__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1


Hoi är ett modernt bokförlag som kombinerar styrkan hos ett traditionellt förlag med större frihet, mer delaktighet och bättre villkor för författaren. Vi letar ständigt efter manus med litterära och kommersiella kvaliteter. Välkommen till oss, som läsare eller författare. Läs mer på www.hoi.se. Att leda digital transformation © Joakim Jansson och Marie Andervin 2016 www.digitaltransformation.net Omslag, grafisk form och illustrationer Cecilia Pettersson, Pica Pica www.picapicadesign.se Första upplagan HOI Förlag Tryck Bulls Graphics, 2016 ISBN 978-91-7557-862-0 HOI Förlag www.hoi.se


FÖRORD Förändring. Känn på ordet. Förändring. Vissa älskar det, andra hatar det. Ingen lämnas oberörd. Att digitalisera ett företag handlar – i motsats till vad intuitionen kanske säger – ganska lite om ettor och nollor och desto mer om människor och förändring, om att i grunden förändra ett företag. All verksamhetsförändring börjar på individnivå. Det sker genom att medarbetare efter medarbetare på alla nivåer i företaget går ifrån gamla sanningar och utvecklar nya sätt att ta sig an sina arbetsuppgifter. När dessa ändrade beteenden läggs samman skapas en kraft som tar bolaget i ny riktning. Denna bok handlar om hur en sådan kraft uppstår, hur du styr den i rätt riktning och vilka krafter bolaget har behov av i olika utvecklingsfaser. Alla branscher påverkas av digitaliseringen och allt fler bolag nås av insikten att förutsättningarna för deras verksamhet har ändrats. Branscher utvecklar nya värdenätverk, nya behov uppstår, köpbeteenden stöps om, kunders betalningsvilja förändras, användandet av produkter och tjänster blir alltmer digitalt och socialt. Listan kan göras hur lång som helst. Vi, författarna till boken, älskar den svenska internetboomen och alla de online-startups som ser möjligheter i dessa nya marknadsvillkor. Sverige har en fantastisk position här och våra startups, oavsett om de heter Spotify, Mojang, King eller något annat, är enormt inspirerande.

6

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION

Många har en explosionsartad tillväxt och kommer förhoppningsvis tillhöra morgondagens stora arbetsgivare. Frågan vi ställer oss är dock: var finns framgångssagorna om hur våra svenska traditionella bolag tillvaratar digitaliseringen och dess möjligheter? Dessa är viktiga då den svenska och globala ekonomin fortfarande domineras av äldre bolag som vuxit fram från traditionella branscher1. Därför bör mer fokus ligga på att få dessa att lyckas i sin digitalisering, Mycket har hänt sedan den första datorn lanserades i Sverige 19502. Företagens förmåga att hantera digitaliseringen har blivit en allt större del av konkurrenskraften. Tyvärr möter vi många frustrerade företagsledare som beskriver att det känns som om de sitter i baksätet av en skenande bil utan att ens veta vem som kör. Vi möter även styrelser och företagsledningar som duckar för digitala frågeställningar eftersom de inte vet hur de på bästa sätt bör ta sig an uppgiften. Får dessa rätt stöd skulle de bolag de ansvarar för kunna ta rejäla digitala kliv, kliv som skulle leda till att de positiva effekterna för Sverige blir enorma. Framgångsrik digital transformation handlar om tre saker: innovation, förändringsledning och digital mognad. Den transformation som företag behöver göra är i regel större än andra förändringsprocesser de tidigare genomfört3. Forskning visar att så många som 70 procent av alla större förändringsprocesser i bolag misslyckas4. Att åstadkomma verklig förändring är svårt, och för att ha


goda chanser att lyckas krävs ett tydligt ramverk som styr arbetet. Bokens mål är att hjälpa företag att öka sin digitala mognad och därmed sin konkurrenskraft. Det gör vi genom vår arbetsmetodik, Den Digitala Mognadsmatrisen, och den förståelse, de verktyg och rekommendationer den för med sig. Metodiken har utvecklats i samarbete med ett fyrtiotal personer inom forskning och näringsliv och baseras på beprövad erfarenhet, såväl vår egen som andras. Därutöver har vi även tillgodogjort oss forskning och litteratur samt genomfört workshops, djupintervjuer och samtal med forskare, myndigheter och experter. Vårt mål är att ge dig som arbetar med digital transformation verktyg, förståelse och rekommendationer för hur företag kan stärka sin konkurrenskraft genom att utveckla verksamhetens digitala mognad. För att lyckas behöver styrelser och ledningar ta kommandot i företagens digitala satsningar och därmed återta kontrollen över alla delar av verksamhetsutvecklingen. Boken är skriven för de personer och företag som har bestämt sig. Där om inte längre är en fråga utan det i stället handlar om hur, vad och när. En sak är säker, bara genom att hålla i denna bok har du tagit ett stort kliv för att ta kommandot över företagets digitalisering! Snart kommer er digitala resa hålla såväl rätt kurs som fart för att utveckla en digitalt mogen verksamhet som snabbare och smartare bygger ett långsiktigt konkurrenskraftigt företag.

Får styrelser och ledningar rätt stöd skulle de bolag de ansvarar för kunna ta rejäla digitala kliv, kliv som skulle leda till att de positiva effekterna för Sverige blir enorma.

7


SÅ HÄR FÅR DU UT MAXIMALT AV BOKEN Vår förhoppning är att du får ökad förståelse för vad digitalisering innebär och hur ditt företag bör arbeta för att skapa värde genom alla de delar som digitaliseringen omfattar. Boken riktar sig framför allt till dig som arbetar i ett traditionellt bolag i behov av en digital omställning. Boken hjälper dig att ta, få och delegera kontroll genom er digitala resa. Vid en digital transformation behövs metoder, verktyg och en sammanhållande transformationsprocess för att underlätta arbetet och säkerställa att rätt saker görs vid rätt tidpunkt. Varje företag har sina unika förutsättningar, begränsningar och möjligheter. Arbetsmetodiken Den Digitala Mognadsmatrisen hjälper dig att förstå ditt företags särdrag och utifrån denna kunskap kan du ta rätt beslut och prioritera insatser för bästa möjliga effekt. Arbetsmetodiken fungerar för alla typer av bolag. I boken har vi dock valt att utgå från de traditionella bolagen och hur vi på bästa sätt kan hjälpa dem. Vi hoppas att boken ger dig praktisk nytta i ditt arbete och blir en källa du gärna rådfrågar igen och igen – kanske när du behöver råd för hur du kan effektivisera verksamheten genom digitalisering eller hur ni ska bli bättre på att skapa och utveckla kundrelationer. Ibland behöver du kanske bara hitta exempel för att stärka din argumentation gentemot medarbetare eller styrelse, andra gånger kanske du är på jakt efter en bra övning till höstkonfe8

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION

rensen. Det finns många olika sätt att läsa och använda denna bok.

Bokens uppbyggnad

Boken kombinerar teori, praktik och olika verksamhetsperspektiv för att ge dig de bästa förutsättningarna för snabb förståelse. Redan i nästa avsnitt får du ta del av åtta företag och deras digitala resor samt lärdomar, alla goda exempel på hur digitalisering används för att skapa konkurrenskraft. Vi hoppas du hittar ett eller flera bolag som intresserar dig och som du vill lära dig mer av. Bokens teoretiska del börjar med att vi berättar hur företag kan dra nytta av att agera som surfare. Därefter beskrivs digitalt nirvana – digitaliseringens ouppnåeliga mål – innan vi ger oss i kast med att introducera arbetsmetodiken och hur innovation, förändringsledning och digital mognad hänger ihop med ett företags konkurrenskraft. När det teoretiska ramverket finns på plats tar du dig an ditt företags digitala resa, fas för fas. Vi beskriver processen i arbetet som börjar med att ta reda på var ni står i dag – er digitala position – och hur ni lär er identifiera och ta de förändringsvågor som kommer att bära er till er digitala destination, allt för att maximera er konkurrenskraft.


INNEHÅLLSFÖRTECKNING Förord

6

Så här får du ut maximalt av boken

8

Ett stort tack till…

10

ANDRAS DIGITALA TRANSFORMATION

14

Ving – från 54 butiker till en på tio år

16

Trelleborg – hur digital transformation är rätt väg för industribolag

18

Schibsted – vital 175-åring går i bräschen för digital omställning

20

TV4 – från tittare till användare

22

MTGx – motorn för att accelerera digital innovation

24

Doberman – en byrå byggd på tillit

26

Leila Lindholm – hur passion, inspiration, vision och digital insikt skapar affärer

28

King – från stagnation till succé

30

OM DIGITAL TRANSFORMATION

32

ARBETSMETODIKEN DEN DIGITALA MOGNADSMATRISEN 44 5. Digital mognad och konkurrenskraft

46

6. Den Digitala Mognadsmatrisen

48

De tre mognadsfaserna i en digital transformation

49

Den Digitala Mognadsmatrisens tre fundament 50 Ett samtal med John Kotter om förändringsarbete i en snabbrörlig värld

56

7. Företagets nio digitala motorer

62

Värderingar, Vision & Mission

64

Strategiarbete 66 Organisation 70 Processer 74 Infrastruktur 76 Data & Analys

80

Erbjudande & Intäktsmodell

84

Kontaktytor 88

12

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION

1. Vad företag kan lära sig av att surfa

34

2. Slutmålet digitalt nirvana

36

3. Begreppen digitalisering och digital transformation

37

4. Tio fällor att undvika

40

Relationer 92 8. De digitala motorernas samverkan och utveckling Ett samtal med Brian Solis om hur man lyckas med digital transformation

98 100


ATT LEDA OCH GENOMFÖRA EN DIGITAL TRANSFORMATION 102 9. Transformationsprocessen

104

10. Ta position

106

Identifiera företagets digitala position

106

Identifiera branschens digitala positioner 119 11. Välj rätt vågor

SAMMANFATTNING OCH SLUTORD

168

13. Det digitala ledarskapets tio budord

170

14. Hur vi tillsammans tar det vidare

172

Slutord 173 Källor

174

Fotnoter 178

120

Jämför företagets digitala position med generell best practice

120

Jämför företagets digitala position med andra i branschen

121

Beakta företagets övergripande strategi 122 Identifiera förändringsvågor som väsentligen påverkar er

123

Bestäm företagets digitala destination

123

12. Gör det mesta av vågorna

124

Arbetet i Mobiliseringsfasen

124

Arbetet i Koordinationsfasen

142

Arbetet i Accelerationsfasen

159

13


VING Fr책n 54 butiker till en p책 tio 책r

16

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION


I INTERVJUSTOLEN: Johnny Nilsen (vd) och Lisa Rönnberg (webbchef vid intervjutillfället). VAD: Ving är tillsammans med Fritidsresor störst i Sverige på charterresor med cirka 30 procent av marknaden. OMSÄTTNING: 5 miljarder kronor, varav 73 procent via internet (2013/2014). RESULTAT (EBIT): 190 miljoner kronor (2013/2014). ANTAL ANSTÄLLDA: 168 personer. GRUNDADES: 1956. VAR: Erbjuder över 500 resmål i mer än 50 länder. Ingår i den internationella resekoncernen Thomas Cook Group med verksamhet i 17 länder. FRAMGÅNGSFAKTORER: Vågade ta beslutet att lägga ner butikerna och satsa online. Har en prestigelös, rak och öppen kultur som hjälpt dem hela vägen. TRIVIA: Av ungefär två miljoner charterresenärer årligen reser cirka 600 000 med Ving.

ATT LÄRA AV VING Vid millennieskiftet hade Ving 54 egna resebyråer i Sverige. I dag finns det enbart en kvar och den ligger i Stockholm. Antalet distribuerade kataloger uppgick samma år till 2,4 miljoner. År 2015 skrotades katalogen och ersattes av ett inspirationsmagasin med en upplaga på ungefär 500 000 exemplar. Sammantaget säljs i dag tre av fyra resor via internet. Det är en enorm omvandling som skett på relativt kort tid och Ving har under denna resa navigerat på ett imponerande sätt.

om kunderna. Se till att samla in rätt data och gör dessa användbara. Bredda synen på service – det behöver inte handla om en fysisk direktkontakt med en person. Rätt information, rätt presenterad vid rätt tillfälle är en bra grund. Våga vara transparenta – ”Till en början var det många som var kritiska till att kunderna öppet skulle få recensera hotellen och resmålen. Det kanske smärtar oss och våra partner ibland, men det hjälper kunderna att välja rätt och det hjälper oss att bli bättre”, säger Johnny Nilsen.

Välj väg! – du kan inte vara bäst på allt. Kunden förväntar sig att bli sedd och behandlad som en individ – all data gör att det går att lära sig massor

Johnny Nilsen, vd

LÄS MER OM VING Kapitel 12. Arbetet i Mobiliseringsfasen. Specifikt: ”Få kundoch marknadsinsikt”. Kapitel 12. Arbetet i Koordinationsfasen. Specifikt: ”Fortsätt testa erbjudande och intäktsmodell”.

Läs hela intervjun med Ving.

Traditionella kataloger 2 400 000/år

Besök Ving.se 650 000/vecka

Försäljning online 73% 54 butiker

Telefonsamtal 850 000/år 230 000 Facebook-fans 17 000 Instagram-fans 11 000 Twitter-följare Inspirationsmagasin 500 000/år

120 000 besök

600 000/år, Telefon 65%, Chat 20%, Mejl 15%

VIKTIGASTE LÄRDOMARNA? • •

Teknik är ganska enkelt i jämförelse med att förändra människor.

Sociala medier

Försäljning online 20%

2004

2005

2006

2007

2008

2009

1 butik

2010

2011

2012

2013

2014

2015

VING SVERIGE Förändringar i kundkommunikation

VING SVERIGE Förändringar i kundkommunikation

17


KAPITEL 1

VAD FÖRETAG KAN LÄRA SIG AV ATT SURFA Sommaren 2010 lanserade taxibolaget Uber en betaversion av sin app i San Fransisco. Mindre än fem år senare finns det fler Uber-bilar än traditionella gula taxibilar i New York10. Det digitaliseringen för med sig, när den på allvar träder in i branscher och stöper om såväl affärsmodeller som värdenätverk11, är att förändringstakten, möjligheterna och hoten ökar kraftigt. De tidigare långa teknik- och produktlivscyklerna ersätts av olika tekniker och lösningar som lever parallellt och under kortare tid. Ju högre förändringstakt som finns externt, desto högre bör den vara internt. Företag som fokuserat på förvaltning måste därför parallellt komplettera med snabbrörlighet, innovation och entreprenörskap. Vd:ns och ledningens dilemma är att skapa en verksamhet som klarar av att kombinera förvaltning och innovation – att förena dagens affär med morgondagens.

ADAPTION

IDAG

ADAPTION

IGÅR

Det finns mycket som tyder på att klockan tickar för långsiktiga konkurrensfördelar, vilket hör samman med den ökade förändringstakten. Företag kan inte längre förlita sig på beständiga affärsmodeller utan strategin behöver i stället vara baserad på att med snabbhet, flexibilitet och kraft hantera övergående konkurrensfördelar. Konkurrensfördelen ligger i stället i att skapa en dynamisk organisation som bättre än konkurrenterna har förmågan att ta sig an rätt möjligheter på rätt sätt. Företag behöver kunna hantera alla dessa förändringsvågor, såsom mobiltet, big data och internet of things, som sveper in i en strid ström – och det är här analogin med surfing kommer in. Surfing och digital transformation har nämligen mycket gemensamt.

TID ENTREPRENÖRSKULTUR

34

FÖRVALTANDEKULTUR

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION

TID ENTREPRENÖRSKULTUR FÖRVALTANDEKULTUR


Tänk dig att ditt företag är en deltagare i en surftävling. Företaget befinner sig på ett hav där det ständigt kommer nya vågor. Vissa större, andra mindre. En deltagare i en surftävling har tre uppgifter: Ta position. Deltagaren behöver känna till sina styrkor och svagheter och ta sig till en position där vågor som passar är möjliga att ta. Välj rätt vågor. Från sin position spejar deltagaren ut mot horisonten för att se vilka vågor som är på ingång, vilka som är intressanta att ta och vilka som kan passera. Det är deltagarens position och styrkor som avgör vilka vågor som ska tas och inte. Gör det mesta av vågorna. Allt eftersom en våg kommer närmare och växer sig större behöver deltagaren förbereda sig för att ta sig an den. Väl på vågen gäller det att kunna läsa var den är på väg, för att därefter med snabbhet och smidighet styra rätt och på så vis få ut det mesta av den, innan det är dags att hoppa på nästa våg. Läs nu de tre uppgifterna ovan igen och byt ut ordet deltagare mot företag. Där har du essensen i transformationsprocessen. För att vinna räcker det inte med att ta en våg. Flera måste tas och rätt vågor behöver väljas. Dessutom är det viktigt att få ut det mesta av varje våg som tas. Verksamheten behöver därför bedrivas så att företaget vågar ge sig ut på okänt vatten, snabbt se de vågor som är på ingång och vilka som är värda att ta samt hur det på bästa sätt ska ske. Det görs genom mod, god omvärldsanalys, tydlig strategi samt en förmåga att löpande och snabbt ställa om företagets resurser. Ytterst handlar det om innovation, och de som blir verkligt innovativa kommer att skapa egna vågor. Vågor som andra behöver både identifiera och lära sig surfa på.

GÖR DET MESTA AV VÅGORNA

TA POSITION

DEN DIGITALA MOGNADSMATRISEN

VÄLJ RÄTT VÅGOR

Surfarens tre uppgifter återkommer vi löpande till i boken och i hjärtat av arbetet med dessa finns arbetsmetodiken, Den Digitala Mognadsmatrisen. I nästa del av boken beskrivs den ingående och med den kunskapen som grund ger vi oss i kast med hur digital transformation leds och genomförs – genom att utgå från rätt position, välja rätt vågor samt göra det mesta av dem.

Det gäller att lära sig surfa på de förändringsvågor som kommer i allt stridare ström.

35


KAPITEL 5

DIGITAL MOGNAD OCH KONKURRENSKRAFT Vår huvudtes är att digital mognad ger ökad konkurrenskraft. Digital mognad beskriver hur långt ett företag kommit i sin digitala transformation visavi sin omvärld, och konkurrenskraft är ett företags förmåga att skapa långsiktig lönsamhet på öppna marknader13. Genom att sammanföra dessa begrepp får vi följande definition av digital konkurrenskraft.

DEFINITION AV DIGITAL KONKURRENSKRAFT Ett företags förmåga att genom digital mognad skapa långsiktig lönsamhet på öppna marknader.

Det finns många studier som visar sambandet mellan hög digital mognad och ett gott ekonomiskt utfall. Boston Consulting Group släppte i juni 2013 en rapport som visar sambandet mellan digital mognad och tillväxt för små och medelstora företag (definierat som färre än 250 anställda). De undersökte hur relationen mellan kund och leverantör såg ut genom studier av exempelvis vilka verktyg som användes, om försäljningen eller köpet skett online samt hur digitaliserat det interna arbetet är. Resultatet av undersökningen visar att de 25

46

ATT LEDA DIGITAL TRANSFORMATION

procent mest digitalt mogna företagen har en tillväxt som är nästan tre gånger så hög som de 25 procent av bolagen som är minst digitalt mogna. MIT har tillsammans med CapGemini gjort en studie som visar liknande resultat14 som Boston Consulting Group fann. De mest digitalt mogna bolagen har högst tillväxt, högst lönsamhet och är även högre värderade. I en rapport15 från PWC från 2014 framgår att sex av de tio bolag med högst absolut värdeökning mellan åren 2009 och 2014 har en tydlig digital profil. Det tyder på att digitalt mogna bolag värderas högt av aktiemarknaden och en rimlig förklaring torde vara att de i större utsträckning har skalbara affärsmodeller, vilket av aktiemarknaden ses som att de har framtiden för sig. Musikbranschens digitala transformation är ett tydligt exempel på hur digital konkurrenskraft utvecklas. För inte så länge sedan var musikbranschen dödsdömd. Därefter kom Apple med Itunes och bevisade att det fanns en betalningsvilja för nedladdad musik. Några år senare kom Spotify och bevisade detsamma för streaming. Det har lett till att musikbolagen på många marknader i dag blomstrar. Vem trodde 2008 att musikbolagen i Sverige skulle få mer än hälften av sina intäkter från streamad musik bara fyra år senare?16


Digital mognad gör företag konkurrenskraftiga genom att de likt surfaren har förmågan att se vågorna som är på ingång och göra något bra av dem. Det finns vågor som påverkar mötet med kunden, exempelvis genom nya intäktsmodeller och en annan typ av kommunikation, men det finns också vågor som är svårare att som kund lägga märke till. Det kan exempelvis vara sådana vågor som är viktiga i arbetet med processer, infrastruktur eller dataanalys. Då digitalisering påverkar hela bolaget samtidigt som alla delar i bolaget i allt större grad påverkar varandra blir digital transformation oerhört komplex och valmöjligheterna är många. Det i kombination med begränsade resurser leder till att det behövs en struktur och en process för arbetet. Det behövs en metodik.

47

Profile for Provläs.se

9789175578620  

9789175578620  

Profile for provlas