emprega 300 pessoas e tem quatro clientes. O prematuro sucesso pode ser atribuído, em parte, à reputação de Emílio no mercado. Ele transita com desenvoltura e é querido nas rodas de CIOs. “Nossa diferenciação é a qualidade. Estamos na linha do negócio do cliente com interesse em melhorar sempre por meio da TI, processos e operações. Para isto, olhamos muito para as pessoas e focamos bastante em treinamento”, revela o executivo que quer imprimir uma marca própria de gestão. Certamente, não será fácil. A Biz Talking encontra-se em um segmento marcado por uma alta taxa de rotativi-

dade de funcionários. “É preciso saber recrutar. As pessoas têm de ter necessidade de trabalhar e querer crescer. E nós temos de dar oportunidade.” Emilio busca oferecer um tratamento especial, reflexo de sua trajetória e ensinamentos que carrega da infância. Ao caminhar entre as 400 PAs, conversa com os empregados (ele chegou a interromper a entrevista para ajudar uma moça com problemas) e prima por valorizá-los. A ideia do negócio surgiu há três anos quando precisou terceirizar uma operação com uma empresa de data center. “Foi um grande sofrimento, mas vi que havia oportunidade.” Com seis meses de existência, sua compa-

nhia já passou o break even e Emilio estima obter o retorno sobre o investimento (ROI) dentro de três anos, ainda que sua maior preocupação seja com a qualidade. “O mercado está muito masculinizado. É quantitativo e capitalista. Só a dimensão financeira é valorizada. Queremos ser uma butique.” É levando valores da vida pessoal para o profissional que ele pretende fixar o ritmo da caminhada da empresa que abriu em um dos momentos mais difíceis de sua vida. Sua mãe faleceu vítima de hepatite C. “A vida é muito frágil e rápida. Temos de ser felizes e aproveitar cada minuto na plenitude. Estou vivendo meu sonho, fazendo uma empresa com mais zelo e mais alma.” iwb

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voo AF 447.

tema fosse conectado por meio de um acesso discado, sem grandes perdas de desempenho. Porém, no fundo, esta questão pode ter uma importância apenas relativa. Isso porque o público-alvo da startup está em grandes fundos de invesA cAdA edição, A seção stArtup conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? escrevA pArA fdreher@itmidia.com.br

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podemos em cinco ou AOque LONGO DAexpandir DÉCADA seis vezes no cenário B”, diz, men-

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cionando já ter recebido sondagens de dois fundos interessados em investir na companhia, processo que IWB —seNES SE TEM iwb DA PO, A DEMAN encontra em avaliação. TAMBÉM SOFREU

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ALTERAÇÕES RAPOSO — A questão da gestão de demanda também mudou complet amente a forma como as áreas de neg ócio enxergam a TI. Criamo 07.01.10 17:43:54


Expediente PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS DIRETOR DE MARKETING GERENTE DE FÓRUNS GERENTE DE WEB GERENTE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO ANALISTA DE PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

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INFORMATIONWEEK Brasil InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

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InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Carta ao leitor

É preciso

urgência

Boa lei t ur a!

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

Foto: Ricardo Benichio

NOS ÚLTIMOS MESES, INTENSIFICOU-SE A DISCUSSÃO SOBRE OS ENTRAVES PARA O DESENVOLVIMENTO DA BANDA LARGA FIXA E MÓVEL NO BRASIL. As preocupações são várias, mas os principais pontos relacionam-se com a qualidade, a velocidade e a estabilidade do serviço prestado pelas operadoras. Este é um assunto, que, apesar de figurar no escopo de telecom, afeta diretamente os departamentos de TI e a população em geral. É por isto, caro leitor, que estampamos o tema na capa desta edição. A lentidão na expansão da banda larga impacta, inclusive, o crescimento do País. Há, de acordo com o Banco Mundial, uma correlação direta: um aumento de 10% na penetração do serviço leva, em média, a 1,3% de crescimento o Produto Interno Bruto. Na esfera federal, há uma tentativa (digo tentativa, porque até agora não temos nada de concreto) de construir um plano nacional. A meta é ampliar o acesso da população de baixa renda aos serviços. O governo promete incentivos e desonerações fiscais para baratear o custo da transmissão e de aparelhos como os modens. Chegou-se também a falar em usar verba do Fust e a cogitar utilizar linhas de transmissão de estatais como Furnas, Petrobras e Eletrobrás. Por trás deste discurso há a necessidade de investimentos enormes em uma infraestrutura que está longe de ser barata. Mas é um caminho sem volta. Cedo ou tarde será preciso desembolsar fortunas — e isto tem de ocorrer logo. A urgência se faz necessária não apenas quando o Brasil se vê diante de preparar as cidades para a Copa do Mundo ou o Rio para as Olimpíadas. Ainda que as grandes corporações consigam driblar a precariedade da infraestrutura de banda larga, a questão tem apelo nacional e acaba afetando as empresas de menor porte. Pode travar o desenvolvimento do País. Em 2010, certamente, iremos assistir aos desdobramentos da questão — e espero que as notícias sejam boas.

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Entrevista

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DO INGRESSO COMO GERENTE DE TI ATÉ HOJE SE PASSARAM DEZ ANOS DE REDECARD. Alessandro Raposo ocupa o posto de diretor de TI da companhia há quatro anos e, desde março de 2009, responde também pelas operações da processadora. Ao longo deste tempo, o CIO presenciou uma revolução no mercado brasileiro de cartões de débito e crédito. O volume de transações mantém crescimento a uma taxa anual de 20%. A tecnologia surge cada vez mais fundamental neste contexto. Para se ter uma ideia, a companhia capturou R$ 36,8 bilhões em transações só no terceiro trimestre de 2009. Na entrevista que segue, o executivo conta como estruturou a área, fala sobre os desafios que virão com o fim da exclusividade do mercado onde atua e explica por que o desenho de uma arquitetura tecnológica fez a diferença para seu trabalho ao longo da década.

Fotos: Ricardo Benichio

INFORMATIONWEEK BRASIL – QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS PROJETOS QUE VOCÊ TOCOU À FRENTE DA TI DA REDECARD AO LONGO DESTES DEZ ANOS? ALESSANDRO RAPOSO – O marco foi o down sizing da suíte de captura. Um aplicativo de missão crítica em ambi ente risk que, na época, era um dos sistemas transacionais que proce ssavam mais volume no mercado brasileiro. Agora, estamos fazendo a troca para uma plataforma mais nova. Lá atrás, ele foi projetado para fazer cem operações de cartão por segundo e, hoje, está pronto para 1,2 mil por segundo. Ao longo dos anos, conseguimos escalar este sistem a sem crescer em custo. Do lado mais estratégico, introduzimos a governanç a de TI baseada em Cobit há cerca de três anos, o que trouxe um grau de maturidade sem igual para a área. Outra iniciativa-chave, mas que é cíclica, se trata da arquitetura tecnológica. Em 2002, trabalhava como diretor de arqui tetura desenhando como a Redecard deveria estar em termos de sistema. Quando assum i a TI, há quatro anos, parte do projeto já estava implementada. No ano passado, fizemos um refresh de todo esse plano de trabalho para implantar uma nova arqui tetura em função dos desafios de mercado que vemos pela frente.

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InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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ARQUITETO FELIPE DREHER

ALESSANDRO RAPOSO ESTÁ HÁ DEZ ANOS NA REDECARD, ONDE ESTRUTUROU A ÁREA DE TI. ELE MOSTRA COMO O DESENHO DE UMA ARQUITETURA TECNOLÓGICA FEZ A DIFERENÇA PARA SEU TRABALHO AO LONGO DA DÉCADA

IWB — NESSE TEMPO, A DEMAN DA TAMBÉM SOFREU ALTERAÇÕE S RAPOSO — A questão da gestão de demanda também mudou complet amente a forma como as áreas de neg ócio enxergam a TI. Criamos um com itê para identificar quais as oportunidad es e, a partir disso, demos um pontapé a um a nova abordagem para não serm os apenas um prestador de serviço e sim uma área mais consultiva que trabalha para impulsionar o negócio . Temos um budget centralizado geri do por esse comitê que abriga todo s diretores de áreas de negócio. Proc uramos gastar o dinheiro para traz er um bom retorno ao business e com isso conseguimos fazer um alinhamento por intermédio da área de TI.

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Entrevista

“Depois do IPO, começamos a mudar um pouco

a forma como a tecnologia era percebida pelo negócio” IWB – AO LONGO DE TODOS ESSES ANOS, O NEGÓCIO DA REDECARD MUDOU? RAPOSO – O que mudou foi a forma de fazer negócio. Hoje, há um uso mais intenso de tecnologia. Temos presença em todos municípios brasileiros, atendemos mais de 1,3 milhão de estabelecimentos comerciais por meio de uma solução que processa mais de 1,8 bilhão de transações por ano. Nesse contexto, a tecnologia não pode parar em momento nenhum. O que evoluiu nos últimos dez anos decorreu do aumento crescente de volume. IWB – NINGUÉM MAIS CARREGA CHEQUE E POUCA GENTE TEM CONSIGO UM GRANDE VOLUME DE CÉDULAS. COMO VOCÊS SE PREPARAM PARA ATENDER À DEMANDA SEMPRE CRESCENTE? RAPOSO – Procuramos desenvolver uma habilidade forte de integrar tecnologia. Isto significa, também, juntar capacidades. Para capturar este volume de transações apostamos em uma estrutura escalável, rodando em vários provedores de serviço, em diferentes geografias. Pelo lado de telecom, temos pontos de presença em diversas localidades do País, que trazem as operações para dois data centers terceirizados, em São Paulo e Campinas, que operam ao mesmo tempo. As transações chegam e são processadas metade em um e metade em outro para garantir disponibilidade e contingência. IWB – COMO PENSAR A TI NO CONTEXTO DO DINHEIRO CADA VEZ MAIS “VIRTUAL”? RAPOSO – Estamos antenados ao que vai acontecer no futuro. A Redecard é uma das primeiras empresas a investir em larga escala e ter base considerável de transações operadas por intermédio do celular. Isso é concreto. Procuramos sempre observar a tecnologia em prol dos conceitos mais importantes de cada segmento dentro de preceitos como conveniência, segurança e velocidade da operação. Capturamos isso em cima do planejamento estratégico de TI. Preciso ver onde a empresa quer chegar e qual o desafio de negócio. Isso serve de insumo para estruturar um trabalho de três anos. Preciso me antecipar.

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IWB – VOCÊS LANÇARAM UM SOFTWARE PARA CELULAR DESTINADO AOS REVENDEDORES DE PRODUTOS PORTA A PORTA. QUAL FOI A PARTICIPAÇÃO DA TI? RAPOSO – Há uns três anos, conversando com o time de produto, identificamos que o celular seria uma tecnologia interessante para atender ao desafio de negócios para entrar no novo segmento [o de porta a porta]. Começamos a explorar como viabilizaríamos o lado tecnológico. Construimos um protótipo em semanas para conceitualizar a captura de informações. Os requisitos vieram com o desenvolvimeto do case, quando chamamos os players da cadeia de valor para compreender como desenvolver esse business novo. Não é nosso papel criar algo que venha a conflitar com o modelo existente. IWB – VOCÊ ACHA QUE O CELULAR MUDARÁ O MODELO DE NEGÓCIOS DA REDECARD? RAPOSO – De forma alguma. Temos sempre de levar em consideração que as entidades da cadeia de pagamento são as mesmas. A tecnologia é um facilitador da relação. Quando você olha a história do mobile, 100% dos cases que falharam procuraram fazer a carreira solo, não respeitando a existência de entidades que geram esse tipo de equilíbrio devido a suas habilidades. IWB – VOCÊS PARTICIPAM DA DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DA PONTA? RAPOSO – Tenho um time de pesquisa e desenvolvimento para rastrear mundo afora e ver aquilo que pode se conectar à estratégia da companhia, trazendo conceitos para testar, desenvolver com os fabricantes, apresentar para as áreas de negócio e tocar o projeto. Hoje, cinco pessoas fazem esse processo. Não sei dizer quantas tecnologias rastreamos anualmente, mas colocamos em prática, nos últimos 18 meses, três soluções: uma para comércio eletrônico, uma de cartão sem contato e outra para celular. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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IWB – COMO ESTÁ ESTRUTURADA A ÁREA DE TI DA COMPANHIA? RAPOSO – Me reporto diretamente ao CEO e cuido de operações e tecnologia. Quando olho só a parte de TI tenho outros três diretores abaixo de mim e uma estrutura de 140 funcionários. IWB – DE UMA FORMA GERAL, A REDECARD PROGRAMOU INVESTIMENTOS DE R$ 170 MILHÕES AO LONGO DE 2009. QUANTO DISTO É PARA TI? RAPOSO – Esse valor é o guia de todo investimento da companhia. Grande parte disto está voltada para o lado de tecnologia, mas contempla a aquisição de equipamentos da operação, como também novos sistemas e aplicativos. IWB – HÁ UM MOVIMENTO IMPORTANTE NO SETOR PARA O FIM DA EXCLUSIVIDADE DE CARTÕES. ISTO IMPACTARÁ VOCÊ DE ALGUMA FORMA? RAPOSO – Acho que impacta, um pouco, na pressão das áreas de negócio para aumentar o time to market. É natural. IWB – MAS O FIM DA EXCLUSIVIDADE SIGNIFICA ACIRRAMENTO DA CONCORRÊNCIA E COMPARTILHAMENTO DA INFRAESTRUTURA COM NOVOS PLAYERS. RAPOSO – A Redecard já é interoperável com outras bandeiras, menos com a Visa, mas não por questões técnicas. Porém, uma vez terminada a exclusividade, estaremos prontos. Além de Mastercard e Diners, temos operações de private labels e vouchers diversos do mercado brasileiro.

IWB – COMO VOCÊ ENXERGA O FUTURO DA TI DA REDECARD? RAPOSO – Vamos trabalhar muito a atualização tecnológica voltada a sistemas. Procuramos habilitar novas formas de fazer tecnologia. No ano passado, terminamos um trabalho em cima de SOA [arquitetura orientada a serviço, na sigla em inglês]. Agora, olhamos para frente para potencializar o uso destas plataformas. Enxergamos também o lado de streaming computing, pois o mundo será cada vez mais online e queremos uma transação de ponta a ponta. Vejo a TI habilitando este tipo de coisa. IWB – VOCÊ FALA BASTANTE SOBRE NEGÓCIO. RAPOSO – Gosto de falar de business. Para as próprias áreas de negócio é difícil compreender um linguajar muito técnico. Apesar de ter um background técnico, procuro fugir um pouco disto. Não adianta repetir o jargão do alinhamento da TI com negócio. Não é por aí. A TI é uma área de negócio. Outro papel importante é ser o catalizador. Hoje, os projetos acabam passando, em algum momento, pelo departamento. Quando você maximiza isto, como grande ouvinte, consegue potencializar os resultados.

IWB – E QUANDO VOCÊ ACHA QUE CONSEGUIU QUE A TI DA REDECARD FOSSE RECONHECIDA COMO PARCEIRA DE NEGÓCIO? RAPOSO – Acho que a partir da abertura de capital [em julho de 2007]. Depois do IPO, começamos a mudar um pouco a forma como a tecnologia era percebida pelo negócio. Os processos que fizemos para a oferta pública de ações deu este tipo de respaldo, como governança, controle e desenhos muito bemmontados. A partir daí, comecei a trabalhar o lado de satisfação do cliente e a colocar meu grupo mais presente nas áreas. Em questão de um ano tinhamos um reconhecimento muito intenso. IWB – QUESTÕES MAIS “CONVENCIONAIS”, TIPO SISTEMAS DE BI, CRM E ERP, ESTÃO NA SUA PAUTA? RAPOSO – Isso é algo continuo. temos um ERP no ar há três anos. CRM é um projeto importante e estamos olhando para uma atualização, assim como BI. Implantamos, recentement,e um CRM para força de vendas e os usuários estão encantados. Mas isso faz parte dos 200 projetos que tocamos anualmente. Cada iniciativa destas é encarada como IWB de negócios.

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Estratégia

Agenda de TI 2010 Escrevo estas linhas nos dias que antecedem o encerramento de 2009 - um ano que começou com previsões péssimas e acabou bem melhor do que o esperado. Nos e-mails que recebo regularmente de publicações e sites de negócios, começam a aparecer apostas sobre como serão os investimentos em tecnologia no ano que se inicia (pleno de previsões muito otimistas para a economia). Penso que a maior parte das empresas ainda não deu um salto qualitativo importante na geração de informações que permitam acompanhar o desempenho do negócio em todas as suas dimensões: há uma dependência grande de relatórios que sintetizam os resultados do mês e que são construídos fora da arquitetura de sistemas que suporta as operações do negócio. As áreas financeiras acompanham o Ebitda, a evolução das vendas é medida semanalmente, o orçamento de despesas e investimentos é tratado “na ponta do lápis”. Mas os conceitos de colaboração interna e externa, a percepção de que é fundamental para que cada profissional da organização entenda o negócio e como o seu trabalho contribui para a formação de lucros ou custos, a ideia de melhoria contínua dos processos, a necessidade de personalizar o relacionamento com os clientes, a urgência pela diferenciação no mercado são tratados – na grande maioria das empresas – de forma parcial ou insuficiente. Entre as diferentes possíveis causas, duas se destacam: visão de curto prazo e falta de uma avaliação mais profunda das operações e da tradução das estratégias em ações práticas.

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Foto: Magdalena Gutierrez

“Postergar é ficar em dia com ontem” (Don Marquis, 1878-1937)

Sergio Lozinsky

é consultor de tecnologia e gestão empresarial

twitter.com/slozinsky

Ambas podem ter seu impacto bastante reduzido pela produção e análise pró-ativa de dados que permitam aos executivos do negócio discutir entre si e com seus colaboradores o que precisa ser feito para maximizar cada transação; que treinamentos específicos devem ser oferecidos internamente ou na cadeia de valor para que as pessoas desempenhem melhor o seu papel; como novas políticas de remuneração podem influenciar positivamente as ações táticas derivadas das estratégias elaboradas pela empresa; como instrumentalizar os profissionais que atuam na linha de frente do negócio para que maximizem o resultado das transações que estão sob sua responsabilidade; como alavancar a experiência desses profissionais na revisão das políticas e processos da companhia. Para a TI, isso significa desenhar soluções – que podem envolver business intelligence, redes sociais, mobilidade, SOA, BPM, etc – que capturem os dados para essas discussões (tão analíticos quanto necessário) e os disponibilizem em formatos inteligentes e práticos. Na agenda de tecnologia de 2010 não haverá somente isso, mas penso que essa é uma contribuição relevante para as organizações, vinda em um momento que as áreas de TI precisam demonstrar o valor do seu trabalho. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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9a edição

O PRÊMIO QUE RECONHECE OS PROFISSIONAIS DE TI QUE MAIS SE DESTACARAM NO ÚLTIMO ANO O Prêmio EXECUTIVO DE TI DO ANO é o principal estudo do país que reconhece e promove os melhores CIOs e profissionais das indústrias de TI e Telecom. Há 9 anos a premiação destaca o profissional que consegue alinhar a TI com a estratégia da empresa, auxiliando a corporação no alcance de suas metas. Saiba mais: www.informationweek.com.br/executivo

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Não vingou O movimento que “chacoalhou” o mercado de TI em março de 2008 naufragou em menos de dois anos. Fruto da fusão entre Automatos, Biosalc, Dedalus, Intelekto, Trellis, Visionnaire e Volans, a Virtus não vingou. Até o site da empresa foi desativado. Quem tenta acessar a página do conglomerado na internet é direcionado para a da Automatos. Estimava-se que a união das sete empresas geraria oportunidades de venda casada, impulsionando faturamento na casa dos R$ 80 milhões já no primeiro ano de operação. “A consolidação acabou não acontecendo”, confirma Sidnei De Sicco, diretor-comercial da Biosalc. A empresa deixou o negócio há alguns meses para retornar ao modelo independente de ataque ao mercado. Na avaliação do executivo, a crise econômica global fez com que os principais patrocinadores não concretizassem

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os investimentos prometidos. “O objetivo de criar uma empresa brasileira de TI de ampla atuação e que faça frente a grandes players mundiais permanece inalterado, em um ritmo de crescimento dimensionado para o momento atual e liderado pela Automatos, apoiado pela Ideiasnet”, declarou a Virtus, por meio de nota. Segundo o comunicado, o projeto inicial sofreu “diversas modificações e segue, hoje, com um novo formato”. A Ideiasnet, fundo de investimento que viabilizaria a fusão, não estampa o logotipo da Virtus em seu website. No lugar da holding, aparecem duas empresas que integraram o movimento: Automatos e Visionnaire. Procurada pela reportagem, a empresa de investimento afirmou que ainda acredita no projeto e informou que considera as mudanças tomadas como uma atitude acertada no momento. (Felipe Dreher)

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da tecnologia em 2009 1 Relação de amor e ódio da AT&T com o iPhone

2 Divisão de serviços online da Microsoft

3 Nortel Networks aos pedaços

4 Network Access Control 5 Circuit City incomoda mesmo depois da falência

6 Palm Pre 7 Punição para quem

quebrou as regras de dentro

8 T-Mobile 9 Satyam Computer Services 10 Alan “Rei do Spam” Ralsky

Leia mais: w w w.i t web.com.br/ i w b/micos20 09

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Ganhando

espaço O Google, que há seis anos sentiu que havia necessidade de investir em algo para o segmento corporativo, parece ter fincado os pés definitivamente nesta área. A companhia ampliou as funcionalidades da plataforma Apps, comemora cases de grandes clientes e afirma que expectativa para 2010 é de alta demanda. De acordo com Alex Torres, diretor de produto de Google Enterprise para América a Latina, a região responde por pelo menos 10% dos clientes empresariais e, neste universo, em torno de 40% são consumidores brasileiros.

Sobanálise

Concluída

A Telefônica pediu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) informações sobre o andamento das investigações da autarquia quanto a compra da GVT pelo grupo francês Vivendi. Em carta enviada ao órgão em 18/12, a subsidiária brasileira da operadora espanhola questiona sobre os resultados já alcançados e as providências adotadas a partir das investigações iniciadas há cerca de um mês, com o objetivo de apurar eventuais irregularidades envolvendo a transação. Telefônica e Vivendi disputavam o controle da GVT.

Incorporação da Intelig pela TIM Participações. O movimento já havia recebido aprovação do Conselho de Administração da telco em 14/12 e foi referendada em Assembleia Geral Extraordinária em 30/12. O processo de integração das redes das operadoras já foi iniciado, com expectativa de conclusão no primeiro trimestre de 2010. Além disso, ficou decidido que Antonino Ruggiero, diretor de Wholesale da TIM, conduzirá a gestão da Intelig.

NexusOne:osmartphonedo

Depois de muitos rumores o Google lançou oficialmente o Nexus One, smartphone produzido pela HTC e que leva o seu nome. O aparelho é potente e visto como super celular. Tem chip Snapdragon da Qualcomm de 1GHz e RAM de 512, além de todas funcionalidades que se espera de um device de ponta. Mas impressiona a estratégia de venda. O gigante das buscas lançou uma loja online apenas para essa função. Usuários poderão comprar o produto com ou sem plano de dados. Desbloqueado, o handset custa, nos EUA, US$ 529. A chegada do modelo deve acirrar competição no segmento.

Imagens: divulgação

Google

Em alta Os smartphones devem continuar ganhando espaço. Projeções da Pyramid Research apontam que, até 2014, os celulares inteligentes terão 37% de participação de mercado. De acordo com a consultoria, boa parte do crescimento virá em países emergentes. O levantamento levou em consideração a movimentação em oito mercados considerados cruciais: Brasil, China, Índia, Nigéria, Rússia, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos. Ao examinar esses países, a consultoria prevê que a participação de mercado desses handsets passará de 19%, em 2009, para 37%, em 2014.

Aval positivo O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou o acordo de cooperação entre Microsoft e Yahoo no mercado brasileiro. A operação recebeu aval por unanimidade. A aliança contempla a oferta de tecnologia para serviços de busca algorítmica e patrocinada, bem como serviços de publicidade da gigante do software no site de buscas. Pelo pacto, a Microsoft colocará o Bing como ferramenta de busca padrão em seus sites e também nos do Yahoo e, inicialmente, ficará com 12% da receita vinda da demanda de pesquisa do parceiro.

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Vaivém de executivos > David Cardoso, que havia deixado o posto de CIO da Atento em maio, assume a diretoria-executiva de TI e operações da Sodexo Pass, no lugar de Ítalo Flammia, que foi para a Porto Seguro. > Luiz Carlos Felippe deixou a presidência da Sonda Procwork. Em seu lugar, assume Carlos Henrique Testolini. > Atual diretor-geral da Telesp, Luis Malvido, é o novo CEO da Telefônica na República Tcheca. Em seu lugar, a companhia nomeou Mariano de Beer, que hoje é vice-presidente-executivo. > Geraldo Espírito Santo, ex-CIO do Habib’s, é o novo CIO para América Latina da Tellus, multinacional especializada em contact center. > Ex-Marabraz, Clóvis Alberto da Silva assumiu a TI da National Starch. > Henrique Portella anuncia saída da Redebrasil, onde respondia pela área de TI, para se tornar sócio da iMaps, empresa de inteligência que publica em mapas informações corporativas de vendas, telefonia e cobrança. > A Indústrias Arteb contratou Douglas Januário para tocar a TI da companhia que atua no setor automotivo. Antes, o executivo passou pela Sucos Del Valle e Grupo Schincariol. > André Mello é o novo diretorgeral da unidade brasileira da F5 Networks. Ele estava na companhia desde 2008, quando ingressou como diretor comercial.

De olho no Brasil Vitor Cavalcanti

A

retórica de país do futuro aos poucos parece ficar para trás. O Brasil, sempre apontado como promessa, já deveria receber mais atenção dos investidores e a tendência é que isso se concretize de vez. Pelo menos é a avaliação que se tem da vice-presidente da Orange Business Services para América, Diana Leonard. A executiva acredita que as empresas têm dado menos importância ao B do Bric do que realmente deveriam dar. Ela garante que o País é o principal mercado dentro das áreas que cuida na companhia e afirma que as operações brasileiras receberão a maior parte do investimento previsto para 2010. “A presença de multinacionais no Brasil está aumentando e, por isto, o mercado tende a ser maior. As empresas focam muito na China e Índia e esquecem do mercado brasileiro, mas nós estamos aproveitando esta brecha”, avisa Diana em entrevista exclusiva ao IT Web na sede da Orange Business Services, em Paris, França. Para dar conta dessa demanda crescente, ela garante que a companhia investe forte no País, sobretudo em conectividade e aumento da capacidade da rede. “[O Brasil] nas Américas representa pouco menos de 30% da receita e, na América Latina, é pouco menos de 50%”, estima a executiva, mostrando a importância do mercado local para as operações da empresa como um todo. Grande parte do investimento previsto para o País será alocado em treinamento, parcerias com universi-

dades e ampliação da capacidade da rede, o que envolve também a infraestrutura em torno dela. Rede, aliás, continua sendo o grande foco da Orange Business Services no Brasil. Há um otimismo em relação à área de videoconferência, mas a VP não prevê um salto grande no crescimento, dizendo preferir ser conservadora em relação ao futuro.

Cloud computing Além do foco em rede e de estar com os olhos voltados para o mercado emergente, a companhia anunciou estratégia voltada para computação em nuvem, segmento antes protagonizado por Google e Amazon e que hoje conta com lista de provedores em crescimento. A visão da empresa é ambiciosa. O objetivo, de acordo com Barbara Dalibarg, CEO da companhia, é “oferecer infraestrutura, colaboração, desenvolvimento, com segurança, SLA, bom desempenho e bater nas ofertas partilhadas que o mercado dispõe atualmente.” “Cloud está em todo o lugar. Temos infraestrutura e segurança, que é muito importante quando se olha para evolução e competitividade do mercado. Há um grande expertise da companhia na entrega de serviço, portal para gerenciamento e reporting, gerenciamento de serviços no usuário final e compliance”, aponta Barbara. *O repórter viajou a Paris a convite da Orange.

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Nokia aposta em venda de

aplicativos embarcados N

o futuro, celulares serão commodity. De tão popularizados, a concorrência se acirrará ainda mais e a busca por diferencial ultrapassará a barreira do hardware e software. O caminho na direção de serviços já está traçado: basta observar a explosão das lojas de aplicativos. Em meio a este cenário, a subsidiária brasileira da Nokia lança iniciativa que mira um nicho ainda pouco (ou nada) explorado. Desde o fim de 2007, a fabricante comercializa no País aplicativos embarcados em aparelhos desbloqueados, tirando, assim, a necessidade de o usuário fazer download. Na essência, o que a então gerente de produtos Fátima Pissarra propôs transforma celulares em um veículo

de comunicação com o consumidor. A nova fonte de receita vem de contratos da fabricante com empresas. O mais recente envolve a marca Knorr. Celulares desbloqueados de diversos modelos serão vendidos com um aplicativo que traz receitas, lista de compras e outras funcionalidades. Os handhelds não custarão mais por causa disto, mas a Nokia cobra pelo espaço que ela já havia planejado vender. Ou seja, ganha duas vezes. “O alcance para as marcas é muito maior”, defende Fátima. O acordo com a Knorr prevê mais de 1 milhão de aparelhos com o aplicativo. A primeira oferta no modelo foi para a Seda, em 2007. De lá para cá, outras marcas compraram projetos

e, atualmente, são 15 em curso. A estratégia deu certo e Fátima, agora, lidera uma unidade chamada de Nokia Interactive Advertising, respondendo para o líder global de vendas. “Dou palestras mostrando como fazemos aqui. Nos outros países somente existe a área de publicidade para vender banner ou links embarcados”, orgulha-se. A área coordenada pela executiva duplica a cada semestre, contribuindo para que a receita da Nokia Interactive Advertising do Brasil se equipare com a da Europa e Ásia Pacífico. Fátima não abre quanto seu departamento representa para o faturamento Brasil — as vendas líquidas da Nokia no País foram de 1,902 bilhão de euros em 2008. (Roberta Prescott)

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Geração Y: O especialista Sidney Oliveira aponta desafios para lidar com pessoas deste grupo e aconselha como aproveitar o potencial desses jovens

Avaya de olho em PME Fabricante revisa preço de produtos para ampliar presença no segmento. Eric Esquivel, gerente de soluções da empresa, explica a estratégia

Projeto Semear CIO da Bunge, José Roberto Mantuani, fala sobre uma das ações que ajudaram a companhia a vencer a premiação As 100+ Inovadoras

Alinhada Wilson Roberto Lopes, CIO da Votorantim Papel e Celulose, conta como funciona o alinhamento entre TI e negócio na companhia onde atua

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Jomar Silva Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil traz um review do aparelho E75 da Nokia. Silva também avaliou o BlackBerry Curve 8520.

Edison Fontes Profissional de segurança da informação faz previsões para os próximos dez meses. Entre os destaques telepresença e aumento da preocupação com privacidade.

Valter Sousa Consultor em gestão de projeto continua com sua série sobre upgrade. No último post ele destaca o uso de novas funcionalidades.

ITIL na Prática Autores trazem um post onde orientam a construção de uma base de conhecimento.

Luis Minoru Shibata Diretor de consultoria da PromonLogicalis discute o mercado de TI e telecom.

Fernando Garcia Sócio da Telengy traz terceira parte de um especial sobre currículos, onde avalia se este documento te ajuda na hora de uma seleção e apresenta dicas para torná-lo mais atraente.

Ronei Silva Sócio-diretor da TGT Consult fala sobre processos de negócios.

Blogs >

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Hackersquebram

código GSM O

pesquisador alemão Karsten Nohl, ex-estudante da Universidade da Virgínia, nos Estados Unidos, com um time de 12 especialistas, quebrou o código utilizado para proteger 80% dos telefones móveis do mundo. Eles trabalharam por cinco meses para quebrar o algoritmo de segurança que protege a tecnologia Global System for Mobile (GSM). Mas o grupo responsável pela proteção das comunicações em GSM afirmou que o feito está “muito longe de se tornar um ataque”. Os métodos para desfazer a encriptação foram divulgados

durante a Chaos Communication Conference, em Berlim, o maior evento de hackers na Europa. A GSM é a tecnologia mais usada em telefones em todo o mundo, contabilizando mais de quatro bilhões de celulares. Para prevenir clonagens e outros problemas, a tecnologia usa um algoritmo de encriptação chamado A5/1, desenvolvido pela GSM Association. Mesmo minimizando a possibilidade de um ataque real, o grupo reconhece que o A5/1 precisa ser substituído e diz que já está em processo um novo algoritmo de segurança chamado A5/3.

25 executivos de TI

mais influentes de 2009 Lista da CRN “25 executivos mais influentes de 2009” traz profissionais que mudaram o cenário de TI com expansão agressiva das parcerias com canais, aquisições gigantescas, iniciativas inovadoras de cloud computing e vendas fortes mesmo em período econômico ruim. Veja os dez mais bem colocados:

1. Mark Hurd, da Hewlett-Packard 2. John Chambers, da Cisco Systems 3. Larry Ellison, da Oracle 4. Ben Bernanke, do Federal Reserve 5. Enrique Salem, da Symantec 6. Steve Ballmer, da Microsoft 7. Rob McKernan, da APC Schneider Electric 8. Sam Palmisano, da IBM 9. Paul Maritz, da VMware 10. Eugene Kaspersky, da Kaspersky Lab Leia mais: Confira a lista completa em www.itweb.com.br/iwb/25influentes

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Indústria

Reportagem de capa

Uma questão a ser FELIPE DREHER

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CERCA DE 11 ANOS APÓS A PRIVATIZAÇÃO DO SISTEMA TELEBRÁS, O SETOR DE TELECOM ENCONTRA-SE À FRENTE DE UMA ENCRUZILHADA QUE DECIDIRÁ OS RUMOS DA INTERNET EM ALTA VELOCIDADE. NA IMINÊNCIA DE UM PLANO GOVERNAMENTAL PARA O ASSUNTO, PROVEDORES TENTAM ATENDER À DEMANDA DE UM DOS SERVIÇOS QUE MAIS CRESCE NO PAÍS

Ilustração: Rodrigo Martins

A

após discursar em um evento na capital paulista em meados de dezembro, o presidente da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), Ronaldo Sardenberg, desceu do palco e, imediatamente, foi cercado por jornalistas. Incitado a avaliar o serviço de banda larga no Brasil, ele soou enfático: “Nosso desempenho é inferior, inclusive, a países da região. Há um consenso de que precisamos de uma atuação muito melhor do que tivemos até agora”. A oferta de internet em alta velocidade permeou muitas discussões ao longo do ano passado. Muito se reclamou da crise e da elevada carga tributária que incide sobre o setor, mas pouca coisa efetivamente evoluiu. Numa rápida análise, 2009 expôs uma ferida aberta na indústria brasileira de telecomunicações, que viu a demanda pelo serviço atingir números impressionantes. Em outro contexto, o avanço merecia ser amplamente comemorado. Contudo não foi isso que se viu, pois os provedores estavam sobrecarregados. Os acontecimentos mostraram velhos gargalos no dimensionamento, na oferta e na capacidade de tráfego. Tanto que no mesmo fórum em que o presidente da Anatel citou a frase acima, o diretor de assuntos corporativos da Claro, Rodolpho Tourinho Neto, reconheceu que a operadora cancelou a publicidade de seus serviços de banda larga há cerca de um ano por não conseguir suprir a demanda. “Não nos negamos a vender, mas também não fazemos propaganda”, comentou na ocasião.

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UMA MENTAL

de Telecitado a gião. Há

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Também por conta da banda larga, a Telefônica viveu momentos para lá de críticos no último ano. Em junho, a provedora enfrentou um colapso na oferta do serviço Speedy, ocasionando um “blecaute de internet” para milhares usuários na maior cidade do Brasil. Muitos consumidores reclamaram, os órgãos reguladores de mercado tomaram providências, multaram a companhia e pediram a suspensão da venda do produto por dois meses. Os dois fatos mencionados dimensionam um pouco do que está ocorrendo no segmento. Na edição de novembro do Balanço da Banda Larga Móvel, encomendado pela Huawei para medir o serviço no terceiro trimestre de 2009, a Teleco mostra a densidade (número de acessos para cada cem habitantes) de 6,1 para o serviço fixo e 3,1 para o móvel. O resultado coloca o País abaixo da média mundial. Em outro momento, a consultoria divulgou um estudo em parceria com a Associação Brasileira de Telecomunicações (Telebrasil) mostrando um Brasil com 10,4 milhões de assinantes de banda larga no primeiro trimestre. Especialistas batem na tecla de que teremos 60 milhões de acessos móveis e 30 milhões de fixos até 2014. Um salto impressionante. Considerando conexão permanente com velocidade igual ou superior a 128 Kbps, o Barômetro Cisco, realizado em parceria com a IDC, identificou 13,6 milhões de

acessos a banda larga na metade do ano. “A demanda pelo serviço cresce a números exponenciais, superando a expectativa dos provedores”, avalia Júlio Püschel, gerente de consultoria do Yankee Group Latin America. O especialista acredita que as conexões fixas crescerão a um taxa média acumulada anual na casa dos 29%, entre 2003 e 2013. “A banda larga móvel evoluirá de forma mais acentuada”, prevê, projetando um salto dos atuais 7,1 milhões para 83 milhões de linhas de terceira geração (3G) em 2013. Agora resta saber se as operadoras estarão preparadas.

Mbps

DEMANDA Depois de todos eventos contrários, a Telefônica anunciou um plano de investimentos de R$ 70 milhões para melhorias e ampliação da capacidade do Speedy. “Foi, talvez, o momento mais difícil e necessário pelo qual devíamos passar”, sintetiza Mário Milone, diretor de marketing para pequenas e médias empresas (PME) da provedora, mencionando que os episódios desencadearam uma série de reestruturações para colocar a operação nos eixos. “O incidente nos deu senso de urgência para acelerar o passo em ajustes necessários”. Com clareza, o executivo enxerga o período como um aprendizado e aponta o que pode ser a chave para todas discussões em um futuro próximo: “Observamos — e

isto é um fenômeno da indústria de telecom — que ao passo que nossa rede evolui a uma taxa X, o consumo cresce X elevado a dez”, avalia Milone, que quer posicionar seu produto dentro de características como velocidade, consistência e confiabilidade. Nada muito diferente do buscam todos players de mercado. A Oi, por exemplo, passou por um processo de fusão de operações com a Brasil Telecom (BrT) que consumiu grandes esforços. Só que isto não serviu como desculpa para paralisar expansão e melhoria da rede. De acordo com o vice-presidente da empresa, João de Deus, os investimentos superaram a casa dos R$ 5 bilhões em 2009 e, pelo sétimo ano consecutivo, ultrapassaram os resultados do Ebtida. O número deve se repetir em 2010 com destino semelhante: ampliação de infraestruturas fixa e móvel. Só que mesmo com todos esses esforços o País está longe de entregar uma banda realmente larga, enquadrando velocidades de 256 Kbps, por exemplo, na categoria. Por esta questão, entidades como a TelComp (Associação Brasileira de Prestadoras de Serviços de Telecomunicações Competitivas) traçam críticas ao serviço ofertado em território nacional. Luis Cuza, presidente do grupo, cita números da Organização das Nações Unidas (ONU) que estabelece 2 Mbps como limite mínimo para banda

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Indústria

Foto: divulgação

Reportagem de capa

MILONE, DA TE LEFÔNICA: “o incidente (de 2009) nos deu senso de urgência para acelerar o passo em ajustes necessários”

larga. “O Brasil não pode se limitar à tecnologia do século passado”, aponta o executivo, dizendo que velocidades baixas suportam sistemas simples, mas não dão conta da crescente demanda por aplicativos cada vez mais pesados. Cuza acredita que a proliferação do serviço com mais qualidade e banda pode trazer benefícios sistêmicos. “Gosto de usar como exemplo uma fazenda no Mato Grosso onde há pouco acesso à comunicação”, divaga o especialista. “Se este agronegócio tiver acesso à banda de 10 Mbps, conseguirá obter informações de clima, custo de sua commodity ou logística e poderá treinar os seus funcionários para

LINHA DO TEMPO 18/12/2007 Anatel começa o leilão das frequências 3G

04/2008

GVT acaba com a era do Kbps e passa a comercializar somente velocidades de banda larga acima de 1 Mbps

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do Cetic.br, aponta que apenas 4% dos domicílios nas zonas rurais dispõem de internet. Destes, 22% possuem acesso com velocidade superior a 256 Kbps, sendo que o porcentual de residências com conexão acima de 2 Mbps é próximo a zero. O cenário dimensiona o desafio que será para levar estes benefícios para o interior de um país continental, onde 56% da população está disposta a pagar até R$ 30 para ter internet.

PARA TODOS Existe um esforço para universalizar os serviços de banda larga. A ideia é levar internet rápida para quase todos os rincões do Brasil. Faz um tempo que o governo discute como fazer isso. Elucubrações surgem de todos os lados. Ao que tudo indica, um Plano Nacional deve ser aprovado em 2010. Há muito interesse em jogo e o processo acaba ainda mais lento do que o normal. Mas, como o ano é de eleição presidencial, é bem provável que isto se concretize. No dia 27 de agosto de 2009, reok

pane no sistema de transmissão de dados da Telefônica deixa milhões de assinantes sem o serviço 50 60 70

melhorar certos processos.” Fica clara a revolução que a popularização do serviço traz. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) acredita que a banda larga será responsável por um terço dos ganhos de produtividade nas corporações de países desenvolvidos em 2011. O Banco Mundial, por sua vez, fez um estudo e descobriu que um aumento de 10% na penetração do serviço leva, em média, a 1,3% de crescimento o Produto Interno Bruto. Calcule o quanto isto reverteria em um país como o Brasil, com PIB de R$ 2,9 trilhões, em 2008. Na visão da TelComp, paira outra crítica ao modelo nacional, que explora o serviço apenas em centros urbanos ou regiões onde é possível reverter em lucro rápido a montanha de dinheiro investido pelas operadoras. Não espanta a presença de diversas companhias disputando clientes em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte ou Porto Alegre. Mas Alexandre Barbosa, gerente

09/01/2009 Oi compra a Brasil Telecom por cerca de R$ 5,3 bilhões

25/02/2009

incêndio no data center da Telefônica, em Barueri (SP) paralisou a entrega dos serviços da operadora

9/04/2009

Speedy, da Telefônica, volta a dar problema deixando milhares de pessoas sem internet. Pane afeta serviços públicos básicos

17/04/2009 TIM compra Intelig

25/08/2009

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Aneel aprova acesso à internet via rede elétrica

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22/06/2009 Anatel pede suspensão temporária da comercialização do serviço Speedy

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27/08/2009 Telebrasil divulga Carta do Guarujá, com metas para a banda larga

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Banda Lar ga Móvel

Só emTeleco/Huawei banda larga -o3ºBrasil estádeabaixo Fonte: trimestre 2009 da densidade média mundial.

presentantes da Telebrasil reuniamse no litoral de São Paulo na tentativa de desenvolver ações e objetivos para inclusão digital no País. Uma das metas estabelecidas contempla levar o serviço para 150 milhões de cidadãos até 2014. Ninguém duvida da necessidade de investimento em infraestrutura. A questão é como fazer isso e quem vai pagar a conta. A Carta do Guarujá, como ficou conhecido o manifesto, defende a prioridade de um “Plano Nacional de Banda Larga”, com políticas públicas que contemplem investimentos em redes e outrasokcondições para prestação de risco

serviço. A entidade pleiteia desoneração tributária, redefinição de limites de competência para a implantação de infraestrutura de telecomunicações, entre outros. Em uma aparição na segunda quinzena de dezembro, o ministro das Comunicações, Hélio Costa, afirmou à Agência Brasil que o governo empenha-se na viabilização de investimentos de R$ 49 bilhões para impulsionar o serviço. A meta é aplicar aproximadamente R$ 15 bilhões, ao ano, até 2014. O responsável pela pasta ressaltou que caberá às Mbps empresas de telefonia a maior parte

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GVT lança o Power, banda larga de até 100 Mbps a partir de R$ Velocidade 49,90 em 90% do seu mercado de atuação

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15/10/2009

José Serra, governador de São Paulo, zera ICMS para banda larga até 1 Mbps no plano de levar o serviço popular ao estado. Telefônica é a primeira a aderir ao movimento, oferecendo 256 Kbps por R$ 29,80

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13/11/2009

depois de semanas de disputa, francesa Vivendi dribla a Custo Telefônica e paga R$ 7,2 bilhões pela GVT x10 reais

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Governo recebe Velocidade proposta de Plano Nacional de Banda Larga e pede detalhes

25/11/2009 Anatel cria comissão para discutir (e tentar evitar) “caladão”

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Governo adia para janeiro entrega de versão com detalhes do Plano de banda larga

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risco

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dos recursos. A contrapartida do setor público seria de R$ 26 bilhões, com base em renúncias fiscais. No Brasil, a tributação incidente nos serviços de telecomunicações gira na casa dos 40%. Em outros países, a média de imposto fica por volta dos 17%. Na avaliação de Rivo Manhaes, gerente de oferta de longa distância e serviços convergentes da TIM Brasil, a desoneração ajudaria na melhoria dos serviços ofertados pelas operadoras, que, em segunda análise, reverteria redução nos preços ao 50 60 70 consumidor. Mas isto é relativo, pois, 40 80 30 90 como o mercado segue a lei da oferta

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Indústria

Reportagem de capa

ACELERADORES OPERADORAS DE BANDA LARGA MÓVEL ESTÃO INVESTINDO NESSE SERVIÇO DE VALOR AGREGADO DESONERAÇÃO TRIBUTÁRIA SOBRE COMPUTADORES, AUMENTANDO SENSIVELMENTE A PENETRAÇÃO DESSE EQUIPAMENTO NAS RESIDÊNCIAS AUMENTO DA OFERTA DE BANDA LARGA PROMOVIDA PELAS OPERADORAS

Foto: divulgação

INIBIDORES ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS AINDA PRIVILEGIAM A CONTRATAÇÃO DE OUTROS SERVIÇOS À INTERNET

FIAMMA, DA CLARO: a vocação do brasileiro para o uso da tecnologia impulsionou a adesão de banda larga móvel

e da procura e – já vimos que a demanda está alta –, isto pode ser apenas um discurso demagógico.

POR UMA FATIA DO MERCADO Três operadoras concentram 86% do mercado de banda larga fixa. A Telefônica está entre estes privilegiados, oferecendo o serviço sobre ADSL (rede de cobre) que permite conexão de até 15 Mbps. Atualmente, a velocidade mais alta no portfólio da companhia sobre essa infraestrutura é 8 megas e a mais procurada é 2 Mbps. Em meados do ano passado, a empresa firmou acordo com o governo do Estado de São Paulo para oferecer um serviço de internet popular de 256 Kbps a um custo de R$ 29,80. A medida visa a alcançar a população de baixa renda e conta com subsídios fiscais. Mais operadoras interessaram-se pelo programa, mas ainda há arestas a aparar para ingressarem. Oi e Net são as outras duas companhias a abocanhar grande

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parte do mercado fixo de internet rápida. Quando a operadora de TV por assinatura ingressa em uma região consegue acirrar um pouco a competição contra as provedoras tradicionais. Segundo Eduardo Guedes, gerente de marketing de banda larga e telefonia, a empresa encontra-se em 90 cidades. A GVT ajuda a apimentar a disputa por clientes. A companhia mostra-se a mais agressiva na busca por market share. Em 2005, partiu para ampliação vertiginosa da velocidade de acesso, o que culminou em conexões de até 100 Mbps. Três anos depois, parou de comercializar serviços na faixa dos kilobites e procura praticar preços abaixo do mercado nas 81 cidades onde oferece o produto. O carro-chefe do portfólio é 10 Mbps por R$ 69,90. Cerca de 65% das vendas são nesta faixa. O segredo está na infraestrutura fortemente baseada em fibra ótica, que chega até 800 metros do cliente. A última milha é cobre. Ricardo Sanfelice, diretor de

FALTA DE INFRAESTRUTURA DE TELECOM, INDISPONIBILIZANDO O SERVIÇO EM ÁREAS ONDE HÁ DEMANDA PREÇO DO ACESSO AINDA ELEVADO PARA A REALIDADE SÓCIO-ECONÔMICA BRASILEIRA. OS ALTOS IMPOSTOS IMPEDEM UMA REDUÇÃO DE PREÇOS, O QUE POPULARIZARIA O SERVIÇO. Fonte: Barômetro Cisco/09

marketing e produtos na operadora, revela que grande parte dos investimentos de R$ 630 milhões realizados no último ano destinou-se à expansão da rede. A empresa separou R$ 850 milhões para aplicar em 2010, dentro de um plano de expansão para cinco grandes cidades, atuando no varejo, incluindo municípios no estado do Rio de Janeiro e São Paulo. A postura arrojada da GVT despertou interesse de compradores a ponto de Telefônica e Vivendi entrarem em uma disputa para ver quem compraria a operadora espelho surgida em Curitiba. A Vivendi ganhou a queda de braço pagando cerca de R$ 7 bilhões pelas ações. Sanfelice prefere não dar detalhes sobre o futuro pós-compra, limitando-se a afirmar que a estratégia já traçada permanece inalterada. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Indústria

Reportagem de capa

GARGALOS

FALTA DE REGULAMENTAÇÃO BAIXA PENETRAÇÃO DE FIBRA ÓTICA POUCA CONCORRÊNCIA IMPOSTOS E TRIBUTOS ELEVADOS AUSÊNCIA DE DEFINIÇÃO QUANTO AO COMPARTILHAMENTO DE REDE

Foto: divulgação

Fonte: TelComp

SANFELICE, DA GVT: com investimentos de R$ 850 milhões previstos 2010, operadora pretende manter estratégia, mesmo pós-compra pela Vivendi

O mercado espera que a chegada da francesa traga mudanças significativas. Luis Cuza, da TelComp, projeta que a entrada do novo player sacudirá o mercado local, pois a injeção de investimento tende a fomentar negócios para a companhia. “Quando as operadoras tradicionais tiverem mais concorrência, os serviços de banda larga no Brasil ficarão parecidos com o de suas matrizes na Europa. A pressão fará eles se mexerem”, analisa.

DE UM LADO A OUTRO Como mostram as pesquisas da Teleco, a banda larga móvel cresce a passos largos, podendo deixar a fixa “na saudade” já em 2011. Durante encontro de fim de ano com a imprensa, o presidente da Claro, João Cox, não titubeou ao definir com um sonoro “três dígitos” a evolução esperada nas vendas do serviço por parte da operadora para 2010. Algumas semanas antes deste episódio, Fiamma Zarife, diretora de serviços de valor agregado da companhia, concedera uma entrevis-

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ta para esta reportagem. A executiva deixou transparente a evolução da representatividade do serviço de banda larga nas receitas da operadora. “O brasileiro é muito freak por tecnologia”, diz, citando um fenômeno de acessos móveis puxados pela de terceira geração (3G). De uma forma geral, a percepção é que a internet móvel ocupa os (gigantescos) vácuos deixados pelos serviços fixos. “Muitos usuários de internet móvel a acessam de apenas um ou dois lugares”, comenta Rivo Manhaes, da TIM Brasil. Em 2009, a operadora aplicou 60%, de um total de R$ 2,3 bilhões, na rede. Os recursos integram um plano de investimento de R$ 7 bilhões até 2011. No fim de dezembro, a companhia aprovou a incorporação da Intelig de olho em uma infraestrutura de fibra que trará economias de R$ 250 milhões, ao ano, originadas de sinergias. Outro ponto visado é a oferta de internet rápida. Com evolução média de 21%, o serviço de banda larga móvel é um dos que mais cresceu no Brasil ao longo do ano passado. As operadoras enxergam as pepitas de ouro e

A OCDE acredita que a banda larga será responsável por um terço dos ganhos de produtividade nas corporações de países desenvolvidos em 2011 tentam lapidá-las da melhor forma possível. Os parceiros da Vivo para o mercado corporativo foram direcionados para o tema banda larga. A estratégia permitiu quadruplicar o volume de vendas em comparação a 2008 e o surgimento de soluções baseadas na tecnologia. Na percepção de Rodrigo Shimizu, gerente da divisão de negócios empresas da operadora, a procura pela tecnologia se acentua no interior onde não tem cobertura fixa. “Preenchemos um mercado desatendido.” Entre altos e baixos, falhas e inovação, o mercado deve manter-se aquecido pelos próximos dez anos. Além da constante atualização tecnológica pela qual, naturalmente, passa o setor; dois eventos devem contribuir decisivamente para o futuro da banda larga no Brasil: Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olímpicos de 2016. O País, de fato, encontra-se em uma encruzilhada e precisa decidir o que quer para o futuro da internet: atender a demanda ou ver multiplicarem-se situações constragedoras IWB de não entrega do serviço. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Segurança

O crime cibernético “as a service” virou uma realidade. A sofisticação e a proliferação de métodos como ransomware, malware, scarewares, malvertasing, spams, botnets e exploits trazem um enorme alerta a profissionais, assim como preocupam empresas e governos. Os ataques a usuários de redes sociais, blogueiros e twitteiros crescem. O cibercrime se aproveita da rápida expansão dessas comunidades e, principalmente, do alto nível de confiança dos usuários na plataforma. As previsões de analistas indicam que ataques às redes sociais e aos mecanismos de pesquisa em tempo real serão mais ágeis e sofisticados. O redirecionamento dinâmico de campanhas criminosas, de links de URL shortening services para links de cunho criminoso e a utilização de ataques mais elaborados estão cada vez mais frequentes. Muitos sites se utilizam de mecanismos para conseguir diferenciar se o usuário que está interagindo do outro lado é um humano ou simplesmente uma aplicação de computador. Um exemplo disto é o uso daqueles retângulos contendo caracteres distorcidos, cujo conteúdo precisa ser digitado pelo usuário como parte do processo de registro e autenticação. O fato é que está se usando mão de obra barata para se criar regularmente, e em massa, contas “válidas” na internet para, posteriormente, usá-las em crimes cibernéticos, enviando, por exemplo, links criminosos para usuários legítimos do website. Outra preocupação tem sido os ataques de malvertasing, em que anúncios falsos são publicados em sites renomados e confiáveis com o objetivo de atingir milhões de visitantes. Estes anúncios escondem cavalos-de-troia, ransomware e outros tipos de códigos danosos. Um recente ataque feito no site do New York

Foto: Madalena Gutierrez

Na era do “as a service” Edgar D’Andrea

é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

Times e os cinco processos cíveis abertos pela Microsoft nos Estados Unidos contra empresas que exploraram seus websites com malvertising são exemplos da relevância do tema na atualidade. A adoção dos smartphones nas empresas tem ido além do tradicional acesso aos serviços de voz, internet e e-mail. Cada vez mais presentes no mundo corporativo e pessoal, esses dispositivos permitem que o usuário realize transações de negócio através de redes públicas ou privadas. O recente surgimento de malwares explorando a plataforma do iPhone é indicativo da atratividade dos celulares para os hackers. Notícias recentes preocupam governos. Hackers da Coréia do Norte se apropriaram de planos secretos dos Estados Unidos e Coréia do Sul contendo a estratégia militar naquela península. Rebeldes iraquianos “hackeiam” sofisticados aviões teleguiados americanos, utilizando um software de US$ 26 disponível na internet. A pressão dos americanos para que seu presidente coloque o tema cyber security de volta no topo da lista das prioridades do governo tem aumentado. Fica cada vez mais evidente que o alvo dos crimes cibernéticos é a informação. Por isso, o foco central da segurança do futuro está nesse ponto e o respectivo risco associado a ela e não mais a segurança do sistema, da plataforma ou da infraestrutura tecnológica em si.

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Startup

Semeando TECNOLOGIA AGROFFICIO CRIA FERRAMENTA BASEADA EM WEB PARA ESCALAR SERVIÇO DE GEORREFERENCIAMENTO AGRÍCOLA

RAIO-X O QUE FAZ: software e serviço para agronegócio NASCIMENTO: agosto de 2008 $ CLIENTES: 3 FUNCIONÁRIOS: 3 (além dos$dois sócios) FATURAMENTO EM 2009: R$$340 mil no primeiro ano $$ PROJEÇÃO DE FATURAMENTO 2010: R$ 2 milhões $$ INVESTIDOR: ainda não tem $$

FELIPE DREHER

V

ocê já deve ter ouvido um milhão de vezes que o Brasil é o celeiro do mundo. Com mais de 8,5 milhões de quilômetros quadrados de área, o País tem no agronegócio um de seus pilares econômicos. Dados do Ministério da Agricultura mostram um setor pulsante, que responde por 33% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, movimentando algo em torno de US$ 180 bilhões, segundo informações relativas ao ano de 2004. A pasta calcula 388 milhões de hectares de terras brasileiras de alta produtividade, dos quais 90 milhões ainda não foram explorados. Um relatório plurianual divulgado em 2009 pelo Ministério revelou intenções para induzir a atualização tecnológica no setor agrícola, com aperfeiçoamento das informações meteorológicas e estudos de zoneamento. A conjuntura destes dois fatores simples abre oportunidades de negócio. Em uma pequena sala praticamente escondida no segundo andar do Cietec (Centro Incubador de Empresas Tecnológicas), dois jovens empreendedores estão sintonizados para ganhar espaço no setor. Para aproveitar este campo praticamente inexplorado pelo lado de TI, o engenheiro de sistemas Winston Quirino França e o engenheiro agrônomo Luiz Eduardo Oliveira de Faria criaram a Agrofficio e uniram sistemas e agronomia. “Meu primo morou numa república com o Luiz”, explica o diretor responsável pela parte tecnológica sobre como conheceu o sócio. Em 2006, eles começaram a conversar sobre a possibilidade de montar uma empresa. “Ele [Faria] sempre trabalhou na parte de geoprocessamento e levantamento de informações agronômicas voltadas a avaliação das condições de áreas”, conta França. Com o tempo, as conversas evoluíam e ganhavam eco no ambiente acadêmico. Alguns professores ajudaram a estruturar um serviço de avaliação de zoneamento agrícola. Basicamente, a ideia é unir uma porção de dados a fim de entender as condições de solo e clima para definir aptidões de culturas aplicáveis a fazendas de

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determinadas regiões. A consolidação destes resultados gera relatórios e mapas. “Saímos da universidade, entre 2005 e 2007, com boa bagagem técnica e pouco conhecimento do mercado de trabalho”, define França. No fim de 2008, a Agrofficio foi abrigada na incubadora situada no campus da Universidade de São Paulo (USP). Dois meses depois, os empreendedores fizeram um estudo sobre o mercado em que atuariam e as condições da internet no campo. A intenção era dar escala ao serviço de georreferenciamento por meio de uma plataforma baseada em TI. “Decidimos que adotaríamos uma tecnologia suportada pela web, reunindo o conhecimento de campo que já tínhamos”, diz o engenheiro de sistemas. Pelo caminho, depararamse com um universo de informações arquivado em Excel, um trabalho que Faria consolidou ao longo de três anos. Começou-se, então, todo um esforço de modelagem para interpretar a massa de dados. Apresentar a inteligência mostrava-se o grande diferencial e desafio. “Tem serviços nossos que geram 200 mapas. Entregar isto

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Fotomontagem: Rodrigo Martins

em forma de relatório para um cliente é difícil em vários aspectos”, avalia Faria, o sócio agrônomo. Para simplificar, pensaram em usar ferramenta semelhante ao Google Earth ou Maps. Com isto em mente, os empreendedores formalizaram o que queriam do sistema e fecharam um produto para suportar o negócio. “Como buscávamos uma estrutura de TI enxuta, centralizada e ágil, adotamos o modelo de SaaS”, comenta França, explicando o desenvolvimento feito dentro de modelos de arquitetura Microsoft e IBM para garantir modularidade de interface a quem acessa o serviço, permitindo desde mashups como integração a aplicativos corporativos tradicionais. A nascente também estabeleceu uma parceria com o Google para usar as soluções de mapas. “O objetivo era minimizar os custos da TI, facilitar integração e flexibilizar a apresentação”, define. Como o acesso à internet no interior do Brasil não é muito evoluído, a Agrofficio preocupou-se em permitir que o sistema fosse conectado por meio de um acesso discado, sem grandes perdas de desempenho. Porém, no fundo, esta questão pode ter uma importância apenas relativa. Isso porque o público-alvo da startup está em grandes fundos de invesA CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente.

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timento que trabalham com aquisição de terras que, muitas vezes, não se destinam à produção, mas ao arrendamento. A companhia posiciona-se em um nível estratégico aos empresários que olham propriedades agrícolas sob o ponto de vista econômico. De acordo com Faria, a intenção é fornecer uma ferramenta com informações técnicas de fácil compreensão apontando se vale ou não investir na fazenda. Além disto, a equação pode ser enriquecida por variáveis distintas como informações do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) ou preço em Bolsas de Valores mundiais para ajudar na decisão. Neste primeiro ano de vida, 80% dos R$ 340 mil de receita vieram basicamente de apenas um cliente, que chega a comprar informações de 30 fazendas. Hoje, três fundos compõem a carteira da Agrofficio. A meta estipulada pelos empreendedores para 2010 visa a R$ 2 milhões em faturamento “dentro de um cenário A”. Isto significa: sem investimentos externos e conquistando seis clientes. Faria explica que a outra hipótese reside na capitalização da empresa. “Pensamos que podemos expandir em cinco ou seis vezes no cenário B”, diz, mencionando já ter recebido sondagens de dois fundos interessados em investir na companhia, processo que IWB se encontra em avaliação.

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CIO INSIGHT ENQUANTO 2009 COMEÇOU CERCADO DE INCERTEZAS PROVENIENTES DA CRISE GLOBAL, 2010 NASCE ENVOLTO EM OTIMISMO. PARA TENTAR CONDENSAR COMO FORAM AS ROTINAS NOS DEPARTAMENTOS DE TI BRASILEIROS AO LONGO DO ÚLTIMO ANO E ENTENDER O QUE VEM POR AÍ NOS PRÓXIMOS MESES, CONVIDAMOS TRÊS GESTORES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO QUE TAMBÉM COORDENAM GRUPOS ESTADUAIS DE CIOS. AS PRÓXIMAS TRÊS PÁGINAS TRAZEM UM RETRATO DE COMO A TURBULÊNCIA ECONÔMICA MUNDIAL REFLETIU NO PAÍS. ENTRE PERDAS E GANHOS, FICA O APRENDIZADO, A SENSAÇÃO DE MISSÃO CUMPRIDA E O SENTIMENTO DE QUE DIAS MELHORES VIRÃO.

BALANÇOS E PROJEÇÕES

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cio_insight 29

Foto: Leo Pinheiro

O futuro é promissor às empresas cariocas. Etienne Vreuls, do GUCIO-RJ, acredita que a tarefa do CIO será entender os reflexos da retomada econômica no universo de TI.

Foto: Diego Rossi

Com a crise, as empresas aprenderam a fazer mais com menos. Sandro Tavares, do GUCIO-SC, reflete sobre os aprendizados obtidos nos tempos turbulentos.

Foto: Marcelo Elias

Empresas do Paraná mostramse otimistas quanto aos investimentos em TI para 2010. Gilmar Ragonetti, do GUCIOPR, condensa a visão dos CIOs do estado e aponta quais os principais projetos para o ano.

Gilmar Ragonetti | Sandro Tavares | Etienne Vreuls

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F CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Foto: Marcelo Elias

Dentre os diretores de TI do GUCIO-PR consultados, 46% planejam ampliar os orçamentos em relação a 2009

Expectativas

Gilmar Ragonetti é CIO da Unimed Curitiba e coordenador do GUCIO do Paraná

Não dá para dizer que 2009 tenha sido um ano de todo atípico. Disputar verbas apertadas com outros departamentos, rever estratégias, acompanhar lançamentos e negociar com os parceiros tecnológicos melhores custos faz parte da rotina dos gestores dos departamentos de tecnologia de informação há muito tempo. De fato, os diretores de TI das empresas do estado do Paraná consultados sobre o impacto da crise econômica em seus orçamentos revelaram que o ano que passou foi pautado pela revisão de investimentos e despesas. Das 30 empresas que responderam a uma consulta, 73% informaram redução nas verbas previstas. Os cortes atingiram infraestrutura, aplicações e quadro de pessoal. Na outra ponta, o mercado fornecedor também teve que se desdobrar para encaixar os projetos dentro da nova realidade dos clientes. Sorte que os provedores se mostraram bastante flexíveis e criaram alternativas inteligentes para viabilização e manutenção de projetos.

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Para o ano de 2010 as empresas do Paraná têm uma expectativa otimista com relação aos investimentos previstos. Dentre os diretores de TI consultados, 46% planejam ampliar os orçamentos frente a 2009. As principais iniciativas estão na atualização de infraestrutura, processos de segurança da informação, portais web, enterprise content management (ECM), business intelligence (BI), além de aplicações específicas de logística, controle de produção e automação de força de vendas. Os CIOs também relatam que a dependência do negócio em relação aos serviços de tecnologia da informação

e as regulamentações dos setores onde atuam têm exigido medidas de contingência cada vez mais robustas para redução de riscos, como sites backup e planos de recuperação de desastres. A oferta tecnológica tem apresentado inúmeras oportunidades para melhorarmos o negócio e o board das organizações não resiste a um business case bem elaborado. O grande desafio tem sido viabilizar os investimentos e manter a base instalada que naturalmente é depreciada e sofre o impacto do crescimento vegetativo da utilização dos serviços. Viabilizar os investimentos nestes dois campos continuará a ser um bom desafio na rotina dos CIOs.

InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Aprendizado valioso

O ano de 2009 foi inesquecível para a maioria das empresas no Brasil e no mundo. A crise mundial, anunciada no fim do ano anterior e sentida durante boa parte do ano que passou, obrigou as companhias a imprimirem mudanças consideráveis buscando garantir sua sobrevivência e continuidade no mercado. de custos foi sentida pelos fornecedores, que passaram por duras revisões de contratos e reduções de escopo. Sem dúvidas, foi um ano que exigiu demais dos gestores de TI. Por outro lado, as previsões para o próximo ano são bem mais otimistas. De forma cautelosa, os investimentos previstos para 2010 são superiores aos de 2009 e se aproximam dos demais anos. A crise parece ter passado e o momento é de retomada do crescimento. Mas a turbulência dos últimos meses não pode ser encarada apenas como um momento ruim. Existem pontos positivos advindos dela e que não podem ser menosprezados. Empresas tiveram que rever seus processos internos, reduzir custos sem perder o nível de serviço e manter a qualidade do produto (ou serviço). O que antes era considerado melhoria ao negócio, passou a ser obrigatório no cenário de crise. As empresas aprenderam a fazer mais, com menos recursos, tempos reduzidos, menos estoque e menos investimentos. Fica então a pergunta: se conseguimos atravessar a crise com essa estrutura e com esta cultura, por que precisamos voltar ao modelo anterior? Sem dúvidas esta questão deverá ser respondida pelos gestores em 2010, antes de sugerirem novos investimentos ou aumentos de custos.

Com a crise, as empresas aprenderam a fazer mais com menos recursos, tempos reduzidos, menos estoque e menos investimentos

Foto: Diego Rossi

Se olharmos de forma pessimista, 2009 foi um ano com demissões, faturamentos reduzidos, orçamentos restritos e investimentos somente no estritamente necessário. Algumas companhias não resistiram aos impactos da crise e tiveram de buscar alternativas como fusões e cisões. Outras tiveram que literalmente “fechar as portas”. Considerando investimentos em TI, as organizações mantiveram a mesma cautela e regras definidas. Como área crítica para a continuidade dos negócios, os departamentos de tecnologia da informação passaram também por um momento de revisão de processos e mudanças estruturais. Em pesquisa realizada junto aos CIOs de empresas do Estado de Santa Catarina, foi notória a redução nos orçamentos de investimentos previstos com TI em 2009, em relação aos anos anteriores. A análise do retorno de investimentos (ROI) passou a ser elemento obrigatório para a aprovação de projetos e liberação da verba para sua execução. A maioria das empresas pesquisadas não realizou a totalidade do orçamento previsto, tamanha foi a cautela. Foi preciso redobrar os cuidados em serviços de missão crítica que não puderam sofrer melhorias e atualizações, suportar o negócio e as alterações em processos, reduzir custos e cortar despesas. A pressão pela redução

Sandro Tavares é gerente-corporativo de TI da Tigre e presidente do GUCIO-Santa Catarina

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F CIO Insight

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Projetando a retomada “Este ano não vai ser igual aquele que passou”, diz a marchinha de carnaval. Os próximos anos prometem. O estudo “Decisão Rio”, da FIRJAN, que projeta os investimentos esperados até 2012 comprova isto. Sem falar em Copa do Mundo, Olimpíada e outros eventos que certamente movimentarão bastante os recursos no Rio de Janeiro. A tarefa para o CIO será entender quais reflexos esta mudança de cenário provocará no universo de TI.

Foto: Leo Pinheiro

A demanda de projetos, até então reprimida em função da crise, começa a ser liberada

Etienne Hubert Vreuls é IT country manager da Halliburton para o Brasil e presidente do GUCIO-RJ

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As atenções dos CIOs neste momento estão voltadas à qualidade das prestações de serviços que serão necessárias para a retomada econômica. A demanda de projetos, até então reprimida em função da crise, começa a ser liberada – frequentemente em caráter de urgência – o que poderá ocasionar gargalos. Os fornecedores, por sua vez, também estão pressionados por audaciosas metas comerciais para o ano que chega. A ideia de compensar as dificuldades de 2009 com melhores resultados em 2010 pode se tornar um fator prejudicial para a qualidade dos serviços prestados. Ligada à busca por bons resultados está a necessidade de encontrar profissionais qualificados para atender ao pico de demanda. Por outro lado, as instituições de ensino, bem como as próprias organizações, não terão a capacidade de formar talentos locais na velocidade exigida. Provavelmente haverá a necessidade de buscar recursos humanos em outras localidades, elevando ainda mais os valores praticados. Paralelamente, o Brasil será um mercado promissor para profissionais de países onde a velocidade de recuperação anda a passos mais lentos. É possível, inclusive, que a partir deste ano comecemos a presenciar certa dis-

puta entre trabalhadores nacionais e estrangeiros. O binômio “eficiência–redução de custos” será a tônica da área de TI para grande parte das empresas em 2010. A busca de competitividade deverá impulsionar os investimentos em tecnologia que, certamente, serão superiores ao ano que se encerra. A inovação, tão falada nos encontros de 2009, estará ainda mais orientada a um enfoque operacional e nem tanto pelo diferencial competitivo, como se desejava. Esta também é uma ocasião para o CIO repensar questões relacionadas à identidade da TI no contexto da organização, considerando-se a mudança de cenário. Como se sabe, o alinhamento com o negócio é, em grande parte, responsabilidade do próprio CIO e, a partir deste momento, pode ser que algum reposicionamento seja necessário. De qualquer forma, ao iniciarmos este novo ano conseguimos visualizar inúmeros desafios e percebemos, também, excelentes oportunidades. E não poderia ser diferente. Um ambiente de crescimento é sempre favorável ao desenvolvimento, seja pessoal, organizacional ou mesmo social. Esperamos que em 2010 se torne evidente as contribuições da TI e de seus profissionais na formação da sociedade brasileira.

InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Gestão

human O fator Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

A gestão da mudança — ou change management — vem conquistando mais espaço na pauta dos CIOs, que estão conscientes de que as pessoas são mais importantes que a tecnologia para o sucesso de um projeto de TI

O

clima é de adrenalina na área de TI do Carrefour. Está a pleno vapor o roll out do ERP comercial, com término previsto para abril de 2010. Os desafios são enormes. Para começar, envolve os processos de operação, logística e comercial, que representam o core business de toda empresa de varejo. Além disso, trata-se de ERP multiformato, uma vez que cobre todos os diferentes negócios do grupo, cada um com a sua lógica e os seus processos, desde a venda de alimentos perecíveis e lojas de conveniência até postos de gasolina e produtos eletrônicos. “É o primeiro ERP multiformato no Brasil”, explica o diretor de TI da empresa, Ney Santos.

Não haver casos similares representa uma dificuldade a mais no esforço técnico empreendido no Carrefour. Mas essa não é a maior preocupação do CIO. Ele fixou em sua mente a tese defendida por especialistas — e amplamente confirmada em sua vida profissional — segundo a qual são as pessoas, e não a tecnologia, os maiores responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um empreendimento de TI. “Focar nas pessoas é o que há de mais crucial e intenso neste momento.” Santos refere-se principalmente aos cerca de 7,5 mil usuários do sistema. Todo este contingente é objeto de um amplo leque de ações de change management, uma disciplina que vem conquis-

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tando mais espaço na pauta dos CIOs, levando-os a se inteirar mais sobre o assunto e a refletir sobre o seu papel nas iniciativas que tratam do impacto das mudanças. “Antes de iniciar ou mesmo se decidir sobre um projeto, é preciso convencer, conquistar e engajar os públicos envolvidos, levá-los a ‘comprar’ a ideia, porque sãos eles que fazem as transformações acontecerem. É o que estamos fazendo, em processo colaborativo com diversas áreas na empresa”, diz Santos. De acordo com o executivo, ninguém mais duvida que a maior parcela de insucessos de InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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ano

Ilustração: Rodrigo Martins

Ninguém mais duvida que a maior parcela de insucessos de investimentos em TI decorre da resistência das pessoas às mudanças ou falhas no engajamento

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Gestão Dicas para tirar vantagens de processos de mudanças em TI • Ampla divulgação das mudanças, para minimizar rumores e desinformação • Mensagens consistentes e unificadas. Visão compartilhada do que está sendo implementado e como o parque de TI será afetado • Ações para encorajar a participação de funcionários, como fóruns de discussão • Treinamento antecipado e contínuo, não apenas pontual • Manutenção de cérebros na empresa, mesmo após extinção de suas funções, para que o conhecimento não se perca • Ajuda do RH ou de consultoria especializada em gerenciamento de mudanças para dotar membros da equipe de mudança das habilidades interpessoais necessárias • Pensar estratégico, visão de longo prazo dos portfólios de TI • Realismo quanto a eventuais estouros de prazos e orçamentos

Camargo e Cida , da tmkt: empresa possui profissionais de diferentes áreas que se inter-relacionam sempre que há implementações

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Foto: Ricardo Benichio

Fonte: adaptado de QAI Brasil-2007

investimentos em TI decorre da resistência das pessoas às mudanças ou falhas no seu engajamento. Mesmo assim, Santos acredita que o foco na tecnologia, em detrimento das pessoas, ainda prevalece em muitas empresas. A boa notícia é que erros históricos colocaram o tema definitivamente no radar dos CIOs. De acordo com Elizabeth Borges, gerente e especialista em change management da consultoria CSC, interesse das empresas e o escopo deste tipo de gestão cresceram muito nos últimos três anos. O que era adotado apenas em mudanças drásticas de sistema, hoje, é entendido como componente de qualquer projeto, mesmo os menores. “A entrega de uma mudança tecnológica já vem acompanhada do tratamento do impacto da mesma sobre o negócio e os usuários.” A visão mais matricial e colaborativa atingida pelas empresas tem facilitado a implementação de ações de gerenciamento de mudança. Dependendo da complexidade e da abrangência da transformação, mais ou menos áreas são chamadas a contribuir com o seu conhecimento específico e com recursos humanos, tendo à frente, em geral, o patrocinador do projeto (sponsor). É assim no Carrefour. Além das áreas de RH e de comunicação, o roll out do ERP comercial conta com uma equipe de cinco profissionais dedicada tempo integral à gestão da mudança. “Se o objeto de mudança for um sistema de e-mail, por exemplo, é natural que o sponsor seja o diretor de TI. Mas quem lidera um projeto de ERP e seu gerenciamento de mudanças é o diretor-executivo comercial e logístico”, diz Santos. Independentemente de quem esteja na liderança da transformação, ter a visão do negócio como um todo e ser capaz de enxergar o fator “gente” é crucial, assim como o software, o hardware e os demais aspectos. A dica do CIO é definir e divulgar claramente e com antecedência riscos, benefícios, InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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impactos e o tamanho do esforço que a mudança irá requerer. “Isso resulta em transparência, o que leva as pessoas a ‘comprarem’ a ideia mais facilmente, além de evitar um erro muito comum que é o subdimensionamento do esforço, ou seja, a transformação corre risco de não acontecer, porque o projeto não conta com pessoas suficientes para implementá-la.” Ele tem feito bom uso de todos os erros e acertos acumulados até agora. “Na operação de e-commerce que estamos fazendo, contamos desde a largada com uma comunicação executiva muito mais robusta do que a que foi empregada neste ERP. Como consequência, o executivo-chefe da organização está muito mais engajado. É um aprendizado natural e contínuo”, diz.

Suporte global Na Roche, a exemplo do que ocorre no Carrefour, a premissa é de que nenhum projeto, independentemente do tamanho, prescinde de gerenciamento de mudanças. “Não há sucesso sem isto”, acredita Vera Marques, diretora-regional de informática para América Latina. Não há estrutura fixa de gestão de mudança: as estratégias são montadas de projeto a projeto, de acordo com a abrangência. “Quando se trata de transformação em todas as operações ao redor do mundo, entra em cena um suporte global que inclui área específica de comunicação voltada para informática. É ela que orquestra toda a comunicação necessária.” A executiva ressalta a importância do apoio de departamentos como o RH, que atua como “adviser” em ques-

tões relacionadas com pessoal. “Em projetos que preveem desligamentos ou transferências de funcionários entre países, por exemplo, é do RH que vem todo o suporte para questões legais de cada país e riscos relacionados a esses movimentos, diz a executiva, citando como exemplo o IT Transformation, um dos mais recentes projetos que exigiu grande esforço de change management. O IT Transformation consistiu na reorganização global da TI da Roche, que é composta de uma área conhecida como “frente para o negócio” e outra relacionada com a entrega que cobre as verticais com departamentos de operação e centros de soluções (estes divididos por tema, como CRM, BI e marketing, e espalhados por diversos continentes). O projeto também padro-

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Gestão O que facilita a mudança Liderança, engajamento de funcionários e comunicação honesta são pré-requisitos para a mudança bem-sucedida

Patrocínio da alta gestão

92%

Foto: Ricardo Benichio

Envolvimento dos empregados

Santos, do Carrefour: são as pessoas, e não a tecnologia, os maiores responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso de um empreendimento de TI

nizou a estrutura de front end, agora formada por uma pessoa responsável pelo site do país e um gerente de informática, além de suporte local. Com a reorganização, o Brasil se tornou centro estratégico para a Roche mundial, dispondo de solution centers e de áreas de operação e de suporte para ERP, reports e CRM. A estrutura foi montada para atender a toda América Latina, com tendência de atendimento global. “Isto levou à transferência para cá de muitos profissionais de outros países”, diz Vera. Entre 25 e 30 pessoas se mudaram para o Brasil, exigindo cuidados redobrados em termos de gerenciamento de mudança. “Nessas ocasiões, pesa muito a transparência, a não omissão de informações e todo o suporte possível dos advisers”, diz a diretora. Pesa também a estratégia de comunicação, uma das tarefas mais difíceis, na avaliação da diretora. “Fizemos um trabalho enorme de comunicação junto às pessoas, muito antes da transferência de suas posições para o Brasil”, relata. Depois disto, foram feitas pesquisas periódicas para captar

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e entender percepções e dificuldades enfrentadas pela equipe de TI. “Tratase de um pulse check, um monitoramento de clima e de adaptação.” A diretora da Roche avalia como totalmente positivos os resultados desta transformação, apesar do grande desafio humano, burocrático e financeiro que representa “importar” pessoas de outros países e integrá-las. “O Brasil não está preparado para receber estrangeiros. É um processo supercomplicado. Mas valeu a pena. Pessoas que trabalhavam separadas, hoje, veem benefício de trabalharem juntas.”

Time dedicado Na empresa de contact center TMKT, o conceito de change management ganhou relevância nos últimos cinco anos, período em que a expansão planejada do negócio exigiu muitos investimentos em tecnologia. “Crescemos três vezes neste prazo, o que aumentou a necessidade de gerenciamento efetivo das constantes mudanças”, justifica o diretor de tecnologia, Carlos César Camargo. O primeiro passo foi a criação, há cerca de três anos, de uma área

72%

Comunicação honesta e no tempo certo

70% 65%

Cultura corporativa que motiva e promove a mudança

Agentes de mudança (pioneiros da mudança)

55%

Mudança suportada pela cultura

48% 38% 36% 33%

Programas de treinamento eficientes

Ajuste de medidas de desempenho

Estrutura organizacional eficiente

Incentivos monetários e não monetários

19%

Fonte: IBM Global Making Change Work Study-2008 (pesquisa global com cerca de 1.500 gestores de projetos, patrocinadores de projetos e gestores de mudanças, entre outros profissionais).

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Foto: Ricardo Benichio

Vera, da Roche: “Fizemos um trabalho enorme de comunicação junto às pessoas, muito antes da transferência de suas posições para o Brasil. E fazemos um monitoramento de clima e adaptação”

específica para a função. “Temos hoje um gerente de planejamento e processo de implantação e mudança e um time de seis profissionais dedicados ao tema.” Dependendo do projeto, a equipe é reforçada com mais pessoas de TI

(a área conta com 120 profissionais) e de outras unidades. Foi o que ocorreu na unificação de redes da empresa, quando todos os analistas de suporte de rede foram envolvidos no plano de gerenciamento de

mudanças, além do gestor de mudança e sua equipe. O projeto consistiu juntar os quatro sites interligados em um único domínio, um processo que levou 90 dias para ser concluído. “O objetivo maior foi reduzir riscos por meio da informação, do suporte e do engajamento dos cerca de 8 mil usuários, mostrando a importância e os benefícios do projeto e, desta forma, garantindo o seu apoio à TI no caso de problemas eventuais”, conta Camargo. Facilitou muito o baixo nível de resistência dos usuários. “Mudar um domínio de rede é irrelevante para o usuário, então, a resistência não era o maior problema, e sim o risco de as pessoas não enxergarem mais o que viam na rede.” Nessa empreitada, a diretoria de TI trabalhou em conjunto com diversas unidades, em especial com a área de nor-

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Gestão mas e procedimentos, que cuidou da divulgação e do engajamento de toda a empresa na iniciativa. A gerente de normas e processos da TMKT, Roane Laranja, diz que as principais ações de comunicação incluíram reuniões com gestores e e-mails direcionados a todos os usuários informando sobre a mudança, além da divulgação na intranet do cronograma estabelecido pela área de TI. Mas a principal estratégia para garantir engajamento máximo e impacto mínimo foi a realização da migração individual. “Agendamos com cada colaborador a visita de um analista de TI, que treinou e esclareceu dúvidas pontualmente. Com isso, garantimos que todos estivessem informados, capacitados e envolvidos no processo de mudança.” É uma posição compartilhada com a gerente de relações humanas da TMKT, Cida Carvalho. A executiva acredita que o principal papel de sua área é dar apoio aos profissionais para receber estas mudanças e conscientizá-los sobre os benefícios que a nova tecnologia ou processo irá trazer. “Ao mesmo tempo devemos mostrar o impacto na rotina profissional, o que será exigido dele (novas competências) em relação à utilização correta da ferramenta ou processo.” A criação de uma gerência ou coordenação específica para planejar e acompanhar a execução de mudanças em TI é a principal dica oferecida por Camargo aos CIOs. A TMKT possui em sua estrutura profissionais de diferentes áreas que se inter-relacionam sempre que há implementações. Ele tam-

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bém sugere que os gestores não se prendam a metodologias pragmáticas, mas que mesclem e adaptem diferentes métodos e ferramentas de controle de mudanças para obter um modelo talhado para cada negócio e cada projeto. Para o CEO da Gauss Consulting, Orlando Pavani Junior, o CIO deve ter sempre em mente que tecnologia não promove as transformações em uma empresa, apenas as consolida. “É comum CIOs decidirem pela compra equivocada de ERP, por exemplo, sem o prévio mapeamento e organização dos processos, acreditando que o software em si é um meio de mudança, o que nem sempre funciona”, aponta o especialista. “Antes de comprar o sistema, a empresa também deveria investir em change management, sob pena de amargar prejuízo financeiro e, no fim das contas, ainda concluir que o software não atendeu às suas necessidades”, diz. A visão de muitos especialistas é que engajar os usuários no processo antes mesmo da decisão pelo investimento permite ajustes que aumentariam a probabilidade de acerto. Eles alertam para erros de nível estratégico anteriores ao processo de mudança, como a decisão por uma inovação para qual a base operacional da empresa não está preparada. “A existência de um descompasso muito grande entre a transformação requerida e a maturidade da base vai tornar a gestão da mudança muito mais complexa e desafiante do que o habitual, pondo em risco sua eficácia”, pontua iwb Elizabeth, da CSC.

O que dificulta a mudança Os desafios mais significativos na implementação dos projetos de mudança estão relacionados a pessoas

Mudança de mentalidades e atitudes

58% Cultura corporativa

49% 35% 33%

Complexidade subestimada

Escassez de recursos

Falta de comprometimento da alta administração

32% 20%

Falta de saber como mudar

Falta de transparência por causa da ausência ou erro de informação

18% 16% 15%

Falta de motivação dos funcionários envolvidos

Mudança de processos

Mudança de sistemas de TI

12%

Barreiras tecnológicas

8%

Fonte: IBM Global Making Change Work Study-2008 (pesquisa global com cerca de 1.500 gestores de projetos, patrocinadores de projetos e gestores de mudanças, entre outros profissionais).

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Telecom

Se você ainda não teve a curiosidade de utilizar o Twitter, reveja seus conceitos. Apesar de ter sido criado para ser miniblog que poderia ser atualizado por SMS, a plataforma tomou uma dimensão muito maior. Virou um ambiente de redes sociais e agora passa pelos primeiros testes para virar uma ferramenta corporativa. Apesar do mercado ainda ter dúvidas se é um hype ou apenas mais uma tecnologia - como o RSS, por exemplo -, eu acredito que se consolidará como ferramenta de comunicação em 2010, tanto para usuários quanto para empresas. Sendo assim, em vez de escrever um artigo “tradicional” sobre as expectativas para o próximo ano, vou dar uma provocada ao estilo tweet ou twittar posts de até 140 caracteres. Não vou ficar explicando, pois quem se interessar, sabe muito bem onde procurar o que significa os #, @, RT... - Não sei se vai ser com rede pública, privada ou híbrida, mas que vai ter um “planão” de banda larga #PNBL, isso vai! - Banda larga móvel só cresce. Operadoras continuarão investindo, mas terão que revisar modelo urgente! Plano de dados ilimitado não dá ROI! - RT @robertoodelima Está inaugurada a ERB Pedro Teixeira que conecta as comunidades ribeirinhas de Belterra a internet e portanto ao mundo. - Visando ao corte de custos, devemos ver primeiras experiências de compartilhamento de redes de acesso (RAN Sharing) no Brasil. - BTW RT @AnalysysMason: Network sharing tops cost-cutting measures for operators - New Report. http://tinyurl.com/qdft46.

2010 Foto: divulgação

Pensamentos para

Luís Minoru Shibata

Diretor de consultoria da PromonLogicalis.

twitter.com/luisminoru

- Cortar custos é ordem geral. @IT_Web Com fibra da Intelig, TIM projeta economia de R$ 250 milhões ao ano http://bit. ly/8KfFNs. - Inovação é o que não vai faltar RT @IT_ Web Presidente da #Claro promete uma inovação por mês em 2010 http://bit.ly/5MIfZ9. - Tenho feito diversas reuniões sobre o racional financeiro e mercadológico das #MVNO. Torço para #Anatel regulamentar em 2010. - Iniciativas como #BigPond da #Telstra devem chegar aqui. Operadoras criando ambientes único com oferta de acesso, aplicações e conteúdo. - Qualidade da banda larga fixa vai estar cada vez melhor. Quanto à oferta de conteúdo... eu truco qualquer previsão sobre #PL29. - 2010 promete! RT @IT_Web Cerca de 90% das empresas elevarão investimentos para 2010 http://bit.ly/6QZWug. - Segmento corporativo: Mais colaboração, mais conectividade, mais dados, mais data centers... Deviam se preocupar com mais segurança! - Concorrência e portfólio cada vez maior desde terminais a sistemas operacionais. “Internetização” das coisas e das pessoas! - Boas festas a todos! Não se esqueçam do pedido para 2010: Centenário do #Timão recheado de títulos!

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Setorial

Responsáveis pela área de tecnologia de grandes clubes brasileiros revelam suas

Mais que uma paixão nacional, o futebol é um negócio que movimenta US$ 3,2 bilhões, todos os anos, somente no Brasil. Estima-se que este esporte gire uma fortuna próxima a US$ 250 bilhões, anualmente, no mundo. Com relativa capacidade de passar incólume a intempéries econômicas, o segmento é apontado como um dos mais promissores financeiramente. No contexto, o mercado nacional ocupa a quinta posição entre os maiores do globo. Os números não são muito precisos, mas calcula-se que existam uns 33 mil clubes de futebol (entre profissionais e amadores), 360 mil jogadores, 30 milhões de praticantes eventuais e outros milhões de apaixonados pelo esporte em solo brasileiro. Um imenso porcentual dos valores movimentados pelos times nacionais origina-se da venda e da transferência de jogadores. Celeiro de craques, jogar bola no Brasil é um negócio “tipo exportação”. Segundo a Confederação Brasileira de Futebol (CBF), em 2008, 1176 jogadores foram negociados com equipes de outros países.

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estraté


estratégias. No radar, aparecem projetos de SOA, CRM e integração de sistemas

Lorêdo, do Cruzeiro:

“Quando se vê o futebol, você enxerga o campo e não a retaguarda”

Foto: Lucas Goulart Collares

m suas

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Setorial Alguns clubes brasileiros verificam receitas maiores que várias empresas nacionais. O visível potencial do setor, muitas vezes, esbarra na falta de organização. À medida que se exige maior profissionalismo na gestão, a TI começa a fincar raízes mais profundas nas instituições, ainda que não conte com orçamento preciso ou muita autonomia. Claudinei Santos, coordenador do núcleo de esportes da pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), cita que uma série de tecnologias começam a chegar ao futebol de carona com a filosofia de “clubes-empresas”. “Os grandes times já adotaram diversos conceitos, mas ainda há bastante para se fazer”, avalia. É o caso do Clube de Regatas Flamengo. “De quatro anos para cá, triplicamos nosso parque de computadores e aumentamos o número de servidores”, dimensiona o coordenador de TI, Thadeu Cotts. Com cerca de 200 estações de trabalho, o Rubro-Negro carioca se equipara a uma empresa de médio porte no que tange ao uso de tecnologia da informação. No radar, o time da Gávea planeja integrar módulos de suprimentos, contábil e cobranças ao sistema integrado de gestão (ERP). “A visão de tecnologia está mudando devagar”, projeta o profissional. A constatação apenas reforça a transformação dessa indústria.

Clube-empresa Nos idos de 1996, o Cruzeiro Esporte Clube criou o cargo de diretor de tecnologia da informação dentro de uma visão estratégica para os cinco anos subsequentes. “Era uma época embrionária. Começamos a planejar

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um envolvimento maior de TI”, recorda Aristóteles de Paula Lorêdo, que responde como CIO do time mineiro desde aquele ano. A iniciativa ajudou a Raposa quando, em 1999, firmou uma parceria com um investidor estrangeiro que passou a exigir balancete mensal no quinto dia útil de cada mês, forçando um processo de gestão muito ágil. Mais ou menos por essa época, o clube adotou um ERP da RM Sistemas e começou um trabalho de mudança cultural em um processo que se estendeu por cerca de dois anos. “Quando se vê o futebol, você enxerga o campo e não a retaguarda”, analisa o gestor, destacando a complexidade da “empresa” Cruzeiro, que terceiriza seu data center com a Algar e possui 26 servidores para suportar os sistemas mais críticos. Consolidar a retaguarda permitiu avançar em várias frentes. Em 2004, quando tinha 60% do ERP implantado e legados estáveis, o time partiu para o desenvolvimento de uma solução de business intelligence (BI) e um sistema de gestão da carteira de clientes (CRM, na sigla em inglês) para acompanhar de perto os cerca de 180 mil torcedores cadastrados. “O negócio do futebol exige respostas rápidas”, condensa Lorêdo sem revelar o orçamento que administra. Aliás, esta parece ser uma questão delicada nos departamentos de tecnologia dos clubes brasileiros, cujos gestores, normalmente, não tem uma verba muito exata para investimentos. Pelas contas do CIO, o Cruzeiro trabalha com um índice de informatização na casa dos 95%. A TI do clube prepara revisão de projetos e pretende adaptar suas soluções para internet. Nesta

Quando leva o time para a concentração, o técnico do Corinthians carrega consigo um calhamaço de folhas repletas de informação. Dados e gráficos sobre arbitragem, cartões amarelos dos jogadores, histórico do adversário, classificação atualizada da competição, tabela de jogos, quantas vezes cada jogador entrou em campo, quantos minutos permaneceu e quantas vezes balançou as redes, além da ficha de inscritos e o histórico de partidas do time ao longo do ano. Está tudo lá graças a um sistema desenvolvido em 1997, em Access, por Alessandro Rodolpho Gonçalves da Silva, que trabalhou no Parque São Jorge até 2008 e hoje atua como gerente-administrativo do Esporte Clube Santo André. Ao longo de doze anos, ele esforçou-se na evolução da ferramenta e na ampliação da base de informações. Além dos dados extraídos do sistema, o treinador corintiano dispõe de um arsenal estatístico comprado de uma empresa de inteligência, que monitora, por exemplo, passes errados e finalizações de cada jogador do campeonato. Antes das partidas, um profissional prepara um relatório do Corinthians e do adversário. “Damos toda informação para o técnico usar como ele bem entender”, comenta Thiago De Rose, atual gerente de TI do departamento de futebol do clube paulista. O time do executivo foi um dos poucos do clube que não entrou em férias no mês de dezembro. “É o momento que temos para dar um gás nos projetos previstos para 2010”, conta. Uma das iniciativas contempla a criação de uma intranet — disponível em ambiente seguro também na web — com informações do sistema de gestão do futebol profissional endereçado a públicos de interesse como marketing, assessoria de imprensa, comissão técnica. Esse esforço prevê a integração do sistema em Access com outras tecnologias utilizadas pelo clube. O trabalho será desenvolvido sobre SQL. Isso resolverá um grande gargalo na TI do corinthians: a integração. Na web, as informações estariam ainda mais disponíveis e dinâmicas, com atualização em tempo real. Com o projeto terminado, será menos uma barreira para eliminar o papel e apresentar dados na beira do gramado à comissão técnica por meio de computadores portáteis ou smartphones. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Foto: Ricardo Benichio

toada, o CIO está no meio do processo de colocar na web o sistema de gestão do futebol profissional criado em 1998 e batizado de Tática. A dinâmica não é diferente para outros times de grande porte. Quando ganhou o título do mundial interclubes, o Sport Club Internacional se viu diante da necessidade de conferir novos contornos à TI. Se antes da conquista a tecnologia já se alinhava ao planejamento estratégico, agora ela tornou-se fundamental para suportar as ambições do Colorado pela próxima década. Assim, há cerca de doze meses, Tiago Andres Vaz responde como assessor para assuntos de TI do clube gaúcho, reportando-se à presidência. Pouco antes da entrada do executivo, o clube remodelou sua infraestrutura administrativa

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Foto: Rafael Borges - Clicfotos.com

Setorial

física, renovando o parque de máquinas. “Hoje, você entra no clube e pensa que está numa multinacional”, compara. O movimento trouxe avanços e mudou percepções quanto à informática. Os esforços preveem implantação de uma arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês). Segundo Vaz, o Inter possui sistemas heterogêneos. A ideia, agora, é implantar um middleware – ainda em avaliação entre proprietário ou open source – para fazer o legado conversar. “A iniciativa estará cercada de diversos micro projetos para integrar aplicativos já existentes nessa nova plataforma”, diz o assessor, apontando que o trabalho se estenderá até o fim de 2010. O Colorado busca, ainda, um novo ciclo de desenvolvimento dentro da metodologia do PMI (Project Management Institute), que ajudará a mensurar os resultados de TI. E, recentemente, ao romper a barreira dos 100 mil sócios, encontra-se motivado para a instalação de um software de CRM, que está previsto para os próximos meses.

Juntando as tropas No Sul do Brasil, dois rivais parecem seguir rumos semelhantes — pelo

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menos, quando o assunto é tecnologia da informação. Na verdade, o Inter persegue um passo já dado pelo rival gaúcho. Em setembro de 2009, o Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense convocou sua legião de entusiastas para alistar-se em um grande CRM, batizado de Exército Gremista. Andrade Osório Prates, gerente de TI do Tricolor, calcula que, em trinta dias de ação, mais de 100 mil torcedores responderam ao chamado. Mas ainda há muito o que fazer. O executivo estima que o clube tenha 10 milhões de apaixonados espalhados pelo mundo. “A primeira fase previa a formação de um grande cadastro com informações da torcida”, conta, avisando que o passo seguinte consiste em integrar e cruzar dados para ações estratégicas de interação por meio de mídias eletrônicas e impulsionar resultados. Nesse sentido, a internet surge como grande aliado. O Grêmio apoiou a estratégia de divulgação do programa em blogs e redes sociais. O site do clube e páginas de alistamento estão em servidores na Locaweb. O banco de dados com o cadastro dos torcedores e suas preferências ficam em um “mini data center interno” recém-remodelado com quatro grandes servidores. Com

Metodologias e acompanhamento aceleram processos e ajudam a lapidar craques. Um banco de dados eficiente, um software de gestão, uma infraestrutura adequada e um sistema de “controle do ciclo de vida de produtos” pode conferir diferencial para os que têm no core business a formação de jogadores. Dentro dessa filosofia nasceu a Academia Traffic de Futebol, inaugurada em março de 2009, na cidade de Porto Feliz, distante 100 quilômetros da capital paulista. O centro de treinamento (CT) é a casa do Desportivo Brasil e, além de sete campos, alojamento para 144 atletas das divisões sub-15, sub-17 e sub-20; tem a TI como auxiliar no desenvolvimento dos jogadores que brilharão nos gramados mundiais em um futuro próximo. Sistemas foram criados para acompanhar a evolução dos atletas. “Com várias áreas envolvidas, pensamos em construir uma infraestrutura para que os profissionais dos diversos departamentos (médicos, fisiologistas etc) alimentem, em rede, o banco de dados”, diz Rogério Fernando Ferreira, supervisor de tecnologia da Traffic, destacando esse ponto com a necessidade de possuir um histórico da formação do jovens ao longo dos anos que ele frequenta a academia. Tais informações, até pouco tempo, encontravam-se descentralizadas. “Cada área cuidava de seus dados”, resume. Mas, com o amadurecimento do projeto, um banco de dados foi desenvolvido internamente e o time de ti da companhia trabalha na tabulação dos registros para, então, construir modelos a serem aplicados no dia a dia. “Todo este conhecimento que está sendo acumulado precisa ser armazenado e gerenciado para que possamos extrair informações para, depois, avaliarmos a evolução dos atletas dentro do CT e desenvolvermos uma fórmula para criar craques”, diz Ferreira. Mas toda essa evolução só se tornou possível graças a um esforço anterior e investimento em equipamentos. Quando montava a Academia, a área de TI da Traffic pensou em um projeto completo de infraestrutura capaz de rodar as aplicações que ajudarão na sua ambição. O ponto de partida residiu no cabeamento estruturado categoria 6, da Systimax Solutions. Os trabalhos, realizados pela PWP Telecom com materiais fornecidos pelo Grupo Policom, visavam suportar mais de 110 estações de trabalho com ponto para dados ou voz e uma rede wireless para atender todos os espaços administrativos do CT. Segundo o executivo, o próximo passo contempla a distribuição de roteadores nos campos de futebol para que se possa alimentar os bancos de dados por meio de dispositivos móveis, durante os treinamentos. Ferreira prevê que a iniciativa entre em produção no segundo semestre de 2010.

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um faturamento anual na casa dos R$ 100 milhões, o gestor de TI do clube gaúcho acredita que há muito o que fazer. O executivo trabalha internamente para dar início a um projeto de BI. “Pode ser um próximo passo. Estamos estudando, montando ferramentas. A ideia é construir um sistema baseado em web onde se veja desde o desempenho dos atletas até questões administrativas.” Já o Esporte Clube Vitória aprendeu “na marra” a importância de investir mais em iniciativas tecnológicas. Quando caiu para a série C, em 2005, o clube percebeu que era fundamental modernizar-se. “Era para estarmos mais adiantados, mas, por conta da crise, alguns planos de informatização foram postergados”, reflete Ricardo Soares de Azevedo Lima, diretor de marketing. Para o ano que começa, o clube baiano espera incluir verba para adoção de software de gestão do sócio torcedor, a exemplo do que fazem os times

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gaúchos. O planejamento prevê ainda modernização de sistemas de acesso e soluções de gestão. Talvez a freada nos investimentos não tenha sido de todo ruim. Isso porque o Vitória ampliará sua sede e contemplará nova infraestrutura de cabeamento e computadores. A medida pavimentará o terreno para evolução esperada no futuro. Os movimentos dos clubes mostram uma orientação em direção à tecnologia como impulsionadora de resultados, melhoria de gestão e profissionalização das estruturas. Mesmo que em alguns casos a TI, aparentemente, venha a reboque de necessidades mais urgentes, ela está presente na pauta dos times nacionais. Ao que tudo indica, o futuro será de modernidade tecnológica nesta indústria que movimenta fortunas e move a paixão iwb de milhões de brasileiro. Nota do autor: gestores de TI de outros grandes clubes da série A do Campeonato Brasileiro foram procurados, mas não concederam entrevista.

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Perfil

Emilio Vieira

Quando você não tem nada e alguém te dá uma chance, você valoriza Roberta Prescott

S

eu pai, Joaquim, veio de Portugal ainda jovem para tentar a vida no Brasil. De origem simples, foi trabalhar numa padaria e, assim, o destino o fez conhecer Nadir, aquela que seria a mãe de Emílio Vieira. Logo depois, Joaquim abriu uma olaria em Parelheiros, no extremo sul da cidade de São Paulo. Neste cenário, Emilio e seus dois irmãos cresceram. “Meus pais tinham pouca posse. Eles deram o básico, mas, principalmente, me ensinaram a valorizar o ser humano, a dar chance às pessoas e a ser do bem.” Depois de estudar sempre em escola pública, ganhou bolsa para cursinho e entrou na Poli e na FEA, cursando as duas faculdades simultaneamente.

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Buscava uma formação mais completa, menos técnica e que resultasse em mais oportunidades. Conseguiu. Trabalhou na Embratel por seis anos, na CPM por outros seis e ingressou na Porto Seguro, em 1998, com o desafio de reverter a crise que a TI da seguradora vivia e liderar um time grande. Ali desabrocharia uma de suas principais características: o tino para comandar unidades de negócio. Para ele passaram a se reportar áreas como call center, serviços de assistência e guincho, processos e administração de patrimônio. Esse espírito empreendedor o motivou a aceitar, em 2005, o convite da Allianz Seguros. Desta vez, Emilio

buscava entender a dinâmica de uma multinacional de grande porte. Como CIO e COO, aprendeu o funcionamento de uma empresa globalizada e participou da criação de um plano de longo prazo de estruturação, cujo objetivo era colocar a companhia na liderança. Saiu em maio deste ano. Aos 46 anos, casado e pai de um casal de gêmeos, poderia, tranquilamente, se aposentar. Em vez disto, investiu capital próprio (um montante alto que ele não revela) para abrir negócio. Era um sonho se tornando realidade. “Queria criar uma comunidade de gente do bem, que valesse a pena.” Sediada perto da Avenida Paulista, em São Paulo, sua empresa de busiInformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Foto: Ricardo Benichio

ness process outsourcing (BPO), batizada de Biz Talking, emprega 300 pessoas e tem quatro clientes. O prematuro sucesso pode ser atribuído, em parte, à reputação de Emílio no mercado. Ele transita com desenvoltura e é querido nas rodas de CIOs. “Nossa diferenciação é a qualidade. Estamos na linha do negócio do cliente com interesse em melhorar sempre por meio da TI, processos e operações. Para isto, olhamos muito para as pessoas e focamos bastante em treinamento”, revela o executivo que quer imprimir uma marca própria de gestão. Certamente, não será fácil. A Biz Talking encontra-se em um segmento marcado por uma alta taxa de rotativi-

dade de funcionários. “É preciso saber recrutar. As pessoas têm de ter necessidade de trabalhar e querer crescer. E nós temos de dar oportunidade.” Emilio busca oferecer um tratamento especial, reflexo de sua trajetória e ensinamentos que carrega da infância. Ao caminhar entre as 400 PAs, conversa com os empregados (ele chegou a interromper a entrevista para ajudar uma moça com problemas) e prima por valorizá-los. A ideia do negócio surgiu há três anos quando precisou terceirizar uma operação com uma empresa de data center. “Foi um grande sofrimento, mas vi que havia oportunidade.” Com seis meses de existência, sua compa-

nhia já passou o break even e Emilio estima obter o retorno sobre o investimento (ROI) dentro de três anos, ainda que sua maior preocupação seja com a qualidade. “O mercado está muito masculinizado. É quantitativo e capitalista. Só a dimensão financeira é valorizada. Queremos ser uma butique.” É levando valores da vida pessoal para o profissional que ele pretende fixar o ritmo da caminhada da empresa que abriu em um dos momentos mais difíceis de sua vida. Sua mãe faleceu vítima de hepatite C. “A vida é muito frágil e rápida. Temos de ser felizes e aproveitar cada minuto na plenitude. Estou vivendo meu sonho, fazendo uma empresa com mais zelo e mais alma.” iwb

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For IT by IT

A construção Como o Banco Carrefour construiu toda a sua infraestrutura técnica e o seu processo de governança em tempo recorde

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tualmente, falar sobre infraestrutura de um banco é algo difícil e comum, levando-se em conta que as instituições são as que mais investem em TI, estando consolidadas no mercado há várias décadas e que, ao mesmo tempo, esta área requer inovações e atualizações constantes. No Banco Carrefour Soluções Financeiras, isto foi um desafio interessante, visto que é uma empresa financeira inserida em um dos maiores varejistas do mercado brasileiro e também do mundo. Se a vertical de finanças já impõe uma velocidade de implementação e gestão de custos altamente desafiadora, inserir este conceito em um grupo varejista é algo que precisamos viver para entender. Após esta breve introdução, vamos ao ponto central. Tínhamos exatos seis meses para construir todo o processo e, claro, não podíamos afetar as operações de cartão que haviam sido “tombadas” para o novo banco. Iniciamos o trabalho com o primeiro grande desafio: montar a equipe. Hoje, qualquer líder que se destaca no mercado e entrega resultados tem a convicção que, sem um time de excelência, isto não será possível. Então, cabe a ele desenvolver os talentos adormecidos e inserir novos talentos no processo para que a inovação e a transformação comecem a ser trilhadas. Este tema por si só mereceria destaque para um artigo exclusivo e específico, mas voltemos a falar sobre cada passo do projeto. A construção começou pela montagem completa do processo, ou seja, a escolha do data center, a tecnologia a ser aplicada, os servidores, a rede LAN, a rede WAN, a interligação das centrais (PABX e URA), a estrutura de segurança, a governança de TI. Enfim, o sonho estava começando.

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Nesse processo, uma de nossas preocupações era que a nova estrutura não afetasse as operações de cartão já em curso e que migraram para o banco. Embora as operações estivessem sendo realizadas há 20 anos, migrá-los sem prejuízos era algo totalmente novo e desafiador. Precisávamos inicialmente também ter claros os nossos objetivos de gestão, criar uma estrutura com uma tecnologia de ponta, escalável, com custos justos e que permitisse evoluir ao longo do tempo de forma ágil e eficiente. O grande desafio de uma área de infraestrutura de qualquer empresa é ser vista como uma célula de geração de negócios, que permite à companhia crescer e entregar os seus resultados, sendo, efetivamente, aliada de negócios e não a vilã que dificulta seus novos empreendimentos. Assim, começamos escolhendo um parceiro confiável e estruturamos o nosso data center no regime de co-location. Depois, outra grande decisão: uma arquitetura mista e 100% nova que nos permitiu implantar ambientes em cluster tanto com Unix, Windows e Linux. Também não podíamos deixar de acompanhar a tendência de mercado e há dois anos fomos uma das primeiras empresas a iniciar o uso intenso de ambiente VMware. Em termos de armazenamento de informações quebramos InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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sonho outro paradigma interessante: conseguimos construir exclusivamente para o banco — dentro do nosso data center — uma estrutura de armazenamento de dados on-demand, com custos mais compatíveis do que se tivéssemos de investir para comprar os nossos próprios equipamentos. Em relação à rede LAN, montamos uma estrutura de switches L2 e L3 interligados, nos permitindo, assim, conectar nossos pontos externos por meio de duas redes MPLS distintas, L2L e VPNs. Para o processo de governança utilizamos as práticas do Itil. Iniciamos com a

Imagem: divulgação

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implementação de um service desk em regime de outsourcing, sendo este o nosso ponto único de atendimento. Para apoiar esta estrutura criamos os processos de gestão de mudanças, problemas, incidentes, monitoria, operação, liberações, inventário e configuração. Depois de dois anos de desafio, hoje, podemos contar com uma capacidade de processamento de aproximadamente 900 GHz em ambientes físicos, 400 GHz em VMware e 50 GHz em Unix. Além disto, contamos com uma estrutura muito bem montada de armazenamento de dados, centrais de relacionamentos e redes. Em termos de volumes, a nossa estrutura é de médio porte, mas é de ponta e aderente à modernidade. Preparamos o Banco Carrefour Soluções Financeiras para acompanhar a estrutura de negócios da nossa empresa. Estamos preparados para crescer de forma rápida e escalável, sempre que formos demandados e, assim, efetivamente podemos ser vistos internamente como parceiros de negócios e não como uma área resistente e isolada. Principalmente, em se tratando de infraestrutura isto é uma vitória, pois esta área em muitas empresas passa desapercebida. Ainda temos muito a fazer, mas estamos em um caminho firme e consistente, que nos permite a cada dia evoluir e aumentar a nossa métrica de exigências e qualidades. iwb

Marcelo Prauchner Duarte > Atua há 27 anos no mercado. É formado em tecnólogo, processamento de dados e gestão de redes. > Atualmente, é gerente de infraestrutura do Banco Carrefour Soluções Financeiras. > Durante sua trajetória, exerceu posições executivas nos bancos Meridional, Bozano Simonsen e Santander. > Implementou soluções de automação bancária, home banking, internet banking, call center, autoatendimento, portais web, mobile internet e segurança da informação. > Em sua carreira profissional, atuou como diretor do Sinfor, diretorregional de Brasília da ISSA e foi membro da ABNT-CB21-SC02. > Possui as certificações Master em PNL, Auditor Líder BS 7799-2:2002 — BSI, Foundation Certification in IT — Service Management emitido pela Exin Accredited ITIL e MCSO.

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Carreira

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O ócio pode ser

CRIA TIVO Fotos: glowimages.com

VITOR CAVALCANTI

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regra é básica: doze meses de trabalho dão direito a 30 dias de descanso. Certo? Na prática, nem sempre isto funciona. Com jornadas atarefadas e cobranças que saltam de todos os lados, funcionários esquecem de reservar um tempo para pensar nas férias. O que era para ser algo comum, torna-se exceção em uma época onde a competitividade acirrada no mercado de trabalho e as rotinas pesadas levam profissionais, sobretudo executivos de alto escalão, a deixarem a parada anual em segundo plano. Mas consultores alertam para problemas que isso pode acarretar e aconselham: tire um período para espairecer. Claro que esse cenário não é generalizado. Há aqueles executivos que fazem questão de um intervalo de férias, nem que, para isto, os trinta dias assegurados por lei sejam partilhados em dois ou três períodos. A CIO da Vicunha, Janet Sidy Donio, é um destes exemplos. Adepta ao turismo de aventura, já viajou até para o deserto do Atacama para pedalar. Incentivada pela própria companhia, ela agenda seu período de descanso regularmente e tenta passar o mesmo entusiasmo para sua equipe. “Férias são fundamentais”, dispara. “Nem que seja um período curto para dar uma reciclada. Sair do ambiente de trabalho nos faz voltar mais tranquilos. Não consigo ficar mais de um ano sem férias”, completa. Janet explica, entretanto, que já passou dois anos sem o descanso anual, mas por um motivo justificável: houve troca na direção da companhia. “Mas não é padrão.” Essa valorização que a CIO da Vicunha confere às férias é algo bem-visto em muitas empresas e demonstra confiança no trabalho executado e, sobretudo, na InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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COM ROTINAS CADA VEZ MAIS ATRIBULADAS, EXECUTIVOS, MUITAS VEZES, DEIXAM DE LADO O DESCANSO ANUAL. MAS ESTA PRÁTICA É CONDENADA POR CONSULTORES, QUE ALERTAM SOBRE PREJUÍZO NÃO SÓ À SAÚDE COMO À VIDA PROFISSIONAL

equipe. De acordo com Fábio Saad, gerente da Robert Half, consultoria especializada na seleção de executivos, de nada adianta o profissional ficar aprisionado nas tarefas e não renovar as energias. “Férias agregam à vida profissional. [A pessoa] reflete sobre negócios e volta até com novas ideias e soluções para problemas. Além disso, é preciso ter equilíbrio e se preocupar com o outro lado da vida, o da família.” Uma pesquisa sobre férias elaborada pela Robert Half em 2008 mostra uma clara divisão sobre os aspectos do descanso anual. Os entrevistadores questionaram 4.516 executivos sobre se eles sempre tiravam férias no período devido. Mais da metade (55%) respondeu que não. O estudo contou com participação de profissionais de 20 países, entre eles o Brasil. Para os que responderam com negativas, os pesquisadores questionaram o motivo. Grande parte — 49% dos 2.478 que disseram não tirar férias no período devido — afirmou que deixa o descanso de lado por ter muito trabalho a fazer. Outros 22% afirmaram que não gostam de ficar longe do escritório.

RENOVANDO BATERIAS Mas ainda que haja muitos afazeres, especialistas enfatizam que é preciso um momento para relaxar. O corpo precisa deste equilíbrio. “Muito tempo sem sair de férias acaba sobrecarregando a mente”, avisa Elaine Saad, gerente-geral da Righ Management Brasil e coordenadora da empresa para América Latina. Janet, da Vicunha, concorda. “Só o fato de sair já é importante. Mantém equilíbrio e aju-

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Carreira

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GERAÇÃO Y PODE MUDAR CENÁRIO

“Muito tempo sem sair de férias acaba sobrecarregando a mente” Elaine Saad, da Righ Management Brasil

Se antes os executivos eram reticentes quando se falava em férias, este panorama pode ser alterado. Os integrantes da chamada geração Y têm imposto mudanças no dia a dia profissional que vão além da necessidade de acesso às redes sociais ou a ambiente menos formal. “Os Ys têm atenção à qualidade de vida, esse é um tema importante para eles”, explica Fábio Saad, da Robert Half. O especialista lembra ainda que há uma mudança na estrutura familiar. Hoje, as pessoas casam e têm filhos mais tarde, ficando com mais tempo para viajar e aproveitar a vida. Elaine Saad, da Right Management, concorda que esta geração tem mentalidade diferente, mas pontua que é difícil saber se isso irá perdurar ou se está ligado à juventude. “O jovem tem menos medo de perder o emprego. Quando envelhece, tem família, filhos e receio de ficar sem a renda. Por isto, não sabemos se o sentimento desta juventude irá continuar ou se, com aumento da competitividade, eles vão agir de outra forma”, explica Elaine.

JANET,DAVICUNHA:

“Sair doambiente de trabalho nos faz voltar mais tranquilos”

Foto: Caroline Bitencourt

da a evitar estresse e atrito com outros funcionários.” Para ela, quem abre mão “mostra que se concentra em uma coisa só, o que é ruim”. O diretor de marketing da Intel para o Brasil, Cássio Tietê, também está nesta sintonia. Casado com uma professora universitária e pai de duas filhas pequenas, ele valoriza muito o descanso anual que, no caso dele, é dividido em dois períodos, normalmente conciliando com as férias escolares. “É importante oxigenar, dar uma parada, colocar em perspectiva tudo que aconteceu. Além de ser lei, é saudável, principalmente, para um profissional de estratégia que tem um ritmo alucinante.” Além de dar atenção especial à família, Tietê aproveita os períodos que possui para atividades que, normalmente, não teria tempo disponível durante a rotina atribulada. “Faço cursos, atividades fora do convencional. Já fiz curso na Casa do Saber, um de culinária, tudo para me colocar em outra situação. A jornada de trabalho é tão intensa que não sobre tempo para isto”, exemplifica. Para Elaine, da Right Management, o sair de férias envolve algo que vai muito além de cumprir apenas um direito assegurado por lei. Ela afirma que é preciso um descanso com qualidade e alerta: “se o profissional não está muito contente em uma posição, o tempo de estresse é encurtado. Ele precisa de férias para recarregar as baterias.” O ideal, aponta a executiva, é uma conversa entre empresa e funcionário para acordar o melhor momento para o descanso — algo que Janet e Tietê parecem já ter incorporado à rotina.

É PRECISO DESLIGAR Contudo, atenção: o termo sair de férias, ainda que não haja um plano de viagem envolvido, deve ser levado a sério. De nada adianta o funcionário deixar o escritório para dez, 15 ou 30 dias de descanso e, em casa, continuar envolvido com a rotina empresarial. Desligar-se é necessário para que corpo e mente possam, realmente, ficar livres da pressão. Isto é fácil? Não, principalmente, quando falamos em executivos do chamado C-level. Mas InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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um esforço neste sentido é fundamental. “Cientificamente, está comprovado que são necessários 15 dias para descansar. O fato é que muitas pessoas saem de férias e não se desligam do trabalho, se envolvem em situações e respondem e-mails”, observa Elaine. A situação descrita pela especialista pode decorrer de receio ou mesmo de pressão vinda da própria corporação. No estudo da Robert Half, 17% dos executivos que costumam não tirar férias no período devido tomam tal

atitude por achar que a equipe precisa da presença dele. Para Saad, da Robert Half, existem pessoas que ainda criam esta dependência do trabalho, superestimando a importância do cargo. “É um problema quando o profissional sente a obrigação de não sair, por achar que as coisas não vão andar bem. As pessoas são substituíveis e o negócio anda.” Oswaldo Poletto, gerente de TI do Grupo SEB do Brasil, costuma tirar férias, mas demora a se desligar. No

entanto, ele já ficou três anos sem o descanso, devido ao envolvimento em um grande projeto de sistemas de gestão. Apesar de não tirar 30 dias, divide o período da seguinte forma: dez dias no meio do ano, dez no final e os demais ele vende. Poletto revela que, com notebook e celular, acaba dedicando uma ou duas horas para checar e-mails, mesmo a contragosto da esposa. “Não consigo me desligar totalmente. Em julho, eu viajo para a Serra Gaúcha e no fim do

POLETTO,DO GRUPOSEBDOBRASIL:

"Não consigo me desligar totalmente"

Foto: Magdalena Gutierres

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SEM MEDO DE DESCANSO Pensando em tirar férias? Não tenha receio e assuma a necessidade de um descanso. De acordo com Fábio Saad, da Robert Half, não há motivos para medo. Ele destaca os seguintes aspectos: • Se você faz um bom trabalho, continuará valorizado quando voltar • Abrir mão das férias não diminui risco de demissão • Falta de férias causa problemas para a empresa e para o profissional, que precisa de equilíbrio • Não superestime a importância do cargo, isso cria dependência • Muitas empresas não veem com bons olhos executivo que não tira férias; isto mostra insegurança • Quem entrega resultado e ainda curte a vida é visto como profissional bem-sucedido em todos os sentidos • Mercado está mais de olho em desempenho que horas trabalhadas

“É importante oxigenar, dar uma parada, colocar em perspectiva tudo que aconteceu. Além de ser lei, é saudável, principalmente, para um profissional de estratégia que tem um ritmo alucinante”, Cássio Tietê, da Intel 55

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Carreira

SAAD,DAROBERT HALF:

Foto: divulgação

“Fériasagregamàvida profissional.[Apessoa] refletesobrenegócios evoltaatécomnovas ideiasesoluçõespara problemas”

ano, normalmente, para o litoral, mas em todos os lugares têm internet e fico tentado.” Apesar disso, ele sabe da importância do descanso: “já passei sem, mas tem de pensar na família, no físico e na saúde como um todo.” A diretora de vendas e canais da Citrix, Erika Ferrara, é outra que tem uma rotina muito atribulada e nem sempre consegue se desligar totalmente. Por conta da demanda da empresa, divide os 30 dias em três períodos e costuma tirá-los a cada início de trimestre, quando o dia a dia está mais tranquilo. “Como saio por períodos curtos, acabo viajando e é uma forma de me desconectar rapidamente. Quando permaneço em casa, fico meio online”, pontua. Trinta dias corridos ela diz que nunca tirou, mas houve um momento quando se afastou por 12 dias. “Minha equipe está comigo há três anos, tem uma relação de confiança. Deixo um responsável e não tiro férias junto com meu chefe.” Apesar disso, Erika sempre leva um token da empresa para acessar os e-mails, se for necessário, e, apesar de deixar o celular desligado, avisa os subordinados que, em caso de problema, eles podem enviar mensagem de texto. “Em julho, estavam com um problema e me envolvi no assunto, falei com cliente. Se precisa, entro em ação, mas 90% dos casos eles resolvem.” E, mesmo com estas ações pontuais, ela reconhece que precisa tirar férias, senão não produz e se estressa. E quem não tira férias, resume o gerente da Robert Half, não é bem-visto na maior parte das empresas. “Como ser bem-sucedido, se não administra o tempo e não aproveita o que conquistou?”, questiona. Para os consultores, nestes casos, a própria liderança fica comprometida. Mesmo que você seja aficionado pela empresa onde trabalha, pontue as questões profissionais elencadas nesta reportagem para apoiar sua decisão sobre férias. E não se esqueça de pesar o lado pessoal e valorizar a atenção dispensada a seus familiares. Afinal de contas, como ensina Fábio Saad, “a empresa valoriza quem produz, assume responsabilidade e se orIWB ganiza.” O mercado já não olha mais quem apaga a luz.

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Mercado

O que esperar Este artigo está sendo escrito na virada de 2009 para 2010. Época de balanço e projeções. O ano que acaba se iniciou no auge das expectativas negativas em função dos efeitos da crise financeira internacional. O que se inicia traz otimismo, na visão da maioria dos analistas e economistas. No Brasil, em particular, o otimismo é tão forte que o Banco Central já prevê aumento de juros ao longo de um ano em que teremos Copa do Mundo e eleições majoritárias. Prefiro chamar a atenção para o fato de que esta última crise terá efeitos por muito tempo: ela não foi um evento “passageiro”, mas consequência de um vício estrutural: o mundo financeiro estava baseado em operações sem “sustentabilidade”. As reformas na legislação financeira, no mundo todo, assim como os cuidados que cada um de nós tem na gestão de seus orçamentos de TI, são facetas dessa nova realidade. Jamais voltaremos a operar como “antes da crise”! Esta percepção não se limita ao Brasil, mas se aplica aos países desenvolvidos e aos “outros” (assim evito mais uma polêmica). Constatei isso com meus próprios olhos, em várias viagens internacionais, representando a Assespro e a TI do Brasil no exterior. A imagem da TI brasileira em terra estrangeira vem crescendo de forma significativa. O setor de tecnologia na

Foto: Magdalena Gutierrez

para 2010 Roberto Carlos Mayer

é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

E-mail: rocmayer@mbi.com.br

Europa está mais atento ao Brasil que outros setores da economia. Apenas uma prova: em outubro fui feito porta-voz da Bitkom, associação alemã das empresas de TICs, para trazer ao Brasil o convite para sermos país convidado oficial da Cebit em 2011 ou 2012. Ao mesmo tempo, na esfera doméstica, não foi possível avançar na melhoria do marco regulatório. O lançamento da marca “Brasil IT+”, ação conjunta de todo o setor com apoio do Poder Executivo, é fruto dos trabalhos do primeiro semestre no Fórum de Competitividade. No segundo semestre, este Fórum não chegou a ser convocado. Também não passamos de resultados mínimos no que diz respeito à evolução legislativa. O Congresso teve sua imagem arranhada por crises políticas ao longo do ano e não soube produzir resultados concretos para superar a situação. As leis para o Pré-Sal ficaram para 2010, possivelmente o Orçamento da União também fique, e a partir de abril de 2010 teremos o recesso “branco” típico de anos de campanha eleitoral. Nessa esfera, 2010 será um ano excelente para planejarmos o que queremos a partir de 2011!

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Na Prática

Liberando a

equipe Vitor Cavalcanti

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Em foco Desafio: melhorar e deixar mais ágil processo de compras Solução: terceirização da compra e administração de fornecedores de itens nãoestratégicos Resultado: tornou as compras mais rápidas, melhorou a satisfação do cliente interno e gerou economia de perto de 5% em cada operação realizada

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Ao terceirizar compras de itens não-estratégicos, Rhodia melhora a satisfação de funcionários e dá mais tempo para o time interno para negociar produtos essenciais; próximo passo será integrar o ERP ao sistema do prestador

uem conhece o dia a dia do departamento de compras de uma grande empresa sabe como é a rotina dos funcionários que integram a equipe. São diversas ligações, reuniões e negociações para, muitas vezes, nada se concretizar, pois o preço ou produto não é o desejado. Uma das mais frequentes reclamações de quem lida com isto é tempo disponível para negociar, sobretudo, quando estão na pauta itens complexos, difíceis de achar ou mesmo com número reduzido de fornecedores. Diante desta necessidade, a Rhodia passou a avaliar alternativas para melhorar esta encruzilhada. E encontrou: recorrer à terceirização. O processo de mudança não é tão recente. Começou ainda em 2004 por preocupações relacionadas às crescentes operações de compras de valores baixos, envolvendo itens simples e nãoestratégicos ou item C, como eles chamam materiais e serviços industriais e de compras gerais. De acordo com Oswaldo Zanotti, gerente de compras da Rhodia para América Latina, que esteve à frente do processo de terceirização, a companhia buscou prestadores de serviço que pudessem administrar as compras de pequeno valor. “Consultamos oito empresas e acabamos decidindo pelo Mercado Eletrônico.” A operação terceirizada teve

início em outubro de 2005, com valores modestos e cresceu na medida em que o processo ficava mais maduro. Atualmente, o valor está em R$ 10 mil e o prestador chega a negociar R$ 20 milhões em itens por ano para a Rhodia (em quatro anos de parceria, o Mercado Eletrônico já negociou em torno de R$ 100 milhões). “Precisávamos deixar o processo mais ágil, por isto, terceirizamos as compras dos itens C. Reduzimos tempo e recursos nestas operações.” De acordo com Zanotti, alguns motivos influenciaram a escolha pelo Mercado Eletrônico, entre elas, a plataforma de e-procurement da fornecedora e a possibilidade de integração do sistema de compras com o ERP da Rhodia, algo que ainda não ocorreu, mas está nos planos. “Além disso, a solução trouxe flexibilidade e estrutura para gerenciar, sem contar a saúde financeira [do prestador]”, avalia. Este, aliás, é um ponto fundamental, mas nem sempre mencionado pelas companhias. Muitas consultorias, como Gartner, incentivam este tipo de avaliação quando alguma empresa busca por um parceiro para terceirizar parte ou toda a operação de TI. É uma forma de assegurar a prestação do serviço, pelo menos durante a vigência do contrato. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Integração à vista Sobre os ganhos, o executivo é enfático ao dizer que não computa apenas a economia de dinheiro, embora saiba precisar que, apenas em uma operação, chega a economizar 5% do valor. “Mas há outras questões, como deixar de gerenciar grande número de fornecedores (cerca de mil). Com isto, melhorei a satisfação do meu cliente interno, já que as compras são feitas de forma mais rápida.” Quando a equipe da Rhodia reduziu o número de compras emergenciais e fragmentadas, a companhia diminuiu também as falhas na descrição de materiais e conta ainda com análise de histórico. O principal objetivo era que a equipe de compras da Rhodia ficasse focada apenas em compras A e B, ou seja, compras mais complexas e de materiais de maior valor, deixando a carteira de quase mil fornecedores para administração terceirizada. Atualmente, duas pessoas internas da Rhodia são responsáveis pelo recebimento das requisições de compras. Elas acessam os dados no sistema de gestão e avaliam se os documentos estão dentro dos valores estipulados e, em seguida, encaminham para o Mercado Eletrônico, que faz a cotação e conclui a compra. Para 2010, a ideia é que este processo esteja automatizado, pois será feita a integração do sistema ERP da Rhodia — eles usam SAP — com a plataforma de compras do ME. “Com a conclusão, tudo irá direto pelo nosso sistema.” De acordo com Zanotti, questões de segurança, por exemplo, é o que mais tem postergado a integração, mas ele está confiante que, no próximo ano, essa barreira esteja demolida. Conforme explicou Jair Ivan, gerente de TI da Rhodia, entretanto, o projeto de

integração está previsto para 2010, mas ainda depende de liberação de verba. O executivo, no entanto, garante que, dado o aval por parte da companhia, o projeto de integrar e automatizar levaria em torno de três meses. “Não é tão complexo. Temos implementada a etapa de solicitação e o canal de integração já está constituído, mas haverá troca de arquivos com estrutura e dados diferentes quando integrarmos os pedidos”, detalhou, ao garantir que não precisará promover alterações no sistema de gestão. Ivan explicou ainda que a integração completa permitirá mais um benefício: “como o canal de comunicação fica aberto, se a informação do pedido for atualizada, isso aparece em tempo real para o Mercado Eletrônico. Temos de levar em conta também que a pessoa que fez o requerimento na Rhodia quer saber o andamento do pedido.” “O que temos hoje, depois de muito tempo, é satisfação do cliente interno, o que é muito importante. Eles reconhecem o Mercado Eletrônico como uma extensão da Rhodia. O tempo para fazer pedido é de até cinco dias, mas eles fazem em menos. Além disto, eliminei regularização e liberei meus negoiwb ciadores”, resume.

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Na Prática

Imagem: divulgação

Uma questão de CROMEX ADOTA COLETORES DE DADOS E MELHORA CONTROLE DE MATERIAIS NAS LINHAS DE PRODUÇÃO

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EM FOCO DESAFIO: melhorar o controle de materiais nas linhas de produção SOLUÇÃO: implantar coletores de dados para dar mais rapidez e confiabilidade na movimentação de matérias-primas RESULTADO: ganhos de agilidade entre 70% e 80% frente ao processo anterior

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magine movimentar manualmente a matéria-prima necessária para produzir, anualmente, 132 mil toneladas de masterbatches (aditivos que dão cor aos plásticos)? O cenário era este até cerca de um ano atrás nas fábricas da Cromex, companhia que detém 50% do mercado nacional neste segmento e fatura perto de R$ 300 milhões. Os controles feitos à mão já não supriam as necessidades da indústria, pois eram lentos, imprecisos e custosos. A companhia começou a pensar em uma forma de otimizar tal processo, definindo especificações tecnológicas fundamentais para suportar um projeto. O desafio consistia em encontrar uma maneira de integrar

a solução ao software de gestão empresarial (ERP) dentro de uma implantação que envolvesse sete subdivisões de estoque e aguentasse as condições adversas do chão de fábrica (umidade, calor, poeira e fortes impactos). “Fizemos uma pesquisa dos equipamentos e começamos um trabalho interno de validação”, comenta Marcos Souza, gerente de TI da empresa. As reflexões do time da Cromex resultaram na escolha de coletores de dados Motorola MC9000, redes sem fio e pontos de acesso espalhados pela fábrica. Os hardwares foram fornecidos pela Seal Tecnologia. A equipe identificou rotinas e estabeleceu políticas para colar etiquetas com código de barras nos materiais movimentados. Em dois meses, o piloto, que começou em outubro de 2008, já apresentava resultados satisfatórios com ganhos de agilidade na casa de 40% na movimentação de materiais. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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ão de Em janeiro, a infraestrutura de conectividade na planta foi ampliada. Quatro novos dispositivos de coleta foram colocados na produção. Graças a um pocket browser do handset, a Cromex conseguiu comunicação via internet entre o coletor e o ERP da SAP, que passou a espelhar as movimentações de materiais. A implantação do projeto dividiu-se em duas fases: movimentação de matéria-prima e de produtos acabados. “Constatamos que houve agilidade em torno de 70% a 80%. Onde antes eu fazia uma operação de entrega, agora, chego a fazer duas. Os furos de estoque também diminuíram significativamente”, avalia. O sucesso na planta de São Paulo permitiu que a indústria levasse a tecnologia para sua unidade fabril localizada em Simões Filho (BA), que responde por 73% da produção. Como a planta no Nordeste é maior que a paulista, foram destinados sete acess points e seis coletores.

“Hoje, os operadores da Cromex concentram 100% da movimentação de matérias-primas nos coletores, reunindo dados como estoque e localização de produtos”, afirma Gilberto Pereira, coordenador de projetos de TI da indústria. A leitura mais precisa dos produtos eliminou o risco de destinação incorreta de componentes químicos que exigem cuidado no manuseio. A solução também deve reduzir margens de erros durante a realização do inventário. Futuramente, os coletores devem substituir computadores utilizados no chão de fábrica e ganhar aplicações em outras áreas da indústria como manutenção e almoxarifado, por exemplo. O equipamento, para a unidade de São Paulo, consumiu R$ 40 mil em investimento. Outros R$ 70 mil destinaram-se ao projeto na planta da Bahia. Souza estima que o retorno sobre o investimento virá já iwb no início de 2010. (FD)

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Na Prática

A ponta do TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESPÍRITO SANTO SUBSTITUI UNIDADE DE STORAGE PARA ACELERAR ACESSO À BASE DE DADOS. INICIATIVA SERVIRÁ DE ALICERCE PARA VIRTUALIZAÇÃO DE SERVIÇOS

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EM FOCO DESAFIO: aumentar a velocidade de acesso a dados armazenados SOLUÇÃO: substituição de um storage de 7TB por outro com capacidade de 60 discos de 300GB Fibre Channel e 60 discos de 1TB Sata RESULTADO: redução significativa das filas de acesso a informações

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governo brasileiro é um dos principais clientes da indústria de TI. É assim em todas as esferas. A cada dia mais serviços apoiam-se na tecnologia. Mas benefícios tangíveis em uma ponta, se não forem bem dimensionados, acarretam gargalos em outra. “Quando conseguimos entregar computadores para mais usuários, a quantidade de acessos às aplicações subiu muito”, comenta Rodrigo Esteves Gomes, analista de suporte do Tribunal de Justiça do Espírito Santo (TJ-ES). A instituição capixaba reflete o quanto a computação se enraíza nas esferas públicas. O TJ-ES passou por um momento de evolução significativa em sua arquitetura tecnológica. Para se ter uma ideia, em 2006, cerca de 2 mil funcionários acessavam a base de dados. Atualmente, a quantidade ultrapassa 5,5 mil. “O que temos de acessos simultâneos hoje é o que tínhamos de total

antigamente”, compara o profissional. Até aí, tudo bem. Ocorre que, concomitante a essa questão, o Tribunal lança iniciativas e avança rumo à automatização de processos e à digitalização de documentos. Tais informações trafegariam pela rede e seriam armazenadas numa unidade de storage via banco de dados Oracle. Na época, há três anos, os equipamentos à disposição atendiam às requisições. “Mas, rapidamente, a demanda se mostrou superior ao estimado e começamos a sofrer com desempenho fraco das aplicações”, delimita, citando que os usuários passaram a reclamar da lentidão do sistema, que passou a dar sinais de estresse. A quantidade de dados gerados, nas palavras do executivo, era absurda. “A falta de espaço começou a aparecer”, define o analista. Após uma rápida verificação,

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erg Felipe Dreher

a equipe de TI concluiu que um dos gargalos estava no armazenamento, na época com capacidade bruta para 7 terabytes, que operava desde 2006. Mas o histórico da máquina não era lá muito animador. Em apenas um ano ela dava sinais de que não suportaria a demanda e, em menos de dois, já não era mais possível nem manter, muito menos expandir aplicações. Para não ficar na mão, o TJ-ES desenhou um projeto de expansão da sua capacidade de armazenamento no segundo semestre de 2007. “Tínhamos duas necessidades básicas: mais espaço em disco, pois os bancos de dados cresceram muito; e melhor desempenho para acesso às requisições do Oracle”, enumera Gomes. Com isto definido, a parte de conceituação e especificação arrastou-se até

abril de 2008. Parâmetros estabelecidos, a licitação correu e o martelo foi batido por volta de novembro, tendo a Cimcorp como vencedora. Uma máquina EMC Clarion Cx4 240 chegou por volta de janeiro do ano seguinte. Oito pessoas do time de infraestrutura começaram os trabalhos em parceria com quatro profissionais terceirizados da casa e outros quatro especialistas da integradora de TI. Até junho, a rotina foi de testes e definição. Foi nesse mês que o equipamento começou a operar com 60 discos de 300 GB Fibre Channel e outros 60 discos de 1 TB Sata. A iniciativa contemplou ainda rede de armazenamento, HDAs e suítes. Só que, mesmo com a máquina ligada, o trabalho estava longe de estar concluído, pois havia ainda toda a parte de

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Seu Parceiro em Tecnologia A Parxtech possui destaque nas soluções para a área de Tecnologia da Informação, com foco em três Unidades de Negócios: Outsourcing, Networking e Produtos. Mais do que integrar e oferecer soluções inteligentes em TI, de acordo com as necessidades e realidade de seus clientes, a Parxtech trabalha para garantir alta tecnologia e qualidade de seus serviços em todas as áreas de atuação, adotando procedimentos, normas e padrões de mercado.

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Na Prática transferência de banco de dados entre as unidades. Esse trabalho exigia uma atenção extra. “O problema é a janela para fazermos a migração”, comenta o executivo, para completar: “o equipamento antigo tinha um desempenho baixo e precisávamos manter as aplicações 24 por 7”. Desenharam-se paradas programadas do sistema. “Não conseguimos fazer tudo de uma vez.” Em meados de setembro, o correio eletrônico já havia sido transferido para o novo storage em um esforço que consumiu 30 horas, bem como 80% do banco de dados, que levou 40 horas. Toda a migração exigia esforço e expediente da TI nos feriados prolongados e fins de semana, pois “a criticidade era menor”, justifica Gomes. Ainda falta passar para a nova máquina uma parte de arquivos e os 20% restantes do Oracle. A estimativa é que isto consuma mais 50 horas de esforço. Mesmo ainda tendo um caminho a percorrer, os benefícios se mostram latentes. “Em um primeiro momento, percebemos o completo desafogamento do Oracle com relação a escrita e leitura dos bancos de dados no storage”, comenta. Isto significa que, com o tanto que já foi migrado, o congestionamento de requisições diminuiu drasticamente. “No equipamento anterior, víamos essa fila enchendo até o banco de dados sair do ar”, recorda Gomes. Segundo o analista, os usuários chegavam a aguardar minutos para receber uma resposta do sis-

tema. “Ele batia o ‘enter’ e ia tomar um café”, brinca. Aos poucos a rotina vai se modificando, para melhor, obviamente. A solução consumiu investimentos de R$ 1,5 milhão na modalidade de registro de preços, que permite ao tribunal um cardápio de produtos no prazo de um ano. O TJ-ES trabalha para expandir em 50% a capacidade atual do seu storage para, tranquilamente, ver crescer os índices de informatização de seus processos. Pelas projeções de Gomes, o incremento da capacidade consumirá o mesmo montante de recursos da primeira fase do projeto. A expectativa é alcançar o retorno sobre o investimento em dois anos.

A PARTE SUBMERSA O trabalho realizado até então configura-se na ponta de um iceberg. Os investimentos previstos pelo TJ-ES a partir de agora visam à virtualização de serviços oferecidos ao seu público interno e externo. “Uma demanda nova que cobriremos”, como define o executivo, afirmando que isso só foi possível graças ao projeto de storage. “Estamos identificando, dentro dos nossos 60 servidores físicos, o que é possível ser virtualizado. Para cada serviço identificado como possível, criaremos uma máquina virtual”, afirma Gomes, apontando os rumos que ele e sua equipe seguirão ao longo de 2010. A expectativa é que as iniciativas se desenrolem para além do mês IWB de abril de 2010. InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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Novo mundo

TI é tudo?

Acabo de ler o livro Será que TI é tudo?, escrito por ninguém menos que Nicholas Carr, ex-editor da famosa Harvard Business Review. A edição nacional, além de bastante interessante e polêmica, foi prefaciada por dois ícones brasileiros do setor de tecnologia: de um lado Ethevaldo Siqueira, um dos maiores entendidos do assunto; de outro Laércio Cosentino, com quem tive a oportunidade de ter inúmeros encontros e de quem só tenho elogios. A natureza do papo entre os dois prefácios e as pouco mais de 150 páginas restantes destinadas ao próprio Nicholas trazem uma preocupação instigante de todos com relação aos gastos exagerados em TI, sem deixar de lado que este seria um dos grandes desafios de uma organização no futuro. Quando leio no prefácio escrito pelo CEO da Totvs de que a TI deve permitir a interação com a sociedade na qual a empresa faz parte, logo me lembro do fantástico filme Avatar, que acabo de assistir no cinema. O filme traz uma reflexão enorme sobre a relação das pessoas e do ecossistema em que estão inseridas. Até uma alusão a uma possível interação entre humanos, fauna e flora é feita, com palavras usadas em TI como download, link etc. Vale a pena ver, principalmente por conta dessas interações. A troca com o ambiente, apresentada na película também nos faz pensar em nosso papel dentro da

Foto: Ricardo Benichio

Será que

Alberto Leite

é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

twitter.com/albertoleite

sociedade toda. Com tudo isso em mãos decidi então trazer esses pontos para uma reflexão simples. Repensar o papel da tecnologia da informação é papel dos líderes hoje em dia. Levar em consideração o real investimento que deve ser feito. Pensar nas interações que a TI deve levar aos seus diversos stakeholders. Como fazer com que uma empresa tenha relações internas mais controladas e externas mais abertas, garantindo mais negócios, usando TI como plataforma. Como transformar trabalhos artesanais em operacionais, relacionais em transacionais. E o contrário para tudo. Como fazer com que a tecnologia permita novos empregos, novas áreas, novos produtos. Quando vejo um CIO sempre penso na magnitude do seu cargo. Entender a necessidade de tanta gente diferente: acionistas, executivos, clientes, ONGs, imprensa, e ter que ainda pensar em orçamento. Parece absurdo que essa conta no final fique positiva. Penso que o CIO do futuro é como o Avatar do filme, sendo capaz de vivenciar os problemas de determinados grupos, interagir com eles e, em determinados momentos, apresentar soluções, algumas definitivas, algumas temporárias. Penso que se esse raciocínio for válido, teremos um futuro brilhante pela frente.

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Tech Review

Você está

pronto Charles Babcock, da InformationWeek EUA

A COMPUTAÇÃO EM NUVEM FORÇARÁ A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A MUDAR

C

Imagens: Glowimages

om o EC2, da Amazon, o AppEngine, do Google, e agora o Azure, da Microsoft, a computação em nuvem parece ser cada vez menos um conceito distante e cada vez mais uma arquitetura real em que seu banco de dados tem grandes chances de se conectar em um futuro próximo. Se isto acontecer, muito mais do que tecnologia deve mudar. As organizações de TI, e como elas lidam com as unidades de negócio, também devem se adaptar ou as empresas não conseguirão desfrutar tudo o que querem da computação em nuvem. Colocar parte da carga de trabalho da área de TI em cloud exigirá abordagens de gerenciamento diferentes. Isso inclui questões de estratégia, como decidir qual parte deve ser exportada para a nuvem, qual conjunto de padrões deve ser seguido e como resolver as questões de privacidade e segurança. Há um grande problema de como e quão rápido as unidades de negócio conseguirão novos recursos de TI. Será que eles devem correr atrás disso ou deixar como está?

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Do lado dos fornecedores, existem diferentes habilidades de gerenciamento. A experiência das equipes de projetos terceirizados será paralela ao da de trabalho na nuvem, como definir e policiar os níveis de acordo de serviço. Mas existe uma grande diferença que é a computação em nuvem rodando em infraestrutura compartilhada, algo menos personalizado. Algumas pessoas comparam a terceirização com uma casa alugada e cloud com um quarto de hotel. Para controlar problemas de desempenho, há ferramentas de monitoramento que mantém o usuário informado para que ele não dependa apenas do que dizem os fornecedores do serviço. Mas este monitoramento remoto de aplicativos pode ser uma habilidade que as áreas de TI ainda precisem desenvolver. Como a nuvem é um ambiente extremamente virtualizado, a experiência em servidores virtuais x86 construidos nos últimos anos pode se transformar na criação de “ferramentas virtuais” que serão enviadas para rodar em cloud. Mas isso também leva à necessidade de aumento na colaboração entre profissionais. Quando se constrói uma máquina virtual para ser usada na nuvem, pode ser essencial que administrador de sistema, gerente de rede e agente de segurança de informação trabalhem juntos. Estes modelos de servidores formarão o guia que será usado em centenas de máquinas virtuais clonadas do

padrão capturado pelo modelo. No passado, essas habilidades foram aplicadas em momentos diferentes no provisionamento de um servidor, com o agente de segurança aparecendo, com frequência, no fim do processo para inspecionar o trabalho de outras pessoas e impôr qualquer medida de segurança que tenha sido negligenciada. Como máquinas virtuais são clonadas às dúzias, não há chance que qualquer tipo de erro seja percebido antes da implementação. Essas três áreas essenciais devem trabalhar juntas, com interdependência. Cloud computing ainda não é realidade em muitas empresas. Mas isso pode mudar rapidamente. Em 2009, quase metade das empresas (46%) disseram que usarão ou gostariam de usar CPU, armazenamento ou outro serviço de infraestrutura em nuvem, devido à economia, de acordo com uma pesquisa realizada pela InformationWeek Analytics. Há um ano, 31% tinham essa visão. Para software como serviço, 56% usarão ou gostariam de usar. Muita gente ainda duvida. Capacidade de computação variável, como o EC2, da Amazon, tem seu nicho, mas os aplicativos corporativos legados não sairão dos data centers e, da mesma forma, dados sigilosos de negócios também não serão enviados para a nuvem. Mas quando olhamos para os serviços oferecidos por empresas como Amazon, Google e Microsoft há quem veja uma nova e dominante economia de escala.

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Tech Review

habilidades-chave 1. Aprovação mais rápida para nuvem pública ou privada promete

suprimento mais rápido de servidor. Se a aprovação leva três semanas, é um problema.

2. Colaboração entre administrador de sistema, gerente de rede, profissionais de segurança e desenvolvedores para criar os templates que irão gerar os servidores virtuais desejados.

3. Plano de nuvem privada como parte do data center — servidores x86 virtualizados a serem usados como ligação com a nuvem pública.

4. O que entra? O que vai rodar em nuvens públicas, sem riscos para os dados ou desempenho, depende do conhecimento tecnológico.

5. Relacionamentos como terceirização, conhecer os pontos fracos e fortes dos fornecedores, acordo de nível de serviço e carga de trabalho visível.

MOMENTO MICHAEL JACKSON Greg Taylor, engenheiro-sênior de sistemas da Sony Music Entertainment, é responsável pela infraestrutura de computação por trás dos websites de centenas de artistas. No começo deste ano, ele agregou capacidade à loja online do site Michael-Jackson.com, que poderia processar transações e comentários de até 200 internautas de uma vez, muito mais do que o número de visitantes esperado. Com a morte repentina do astro, em 25 de junho, o site foi sobrecarregado por pessoas que queriam comprar suas músicas ou apenas se comunicar com outros fãs em luto. Mais de um milhão de internautas tentaram acessar a loja online durante as 24 horas após a morte do rei do pop. Muitos queriam postar comentários mas não conseguiram. Os servidores não caíram, mas nem todos que buscavam informações puderam ser atendidos. Pior, muitas compras foram perdidas conforme o tráfego se intensificou em um website que já era “intenso em dados”. Os executivos da Sony entenderam que a morte de Michael Jackson havia

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sido um evento inesperado, mas acharam inaceitável o fato de que as pessoas tentaram acessar um site da empresa — e fazer compras nele — e não conseguiram. O problema não poderia ser resolvido da forma tradicional, adicionando mais hardware, porque a companhia tem lojas demais e não há como prever qual artista será o próximo alvo. Em resposta, Taylor rearquitetou os sites de Michael Jackson e de outros artistas populares para que o tráfego pudesse se dividir em dois canais: um para compradores e outro para visitantes atrás de informações. As transações permaneceram no site central hospedado nos servidores dedicados. Nos momentos de tráfego intenso, os visitantes que buscam apenas informações sobre o artista podem ser redirecionados para uma página parecida, apenas de leitura, hospedada na nuvem EC2, da Amazon. Muitas empresas compartilham estes servidores, mantendo os gastos mínimos e com a garantia de que sempre terão a capacidade extra necessária. De acordo com a Amazon, eles podem aguentar entre 3,5 milhões e 5 milhões de visitantes por dia. Em momento de pico no tráfego, os InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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visitantes ainda podem não conseguir efetuar uma compra, mas com certeza não sairão do website descontentes por não conseguir alguma informação. “Isso muda a forma como vemos a TI”, disse Taylor. Não é mais questão de ter controle direto e constante sobre o recurso, mas saber o que precisa estar sob seu poder imediato na questão data center versus o que pode ser movido para a nuvem “elástica” e pública que, em um piscar de olhos, pode “se transformar em mais dez servidores”. No futuro, qualquer empresa que precise conduzir transações ou lidar com grandes quantidades de conteúdo pode adotar uma solução similar. As transações e os dados dos consumidores permanecem em casa e o conteúdo apenas de leitura - que não apresenta nenhum tipo de ameaça à privacidade ou à segurança do data center - é enviado para a nuvem. Se os dados no data center principal pudessem ser enviados para cloud, a empresa sobreviveria apenas com um data center menor e que exigisse menos capital. É o “mundo mágico das nuvens”, como descreve Gordon Haff, analista da Illuminata. É difícil de executar hoje, basicamente porque ninguém ainda confia em colocar em cloud parte da carga de trabalho de aplicativos críticos ou dados de clientes. Há, também, problemas de regulamentação não resolvidos. Em condições ideais, os desenvolvedores podem criar aplicativos web usando uma plataforma de desenvolvimento em nuvem para o ambiente no qual os aplicativos serão implementados. A área de TI pode, então, pular a dolorosa transição do código fonte do desenvolvedor para o código que está pronto para o ambiente onde será implementado. A

Microsoft aperfeiçoou o potencial desse modelo e irá oferecer o TeamSystem Server no Azure. O mais difícil é resolver qual dos aplicativos de produção de negócio pode ser movido para a nuvem. Chris Steffens, chefe de arquitetura técnica da Kroll Factual Data, uma fornecedora de relatórios sobre taxas de crédito e outras análises financeiras, conhece bem este problema. O negócio de sua empresa consiste em analisar grandes quantidades de dados financeiros e preparar relatórios. Ele lida com fortes picos nas atividades do data center. “Nós adoraríamos brincar nas nuvens”, disse ele, que, por enquanto, não encontrou uma maneira de fazê-lo. “Não existe uma diretriz uniforme sobre quais padrões e sistemas podem ser usados para assegurar seus dados.” Na verdade, existem alguns padrões de segurança — por exemplo, as auditorias de segurança de data center SAS 70 —, mas não existe um padrão para manuseio de dados que CEOs, CFOs e CIOs possam confiar. Por enquanto, dados confidenciais devem permanecer em casa ou serem enviados apenas para parceiros com sistemas confiáveis.

BARREIRAS INDISTINTAS Mesmo que a questão do manuseio de dados seja resolvida, ainda há uma barreira corporativa: uma forte divisão entre as operações de data center e equipes de desenvolvimento, que cuidam, apenas parcialmente, dos interesses do outro. Em operações, um administrador de sistemas, geralmente, conhece bem um aplicativo e seu servidor, enquanto o programador aprende sobre protocolos de rede, APIs e códigos de linguagem. Na nuvem, o papel do

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Tech Review administrador muda. Ele precisa confiar em outra pessoa para fazer seu papel tradicional de gerenciar e, para acessar um servidor, deverá aprender mais habilidades de programação, como protocolos de serviços web soap ou rest e como lidar máquinas virtuais em um ambiente distribuído, o que pode exigir conhecimento de PHP, Python ou alguma outra linguagem de script. “Não existirá um administrador de sistema distinto do programador”, prevê Jason Hoffman, fundador e CTO da Joyent, fornecedora de data center virtual há seis anos. A linha que separa o administrador de sistema do programador está cada vez mais tênue na National Retirement Partners, companhia cujos conselheiros ajudam outras empresas a escolherem o melhor plano de aposentadoria. Adam Sokolic, vice-presidente sênior de operações, disse que pode desenhar uma ferramenta e que um administrador de sistemas pode desenvolvê-la para ser usada com CRM da Salesforce.com, usando a linguagem de programação Apex. Sokolic dirige esse esforço de TI como um contador expert em tecnologia. A habilidade de adicionar, rapidamente, ferramentas tecnológicas é uma peçachave que mostra como a empresa espera escalar mais profissionais para sua lista atual de 150 conselheiros: “Usamos ferramentas baseadas na Salesforce para recrutar”, contou. Já os desenvolvedores no Japan Post, um conglomerado de serviços postais, bancos e seguradoras com 70 mil funcionários, descobriram que podem ter mais rapidamente novas ferramentas usando plataformas em nuvem, mas antes precisam aprender a desenvolver aplicativos ágeis. A empresa criou

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aplicativos de contato com cliente e relatórios de declaração de acidentes usando a plataforma da Sales.com. Levou apenas um quarto do tempo e custo que levaria para desenvolver e implementar em infraestrutura convencional, disse Yoshihiko Ohta, gerente-geral sênior do Japan Post. Um lado negativo da Sales.com é que os desenvolvedores não conseguem fazer toda a customização que gostariam. Mas com a lógica do aplicativo principal e muitas funções de interface pré-criadas, alguns aplicativos podem ser desenvolvidos em alguns dias. Isso implora por uma abordagem mais ágil, de criação rápida e revisões frequentes. A computação em nuvem poderia se mover rápido demais para muitas operações de tecnologia bem como exigir mudanças em políticas, em termos de aprovação de TI, gerenciamento de projetos, de portfólio e, até mesmo, de orçamento. Quando um gerente de uma unidade de negócio pede por mais capacidade no servidor, significa, hoje, um esforço de seis semanas, aproximadamente. Com a virtualização, um novo servidor

Áreas de T

Por enquanto, dados confidenciais devem permanecer em casa ou serem enviados apenas para parceiros com sistemas confiáveis

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Concorrên

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pode surgir de um template ou, melhor ainda, de uma imagem Golden Master trazida do armazenamento. Os softwares de gerenciamento da VMware, Citrix e Virtual Iron (agora parte da Oracle) oferecem um laboratório de gerenciamento front-end, geralmente um portal web, onde o usuário final seleciona o tipo de servidor que quer e começa a usá-lo sozinho, se o sistema permitir. Sistemas de cobrança retroativa podem, automaticamente, cobrar pelo consumo separado por departamento. Ao unir isso à capacidade de nuvens externas, a principal dor de cabeça da área de TI vai embora. Os líderes de TI devem aprender a ajustar os sistemas de forma que os usuários recebam os direitos de usar os servidores e acessar recursos que estejam de acordo com suas funções. Se o processo de aprovação para novos servidores não atingir essa velocidade, os negócios podem sair perdendo e a área de TI arrisca uma nova forma de retrocesso. “Os processos de negócio precisam refletir o

que a virtualização é capaz de fazer”, diz o analista Haff, “Mesmo que seja possível acessar um servidor em 60 segundos, não adiantará de nada se o usuário ainda precisar de três semanas para aprovação.”

O que está dentro, o que está fora A linha que separa a virtualização de servidor dentro do data center de uma empresa e a computação em nuvem pública, no estilo da Amazon, também ficará mais tênue. As habilidades que os profissionais de data center têm aprimorado por causa da virtualização emx86 não será perdida, conforme eles tentam levar um pouco da capacidade para nuvens públicas. Num futuro próximo, tentar mover carga de trabalho de dentro de um data center para uma nuvem pública via migração exigirá muito conhecimento. E, se você for um usuário VMware, será bom conhecer a habilidade de conversão para o formato AMI (Amazon Machine Image), da Amazon,

O impacto da computação em nuvem para a empresa Áreas de TI

Empresas

A computação em nuvem oferece o potencial para recursos variáveis de computação, permitindo que as empresas diminuam os gastos da área de TI para o essencial e fiquem mais confiantes para enfrentar demanda de pico.

Concorrência

Mais rapidez para as ofertas do mercado com potenciais vantagens de estratégia, com baixo custo total como vantagem operacional crítica

Conclusão

Risco Algumas cargas de trabalho não têm sentido em computação em nuvem. As equipes de TI precisam estar preparadas para mudar a organização e as habilidades necessárias, mas também manter a empresa longe das estratégias de risco.

Interrupções e perda de dados são os maiores riscos. A nuvem requer novos relacionamentos com fornecedores, entendimento absoluto da segurança oferecida e mais ênfase no monitoramento da experiência do usuário final. As empresas podem desperdiçar essas duas vantagens, a não ser que suas políticas as acompanhem - aprovação mais rápida para aproveitar a vantagem da implementação da nuvem e controle apropriado para garantir que o desperdício não aconteça

A computação em nuvem está em estágio inicial de adoção, mas os líderes de TI devem antecipar como ela poderá mudar a TI, as habilidades necessárias e as relações de negócio a fim de extrair todo o potencial oferecido pela nuvem.

Fonte: InformationWeek EUA

Benefício A computação em nuvem pode ser mais uma ferramenta nas mãos da equipe de TI, ajudando a suprir as necessidades do negócio de forma criativa, mais rápida e eficiente, especialmente se unida aos recursos internos de data center.

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Tech Review Céticos da Nuvem 31% - Não irão adotar, independentemente da economia 31% - Provavelmente irão adotar 23% - Poucas chances de adotar 10% - Continuarão usando 5% - Adotarão com toda certeza Dados: Pesquisa da InformationWeek Analytics com 360 profissionais de tecnologia de negócio.

ou o formato VHD, da Microsoft. A VMware, a Citrix e a Microsoft estão na luta para serem líderes em virtualização de x86, e, ao se esforçar, irão lutar para tornar mais fácil o gerenciamento de centenas ou milhares de servidores por meio de uma camada de virtualização. Estas ferramentas de gerenciamento permitirão que as equipes de TI rodem um “cloud center” dentro o data center com menos profissionais e menos energia. Parte da vantagem surgirá conforme as novas habilidades permitirem que uma nuvem “privada” opere como parte do data center com um grau maior de automação do que antes possível. Essa nuvem privada precisará implementar balanceamento de carga em máquina virtual, o que pode incluir migrações ao vivo e exigir que as equipes de TI desenvolvam um sexto sentido para saber quando um servidor, trabalhando lentamente, estará a ponto de sobrecarregar pela carga das outras máquinas virtuais. O desafio será, então, tornar possível essa combinação de trabalho de nuvem pública com privada. A Volantis Systems é uma empresa do Reino Unido que produz o servidor Ubik.com, que permite que consumidores e pequenas empresas criem páginas gratuitas desenhadas

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para as telas dos telefones celulares. Grandes telcos, como T-Mobile e Telenor, usam o serviço para criar sites de informações. E a Telenor também para a loja online. O crescimento rápido ameaçou ultrapassar a capacidade de armazenamento de hospedagem da Volantis. O CEO, Mark Watson, queria usar armazenamento em nuvem, mas se deparou com o problema que seus sistemas são baseados em Unix. Sua equipe de TI tinha pouca experiência com os servidores x86 da Dell, que fazem a nuvem Azure da Microsoft. Trabalhando com a Infosys, a Volantis criou APIs entre seu sistema de desenvolvimento e a Azure, em duas semanas. Agora ela armazena sites de clientes na nuvem por que é mais expansível. A Volantis é uma usuária-teste do Azure, o serviço de nuvem da Microsoft que entra em produção completa em Janeiro/2010 e começa a cobrar pelo serviço em Fevereiro. A Microsoft está a ponto de expandir o que pode ser feito na nuvem, não apenas expandir a capacidade de computação, mas também colocando as ferramentas de desenvolvimento na nuvem Azure e construindo serviços que tornam mais fácil o lançamento de novos aplicativos. Como a experiência da National Retirement Partners mostrou, a Salesforce está expandindo a plataforma usada pelos aplicativos para uma plataforma de nuvem mais fácil de usar, onde esses aplicativos são customizados e novos aplicativos são integrados a eles. A computação em nuvem é uma

evolução de várias formas, uma delas é a frequência com que cria técnicas de desenvolvimento e implementação já familiares para as equipes de TI. E ela também remove alguns dos mais antigos obstáculos para a implementação de aplicativos que podem ser expandidos para um grande número de usuários. Ao mesmo tempo, cloud computing traz suas próprias complicações e complexidades. Aprender a trabalhar com a nuvem, ajustá-la às equipes de TI e suas políticas a novas questões dependerá da busca pelo conceito dentro do cronograma definido em cada empresa. Mas aquela ideia distante no firmamento, aos poucos, ganha formas concretas e começa a parecer bastante com uma extensão UBM bem real do data center.

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Estante

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, TEMPO DE INOVAÇÃO

GESTÃO 2.0 As possibilidades ainda inexploradas na internet são absurdas. Corporações sabem que a rede mundial proporciona incontáveis novas oportunidades de negócios, impulsionando companhias ou suportando aplicações. O livro de José Cláudio Terra, que tem como subtítulo Como integrar a colaboração e a participação em massa para o sucesso nos negócios, aborda potencialidades desse universo como alavanca para estratégias que ajudem empresas a competirem em uma nova ordem mundial. PREÇO SUGERIDO: R$ 49,90 EDITORA: CAMPUS

BEHIND THE CLOUD O subtítulo Um estudo de caso de planejamento estratégico colaborativo deixa claro os propósitos do livro de Tereza Cristina Carvalho. A mais recente obra da professora da Universidade de São Paulo traz questões importantes como governança e sustentabilidade, trabalhando o aspecto humano dentro de organizações de TI. PREÇO SUGERIDO: R$ 85 EDITORA: M.BOOKS

Marc Benioff, autor do livro, é ninguém menos que o homem por trás da Salesforce.com. Carlye Adler ajuda o chairman da provedora de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) a contar como criou o modelo de negócios que transformou a startup em uma companhia relevante no mundo de TI em menos de uma década. A obra compartilha histórias e estratégias da empresa além de trazer aspectos curiosos ao retratar como a empresa sobreviveu ao estouro da bolha das pontocom em 2001.

Foto: divulgação

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Inovação

Tendências tecnológicas

Chegou aquela época do ano em que todos gostam de fazer previsões para os próximos meses. Com mais da metade do mundo saindo de um período de recessão, muitos analistas esperam uma recuperação positiva nos gastos com TI, algo em torno de 3 a 4% globalmente. Entretanto, a estimativa do aumento dos investimentos não captura, completamente, as formas fundamentais pelas quais a tecnologia irá mudar nossas vidas no futuro. Destacarei duas importantes tendências para as quais devemos estar preparados. A primeira trata do surgimento da inteligência real. Durante muito tempo, falamos sobre inteligência artificial. Esqueça isso. Máquinas inteligentes estão se tornando realidade. A inteligência está emergindo, não por emular os processos de racionalização do cérebro humano, mas por saber mais o que as pessoas fazem, gostam e desgostam, e quais são suas escolhas, de acordo com local e contexto específico. O surgimento da inteligência real não será impulsionado pelo poder cru de um computador, mas pela conectividade ubíqua e por nossa habilidade de unir computação e comunicação em objetos de uso diário, como relógios, câmeras e telefones. As máquinas serão capazes de adaptar seu comportamento às pessoas ao seu redor. E, assim, cada um poderá otimizar a tecnologia para melhorar sua produtividade e qualidade de vida.

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Foto: Divulgação

futuras Soumitra Dutta

é reitor para relações exteriores do Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger

A outra tendência versa sobre a democratização da inovação. O custo do poder da computação e da comunicação tem caído exponencialmente ao longo das últimas décadas. O progresso que conseguimos foi fenomenal e a capacidade computacional de hoje é, essencialmente, “livre” em termos financeiros. Essa questão causa implicações importantes no desenvolvimento econômico. Alta tecnologia não é mais um privilégio restrito às economias ricas e às grandes corporações. Qualquer empresa, em qualquer país, pode usar tecnologia para criar produtos e serviços inovadores. As barreiras foram derrubadas quando a alta tecnologia democratizou a inovação. Não apenas a velocidade como ela ocorre aumenta, mas também cresce sua relevância para o aperfeiçoamento da qualidade de vida do mundo ao seu redor. Nós estamos a ponto de viver e trabalhar em um mundo mais conectado e mais inteligente. Veremos as inovações emergirem por todos os cantos do mundo. Serão muitas as oportunidades. No entanto, muitos riscos, em áreas como segurança e privacidade, também se tornarão mais sérios. Uma questão importante nesse contexto é: o que estamos fazemos para preparar o futuro? InformationWeekBrasil | Janeiro de 2010

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