Pioneros de la banca dominicana: Una historia institucional del Banco Popular Dominicano y del Grupo

Esta obra acerca del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular es una historia corporativa y empresarial, la prim era en su género que se escribe en la República Dominicana y una de las pocas que se han escrito modernamente en la región del Caribe.

Este libro contiene varias narraciones, una dentro de otra. La primera de ellas describe los esfuerzos que se hicieron para fundar el Banco Popular Dominicano hace ya más de 2 5 años y para construir una de las más grandes instituciones financieras de la República Dominicana.

Otra, describe las diversas estrategias que tuvieron que diseñar los fundadores, directores y administradores del Banco Popular Dominicano para hacer crecer la institución en medio de las cambiantes circunstancias políticas y económicas del país desde antes del Golpe de Estado de 1963. hasta después de la Unificación Cambiaría de 1985. Así, la ' narración de la vida interna del Banco va generalmente acompañada por una descripción de los principales acontecimientos económicos y monetarios que han tenido lugar en la República Dominicana desde antes de la caída de Trujillo hasta la conclusión del último acuerdo Stand-By con el Fondo Monetario Internacional en 1986.

Tanto la historia estrictamente bancaria como la: institucional explican la diversificación del Banco Popular Dominicano y el origen del Grupo Financiero Popular, la compañía matriz que reúne hoy al Banco junto con una extensa gama de compañías de servicios financieros que operan tanto en el país como en el extranjero.

Finalmente, hay otra historia imbricada en todas las demás que se refiere a la gestión gerencial del fundador y primer Presidente del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular, Alejandro Grullón, cuya biografía empresarial sirve de tejido conjuntivo en la vida y desarrollo de estas organizaciones y les proporciona una fisonomía institucional que sirve para diferenciarlas notablemente de la mayoría de las empresas y corporaciones dominicanas.

PIONEROS DE LA

BANCA DOMINICANA

FRANK MOYA PONS

PIONEROS DELA

BANCA DOMINICANA UNA HISTORIA INSTITUCIONAL DEL BANCO POPULAR DOMINICANO Y DEL GRUPO FINANCIERO POPULAR

GRUPO FINANCIERO POPULAR, S.A. SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA

1989

Diseño portada: Lourdes Saleme Composición, diagramación y cuidado de edición: Ninón León de Saleme Revisión de originales y corrección de pruebas: Jeannette C. de Miniño Indice: José Alcántara Alm ánzar Impresión: Amigo del Hogar San to Domingo República Dominicana 1989

Contenido

INTRODUCCION

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CAPITULO UNO Los Orígenes del Banco Popu la r Dominicano 1954-1965 ........... ... .. .. ... . ...... . . . . ... .1.7 Una a n éc dota n ecesa ria .. . .. . ... . ..... ... .. .

El fin de la Dictadura de Trujill o .... ....... . . . .

La Asoc i ac ión para el Desarroll o, lnc...... . .... .. ..... .

La fundación del Banco Popular Dominicano . ........ .

Las primeras operaciones del Ba nco Popu l ar Dominicano

19 22 28 43 70

CAPITULO DOS El Crecim iento d el Banco Popular Dominicano 1965 -1974 .. . . . . . .... . .. ....... ...... . . .. . . . . . . 89 La c risis eco nómica y la guerra civ il El nuevo escenario económico ... .. .. . . . . .

Las operaciones del Banco Popu lar Dom ini cano Nuevos n egocios del Banco Popular Dom inicano .

Los orígenes de la Tenedora. Popular, S. A..

91 98

. 103 . 124 . 142

CAPITULO TRES La Consolidació n del Banco Popular Dominicano 1975 -1981 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 165 El d esarrollo de la Tenedora Popu lar, S.A. ... . .. ........... . . 167 Iniciativas y negocios del Banco Popu lar Dominicano. . . . . . . ... 185 Te nsion es de crecimiento y liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 200 Crisis interna en el Banco Popu lar Dominicano . . . . . . . . . . . ... 213

CAPITULO CUATRO Institucionalización del Grupo I'inanciero Popular 1979-1986 . . ........... . . . ........ . ..... . . .... 2.53 Supervivencia, crecimiento y escasez de divisas . ......... . ... .. 255 La internacionalización del Grupo Financiero Popu l ar . . . .. . . . . .. 289

EPILOGO

.... . . . ...... . . ..... ........... . ..... 327

APENDICE UNO Dos Discursos Institucionales

. .. .. . ..... .. .......... 33 3

El Banco Popu l ar Domin i cano. 1971 . ............ . .. . ... . .. 33 5 E l Banco Popu l ar Dominicano y e l Grupo Fi nanciero Popu lar. 1988 . . 347

APENDICE DOS Tablas y Gráficos

..... . . . . . .. . . . . . . . . . .......... 359

APENDICE TRES Fotografías ...... . .. .. . ..... . . . .... . .. . .... . ..... 373 INDICE ...... . ... .. ........ . . ......... . .. .. .. . .. 387

Introducción

Este libro acerca del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular contiene varias historias narradas una dentro de otra. Una de ellas es la que obligatoriamente tenía que contar para responder al pedido de los directivos del Grupo Financiero Popular cuando me propusieron escribir esta obra, esto es, la descripción de los esfuerzos que se hicieron para fundar el Banco Popular Dominicano hace ya más de 25 años y para construir una de las más grandes instituciones financieras de la República Dominicana. En este sentido, esta obra es una historia corporativa y empresarial, la primera en su género que se escribe en el país, y una de las pocas que se han escrito modernamente en la región del Caribe.

Otra historia que cuenta este libro describe las diversas estrategias que tuvieron que diseñar los fundadores, directores y administradores del Banco Popular Dominicano para hacer crecer la institución en medio de las cambiantes circunstancias políticas y económicas del país desde antes del golpe d e Estado de 196 3 hasta después de la Unificación Ca m biaria de 1985. Por esta razón, la narración de la vida interna del Banco va generalmente acompañada de una descripción de los principales acontecimientos económicos y monetarios que han tenido lugar en la República Dominicana desde mucho antes de la caída de Trujillo hasta la conclusión del último acuerdo Stand-By con el Fondo Monetario Internacional, en 1986.

Una de las estrategias de supervivencia ejecutadas por los directores del Banco Popular Dominicano fue hacerlo crecer institucionalmente. Ambas historias, la estrictamente bancaria así como la institucional, también aparecen unidas en la trama de la 9

narración. Al segui rlas, el lector descubrirá por qué el Banco terminó diversificándose instituciona lmente y entenderá el origen ' del Gr upo Financiero Popular qu e es hoy la compañía matriz que agrupa al Banco Popu lar Dominicano junto con una extensa gama de compañías de servicios financieros que operan tanto en el país como en el extranjero.

Finalmente, hay otra historia imbricada en todas l as demás que el historiador no puede soslayar. Me refiero a la gestión gerencial del fundador y primer Presidente del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popu lar, Alejandro Gr ullón, cuya biografía emp-resaria l sirve de tejido conjuntivo en la vida y desarrollo de estas organizaciones. En estas líneas introductorias no voy a dar detalles de cómo la vida de Ale jandro Gru llón se entreteje con la historia de sus inst itucion es pues quiero dejar al lector la oportunidad de descubrir ese hecho por sí mismo; pero sí quiero mencionar que el conglomerado financiero que sirve como caso de estud io en esta obra no habría tenido hoy su particular fisonomía institucional de no haber sido por el sello particular que le ha impreso su fundador a lo largo de un cuarto de siglo de intensa gestión personal y profesional.

También quiero mencionar en esta corta introducción algunos detalles de tipo metodológico. El primero es que cuando los directivos del Grupo Financiero Popular me propusieron que estud iara la historia del Banco al acercarse la celebración del vigésimoquinto aniversario de su fundación, acepté entusi asmado aun cuando pedí que me complacieran en dos sencill as condiciones. La primera fue que todos los archivos, registros cronológicos, libros de cuentas, informes y correspondencia de todos los departamentos, desde la Presidencia hasta Contraloría, incluyendo préstamos y ·negocios internacionales, debían ser puestos a mi disposición para .ser examinados sin ninguna condición ni limitación . La segunda fue qu e el producto resultante de mi estudio no podía ser una historia oficial ni mucho menos un romántico álbum de recuerdos para conmemorar en tonos rosados un glorioso cumpleaños, sino que sería una ver dadera historia institucional del Banco Popu lar Dominicano y del Grupo Financiero Popu lar. Quiero hacer constar que ambas condiciones fueron aceptadas sin vacilación por los directivos del Grupo Financiero Popular y que pude realizar mis investigaciones sin ningún tipo 10

de cortapisas ni limitaciones, recibiendo el apoyo entusiasta de numerosos funcionarios y empleados que captaron muy temprano la importancia del proyecto. . Ahora bien, como desde el primer momento supe muy bien que no estaba escribiendo la historia de un desaparecido banco italiano en la Florencia del siglo XVI, sino la de una institución viva y en pleno funcionamiento en la República Dominicana de finales del siglo XX, yo mismo me impuse la limitación de no mencionar en el texto de la obra a los clientes del Banco Popular Dominicano, ni directa ni indirectamente, ni por sus nombres ni por sus operaciones, de manera que ninguno de ellos pueda sentirse lesionado por considerar que este libro haya servido para violar el secreto bancario que es la clave de la confianza en este tipo de negocios. Creo que en sólo ocho ocasiones he mencionado clientes del Banco por sus nombres y operaciones, y en todos ellos tengo la justificación de que éstos fueron casos que en su momento se divulgaron ampliamente por la prensa.

Mientras realicé mis investigaciones fui atendido por los más altos funcionarios del Grupo Financiero Popu lar y del Banco Popular Dominicano en numerosas entrevistas, algunas de varias horas de duración, celebradas en Miami, Santo Domingo, La Romana y Nueva York, pues tuve que preparar este libro mientras me desempeñaba como Profesor de Historia de América Latina y de Historia del Caribe en la Universidad de Columbia, en Nueva York, y por ello nuestras reuniones tenían que ajustar- se a nuestros cambiantes itinerarios y calendarios. Con Alejandro Gru llón, particularmente, sostuve largas entrevistas y conversa- ciones aprovechando los grandes espacios que él abría en su apretado tiempo para responder a mis preguntas con una fran- queza que no creo haber encontrado en ningún otro personaje de la vida pública dominicana. Me imagino que Alejandro Grullón guardará sus propios secretos, pero en lo que a esta historia res- pecta, recibí de él testimonios que la gente común preferiría lle- varse a la tumba y que me sirvieron mucho para entender la parte oculta de algunos acontecimientos. Con todo, en esta obra sola- mente cito las palabras de las entrevistas grabadas en cintas mag- netofónicas.

Estas cintas fueron transcritas y su texto ha queda- do guardado en los archivos del Grupo Financiero Popular como garantía de la fidelidad de las citas.

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Según las cintas magnetofónicas que conservo, grabamos más de cuarenta horas de conversación, aunque también efeétuamos conversaciones no grabadas durante más del doble de ese tiempo. Para aprovechar a fondo esos materiales he utilizado métodos modernos de la historia oral que difieren bastante de los métodos de la historia tradicional de tipo documental. La validación de los testimonios en la historia oral también difiere de la validación testimonial documental. De la misma manera, la presentación de los materiales procedentes de la histor ia oral requieren a veces de un tratamiento estilístico diferente de la historia documental que exprese la vitalidad con que fueron recogidos por el historiador. El lector podrá apreciar en qué medida estos principios han sido ap licados en la redacción de esta obra.

A pesar de estas características, esta es una historia de contenido docum ental. Su fundamento son los docum entos internos del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular, particularmente los informes mensuales del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo a los Consejos de Directores de ambas instituciones y las Actas de las Reuniones de estos Consejos de Directores. Tan rica es la' información contenida en esas piezas que ellas casi se bastan por sí solas, aunque por prurito profesional me dediqué por más de seis meses a examinar uno por uno los libros cronológicos de la correspondencia del Presidente y de los Vicepresidentes Ejecutivos, asi como buena parte de los expedientes de los archivos departamentales, en busca de documentos que pudieran servir para cerrar brechas en los informes y actas mencionados.

Para algunos lectores podría resultar extraño que una historia bancaria no esté vestida de tablas estadísticas. La verdad es que he querido ·despojar el texto de ellas prefiriendo, en cambio, presentar las informaciones cuantitativas en su contexto socioeconómico e institucional y presentar las cifras con mis interpretaciones en el texto. Las notas colocadas al pie de las páginas sirven para fundamentar el uso de las cifras mencionadas. Al adoptar este método, h e buscado aligerar la narración y facilitar la lectura de la obra al público en general, así como a los miles de clientes, accionistas, funcionarios y empleados del Grupo Financiero Popular y del Banco Popular Dominicano.

Como complemento, incluyo un breve apéndice estadístico con 12

los princip ales indicadores del crecimiento y desarrollo del Banco Popular Dominicano y del Gr upo Financi ero Popu lar. El lector ju zgará si esta decisión está justificada. · Una de las más gratas so rpresas que recibí cuando comencé a trabajar en este libro fue e ncontrar que los archivos del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financi ero Popular estaban bien conservados. No voy a exage rar diciendo que eran un modelo primorosamente organi zado, pero sí quiero m encionar qu e todos los documentos que p edí a parecieron , con excepción d e uno solo que apareció en los arch ivos privados d e otra institución . Me interesa mucho enfatizar este h ec ho porgue creo qu e este libro señala una nueva dirección en la historiografía dominicana que está probando ser sumamente fértil en otras regiones más avanzadas del planeta. Me refiero a l a posibilidad de realizar estudios de historia empresarial y corporativa como un medio de entender mejor la historia económica y social.

En las últimas décadas los historiadores han venido interesándose en grupos sociales que hasta hace algún tiempo no tenían historia pues pasó mucho tie mpo antes de qu e fueran considerados como protagonistas válidos de los procesos históricos. Entre los nuevos estudios de esos grupos sociales los empresarios están apareciendo como verdaderos agentes del cambio pues son ellos los que asimilan las técnicas, acumulan el capital y movilizan los recursos y la mano de obra que les sirven para la creación de nuevos productos y servicios que contribuyen a hacer más llevadera la vida del hombre e n el planeta.

Creo que esta obra marca un punto de partida para el estudio de los nuevos grupos sociales que hasta ahora han estado ausentes en la historiografía dominicana, y quiero llamar la atención hacia la importancia de que se sigan escribiendo otras hist orias corporativas, institucionales y empresarial es, en adición a las que puedan escri birse so bre los obreros, los campesinos, los proletarios rurales, los part idos políticos, los militares, los intelectuales, la familia, la iglesia, las mujeres y otros grupos e instituciones sociales igualmente importantes. Me alegro de haber sido escogido por el Grupo Financiero Popular para escribir este libro y me siento muy contento por haber vivido la experiencia de una institución dominicana que tuvo la visión de querer registrar su pasado antes de que sus arc hivos fueran enviados al san13

tuario de las llamas o sirvieran de alimento a hongos, cucarachas y ratones.

Sé que una de las razones que impulsó al Grupo Financiero Popular a emprender este proyecto fue la conciencia de sus fundadores y directores de que el Banco Popular Dominicano y el Grupo Financiero Popular han sido instituciones pioneras en el desarrollo dominicano sin las cuales no se entenderían cabalmente muchos de los procesos que han hecho posible el crecimiento económico de los últimos veinticinco años. En la historia de este proceso de crecimiento las instituciones del Grupo Financiero Popular no han estado solas. Muchos otros grupos e instituciones han participado en la construcción de la nueva sociedad dominicana que surgió después de la caída de Trujillo en 1961. Esos grupos e instituciones también merecen su propia historia. Ojalá que este ejemplo los impulse a abrir sus archivos a otros investigadores y mueva a sus directivos a recoger en memorias y entrevistas sus logros y experiencias para provecho de las nuevas generaciOnes.

Antes de terminar quiero reconocerle públicamente a Rafael del Toro Gómez el esfuerzo seminal que hizo para darle vida a este proyecto con la intención de conmemorar el vigésimoquinto aniversario de la fundación del Banco Popular Dominicano.

A Alejandro Grullón, Pedro Antonio Rodríguez, Manuel A. Grullón, Delio R. Canela, hijo, y Luis A. Canela B., les agradezco el haberse tomado la molestia de leer el borrador del libro y haberme hecho numerosas sugerencias que sirvieron para corregir o completar la narración. También debo agradecerles las entrevistas que todos ellos me concedieron, al igual que lo hicieron Carlos F. Vargas, Engracia Franjul de Abatte, Efraín Reyes Duluc, Diógenes Fernández, Rogelio Arturo Pellerano, Ernesto Vitienes, hijo, y Eduardo Fernández Pichardo. A Rafael Miraba!

Rodríguez le agradezco las molestias que se tomó para ayudarme a localizar los viejos archivos de la Asociación para el Desarrollo, Inc., en Santiago. A Germán Emilio Ornes va mi agradecimiento por la generosidad con que me permitió hacer extenso uso de las colecciones y archivos de El Caribe, en donde localicé valio- sos materiales para la documentación de esta obra. Sin el apoyo administrativo permanente que me brindaron Angela M. Taveras y Ana Virginia Sosa no hubiera trabajado con la comodidad

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que lo hice en el curso de mis investigaciones. Su entusiasmo contagió a todos los empleados del Grupo Financiero Popular, quienes me ofrecieron siempre una atmósfera de confianza y amistad en las oficinas de Plaza Compostela. Si tuviera que escoger a uno de ellos como símbolo de la generosidad con que todos me trataron, debería mencionar a Virgilio Díaz, cuyos eficientes servicios no tienen precio. Finalmente, pero en forma especial, deseo reconocer la silenciosa labor de Leonor Aquino, quien tuvo la gentileza de trabajar muchas horas en la composición de numerosos cuadros estadísticos y gráficos computarizados que han quedado fuera de este volumen debido a poderosas razones editoriales.

Frank Moya Pons

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CAPITULO UNO Los OrĂ­genes del Banco Popular Dominicano

1954-1965

Los Orígenes del Banco Popular Dominicano

Una anécdota necesaria A mediados del año 19 54, un joven empresario de apenas veinticinco años de edad que comenzaba a dedicarse a la siembra de guineos en la Línea Noroeste visitó las oficinas de Th e Royal Bank of Canada, en Santiago de los Caballeros, y se entrevistó · con el Gerente Freddy Loynaz para solicitarle un préstamo. Estos eran momentos de gran entusiqsmo entre los dueños de tierras del noroeste del país a quienes la compañía norteamericana Grenada Company, una subsidiaria de la United Fruit Company, estimulaba a producir guineos dentro de un lu crativo sistema de colonato. A pesar de sus cortos años, Alejandro E nrique Grullón Espaillat, que así se llamaba nuestro joven em presario, ya había acumulado varios años de experiencia en los negocios pues había sido administrador de unos aserraderos propiedad de su familia cuatro años atrás, y había trabajado recientemente sembrando arroz en compañía de Luis B. Crouch Bogaert, un primo político suyo descendiente a su vez de un inmigrante francés que se había establecido en Mao a principios de siglo y había sembrado arroz bajo riego por primera vez en la República Dominicana · durante la Primera Guerra Mundial. ] ustamente, en tierras cercanas a aquellas irrigadas desde 1918 por el famoso canal "Monsieur Bogaert", Luis Crouch y Aleja ndro Grullón empezaban ahora a desarrollar una plantación de guineos para atender la creciente demanda de la Grenada Company.

La primera etapa de la siembra fue cubierta con un préstamo del Banco de Crédito Agrícola e Hipotecario y con el propio 19

capital de trabajo de Crouch y Gru llón. Las perspectivas eran _ buenas pues el precio de los guineos era adecuado y la colocación del producto estaba asegurada ya que la Grenada enviaba sus camiones directamente a la puerta de la finca a recoger los racimos de guineos que eran enviados entonces al lavadero de El Pocito, en Guayubín, en donde eran preparados para ser luego embarcados hacia Estados Unidos y Europa por el Puerto de Manzanillo. Muchos otros terratenientes jóven es, así como muchos dueños de fincas aledañas al Río Vaq ue del Norte, se encontraban llenos de ent usiasmo en esos meses ante la perspectiva de incorporarse a la red de productores de guineos para la exportación que estaba desarrollando la Grenada Company en el país. La principal limitación para la mayoría de ellos era la falta de capital de trabajo y de ahí la importancia del crédito agrícola, el cual, hasta entonces, sólo había estado disponible para arroz, tabaco y caña y, ocasionalmente, para los cosecheros de cacao y de café.

Ahora, al comenzar la época de la siem bra de guineos en gran escala en la Línea Noroeste, la demanda de crédito aumentó súbitamente y el Banco Agrícola no estaba en condiciones de atender a los nuevos plantadores, no sólo por limitaciones en su liquidez, sino también porque el Dictador Rafael Trujillo había instruido a sus adm inistradores para que no prestaran a los plantadores de guineos por los altos riesgos que él consideraba qu e ese cultivo conllevaba: "los guineos los tumba el viento," le dijo el Dictador en una ocasión a Miguel Dájer, el Administrador del Banco Agrícola, cuando supo que éste había otorgado los primeros préstamos a los cosecheros. "No preste más dinero para sembrar guineos," fue su tajante orden.

Así, Grullón ·y otros tuvieron que recurrir a los bancos privados de entonces, que no eran más que las sucursales de dos bancos canadienses: The Royal Bank of Canada y The Bank of Nova Scotia, ambos con oficinas en Santiago de los Caballeros.

Si el Royal Bank of Canada prestó dinero a otros cultivadores de guineos en esos momentos, no hemos podido determinarlo, pero cuando Alejandro Gru llón visitó inicialmente al Gerente Loynaz, la respuesta fue negativa a pesar de los argumentos del joven empresario y de las garantías que tanto él como su socio ofrecían. Con una m ezcla de amargura y frustración, al levantar20

se de su asiento, Grullón le dijo en voz alta a Loynaz, "No te apures, tú vas a ver que te voy a hacer un banco!" y se marchó inmediatamente. . La historia, desde luego, no terminó ahí mismo, pues casi un año después el negocio de los guineos mostró a los bancos que no era tan arriesgado como Trujillo creía, por lo que Grullón y los demás cosecheros lograron orquestar con The Royal Bank of Canada un arreglo por medio del cual la recuperación de los préstamos se haría automáticamente, ya que la Grenada aceptó depositar en el banco los cheques de pago por las liquidaciones a los colonos, en tanto que éste hacía las deducciones correspondientes según los planes de pago de cada cual. Crouch y Grullón llegaron entonces a obtener una línea de crédito de hasta $170,000, que era una suma considerable en aquella época y que fue garantizada por sus parientes Don Pedro Espaillat y Doña Idalia Vda. Espaillat.

El negocio de los guineos tenía también una faceta que llamó poderosamente la atención de estos dos socios, y ésta era que una vez lavadas las frutas en el sitio de El Pocito, en Guayubín, cada racimo era entonces envuelto en una funda plástica para luego ser embarcado. Calculando los cientos de miles de racimos que se producían, Crouch y Grullón inmediatamente descubrieron que esas fundas plásticas tenían que ser importadas por la Grenada, y que si ellos podían fabricarlas en el país y venderlas competitivamente a la compañía bananera, entonces tendrían un buen negocio asegurado. Dicho y hecho: en 1956 ya habían fundado una compaflía y habían importado las maquinarias y materias primas necesarias y se encontraban produciendo fundas plásticas para envolver guineos. Esta fábrica se llamó Industrias Asociadas, C. por A.,· y fue instalada en Santiago, en el camino hacia la Línea Noroeste,· la zona productora de guineos. Y así, durante varios años, Crouch y Grullón se desenvolvieron como empresarios locales atendiendo sus negocios y haciendo vida de gente joven y próspera, comenzando a levantar sus propias familias e hilando sueños e ideales que algún día, si es que la Dictadura terminaba, tal vez podrían realizarse. Entre esos sueños e ideales estaba "el banco de Alejandro" que él había amenazado con ponerle a The Royal Bank of Canada cuando Loynaz le negó originalmente el préstamo.

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El fin de la Dictadura de Trujillo Pero la Dictadura no tenía visos de acabarse. Ya hacía más de un cuarto de siglo que Trujillo había tomado el Poder y justamente acababa de celebrarlo, entre otras cosas, con la construcción de la Feria de la Paz y Confraternidad del Mundo Libre que señalaba la perennidad de una gloria política interm inable.

Con la Feria de la Paz culminaba un extraordinario período de crecimiento de la economía dominicana cuya recuperación se hizo evidente justamente al comenzar la Segunda Guerra Mundial, cuando todos los indicadores económicos empezaron a crecer con un dinamismo nunca antes visto en la historia dominicana. Entre 1945 y 1955, la economía dominicana creció más que en todo el medio siglo anterior. Creció la producción industrial, creció la producción agrícola, crecieron las exportaciones, crecieron las importaciones de equipos y maquinarias aun más rápidamente que las importaciones de bienes de consumo; creció la población, creció el comercio, creció asimismo el tamaño del gobierno, crecieron los ingresos fiscales, creció el medio circulante, crecieron las ciudades, porque también creció la migración del campo a las zonas urbanas, creció el ingreso per cápita, crecieron los ahorros, creció la inversión pública, creció el mercado interno... en realidad todo creció en la República Dominicana en ese período. Y, sin embargo, en 1958la economía comenzó a dar seli.ales de que estaba entrando en crisis, una crisis que en esos momentos nadie soñó que podría contribuir a poner fin a la Dictadura.

La historia de esa crisis es necesaria para entender la coyuntura socioeconómica que se produce a la muerte del Dictador en 1961 y para enten.der el escenario dentro del cual tuvieron que operar Alejandro GruUón, Luis Crouch y un grupo de jóvenes empresarios y amigos de Santiago de los Caballeros para poner en marcha las ideas que habían estado te jiendo mientras tenían que contentarse con el manejo de sus negocios y con una vida de pueblo grande, de rutinas inacabables y de visitas de prima noche a vecinos y familiares. La crisis que derrumbó la Dictadura comenzó como una crisis del sector externo de la economía y concluyó con una crisis interna que terminó volteando de arriba a abajo la vida dominicana. En términos sencillos puede

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decirse que comenzó como una simple crisis de la balanza de pagos.

A pesar de la rápida industrialización experimentada en el país desde los años de l a Segund a G uerra Mundial, la República Dominicana nunca dejó de ser un país dependiente de sus exportaciones de productos primarios pues el peso del sector manufacturero en la economía, tanto en la generación de empleo como en su participación en el producto interno bruto, no pasaba de un 15 por ciento. Sin embargo, a pesar de la dependencia de las exportaciones de cuatro productos básicos, el motor de la economía durante todo el período posterior a la Segunda Guerra Mundial lo constituyó el gasto del gobierno que durante toda la década de los años cincuenta se mantuvo en una cifra superior al 20 por ciento del producto interno bruto sin incurrir en déficit del sector público. La misma cons- trucción de la Feria de la Paz, que costó más de 30 millones de pesos, no produjo un déficit considerable y los pequeños déficit presupuestales en que incurrió el gobierno en los tres años subsiguientes fueron más que compensados por los a horros privados, en los cuales la fortuna del Dictador, familiares y allegados jugaba un papel muy importante. A pesar de l a rápida expansión de la economía durante esos años, el ritmo de inversiones era mucho más l ento de lo que hubiera podido ser si las condiciones políticas hubieran asegurado un regimen de lib re competencia en vez de un sistema de monopolios financieros e industriales manejados por el Dictador. De ahí que en los años anteriores a la muerte de Tru jillo los ahorros privados fueran relativamente altos y que la liquidez de la economía fuera también muy alta, como lo demuestra la extraordinaria preferencia d e los capitalistas dominicanos de entonces por el mantenimien- to de fondos líguidos depositados en los bancos. En 19 59 se llegó a calcular que en los últimos nueve años el sector privado dominicano había llegado a acumular y mantenía unos 104 mi- ll ones de pesos en cuentas de ahorro en los bancos del país, al tiempo que el producto interno bruto había crecido en 320 millones.

Al terminar la Guerra de Corea, las exportaciones dominicanas empezaron a perder dinamismo. Entre 1950 y 1954 las exportaciones dominicanas habían estado creciendo a un 8.3 por 23

ciento acumulativo anual, pero a partir de 19S S su crecimiento fue lento, apenas d e un 2 por ciento por año, con el agravante de que los precios también empezaron a bajar, perdiendo el país, en consecuencia, las ventajas de los favorables términos de intercambio de que había estado gozando hasta el momento.

Esta declinación en el ritmo de las exportaciones terminó ejerciendo su impacto en la balanza de pagos del país cuando a partir de 19S5 Trujillo se dedicó a comprar diversas empresas industriales extran jeras y el flujo de capitales hacia el exterior se reflejó en los primeros déficit de balanza de pagos desde que comenzó la recuperación económica durante la Segunda Guerra Mundial (17.3 millones en 19SS; 6.6 en 1956; S.8 en 19S7; y 3.0 en 19S8). 1 Estos eran déficit relativamente moderados entonces, pero cuando en 19S9 las autoridades proyectaron un déficit de 28.0 millones de dólares se dieron cuenta de que la crisis que se avecinaba era realmente seria pues el déficit acumulado sería de 60.7 millones de dólares, una cifra excesiva para una economía de pequeño tamaño como la dominicana cuyas exportaciones en 19S8 habían sido de sólo 136 millones.

Otra de las razones que incidieron en el agravamiento de la situación de balanza de pagos del país en 19S9 fue la invasión de Constanza, Maimón y Estero Hondo y las complicaciones políticas internacionales en que se vio envuelto el régimen de Trujillo con el gobierno de Cuba y con el gobierno de Venezuela a partir de junio de 19 S 9. Hasta entonces Tru jillo había comprado armas, aviones y barcos de guerra a precios sumamente favorables aprovechándose de la amplia existencia de excedentes militares que quedaron disponibles en el mercado norteamericano después de la Segunda Guerra Mundial y de la Guerra de Corea.

Sin embargo, justo partir del triunfo de la Revolución Cubana y de las amenazas del exilio dominicano en Cuba y Venezuela 1En 1955 el gobierno dominicano pagó 13.2 millones de dólares por l a compra de l a Compañía Eléctrica de Santo Domingo, C. por A. Dos años más tarde, en 1957, el Central Río Haina, propiedad del Dictador, compró sus ingenios a l a West Indies Sugar Company por 35.8 millones de dólares, pagando un inicial de lO millones y firmando tres pagarés de 8.6 millones cada uno, el último de los cuales debía ser can- celado en septiembre de 1959. En 1957 Trujillo también adquirió otros intereses ex- tranjeros valorados en 2.5 millones, y en los dos años siguientes negoció la compra del Centra l Romana, entonces propiedad de la South Porto Rico Sugar Company por la suma de 70 millones de dólares, pero esta última operación no llegó a ejecutarse debi- do a razones de tipo político y financiero.

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contra la Dictadura, el gobierno dominicano se movilizó frenéticamente tratando de prepararse para enfrentar tanto a Cuba como a Venezuela. Ya en octubre de 19 S 9 la prensa norteamericana refería los amplios gastos de Trujillo en busca de armas y denunciaba una operación de préstamo ascendente a 40 millones de dólares otorgado por The Bank of Nova Scotia y The Royal Bank of Canada, aparentemente para financiar la balanza de pagos y como un financiamiento destinado a respaldar las operaciones del Central Río Haina, pero en realidad utilizado para pagar la compra de armas a precios muy altos en el mercado europeo. En su inseguridad, Trujillo llegó incluso a adquirir una fábrica de carabinas automáticas en Europa y varios aviones a chorro, así como una enorme cantidad de fusiles y municiones belgas. La razón por la cual Tru jillo se fue al mercado europeo para adquirir estas armas hay que buscarla en la decisión del gobierno norteamericano de cortar la ayuda militar a todos los gobiernos latinoamericanos a partir de marzo de 1959. De acuerdo con sus fuentes, el periódico The New York Times llegó a calcular que en 1959 y 1960 el gobierno dominicano incurrió en gastos militares ascendentes a unos 7 5 a 80 millones de dólares cada año, lo cual, de ser cierto, muestra entonces el enorme dre- naje de recursos que sufrió la economía dominicana en aquella coyuntura.

Aun cuando la suma gastada hubiera sido solamente la mitad, todavía la salida de capital por concepto de la compra de armas era mucho más de lo que la economía dominicana po- día soportar en 1959.

Las autoridades monetarias dominicanas y las autoridades del Fondo Monetario Internacional se dieron cuenta rápidamente de que esa situación no podía continuar sin agravar la crisis de balanza de pagos·y, por esa razón, en diciembre de 1959 cristalizaron las negociaciones para la firma del primer acuerdo de préstamo Stand -By firmádo por la República Dominicana con el Fondo Monetario Internacional. Este fue contratado por 11.5 millones de dólares, de los cuales la República Dominicana sólo llegó a utilizar unos 9.O millones. Hasta entonces, el país había gozado de una excelente situación cambiaria. Había lib re convertibilidad, había libre flujo de importaciones y exportaciones y no había restricciones cambiarias. El tipo de cambio reflejaba la solidez real de la moneda basada en la existencia de reservas 25

internacionales cada vez mayores, acumuladas gracias al crecimiento del valor y del volumen de las exportaciones desde los días de la Segunda Guerra Mundial y a la existencia de términos de intercambio comercial sumamente favorables para el país.

Pero a finales de 1959, con las extraordinarias salidas de capital provocadas por los pagos a las empresas extranjeras cuyas propiedades habían sido nacionalizadas, y que fueran acrecentadas por los gastos en la compra de armas y por la huida de capitales que se inició justamente a raíz de la invasión de Constanza, Maimón y Estero Hondo, el gobierno dominicano, de común acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, se vio obligado a establecer restricciones cambiarias y controles a las importaCIOnes.

De acuerdo con las autoridades monetarias y con el Fondo Monetario Internacional, el acuerdo Stand-By acordado por un año debería ser suficiente para equilibrar la economía. Se esperaba que los precios del azúcar subieran, como en efecto lo hicieron, y se esperaba que al controlar la salida de capitales y al restringir las importaciones la República Dominicana podría exhibir un superávit cambiario de unos 30 millones de dólares a finales de 1960, en contraste con el déficit de 28 millones con que cerró en 19 59. Lo que nadie se imaginaba era que el dictador Rafael Trujillo iba a intentar asesinar al Presidente de Venezuela Rómulo Betancourt, el 24 de junio de 1960, y que a consecuencias de ese hecho Venezuela y los Estados Unidos ejercerían fuertes presiones para que la Organización de los Estados Americanos (OEA) impusiera al país severas sanciones políticas y económicas. Estas sanciones implicaban una prohibición a los Estados miembros de la OEA de comerciar con la República Dominicana. Al combinarse estas prohibiciones con las restricciones a las importaciones impuestas por el acuerdo Stand - By, el resultado que produjeron fue un estado generalizado de desabastecimiento de productos de consumo, una dramática escasez de gasolina, lubricantes y combustibles y un grave deterioro de la calidad de la vida de los dominicanos, para no mencionar el agravamiento de la latente inestabilidad política interna que agudizó la represión militar y policial, y resucitó los métodos sangrientos de control y terror por parte de la Tiranía.

La caída de las importaciones que se produjo debido al efec-

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to combinado de las sanciones econó micas y de las restricciones impuestas por el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional contribuyó al rápido restablecimiento del equilibrio de la balanza de pagos, pero la crisis económica no pudo ser resuelta de inmediato pues debido a la caída de la inversión pública, que hasta entonces había sido el principal motor de la economía, el consumo decayó sustancialmente afectando negativamente las ventas de productos industriales criollos. El turismo, entonces muy escaso, también disminuyó de la misma manera que decreció el número de barcos que entró al país con mercancías. Los permisos de construcción se redujeron en más de la mitad, aunque la producción de cemento aumentó para dar terminación a la autopista Duarte y para la exportación. Un excelente indicador de la depresión económica que sufrió el país durante el peor año de la crisis, que fue el1961, lo es el consumo de cerveza, bebida popular por excelencia cuya producción disminuyó en más de un 25 por ciento. De la misma manera, y en porcentajes variables, también disminuyó la producción de cigarrillos, ron, fósforos y carne. De todos los product,os de consumo popular, el único cuyo consumo aumentó notablemente fue el chocolate, lo cual es un indicador de la sustitución de los otros bienes con un sucedáneo más barato, una clara medida de ahorro familiar para afrontar la crisis. En general, el ingreso nacional per cápita a precios constantes, disminuyó en más de un tercio al descen- der el producto bruto en 1961 y al verse obligado el gobierno a establecer numerosos impuestos al consumo interno en un desesperado esfuerzo por encontrar recursos con qué hacer frente a sus gastos de defensa. Esos impuestos eran contabilizados en un llamado Fondo para la Defensa Nacional y sirvieron, más que para dotar de recursos sustanciales al gobierno, para irritar políticamente a la población al encarecer sustancialmente el costo de la vida.

Al llegar la primavera de 1961, el país estaba abrumado por los altos precios y la escasez de manufacturas importadas. La caída de la producción había obligado a muchas industrias a despedir a numerosos empleados y la situación había llegado a ser sumamente explosiva. Hacía meses que existía un notorio estado de agitación política caracterizado por la resistencia contra la Dictadura. Trujillo reaccionó persiguiendo, encarcelando, 27

torturando y asesinando a centenares de dominicanos de todas las clases en esos años, profesionales, obreros, artesanos y campesinos, así como amenazando y atacando públicamente a la Iglesia Católica y a algunos de sus obispos. La crisis se manifestaba visiblemente en el desempleo generalizado y en la pobreza urbana, en el deterioro de las calles y carreteras, en la falta de pintura de las viviendas privadas y edificios públicos, en el desgaste de la ropa y del calzado de los dominicanos y, sobre todo, en un profundo fatalismo que se apoderó de los espíritus a medida que el gobierno se hacía más tiránico y represivo y las cárceles se llenaban de presos políticos. Sorpresivamente, en la noche del 3 0 de mayo de 1961, Trujillo fue finalmente abatido a balazos y ambas, la crisis política y la crisis económ ica, se combinaron para producir uno de los períodos más difíciles y explosivos de la histor ia dominicana.

La Asociación para el Desarrollo, Inc.

"Hay que hacer algo", le dijo Arturo Grullón, un joven empleado de Industrias Asociadas en Santiago de los Caballeros, al farmacéutico Víctor M. Espaillat Mera el día 4 de julio de 1961, en medio de la enorme agitación que se había apoderado del país después de la muerte de Tru jillo a consecuencias del gigantesco movimiento político organizado por una nueva institución llamada Unión Cívica Nacional que buscaba liquidar definitivamente la tiranía de Tru jillo. Tanto Alejandro Grullón como otros jóvenes industriales y comerciantes de Santiago se habían incorporado rápidamente al movimiento popular antitrujillista organizado por la Unión Cívica Nacional y se convirtieron de la noche a la mañana en l íderes locales de la resistencia contra la Dictadura, unos abiertamente como signatarios y activistas públicos del movimiento, otros más tímidamente como propulsores de ideas para la lucha por la democratización del país.

El mes que había pasado desde el asesinato del Dictador había sido suficiente para desatar las energías políticas de la Nación, hasta entonces dormidas o reprimidas por un régimen político totalitario, y muchos de los más ilustrados esp íritus de todo el país se incorporaron a la Unión Cívica Nacional y empezaron a

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identificarse a s í mismos como los que tenían la misión d e llenar el vacío que dejaba la Dictadura. Las masas estaban despertando y algunos observaban que era necesario responder rápidamente a sus necesidades para evitar que la Unión Cívica Nacional perdiera el control del movimiento popular y que lo que había comen za- do como algo espontáneo se convirtiera en una revolución que volteara el país de arriba a abajo como estaba sucediendo en Cuba.

"Tenemos que reunirnos para ver qué hacemos," le respondió el farmacéutico Víctor Espaillat a Arturo Grullón , a quien su hermano Alejandro y Luis Crouch habían encargado de conversar con Espaillat para formar "una Asociación de individuos y empresas de esta localidad" que se ocuparía de gestionar una mejor comprensión entre los dueños de empresas y sus trabajadores y que se esforzaría por mejorar el nivel de vida y la seguridad de los integrantes de las empresas mediante la capacitación laboral y profesional de sus integrantes a través del otorgamiento de becas y del mejoramiento de la comunicación, promoviendo toda clase de facilid ades para el intercambio de las ideas. Esta Asociación debía también fomentar la creación de nuevas fuentes de trabajo y promover el desarrollo urbano de Santiago, la segunda ciudad del país.2 Víctor Espaillat aceptó presidir un Comité Organizador que se reunió por primera vez dos noches más tarde, esto es, el 6 de julio de 1961, en casa de Alejandro Grullón y que quedó com puesto por Víctor Espaillat Mera, Arturo Grullón, Alejandro Grullón, Tomás A. Pastoriza, Sebastián Mera, J. Armando Bermúdez, Carlos Bermúdez, Guillermo León, Gustavo A. Tavares y Luis Crouch, 3 todos, a excepción de Arturo Grullón, dirigen- tes de empresas importantes de la localidad que habían estado acumulando responsabilidades en los años recientes a medida que los dueños y ejecutivos mayores habían estado delegando en ellos la gerencia o la administración de sus negocios. Con excepción de Alejandro Grullón y Luis Crouch, que eran fun2 Estos propósitos se encuentran descritos en el "Acta de la Primera Reunión Celebrada por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Santiago," 6 de julio de 1961, "siendo l as ocho hor as y treinta minutos de la noche".

3 Ibid.

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dadores de una indu stria joven, la fábrica de fundas plásticas que ya hemos mencionado, todos los demás, man ejaban o representaban empresas antiguas de Santiago, y todos, sin excepción, formaban parte de la élite social y económica de la ciudad y eran hijos de viejas familias de larga tradición comercial, industrial o profesional. Asimismo, todos con la excepción de Víctor Espaillat y Sebastián Mera, habían estudiado en los Estados Unidos y poseían una visión mucho más moderna del mundo y de los negocios que la mayoría de sus colegas y competidores. De la misma manera, todos se sabían interconectados por una amplia y antigua red de conexiones interfamiliares que los auto-identificaba como miembros de lo que entonces todavía se llamaba la "clase de primera".

Desde un principio este grupo quedó imbuido en una mística de compromiso por encontrar soluciones al problema del atraso económico de su ciudad y, mientras arreciaba la lucha política contra la Dictadura, sus componentes se reunían semana tras semana para dar forma institucional a su recién creada organización, preparando un Regl amento para el Comité Organizador, redactan do actas formalmente, preparando agendas previas, rindiendo in formes de actividades y, lo que es más importante, discutiendo paso por paso la redacción de unos Estatutos para la futura Asociación, cuyo borrador fue encargado al prestigioso abogado Marco A. Cabra!. Las reuniones se celebraban de noche en casas diferentes, y para regularl as todos acogieron la idea presentada por Tomás A . Pastoriza de que en situaciones no previstas por el Reglamento, el Comité Organizador debía regir sus discusiones según lo establecido en las famosas Robert's Rules of Order. 4 En medio de la vorágine política que arrastraba al país en aquellos días, lo peor era la falta de horizontes claros hacia dónde mirar, la falta de modelos de desarrollo adecuados altamaño de la economía y la sociedad dominicanas y la falta de referencias políticas bien delimitadas. El país había pasado treinta y un años sin instituciones democráticas y sin políticas moder- nas de planificación. Si se quería trabajar por el desarrollo de 4 ver actas de las reun iones ordinarias celebradas en las fechas 13 de julio, 20 de julio, 27 de julio, 3 de agosto, 11 de agosto, 17 de agosto, 24 de agosto, 31 de agosto, 7 de septiem b re, 20 de septiembre y 1O de octubre de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Santiago.

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Santiago y su región había que buscar ejemplos, y el que más tem prano se consideró que debía estudiarse, tal vez porque era el más ce rcano, fue el caso de Puerto Rico, en donde las políticas de. planificación y desarrollo habían estado en manos de varias comisiones de fomento cuya experiencia podía ser utilizada. Tal era el juicio de Luis Crouch , quien apenas un mes después de comen - zar los trab ajos del Comité Organizador propuso que se invitara al país a l famoso Dr. Carlos C ha rdón, ideólogo responsable del primer plan de desarrollo de Puerto Rico, y propuso además que aquellos miembros del grupo que pensaran viajar a Puerto Rico trataran de hacerlo conjuntamente para allí ponerse en con- tacto con los organismos de fomento económico y buscar orien- tación sobre los temas qu e interesaban al Comité Organiza- dor.s Aunq ue la visita de Chardón nunca pudo llevarse a cabo, 6 Alejan dro Grullón y Tomás A. Pastoriza viajaron a Puerto Rico varias semanas más tarde y establecieron contactos con funcionarios de la Administración de Fomento Económico y de la Secretaría de Estado de Puerto Rico con el propósito de organizar una visita oficial de los miembros de la nueva Asociación .7 Entretanto, el Comité Organizado'r decidió ampliar su membresía e invitó a tres destacados jóvenes a incorporarse a los trabajos de la Asociación. Fueron ellos Modesto Aróstegui, José A. León y Salvador Jorge Blanco. 8 El primero era comerciante, el segundo industrial y el tercero abogado, los tres ampliamente S Acta de l a Reunión Ordinaria Ce lebrada en fecha 11 de agosto de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Santiago.

6En rea lid ad , esta visita fue pospuesta por el mismo Comité Gestor "hasta que se pueda determinar l a conveniencia de esta invitación , y que se tantee a alguien de los que están trabajando con este señor para determin ar qué temas podría desanollar en una charla frente a este Comité Organizador." Segu nd a Resolución del Acta de la Reunión Ordinaria Celebrada en fecha 17 de agosto de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago. Dos semanas después, l a visita de Chardón se pospuso "indefinidamente". Ver Segunda Resolución del Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 31 de agosto de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

7 ver Acta de l a Sesión Ordinaria Celebrada en fech a 20 de septiembre de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Santiago . El Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 10 de octubre de 1961 por el Comité Organi- zador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago da cuenta del informe presenta- do por Grullón y Pasto riza en relación con esa gestión .

8ver Primera y Segunda Resoluciones del Acta de la Reunión Ordinaria Celebrada en fecha 11 de agosto de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago, y Cuarta Resolución del Acta de la Reunión Ordinaria celebrada en fecha 17 de agosto de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Santiago.

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conocidos en la comunidad. Con ellos y los fundadores se formaron cuatro sub-comités que tenían como finalidad el estudio ' y desarrollo de un plan de viviendas de bajo costo para los obreros de las empresas, el bienestar y la seguridad económica de los integrantes de las empresas, el fomento de fuentes de trabajo y asistencia técnica, y el fomento de las relaciones humanas y la educación en las empresas.9 Estos comités se comprometieron a preparar sus programas de trabajo entre octubre y noviembre de 1961, en tanto el Comité Organizador procedía a recabai' aportes de las empresas representadas por sus miembros para crearle un capital a la institución y formar un fondo de operaciones. El capital comenzó a constituirse con RD$17 ,000.00 donados por las firmas Augusto Espaillat Sucs., Industrias Asociadas e Industrial Confitera Dominicana, además de un fondo especializado compuesto por RD$300.00 donados por Industrias Asociadas y otros RD$200.00 donados por Luis Crouch.1° En meses siguientes, se recabaron otros aportes y finalmente se diseñaron políticas definidas acerca del uso y destino de los fondos de la Asociación, pero desde muy temprano se vio claro que los planes y proyectos que estaban siendo considerados sobrepasaban la capacidad económica de la naciente institución, y ya a finales de octubre comenzó a hablarse de la posible conveniencia de crear un Banco de Fomento o una industria cuyos beneficios anuales sirvieran para sostener los gastos de la Asociación. Incluso se llegó a invitar a un publicista argentino a brindarle asesoría al Comité Organizador acerca de una posible campaña de relaciones públicas como un medio de recaudar fondos, y sobre este punto se discutió ampliamente en los meses siguien- tes.

Como parte de esa campaña, Alejandro Grullón llegó a escri- bir al Banco Interamericano de Desarrollo, recientemente creado en Washington, "anu.t:J.ciándole la creación de la Asociación para el Desarrollo de Santiago y sus móviles, y pidiendo información técnica sobre la creación de un Banco de Fomento".ll 9Acta de la Reunión Ordinaria celebrada en fecha 17 de agosto de Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

10Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 19 de octubre de Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

11Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 26 de octubre de Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

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1961 por el 1961 por el 1961 por el

Todavía en noviembre de 1961, los miembros de la Asociación para el Desarrollo de Santiago no habían encontrado fórmulas viables de ejecución para sus proyectos. De reunión en reunión, los miembros del Comité Organizador barajaban sus planes de crear programas de ahorro para los empleados de sus empresas; hablaban de fomentar el movimiento cooperativista en la región; discutían acerca de los costos más bajos posibles de las viviendas económicas que ellos planeaban fabricar para el personal de sus empresas en tierras que por unos momentos pensaron pedir al Ayuntamiento. Cada uno de los sub-comités trabajaba arduamente y reportaba al Comité Organizador en sus reuniones semanales. Para el plan de ahorros se pensó tomar de ejemplo el que la Shell Company había puesto ya en marcha con sus empleados. Para el fomento del cooperat ivismo se hicieron contactos con las dos cooperativas existentes en la ciudad después que Alejandro Gru llón informó que en su viaje a Puerto Rico había quedado muy impresionado del desarrollo del cooperativismo en esa isla. 12 Para el plan de viviendas y urbanización se logró elaborar un modelo de vivienda "duplex" quepodía ser construida a un costo de $1,183, cuyos planos fueron sometidos para su aprobación a la Secretaría de Obras Públicas.13 Incluso se llegó a intentar la realización de un censo de los comercios e industrias de la ciudad de Santiago con el fin de obtener informaciones acerca del nivel educacional , cultural y económico de sus directivos e integrantes como una forma de conocer mejor el escenario de las actividades de la futura Asociación.14 Poco a poco, los miembros del Comité Organizador empezaron a observar que lo que ellos habían comenzado iba a tener una trascendencia y un impacto mucho mayores de lo previsto originalmente. Después de haber visitado los centros cooperativistas existentes en la ciudad de Santiago con los cuales los 12

Ver, por ejemplo, el Acta de l a Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 2 de noviembre de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarroll o de Santiago.

13Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 19 de diciembre de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo de Sant iago.

14Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 9 de noviembre de 1961 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarroll o de Santiago.

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miembros del Comité Organizador nunca habían tenido nm gún contacto, Luis Crouch y Arturo Grullón informaron que esas visitas habían sido una experiencia extraordinaria, especialmente en la última de éstas, cuando [Crouch ] tuvo oportunidad de estar presente en una Asamblea de la Cooperativa de Nuestra Señora de la Altagracia y dirigirle (sic) la palabra a los presentes para exponerle (sic) los fines que persigue la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

El señor Crouch expuso que su mayor impresión la había obtenido al percatarse de que hay sectores en la ciudad de Santiago que están conscientes de lo que debe hacer la clase dirigente de la ciudad, quizás representada en la Asociación que hemos fundado. Inmediatamente tanto el Señor Crouch como los Sres. Tomás Pastoriza y Víctor Espaillat exhortaron a los miembros del Comité Organizador a darse cuenta de la enorme responsabilidad que entraña el hecho de la fundación de la Asociación y los fines que persigue. 15

La impaciencia por empezar algo concreto lo más rápidamente posible, y el hecho de que el sub-comité de vivienda y urbanización ya tenía confeccionados los planos de su vivienda "duplex" de bajo costo, llevó a Luis Crouch y a Tomás A. Pastoriza a sugerir a mediados de diciembre de 1961 que "fuera éste el primer plan a llevarse a cabo por esta Asociación", pero luego de las deliberaciones de lugar los demás miembros concluyeron que se debería esperar los reportes de los demás programas a ejecutar por los demás sub-comités.16 Ya en diciembre de 1961, tres de las empresas de los miembros del Comité Organizador habían instituido planes de ahorro entre sus empleados: Industrias Asociadas, Manuel de J s.

Tavares y Sucs., y Tenería Bermúdez, y los miembros discutían sobre si era posible utilizar esos fondos como base para poner en marcha el plan de viviendas de la Asociación o sobre si era posible desarrollar un plan de ayuda mutua para finan- ciar la fabricación de. viviendas, de la misma manera que bus- caban referencias extran jeras que les sirvieran de guía en sus empeños, como era el caso de México, en donde había ya una experiencia acumulada en la fabricación de viviendas popula-

15Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 9 de noviembre de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

16Acta de la Sesión Ord inaria Celebrada en fecha 14 de diciembre de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

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res. 17 Sin embargo, poco podían h acer en concreto pues la crisis política se había agravado extraordinariamente y oscurecía seriamente el panorama político.

Esa crisis había tenido varias coyunturas: una seria confrontación militar el día 19 d e noviembre que desembocó con lasalida de la familia Tru jillo y sus más cercanos allegados a finales de noviembre; a continuación una huelga general d e carácter nacional en contra del Presidente Joaquín Balaguer que paralizó el país durante doce días hasta el 8 de diciembre y que obligó al Presidente de la República a compartir el poder con sus más acérrimos opositores al crear un Consejo de Estado de si ete miembros, presidido por él mismo, el día 30 de diciembre. En este nuevo gobierno colegiado las fricciones se hi cieron evidentes de inmediato y culminaron con el derrocamiento del propio Consejo de Estado por parte de Balaguer el 16 de enero de 1962 y la creación de una Junta Cívico-Militar presidida por Huberto Bogaert, la cual fue enfrentada por una nueva huelga general de dos días que obligó a sus miembros a dimitir, y sirvió para instalar de nuevo el Consejo de Estado, presidido ahora pqr Rafael F. Bonnelly pues Balaguer tuvo que buscar asilo político y sali r hacia el exilio. Es- te nuevo gobierno contó con el reconocimiento inmediato d e los Estados Unidos y con el apoyo directo de la Unión Cívica Nacional, cuyos miemb r os más prominentes pasaron a formar parte del tren administrativo o quedaron cercanamente conectados con los más altos niveles del poder político. La tarea que tenía ante sí el Consejo de Estado era la de asegurar la transición pacífica del país hacia la democracia y celebrar elecciones libres antes de un año para entregar el poder a un gobierno constitucional libremente elegido por la mayoría de los dominicanos.

En medio de esta crisis, los hombres de la nueva Asociación descubrieron que sus planes y proyectos, cuando se realizaran, iban a tener un impacto que trascendería la ciudad d e Santiago y llegarían a influenciar el desarrollo de toda la Nación, por lo cual Tomás Pastoriza y Alejand ro Gru llón pidieron a sus compañeros que el nombre original con que se iba 17ver Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 19 de diciembre de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago, y Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 26 de diciembre de 1961 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Sa ntiago.

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a crear la institución debería ser cambiado de Asociación para el Desarrollo de Santiago a "Asociación para el Desarrollo, Inc.", lo cual fue aprobado a unanimidad a finales de enero de 1962, después de que todos acordaron que en los Reglamentos Internos de la institución debía quedar establecido que "ésta no deberá dedicarse a asuntos políticos y de que ningún funcionario de la Asociación podrá firmar un documento de carácter político sin la previa autorización de la Directiva." 18 Este cambio de conciencia acerca del posible alcance de la Asociación en el desarrollo nacional se produjo después que Luis Crouch, Tomás Pastoriza, Alejandro Gru llón , J . Armando Bermúdez y Sebastián Mera se reunieron con miembros de una Comisión de la Alianza para el Progreso que había visitado recientemente al país y después de haberse reunido también con funcionarios del Banco Interamericano de Desarrollo en dos ocasiones en el mes de enero de 1962, y sobre todo después de que Crouch y Pastoriza regresaron de un viaje que hi cieron por los Estados Unidos, en donde conocieron a los promotores y realizadores del desarrollo integral del Valle del Tennessee, a quienes ellos invitaron a visitar Santiago y estudiar conjuntamente las posibilidades de aplicar un esquema simil ar para el desarrollo del Valle del Río Vaque del Norte. Fue justamente en aquellos momentos en que los miembros del Comité Organizador empezaron a hablar de la creación de una Escuela Agrícola y de una Granja Modelo, así como de dar inicio a un programa de perforación de pozos y crear cooperativas de irrigación en aquellas tierras que no serían regadas por los canales del proyecto de la Presa de Tavera, que iba a ser la estructura central del desarrollo agrícola del Valle del Yaque del Norte.19 En los meses siguientes, la ejecución de la idea de una Escuela Agrícola evolu cionó rápidamente al crearse un "Sub-Comité Pro-Instalación Instituto Agrícola en la Ciudad de Santiago" compuesto por Luis B. Crouch B., Tomás A. Pastoriza y ).

Armando Bermúdez. Junto con la decisión de formar ese Sub18Acta de l a Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 23 de enero de 1962 por el Comité Organizador de la Asoc iación para el Desarrollo de Santiago . La Asociación para el Desarrollo, lnc., fue incorporada como persona ju ríd ica el día 6 de abril de 1962.

19¡bid.

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Comité, también se adoptó la decisión de elegir una Junta Directiva definitiva de la Asociación que facilitara los trámites de incorporación legal de la institución. 20 También se volvió a considerar la idea de crear un Banco de Fomento en la ciudad de Santiago y Alejandro Grullón informó a finales de febrero de 1962 que él había sostenido un cambio de impresiones con Gustavo Henríguez Savignac, funcionario del Banco Interamericano de Desarrollo, en este sentido.21 La ejecución de la idea del Banco de Fomento quedó pospuesta porgue varios días después visitaron Santiago, invitados por la Asociación para el Desarrollo, Vernon Estévez, Vicepresidente del Banco de Fomento de Puerto Rico, y Enriq ue Lerdau, Representante de la Organización de Estados Americanos, para "darnos una charla sobre instituciones bancarias, especialmente Banco de Fomento, Caja de Ahorros y Préstamos, etc.", y a partir de entonces las gestiones del plan de viviendas y del mismo banco de fomento adq uirieron otra dinámica pues "se sacó en conclusión que por ahora lo que más nos convendría iniciar en este ramo de nuestras actividades es la Caja de A horros y Préstamos que permitiría un Plan de Construcción de Viviendas. "22 En efecto, en los días siguientes los miembros de la Asociación delegaron en Alejandro Grullón para que conversara con el economista salvadoreño Alfonso Roc hac en Santo Domingo "sobre la posibilidad de conseguir con el Banco Interamericano de Desarrollo un experto que nos ayude a instalar una Caja de Ahorros y Préstamos, la cual se dedicará esencialm ente a la construcción de viviendas para nuestros empleados."23 Estas gestiones se hacían en Santiago independientemente de las que realizaba ·en la ciudad de Santo Domingo otro grupo promotor encabezado por Gustavo Tavares Espaillat , quien junto con su hermano Manuel Enrique, entonces Secretario de Estado de Finanzas del Consejo de Estado, promovían la creación de un 20Acta de l a Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 20 de febrero de 1962 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago.

21Ibid.

22Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 7 de marzo de 1962 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo, Inc. 2 3Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 13 de marzo de 1962 por el Comité Organizador de l a Asociación para el Desarrollo, Inc. 37

Banco Nacional de la Vivienda y de una Asociación Popu lar de Ahorros y Préstamos para la Vivienda con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo y de la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID) con recursos de la Alianza para el Progreso . 24 A Alejandro Grullón le encargaron esta gestión porque al constituirse el nuevo Consejo de Estado bajo la influencia po- lítica de la Unión Cívica Nacional, él había sido nombrado miembro del Consejo de Directores del Banco Agrícola de la República Dominicana, del cual Rochac había sido fundador y organizador y en donde ahora fungía como asesor.

Fue justamente en aquellos días, durante sus viajes a la capital para asistir a las reuniones del Consejo de Directores del Banco Agrícola, que Alejandro Grullón empezó a discutir formalmente la posibilidad de crear un banco comercial que completara el abanico de instituciones financieras que la Asociación para el Desarrollo quería crear en Santiago de los Caballeros. Al discutir la idea con Rafael Jorge, entonces Administrador del Banco Agrícola, éste le sugirió la creación de una institución de préstamos de menor cuantía, la cual Jorge garantizaba que dejaría beneficios ya que él mismo era dueño de una en Santiago. Pero Alejandro Grullón no compartió la idea, a pesar de que Jorge le argumentaba que con el tiempo esa casa de préstamos podía evolucionar hasta convertirse en un banco comercial, tal como había ocurrido con el llamado Banco de Créditos y Ahorros propiedad de la familia !barra en Santo Domingo. Al consultar la idea del banco comercial con Alfonso Rochac, éste respaldó vivamente a Gru llón y lo instó a que trabajara de inmediato en su ejecución. Grullón recuerda que "siendo salvadoreño, Rochac consideraba increíble que no tuviéramos una banca comercial, hipotecaria y hasta agrícola como la había en El Salvador."2 5 Con este respaldo· y con el que le brindó un funcionario del Banco Interamericano de Desarrollo, llamado Raúl Martínez Hostos, con quien Alejandro Grullón había tenido contactos en esos días, éste regresó a Santiago y conversó con los demás miembros de la Asociación acerca de la conveniencia de empe24E ntrevista con Gustavo A. Tavares Espaillat.

2 5Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de septiembre de 1987, pp. 3-4.

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zar de inmediato los trabajos para la organización de un banco comercial. Justamente en esos mismos días de finales de mayo de 1962 había en Moca un grupo de empresarios y profesionales jóvenes que también acariciaba la idea de crear un banco comercial. Con ellos la Asociación tuvo contactos a través de Salvador Jorge Blanco quien había sido invitado a Moca para hablar de los trabajos de la Asociación para el Desarrollo. En su charla a los mocan os, Salvador Jorge Blanco "dio amplios detalles basándose en la charla que a este respecto nos dieron los señores Vernon Estévez y Enrique Lerdau . Elles sugirió, además, formar una agrupación entre distintos representativos de Moca, que tienda al mejoramiento social y económico de esa ciudad, y que se pongan en contacto con un organismo norteamericano, preferiblemente la Alianza para el Progreso, para que los ayude en la tarea que se proponen. E l grupo de Moca quedó en escr ibir una carta a esta Asociación con el fin de concertar una visita. ' '26 Con todo, el grupo de Moca siguió adelante con su idea y hasta llegó a celebrar una reunión pública en l a Cámara de Agricultura y Comercio de aquella ciudad el 11 d'e agosto de 1962, para promover la fundación de un banco comercial que se llamaría "Banco Popu lar". La prensa de aquellos días consignó visiblemente este evento y reportó que varios de los participantes ofrecieron "importantes sumas de dinero para coopl'>.rar de ese modo con la instalación del Banco Popular de Moca." En realidad, sólo nueve personas suscri bieron sumas entre mil y tres mil pesos logrando reunir entre todas RD$12,000. 27 Con este grupo, más adelante, Gru llón entraría en conversaciones para incorporarlos al esfuerzo de organización del banco comercial de la Asociación para el Desarrollo , lnc., pues para ambos grupos era evidente que Santiago era el centro comercial, administrativo y financiero de la región Ci'bao y que Moca no podía competir con éxito ni duplicar el esfuerzo que también se gestaba en Santiago.

Entretanto, la Asociación continuaba sus programas con enorme entusiasmo pues en aquellos días de intenso activismo político, la originalidad del esfuerzo de promover instituciones 26Acta de la Sesión Celebrada en fecha 22 de mayo de 1962 por la Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Jnc. 27 ver La Nación, 12 de agosto de 1962.

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para el desarrollo nacional desde el sector privado contó d e inmediato con la simpatía y el respaldo del Consejo de Estado, de la Alianza para el Progreso, de la Fundación Ford y del Banco Interamericano de Desarrollo. Dos factores influían favorablemente en esta coyuntura: uno, que los más importante miembros de la Asociación habían jugado un importante papel político en los primeros días de la lucha antitrujillista bajo las banderas de la Unión Cívica Nacional, ahora políticamente poderosa gracias a su ligazón íntima con el Consejo de Estado. Otro, que casi todos los miembros de la Asociación se habían educado en los Estados Unidos, hablaban inglés y tenían una visión moderna de la vida empresarial y administrativa lo que facilitaba extraordinariamente la comunicación con los organismos de ayuda internacional que empezaban a introducirse en la República Dominicana bajo el auspicio de la Alianza para el Progreso. Viéndolo en retrospectiva, los miembros líderes de la Asociación para el Desarrollo, Inc., se convirtieron en cuestión de pocos meses en los más importantes interlocutores privados de la Alianza para el Progreso en la República Dominicana y sus conexiones políticas y personales con los dirigentes del Consejo de Estado reforzaban su capacidad de iniciativa y de ejecución de proyectos.

Sólo así se explica la rapidez con que se ejecutaron los proyectos que se pusieron en marcha en esos primeros meses de 1962 y el inmediato respaldo que la Asociación para el Desarrollo, Inc., recibió entonces de parte del Consejo de Estado y de las demás instituciones extranjeras mencionadas. Por ejemplo, el Comité Organizador de la Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos, que la Asociación decidió constituir después de la visita de Vernon Estévez y Enrique Lerdau, fue creado el 8 de mayo, y ya el día 23 de agosto de 1962 la Directiva de la Asociación anunciaba que sus oficinas provisionales se encontraban funcionando justamente en el mismo local de la Asociación para el Desarrollo, después de haber obtenido rápidamente la franquicia de parte del Banco Nacional de la Vivienda, en Santo Domingo. Es importante citar el texto en que se consigna el compromiso que se impuso la Asociación cuando decidió constituir la Aso- ciación Cibao de Ahorros y Préstamos para la Vivienda: El Presidente expuso la necesidad de que la Asociación se hiciera cargo del proyecto de la Asociación de Ahorros y Préstamos, cuyo fin primordial

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sería la construcción de viviendas. La creación de este Banco ha sido uno de los proyectos básicos de la Asociación y al efecto, recordó que el 7 de marzo recibimos, a invitación nuestra, la visita del Sr. Vernon R . Estévez , Vice-Presidente del Banco de Fomento de Puerto R i co, y Enrique Lerdau, representante de la OEA, quienes nos dieron una provechosa charla sobre las instituciones bancarias y nos recomendaron que lo que más nos convendría ahora en este ramo es iniciar nuestras actividades con la instalación de una Caja de Ahorros y Préstamos que permitiera el plan de viviendas.

Como consecuencia de una invitación que a nombre nuestro le hizo en New York el compañero Tomás, también v isitó a Santiago el caballero don Enrique Campos del Toro y celebró una reunión en el Hotel Matún con un grupo de santiagueses. El Sr. Campos del Toro es Presidente de la Asociación Federal de Ahorros y Préstamos de Puerto Rico y nos exhortó al establecimiento de una institución sim ilar en Santiago, prometiéndonos toda la ayuda técnica posible.

El compañero Carlos expuso y fue aceptado a unanimidad, que los compañeros Gustavo, Arturo y Carlos Alberto, presidido (sic) por el primero, se co nstituyeran en Com ité para que hagan el proyecto y todas las gestiones necesarias para el establecimiento en Santiago de la institu ción de A horros y Préstamos que venimos hablando. Ellos aceptaron llenos de entusiasmo este encargo y prometieron trabajar activamente para hacer realid ad cuanto antes este proyecto. Ellos serán asesorados por el Presidente.28

Otro ejemplo notable de la rapidez con que se lograban los objetivos de la Asociación en esos días lo constituye la creación del Instituto Superior de Agricultura que todavía en diciembre del año anterior era concebido como una Escuela Agrícola asociada con una Gran ja Modelo en la cual trabajaría una pareja de agricultores norteamericanos a modo de extensionistas. El respaldo recibido por la Asociación de parte del gobierno dominicano, de la Fundación Ford y de la Alianza para el Progreso se tradujo en importantes donaciones en efectivo sobre todo después que los directores de la Asociación mostraron a estas instituciones las tierras que la Asociación había estado adquiriendo con sus propios recursos en La Herradura. 29 Muy pronto, en julio de 1962, la Fundación Ford ofreció donar la suma de US$90,000.00 en tres partidas anuales para cubrir los gastos administrativos del personal de la Asociación y del Instituto Supe2 8Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha Ocho de mayo de 1962 por l a junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc. 29ver, a modo de ejemplo, el Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fech a 20 de marzo de 1962 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo, In c., y el Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 24 de abril de 1962 por la Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc.

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rior de Agricultura, a condición de que la Asociación se comprometiera a obtener una contrapartida local por la misma cantidad en pesos dominicanos. En igual forma reaccionó la Alianza para el Progreso al ofrecer a la Asociación un préstamo de US$5 00,000 a 3 5 años de plazo y a un interés de 314 a un 1%, con cinco años de gracia para comenzar a pagar, el cual fue aceptado también en el mes de julio por la Asociación para dedicarlo enteramente a la construcción del Instituto Superior de Agricultura y a la instalación de una fábrica de conservas cuyos beneficios servirían para financiar el Instituto. 30 El 3 de agosto de 1962 la Asociación firmó el primer contrato de préstamo con la AID, el cual fue avalado por el gobierno dominicano, 3 1 y ya el 26 de enero de 1964 comenzaban las clases en las primeras facili dades construidas para el Instituto. Con la misma rapidez también se había logrado construir un Centro de Salud con recursos de la Organización Sanitaria Panamericana, en Santiago, proyecto éste que se estableció en el local del antiguo Partido Dominicano, abandonado desde la caída de Trujillo.32 Como se ve, a mediados de 1962 ya la Asociación para el Desarrollo, Inc., tiene logros tangibles que puede mostrar:. posee una fisonomía institucional sui generis, única en América Latina, reconocida por el Estado dominicano como persona jurídica desde el 6 de abril de ese año, y es manejada por un grupo de hombres de mentalidad avanzada, flexibles y adaptables a los cambios, y receptivos a las influencias ideológicas de la nueva política norteamericana de la Alianza para el Progreso, las cuales ellos incorporaron en los primeros meses del año 1962 después de sus primeros contactos con funcionarios de la Agencia para el Desarrollo Internacional, de la Organización de Esta-

30Acta de la Sesión Celebrada en fecha 9 de julio de 1962 por l a Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc. 3 1Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 2 3 de agosto de 1962 por la Junta Directiva de la Asociación para el Desarroll o, Inc. 32ver las noticias iniciales de este proyecto en el Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 13 de marzo de 1962 por el Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo, Inc., y el Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 20 de marzo de 1962 por el Comité Organ izador de l a Asociación para el Desarrollo, Inc., en las que se da cuenta de la iniciativa de Alejandro Grullón ante la Asociación para que ésta se uniera a una campaña para levantar fondos de apoyo a este proyecto, y en las que se consignan otros detalles sobre el inicio inmediato de los trabajos para la instalación del Centro Sanitario.

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dos Americanos y del Banco Interamericano de Desarrollo. Lo que había comenzado como un esfuerzo local de unos empresarios provinciales empeñados en lograr la supervivencia de sus empresas en medio de la incertidumbre política, evolucionó rápidamente hacia un complejo de iniciativas regionales y nacionales destinadas a crear instituciones necesarias para el desarrollo económico y social del país. Lo que comenzó como una simple búsqueda de modelos en el fomento del desarrollo económico de Puerto Rico, también evolucionó hacia enfoques más amplios de la estrategia de crecimiento económico que necesitaba la República Dominicana en aquellos años.

La fundación del Banco Popular Dominicano Fue desde Puerto Rico de donde vinieron las ideas que ayudaron a los dirigentes de la Asociación para el Desarrollo, Inc., a establecer su estrategia de fomento de nuevas instituciones financieras. A finales de julio de 1962, en una reunión del Consejo Directivo de la Asociación, su presidente, Víctor Espaillat, volvió a recordar que "entre los planes de nuestra Asociación figura la instalación de un Banco Comercial y que si se dio preferencia a la Caja de Préstamos y Ahorros fue porque en la charla que nos dio el señor Vernon Estévez, Vicepresidente del Banco Popular de Puerto Rico, nos advirtió la conveniencia de comenzar por dicha Caja, para luego comenzar la construcción del Banco Comercial como segundo paso de nuestras actividades bancarias." 33 En esa misma reunión , Alejandro Grullón informó que como resultado de sus investigaciones en Santo Domingo, él había logrado conversar con Raúl Martínez Hostos, un funcionario del Banco Interamericano de Desarrollo, quien le sugirió ponerse en contacto con los directivos del Continental illinois National Bank and Trust Company of Chicago, pues su Presidente le había dicho en una ocasión que ellos estarían dispuestos a considerar la idea de venir a América Latina a ayudar a instalar un nuevo banco. Esta era una buena noticia porque si se lograba 3 3 Acta de la Sesión Celebrada en fecha 25 de julio de 1962 por la Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc.

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materializar un acuerdo con ese banco, entonces el banco co- . mercial de la Asociación para el Desarrollo podía comenzar desde el principio con el respaldo técnico, administrativo y financiero de un socio grande de larga experiencia y con amplias conexiones en el extranjero.

Grullón viajó inmediatamente a Chicago y, a consecuencias de esa visita, Charles E. Lilien, el Vicepresidente del Continental Illinois National Bank, vino al país varios días más tarde "para ver la posibilidad de instalar en Santiago un banco comercial de carácter privado, en el cual ellos se conformarían con invertir un 10% del capital y darnos asistencia técnica y administrativa. "34 Lilien pasó dos días en compañía de Gr ullón y de otros miembros de la Asociación discutiendo detalles y recabando información y antes de partir dejó un cuestionario consignando los datos necesarios para el estudio de factibilidad que el Continental Illinois National Bank quería hacer antes de tomar una decisión. 35 Ese cuestionario pedía datos acerca de los nombres de los posibles accionistas, del capital mínimo que se necesitaba y requería estimados acerca de los futuros depósitos y préstamos que los miembros de la Asociación creían que podían captar y otorgar en los primeros cinco años. De la misma manera, el ban- co de Chicago quería obtener un presupuesto de ingresos y gastos, y un estimado de los beneficios, además de un estado compara- tivo de los balances de los demás bancos comerciales en el país.

En ese entonces la banca comercial privada estaba en manos extranjeras, y el único banco comercial dominicano que existía era el Banco de Reservas de la República Dominicana, propiedad del Estado. Los bancos extranjeros funcionaban como sucursales de sus casas matrices en los Estados Unidos y Canada. De los cuatro bancos extranjeros que funcionaban en el país, los dos más antiguos eran The Royal Bank of Canada, establecido en 1908, y The Bank of Nova Scotia, establecido en 1920, ambos canadienses. ] ustamente en los primeros meses de 1962 se establecieron en Santo Domingo las primeras sucursales de The 34Acta de la Sesión Celebrada en fecha 25 de julio de 1962 por l a Junta Directiva de l a Asociación para el Desarrollo, Inc. 3 5ver Acta de la Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 23 de agosto de 1962 por la Junta Directiva de l a Asociación para el Desarrollo, Inc., en l a que se anuncia el viaje de Alejandro Grullón y Víctor Espaillat para esa fecha.

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Chase Manhattan Bank y del First National City Bank, a instancias del propio gobierno de los Estados Unidos que buscaba ampliar su influencia en la República Dominicana luego de la caída de Trujillo y necesitaba, además, que hubiera bancos norteamericanos operando en el país a partir del momento en que comenzaran a hacerse efectivos los flujos de la ayuda financiera que Estados Unidos iba a otorgar al país en virtud de los programas de la Alianza para el Progreso.

Es una lástima que en los archivos del Banco Popular Dominicano y en los de la Asociación para el Desarrollo no haya aparecido el informe que Alejandro Grullón preparó con la ayuda de los demás miembros de la Asociación para contestar el cuestionario del Continental Illinois National Bank porque ese documento fue el equivalente al estudio de factibilidad del banco comercial que la Asociación quería fundar, 36 y fue la pieza que sirvió para las conversaciones posteriores que Alejandro Gru llón y Víctor Espaillat sostuvieron en la semana del 15 de octubre de 1962 en Chicago con los funcionarios del Continental Illinois National Bank. 37 Esas conversaciones no tuvieron ningún éxito pues el día 1 de noviembre de 1962 el banco de Chicago l es escribió una carta "en la cual, después de dar las razones para ello, nos manifiestan la imposibilidad de formar parte de un Banco Comercial privado de capital dominicano, con cuyo efecto visitaron a Ch icago en nuestro nombre los compañeros Alejandro y Víctor. En vista de la imposibilidad del Continental, Alejandro pidió autorización, que le fue concedida, para dirigirse al Chemical Bank, de New York, para ver si ellos están dispuestos 36Lo único que el a utor ha podido encontrar en los archivos de l a Asociación es una copia del cuestionario titulado "Datos Requeridos para Estudiar la Posibilidad de Ayudar a Instalar un Banco Na ional Comercial Privado en Santiago".

3 7ver Acta de la Sesión Ordinaria Cel ebrada en fecha 23 de agosto de 1962 por l a Junta Directiva de l a Asociación para el Desarrollo, Inc., y Acta de l a Sesión Ordinaria Celebrada en fecha 9 de octubre de 1962 por l a Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc. En esta última acta se lee lo siguiente: "Alejandro informó que el día 15 del corriente deberán estar en C hicago él, Víctor y Gustavo, para tratar con el Cont inental Jllinois National Bank and Trust Company de Chicago sobre l as posibilidades de instalar en este país un Banco Comercial privado de capital dominicano. Inmediatamente después, Alejandro l eyó el cuestionario que le entregó el Sr. Charles E. Lilien. Dicho cuestionario fue discutido y aprobado el informe contestando el mismo, así como otros datos adicionales referentes a: posibles accion istas, capital, posi bl es depositantes, etc. " Sobre el viaje a Chicago ver también el Acta de la Sesión Ordinaria Cel ebrada el 1 de noviembre de 1962 por los Miembros de l a Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc.

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a formar parte de dicho banco." Pero de estas gestiones tampoco salió nada pues J ohn Wolf, el funcionario del Chemical Bank con quien Alejandro Grullón y Tomás Pastoriza hicieron los contactos, les comunicó que a su banco el proyecto no le interesaba, aunque ellos estarían dispuestos a ayudar en su ejecución en todo lo que pudieran. 38 La falta de un socio técnico extranjero era un gran impedimento para la formación del banco comercial de la Asociación para el Desarrollo, pues ellos siempre creyeron que necesitaban del asesoramiento administrativo y técnico extranjero y de los contactos en el exterior para abrir líneas de crédito, de la misma manera que necesitaban contar con uno o dos altos funcionarios de amplia experiencia en el exterior que inspiraran confianza y que representaran un compromiso real del socio extranjero, de manera que los intereses del banco fueran defendidos como los suyos mismos. A juicio de Alejandro Grullón, lo que ellos necesitaban era un socio, no un asesor "porque los asesores que no son socios a veces no les duele el asesoramiento que te dan. Los socios, cuando te asesoran y te dicen cómo gastar un peso, saben que llevan 25 ó 30 centavos envueltos y por eso te defienden".39 Sin embargo, el socio técnico no apareció de inmediato y el proyecto quedó en manos de Alejandro Grullón en los meses por venir. A diferencia de los demás proyectos de la Aso- ciación, que fueron siempre ejecutados por comités o sub- comités especialmente nombrados para su ejecución, el proyec- to del banco comercial era algo que desde el principio había quedado como "un proyecto de la Asociación," pero también como "el banco de Alejandro".4Q De manera que en los últimos meses del año 1962 y en los primeros meses del año 1963, a veces haciendo diligencias puramente personales y normalmente 3 8Acta de la Sesión Celebr·ada en fecha 8 de noviembre de 1962 por los Miembros de la Junta Directiva de la Asociación para el Desarroll o, Inc. Esta acta confunde el nombre del Chemical Bank con la Irving Trust Co., de Nueva York, pues tanto Alejandro Grullón como Tomás Pastoriza le confirmaron al autor que el nuevo contacto se hizo con el Chemical Bank y no con la Irving Trust Co., en razón de que el Chemical era el banco con que el Bazar Parisien, de Augusto Espaillat Sucs., hac1a sus negocios en Nueva York. Pastoriza era entonces el administrador del Bazar Parisien y tanto él como Grull ón recuerdan que l a reunión con Wol f se hizo en el patio de la casa de Andrés Pastoriza, padre de Tomás, en Santo Domingo.

39Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de septiembre de 1987.

40 Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 30 de septiembre de 1987.

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ligadas a sus viajes semanales a las reuniones del Directorio del Ban co Agrícola, Al ejandroGrullón seguía dándole seguimiento al proyecto y conociendo gente conectada con la banca comercia[.41 De esta manera Al ejandro Gr ullón terminó poniéndose en contacto con Don Rafael Esteva y con varios importantes empresarios de Santo Domingo que también habían tratado de crear un banco comercial de capital privado dominicano en 1950 junto con The Chemical Bank & Trust Company, de Nueva York. Este grupo de hombres de negocios sostuvo una intensa corresponden cia y celebró varias reuniones con Einer Hammer, Vicepresidente del Chemical Bank, y llegó a reunir hasta RD$6 3 5 ,000 en aportes de capital, de los cuales se suscribieron y pagaron RD$2 7 5,000 antes del primer mes de sus gestiones. Por razones que el autor desconoce, este banco no llegó a constituirse, pero el expediente con los nombres de los accionistas y con las listas de posibles accionistas le fue entregado por Don Rafael Esteva a Alejandro Grullón y, de nuevo, la idea de crear un banco privado de capital dominicano volvió a tomar actualidad en la capital de la Repú blica. Don Rafael Esteva, a juicio de G,rullón, "el empresario más completo que ha dado la República Dominicana", había sido el líder del grupo de Santo Domingo y fue quien condujo las negociaciones en 1950 para la constitución de lo que debía llamarse "Banco Dominicano del Comercio . " Doce años después, su proyecto volvía a tomar forma, ahora en las manos de un hom bre más joven que él, y por ello Esteva le ofreció todo su apoyo a Gru llón y lo puso en contacto con viejos empresarios de la capital que podían contribuir a realizarlo. Es importante observar que en las conversaciones del año 1950 los promotores del "Banco Dominicano del Comercio" discutieron la posibilidad de abrir una oficina en Santiago y llegaron a incorporar al proyecto a hombres de negocios de Sant iago, Puerto Plata, San Pedro de Macorís y Barahona . Entre los contactos de' Santiago estaba el importante empresario Jacinto Dumit, así como Tomás A. Pastoriza, entonces un joven ingeniero cuyo padre, Andrés Pastoriza, era inversionista en el grupo de la capital.42 41 Entrevista con 42 Et expediente

Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de septiembre de 1987. que contiene las comunicaciones entre Rafael Esteva y Einer Hammer a finales de 1950 se encuentra archivado en el Banco Popular Dominicano bajo el título "Proyecto de Banco Dominicano del Comercio".

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Volviendo a la historia del banco comercial de la Asociación para el Desarrollo, a principios de 1963 Alejandro Grullón había decidido mudarse a la ciudad de Santo Domingo pues era evidente que la fundación de un banco iba a requerir de su presencia a tiempo completo en la capital de la República pues esta ciudad concentraba la mayoría de las industrias y los más importantes comercios, además de ser el principal centro financiero del país.

Con las redes de contactos comerciales y empresariales de Don Rafael Esteva y su firma R. Esteva y Cía., así como con las redes de la firma Augusto Espaillat Sucs., dueña del Bazar Parisien, que administraba Tomás A. Pastoriza, era ahora más fácil detectar los posibles primeros accionistas así como elegir los miembros de un grupo promotor que representara todas las regiones del país. La firma de Esteva era una de las más grandes representantes de productos extranjeros en la República Dominicana y tenía una red de vendedores que abarcaba todo el país, al igual que el Bazar Parisien, que era uno de los más grandes importadores de tejidos cuyos vendedores también se movían en todo el territorio nacional.

Con las listas elaboradas a partir de estos negocios se veía claro que lo que había por delante era un trabajo ingente pues Grullón estaba convencido de que el nuevo banco debía tener una amplia capitalización que evitara el capitalismo familiar, que era uno de los rasgos propios del mundo de los negocios dominicanos. Viéndola en retrospectiva, esta convicción reflejaba también la realidad económica del país y, particularmente, la limitada capacidad de inversión del grupo de Santiago en aquellos momentos. Así como los promotores de Moca no podían organizar un banco sin la cooperación de los hombres de negocios de Santiago, de la misma manera los santiagueros no podían hacerlo sin el concurso econón:lico de los empresarios de Santo Domingo y de las principales ciudades del país. Este temprano descubrimiento sería una de las claves del éxito posterior del nuevo banco comercial, como veremos más adelante.

Después de numerosas conversaciones y contactos, en marzo de 196 3, Alejandro Grullón logró organizar en Santo Domingo una Junta Promotora compuesta por algunos de los empresarios más representativos de las principales regiones del país. Por Puerto Plata y el norte de la República estaba Osvaldo Brugal, 48

gran fabricante de licores y ganadero. Por San Francisco de Macorís y el Cibao Oriental estaba Triffón Munné, prestigioso comerciante de provisiones. Por Santiago y la Línea Noroeste esta ban Alejandro G rullón, a quien ya conocemos, y Carlos BermÓdez, industr ial ligado a la ganadería y a la fabricación de artículos de piel, procedente de una familia dueña de la principal fábrica de licores del país. Por Moca y el Cibao Central estaba Mario Cáceres, agricultor y productor de café, representando también el grupo de profesionales y empresarios jóvenes que había pensado hacer un banco en aquella localidad. Por Higüey y la región oriental del país estaba Francisco Adolfo Valdez, ganadero y productor de caña de azúcar, miembro de una familia qu e poseía los más extensos predios ganaderos del país. Por San Juan de la Maguana y la región occidental del país, estaba Camilo Suero, dentista de profesión e industrial de ocupación, dueño de un molino de arroz. Por Barahona y el suroeste del país, finalmente, estaba Pablo Juan Toral, a la vez que comerciante en productos de ferretería, un importante productor de café. Por Sa nto Domingo, y representando a gran parte del comercio tradicional de la capital, estaban Ernesto Vitienes, cabeza de una familia de industriales, importadores y exportadores españoles, y Rafael Esteva, mencionado ya como uno de los mayores importadores de la República, representante de só lid as lín eas de productos extran jeros y promotor original del abandonado proyecto del "Banco Dominicano del Comercio" en 1950.43 Una vez formada la Junta Promotora, Alejandro Grullón visitó al Gobernador del Banco Central, Diógenes Fernández, para enterarle de los pasos que había dado en el proceso de formación del banco comercial y para inquirir acerca del procedimiento a seguir para obtener la aprobación de la Junta Monetaria.44 En vista de que no había antecedentes al respecto, Fernández le sugirió que dirigieran una exposición a la Junta Monetaria "para 43 Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva Y ork, 30 de sept iembre de 1987, y "Memorándum de Al ejandro Grullón a los Miembros de la Asociación para el Desarrollo, Inc., sobre el Estado Actual del Proyecto de )3anco Comercial de Capital Privado", 15 de abril de 1963. Archivo de la Asociación para el Desarrollo, Inc. 44 Fernández había sido nombrado Gobernador del Banco Cent ral en esos mismos días, el 4 de marzo de 1963.

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conocer su criterio",45 cosa que Grullón aceptó de buen grado apresurándose a elaborar un esquema de carta que sometió inmediatamente a la Junta Promotora. De este esquema surgió la siguiente comunicación enviada a la Junta Monetaria el día 20 de marzo de 1963: Tenemos a bien informales que hemos dejado constituída una Junta promotora para organizar, de acuerdo con las disposiciones legales v igentes en nuestro país, un banco comercial de capital privado. A tal fin oportunamente presentaremos a ustedes, a través de l a Superintendencia de Bancos, una solicitud formal para la apertura de un nuevo banco comercial, con todos los requisitos que exige la ley.

El propósito que nos an ima en la organización de este banco es crear una institución bancaria dominicana, que ayude cabalmente al desarrollo de la agropecuaria, la industria y el comercio nacional, y contribuya efectivamente, y en estrecha colaboración con los bancos de fomento del estado, al mejoramiento de nuestra economía. En tal virtud, próximamente les (sic) formularemos a esa Junta Monetaria la política de créd ito que nos guiará y nuestros planes para estimular el ahorro nacional, fuente básica del capital que necesita nuestro país para su desarrollo.4 6

Justamente en esos mismos días se encontraba de visita en el país el conocido banquero y geógrafo puertorriqueño Rafael Picó, alto funcionario del Banco Popular de Puerto Rico, quien conversando con Alejandro Grullón en una de las muchas recepciones que se celebraban en la capital, le dijo: "Qué coincidencia, Alejandro, el Banco Popular de Puerto Rico está interesado en abrir un banco en República Dominicana con una participación de capital dominicano. ¿Tú quieres que yo le hable a Papi Carrión, el Presidente del Banco Popular? Quizás tú puedes ir a Puerto Rico a conversar con él sobre esta idea." Grullón le contestó en el acto " i Desde luego que sí!" y de inmediato consultó con la Asociación para el Desarrollo, Inc., cuyos miembros "me dijeron que fuera a Puerto Rico a seguir adelante.con las gestiones para el banco"_47 En su memorándum a. los miembros de la Asociación escrito un par de semanas más tarde, el día 15 de abril de 1963, Alejandro Grullón dio cuenta de que había realizado sus diligencias 45"Memorándum de Alejandro Grull ón sobre Entrevista con el Gobernador Banco Central", 28 de marzo de 1963.

4 6Exposición de Al ejandro Grullón a l a Junta Monetaria del Banco Central de l a República Dominicana, Santo Domingo, 20 de marzo de 1963.

47 Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de sept iembre de 1987.

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para ver si este banco nos podría dar la ayuda y las relaciones mundiales que n ecesitamos para organizar un banco que verdaderamente llenara el vacío que e xiste en las actividades de la banca comercial en nuestro país.

El doctor Picó me consiguió la cita con el señor Can·ión, y Carlos Cordero, representante regional del Banco Interamericano de Desarrollo me acompañó en mi visita a Puerto Rico. La entrevista con el señor Carrión fue sumamente provechosa, y se mostró interesado en nuestro proyecto y dispuesto a abandonar la idea que ellos tenían de organizar un banco con capital mayoritariamente puertorriqueño en Santo Domingo, en favor de la idea de unir esfuerzos con nosotros en nuestro proyecto.

Los directores del Banco Popular mandaron l a semana pasada a su vicepresidente, el señor Angel Rivera, a aclarar ciertos conceptos que yo les expuse en mi visita a Puerto Rico, y después de pasar tres días en el país regresó a San Juan con la impresión de que sus superiores aceptarán la idea de ayudarnos en nuestro propósito a base de que el Banco Popu lar invierta en nuestro proyecto un 25 a 30% de su capital.

Aquí es oportuno señalar que la inversión del Banco Popular se acepta con el fin de que las relaciones entre el grupo dominicano y el banco extran jero se hagan sobre una base permanente, ya que vemos en dichas relacion es no sólo la ayuda que nos darían y la experiencia que de ellos podemos utilizar sino algo más importante : las relaciones entre Puerto R ico y nuestro país en las cuales este banco dominicano qu e hemos proyectado sería su principal vehículo. Es necesario hacer hincapié en este sentido; debido a la situación geográfica de nuestro país y a que su producción es mayormente agropecuaria debemos desarrollár nuestra producción, sobre todo en la región del este, a frutos que necesite Puerto R ico, y aprovechar la experiencia industrial de la vecina isla para crear empresas de capital mixto que aumenten la producción en nuestro país, de artículos de con- sumo. El papel que el banco en proyecto está llamado a jugar en este orden de ideas será de suma importancia.

Ultimamente he tenido reuniones en la Romana e Higüey para explicar a personas de esa región nuestro proyecto, encontrando sobre todo en esta última ciudad, una acogida extraordinaria.

La situación actual pues del proyecto es la siguiente. Esta semana regresa al país el señor Angel Rivera para preparar los estatutos y demás documentos necesarios para presentar a la Junta Monetaria a través de la Superintendencia de Bancos la solicitud formal para la apertura de un nuevo banco. En esta labor intervendrán los abogados Luis Julián Pérez y Salvador Jorge Blanco.48

Para el Banco Popular de Puerto Rico esta solu ción significaba la alteración total de sus planes en la República Dominicana pues ellos ya habían avanzado bastante en su proyecto y hasta habían elaborado los estatutos para un banco comercial en Santo Domingo que llevaría como nombre "B _nco de Quisqueya".

48 "Memorándum de Alejandro E. Grullón E. a los Miembros de l a Asociación para el Desarrollo, Inc., sobre el Estado Actual del Proyecto del Banco Comercial de Capital Privado", 15 de abril de 1963. Archivo de l a Asociación para el Desarrollo, In c.

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Pero las circunstancias en que se realizó la reunión que Alejandro Grullón sostuvo con Rafael Carrión en San Juan no pudieron haber sido más felices. Al parecer, el tono decisivo y la fe que Grullón tenía en su propio proyecto le cayeron bien a Carrión.

Durante el almuerzo Grullón le contó toda la historia del proyecto a Carrión dándole detalles sobre la marcha de la economía dominicana en los dos años que h a bían seguido a la muerte d e Trujillo, enfatizándole las diferencias que existían en esos momentos con el régimen anterior y mostrándole la necesidad de que el país se encaminara por un modelo de desarrollo distinto al que había tenido durante la Dictadura, queriendo decir con ello, un estilo de capitalismo más plural, menos monopólico, en donde las inversiones estuvieran repartidas en muchas empresas de muchos dueños, en donde hubiera bancos privados y asociaciones de ahorros y préstamos y de fomento, cosa que hasta entonces no existía en la República Dominicana.

Al regresar a la oficina de Carrión, luego del almuerzo, éste le entregó a su secretaria un puñado de caramelitos que había recogido a la salida del restaurante y le dijo: "Te traigo este regalo para que no me pases llamadas hasta que yo te avise pues necesito hablar con el señor Grullón tranquilamente."

Gru llón recuerda que al reanudar las conversaciones Carrión recapituló y le dijo: "¿Usted ha venido a decirnos que hay un grupo de empresarios dominicanos de todo el país, con representación en todo el país que está interesado en organizar un banco comercial privado; usted me ha dicho que ustedes están dispuestos a darle a un socio puertorriqueño, en este caso el Banco Popular de Puerto R ico, una participación de hasta un 30%; usted me ha dicho que este banco se va a dedicar no solamente al financiariüento de sectores que hasta ahora tradicionalmente no habían sido financiados y que va a abrir sucursales en regiones en donde no hay bancos, y que sin descuidar sus operaciones nacionales va a abrirse paso en el campo internacional, a buscar líneas de crédito, para hacer operaciones internacionales?"

"Sí señor," contestó Grullón , y añadió: "Además, señor Carrión, los gastos en que ustedes han incurrido en la República Dominicana con el estudio y la confección de los estatutos y gastos legales de su abogado, nosotros los absorbemos como gastos nuestros. Ustedes no van a perder nada, aunque ahora 52

ustedes, en lugar de tener un banco con un 60%, van a tener un banco con un 30% solamente."

"Está bien," le dijo Rafael Carrión a Grullón. "Yo le aviso."

Tres días más tarde, Angel Rivera, el Vicepresidente del Banco Popular de Puerto Rico se trasladó a Santo Domingo e invitó a Alejandro Grullón a reunirse con él en el Hotel El Embajador, en donde a modo de saludo le dijo como primera frase: "Va a haber un Banco Popular Dominicano." Y continuó: "Nosotros vamos a dejar nuestro proyecto, nos vamos a asociar con ustedes bajo la condición de que nombremos al primer Vicepresidente Ejecutivo, ya que tú me explicaste que aquí no había la figura del Chairman, sino que habría un Presidente y un Vicepresidente Ejecutivo que sería el que manejaría las operaciones diarias del banco." Grullón contestó de inmediato: "Acepto la condición, Angel Rivera, con una variable solamente, y ésta es que ustedes me sometan tres nombres y yo escojo uno." Al aceptar Rivera esta única condición, Grullón, eufórico, le dijo: "Angel, vamos a tomarnos un trago para celebrar esto."

Mientras ambos tomaban su trago, Alejandro Grullón, lleno de curiosidad le preguntó a su interlocutor: "Ven acá, Angel Rivera, ¿de dónde sacaste tú esa decisión tan rápida? da trajiste de Puerto Rico? ¿qué has hecho tú toda la mañana?" Rivera le contestó con cierta complicidad y picardía: "Pues mira, Alejandro, yo fui esta mañana al Banco de Reservas con la copia de la carta que tú le dejaste a Papi Carrión donde tú le informabas al Banco Central que habías formado una Junta Promotora para crear un banco comercial. Le enseñé esa carta al Administrador General, y después de leerla él me dijo 'Bueno, ahora si es verdad que ustedes van a formar un banco en la República Dominicana.

Estas son las únicas gentes de aquí que pueden hacer un banco'. Y nada, estamos de acuerdo. Vamos donde el abogado! "49 En efecto, los nuevos socios se trasladaron a donde Luis Julián Pérez, un conocido abogado oriundo de Higüey que Grullón había escogido en la capital por recomendación de su primo Virgilio Díaz Grullón, para que le ayudara en la elaboración de los estatutos de la nueva compañía, pues su abogado en Santiago era Salvador Jorge Blanco, miembro de la Asociación 49 Entrevista con Alejandro Gru ll ón, Nueva York, 26 de noviembre de 1987.

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para el Desarrollo, Inc. Luis Julián Pérez no conocía a Alejandro , Grullón pero apenas le oyó hablar del proyecto del Banco Popular Dominicano, se entusiasmó extraordinariamente pues como representante de la familia Valdez en Santo Domingo, Julián Pérez conocía de primera mano la gran necesidad que tenían los ganaderos y colonos azucareros higüeyanos de contar con los servicios de un banco en donde guardar las grandes cantidades de efectivo que liquidaban periódicamente al concluir la zafra o al terminar las subastas de ganado. A finales de marzo de 1963, cuando Grullón llegó por segunda vez a su casa acompañado de Angel Rivera, Vicepresidente del Banco Popular de Puerto Rico, Luis Julián Pérez se dio cuenta de que ya la empresa era un hecho y todos juntos se dedicaron a trabajar en la redacción de unos estatutos que modificarían las concepciones originales del "Banco de Quisqueya" y crearían el cargo de Vicepresidente Ejecutivo, algo que resultaba una innovación en la vida empresarial dominicana. De la misma manera, y por las mismas razones, el Consejo Administrativo del Banco funcionaría más democráticamente y tendría más poderes de lo que normalmente se atribuían a esos consejos ya que los ejecutivos de la nueva institución serían los representantes de intereses muy diversos y reflejarían la pluralidad económica de los accionistas. En adición a estos elementos fundamentales, y a los objetivos que normalmente se establecen en esta clase de documentos, quedó consignado en los Estatutos como meta fundamental del Banco Popular Dominicano conceder préstamos y realizar toda clase de operaciones bancarias con el fin de promover el desarrollo de las principales actividades económicas del país, en las ramas de la agricultura, la ganadería, la industria, el comer- cio y cualquier otra a·ctividad personal o profesional que tienda al mejora- miento del nivel de vida, o al progreso de diversos sectores de la población a fin de propender al bienestar general. 50

Desde que se iniciaron los trabajos de redacción de los Estatutos hasta que fueron definitivamente aprobados transcurrieron cuatro meses de intenso trabajo en otras áreas, siendo la más importante de ellas la constitución del capital del Banco pues en el momento en que Rivera y Grullón concertaron su acuerdo de SO Banco Popular Dominicano, Estatutos Sociales.

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trabajo y todavía no se había suscrito el primer centavo. Hasta ese momento todo lo que había era entusiasmo, fe y seguridad en que los que estaban gestionando la formación del Banco eran capaces de hacerlo, y hasta ahí su palabra bastaba. Pero ahora, una vez concertado el acuerdo, había que buscar el dinero.

Los meses sigu ientes fueron para Alejandro Gru ll ón y los demás miembros de la Junta Promotora un intenso período de viajes y reuniones por todos los rincones del país en donde h abía una comunidad de negocios dispuesta a invert ir sus ahorros o en donde la liquid ez de la economía local y la falta de facilidades bancarias se unían para demandar el esta blecimi ento de una suc ursal del nu evo banco en formación. De estos últimos casos, Higüey, Moca y Sant iago eran los ejemplos más evid entes, y allí fue en donde comen zaron las reuniones públicas con los representa ntes del comercio, la agricultura, la industria y las profesiones. Poco a poco fueron surgiendo los accionistas de entre todos esos sectores, la mayoría co n inversiones m ed ianas y pequeñas, refle jo del pequeño tamaño de la economía dominicana y de la riqueza limitada de las com unid ades d el interior del país. La pr im era reunión pública se celebró en Higüey, zona ganadera y cañera, en los salones d e la Cámara de Co m ercio y Agricultura de aquella ciudad, el día 3 de abr il d e 1963. La siguiente se cel ebró en San Francisco de Macorís, zona agrícola y ganadera, y así siguieron las demás zonas: Moca, centro ag!Ícola por excel encia; Santiago, ciudad comercial, industrial y agrícola; San Juan de la Maguana, zona ganadera y agrícola; Barahona, región agrícola; y, desde lu ego, en Sa nto Dom ingo, donde las reuniones eran manejadas por los miembros locales de la Junta Promotora.

Esos eran días intensos en la vida dominicana. Hacía justamente seis semanas que J uan Bosch había tomado posesión como Presidente Constitucional de la Repúbli ca, pero la agitación política que precedió a las elecciones presidenciales del 22 de diciembre de 1962 no había disminuido. Juan Bosch nunca fue aceptado por los grupos más influ yentes del país y tanto él como su gobierno fueron acusados bien pronto de ser influidos por los comunistas, cosa que el E mbajador d e los Estados Unidos, J ohn Bartlow Martin, decía que no creía, a pesar de que Bosc h no hacía mucho esfuerzo por demostrar lo contrario. En su empeño por defender a Bosch de los ataques que se le hacían

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y d e acercarlo a los grupos empresariales del país, que eran tam bién los más conse rvadores, Martin organizó una serie de reuniones en su residencia a la cual invitaba personas de diversos sectores que hasta entonces no habían tenido la oportunidad de conversar con Bosch para que le ex pusieran directamente lo qu e sentían acerca de su gobierno y lo que esperaban del mismo.

Fue precisamente en una recepción en la Embajada de los Estados Unidos que Martín organizó con Bosch y un grupo de empresarios de Santiago en donde Ale jandro Grullón habló por primera vez con el Presidente de la República sobre los trabajos de organización del Banco Popular Dominicano.

En el curso de la recepción Bosch se quejó de que él no tenía apoyo en el país, a lo que Martín replicó "Eso no es así, señor Presidente. Aquí hay un grupo encabezado por un sant iaguero que anda recogiendo dinero para hacer un banco en su gobierno. Eso es una demostración de confianza porque las empresas bancarias no se hacen de la noche a la mañana. Son inversiones a largo plazo que están haciendo en este momento., Bosch respondió que ya él había oído hablar del proyecto y, al oír a Alejandro Gr ullón explicarle brevemente los aspectos generales, declaró que él prefería que no le dieran ninguna participación a la banca extran jera porque él creía que un banco se podía hacer solamente con dominicanos y que los bancos eran muy buen negocio para hacerlo con extranjeros. "Y si lo haces con el Banco Popular de Puerto Rico, te vas acordar de mí," concluyó Bosch dirigiéndose a Gru llón, quien recuerda que no pudiéndose contener "y yo no sé cómo, le dije, hasta cierto punto irrespetuosamente, el que se va a acordar de mí si yo no abro el Banco es usted . " El incidente, claro está, no pasó de ahí. Martin intervino invitando a Bosch al éomedor y la recepción siguió transcurriendo normalmente con la conversación rodando de tema en tema entre todos los presentes. · Pero la situación contra Bosch seguía agravándose en todo el país. En los meses de mayo, ju io y julio ya la oposición se había radicalizado y se hablaba de la posibilidad de un golpe de Estado. Grullón recuerda que un gran empresario dominicano y ex-banquero le dijo un día: "En lugar de andar buscando dinero para hacer un banco, tú deberías andar con una ametralladora tumbando a Bosch". Grupos importantes de industriales, comer56

ciantes y ganaderos y miembros del clero se organizaron en una Asociación Dominicana Independiente y empezaron a organizar unas concentraciones de campesinos llamadas "Mítines de Reafirmación Cristiana," en los cual es se acusaba al gobierno de comunista y se pedía públicamente su derrocamiento. Alarmado por las noticias que le llegaban a Washington, el Embajador Dominicano ante los Estados Unidos, Enr iquillo del Rosario, via jó a Santo Domingo para info rmarse más directamente de la situa- ción.

En una reunión con Rafael Esteva éste le contó del inci- dente con el Presidente Bosch en la Em bajada Americana y le expresó su preocupación porque Bosch se oponía a la creación del Banco si se mantenía la participación del capital puertorri- queño.

Para oír directam ente la versión de labios de Alejandro Gru llón, Enriquillo del Rosario lo buscó en toda la ciudad hasta que lo localizó en casa de Luis Julián Pérez trabajando en los Estat utos. Cuando Grullón terminó de contarle los detalles, Del Rosario estaba tan asombrado que sugirió que se reunieran inmediatamente con Diógenes Fernández, el Gobernador del Banco Central, quien había estado apoyando vivamente el proyecto en todo momento. De esa conversación surgió la idea de que había que producir una reunión privada y tranquila entre Al e jandro Gru llón y Juan Bosch en casa del Presidente de la República para que éste tuviera la oportunidad de oír todos los detalles del proyecto del banco. Cua ndo estos tres amigos se separaron, Alejandro Grullón fue a visitar a Rafael ] orge, el Administrador del Banco Agrícola, con quien él hablaba normalmente del proyecto desde sus inicios, y le contó de sus propósitos de reunirse con Bosch. ] orge estuvo claramente de acuerdo con la estrategia, pero le ac-onsejó a Gru llón , según recuerda éste, "una cosa que siempre se l o agradezco: Cuando tú tengas la entrevista con el Profesor Bosch díle todo lo que le vas a decir sin parar para que él pueda captar, porque si te interrumpe o tú te detienes y empiezan una discusión, perdiste el pleito. "51 Dos días después de estos incident es, Bosch recibió a Alejandro Grullón, Enriquillo Del Rosario y Diógenes Fernández en su casa a eso de las ocho de la noche. Gr ullón l e hi zo a Bosch todas 51Entrevista con A l e jandro Gru ll ón, Nueva York, 26 de septiem br e de 1987.

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las explicaciones de lugar (sin detenerse, siguiendo el consejo de Rafael ] orge), y le explicó que no era serio salirles a los socios del Banco Popular de Puerto Rico con que el negocio se había d.isuelto, ni mucho menos era prudente decirles a los accionistas que ya habían entregado su dinero que los socios que iban a asesorar el banco y les iban ayudar a abrir líneas de crédito y a comprar los equipos ya no estaban en el negocio. Después de escucharlo, Bosch le contestó: "Yo hubiera preferido que se hubiera hecho un banco totalmente dominicano sin participación extranjera . Lo que te voy a pedir es que no les des más del 20 por ciento del capital." Como Grullón les había ofrecido el 3 O por ciento, se dio cuenta de que la petición de Bosch no iba a ser del agrado de los inversionistas puertorriqueños, pero para no entrar en conflicto de nuevo con el Presidente le dijo : "Bueno, Profesor, yo creo que eso se puede negociar." Tanto para Gru lló n y los miembros de la Junta Promotora, así como para el mismo Banco Popular de Puerto Rico, la exigencia de Bosch resultaba muy difícil de aceptar, pero los socios puertorrique- ños, con gran realismo y generosidad, aceptaron las condiciones impuestas por el Presidente de la República y convinieron en re- ducir su participación a un 20 por ciento. 52 El capital autorizado del Banco Popular Dominicano fue fijado en 5 millones de pesos. De acuerdo con la ley, se necesitaba un capital pagado mínimo de $500,000 más una reserva legal de $100,000 para inicia r las operaciones, esto es, $600,000 en total.

De ese dinero el Banco Popular de Puerto Rico debía suscribir y pagar $100,000 más $20,000 para el Fondo de Reserva. En aquellos momentos el peso dominicano y el dólar norteamericano estaban legalmente a la par por lo que la inversión puertorriqueña equivalía a una suma igual en dólares. Los accionistas dominicanos debían suséribir y pagar el resto. Las semanas siguientes a la conversación con Bosch fueron sumamente intensas para Alejandro Grullón y su asistente Donato Brea que trabajaban día y noche en los estatutos y haciendo contactos y reuniones para suscribir el capital. Según pensaba Grullón en aquellos días, del medio millón de pesos iniciales, por lo me52¡bid. Diógenes Fernández confirmó esta versión en entrevista concedida al autor en Santo Domingo el día 8 de enero de 1989.

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nos doscientos mil pesos debían salir de los empresarios y accionistas de la capital, y con esta meta por delante los miembros capitaleños de la Junta Promotora salieron a buscar amigos y relacionados dispuestos a comprar acciones. 53 Para administrar el dinero reunido, la Junta Promotora autorizó a Alejandro Grullón y a Jaime Esteva, hijo de Rafael Esteva, a abrir una cuenta a nombre de ellos en el Banco de Reservas para la formación del capital. Entretanto, la mayor parte de los gastos de promoción y gestión, así como el pago del asistente de Gru llón, los pagaba éste de su bolsillo . Finalmente, el dinero se reunió y el Banco Popular de Puerto Rico envió su aporte pues Grullón l es había pedido que no lo hicieran hasta que él hubiera reunido todo el dinero de la parte dominicana. En tota l, el 2 de agosto de 196 3, día en que se constituyó l a compañía Banco Popular Dom inicano, C. por A., la nómina de accionistas originales sumó 324 personas físicas y morales.

El primer Conse jo de Directores del Banco, a diferencia de lo que había sido la Junta de Promotores, reflejó muy claramen- te la hegemonía política y económica de los empresarios de Santo Domingo así como el peso accionario de éstos en la cons- titución del capit al inicial de la institución. Mientras la Junta Promotora había estado constitu id a por accionistas procedentes de todas las regiones del país, a la hora de constituir el Conse jo de Directores, cinco de sus once miembros fueron representantes de varias de las empresas comercia l es e indu str iales más impor- tantes de la capital. Fueron ellos, Ernesto J. Vi tienes, hijo, miembro de una de las más conocidas familias de industriales e importadores de Santo Domingo, quien fue el egido Secretario del Consejo; Felipe J. Vicini, representante de la única familia de productores de azúcar, poseedora además del bloque de ac- ciones más grande del Banco después del Banco Popu lar de Puerto Rico; Rogelio Arturo Pellerano, miembro de una familia de importadores, dueños de uno de los más grandes negocios de seguros en el país, así como co-propietarios del Listz'n Diario, que sería el principal periódico del país un par de años más tar- de;]osé Enrique Armenteros R iu s, cabeza de una de las primeras 53 "Carta de Alejandro Gru llón a Ernesto Vitienes C.," Santiago de los Caba ll eros, 7 de junio de 1963.

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familias de industriales e importadores del país; y Marino Auffant Pimentel, comerciante e importador de materiales de construcción . Los intereses cibacños y santiagueros quedaron representados por el propio Alejandro Grullón, electo Presidente del Banco, y Víctor M. Espaillat Mera, Presidente de l a Asociación para el Desarrollo, Inc. Los intereses del Banco Popular de Puerto Rico estaban representados por Luis Rangel, el Vicepresidente Ejecutivo, y por un al to funci onario que viajaba periódicamente desde Puerto Rico para asistir a las reuniones del Conse jo llam ado Gu illermo Rubert Armstro ng. Como parte de este nuevo equilibrio, Gru llón eligió a I'rancisco Adolfo Valdez Martínez, pariente de Luis Julián Pérez, abogado del Banco, como representante de la región ganadera del Fste. Cur iosamente, no hubo entre los miembros del primer Co ns ejo de Directores ningún representante del grupo gestor del "Banco Popular" de Moca, ni hubo tampoco representantes de la región sur del país ni del Cibao Oriental.

Entretanto, quedaba el problema de encontrar un lugar adecuado para instalar las oficinas principales, pues lo que hasta entonces había eran unas pequeñas oficinas provisionales en la Calle El Conde No. 1S, frente al Parque Colón , que sólo servían para tramitar correspondencia. La zona ideal era la Calle Isabel la Católica, que en ese entonces era el centro financiero del país ya que allí estaban establ ecidas las oficinas matrices de los bancos comerciales, así como de importantes firmas de seguros.

Pero justamente por eso, aquel era el espacio más escaso y más caro del país y no había edificios desocupados adecuados para instalar un banco nuevo, a menos que se escogiera uno de los edificios ya ocupados por la Compañía de Seguros San Rafael o por la Superintendencia de Bancos. Como el consenso en la Junta Promotora era que había que abrir las oficinas en el "Wall Street" de Santo Domingo a como diera lugar, Grullón decidió jugárselas todas y se fue a hablar con el Presidente Bosch de nuevo diciéndole: "Profesor, yo necesito que usted me apoye ahora con un hecho más concreto que el de nuestras conversaciones para que se vea que su gobierno está promoviendo la inversión privada en el país. Yo necesito que usted me ceda el local que ocupa la Superintendencia de Bancos, en la calle Isabel la Católica esquina Em iliano Tejera, para instalar las oficinas prin-

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cipales del Banco Popular Dominicano. Nosotros tenemos que abrir en la zona financiera y ése es el único lugar posible. Profesor, no se preocupe, que le tengo el local buscado a la Superintendencia de Bancos cerca de la Oficina Nacional de Presupuesto y yo le pago la mudanza y todos los gastos, pero el Banco Popu lar Domin icano tiene que abrir en el 'Wall Street'." Bosch aceptó y le dijo a Grullón que hablara con su Secretar io de Finanzas, Jacobo Majluta, de quien dependía la Superint endencia de Bancos. "A ] acabo Ma jlu ta no le gustó la idea, pero era una orden del Presidente. La Superintendencia de Bancos estaba muy cómoda allí y es razonable que al Secretario de Finan zas no le gustara la idea . Pero ahí estamos y hoy somos grandes amigos." 54 Constituida ya la compañía, y en representación del Banco Popu lar Domini cano, C. por A., Al ejan dro Gru llón se dirigió por carta formalmente a la ] unta Monetar ia el día 7 de agosto de 196 3 solicitando autor ización para la apertura de un nuevo banco d e capital privado en el país y para usar leg ítimamente lapalabra "banco". Esta extensa carta constituye uno de los documentos más importantes de toda l a historia del Banco Popular Dominicano pues la misma constituye una descripción del esfuerzo que se había realizado y de las intenciones que habían inspirado a los organizadores de la i nstitución, así como una verdadera declaración de prin cipios. También, esta carta recoge las id eas y los elementos intelectuales fundamental es que en la vida del banco servirían de materia prima al discurso id eológico de la institución, cuyas raíces hay que buscarlas en la crisis político-económica que sirvió de escenario a la caída de Trujillo y en el papel jugado por la Asociación para el Desarrollo, Inc., en la asimilación de las·nociones y conceptos desarrollistas propugnados por la Alianza para el Progreso. Aunque es bastante larga, esta carta conviene transcribirla en toda su extensión como el acta de nacimiento del Banco Popu lar Dominicano:

54Entrevista con Al e jandro Grullón, Nueva York , 26 de sept iembre de 1987.

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A los :

Señores Mi e mbros d e l a junta Moneta ri a CIUDAD

Vía :

Superintendencia de Bancos CIUDAD

Asunto: Solicitud d e autorización para la apertura de un nuevo Banco y para el uso de la palabra "BANCO".

Distinguidos señores: Con fecha 20 de marzo de 1963 tuvimos a bien informarles la constitución de una Junta Promotora para organizar, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes, un Banco de capital privado. Tal como ofrecimos en esa oportunidad, cúmp lenos formular por la presente solicitud, forma l autorizaci ón para la apertura de un nuevo Banco con establecimientos en Santo Domingo, Santiago de los Caballeros, Higüey y Moca, a cuya solicitud se l e anexan los documentos exigi dos por la ley .

Como les expresamos en nuestra al ud i da comunicaci ón, este Banco tiene especi alme n te el propósito de esti mu lar intensivamente el ahorro nacional, fuente básica de la creación de capital necesario para el desarrollo económico del país; y de constituir una institución crediticia que venga a coadyuvar al fomento de la agricultura y la pecuaria, la industria y el comercio nacional es, canalizando el ahorro a través de sus operaciones de crédito, hacia el aumento de las inversiones privadas reproductivas y contribuyendo así de manera efectiva al mejoramiento de nuestra economía.

El nuevo Estado de Derecho Dominicano, nacido dentro del ambiente de seguridad que sólo ofrece el sistema democrático de gobierno que incorpora todos los sectores del pueblo dominicano al disfrute del patrimonio nacional, contribuye de modo eficiente a servir de estímulo a todas las actividades que redunden en provecho de una mayor confianza y oportunidad, y en el mejoramiento del nivel de vida de todos los dominicanos.

Se propone la institución bancaria solicitante estimular el ahorro nacional, como medida indispensable para la creación y acumulación del capital necesario para el desarrollo de cualquier país de libre empresa. A tal fin se utilizará adecuada publicidad y toda clase de estímulos o incentivos, convenientes o necesarios para incrementar el ahorro en todo el país y lograr que un monto mayor de este ahorro se integre a las actividades productivas en vez de permanecer estéril como ocurre en la actualidad con gran parte de nuestros capitales.

Por otra parte, entra en las finalidades del Banco solicitante populari zar el uso de cuentas corrientes (depósitos a la vista sujetos a cheques) permitiendo a toda persona que devengue un salario por módico que sea, gozar del servicio de una cuenta bancaria que le facilite el manejo de sus fondos personales sin exigirle que mantenga balances mínimos, ni promedios de balances, ni aplicarles gravosos cargos por servicios de ninguna clase.

La Compañía solicitante vendrá a ofrecer una nueva modalidad en los diversos servicios de práctica bancaria comercial , servi cios que prácticamente no recibe el público hoy en día, y a satisfacer necesidades en esa rama que están reclamando los diversos sectores de la producción nacional.

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Vi e ne, pues, el Ba nco para cuya a pertura se solicit a la autorización de la Junta Monetaria, a responder a efectivas demandas de interés público, tanto más cuanto se inicia así, de manera más firme y amplia, el capital dominicano en los negocios de la banca nacional.

Se apartará el banco en proyecto de la política tradicional de crédito en nuestro país para dedicarse en forma acentuada al financiamiento de la producción agrícola, ganadera e industrial, al incremento de la fabricación de artículos de consumo y creación de servicios, a facilitar la distribución de los productos nacionales, al estímulo de la construcción y mejoramiento de viviendas, al otorgamiento de préstamos personales a profesionales, artesanos y trabajadm:es, de manera que puedan contar ellos con una fuente de financiamiento a intereses y plazos razonables para satisfacer sus requerimientos, contribuyendo así a la democratización del crédito y, en consecuenci a, al bienestar general de nuestra población.

Por primera vez, miles de familias dominicanas podrán beneficiarse de l os préstamos personales a plazos que se propone ofrecer este Banco. Vendrán estos préstamos personales a interés módico, a resolver problemas de la vida corriente a l as fam ilias de clase media, al campesino, al artesano o al obrero y demás personas de recursos limitados, facilitando la sat isf acción de un sin número de necesidades que a diario se presentan, sea para la adquisición de utensilios de labores o de sus oficios, instalación o mejoramiento de talleres, establecimientos comerciales o industriales, haciendas, cu ltivos, ganadería, etc., instalación profesional o mejoramiento o ampliación de la misma, financiamiento de los estudios del propio solicitante o de un hijo, adquisición o habilitación de una viv!enda, gastos de enfermedad, operación quirúrgica, matrimonio, viaje, etc.

Para la integración del capita l de esta Compañía se ha tenido en cuenta: la conveniencia de que la gran mayoría del mismo pertenezca a dominicanos, la localización de cada uno de los establecimientos que este Banco ha de tener inicialmente y en el futuro y que en su capit:1lización hayan tenido acceso diversos sectores inversionistas privados, especialmente aquellos de medianos recursos económicos. El interés nacional así como el interés regional se ha considerado indispensable para darle a la institución bancaria solicitante el carácter de una entidad eminentemente dominicana, para satisfacción de los dominicanos y proyectada hacia el desarrollo económico nacional, teniendo en cuenta las necesidades de cada región del país.

Estará identificada plenamente con el modo de vida de nuestro pueblo, procurando al igual que como se ha hecho en la colocación de las acciones representativas de su capital, que sus organismos dirigentes: Asamb l ea de Accionistas, Consejo de Directores, etc., estén en manos de agricultores, industriales, ganaderos y comerciantes de todo el país, que puedan mantener en todo momento el carácter eminentemente nacional de esta institución.

Con los mismos propósitos propugnaremos siempre un programa de expansión con miras de llevar nuestros servicios a todas aquellas regiones del país que necesiten de ellos para desarrollarse más eficientemente, y puedan disfrutar y beneficiarse de la experiencia en el campo bancario que podamos proporcionarles a nuestros clientes y rel acionados. Dentro de las normas del Banco, estos servicios se ofrecerán con el asesoramiento de elementos locales para que llenen a cabalid ad su cometido.

Con el fin de poder ofrecer estos servicios y poder competir lealmente

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con los demás Bancos radicados en el país, se hace necesario que se inicien nuestras actividades con la asistencia técnica y administrativa de una institución bancaria que tenga vasta experiencia en servicios de la índole que prestará este Banco, relaciones en todo el mundo y acceso a fuentes de financiamiento extranjeras. Esta asistencia técnica y administrativa, así como las demás condiciones y relaciones mencionadas, la obtendremos en forma permanente del Banco Popular de P u erto Rico, entidad de reconocido prestigio en aquella isla y en los centros financieros internacionales, quienes han aceptado participar en la constitución de esta compañía bancaria. El Banco Popular de Puerto Rico, que desde hace algún tiempo había demostrado interés en establecerse en el país, aúna así sus esfuerzos a los del grupo domin icano.

Abunda ntes razones de similitudes étnicas y geográf icas, las cuales facilitan el intercambio económico de ambos pueblos, se h an tenido en cuen- ta para escoger al Banco Popu lar de Puerto Rico a los fines señalados. Esta decisión tiene por fundamento, además, la creación y promoción de numerosas relaciones comerciales entre los dos países, derivadas del hecho de que nacionales de ambos participen en un proyecto de esta naturaleza. El incremento de esas relaciones comerciales será de gran provecho para los dos pueblos que tanto tienen y pueden llegar a tener en común en el porvenir, para bien de las dos comunidades que habitan estas islas hermanas destinadas por las circunstancias geopolíticas a constituir una sola unidad económica, tal vez juntas a otros pueblos de la misma región del Caribe.

La seriedad, responsabilidad y otras calificaciones de los solicitantes han de inspirar a la Junta Monetaria la confianza que requieren l as disposicion es legales, ofreciendo por lo demás nuestra mayor cooperación para cualquier clase de investigación que esa Junta considere necesaria.

A los fines del artículo once de la Ley General de Bancos, se ofrecen a continuación : a) nombres, apellidos, la designación comercial, la profe- sión, el domicilio y la nacionalidad de los fundadores u organizadores de esta Compañía ...

Por el BANCO POPULAR DOMINICANO, C. por A., Alejandro E. Grullón

La Superintendencia de Bancos retuvo el expediente y no lo tramitó con la celeridad debida poniendo en peligro con ello todo el procedimiento de autorización del Banco Popular Dominicano cuya constituciqn como compañía por acciones se había realizado el 2 de agosto .de 196 3. El Código de Comercio otorga un mes a partir de la fecha de la constitución de una compañía para depositar los documentos constitutivos en los tribunales y hacer las publicaciones legales correspondientes, pero todavía el 20 de agosto, faltando apenas una semana para cumplirse el mes, la Junta Monetaria no había recibido el expediente. Esto era tanto más grave cuanto que la última reunión de este organismo en el mes de agosto tendría lugar apenas dos días más 64

tarde, esto es, el jueves 22. Esta dilación produjo una crisis de última hora en el seno del Consejo Directivo del Banco, qu e se vio precisado a escribir una fuerte carta al Superintendente de Bancos, Bolívar Batista del Villar, diciéndole de los problemas que esa dilación estaba causando y advirtiéndole que todavía había tiempo para qu e él enviara a la Junta Monetaria el expediente: Como dicha compañía se constituyó definitivamente el día 2 de agosto, el plazo del mes indicado termina el día lro. y a más tardar el día 2 del mes de septiembre por lo que los referidos depósitos y publicaciones deben ser realizados antes de esa fecha. Pero como tenemos información de que probablemente la última reunión de la Junta Monetaria de este mes será el jueves que contaremos a 22 de los corrientes, existe, pues, interés supremo de que esa S upe rintendencia de Bancos remita a la Junta Monetaria en el día de mañana, a más tardar, el expediente en cuestión con su dictamen correspondiente, de acuerdo con el artículo 10 de la Ley General deBancos, a fin de que la Junta Monetaria tenga la oportunidad de incluir este asu nto en el orden del día de la próxima reunión.

La atención a este requerimiento que muy respetuosamente le hacemos en nombre del Banco Popular Dominicano, C. por A., le evitará a esta naciente institución quedar anulada y perder una suma de más de RD$20,000.00 de gastos de constitución, las molestias y dificultades que acarrearía una nueva reunión de accionistas en un número cerca de 400 que tiene esta compañía, las responsabilidades en que incurrirían sus fundadores, además del tiempo precioso de que podría disponer iniciando inmediatamente sus operaciones.

El Superintendente de Bancos dejó para el último momento la tramitación del expediente y lo hizo llegar al Banco Central el mismo día de la reunión de la Junta Monetaria, el jueves 22 de agosto, mediante el oficio No. 10 53. La disposición general de la Junta Monetaria y del Gobernador del Banco Central Dió- genes Fernández, era sumamente positiva y el Banco Popular Dominicano fue autorizado a operar ese mismo día, lo cual le fue comunicado informalmente a Alejandro Grullón y a los miembros del Consejo Directivo poco tiempo después de qu e la Junta adoptara su Resolución favorable y aún antes de haber concluido su sesión. Sin embargo, el proceso todavía t endría un último escollo que salvar, inesperado para todos, y que sorpren- dió a Alejandro Grullón y a sus compañeros cel ebrando y cenan- do en el Restaurante Vesuvio, en Santo Domingo: "Don Alejan- dro, lo llaman", dijo el mozo pasándole la nota de una llam ada telefónica de Diógenes Fernández.

Cuando Grullón tomó el telé65

fono esc uchó la sigu i ente pregunta que le formuló crípticamente el Gobernador del Banco Central: "¿Tú puedes venir inmediatamente, Alejandro?" Su respuesta fue: "Sí hombre, como no. Yo estoy terminando de cenar. Tan pronto termine voy para allá. ¿Qué pasa?" "Hay un problema", díjole Fernández. "Entonces, vamos a resolverlo!" fue la conclusión de Grullón, trasladándose inmediatamente al Banco Central de la República DommlCana.

Había un detalle que todos habían pasado por alto y que uno de los miembros de la Junta Monetaria había detectado al examinar los documentos: siempre se había hablado, y así se había comunicado oficialmente, que el socio técnico y administrativo sería el Banco Popular de Puerto Rico, pero en la lista de accionistas que fue sometida a las autoridades monetarias quien figuraba como accionista con el 20 por ciento del capital era una compañía llamada Inversiones Internacionales, Inc., de las Bahamas. No era posible, en esas condiciones autorizar las operaciones del Banco Popular Dominicano, si la Junta Monetaria no recibía una certificación oficial de que esa compañía era una subsidiaria del Banco Popular de Puerto Rico creada especialmente para realizar inversiones internacionales, pues las leyes del Estado Libre Asociado de Puerto Rico prohiben de manera expresa que los bancos establecidos en aquel país realicen ese tipo de inversiones directamente.

Como la Junta Monetaria terminaba sus traba jos del mes ese mismo día, eso significaba que el Banco no iba a poder cumplir con los términos legales del plazo de 30 días para efectuar los depósitos de su documentación legal. Pero por suerte uno de los miembros de la Junta Monetaria propuso que la Junta se declarara "en sesión permanente" mientras Alejandro Grullón y sus socios puertorriqueños llamaban por teléfono a Puerto Rico para que le consiguieran una certificación antes del mediodía del día siguiente. "Amanecimos en la galería de Luis J ulián Pérez tomando café, y aunque parezca una cosa increíble a las once de la mañana llegó el avión con el documento. Yo tenía gente esperando en el aeropuerto y me había mantenido en contacto con Diógenes Fernández. Antes de la una del día ya yo estaba donde Diógenes y le dije: Mira Diógenes, ten tus papeles".

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"Espérate para que oigas tu resolución", le contestó Fcrnández.

"La tenían lista, cuenta Gru llón, porque él sabía que yo producía l a certificación."

Varios días más tarde, el 29 de agosto, se depositaron los documentos correspondientes en los Juzgados de Paz de Santo Domingo, Higüey, Moca y Santiago para cumplir con los requisitos legales 1;elativos a l a apertura de las oficinas y sucursales del Banco en esas localidades. No hubo más sobresalt os a partir de entonces, con excepción del golpe de Estado que derrocó a Juan Bosch el 25 de septiembre de 1963, que dejó el gobierno entonces en manos de un Triunvirato compuesto por abogados de empresas y hombres de negocios que se apresuró en ofrecer seguridades a la comunidad empresarial del país, especialmente al sector industrial, de que sus intereses no serían afectados por el cambio político. La incertidumbre que se produjo en los días siguientes al golpe de Estado retrasó los trabajos de organización del Banco en por lo menos quince días, 55 pero en breve los trabajos se reanudaron y en los tres meses restantes del año todas las actividades se concentraron en preparar las oficinas principales de Santo Domingo, en reclutar el nuevo personal, en buscar locales para las proyectadas sucursales de Higüey, Moca y Sant iago, en dejar establecida la red de bancos corresponsales en el exter ior , 56 y en continuar las gestiones para la venta de nuevas acciones con el propósito de aumentar el capital. El Banco Popu lar de Puerto R ico proporcionó asesoramiento al arquitecto dominicano encargado del diseño de la oficina principal en la selección del mobiliario y del equipo de seguri5 5 Informe del Presidente . en la Cuarta Reunión del Conse jo de Di rectores del Banco Popular Dominicano, jueves, 10 de octubre de 1963. A finales de noviembre hubo que pedirle a l a Junta Mon'etaria un plazo mayor para l a apertura de las oficinas de Santiago. Ver también el Informe del Presidente en l a Sexta Reunión, Extraordinaria, del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., miércoles 18 de diciembre de 1963.

56De todas las gestiones previas a l a apert ura del Banco Popu lar Dominicano, las que tenían mayor importancia a largo plazo eran las relativas al establ ecimiento de la red de bancos corresponsales con los que l a nueva institución debía realizar sus negocios internacionales. Esta red se inició con l a Manufacturers Hanover Trust Compariy , The Bank of America National Trust and Savings Associations, la Chemical Bank New York Trust Company y, desde luego, el Banco Popular de Puerto Rico. El Banco de Reservas de l a República Dominicana fue seleccionado como corresponsal para el interior del país.

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dad, incluidas las bóvedas, así como en la disposición de los espacios. De la misma manera, el Banco Popular de Puerto Rico puso a disposición de sus socios dominicanos su extensa red de bancos corresponsales y sometió, finalm ente, su terna de candidatos para la selección del primer Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano.

De entre esos candidatos Alejandro Grullón escogió a Luis Rangel, un banquero nacido en Cuba con cuarenta años de experiencia en la banca comercial, quien se había iniciado en 1923 en el Royal Bank of Canada en La Habana y, luego, en 194 3, había pasado a prestar servicios en The Trust Company of Cuba, un banco de capital cubano que llegó a ser el más grande de aquella isla en años posteriores. Recientemente, Rangel había pasado a formar parte del equipo ejecutivo del Banco Popular de Puerto R ico. Grullón lo seleccionó para ser Vicepresidente Ejecutivo precisamente por ser cubano, bajo el entendimiento de que Cuba y Santo Domingo tenían sociedades y culturas muy parecidas y, por lo tanto, un cubano podía entender mejor la idiosincrasia de los dominicanos. 57 Cuando Rangel se mudó al país a finales de noviembre de 1963, ya él conocía bastante bien a los promotores del Banco Popular Dominicano, pues él había visitado el país durante los trabajos de organización y había asesorado a Gru llón en la elaboración de los Estatutos y en la materialización de la inversión del Banco Popular de Puerto Rico.58 En cuanto al personal administrativo de origen dominicano, fue una suerte encontrar en esos días varios ex-funcionarios de otras instituciones bancarias que no estaban activos y que estuvieron dispuestos a unirse al Banco, pero como su número no era suficiente, el Consejo Directivo tuvo que desplegar una gran agresividad para conquistar varios funcionarios y empleados de otros bancos que estaban dispuestos a cambiar de empresa y comenzar de nuevo en una institución recién nacida. Entre los banqueros dominicanos que se unieron al Banco Popular Dominicano en esos días, se encontraba Pedro Antonio Rodríguez Echavarría, quien había iniciado su carrera bancaria como Tene57 Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de septiembre de 1987.

58" Llega Funcionario del Banco Popular," El Caribe, 22 de noviembre de 1963.

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dar de Libros en el Banco de Reservas, en 1947, y había acumulado una extraordinaria experiencia en su ascenso por el escalafón de aquella institución, en donde llegó a alcanzar las posicions de Contralor y Administrador General. Rodríguez Echavarría fue nombrado Gerente de la Oficina Principal del Banco Popular Dominicano en Santo Domingo . Otro funcionario que el Banco Popular Dominicano logró atraer para iniciar sus operaciones fue Frank Nicolás, también con larga experiencia bancaria.

Nicolás se había iniciado como Auxiliar de Contabilidad del National City Bank en 1941, poco tiempo antes de que esa institución fuera comprada por el gobierno dominicano y se convirtiera en el Banco de Reservas de la República Dominicana. A partir de entonces ascendió por el escalafón y llegó a desempeñarse como Adm inistrador de la Oficina Principal de Santo Domingo. Al integrarse a la organización, Nicolás fue nombrado Sub-Gerente del Banco Popu lar Dominicano.59 Al llegar al Banco, Pedro. Antonio Rodríguez observó los esfuerzos que se estaban haciendo para adaptar los formularios que había proporcionado el Banco Popular de Puerto Rico, advirtiendo que no había tiempo para llevar a cabo esta tarea si se quería comenzar las operaciones en la fecha anunciada. Ante esta crítica situación, Rodríguez tomó la decisión de descartar esos formularios recabando, en cambio, todos los del Banco de Reservas con cuyo uso él estaba familiarizado desde hacía más de quince años. Con esos modelos Rodríguez se trasladó a la Impresora Margarita, cuyo dueño Don Lico Frómeta se comprometió a trabajar sin interrupción en los días siguientes hasta tenerlos todos listos, incluyendo sobres y papeles con sus cabecillas.

Cuando Rodríguez vio que la tarea era demasiado grande para procesarla en una sola imprenta, encargó a la Impresora Rivera

59Para l as demás sucursal es también hubo que reclutar personal que había hecho carrera o se había entrenado en los demás bancos , especial mente, el Banco de Reservas, The Royal Bank of Canada y The Bank of Nova Scoti a. La sucursal de Santiago de los Caballeros abrió el 28 de febrero de 1964. La sucursal de Moca fue inaugurada el día 12 de julio de ese mismo año. El15 de agosto quedó abierta la sucursal de Higüey, y el día 31 de octubre el Banco Popul ar Dominicano inauguró en San Francisco de Macorís la quinta de sus oficinas. Para todas ellas hubo que busca r personal en competencia con los demás bancos pues debe recordarse que desde mediados de 1962, otros dos bancos extran jeros, el Chase Manhattan Bank y el First National City Bank, estaban operando en el país y abriendo sucursales, haciendo más fuerte la competencia por la captación de personal entrenado en administración bancaria.

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la preparación de los libros Diario, Mayor y Auxiliares "agotando jornadas extraord inarias de trabajo". La impresión de un sistema completo y probado de formularios y libros de contabilidad del. Banco, aunque tardía, salvó la situación pues permitió al Banco operar a plena capacidad desde su inauguración el 2 de enero de 1964. Ese día, y mientras se celebraba la ceremonia de apertura de las oficinas principales en Santo Domingo, Dinorah Viñas de Grullón, la esposa del fundador del Banco, Alejandro Grullón, le susurró al oído a Pedro Antonio Rodríguez : "Antonio, te felicito. Temía que no estuviéramos listos para empezar hoy." 60

Las primeras operaciones del Banco Popular Dominicano

El Banco Popular Dominicano abrió sus puertas justo en los momentos en que la economía dominicana había iniciado su recuperación luego de la gran crisis coyuntural del final de la Era de Trujillo, pero también justo en los comienzos de una nueva crisis cambiaría producida por la política económica de los gobiernos del Consejo de Estado y de Juan Bosch, y agravada por la continuación de esa misma política por parte del Triunvirato.

Esta crisis se hizo sentir con más fuerza en la segunda mitad del año 1964 y fue el mayor reto que tuvo que enfrentar el Banco en su primer año de operaciones. La historia de esa crisis permite al lector entender el escenario económico del país en el momento en que el Banco Popular Dominicano inició sus operaciones y entender también el enorme reto que el Banco tuvo que enfrentar en su primer·año de actividades.

El punto de partida de esta crisis hay que buscarlo en las medidas económicas adoptadas por el Presidente Joaquín Balaguer durante su corto período de gobierno unipersonal en 1961.

Las más importantes de esas medidas fueron la estatización de la mayor parte de las empresas y fincas de Trujillo, sus familiares y 6P"Carta de Pedro Antonio Rodríguez, Presidente del Banco Popular Dominicano, al Sr. Alejandro E. Grullón E., Presidente del Grupo Financiero Popular." Miami, Florida, 28 de noviembre de 1988. También: entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, 9 de enero de 1989.

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allegados, la reducción de los precios a los más importantes artículos de primera necesidad y la eliminación de numerosos impuestos al consumo creados para hacer frente a la crisis final de la Dictadura. De esta manera, en poco tiempo aumentó el ingre- so real de la población dominicana y la demanda agregada experimentó una fuerte expansión en enero del año 1962.

Al lograr que las sanciones económicas que habían sido impuestas por la Organización de Estados Americanos fueran levantadas en ese mismo mes, el Consejo de Estado entonces logró restituir la capacidad del país para exportar e importar libremente desde y hacia los Estados Unidos, y muy pronto se reinició el flujo de mercancías necesarias para restituir los inventarios y para satisfacer la demanda de productos manufacturados que los dominicanos habían dejado de importar en los últimos dos años.

El Consejo de Estado recibió un préstamo de 25 millones de dólares de la Alianza para el Progreso, además de 22 millones adicionales que el gobierno de los Estados Unidos había retenido cuando se aplicaron las sanciones contra el régimen de Trujillo.

En adición a estos recursos, el gobierno norteamericano también otorgó por primera vez al país una cuota azucarera fijada en 130,000 toneladas para ser vendidas a precios preferenciales en los Estados Unidos. Con estos recursos, el Consejo de Estado pudo lanzarse de lleno a un programa de emergencia para lograr la reactivación económica, precisamente en los momentos en que la Asociación para el Desarrollo, Inc., expandía sus actividades y se incorporaba de lleno a la dinámica desarrollista estimulada por la Alianza para el Progreso y el Banco Interamericano de Desarrollo.

El gobierno continuó la reba ja de impuestos de algunos artículos de primera · necesidad y de algunas importaciones industriales. Al confiscar definitivamente las empresas de Trujillo y sus familiares, el Consejo de Estado pudo crear nuevos empleos en las empresas estatales para favorecer a su clientela política.

En vista de que Tru jillo había mantenido los salarios del sector público congelados, el Consejo de Estado mantuvo una política de aumentos generosos a los empleados públicos, sobre todo a los empleados y obreros de las recién adquiridas empresas estatales y, particularmente, a los de la Corporación Azucarera Dominicana. De acuerdo con cifras oficiales posteriores, el pro71

medio de aumento de los salarios al sector público durante el año 1962 fue de un 54 por ciento, al tiempo que se crearon 22,000 nuevos empleos a través de las obras públicas del programa de emergencia. En corto tiempo los resultados de la política económica del Conse jo de Estado se hicieron evidentes al aumentar la demanda agregada y al recuperar el país el ritmo de las importaciones que habían sido restringidas considerablemente por las sanciones de la OEA, por la crisis de la balanza de pagos y por el acuerdo Stand-By firmado con el Fondo Monetario Internacional en 19 59.

Ya en febrero de 1963, cuando Juan Bosch tomó posesión de la Presidencia de la República, había claros indicios de que se estaba agravando de nuevo la situación de la balanza de pagos.

Bosch trató de aumentar las reservas internacionales del país a través de un régimen de austeridad que fue aplaudido por casi todo el mundo, pero su política monetaria y cambiaria orientada hacia la paridad con el dólar era totalmente contraproducente pues buscaba lograr la libre convertibilidad del peso dominicano eliminando al mismo tiempo los controles a las importaciones existentes todavía en virtud del primer acuerdo Stand­ By firmado a fines de 1959 con el Fondo Monetario Internacional, el cual fue saldado enteramente en junio de 196 3. Ya la República Dominicana había entrado en una nueva etapa en que la población demandaba mayoritariamente el respeto a sus derechos democráticos, entre ellos, el derecho a viajar y gastar lib remente en el extran jero, a consumir todo lo que su dinero podía comprar y a ponerse al día en el estilo de consumo de las naciones más desarrolladas.

El aumento sustancial de la masa monetaria debido a los programas de · emergencia del Consejo de Estado, el aumento de la nómina - del sector azucarero en más de 27,000 empleados y obreros en el gobierno de Bosch, la indetenible sed de consumo de los dominicanos, la necesidad de reponer los inventarios casi extinguidos o muy disminuidos durante la crisis anterior, todo eso h abía producido una explosión de la demanda global que no podía ser satisfech a por la limi tada planta industrial dominicana de sust itu ción de importaciones que se había desarrollado en la Era de Trajillo, y por ello el problema cambiario dominicano no podía ser otra cosa que un reflejo de 72

la estructura productiva. La gran contradicción en la política económica del gobierno de Bosch tenía sus raíces en que el mismo Presidente de la República no comprendía que ya no era posible la libre convertibilidad monetaria que tanto él como el Fondo Monetario Internacional querían reimplantar en el país.

El Triunvirato tampoco lo comprendió así y continuó la anterior política de mantener un régimen de libre convertibilidad y de exoneración a las importaciones. En el año 1964 el Triunvirato otorgó más de 18,000 exoneraciones de impuestos aduaneros para importar mercancías valoradas en US$78.2 millones.

Parte de esas mercancías eran equipos y maquinarias para la industria de sustitución de importaciones que estaba respondiendo rápidamente al aumento de la demanda, pero la mayoría de esas exoneraciones, de acuerdo con la Asociación de Industrias de la República Dominicana, fueron artículos de consumo destinados al comercio que terminaban compitiendo con los productos de fabricación nacional.61 Sin contar el contrabando, que también floreció extraordinar iamente bajo el Triunvirato, estas importaciones necesariamente tenían que reflejarse negativamente en el comportamiento de la balanza comercial, cuyo déficit, en junio de 1964, alcanzó la suma récord de 64 millones de pesos.

Presionado por el Fondo Monetario Internacional, el Triunvirato intentó, sin éxito, reducir las importaciones mediante la creación de nuevos impuestos a los bienes importados,62 e intentó, también, reducir la salida de divisas del país encareciendo los viajes al exterior mediante la creación de varios impuestos a los pasajes aéreos entre febrero y septiembre de 1964,63 al tiempo que prohibió a los bancos comerciales retener divisas provenientes de las exportaciones,64 obligándolos a can jearlas en el Banco Central. A pesar de esas medidas, pronto se hizo evidente que se necesitaban medidas extraordinarias, que reforzaran el 6 1vide "Señalan Valor de Exoneraciones," Listúz Dia1·io, 19 de febrero de 1965.

62vide "Ley No. 221, del 25 de abril de 1964, que modifica el Art. 2 de la Ley No. 178, del 9 de marzo de 1964, sobre Impuestos Modificados," Colección de Leyes 1964, 1: 385-398; y "Ley No. 361, del10 de agosto de 1964, que establece, con ciertas excepciones, un impuesto de consumo interno de 15% ad-valm·em, sobre todas las mercancías importadas," Coleccióu de Leyes 1964, 1: 1064-1067.

63Ley No. 161, de 29 de febrero de 1964; Ley No. 286 del 6 de junio de 1964; y Ley No. 394, del 4 de septiembre de 1964.

64Ley No. 251, delll de mayo de 1964.

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nuevo acuerdo S tand-By que el gobierno dominicano firmó con el Fondo Monetario Internacional el 6 de junio de 1964. E n este caso la solución qu e se buscó fue la creación de un mecanismo qmbiario que restara liquidez a los importadores obligándolos a depositar previamente en la aduana, por un período de seis meses, el 40 por ciento del valor de sus importaciones,65 el cual tuvo una efectividad relativa y terminó generando numerosas irritaciones en el sector comercial y financiero. El nuevo acuerdo con el Fondo Monetario Internacional impuso restricciones al gasto público y al f i nanciamiento del déficit de las empresas estatales, particu larmente el de la Corporación Azucarera Dominicana. Tam bién impuso este acuerdo topes máximos al crecimiento de la em isión monetaria, y exigió el congelamiento de los sueldos y salarios tanto en el sector público como en el sector privado.

As í, al Banco Pop ular Dominicano, q ue comenzó a organizarse cuando la econom ía dominicana entró en su primera fase de expansión después de la muerte de Tru jillo, le tocó comenzar sus operaciones en medio de una depresión económica qu e auguraba un lento crecimiento del sector monetario en el mediano plazo. En efecto, los pri meros esfuerzos que los di rectivos del Banco hicieron para aumentar el capi tal a través de la venta de nuevas acciones tuvieron al principio un éxito muy limitado, primero por la incertidumbre que generó el golpe de Estado contra Bosch en septiembre de 196 3 ; segundo, por la escasez de dinero que padecía la pequeña economía dominicana de entonces; y tercero, porque todavla a finales de ese año y a principios de 1964, los dominicanos no tenían confianza en la capacidad de la banca privada nacional para sobrevivir a la competencia con los bancos extran jeros. Hasta entonces, todos los esfuerzos qu e se habían hecho en el país para organizar bancos privados habían terminado en el fracaso por lo qu e muy pocos empresarios tenían fe en el futuro de un nuevo banco criollo. Algunos de los funcionarios del Banco que salieron a vender acciones en aquellos meses recuerdan que la respuesta no era siempre positiva, y que muchos de los inversionistas originales compraban 65 "Ley No. 448, del 19 de oct u bre de 1964, que d ispone l a obl igatoriedad de deposi tar en l a aduana el equ ivale n te del 40% del val or de las mercanc ías i mportadas," C olecció n de Leyes 1964, 1: 1327-1331.

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sus acciones casi simbólicamente pensando en que el rendimiento de esa inversión, con suerte, lo recibirían sus nietos.66 Sin embargo, una vez abierto el Banco, ocurrieron varias cosas que sorprendieron a todo el mundo. La primera de ellas fue la rapidez con que proliferaron las cuentas corrientes y las cuentas de ahorro entre personas de clase media, profesionales, amas de casa, pequeños y medianos comerciantes. La segunda fue la rapidez y vehemencia con que los líderes empresariales de las comunidades del interior del país pidieron al Banco Popular Dominicano que instalara sucursal es en sus localidades. Es cierto que el Banco se había organizado con la intención de abrir sucursales en Santiago, Higüey y Moca, pero muy pronto los empresarios de San Francisco de Macorís, La Vega, El Seibo, Hato Mayor, La Romana, San José de Ocoa y Azua, se pusieron en movimiento e hicieron contactos con la dirección del Banco para ofrecerle facilidades a la instalación de nuevas oficinas en aquellas ciudades. En cada uno de estos pueblos se formó espontáneamente un Comité que se encargó de recabar fondos para comprar paquetes de acciones suficientes para atraer la atención de los directivos del Banco Popular Dominicano, y para gestionar la construcción o alquiler de locales adecuados para las nuevas sucursales.67 La historia de cada una de estas iniciativas está claramente documentada en los archivos del Banco68 y su éxito puede medirse en el ritmo de instalación de sucursales no planeadas originalmente, todas ellas gestionadas por la iniciativa local. 69 Por ejemplo, el 9 de febrero de 1964, apenas un mes después de inaugurado el Banco, cinco empresarios de la ciudad 1

66uno de ellos, Bernardo Vega, recuerda que cuando Rogelio Arturo Pellerano, miembro del Consejo Directivo del Banco, le entregó el cheque para pagar la suscripción de sus accion es, l e dijo "los frutos de esto los verán mis nietos."

6 7 vide, por ejemplo, "Memorándum Confidencial de Ale jandro Grullón, Presidente, Presentado a la Reunión Extraordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, el día 30 de jul io de 1964."

68ver, por ejemplo, el "Informe del Presidente en l a Sqxagésima Quinta Reunión Ord in ar ia del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano," jueves, 15 de diciembre de 1966, sobre las peticiones para que el Banco abriera oficinas en Azua, La Romana y Hato Mayor. Ver, asimismo, el Informe del Presidente a l a Septuagésima Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves, 8 de junio de 1967, sobre el Comité Gestor que se organizó en El Seibo con propósitos simil ares.

69La cronología de la in auguración de l as primeras sucursa les en 1964 es l a sigu iente: Santia¡¡o, 27 de febrero; Moca, 12 de julio; Higüey, 15 de agosto; San Francisco de Macons, 31 de octubre.

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de La Vega organizaron en el Hotel Montaña una reunión para solicitar al Banco Popular Dominicano que abriera una oficina en aquella ciudad , y a consecuencias de este evento más de 13O hombres de negocios y profesionales de aquella región dirigieron días después una comunicación al Banco Central y a la Junta Monetaria solicitándoles su apoyo para el caso en que el Banco Popular Dominicano solicitase autorización para establecerse en La Vega.7°. En reacción a esta noticia, uno de los miembros originales de la Junta Promotora del Banco, Triffón Munné, de San Francisco de Macorís, dueño de una tienda de provisiones y negociante de cacao y café, de común acuerdo con Héctor Marrero, otro empresario de esta ciudad, invitaron a Al ejandro Gru llón a visitarlos para recordarle que cuando el Banco fue fundado él había prometido instalar una sucursal en San Francisco de Macorís antes que e n cualquier otro pueblo, ya que Macorís había contribuido, al igual que Santiago, Santo Domingo, Moca e Higüey, a la capitalización del Banco, y que mi comprom iso era que nuestra quinta oficina, cua ndo la pudiéramos abrir, la abriéramos en Macorís. Todo eso es verdad. No podía ir a recabar fondos a ninguna ciud ad si no les prometía que, dentro de nuestras posibilidades, y sujeto, desde luego, a obtener permiso de la Junta Monetaria, abriríamos en esa localid ad un Banco Popular.71

El activismo de l os empresarios de San Francisco de Macorís era tal que cuando esa reunión se produjo ya ellos habían empezado a hacer gestiones para conseguir el local que antiguamente había ocupado el Banco de Reservas allí y que en esos momentos era utilizado por una oficina gubernamental que debía mudarse en breve. Grullón aceptó la oferta,72 y después de hechas las gestiones de lugar ante la Junta Monetaria, el Banco Popular Dominicano inauguró su quinta oficina antes del primer año en San Francisco de Macorís, el 31 de octubre de 1964_73 De la 70"Informe del Presidente en la Octava Reunión del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano," jueves, 13 de febrero de 1964. Los organizadores de la Reun ión en el Hotel Montaña fueron Amín Canaán, productor de arroz y dueño de un molino de arroz; Jaime Font, funcionario de una empresa procesadora de arroz y café en grano y exportadora de café y cacao; Vinicio Batista, médico, dueño de tierras y socio de una tienda de tejidos y provisiones; Giovanni Bloise, farmacéutico; y Francisco Mm·onta, dueño de un molino de arroz.

7l"Memorándum Confidencial de Ale jandro Gru llón , Presidente, Presentado a la Reunión Extraordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, el día 30 de julio de 1964."

72 Jbid.

7 3Banco Popular Dominicano, Memoria Anual del Consejo de Directo1·es, 1964.

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misma manera, en Higüey los líderes locales urgieron al Ayuntamiento de aquella ciudad para que l e arrendara al Banco el viejo local en donde estuvieron antes las oficinas municipales. En Moca, por la misma vía, se negoció con el gobierno la mudanza de las oficinas de Correos y Telégrafos para que el Banco Popular Dom inicano pudiera instalarse en un local adecuado. 74 Solamente en Sant iago de l os Caball eros hubo que gestionar las oficinas por la vía comercial, aunque también hubo esfuerzos corporativos de los empresarios de la ciudad para ayudar al Banco a obtener un local. Allí el Banco tuvo que negociar con la firma Refrigeración Dominicana, C. por A., la cesión del local del antiguo almacén de azúcar de Baduí Dumit y Cía ., y pagarle $2,500 a su presidente, Víctor Méndez Capellán, en compensación por las mejoras que aquella compañía había introducido en el local así como para compensar sus gastos de mudanza a una nueva ubicación que se obtuvo "con la cooperación del Listz'n Diario y de la Asociación de Industrias de Sant iago".75 En pocas palabras, la expansión física del Banco Popular Dominicano se convirtió para mucha gente en algo así como en una cruzada en aquellos momentos en que la clase media dominicana sentía la necesidad de relacionarse con un banco nacional manejado por gente conocida a quien se le tuviera confianza para discutir discretamente sus problemas sin l a austeridad tradicional del Banco de Reservas, y sin la lejanía elitista de los bancos extran Jeros.

Esta necesidad fue descubierta desde muy temprano por los dos principales directivos del Banco Popu lar Dominicano. Esta había sido una de las razones de l os miembros de la Asociación para el Desarrollo , Inc., para crear un banco comercial de capital privado dominicano, · y ésta era, también, por una feliz coincidencia del destino, la filosofía fundamental del banquero Luis Rangel, el Vicepresidente Ejecutivo de la institución, quien desde el pnmer día sostuvo que "los clientes medianos son los que 74 Informe del Presidente en l a Décima Reunión del Conse jo de Di rectores del Banco Popular Dominicano, ju eves 12 de marzo de 1964.

75 Jnforme del Presidente en l a C u arta Reunión del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, ju eves 10 de octubre de 1963. El contacto inicial con los directivos de Refrigeración Dominicana lo hizo J . Armando Bermúde z pues Al ejandro Grullón e ntonces no conocía a Víctor Méndez Capellán.

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harán próspero al banco"76 y quien llevó en más de una ocasión al Consejo de Directores del Banco a insistir en que las ventas de acciones "se realicen dándoles preferencia a los accionistas medianos y pequeños".7 7 Por esas razones, y por estrategia de negocios, el Banco Popular Dominicano decidió, desde antes de su inauguración, introducir una medida totalmente revolu cionaria en el país para estimu lar la captación de depósitos : la apertura libre de costos y sin montos mínimos de cuentas corrientes a todo el que las solicitara, cosa ésta que nunca antes los bancos comerciales habían hecho en la República Domini cana.

Hasta finales de la Era de Tru jillo la política de los bancos comerciales tradicionales había consistido en pagar intereses mínimos por las cuentas de ahorro y disminuirlos en la medida en que excedían un límite establecido, de un 2.5 a un 1 por ciento, lo que significaba una verdadera aberración en el funcionamien- to de la banca moderna y reflejaba, también, el escaso grado de desarrollo capitalista de la economía dominicana así como la inexistencia total de un mercado de capitales. Hasta entonces, ninguno de los bancos del sistema había intentado romper con esta práctica y, de hecho, lo que existía en el país era un cartel de bancos extran jeros, al cual se había unido el Banco de Reservas de la República Dominicana, que vino a ser reforzado en 1962 con la instalación de las sucursales del Chase Manhattan Bank y del First National City Bank. Ese cartel tenía un nombre. Sellamaba "el convenio interbancario," significando con ello que las políticas de cada banco eran compartidas por los demás.

Esa situación se rompió temporalm ente con la entrada del Banco Popu lar Dominicano en la escena dominicana. En la última reunión del Consejo de Directores celebrada antes de la inauguración del Banco, el Consejo de Directores autorizó "a pagar por depósitos a plazo fijo y por depósitos a plazo indefinido, un tipo de interés hasta un máximo de un 4% anual, conforme tarifa que preparara la Administración del Banco". 78 De momento 76 Jnforme del Presidente en l a Décimocuarta Reunión del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de mayo de 1964.

77 ver, por e jemplo, Acta del Consejo de Directores, Banco Popular Dominica· no, C. por A., 12 de septiembre de 1963.

7 8Acta del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 18 de diciembre de 1963.

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los intereses a pagar se fijaron en 3. 5 por ciento y con ellos se trabajó durante todo el primer año del banco. Los bancos extranjeros, que entonces manejaban un 59% de los depósitos del país, no estuvieron de acuerdo con la medida pues para ellos eso significaba tener que dejar de utilizar casi gratu itamente un apreciable volumen de dinero, pero no tuvieron más remedio que acogerse a ella. A finales de 1965, el Banco Popular Dominicano anunció de nuevo que aumentaría su tasa de interés a los depósitos de ahorros hasta un 4%, y de inmediato el conflicto con los bancos extranjeros se hizo público cuando P. J. Rossiter, el Gerente de The Royal Bank of Canada en el país, opinó que "al aumentar hasta un 4% la tasa de interés sobre las cuentas de ahorro podría crearse un círculo inflacionario". Sin embargo, Rossiter declaró que a pesar de su criterio, "si algún banco tomaba la delantera y aumentaba a un 4% los intereses sobre las cuentas de ahorro los demás bancos lo imitarían, pero también podrían aumentar los intereses sobre los créditos". 79 Estas medidas le ganaron al Banco Popular Dominicano de inmediato la simpatía de la clase media dominicana, lo cual se hizo evidente en las listas de los primeros ahorrantes y depositantes, cuya composición social mostraba un conglomerado de pequeños y medianos comerciantes, profesionales jóvenes, nuevos industriales, amas de casa, obreros, campesinos y hasta estudiantes que hasta entonces nunca habían tenido cuentas de ahorro o cuentas corrientes ni habían hecho negocios con ningún banco. Sin embargo, los primeros y los más productivos negocios que el Banco realizó en su primeros dos años surgieron de la necesidad del sector comercial tradicional y de la industria de sustitución de importaciones de abrir cartas de crédito para pagar importaciones de mercancías o de mater ias primas y equ ipos para hacer frente a la enorme explosión de la demanda global generada por el aumento de la inversión pública y el gasto público entre 1962 y 1965, cuyas causas ya hemos examinado. En este respecto, la confianza que el Banco Popular Dominicano despertó entre sus bancos corresponsales fue el factor decisivo en el financiamiento de sus primeras operaciones internacionales, 79"Banco Pagará 4% Anual Sobre Cuentas Ahorro," Listiu Diario, 3 de diciembre de 1965.

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especialmente en la tramitación d e cartas de crédito y cobranzas.

Como los beneficios de estas operaciones no implicaban una inversión considerable de los recursos líquidos del Banco, el Consejo Directivo hizo mucho énfasis desde el primer día en ampliar estos negocios en la mayor med ida posible, y tanto el Presidente como el Vicepresidente Ejecutivo del Banco mantuvieron una intensa actividad de viajes y visitas periódicas y frecuentes a l os bancos corresponsales de l os Estados Unidos y Puerto R ico, que en años posteriores se ampliaría a Europa y Asia. E l estud iar las actas del Consejo de Directores y los informes de los alt os e jecutivos del Banco, resa lta muy claramente el ritmo creciente de la apertura de líneas de crédito en los principales bancos corresponsales en los dos primeros años de operaciones, a pesar de las difíciles circunstancias por las que atravesó el país con una crisis de balanza de pagos en 1964, la cual f ue temporalmente controlada en virtud de la política de ajuste impuesta por el Fondo Monetario Internacional, pero f ue sucedida por el estallido de una guerra civil en abril de 1965 que desorganizó la vida económica de la nación .

El Banco se dedicó desde el principio, como era de esperarse, a otorgar préstamos a los sectores más dinámicos de la econo- mía que eran en ese entonces el comercio importador y exporta- dor y la industria de sustitución de importaciones. Por ell o la política de préstamos del Banco Popular Dominicano en sus pri- meros dos años no estuvo orientada exclusivamente al otorga- miento de créditos a los más pequeños, sino a los que hasta en- tonces no habían podido satisfacer todas sus necesidades de capital de traba jo en la banca comercial tradicional. Examinadas todas las líneas de crédito abiertas y los préstamos otorgados por el Banco en sus pr i meros dos años, se hace evidente que la mayoría de los prestatarios fueron clientes que tenían negocios establecidos desde hacía ya varios años y en muy pocos casos eran clientes que buscaban recursos para el establecimiento de nuevos negocios, cosa que sí ocurriría en años posteriores cuan- do el Banco ya había consolid ado su posición y cuando la abru- madora demanda de créd itos proveniente de nuevos actores eco- nómicos convirtió en una práctica realista la meta original de la democratización del crédito. Por el momento, mientras se po- nían las bases financieras de la institución, la política del Consejo

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Directivo del Banco Popular Dominicano se definía como "sana y conservadora", sin ningún tipo de riesgos y cumplidora acabalidad de las normas legales.

Lo más extraordinario de esta historia inicial del Banco Popular Dominicano es que aún en medio de la crisis económica de 1964, sus depósitos no dejaron de crecer, sus operaciones crediticias se mantuvieron en aumento y sus operaciones internacionales se expandieron considerablemente. El capital suscrito y pagado se duplicó subiendo en los primeros doce meses a RD$1. 3 millones. Los depósitos crecieron rápidamente llegando a finales de diciembre de 1964 a RD$7 millones. Pero precisamente porque la demanda de crédito se mantuvo en aumento continuo, el Banco se vio en serios problemas de liquidez quedando temporalmente fuera de los límites del encaje legal a mediados de 1964. En consecuencia, el Banco tuvo que disminuir la velocidad y el monto de sus préstamos y se vio obligado a agi- lizar su campaña de venta de acciones y de captación de de- pósitos para aumentar el capital y sus recursos. En medio de las restricciones impuestas por la crisis económica y las condicionalidades del acuerdo Stand-By con el Fondo Monetario Internacional, no había suficiente liquidez en la economía como para captar todos los recursos que se necesitaban. Por ello, en octubre de 1964, el Banco tuvo que recurrir al Manufacturers Hanover Trust Bank, de Nueva York, con el cual contrató un préstamo de US$7 50,000 que fue utilizado para atender las necesidades de los clientes exportadores de frutos de San Francisco de Macorís, Moca e Higüey en unos momentos en que el Banco había tenido que suspender el otorgamiento de nuevos créditos en Santo Domingo y en Santiago, ya que la política agresiva de préstamos que el Cánsejo Directivo puso en práctica el primer año para lograr establecerse en el mercado había llegado a su límite.80 El préstamo con el Manufacturers Hanover Trust Company fue pagado a su vencimiento en marzo de 1965, y de inmediato BOLos demás bancos del sistema fueron igualmente afectados por la crisis general de liquidez impuesta por el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional. Todos enfrentaron también problemas similares de escasez de recursos, según recuerda Delio R. Canela hijo de sus Notas para Frank Moya Pons, Santo Domingo, 14 de diciembre de 1988.

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el Banco Popular Dominicano obtuvo un nuevo empréstito con la misma institución por US$500,000 para continuar sus negocios, que fueron alterados de manera significativa exactamente 1,1n mes después, a finales de abril , cuando el Triunvirato fue derrocado y comenzó una guerra civil que tuvo como escenario y principal campo de batalla la vieja zona colonial de Santo Domingo, en donde estaban ubicadas las oficinas principales de todos los bancos del país, las cuales quedaron automáticamente clausuradas. Ya para entonces el Banco había logrado conseguir que otros bancos, además de Manufacturers Hanover Trust Company, le abrieran varias lín eas de crédito de unos US$500,000 en promedio cada una, con lo cual aumentó su capacidad para expandir su negocio de apertura de cartas de crédito que quedó rápidamente reconocida entre los importadores dominicanos y, por ello, durante los meses de guerra, el Banco Popular Dominicano gozó de una situación privilegiada convirtiéndose en la institución bancaria que tramitó la mayor cantidad y el mayor monto de cartas de crédito en 1965. Pedro Antonio Rodríguez recuerda que durante. la guerra "los bancos extran jeros establecidos en el país prácticamente dejaron de confirmar cartas de crédito, y el Banco de Reservas estaba afectado por el conflicto bélico" al quedar sus oficinas completamente clausuradas. Y recuerda también que el haber saldado el nuevo préstamo del Manufacturers Hanover Trust Bank en plena guerra causó una "impresión extraordinaria" que ayudó al Banco Popular Dominicano a acreditarse favorablemente en la banca de los Estados Unidos.81 La guerra creó problemas que el Banco Popular enfrentó con rapidez y originalidad. Como las oficinas principales de todos los bancos quedaron forzosamente clausuradas, Alejandro Grullón y Pedro Antonio Rodríguez decidieron abrir una oficina principal provisional fuera de la zona de coinbate, en la calle Leopoldo Navarro No. 1, en Santo Domingo, y se aseguraron de que las oficinas del interior siguieran ofreciendo servicio a sus clientes en aquellos difíciles momentos en que la capital de la República quedó dividida en dos territorios con dos gobiernos 81Pedro Antonio Rodríguez, Notas para Frank Moya Pons, Miami, 28 de noviembre de 1988.

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en pugna y varios ejércitos disputándose el control de la situación. Grullón tuvo incluso que establ ecerse por varios días en Santiago de los Caballeros para reforzar la oficina de aquella ciudad pues el Gerente de esa sucursal tuvo que irse a Moca a cubrir la falta del Encargado de esa plaza a quien la guerra en Santo Domingo le había cerrado el paso durante un viaje a la región del Este y no había podido reintegrarse a tiempo a sus labores.

Paradójicamente, la guerra ayudó al Banco Popu lar Dominicano a despegar definitivamente pues al cerrarse forzosamente todos los bancos de la ciudad capital durante todo un mes, y al responder a este reto abriendo unas oficinas provisionales, la población de Santo Domingo vio que el Banco le ofrecía una ventanilla adonde podía ir a hacer sus depósitos y a cambiar cheques. Los comerciantes e industriales rápidamente comprendieron que volvían a tener la oportunidad de seguir tramitando sus cartas de crédito y cobranzas sin mayores dilaciones. En consecuencia, las operaciones y los negocios del Banco Popular Dominicano crecieron vertiginosamene durante los meses de la guerra llegando a superar en número y en volumen a las de sus competidores extranjeros individualmente considerados, quienes con un mes de atraso también abr ieron oficinas provisionales siguiendo el ejemplo del Banco Popu lar Dominicano.

Como la mayoría de la población de Santo Domingo que hacía negocios con los bancos comerciales tenía sus cuentas corrientes y de ahorro en las oficinas principales que habían quedado clausuradas en la zona de guerra, y como el sistema de abastecimiento de la ciudad quedó casi inmediatamente desarticulado subiendo los precios a niveles extraordinarios, muy pronto la población sé quedó sin suficiente dinero en efectivo y, de repente, se encontró ton el problema de que sus bancos estaban cerrados. Con la apertura de las oficinas provisionales del Banco la gente se presentó masivamente a buscar dinero de sus cuentas de ahorro y a pedir que les cambiaran sus cheques para hacer frente a sus necesidades. Pedro Antonio Rodríguez, entonces Gerente de la oficina principal del Banco Popular Dominicano en Santo Domingo, recuerda que la política del Banco en esos cruciales momentos fue dar servicio a todos los que lo solicitaran aunque fueran clientes de otros bancos.

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Corriendo un inmenso riesgo, pero convencidos de que había que ayudar a la población a resolver su carencia de dinero efectivo, el Banco Popu lar Dominicano pagó todos los cheques que se le presentaron al cobro y respondió a todos los retiros de a horros que le fueron requeridos, sin excepción, a pesar de que todos los libros de cuentas habían quedado encerrados en la zona de guerra. "Pagábamos por fe, y lo más importante fue que también le pagábamos a los que nos venían con cheques de los demás bancos que estaban cerrados y que lu ego abrieron detrás de nosotros.

Honrábamos los cheques de cualquier banco, y, como resultado, a los pocos días ya todo el mundo decía que el Banco Pop ular Dom inicano era el banco que daba servicio. 'Ese es el banco que da servicio' decía la gente," recuerda Pedro Antonio Rodríguez.82 Fueron tantas las operaciones que el banco realizó que pronto hubo que comprar sacos de henequén para guardar los comprobantes. Como el Banco Central también estuvo cerrado por un tiempo, tampoco había donde colocar el efectivo que los comerciantes depositaban día tras día en el Banco, y también hubo que guardar el dinero provisionalmente en sacos de henequén hasta que se regularizaran los servicios del Banco Central. Para hacer frente a la demanda de servicio, el personal trabajaba hasta después de las seis de la tarde, seis días a la semana, abiertos siempre a todo el que llegara a buscar efectivo o a llevar sus depósitos. Así, la idea de que e l Banco Popu lar Dominicano estaba dando el mayor y el mejor servicio pronto quedó fijada en la mente de muchos dominicanos. Muchos clientes, insatisfechos por la timidez con que los bancos extranjeros atendieron a sus necesidades en aqellos días, se volcaron como clientes del Banco Popular Dominicano. Pedro Antonio Rodríguez también recuerda que durante la guerra hubo operaciones casi millonarias de cartas de crédito de importantes clientes que las casas matrices de los bancos extranjeros se negaron a realizar pues consideraron que era un r iesgo realizar ciertas operaciones con el país en aquellos momentos. Esos clientes también fueron atendid os por el Banco Popular Dominicano por la convicción de sus directores de que el país saldría hacia adelante de aquella crisis y que por 82Entrevista con Pedro Antoni o Rodríguez, Santo Domingo, 5 de julio de 1988.

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ello había que satisfacer las necesidades de las industrias dominicanas, en especial de aquellas que producían alimentos .83 "Cuando todas las operaciones fueron definitivamente registradas, solamente se produjeron un par de pequeños sobregiros en cuentas corrientes, los cuales fueron cubiertos prontamente. Esto habla muy bien de la honradez y seriedad de los clientes y relacionados del Banco Popular Dominicano".84 Para hacer frente a la creciente demanda de créditos en el exterior, los directivos del Banco trabajaron intensamente con sus corresponsales extran jeros durante aquel infortunado período. A pesar de los riesgos políticos que ofrecía el país en medio de la guerra civil, en el mes de junio todos los corresponsales acordaron en ratificar las líneas de crédito ya otorgadas al Banco, y dos de ellos, Manufacturers Hanover Trust Company y The Bank of New York, concedieron lín eas adicionales.8 5 En agosto, a pesar de que "era casi imposible obtener un aumento sustancial en las líneas que para la apertura de Cartas de Crédito nos tenían establ ecidas... el Irving Trust Company nos confirmó una línea por US$500,000.00, la más elevada que tenemos, y el Chemical Bank of New York y el Banco Popular de Puerto Rico nos autorizaron a sobrepasar nuestras lín eas actuales y consultarlos con respecto a cualquier operación especial que se nos presentara".86 De todos los bancos corresponsales con quienes el Banco Popu lar Dominicano hacía negocios en esos meses, "el único banco que nos había reducido nuestra lín ea de crédito había sido el Bank of America, con cuyos principales funcionarios tuve una amplia reunión para comunicarles la situación actual de nuestro banco con los otros corresponsales",87 y por ello eventualm ente la situación fue corregida cuando "The Bank of America nos ofreció también restablecernos la línea de crédito que originalmente teníamos de US$450,000.00, e incluir en 83 Entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, S de julio de 1988.

84 Pedro A ntonio Rodríguez, Notas para Frank Moya Pons, Miami, 28 de noviembre de 1988.

85¡nforme del Presidente a l a Reunión Extraordinaria del Consejo de Directores, miércoles 30 de junio de 1965.

86¡nforme del Presidente a la Reun ión Extraordinaria del Conse jo de Directores, martes 3 de agosto de 1965 .

87 Informe del Presidente en la Reunión Extraord in aria del Conse jo de Directores, jueves 23 de sept iembre de 1965.

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ella, además de apertura d e cartas de crédito, financiamiento de pre-exportación". En esos mismos días el Banco Popular de Puerto Rico hizo algo similar, al aumentar la línea de crédito regular de cartas de crédito, "de manera que podamos tener US$250,000.00 en San Juan y US$250,000.00 en New York".

Otros bancos que reaccionaron favorablemente a los intensos viajes y visitas que Alejandro Grullón reali zó en aquellos críticos momentos en busca de recursos, fueron el mismo Manufacturers Hanover Trust Company, de Nueva York, y el Philadelphia National Bank. Este último también abrió una línea de crédito inicial de US$250,000.00 para la apertura de cartas de crédito, después de haber realizado en meses anter iores un par de importantes operaciones en el financiamiento de las importaciones de maní crudo para la Sociedad Industrial Dominicana.BB El resu ltado de todas estas operaciones fue que al terminar el año 196 5, el Banco había abierto más de once millones de pesos en cartas de crédito y, "según fuentes allegadas al Banco Central, hicimos más operaciones de esta índole que ningún otro Banco".89 Al sacar balance de las operaciones generales durante el segundo año de operaciones, el Consejo de Directores pudo informar a sus accionistas como algo extraordinario que en su segundo año de operaciones el Banco Popular Dominicano había obtenido beneficios por RD$48,980.00, superando con ello "todas nuestras predicciones, a pesar de las circunstancias anormales en que st> desenvolvió el país durante casi todo ese período de tiempo". Más extraordinario todavía había resultado el crecimiento del Banco dentro del sistema de la banca comercial dominicana compuesto entonces por siete instituciones financieras, pues "estableciendo una comparación sobre el lugar ocupado por nuestro Banco al 31 de diciembre de 1965, podemos informarles que en la actualidad somos el cuarto banco en depósitos recibidos; el tercero en activos totales y el primero en operaciones internacionales" .9° Por otra parte, los activos del Banco dieron 88Informe del Presidente en l a Cuadragésima Primera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 14 de octubre de 1965.

89Informe del Presidente en l a Cuadragésima Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 13 de enero de 1966.

9°Banco Popular Dominicano, Memoria Anual C01'1'espondiente al Ejercicio 1965 Presentada por el Consejo de Directores a la Asamblea Geueral Ordinaria Anual, Celebrada el dia 21 de Marzo del A1io 1966.

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un salto extraordinario y se duplicaron durante los meses de la guerra pasando de RD$9.9 mill ones a RD$19.0 millones entre el 31 de marzo y el 31 de diciembre de 1965. Un logro bastante apreciable para un banco cuyas operaciones se habían iniciado en medio de la crisis político-económica más seria de la historia dominicana en las últimas décadas.

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CAPITULO DOS El Crecimiento del Banco Popular Dominicano 1965-1974

El Crecimiento del Banco Popular Dominicano

La crisis económica y la guerra civil

El sorpresivo crecimiento del Banco Popular Dominicano durante sus primeros dos años fue un hecho totalmente inesperado aun para sus mismos directores, pues aunque era previsible que el Banco terminaría dando beneficios, sus fundadores y sus socios puertorriqueños no suponían que los mismos se iban a realizar tan pronto. Cierto es que los extraordinarios acontecimientos que acompañaron la guerra civil de 196 5 contribuyeron a dinamizar las operaciones internacionales del Banco, pero no es menos cierto que la política "sana y prudente" puesta en marcha desde el primer día contribuyó a mantener los costos bajos y a hacer posibles los beneficios. Ya a mediados del primer año de operaciones el Banco Popular Dominicano empezó a dar señales de que pronto superaría a algunos de sus competidores extranjeros, sobre todo a los de más reciente instalación, como eran el Chase Manhattan Bank y el First National City Bank.

El dato más significativo de esta tendencia fue el rápido crecimiento de los activos totales del Banco durante sus primeros seis meses de operaciones; cuyo monto superó los activos totales que reportaron esos dos bancos extranjeros a los siete meses de iniciar sus negocios en el país. El mismo Chase Manhattan Bank, todavía a los once meses de haber iniciado sus operaciones, mostraba activos totales inferiores a los que ya podía exhibir el Banco Popular Dominicano a finales de junio de 1964. 1 Más 1Memorándum al Consejo de Directores, de Luis Rangel, Vicepresidente Ejecutivo, 9 de julio de 1964.

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extraordinario todavía resultaba para los dir e ctores del Banco comparar la rapidez con que había crecido el número de operaciones realizadas por el Banco y observar que el Bank of Nova Scotia, con más de 30 años de establ ecido en el país y con 60 empleados, estaba procesando en julio de ese año unas 1, 52 5 operaciones de cuenta corri ente, en tanto que el Banco Popular Dominicano con 36 empleados había procesado 1,425 operaciones de cuenta corriente en el mismo mes. 2 Este crecimiento acelerado presentó inconvenientes prácticos desde el principio. Uno de ellos fue el inmenso riesgo en que el Banco incurrió durante el primer año al trabajar muchas veces con precipitación y sin suficientes controles internos debido a la velocidad con que había que tramitar las operaciones.3 Por suerte para todos, Lu is Rangel llamó la atención de los directores hacia el problema y nunca ocurrieron incidentes ni errores que pudieran significar pérdidas de ningún tipo para el Banco.

Más acuciante, sin embargo, fue el problema de encontrar personal idóneo para trabajar en las nuevas sucursales y para ampliar la naciente burocracia del Banco. En los informes internos del Banco este problema surge una y otra vez durante los primeros años, haciéndose evidente cada vez que el Banco tenía que abrir una nueva oficina. Para encontrar el personal de las sucursales de Santiago, Moca, Higüey y San Francisco de Macorís fue necesario recurrir a la captación de funcionarios y empleados de otros bancos ofreciéndoles mejores salarios y condiciones de trabajo, incluidos el pago de seguro de vida y pensiones de retiro.

Como no siempre era posible reclutar personas con experiencia bancaria, el Banco se vio obligado a contratar en dos ocasiones a un experto extranjero para dar entrenamiento al nuevo personal en aquellos primeros años.4 Tratando de fomentar la formación de futuros ejecutivos, el Banco hasta llegó a crear un programa de préstamos para estudiantes dominicanos que quisieran viajar

2Memorándum al Conse jo de Directores, de Luis Rangel, Vicepresidente Ejecu tivo, 13 de agosto de 1964.

3Ib id.

4El nombre de este experto era Gonza lo Grave de Peralta. Informe del Presidente a la Reunión Extraordinaria del Consejo de Directores, miércoles 30 de junio de1965.

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a los Esta.dos Unidos a realizar estudios de post-grado en banca comercial. 5 Esta situación se hizo todavía más crítica en los años inmediatamente posteriores a la guerra civil cuando la economía entró en etapa de recuperación y el Banco Popular Dominicano desplegó una intensa actividad de apertura de agencias locales, en adición a las sucursales ya existentes o en proceso de creación.6 La historia de las agencias, llamadas originalmente "Departamentos de Ca ja", está ligada directamente al crecimiento inicial del Banco y a la urgente necesidad de captar depósitos para hacer frente a la creciente demanda de créditos. Hasta la fundación del Banco Popular Dominicano no existían las agencias bancarias en el país. Cada banco tenía su oficina principal en Santo Domingo y sus sucursales en las capitales de algunas provincias del interior, pero nada más. Fueron los directores del Banco Popular Dominicano los primeros en darse cuenta de que el crecimiento de la demanda por créditos bancarios que se había producido entre 1962 y 1964, y la extraordinaria expan- sión física de las ciudades durante la última década, hacían posi- ble llevar servicios bancarios limitados a ciertos vecindarios de la capital y de Santiago y, al mismo tiempo, hacían posible aprove- char la demanda de esos servicios para captar depósitos que per- manecían debajo de los colchones debido a la distancia que te- nían que recorrer los posibles usuarios para llegar a los bancos.

Para el Banco Popular Dominicano la idea de las agencias resultaba inmensamente atractiva porque le permitía cumplir con dos objetivos a la vez: democratizar el acceso a los servicios bancarios llevándolos directamente a los mismos vecindarios en donde había un núcleo comercial o industrial de reconocido dinamismo, y recoger. depósitos que hasta entonces nadie estaba 5 Este programa apenas logró arrancar, pero alcanzó a enviar un primer y único estudiante, José Alcibíades Brache, a realizar estudios en los Estados Unidos. A su regreso, pocos años más tarde, Brache ingresó al Banco e hizo carrera alcanzando laposición de Vicepresidente y Gerente de la División Internacional, creada a principios de 1966 para centralizar todas las operaciones que el Banco hacía en el exterior.

6ver Informe del Presidente en la Septuagésima Cuarta Reunión del Consejo de Directores, jueves 11 de mayo de 1967, en donde Alejandro Grullón alude a este problema y cita documentos internos del Departamento de Contraloría y de la Gerencia de la Oficina de Santo Domingo "donde me señalaban problemas que está confron- tando el Banco por falta de personal capacitado y espacio adecuado para el equipo y el personal con que contamos".

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captando aumentando con ello su capacidad para colocar nuevos préstamos. La primera corta crisis de liquidez que sufrió el Banco en la segunda mitad de 1964 fue lo que hizo más atractiva la idea de las agencias pues "al no poder contar, por razones conocidas por todos, con un redescuento de nuestra cartera en el Banco Central o con una modificación del Encaje Legal, solamente quedan dos alternativas para resolver la situación, que a nuestro juicio son las siguientes: aumentar los depósitos o reducir los préstamos".7 Aumentar los depósitos "luce de difícil realización en los momentos actuales", pero no era imposible, tal y como se dio cuenta Alejandro Grullón durante un viaje que hizo a Guatemala y El Salvador en septiembre de 1964. En este viaje Grullón descubrió los llamados Departamentos de Caja que poseían los bancos en aquellos países y de inmediato pensó que podían ser implantados con éxito en la República Dominicana. Grullón llevó la idea al seno del Consejo de Directores del Banco a finales de septiembre en donde fue discutida extensamente hasta que el 8 de octubre de 1964 fue autorizado a escribir a la Junta Monetaria "pidiendo permiso para la instalación de Departamentos de Caja en las ciudades donde tenemos abiertas oficinas".8 La Junta Monetaria se tomó más de un año en adoptar una resolución en relación con esta solicitud . Al parecer, el concepto de oficinas bancarias de servicios limitados resultaba extraño para las autoridades monetarias, además de que había algunos miembros de la Junta Monetaria que veían con aprehensión la rápida expansión física del Banco Popular Dominicano y no les parecía prudente autorizarle a abrir nuevas oficinas en adición a sus cuatro sucursales sin asegurarse de que esas nuevas oficinas serían bien administradas.9 Sin embargo, la guerra civil demostró que las agencias eran necesarias1° pues muy pronto se descu brió 7Informe Conjunto del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo en la Vigésima Quinta Reunión del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, viernes 27 de noviembre de 1964.

8ver Informe del Presidente a la Vigésimo Octava Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 14 de enero de 1965 . Ver también Acta del Consejo de Directo- res, 23 de septiembre de 1964 y Acta del Consejo de Directores, 8 de octubre de 1964.

9Entrevista con Diógenes Fernández, ex-Gobernador del Banco Central, Santo Domingo, 8 de enero de 1989.

10ver Informe del Presidente en la Reunión Ordinaria, jueves 12 de agosto de 1965.

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que la ciudad de Santo Domingo poseía centros de vida comercial, financiera e industrial cuya actividad exigía una descentralización de los servicios bancarios. Sin embargo, hubo que esperar qu.e la Junta Monetaria fuera reorganizada en octubre de 196 5 para que el tema de las agencias fuera colocado en su agenda y fuera discutido a instancias del Banco Popular Dominicano que, una y otra vez, estuvo insistiendo en la necesidad de ofrecer servicios bancarios limitados en los más importantes barrios comerciales de las dos principales ciudades del país. Finalm ente, el 19 de octubre la Junta Monetaria autorizó al Banco a abrir dos agencias en la capital, una en la Avenida San Martín y otra en la Avenida Duarte, cerca del Mercado Nuevo. Estas ubicaciones correspondían a dos de los más dinámicos centros comerciales de la ciudad.u Estas agencias fueron i nauguradas en diciembre de 1965 y de inmediato su funcionamiento impresionó a todos pues aunque se buscaba captar depósitos para reforzar la cartera del banco, nadie esperaba que en los primeros 27 días de trabajo la agencia de la Avenida San Martín lograría captar RD$2.5 millones en depósitos, a razón de unos RD$83,000 diarios. 12 Veinte días más tarde los depósitos habían subido a RD$3.9 millones.

De la misma manera, la segunda agencia situada en la Avenida Duarte había captado en su primer mes de operaciones casi novecientos mil pesos, mostrando un dinamismo menor, pero captando de todos modos un monto significativo. 13 Debe recordarse que en aquellos momentos los depósitos totales de la banca comercial, incluidos los del Banco de Reservas, no pasaban de RD$13 3.5 millones y el efectivo en caja era apenas de RD$16.4 millones.14 Las agencias bancarias, pues, resultaban ser una innovación sumamente· positiva, casi revolucionaria, para la captación de depósitos. A los demás bancos les tomó varios meses darse cuenta de esto, pero para entonces ya el Banco Popular Dominicano les llevaba la delantera. llver Informe del Presidente, jueves 14 de octubre de 1965 e Informe del Presidente , jueves 11 de noviembre de 1965.

12 Informe del Presidente, jueves 13 de enero de 1966.

13Informe del Presidente, 10 de febrero de 1966.

14oficina Nacional de Estadística , Estadisticas Bancarias, 1966, p. 49.

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El Banco Popular Dominicano también se fue delante de los demás bancos en el otorgamiento de préstamos a los sectores reproductivos, llamados en aquellos años "préstamos para el desarrollo". Esta era un área que había sido poco atendida después de la muerte de Trujillo pu es la institución que el Consejo de Estado había creado para ello, la Corporación de Fomento Industrial, se había descapitalizado y había quedado imposibilitada de cumplir con su misión, perdiendo así su credibilidad ante las instituciones internacionales de ayuda financiera que hubieran podido ayudarla a recuperarse. En vista de las numerosas demandas de crédito a mediano y largo plazo para el fomento de la industria y la agricultura, en agosto de 1964, el Banco Interamericano de Desarrollo ofreció prestar al gobierno dominicano cinco millones de dólares para ayudar a movilizar ahorros internos hacia la creación de industrias nuevas o la ampliación de las ya existentes. Hasta entonces, la principal y casi única fuente de crédito para las industrias la habían sido los bancos comerciales, pues la banca de fomento no existía; de manera que si esos fondos iban a ponerse a disposición de la industria, los mismos bien podían tramitarse a través de la banca comercial.

Durante varios meses se debatió la idea en Washington y en Santo Domingo sobre cuál debía ser la forma de canalización de esos recursos, hasta que a principios de 196 5 se determinó que se crearía un Fondo para el Desarrollo Económico y Social (FIDE) administrado por el Banco Central de la República Dominicana que atendería las solicitudes de crédito de los industriales tramitadas a través de los bancos comerciales y la Corporación de Fomento Industrial. De inmediato, el Banco Popular Dominicaho hizo que sus funcionarios se reunieran con la misión del Banco · Interamericano de Desarrollo que viajó a Santo Domingo en f e brero de 1965 para discutir con ellos "los pormenores del préstamo global que desea hacer dicha institución bancaria al Banco Central", cuyos primeros desembolsos se espera ba que comenzarían en abril o mayo de ese año.15 Para aumentar el fondo creado por el BID y favorecer el otorgamiento de préstamos para modernizar la agricultura y la ganader ía, la 15Informe del Presidente 16 de febrero de 1965 .

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Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), también aportó cinco millones de dólares adicionales, con lo cual el FIDE comenzaría a trabajar con diez millones de dólares. Sin em bargo, cuando el Triunvirato an unció el 13 de abril la creación de FÍDE, 16 ya sus días estaban contados pues once días más tarde el gobierno fue derrocado y estalló la guerra civil.

Tan pronto terminó la guerra, el nuevo Gobierno Provisional presidido por Héctor García Godoy reactivó las negociaciones para la puesta en operación del FIDE. En noviembre, el Presidente García Godoy anunció que los $10 millones aportados por la AID y el BID estaría n pronto disponibles para proyectos de desarrollo, con lo cual l os empresarios tendrían la posibilidad de obtener préstamos a mediano y largo plazo no menores de RD$10,000 ni mayores de RD$600,000_17 Pero no fue sino hasta el 11 de mayo de 1966 cuando el Banco Popular Dominicano firmó el contrato de intermediación correspondiente con el Banco Central de la República Dominicana, al mismo tiempo que el Banco de Reservas, del Banco de Crédito y Ahorros, del Banco Agrícola, de la Corporación de Fomento Industrial y del Chase Manhattan Bank también firmaron contratos similares. 18 Seis días más tarde, el Comité de Préstamos del Banco Popular Dominicano otorgó los primeros tres préstamos con cargo a los recursos de FIDE, por un total de RD$522,057.00.19 Con la fundación del FIDE cristalizó una de las metas originales de los fundadores del Banco Popular Dominicano que era disponer de recursos baratos para ser prestados a la agricultura, la ganadería y la indu stria a mediano y largo plazo y a bajas tasas de interés, y por ello el Banco se convirtió en el más activo intermediar io de los recursos del FIDE. Al finalizar la guerra civil, el Banco Popular también se con16"País Recibirá un Préstamo de 5 Mill ones," El Caribe, 12 de abril de 1965; "Gobierno Anuncia Creación de un Fondo de Inversion es," El Caribe, 13 de abril de1965.

17 "Disponen 10 Millon es para Empresas ," El Caribe, 11 de noviembre de 1965; "Junta Trata de Agi lizar Programa Inversion es," El Caribe, 13 de noviembre de 1965; "Fijan Límites Préstamos," Listúz Diario, 13 de noviembre de 1965 .

18Informe del Presidente, jueves 12 de mayo de 1965 .

19Los beneficiarios de estos primeros préstamos a cargo de FIDE fueron Al ambres Dominicanos, C. por A., por $67,755.00; Cartonera Alfredo Hued, C. por A., por $100,000.00; y Matadero Industrial del Este, C. por A., por $354,302.00.

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virtió en intermed iario de otros recursos qu e fueron inyectados a la economía por la Organización de Estados Americanos (OEA) y por la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID) como parte de sus programas de emergencia y de recuperación económica del país. Uno de esos programas sirvió para recapitalizar y mantener abiertos y funcionando a los dos periódicos diarios El Caribe y el List{n Diario. Otro sirvió para asistir financieramente a los fabricantes de cigarros y cigarrillos para que pudieran comprar la cosecha de tabaco producida ese año por los campesinos dominicanos. 20 Otro fue el llamado Fondo de Emergencia que el Banco Central creó para ayudar a financiar el proceso de reconstrucción económica del país inmediatamente después de la guerra. Otro, finalmente, fue el Fondo de Préstamos Artesanales y Pequeñas Empresas (FAPE ) creado por el Banco Popular Dominicano y la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), para ofrecer recursos a individuos y pequeños talleres artesanales que hasta entonces no eran sujetos de crédito a mediano y largo plazo. 21 Con todos esos fondos, más los recursos captados a través de sus sucursales y agencias, el Banco Popular Dominicano se dedicó de lleno a cumplir con sus propósitos de canalizar el crédito hacia los sectores no tradicionales de la economía, casi al mismo tiempo que se instalaba en el país un nuevo gobierno elegido el 16 de mayo de 1966 cuyo presidente, el Dr. Joaquín Balaguer, tomó posesión quince días más tarde, el 1 de junio, en medio de una atmósfera socio-políti ca cargada de incertidumbre por los efectos de la guerra.

El nuevo escenario económico Una de las primerils medidas que adoptó el nuevo gobierno fue la implantación de un estricto programa de austeridad en el gasto corriente del sector público que dio una cierta continuidad al programa de ajuste concertado con el Fon do Monetario Inter2°ver Informe del Presidente en l a Reunión Extraordin ar ia del Consejo de Directores, martes 13 de julio de 1965.

2 1El contrato para la ope ración de este Fondo fue firmado por el Banco y la AJO el 28 de junio de 1966. Ver Informe del Presidente en l a Quincuagésima Sexta Reunión del Conse jo de Directores, jueves 14 de julio de 1966.

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nacional en junio de 1964, cuya aplicación se vio interrumpida a causa de la guerra civil. El aspecto más importante de esta política de austeridad fue, por un lado, el congelamiento y reducción de los sueldos y salarios tanto del gobierno como del sector privado, los cuales en 1968 se encontraban en un nivel de un 15 por ciento más bajo que en el año 1964, y, por otro lado, la reorientación de los gastos de inversión del gobierno hacia programas de viviendas y obras públicas destinados a crear empleo. La guerra civil había creado una gran sensación de urgencia en la necesidad de resolver importantes problemas sociales y, a corto plazo, sólo la construcción aseguraba la creación rápida de puestos de trabajo.

La guerra civil también generó la ilusión de que los desequilibrios de la balanza de pagos habían quedado resueltos pues, a consecuencias de las restricciones a la importación impuestas por el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, las salidas de divisas se redujeron sustancialmente durante la primera parte de 196 5, y esta reducción se hizo más notable a partir de mayo de ese año cuando el conflicto bélico interrumpió durante varios meses el flujo normal de importaciones por los principales puertos de la República. Más aún, la intervención militar de los Estados Unidos, legalizada a través de la Organización de los Estados Americanos, mantuvo en operación en el país durante casi todo el año 1965 unos 22,000 soldados, en adición a una numerosa burocracia internacional encargada de asistir a los gobiernos de esos días en el sostenimiento del Estado y de las operaciones gubernamentales. Los flujos monetarios procedentes de la Alianza para el Progreso, la Organización de los Estados Americanos y las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos durante el año 1965 y la primera parte de 1966 fueron de tal magnitud que, irónicamente, el año más calamitoso para la producción económica dominicana terminó cerrando con un superávit en su balanza de pagos, creando la ilusión de que la economía d e la República Dominicana podría volver a funcionar dentro de la antigua paridad monetaria entre el peso y el dólar.

Por esa razón, volvieron de nuevo a aumentar las importaciones para reponer los inventarios consumidos durante la guerra y para compensar la incapacidad de la planta industrial domini- cana para producir todo lo que la población demandaba. Los 99

efectos de la apertura de los m ercados en los años anteriores, el aumento del ingreso real, el crecimiento demográfico, los cambios en los patrones de consumo y, coyunturalmente, la extraordinaria sequía que afectó al país durante gran parte del año 1967, hacían muy difícil controlar la demanda de manufacturas importadas como no fuese con la implantación de nuevos controles a las importaciones y con controles de cambio. En efecto, ya a mediados de ese año se veía muy claramente que la balanza de pagos iba de nuevo a cerrar con un importante déficit y, por ello, el gobierno decidió restringir de nuevo las importaciones, pero ahora dentro de un régimen especial diseñado para proteger los dólares del sistema bancario y las reservas internacionales del Banco Central. Ese régimen fue bautizado como el "sistema de las divisas propias" y consistía en prohibir al Banco Central la entrega de divisas para cubrir determinadas importaciones consideradas como no prioritarias al tiempo que se autorizaba a los importadores a usar sus propios dólares para pagar por ellas en el extranjero.

En una economía en donde el Estado percibía -como todavía ocurre- un 41 por ciento de sus ingresos fiscales a través de los impuestos a la importación, no era posible una prohibición pura y simple de las importaciones sin afectar directamente la capacidad de inversión del gobierno, cuya estrategia de crecimiento económico descansaba justamente en el aumento de la inversión pública. El sistema de divisas propias fue diseñado para defender la tasa oficial de cambio del peso dominicano, creando inicialmente un sistema de cambio dual que en los quince años siguientes evolucionó hacia un sistema de cambios múltiples a medida que el gobierno fue posponiendo la devaluación oficial de la moneda, y a medida, también, en que diferentes sectores y grupos· de intereses maniobraron e influyeron en el diseño de la política monetaria para evitar que sus importaciones perdieran el acceso a los dólares subsidiados del Banco Central.

En su empeño por hacer crecer la economía a como diera lugar, el gobierno acogió numerosas sugerencias que le hicieron los líderes de la Asociación de Industrias de la República Dominicana para que protegiera y fomentara la industria de sustitución de importaciones, así como las sugerencias de los organis-

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mas de ayuda internacional para que canalizara recursos a la construcción de obras de infraestructura destinadas hacia el desarrollo de la agricultura. También acogió el gobierno las ofertas de ayuda externa que el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y la Agencia para el Desarrollo Internacional le hicieron para financiar con fondos blandos, prestados a largo plazo y bajas tasas de interés, proyectos estratégicos tales como la construcción de presas hidroeléctricas, sistemas de acueductos urbanos y rurales, y proyectos mineros e industriales de gran envergadura, entre ellos, una refinería de petróleo. De la misma manera, el gobierno abrió las puertas a la inversión privada extranjera y le concedió facilidades extraordinarias al amparo de una nueva legislación de protección fiscal para las inversiones industriales, turísticas, mineras y agropecuarias, cuya seguridad contra riesgos políticos quedó ampliamente garantizada en virtud de los acuerdos de la República Dominicana con la Overseas Prívate Investment Corporation (OPIC) y en virtud, también, de la instauración de un régimen de fuerza que en los ocho años siguientes a la terminación de la guerra civil se dedicó con especial empeño a destruir los partidos y grupos paramilitares de la extrema izquierda, al tiempo que reprimía con singular dureza cualquier intento de los sindicatos por reclamar aumento de salarios o el mejoramiento de sus condiciones de trabajo.

Gracias a una efectiva mezcla de represión, autoritarismo, pragmatismo, apertura económica y audacia política, el Presidente Joaquín Balaguer logró imponerse por encim a de todos sus opositores durante doce años consecutivos estabilizando políticamente el país y promoviendo el crecimiento económico. Pasada la crisis de la sequía del año 67, la agr icultura tradicional de exportación recuperó sus antiguos niveles y las ventas al exterior del azúcar, del café, del cacao y del tabaco volvieron a crecer rápidamente en un período en que los términos de intercambio mejoraron sustancialm ente a resultas del impacto mundial de los gastos militares norteamericanos en la Guerra de Vietnam. De nuevo, la expansión del sector exportador de la República Dominicana volvió a motorizar la economía y los recursos generados por las exportaciones tradicionales, en adición a los que aportó la inversión extranjera durante los primeros ocho años de la gestión de Balaguer, sirvieron al gobierno para ampliar su capaci101

dad de gasto y repercutieron en la expansión de la masa monetaria y en un aumento del crédito del Banco Central a la banca comercial y de éstos a los sectores productivos.

Otra de las características de este período es la migración de campesinos a las ciudades y el intenso proceso de urbanización que corre parejas con la rápida expansión de la clase media en la República Dominicana. El plan de austeridad del gobierno fue abandonado en 1972 luego que el crecimiento económico acelerado lo hizo obsoleto. En ese mismo año la expansión del medio circulante para sostener el creciente ritmo de gastos del gobierno llegó a los más altos límites jamás conocidos en el país: un crecimiento promedio de un 3 2 por ciento, en comparación con un 15 por ciento en años anteriores. En consecuencia, la inflación se hizo sentir en todos los niveles, justo en vísperas de la crisis de precios de los hidrocarburos producida por la decisión de los países árabes de imponer un primer embargo petrolero a los países industrializados en 197 3. La República Dominicana escapó de los peores efectos del embargo petrolero gracias a que éste se produjo en los momentos en que los precios de los principales productos de exportacióempeza ban a subir a niveles nunca antes conocidos, de tal manera que los años 1974 y 197 S fueron años de una extraordinaria prosperidad en el país, especialmente en las ciudades, y particularmente en Santo Domingo y Santiago, en donde el gobierno concentró el 86 por ciento de la inversión pública para remodelación urbana.

Los otros núcleos urbanos del país que también crecieron notablemente en esos años fueron La Vega, Moca, San Francisco de Macorís, San Juan de la Maguana, San Cristóbal, Haina, La Romana, Hato Mayor, Puerto Plata, Mao y Nagua. De todos ellos, Haina y Puerto Plata eran los únicos que no funcionaban como centros de regiones agrícolas o ganaderas, pues su principal función económica consistía en ser puertos marítimos para el comercio exterior del país. En todos ellos, así como en el res- to de los pueblos de la República, los servicios públicos mejora- ron, las instalaciones deportivas y educativas fueron renovadas, los caminos vecinales fueron reconstruidos, la industria del trans- porte creció y los negocios de todo tipo proliferaron. El merca- do interno se amplió extraordinariamente, la producción agrí- cola y pecuaria también creció, miles de nuevos pequeños y me102

dianas empresarios, así como profesionales jóvenes, instalaron sus empresas y, en consecuencia, la demanda de crédito también se acrecentó hasta límites nunca antes vistos. El crecimiento económico de la Repúbli ca Dominicana a principios de los años setenta fue de los más altos de América Latina. En 1972, la tasa de crecimiento fue de casi un 12 por ciento, no igualada por ningún otro país en el continente. El optimismo en el mundo de los negocios era el rasgo predominante, y la confianza en que la economía seguiría expal)diéndose indefinidam ente era algo así como un artículo de fe sostenido tanto por los comerciantes e industriales como por los banqueros nacionales y extranjeros.

Las operaciones del Banco Popular Dominicano La historia de la expansión del Banco Popular Dominicano está Íntimamente ligada al proceso de crecimiento económico del país durante los diez años posteriores a la guerra civil, así como a las inquietudes, ambiciones e ideales de su Presidente Alejandro Grullón, quien, sin haber sido banquero antes, se dedicó a aprender los secretos de la profesión con una curiosidad inacabable. Utilizando como escuela la práctica bancaria cotidiana al lado de un experto de larga experiencia como era Luis Rangel, 22 Grullón combinaba también los viajes y contactos de negocios en el extran jero para asimilar ideas modernas que pudieran aplicarse en la República Dominicana para hacer del Banco una institución más competitiva y eficiente. Ya hemos visto cómo la idea de las agencias fue importada por Gru llón después de ·un viaje a Centroamérica en 1964. De la misma manera podemos observar que los empeños por dotar al Banco de un sistema de contabilidad compui:arizada vienen también de otro viaje de Gru llón a México y a Guatemala, en enero de 1966, en cuyos bancos comerciales e hipotecarios él pudo observar los sistemas de cómputos IBM funcionando y quiso implantarlos desde temprano en el Banco Popular Domini22"Todo lo que aprendí- de Banca se lo debo a Luis Rangel," declaró Grullón al autor en Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 26 de septiembre de 1987, pág. 32.

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cano.2 3 Tomaría al Banco más de ocho ai1os computarizar y centrali zar la contabilidad, de la misma manera que tomaría también varios años más poner en marcha otras dos ideas que Grullón trajo de ese viaje: una, la posibilid ad de formar en el país una asociación de bancos o de banqueros de la Repúbli ca Dominicana, 24 y, otra, la posibilidad de crear un banco hipotecario que captara depósitos para canalizarlos al desarrollo inmobiliario, algo que ya se estaba haciendo limitadamente con la vivienda a través de las asociaciones de ahorros y préstamos, pero que todavía no se h acía con el resto de la constr ucción. Pasarían más de seis años antes d e que Gr ullón y sus asociados lograran cristalizar la idea d e crear un banco hipotecario en la República Dominicana. Entretanto, los primeros esf u erzos se hicieron, mientra·s que el Banco Popular Dominicano siguió ad ela nte creciendo y haciendo nuevos negocios.

Al principio, los negocios del Banco Popular Dominicano estuvieron limitados a la realización de operaciones estrictam en te bancarias: recepción de depósitos, concesión de préstamos y líneas de crédito, tramitación de cobranzas y aperturas de cartas de créd ito, principalmente. El Banco era entonces una institución pequeña y nueva en competencia con cuatro gigantes extran jeros y un gran banco estatal y por ello no podía pensar en otra cosa como no fuera crecer desde adentro mejorando su capacidad de captar d epósitos, expandiendo su red de ban cos corresponsales en el exterior y ampliando su clientela nacional.

Sin embargo, Gru llón y los directores del Banco Popular Dominicano no cesaban de otear hacia el futuro ex plorando vías en que el Banco pudiese participar en nuevos proyectos de inversión que tuvieran algún impacto en el proceso de desarrollo de la Repú blica Dom inicana. Todav ía a los tres años de haber iniciado sus operaciones, ' los fundadores del Banco seguían pendientes de la declaración de principios contenida en la comuni2 3Informe del Presidente, jueves 10 de febrero de 1966 : "No me queda duda de que debemos centralizar y meca nizar nuestra contabilidad con el fin de dar un mejor y más amplio se rvicio a nuestra cli entel a", dice Grullón después de h aber n arrado sus observaciones en el Banco Merca ntil y en el Banco Azteca, de México, y en el Banco Inmobil iario, de Guatemala "que solamente tien e cuentas de ahorros y h ace préstamos hipotecarios, pero que tiene un sistema completo de contabilidad mecanizada IBM ".

24 Informe del Presidente, 10 de febrero de 1966,e Informe del Presidente,jueves 12 de mayo de 1966.

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cación enviada a la Junta Monetaria el 7 de agosto de 196 3 solicitando autorización para abrir un banco comercial y entre las rutinas de los trabajos cotidianos, sentían como que lo más importante quedaba por hacer. No bastaba haber creado un nuevo banco comercial, pues todavía había nuevos horizontes por delante, aunque para alcanzarlos había que terminar de desarrollar el Banco.

Este desarrollo requería una atención constante a la evolución creciente de la economía dominicana y a las continuas demandas de servicios bancarios que surgieron en diversas comunidades del interior entre 1964 y 1974. Después de las reuniones de empresarios de San Francisco de Macorís y La Vega, hubo nuevas demandas provenientes de los grupos empresariales de San José de Ocoa,25 El Seibo,26 Bonao, 27 Nagua, San Juan de la Maguana, Cotuí, 28 La Romana, Hato Mayor, Azua,29 Haina, San Cristóbal, Baní y Puerto Plata, quienes solicitaban pública y privadamente al Banco Popular Dominicano la instalación de nuevas sucursales en sus localidades, y para ello formaron comités gestores encargados de suscribir acciones en cantidades suficientes como para interesar al Banco a establecerse en aquellas ciudades. No siempre fue posible atender de inmediato esas peticiones: "debido a la escasez de personal y al aumento en los gastos generales que la apertura de nuevas oficinas conlleva, debemos aplazar por ahora cualquier decisión a este respecto y se25vide "Proponen Instalen en Ocoa Agencia de Banco," Listíu Diario, 16 de marzo de 1964.

2 6"Tratan Instalar Sucursal de Banco", El Caribe, 1 de abril de 1967.

27 En Bonao fue el Banco mismo el que se anticipó a los acontecimientos al prever el crecimiento económico de la ciudad a consecuencias de la próxima inauguración de la planta minera de la Falconbridge Dominicana: "En fecha 18 de junio pasado, nos dirigimos formaln)ente a la Junta Monetaria y a la Superintendencia deBancos solicitándoles la autorización correspondiente para abrir una oficina en la ciudad de Bonao, ya que consideramoque con la instalación minera que va a hacer en esa región la empresa Falconbridge, esa ciud ad tomará un gran auge." Informe del Presidente en la Centésima Segu nd a Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 11 de julio de 1968. La Junta Monetaria autori zó la apertura de la sucursal en Bonao el 12 de septiembre, según el Inf01me del Presidente de esa misma fecha.

28"En estos meses hemos estado recibiendo solicitudes de diferentes comunidades del país para que establezcamos oficinas bancarias, eritre las cuales cabe destacar a Nagua, Hato Mayor, San Juan de la Maguana y Cotuí. De esta última ciudad nos visitó la semana pasada el Presidente de la Cámara de Comercio, señor Lucilo Palmero, acompañado de representativos de esa locali¡lad." Informe del Presidente en la Centésimo Vigésimo Primera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de mayo de 1969.

2 9 Informe del Presidente en la Sexagésimo Quinta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de diciembre de 1966.

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guir estudiando las que nos parezcan de mayor potencial en cuanto a venta de acciones y obtención de negocios." Refiriéndose a estas demandas tempranas, Alejandro Grullón ya había comunicado en una ocasión anterior a su Consejo de Directores lo siguiente: Deseo informarles que constantemente nos siguen visitando personas interesadas en que abramos oficinas en diferentes localidades. De éstas, la más importante ha sido la visita del señor Frank Columna pidiéndonos que abramos una oficina en la ciudad de Azua y ofreciéndonos una cuenta de la Cervecería Nacional Dominicana en esa ciudad, ya que ése es su centro de distribución y venta en el Sur del país. A pesar de lo atract ivo que sería para nosotros un a cuenta de la Cervecería Nacional, no creemos que Azua sea el lugar apropiado, por a ho ra, para abrir una oficina allí.

También hemos tenido solicitudes de personas representativas de la Romana y Hato Mayor, lo que l e informo a ustedes a fin de que puedan responder, si es que alguien les habla de estas plazas, y como e n realidad lo es, que no tenemos personal para dar un servicio adecuado y que el Banco debe ir creciendo poco a poco. 30

A pesar de estas limitaciones, la misma dinámica de la economía dominicana obligó al Banco a responder en poco tiempo a esas demandas y eventualm ente todas ellas fueron atendidas con excepción de Baní y Bonao en donde no se veían buenas posibilidades. Así, a la vuelta de pocos años, cada uno de esos pueblos ya tenía una sucursal del Banco Popular Dominicano.

La primera de las nuevas sucursales que se inauguró, en adición a las cuatro originales, fue la de La Vega, el 19 de marzo de 1967, en un ed ificio construido especialm ente para el Banco Popular Dominicano por uno de los promotores originales de la idea. La acogida que recibió el Banco en La Vega fue notable pues en los primeros veinte días "recibió en depósitos en cuentas corrientes la suma de RD$211,025.54 y por cuentas de ahorro RD$86,665.40, lo que hace un total depositado de RD$297,690.94."31 El entusiasmo por la instalación del Banco en La Vega, había llegado a generar una cálida competencia entre tres importantes empresarios locales para ver quién conse- guía un contrato de alquiler por diez años con el Banco para en- tonces construir un edificio con especificaciones modernas para

30¡nforme del Presidente, jueves 15 de diciembre de 1965.

31¡nforme del Presidente en l a Septuagésimo Tercera Re unión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 13 de abril de 1967.

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alojar las nuevas oficinas. Veinte días después de la inauguración del local que resultó ganador, los empresarios de El Seibo se reunieron en el Ayuntamiento y suscribieron públicamente $5 8,000 para la instalación del Banco Popular Dominicano en aquella ciudad, 32 lo cual obligó a Alejandro Grullón a visitar esa comunidad para "respaldar la creación de una sucursal de esa entidad en esta población". 33 Lamentablemente, la muerte de Julio Porfirio Dalmasí, el principal promotor de la sucursal en El Seibo, alteró por completo los planes de esa empresa34 y el Banco Popular Dominicano tuvo que dedicar su atención a los requerimientos de la ciudad de La Romana, que entonces se perfilaba como el centro industrial, comercial y turístico más importante de la región oriental del país. Tanto la sucursal de El Seibo como las de las otras ciudades, tuvieron que esperar a que el Banco terminara su anunciado plan de expansión en la ciu- dad de Santo Domingo y en Santiago,35 en donde las agencias resu ltaban un esfuerzo más productivo en aquellos años en que el Banco expandía su cartera de préstamos y requería urgente- mente el crecimiento de sus depósitos.

La rápida acogida que recibieron las agencias de parte del público demuestra que esta innovación vino a satisfacer una ne­ cesidad económica. La capital del país había crecido extraordinariamente en los últimos veinte años, y en su seno se habían ido desarrollando pequeños pero muy activos polos comerciales e industriales que demandaban servicios bancarios básicos, sobre todo departamentos de caja en donde depositar el efectivo que resultaba de sus operaciones diarias. También había crecido 32 "Suscribe Acciones Grupo Gestor Sucursal de Banco," El Caribe, 6 de abril de 1967. · 3 3"Respaldarían Creación. Sucursal Banco en Seibo", El Caribe, 18 de mayo de 1967. Ver también Informe del Presidente en la Septuagésimo Cuarta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores;jueves 11 de mayo de 1967: "Por otro lado les diré que el Comité Gestor Pro Instalación de una sucursal de nuestro Banco en l a ciudad de El Seibo sigue laborando con mucho entusiasmo, y que el sábado 6 de los corrientes habían suscrito alrededor de RD$75,000 en acciones de los cuales ya han pagado RD$13 ,500. Tengo planeado ir mañana viernes a reunirme con un grupo de representantes de esa ciudad a ver si impulsamos el pago de esas suscripciones, pues, a mi juicio, este pago es indispensable para poder justificar la solicitud de apertura de una sucursal en esa región."

34ver Informe del Presidente a l a Septuagésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 13 de julio de 1967.

35"Banco Popular Plan ea Programa de Expansión," El Ca1'ibe, 25 de noviembre de 1965.

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mucho la ciudad en su parte oriental, al otro lado del río, en el Ensanche Ozama y e n Los Mina, dos inmensos vecindarios que contenían más de un veinte por ciento de la población de la capital, con sus propios comercios y sus propios núcleos de actividad industrial. La guerra civil había aislado esa importante zona del centro de la capital y mostraba cuán necesario era que el Banco Popular Dominicano también se instalara allí, y por ello fue que la tercera agencia que se estableció fue la del Ensanche Ozama, inaugurada el 27 de marzo de 1966.36 Tan importantes como esta agencia eran las que debían instalarse en el populoso sector de Vi ll a Consuel o y en el Centro de los Héroes, las cuales se retrasaron mucho más de lo esperado debido a las enormes dificultades para encontrar lo cales adecuados en aquellos días; finalmente pudieron ser inauguradas en el curso del año 1967, la de Villa Consuelo en enero y la del Centro de los Héroes en julio, completándose así la primera etapa de expansión física del Banco en la Ciudad de Santo Domingo.

Así, con oficinas en las seis principales ciudades del país y con cinco agencias en la capital de la República, el Banco se metió de lleno, entre 1968 y 1970, en un activo programa de captación de clientes nuevos, a través de la aplicación de una agresiva estrategia de préstamos y "compra de cuentas" "quitándoles clientes a los demás bancos", esto es, a los bancos extranjeros que operaban en el país. Pedro Antonio Rodríguez lo recuerda claramente: "Nosotros íbamos adonde un cliente potencial y le preguntábamos: ¿cuánto tú debes? ¿Tanto? iAquí están! iVente con nosotros al Banco Popular ! Y así sucesivamente".37 Rodríguez cuenta que él mismo se dedicó a visitar a pie la mayoría de los establecimientos de la Avenida Mella y de la Avenida Duarte, así como de Villa Consuelo, para ofrecer los servicios del Banco Popular Dominicano a los comerciantes de aquellas zonas. La frase usual con que Rodríguez se despedía de ellos era: "Usted sabe que siempre puede contar con . 36En los primeros once días de operaciones l a agencia del Ensanche Ozama-Los Mina recibió en depósito $170,000, procedentes de 10 cuentas corr ientes regul ares, 14 especiales y 44 de ahorro. Informe del Presidente en l a Quincuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 14 de abril de 1966.

37 Entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, 5 de julio de 1988.

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nosotros. " 38 As í logró captar el Banco un importa nte gr upo d e negociantes mayoristas y detallistas de provisiones, alimentos y tejidos que manejaban un importante volumen de dinero ef ectivo que era normalmente depositado en las nuevas agencias y sucursales. "Nosotros ofrecíamos [los] servicios de caja más amplios en [aquel] tiempo. Trabajábamos de lunes a viernes hasta las 5:00 y 6:00pm, mientras hubiera alguien con dinero para depositar. También [trabajábamos]los sábados hasta la 1:00 pm. Los bancos extranjeros vieron esto con ojeriza y hasta en una ocasión se habló de protestar ante la Superintendencia de Bancos.

Evidentemente que se quedaron atrás. La Superintendencia de Bancos nos respald ó en esas jornadas extraordinarias : 'Este es un país que necesita trabajar. No nos vamos a oponer a ello'."39 A medida que el Banco fue creciendo y fue satisfaciendo los requerimientos de crédito de esos primeros clientes, muchos de ellos influyeron en otros comerciantes de aquellas zonas para que abrieran cuentas corrientes y de ahorro en el Banco Popular Dominicano. El problema era, recuerda Rodríguez, que el Banco todavía era pequeño y no podía conseguir todos los clientes que quería tan rápidamente como sus directores deseaban.

Es cierto que la economía se estaba expandiendo y que el medio circulante seguía creciendo y los depósitos también crecían.

Pero también es cierto que el Banco estaba restringido en sus operaciones por su propio tamaño y por las limitaciones al crédito impuestas por el nuevo sistema de Encaje Legal establecidas el18 de enero de 1967 como parte de la nueva política económica que buscaba redirigir el crédito hacia los sectores reproductivos y limitar los créditos comerciales y personales, que en última instacia, tendían a contribuir al aumento de las importaciones.

Al principio, el· Banco tuvo que contentarse con hacer un extenso uso de los recursos de FIDE para ampliar su cartera y su red de clientes industriales, ex portadores y agropecuarios , y , de hecho, terminó el año 1967 como el principal intermediario de los fondos del FIDE en el país.40 Esto le dio al Banco un gran 38Entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, 9 de enero de 1989.

39Notas de Pedro Antonio Rodríguez para Frank Moya Pons, MS, 2, 24.

4°ver Banco Popular Dominicano, Memoria Anual del Consejo de Di1·ectores, A1io 1967, pág. 2. Aquí se observa que mientras los depósitos crecieron en un 26 por ciento en ese año, los préstamos crecieron en un 45 por ciento.

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impulso pues, de repente, sus directores se di eron cuenta de que con los fondos del FIDE, el Banco podía finalmente cum plir con sus propósitos originales de financiar el desarrollo de la agricultura, industria, la ganadería y las demás actividades económicas que tenían impacto directo en el desarrollo. Sin embargo, la demanda de créditos de los nuevos clientes que el Banco quería atender, así como de los clientes tradicionales que el Banco había venido cultivando desde su fundación, no podía ser atendida con los recursos de FIDE y el Banco se vio en la obligación de arreciar su vieja campaña de venta de acciones con el propósito de aumentar su capital suscrito y pagado, que aunque había crecido a $1.3 millones en todo el año, era todavía insuficiente para atender a las principales necesidades.

Ni la campaña de venta de acciones, ni la captación de depósitos en las agencias y sucursa l es fueron nunca suficientes en los seis años siguientes para dotar al Banco de todos los recursos que necesitaba pues la tasa de aumento del capital así como la tasa de crecimiento de sus captaciones, normalmente anduvieron a la zaga del ritmo de crecimiento de sus préstamos. En compensación, el Banco acrecentó su cartera de préstamos en esos años a través de sus operaciones con recursos del FID E y, tanto en 1968 como en los años siguientes, el Banco siguió siendo el principal intermediario de los recursos del FIDE en todo el país. También FIDE terminó siendo para el Banco una importante fuente de ingresos pues los préstamos otorgados con recursos de FIDE dejaban muy altos beneficios. Según recuerda Engracia Franjul de Abatte, entonces Encargada del Departamento de Préstamos Industriales del Banco, hubo años en que más de la mitad de los beneficios del Banco procedían de los ingresos generados por los préstamos de FIDE.41 Pero como la demanda de créditos a corto y mediano plazo para el financiamiento del comercio seguía la tendencia creciente de la reactivación económica del país, el Banco también se vio precisado a realizar esfuerzos considerables para aumentar su cartera de préstamos con fondos propios llegando en numerosas ocasiones a sobrepasar los límites impuestos por las autoridades monetarias a través del sistema de encaje legal.

4 1Entrevista con Engracia de 1989.

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Franjul de Abatte, Santo Domingo , 15 de marzo

La historia de los "desencajes" del Banco Popular Dominicano durante su segunda fase de expansión (1968-197 4) debe también ser contada porque muestra los esfuerzos que se hicieron para mantener la institución creciendo al mismo ritmo que crecía la economía, aun a riesgo de entrar en colisión con las regulaciones del Banco Central. Del estudio de los documentos internos del Banco se puede claramente dedu cir que sus directores decidieron correr un riesgo calculado consistente en sobre-expandir sus operaciones aun a costa de tener que pagar sanciones por violación a las normas del encaje legal, algo que ocurrió en frecuentes ocasiones y que terminó ocasionando, tres años más tarde, un enfrentamiento, amistoso pero severo, con las autoridades monetarias.

El primer "desencaje" del Banco ocurrió, como ya vimos, en octubre de 1964 y fue conjurado con un préstamo de US$7 50,000 concedido por la Manufacturers Hanover Trust Company, de Nueva York, así como por una contracción en los créditos que el Banco otorgaba a sus clientes en las oficinas de Santo Domingo, Higüey y Santiago. No hubo nuevos desencajes durante muchos meses pues las autoridades del Banco mantenían una supervisión estricta de sus niveles de préstamos en relación con la reserva del encaje legal, y cuando se observaba que esos niveles estaban subiendo demasiado, el mismo Banco adoptaba una política coyuntural de constreñimiento en sus préstamos, tal como ocurrió a finales del 1965 en que, habiendo bajado los depósitos de cuenta corriente, el Banco aplazó por un mes el conocimiento de operaciones de crédito cuyo tamaño pudiera afectar sus disponibilidades.42 De esa manera siguió el Banco conduciendo sus negocios sin incurrir en faltas al encaje legal, llegando incluso a sobrepasar las expectativas de las D)ismas autoridades monetarias que en 1966 sugerían a los bancos invertir sus préstamos en los sectores reproductivos a cambio de un incentivo consistente en la reducción escalonada del encaje legal. En octubre de ese año, el Banco logró colocar más del 60% de su cartera en ese tipo de préstamos haciéndose merecedor de una rebaja del 10% en el encaje 4 2 Informe del Presidente en la Cuadragésima Tercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 11 de noviembre de 1965.

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legal y obteniendo en consecuencia una liquidez adicional de unos RD$225 ,000, que era una buena suma de respald o en ague- llos días en que el ciclón Inés azotó con violencia el suroeste del país afectando los negocios y propiedades de varios clientes que, en total, adeudaban al Banco unos RD$246,000.4 3 Sin embargo, co n el paso de los m eses y la ex pansión de sus negocios en el interior del país, el Banco volvió a confrontar problemas de liquid ez, especialm ente a principios de 1967 cuando se esta bleció el nuevo sistema de enca je legal que las auto ridades venían e nsayando en los meses anteriores. De nu evo tuvo el Banco que recurrir a la Manufacturers Hanover Trust Co mpa ny, de Nueva York, para la obtención de un préstamo, esta vez de US$1 millón "para nosotros poder reajustar nuestra cartera de préstamo al volum en de nu estros depósitos, y si es posible, reorientarla para pod er caer dentro del nu evo E ncaje Legal, aprobado recientemente por la Junta Monetaria".

Las condiciones e n que conseguimos el m e ncion ado présta mo fueron un poco más duras qu e las anteriores, es deci r, que las del préstamo que nos dieron en el año 1964; pero indudablem en te qu e la situación de dinero en l os Estados Unidos está, para utili za r el término qu e usan los ba nqueros nortea merica nos, "mucho más apretada a hora que e n el a ño 1964". Esperamos pagar este présta mo a su vencimiento...

Para que sea posible el cumplimie nto d e esta obligación es n ecesario reducir nuestra cartera d e présta mos ya que no podemos contar con un aumento sustanci al d e nuestros depósitos. E n este sentido les vamos a agradecer a todos nu estros Directo res su acostumbrada colaboración pa ra qu e nos ay uden con nu estros clientes frente a las múltiples solicitudes de préstamo que tenemos.

Yo espero qu e la apert ura de la of icin a de La Vega en d o nde h emos facili tado alg unos présta mos importantes , pero por el contrario no tenemos balances en c u entas c orrie ntes correspondie ntes a esos préstamos porqu e es muy difícil servir a esos cli e ntes desde aquí de l a Ca pital, y la apertura de la Agencia de la E use bio Manzueta y la d e la Fe ria en esta ciud ad, y de se r posible la de Sánt iago e n la Ave nida Imbe rt, nos ay udarán a au mentar en algo los d epósitos ; .pero el efecto total de esto no se ve rá sino hasta dentro de cuatro o cin co meses y antes de eso, com o ustedes h an v isto, ten emos que pagar el préstamo qu e nos otorgó el Manufacturers Ha nover.44 43ver Informe del Presidente en l a Sexagésima Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 8 de se ptiembre de 1966, e Informe del Presidente en l a Sexa- gésimo Segu nd a Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 13 de octubre de 1966: "...los d años ocasionados a l a agricultura en esa región nos obligarán a man- tener una buen a vigilancia sobre nuestras operaciones con clientes de la citad a zona."

44Informe del Presidente en l a Sexagésimo Novena Reunión Ordin a ri a del Conse jo de Directores, jueves 9 de febrero de 1967.

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En los meses siguientes, Grullón insistió mucho ante su Consejo de Directores sobre la necesidad de que "nuestro Banco reduzca la Cartera de Préstamos que tiene con recursos propios, para poder cumplir con el préstamo que nos otorgó The Manufacturers Hanover Trust Company a principios del mes pasado",45 y "para cubrir deficiencias en nuestro encaje legal".46 Gracias a los controles de la cartera de préstamos el Banco pagó por adelantado el crédito otorgado por la Manufacturers Hanover Trust Company, pero pronto se vio claro que el nuevo sistema de enca je legal, aunque útil y conveniente para el país, había sido diseñado sin tener en cuenta las dificultades técnicas del cómputo del mismo. Esto hizo que el Banco escribiera a la Junta Monetaria para que esa situación f uese corregida,47 cosa que se hizo a mediados de noviembre de 1967.

E ntretanto, el Banco m antuvo su política prudente de préstamos, buscando en todo momento mantenerse dentro de los límites establecidos por las autoridades monetarias qu e estipulaban un encaje básico del 3 0% sobre los depósitos en cuentas de ahorro, a plazo y especiales; del 50% para los depósitos a la vista en moneda nacional; y de un 100% so bre los depósitos en moneda extran jera; y que "estipulaba, además, que los bancos que destinasen un 50% de sus créditos a los sectores productivos (agricultura, ganadería, pesca, silvicultura, apicultura, industria manufacturera, y de la construcción, etc.) , se beneficiarían con una reducció n equivalente al 5% del valor total requerido por concepto de encaje legal para un período determinado, y previa certificación de la Superintendencia de Bancos. Este porcentaje se elevaba a un 10% cuando se destinasen por lo menos el 60% de la cartera a l os sectores productivos, y hasta u·n 15% cuando 4 5 Informe del Presidente en l a Sept uagésimo Primera Reunión Ordinar i a del Conse jo de Directores, jueves 9 de marzo de 1967 . De l a misma manera en su Informe del Presidente en la Septuagésimo Tercera Reunión Ordin ari a del Conse jo de Directores, jueves 13 de abril de 1967, Gr ullón informó que "este mes de abril luce que la recuperación se r á mayor y los depósitos no segui rán disminuyendo. Les .rogamos a todos los miembros del Consejo de Directores su cooperación en este sentido, expli- cándoles a nuestros clientes que es absolutamente necesario que nuestro Banco reduz- ca su Cartera de Préstamos".

46Informe del Presidente en la Sept u agésimo Cuarta Reunión del Conse jo de Directores, ju eves 11 de mayo de 1967.

47 Informe del P residen te, jueves 8 de junio de 1967, e Informe del Presidente , jueves 13 de julio de 1967.

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la cartera productiva representase por lo menos el 70% de la cartera total".48 Gracias a la intermediación de los recursos de FIDE, el Banco pudo mantenerse dentro de esos límites y llegó, como hemos visto, en una ocasión a concentrar por breve tiempo un 60% de su cartera en préstamos a los sectores productivos. Pero ya en 1968, la economía dominicana estaba marchando aceleradamente hacia su recuperación y las demandas de crédito de todos los sectores de la economía empezaron a crecer más rápidamente que las disponibilidades del Banco. De los $118.8 millones que la banca comercial prestó en 1968 al sector privado para todas sus actividades, el Banco Popular Dominicano aportó $21.0 millones, esto es un 17 .6%, colocándose en tercer lugar en este renglón entre los bancos del país, aunque ya se había colocado en el segundo lugar en cuanto a operaciones internacionales.49 Sólo el Banco de Reservas y The Royal Bank of Canada tenían una cartera de préstamos mayor que el Banco Popular Dominicano al terminar el año 1968.

Tratando de colocarse en segundo lugar, y aprovechando el extraordinario dinamismo de la economía en ese año, los directores del Banco Popu lar Dominicano decidieron alterar su t ímida política de préstamos subordinada a los límites impuestos por los incentivos del encaje legal, y optaron por mantener una política agresiva de crecimiento de la cartera, aunque fuera a costa de arriesgar temporalmente su situación dentro del encaje.

Estos eran los momentos en que se estaba produciendo en el país un notable fermento industrialista generado por el interés de numerosos empresarios dominicanos de aprovechar los nuevos incentivos otorgados por la Ley No. 299 de Incentivo y Protección Industrial que ofrecía generosas exenciones fiscales a todos aquellos que se decidieran a invertir en el establecimien- to de nuevas industrias· de sustitución de importaciones o en la ampliación de sus plantas ya existentes. Y éstos eran también momentos en que los préstamos de FIDE a tasas de interés del 48Mario D. Dávalos, "El Encaje Legal como Instrumento de Política Monetaria y Herramienta de Dirección del Crédito de la Banca Comercial en la República Dominicana: 1947-1985," Tesis de Maestría, Universidad Católica Madre y Maestra, Santo Domingo, abril1986.

49Banco Popular Dominicano,Memoria Anua/1968, pág. 2.

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9% anual, lucían tan atractivos que era difícil para un empresario avezado no convertirse en industrial o no utilizar esos recursos para expandir sus negocios y operaciones.

Para el Banco Popular Dominicano, como para los demás bancos, la demanda de crédito que se generó en esos años tenía varias causas: en primer lugar, la necesidad de préstamos a mediano y largo plazo para la instalación de las industrias o la modernización de las empresas agrícolas, los cuales podían ser atendidos con recursos de FIDE. En segundo lugar, la necesidad de préstamos para capital de trabajo de las viejas y las nuevas empresas, los cuales, dependiendo de los proyectos, podían ser atendidos tanto con recursos de FIDE como de la propia cartera de los bancos. En tercer lugar, la demanda de crédito se originaba en el seno del sector comercial tradicional, de origen importador, que frente a la creciente expansión de la demanda, y a pesar de las restricciones a las importaciones impuestas en 1967, tenía en su favor la existencia del régimen de los dólares propios y requería también préstamos de corto plazo para pagar sus car- tas de crédito para sus importaciones o sus giros a la vista, como era la costumbre. A todos esos sectores a la vez quiso atender el Banco Popular Dominicano en aquellos años de entusiasmo y crecimiento económico, pero la limitación de recursos le hizo ver los riesgos de su nueva política en junio de 1968 cuando Alejandro Grullón observó que con motivo del incremento experimentado en nuestros act i vos totales su jetos a riesgos durante el último trimestre, h emos vuelto a caer dentro del límite de la proporción requerida entre el capital y resetvas y dichos activos, que de acuerdo con la ley vigente es de un 10%. Esto hace indispensable que comencemos de nuevo una campaña para la venta de acciones, con el fin de que nuestr:o Banco pueda seguir aumentando sus activos y el volumen de operaciones. SO

Al igual que en ocasiones anteriores, la venta· de acciones solamente sirvió para aliviar la situación pero no para resolverla pues, aunque el capital del Banco aumentó en 1968 en más de un millón de pesos, este esfuerzo no fue suficiente para resolver la gran necesidad de recursos que tenía el Banco para atender a su creciente clientela. Así, el funcionario principal en el área de 5°Informe del Presidente en la Centésimo Segunda Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 11 de julio de 1968.

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créditos del Banco tuvo que dedicarse otra vez, en septiembre de 1968, a viajar por todas las oficinas "con el fin de reactivar la recuperación de parte de nuestra Cartera de Préstamos, sobre todo en los sectores comerciales con el fin de conjurar las deficiencias que hemos venido sufriendo en nuestro Encaje Legal".

En este viaje salió a relucir muy claramente que "los Gerentes de nuestras sucursales no han cumplido con las instrucciones que han recibido relacionadas con la reducción de sus respectivas carteras de préstamos", cosa que le preocupó mucho y lo llevó a recomendar "que mientras dure la situación nos permitimos sugerir a esa Dirección General que se suprima el límite discrecional de que disfrutan cada uno de ellos y se les aclare nuestro especial interés de que se descontinúe lo más posible la concesión de sobregiros no amparados por las l íneas de crédito correspondientes". Sl El Consejo de Di rectores del Banco tomó nota de este informe, pero no quiso cancelar los límites discrecionales otorgados a los Gerentes de las oficinas del Banco "por considerar que esta medida podría ser perjudicial a los mejores intereses del Banco. Al mismo tiempo, se autorizó al Gerente de la División de Préstamos para tratar personalmente con todos los Gerentes a fin de controlar el uso de los mencionados límites", y se insistió de nuevo "en que se rebaje la Cartera de Préstamos, principalmente en los sectores no reproductivos, a fin de evitar que se repitan situaciones similares".52 Gracias a . esos esfuerzos, las autoridades del Banco lograron obtener excedentes modestos que permitieron, de nuevo, superar momentáneamente esta crisis 5 3 que era la peor situación de encaje legal enfrentada por el Banco desde su fundación. En esta coyuntura del año 1968 el Banco había tenido que pagar pequeñas multas al Banco Central por quedar ·fuera de encaje en los meses de febrero, abril, mayo, junio, julio, agosto y septiembre, algo que nunca antes Sl"Memorándum a la Dirección General, del Gerente de la División de Préstamos. Asunto: Disminución de nuestra cartera de préstamos", Santo Domingo, 10 de octubre de 1968. Actas de Sesiones del Consejo de Directores 1968.

5 2 Banco Popular Dom i nicano, C. por A., Acta del Consejo de Directores, lO de octubre de 1968.

S 3Informe del Presidente Interino en l a Centésimo Sexta Reunión Ordinaria del Conse jo de Di rectores, jueves lO de octubre de 1968. Ver también "Memorándum a la Dirección General , del Gerente de l a División de Préstamos. Asunto: Disminución de nuestra cartera de préstamos", Santo Domingo, 10 de octubre de 1968. Actas de Sesiones del Consejo de Directores 1968.

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había ocurrido, con excepción de las dos cortas crisis de 1964 y 1967.54 En los dos años siguientes la situación continuó igual. El Banco continuó expandiéndose, aprovechando la amplia disponibilid ad de recursos especiales en administración, particularmente de los fondos FIDE, cuyos préstamos a través del Banco Popu lar Dominicano crecieron un 81% en 1968, habiéndolo hecho en un 71% el año anterior, tanto que el promedio de los depósitos totales del Banco había subido un 58.6% en el mismo período. 55 Al aumentar también los activos en un 39%, todo el mundo estaba de acuerdo con que éste era un comportamiento y "un crecimiento muy halagador y que la situación del Banco es buena", pero los números tam- bién señalaban que el Banco tenía que hacer esfuerzos por au- mentar sus fondos de capital. Aun los mismos bancos corres- ponsales le hicieron observaciones en este sentido a Alejandro Grullón cuando éste realizó su acostumbrado viaje de principios de año a Nueva York y "me señalaron que la proporción que te- nemos de capital y depósitos está por debajo de lo que hay que mantener en los Estados Unidos y que la tendencia que notan en nuestro Banco a que esta desproporción se acentúe debido a que constantemente estamos teniendo que hacer operaciones de mayor volumen" tenía que ser controlada ya que "la relación de .nuestros fondos capitales a activos sujetos a riesgos estaban al nivel mínimo que permite la ley".56 La campaña de venta de acciones para aumentar el capital de la compañía fue activada a través de una publicidad que enfatizaba la seguridad y la liquidez de la inversión en el Banco Popular, 57 al tiempo que el Banco seguía declarando públicamente que era una de las pocas instituciones del país que distribuían automáticamente los dividendos de fin de año entre sus 54 "Memo rándum Confidencial a la Dirección General, de la Contraloría. Asunto : Multas por Deficiencias en el Enca je Legal", Santo Domingo, 8 de octubre. de 1968.

Actas de Sesion es del Conse jo de Directores 1968.

55 Informe del Presidente en l a Centésimo Décima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 16 de enero de 1969.

56 Informe del Presidente en la Centésimo Décimotercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 20 de febrero de 1969.

5 7 Informe del Presidente en l a Centésimo Décima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 16 de enero de 1969.

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accionistas, pero a pesar de todo ello, la captación de recursos por concepto de la venta de acciones sigu ió siendo insuficiente.

En marzo de 1969, todavía el Banco seguía confrontando dificultades para mantenerse dentro del encaje legal y así seguiría en los meses siguientes haciendo necesario introducir un nuevo elemento en la captación de recursos consistente en visitar a los principales accionistas para convencerlos de que reinvirtieran sus dividendos ese año para aumentar el capital del Banco. 58 En la primera quincena de julio de 1969, el Banco entró de nuevo en deficiencia con el encaje y tuvo que pagar inicialmente una pequeña multa, 59 pero al agravarse y prolongarse la situación hasta el mes de agosto las multas subieron y, finalmente, el Banco Central llamó firmemente la atención de los directores del Banco Popular Dominicano y "nos notificó que suspendiéramos los desembolsos de los préstamos otorgados con recursos del Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico ( FIDE), hasta tanto tengamos un aum ento del capital. Por tanto continúan siendo muy importantes las diligencias que se están llevando a cabo al respecto". 60 Por coincidencia, en esos mismos días, una importante compañía local, la Corporación Financiera Asociada, compró 4,000 acciones del Banco y la deficiencia del encaje fue conjurada, consolidándose lu ego la situación con un redescuento reconductivo del Banco Central que imponía como condición la disminución de la cartera de préstamos y "que el Banco cobre cuando menos un millón y medio de pesos en los próximos seis meses. "61 Este redescuento se hizo para proteger el Banco de "la disminución de liquidez que nos ocasionó el retiro de un depó58Informe del Presidente en la Centésimo Decimoséptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 20 de marzo de 1969. Ver también el Informe del Presidente en la Centésimo Déci!po Novena Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 17 de abril de 1969: "Hemos seguido act ivando l a reinversión de dividendos correspondientes al año 1968 y a la venta de nuevas acciones, y con este propósito h emos contratado los servicios -mediante el pago de una iguala- del Dr . Bienvenido Mej ía Acevedo, quien ha estado visitando los principales accion istas del Banco residentes en Santo Domingo".

59 Informe del Presidente Interino en l a Centésimo Vigésimo Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 17 de julio de 1969.

6°Informe del Presidente en la Centésimo Vigésimo Octava Reunión del Conse jo de Directores, jueves 14 de agosto de 1969.

6 1Informe del Presidente en l a Centésimo Vigésimo Novena Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 18 de septiembre de 1969.

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sito por dos millones de pesos que tehía el Consejo Estatal del Azúcar con nosotros. Este redescuento conjuró cualquier deficiencia que hubiéramos podido tener en el Encaje Legal y, como consecuencia de ello, no tuvimos que pagar ninguna sanción," le comunicó Alejandro Grullón a su Consejo de Directores a mediados de octubre de 1969, añadiendo a continuación: "Desde luego, lo que más ha ayudado a mantener nuestra liquidez ha sido la disminución que ha tenido nuestra Cartera de Préstamos durante el último mes, alrededor de RD$689,347. De nosotros poder seguir reduciendo nuestros préstamos en esa proporción, podremos ir cumpliendo con los redescuentos en el Banco Central y terminar al año sin pagar ninguna multa."62 Pero esto era sumamente difícil en las circunstancias del país en aquellos momentos. Estaba claro que el Banco tenía que crecer y que para ello necesitaba aumentar sus beneficios; y estaba igualmente claro que los beneficios aumentaban en proporción similar al aumento de los préstamos. No en balde se había esforzado el Banco por ser el mayor intermediario en las operaciones con financiamiento de FIDE, y no en balde eran los préstamos comerciales los más rentables del Banco. Por ello, resultaba contradictorio que en medio del período de crecimiento económico más acelerado que había tenido el país en más de una década, el Banco fuera constreñido a limitar su crecimiento por medio de la reducción de su cartera de préstamos. Algo no estaba funcionando bien en los mecanismos del encaje legal, y el Banco estaba llamado a recabar la atención de las autoridades monetarias para que fuera corregido. No se podía restar liquidez al sistema bancario sin quitarle dinamismo a la economía, cuya expansión era un objetivo de la estrategia económica y política verti- dos en del gobiern·o. Estos razonamientos fueron conversaciones que Alejandro Grullón, los numerosas directores y los funcionarios del Banco sostuvieron con las autoridades monetarias, y fueron también expresados en varios trabajos preparados por el Departamento de Contratoría del Banco, y remitidos al Banco Central, demostrando 6 2 Informe del Presidente en la Centésimo Trigésima Reunión Ordinaria del Con sejo de Directores, jueves 16 de octubre de 1969.

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la imposibilidad de acogerse al llamado encaJe legal definitivo.63 Como la mayoría de los bancos comerciales hicieron lo mismo durante este período la Junta Monetaria finalmente accedió a esos reclamos y el día 2 de julio de 1970 modificó el e ncaje legal definitivo para permitir a los bancos comerciales modificar la estructura de su cartera de préstamos a los sectores producti- vos de tal manera que pudieran dedicarse más recursos al financiamiento del comercio tradicional de los que el sistema de encaje legal implantado en 1967 había permitido hasta la fecha.64 Para el Banco Popular Dominicano esto significaba la posibilidad de transferir a plazos largos casi RD$1.5 millones de su cartera de préstamos al sector productivo colocados entonces a corto plazo y, en virtud de los nuevos límites de encaje, esta medida "nos dará una liquidez adicional de RD$600,000 que se pueden utilizar o para pagar el redescuento al Banco Central o para realizar nuevos préstamos, lo cual aumenta nuestros ingresos''.65 A juzgar por los efectos en el volumen de negocios del Banco en el resto del año 1970, la tentación de aumentar de nuevo la cartera de préstamos era algo irresistible. Ya en octubre la posición de liquidez para fines de encaje legal era de nuevo deficitaria, 66 recuperándose el Banco casi de inmediato, pero muy precariamente, en virtud de un nuevo redescuento del Banco Central otorgado para darle tiempo a entrar en el encaje legal definitivo.67 Aun cuando ni en los informes del Presidente ni en las

63Informe del Presidente en la Centésimo Cuadragésimo Sexta Reunión Extraordinaria, en Calidad Ordi"naria, del Consejo de Directores, miércoles 22 de julio de 1970.

64 Mario D. Dávalos, o p. cit., pág. 28, comenta el nuevo sistema de encaje legal diciendo que "la modificación del 70 implica una reorientación de los créditos desde el sector productivo a más de un año al sector productivo menor de un año, y una re· orientación desde el sector productivo como un todo al sector comercial".

65Informe del Presidente en la Centésimo Cuadragésimo Sexta Reunión Extraordinaria , en Calidad de Ordinaria, del Consejo de Directores, miércoles 22 de julio de 1970. Sobre el ajuste de la cartera en las semanas siguientes, véase el Informe del Presidente en la Centésimo Cuadragésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Di rectores, jueves 20 de agosto de 1970.

66Informe del Presidente Interino en la Centésimo Quincuagésimo Primera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de octubre de 1970.

67Informe del Presidente en la Centésimo Quincuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 19 de noviembre de 1970.

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actas del Consejo de Directores aparecen documentadas otras deficiencias en el encaje legal en los doce meses siguientes, la política de sobre-expansión del Banco continuó y parece haber llegado a límites inaceptables para las autoridades monetarias.

En su informe al Consejo de Directores para la reunión del 18 de noviembre de 1971, Alejandro Grullón reportó que la Junta Monetaria había resuelto congelar la cartera de préstamos del Banco Popular Dominicano en razón de las repetidas deficiencias de nuestro Encaje Legal que hemos tenido durante el año, y como una advertencia para que nuestro Banco varíe ya su política agresiva de préstamos por una más conservadora que nos permita acumu lar un margen en nuestras reservas.

Creemos que la política que hasta ahora ha llevado a cabo el Banco nos ha producido el desarrollo que tenemos, pero la falta de disponibili dades que nos hace caer con frecuencia en deficiencias en el Encaje Legal, que nos ocasiona sanciones económ i cas que trascienden al público con el nombre de "multas", nos está haciendo mucho daño. Además, esta falta de disponibilidad hace que a veces dejemos de atender la solicitud de un cliente viejo del Banco por haberle otorgado facilidades de crédito a un cliente nuevo.

En caso de que ustedes acojan favorablemente este cambio de política, les ruego a todos colaborar con ello utilizando por ahora sus líneas de crédito lo menos posible.68

La historia de esa resolución de la Junta la recuerda Pedro Antonio Rodríguez, quien cuenta que en vista de los continuos excesos del Banco, Diógenes Fernández, el Gobernador del Banco Central, convocó a Alejandro Grullón y a él a una reunión en su despacho y, después de unas amistosas palabras de bienvenida, los invitó a tomar asiento y les dijo: Los he mandado a buscar porque yo quiero de nuevo decirles personalmente cuanto queremos al Banco Popular. Ustedes saben que al Banco Popular Dominicano, aquí en el Banco Central y de manera especial los miembros de la Junta Monetaria, se le considera como una criatura hija nuestra y, por ello, ni yo ni ningún miembro de la Junta Monetaria quisiera verlo fracasar. Pero la forma· agresiva en que ustedes lo e'stán desarrollando nos está obligando a tomar medidas para evitar que fracase y yo quiero desde ahora decirles que les voy a encender una luz amarilla, para no tener que prenderle una luz roja más adelante. Ustedes van a recibir los redescuentos que han solicitado para ponerse en el encaje de nuevo, pero ustedes

68Informe del Presidente en la Centésimo Septuagésimo Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 18 de noviembre de 1971.

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van a tener también que congelar su cartera de préstamos y mantenerse ahí hasta que yo les diga.09

En efecto, el Banco Popular Dominicano recibió un redescuento del Banco Central el mismo día de noviembre en que la Junta Monetaria le congeló la cartera, pero todavía en diciembre no había podido eliminar sus deficiencias 70 ni las había logrado eliminar dos meses más tarde, en febrero de 1972, en que tuvo que pagar nuevas sanciones al perder nuevamente su liquidez cuando terminó de saldar el redescuento que el Banco Central le había concedido a principios de noviembre.7 1 A pesar de ello, el Banco Popular Dominicano honró su compromiso con el Gobernador del Banco Central y cambió radicalmente la "política agresiva que hemos mantenido desde el inicio de nuestras actividades".72 De hecho, los esfuerzos que se hicieron en 1971 por reducir la cartera de préstamos finalmente rindieron sus frutos pues cuando el Banco cerró sus libros el 31 de diciembre, las cifras indicaban que la cartera de préstamos del Banco apenas había crecido un 3.6%, 7 3 lo cual era una importante reducción para una institución cuyos préstamos habían crecido en un promedio anual de más de un 50% en los últimos cinco años. A partir de entonces, el crecimiento del Banco fue más equilibrado. En 1972, la cartera de préstamos apenas creció un 15%, aunque en 197 3 aumentó en un 26%. Por esa razón, en febrero de 197 4, Alejand ro Gru llón podía advertir a los directores del Banco que aunque "el énfasis principal de la política del Banco Popular Dominicano se puso en el crecimiento de la institución ..., de ahora en adelante, sin dejar de crecer, nuestro Banco se concentrará en aumentar la productividad con el fin de que la inversión en el capital de nuestra institución· fuera no solamente la más segura y la más 69Entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, S de julio de 1988.

También: Notas de Pedro Antonio Rodríguez, para Frank Moya Pons, MS, 2, 40.

70 Informe del Presidente en la Centésimo Septuagésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 16 de diciembre de 1971.

71 Informe del Presidente en la Centésimo Octogésima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 17 de febrero de 1972.

72 Informe del Presidente en la Centésimo Sept uagésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 16 de diciembre de 1971.

73¡nforme del Presidente en la Centésimo Octogésima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 17 de febrero de 1972.

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líquida en su género en el país sino también la d e mayor rendimiento".'4 De h echo, el Banco seguiría expandiéndose tanto en sentido financiero como en sentido institucional pues no era posible ya detener la dinámica de crecimiento impuesta por el estilo gerencial de Alejandro Grullón, quien desde muy temprano revelaba la intención de convertir al Banco Popular Dominicano en la más grande institución financiera de capital privado en el país.

Esta tarea, desde luego, no era nada fácil dadas las limitaciones impuestas por el tamaño de la economía dominicana en aquellos años y dada la fuerte competencia que el Banco enfrentaba con la presencia de la Banca extranjera en la República Dominicana, la cual en 1968 se vio reforzada con la instalación en el país del Bank of America, y la desaparición del llamado Banco Nacional que había sido creado un año antes por un grupo de empresarios dominicanos. De esta manera, a partir de 1968, el Banco Popular Dominicano competía con cinco de los más grandes bancos canadienses y norteamericanos y con el Banco de Reservas, el más grande de la República Dominicana. De ahí su empeño en expandirse y de ahí los constantes riesgos en que sus directores estuvieron incurriendo durante los cinco años siguientes tratando de ampliar su cartera de préstamos, buscando nuevos accionistas para incrementar su capital y realizando grandes esfuerzos para aumentar el volumen de sus depósitos.

De ahí también las incesantes gestiones de Alejandro Grullón en el extranjero durante los primeros diez años buscando febrilmente ampliar su red de corresponsales en los Estados Unidos, Venezuela, Suramérica, Centroamérica y México, así como en Europa y Asia, y buscando, asimismo, obtener de estos corresponsales la concesión. de líneas de crédito cada vez más amplias para hacer frente a la creciente apertura de cartas de crédito de los importadores dominicanos. Alejandro Grullón viajaba por lo menos tres veces al año a visitar sus corresponsales con esta finalidad y para obtener de ellos nuevas recomendaciones para seguir ampliando su red en todo el mundo. Puede decirse que 1968 fue el año más productivo de estos esfuerzos pues en adición a las 74 Informe del Presidente en la Reunión Ordinaria No. CD-5/74 del Conse jo de Directores, jueves 21 de febrero de 1974.

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corresponsalías ya existentes en Estados Unidos, Puerto Rico y , España, el Banco Popular Dominicano estableció nuevos arreglos con grandes bancos de Holanda, México, Canadá, Inglaterra, Italia, Dinamarca, Alemania, Noruega, Suecia, ] apón, Suiza y los Estados Unidos_75 Continuando con esas gestiones, el año sigu iente, en 1969, el Banco estableció nuevas corresponsalías en Minneapolis, Los Angeles, Miami, Hamburgo, Tokio, Hong Kong, Atenas, París y Bruselas, con lo cual la División Interna- cional del Banco Popular Dominicano, que había sido creada dos años antes, quedó consolidada como la mayor y más activa del país.76

Nuevos negocios del Banco Popular Dominicano En adición a estos esfuerzos propiamente bancarios, Alejandro Gr ullón estuvo muy activo en la promoción de nuevos negocios en los cuales él consideraba que el Banco Popular Dominicano debía tener una decidida participación como agente catalizador del crecimiento económ ico y empresarial del país. Promoviendo nuevos negocios, decía él, se promovía la captación de nuevos clientes para el Banco y, con ello, se contribuía al desarrollo general del país. Uno de los primeros negocios que el Banco Popular Domin icano guiso promover fue, obviamente, el Banco de Fomento ideado por la Asociación para el Desarrollo, Inc., el cual recibió un importante impulso el 30 de junio 1966 cuando el gobierno provisional de Héctor García Godoy promulgó la Ley No. 292 sobre Sociedades Financieras de Empresas que Promueven el Desarrollo Económico. Mediante esta ley el Estado dominicano otorgó incentivos fiscales a las instituciones financieras que promovieran la creación de empresas dedicadas a la producción o transformación de materias primas como la ganadería, la agricultura y la industria, así como de empresas que sean complementarias o conexas de esas actividades, tales como la minería, el transporte, los servicios, la hotelería y cier75Banco Popular Dominicano, Memoria Anual Correspondiente al Ejercicio 1968, pp . 5·6.

76Banco Popu l ar Dominicano, Memoria A11ual Correspondie11te al E jercicio 1969, pág. 3.

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tos serviCIOs. Esta ley era n ecesaria para la fundación de un banco de fomento pues la legislación bancaria existente entonc es no contemplaba la existencia de instituciones financieras pr ivadas que captaran recursos del público y negociaran valores para dirigirlos al otorgamiento de créditos de mediano y largo plazo orientados al desarrollo económico. Desde 1964, f echa en que la Asociación para el Desarrollo, lnc., consiguió elaborar el primer estudio de factibilidad para la creación del Banco de Fomento, hasta 1967, la idea original fue sufriendo diversas transformaciones a medida que las circunstancias del país fueron cambiando. Así como la organización de la Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos había sido encargada a un Comité presidido por Carlos A. Bermúdez y el proyecto del Banco Popular Dominicano había sido encargado a Alejandro Grullón, de la misma manera la Asociación encargó a Tomás A. Pastoriza de la ejecución del proyecto del Banco de Fomento, que se llamaría Compañía Financiera Dominicana, C. por A. Pastoriza trabajó intensamente en esos años y consiguió que el presidente provisional, García Godoy, su cuñado, promulgara la mencionada ley en el último día de su gestión gubernativa. Siguiendo el modelo de organización que sirvió para la fundación del Banco Popular Dominicano, Pastoriza también integró una Junta Promotora compuesta por miembros de la Asociación para el Desarrollo, lnc., y por conocidos empresarios de la ciudad de Santo Domingo que habían ex presado propósitos similares a los de la Asociación. Entre los miembros de esa Junta Promotora, creada el 6 de abril de 1967, estaba Alejandro Grullón, quien un par de meses antes de la constitución de la Compañía Financiera Dominicana, anunció que el Banco Popular Dominicano realizada una inversión inicial de RD$50,000.00 en acciones para ayudar a constituir el capital pagado de la nueva institución que debería ser de un millón de pesos.77 Con la fundación de la Compañía Financiera Dominicana, la Asociación para el Desarrollo, Inc., cerró su primer ciclo de creación de ins-

77 Jnforme del Presidente en la Nonagésima Primera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de febrero de 1968 . La Asamblea Constitutiva de l a Compañía Financiera Dom i nicana, C. por A., se real izó el día 4 de marzo de 1968 y sus operaciones comenzaron el día 1 de julio de 1968.

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tituciones financieras justo en los momentos en que la economía , dominicana entraba en una nueva fase de recuperación .

Previendo las posibilidades de crecimiento que la recuperación económica del país iba a suponer para el Banco Popular Dominicano, Alejandro Grullón propuso a su Consejo de Directores dos nuevas iniciativas: una fue l a posibilidad de in vertir en el Rcpubli c National Bank of Miami, que había sido adquirido recientemente por intereses cubano-guatemaltecos y necesitaban aumentar su capital, 78 y otra fue la posible conveniencia de comprar el Banco de Crédito y Ahorros, propiedad de la familia Ibarra, de Santo Domingo,79 que trabajaba con licencia de banco comercial, pero que funcionaba como una institución para préstamos de menor cuantía. En el primer caso, la inversión nunca llegó a realizarse, a pesar de que Grullón consideraba que el Banco Popu la r Dominicano debía internacionali zar sus negocios y sus inversiones, de la misma manera que había hecho el Banco Popular de Puerto Rico al fundarse el Banco Popular Dominicano. En el segundo caso, las negociaciones que se llevaron a cabo durante la primera parte entre junio y agostq de 1969, tropezaron con numerosos inconvenientes, entre ellos, la forma vacilante en que Antonio Ibarra manejaba las conversaciones, aduciendo unas veces "que ya no tenía interés en vender el Banco pues había mejorado notablemente su situación",so o abriendo la posibilidad de venderle a un banco canadiense, 81 o volviendo a ofrecer en venta una de sus sucursales y no la totalid ad de su compañía como ocurrió finalmente en mayo de 1971 cuando Ibarra quiso que el Banco Popular Dominicano l e comprara su sucursal en Bonao o la totalid ad de su banco, a l o que el Consejo del Banco respon- dió imponiendo condiciones sumamente difíciles de cumplir.82 78¡nforrne del Presidente en la Nonagésima Cuarta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 14 de. marzo de 1968.

79¡nforrne del Presidente en la Centésimo Vigésimo Octava Reunión Extraordinaria, en Cal id ad de Ordin aria, del Consejo de Directores, jueves 14 de agosto de 1969.

80ibid.

81Al Canadian Imperial Bank of Commerce, :;egún consta en el Informe del Presidente en la Centésimo Cuadragésimo Cuarta Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 18 de junio de 1970.

82ver Informe del Vicepresidente E jecut ivo en l a Centésimo Sexagésim a Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 20 de mayo de 1971 y Acta del Conse jo de Dírectores, 20 de mayo de 1971.

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Recordando hoy aquellos incidentes, Alejandro Gr ullón aduce que él no quiso comprarle a !barra porque el Banco de Crédito y Ahorros funcionaba más bien como una agencia de préstamos de menor cuantía y él no quería "manchar" la cartera del Banco Popula r Dominicano,83 pero la eviden cia documental sugiere que aunque en 1971 las condiciones que se impusieron a Ibarra podrían leerse como un rechazo a su oferta de venta, la actitud original de Gru llón y su Consejo Directivo había sido la de comprarle a Ibarra tan pronto como fuese posible cuando se iniciaron las conversaciones en junio de 1969.84 Estas gestiones para adquirir el Banco de !barra a como diera lugar estaban ligadas al empeño de Alejandro Grullón de impedir que se estableciera un nuevo banco extranjero en la República Dominicana 85 por medio de una fórmula de compra similar a la que había utilizado el Bank of America cuando compró el Banco Nacional en 1968 y abrió un nuevo frente de competencia contra el Banco Popular Dominicano. Estudiando los documentos disponibles se descubre que los dueños del Banco Nacional, representados por sus directores Bienvenido Corominas Pepín y Amadeo Pellice, se acercaron al Banco Popular Dominicano en marzo de 1968 para venderle acciones hasta la suma de RD$250,000, y que la respuesta del Consejo de Directores fue "que la única posibilidad que había era que el Banco Popular Dominicano, C. por A., adquiriera la totalidad de las acciones del Banco Nacional, S.A., pagándoles a los accionistas el valor actual de sus acciones mediante la emisión de acciones del Banco Popular Dominicano, C. por A."86 Como hemos mencionado, los directores del Banco Nacional prefirieron venderle ·al Bank of America, pero la reacción de Ale jandro Grullón no se hizo esperar y tan pronto como el Poder Ejecutivo otorgó la autorización correspondiente el18 de junio 83Entrevista telefónica con Alejandro Grullón, viernes 22 de julio de 1988.

84Esta opinión se susten ta en el "Borrador del Memorándum Confidencial al Sr. Felipe Vicini", de fecha 24 de junio de 1969. Archivo del Banco Popular Dominicano.

85Específicamente, el Banco de Boston.

86ver Acta del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 2 de abril de 1968.

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de 1968,87 Grullón declaró públicamente que esa era una inversión innecesaria porque la banca extranjera "no trae ninguna técnica moderna en la operación de las actividades bancarias que los bancos dominicanos no hayan probado ser capaces de realizar", argumentando de inmediato que los bancos extranjeros "traen una proporción mínima de capital en relación con las actividades que desarrollan". Como ilustración de su argumento, Grullón puso el ejemplo de uno de los bancos extranjeros que funcionaba en el país "cuyos activos totales son 15 veces mayores a su capital y reservas; sus depósitos 13 veces mayores, sus préstamos cinco veces mayores, y han invertido el 50 por ciento de sus fondos capitales en activos fijos". Grullón también argumentó que "en el campo de la inversión extran jera en el campo de la banca comercial, ésta procura recursos y realiza operaciones atrayéndose clientes que operan con los bancos comerciales ya establecidos, lo cual perjudica especialmente a los bancos comerciales dominicanos que han hecho gran esfuerzo en obtener el desarrollo que han alcanzado". Grullón también enfatizó que "los beneficios obtenidos por la banca extranjera utilizando mayormente recursos dominicanos, se remiten al extranjero incidiendo desfavorablemente en nuestra balanza de pagos". En esas declaraciones públicas, Grullón advirtió que "las autoridades bancarias gubernamentales deben ponderar muy detenidamente la solicitud que puedan hacer bancos extran jeros para estable- cerse en el país o la intención que puedan tener éstos de adqui- rir algunos de los bancos comerciales dominicanos establecidos en el territorio nacional", 88 pero estas advertencias no surtieron ningún efecto pues la política oficial era la de fomentar en aque- llos momentos la inversión extran jera, especialmente la norteamericana, y para· el gobierno de Joaquín Balaguer resultaba políticamente conveniente mostrar que la banca norteamericana, confiando en su gestión económica, quería continuar estableciéndose en el país.

Aun habiendo perdido todas estas causas, el Banco Popular 87 ver Decreto No . 2521, del 18 de junio de 1968, Col ección de Leyes y Decretos.

88ver "Cree Innecesario Operen Bancos Extranjeros en RO," El Caribe, 22 de junio de 1968.

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Dominicano no había perdido nada pues nada había invertido ni en el Republic National Bank of Miami, ni en la compra del Banco Nacional, ni en la compra del Banco de Crédito y Ahorro, de Antonio Ibarra. Antes al contrario, quedaba la lección de que la institución podía crecer a través del desarrollo de otros negocios en los cuales el Banco podía actuar coo promotor e inversionista inicial. Entre esos negocios, las inversiones en bienes raíces resultaban sumamente atractivas y la experiencia del crecimiento de la ciudad de San Juan, en Puerto Rico, pod ía ser utilizada como ejemplo pues había sido allí, y en un proceso de desarrollo económico similar al que la República Dominicana estaba iniciando, en donde el Banco Popular de Puerto Rico había logrado construir una gran torre de oficinas y un gran centro comercial que sirvieron para financiar a largo plazo la construcción del complejo de oficinas centrales de aquella institución.

Bien podría hacerse lo mismo en la República Dominicana, pensó Alejandro Grullón en aquellos años, luego de numerosos viajes a San Juan, en donde pudo admirar el éxito de las oficinas para negocios del Banco Popular de Puerto Rico.

La idea de crear un gran centro comercial empezó a cobrar forma a f inales de 1967 cuando Alejandro Grullón viajó a Puerto Rico y conversó con una firma de arquitectos que debería asesorar al Banco en el diseño del proyecto, y cuando empezó a reunirse con Carlos Alberto R icart y Tomás A. Pastoriza, representantes de los dueños de unos terrenos ubicados en la zona del antiguo aeropuerto de la capital, en la intersección de las Avenidas Máximo Gómez y John F. Kennedy, en Santo Domingo,89 con quienes el Banco Popular Dominicano establecería una sociedad y formaría una compañía que se llamaría Centro Popular, C. por A.,9° la cual' fue constituida el 9 de junio de 1970 con el aporte de 40,000 metros cuadrados que hicieron los accionistas de una compañía llamada Fincas Urbanas, C. por A.91 Después de numerosos estudios y consultas con diversas compañías 89J nforme del Presidente en l a Octogésimo Novena Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 11 de enero de 1968.

9°Jnforme del Presidente en la Centésimo Sexagésimo Octava Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de julio de 1971.

9 1Banco Popular Dominicano. Memoria Anual Correspoudiente al E jercicio 1970, pág. S.

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de arquitectos, ingenieros y planificadores puertorriqueños,92 mexica nos y norteamericanos,93 y luego de varios años de esfuerzos, la compañía Centro Popular, C. por A., tuvo que ser disuelta debido a las divergencias existentes entre las filosofías y estrategias de negocio que sostenían Grullón y los accionistas minoritarios, Pastoriza y Ricart, quienes poseían el 3 5% de las acciones del Centro Popular, C. por A. A pesar del tiempo y de los recursos que el Banco invirtió en este proyecto durante más de siete años, la urgencia que el Banco tuvo inicialmente por construir un local para alojar sus oficinas principales perdió prioridad lu ego de que el Banco Popular Dominicano restauró la antigua Casa del Cordón, en la zona colonial de Santo Domingo en 197494 como parte de su nueva política de adquirir solares y construir sus propios edificios para alojar sus oficinas principales, sucursales y agencias.95 La torre y el centro comercial del Centro Popu lar, C. por A., mantuvieron su importancia como 9 2 Informe del Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Cuarta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 21 de• octubre de 1971.

93Infotme del Presidente en l a Centésimo Quincuagésimo Octava Reunión Ordinari a del Consejo de Directores, jueves 18 de febrero de 1971, e Informe del Presiden- te en l a Centésimo Nonagésimo Quinta Reunión Ordinaria de Consejo de Directores, jueves 19 de octubre de 1972.

94 m proyecto de restauración de l a Casa del Cordón está bien documentado desde febrero de 1971, fecha en que su rgió la idea de apmvchar un ed ificio del siglo XVI ubicado precisamente frente a l as oficinas principales del Banco en l a Call e Isabel La Católica esquina Emi li ano Tejera, en la Capital , hasta que ese nuevo local fue in augurado el día 16 de marzo de 1974. Ver el Informe en l a Centésimo Quincuagésimo Octava Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 18 de febrero de 1971, en donde Alejandro Gru llón dice que "referente a la Casa del Cordón, les informaré que el Presidente Balaguer me dijo el miércoles pasado que iba a dar instrucciones a Bienes Nacionales para que nos l a arriende, en vista de que h a desistido del propósito que tenía para dicho edificio de instalar allí el Museo Nacional". Ver, asimismo, el Informe del Presidente en l a Centésimo Sexagésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, ju!!ves 17 de junio de 1971, y los Informes del Presidente en l as reuniones del jueves 16 de septiembre de 1971; del 18 de mayo de 1972; del 15 de febrero de 197 3; del 17 de en.ero de 1974; y el 21 de febrero de 1974 . Ver también María Ugarte, ,.,Casa del Cordón es Funcional como Sede de Banco," El Caribe, 20 de abril de 1974; "Ca li fica 'Buena· Inversión' Restauración Monumento," El Caribe, 31 de mayo de 1974; "Banco Abrirá Local," Listt'n Diario, 16 de marzo de 1974; "Inaugurarán Esta Tarde Remodel ada Casa del Cordón," El Caribe , 16 de marzo de 1974; "Reclama Mayor Respaldo en Rescate Monumentos," El Caribe, 18 de marzo de 1974; "Ascienden 108 Millones Pesos Actividades Banco Popul ar. Inauguran Casa del Cordón," El Nacional de iAhora!, 17 de marzo de 1974 ; y "Presentan Ballet en la Casa del Cordón," El Ca1·ibe, 16 de diciembre de 1974.

9 5 Banco Popular Dominicano, Memoria Auual Correspondieute al Ejercicio de 1970, pp . 4-5. Esta afirmación requiere ser matizada pues l a Casa del Cordón no está en un solar propio del Banco ni el edificio es propiedad del Banco, pero l a decisión de restaurar la Casa del Cordón se adoptó dentro de los lineamientos de aquell a política.

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un gran proyecto de inversión que generaría empleos y nuevos ingresos, y contribuiría a modernizar la planta urbana de la ciudad de Santo Domingo.

Al igual que en este proyecto, el Banco Popular Dominicano invirtió en aquellos años en otras compañías que representaban verdaderas innovaciones en el mundo de los negocios en el país.

Además de aumentar su inversión en la Compañía Financiera Dominicana, C. por A., hasta RD$75,000.00, en 1970, el Banco también invirtió RD$6,000.00 en la Compañía Dominicana para la Ejecución de Proyectos Turísticos, S.A. (PROMOTUR), como muestra del respaldo que Alejandro Grullón quería que el Banco ofreciera a la naciente industria turística, especialmente para la construcción de hoteles en la costa norte en la Provincia de Puerto Plata, y para fomentar la creación de una compañía que construiría un hotel en la Avenida George Washington de la ciudad de Santo Domingo. Una de esas compañías fue Agroindustria Dominicana, S.A. ( AGINSA), en la cual el Banco también invirtió en 1970 unos RD$5,000.00 para ayudar a la promoción de proyectos agroindustriales en el país.96 Otra de esas compañías fue Almacenes Generales del Caribe, S.A. (ALMACARIBE), organizada "con el objeto de establecer almacenes generales de depósito destinados al almacenaje de frutos, productos y mercancías para su custodia, conservación, compra y venta, pignoración y, en general, para facilitar a los depositantes toda clase de negocio o tráfico que les sean propios". En ALMACARIBE, el Banco Popular Dominicano invirtió RD$20,000.00 en el año 1971. En ese mismo año también, el Banco invirtió RD$50,000.00 en la compra de acciones de la compañía Cartones Haina, C. por A., creada para fabricar cartón por primera vez en el país, e invirtió también RD$4,793.00 en Industrias Asociadas·, C. por A., que todavía se dedicaba a fabricar fundas plásticas. Como parte de esas iniciativas de inversiones en el fomento de nuevos negocios, en 1971, el Banco liquidó la inversión que tenía en la compañía Fincas Urbanas, C. por A., y reorganizó una compañía llamada Fomento Urbano, C. por A., en la cual invirtió RD$100,000.00 en ac96Banco PopUlar Dominicano, Memoria Anual Correspondiente al Ejercicio de 1970, pág. 7

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ciones. 97 Al año siguiente, en 1972, el . Banco continuó sus inversiones en diversas compañías, invirtiendo RD$20,000.00 más en ALMACARIBE y duplicando así su inversión en esa empresa. En Cartones Haina, C. por A., el Banco realizó una nueva inversión de RD$70,000.00, aumentando así a RD$120,000.00 su participación en el capital de esa compañía. El Banco también adquirió durante ese año 876 nuevas acciones del Centro Popular, S.A. por valor de RD$87,000.00, y, finalmente, invirtió RD$200,000.00 en el Banco Hipotecario Dominicano, así como US$25,000.00 en la Banque de L'Union Haitienne, en Puerto Príncipe, Haití,98 dos nuevas instituciones bancarias en formación que Alejandro Gru llón estaba fomentando en esos momentos con el objetivo de continuar la política de expansión institucional del Banco Popular Dominicano. Ambas historias, la del Banco Hipotecario Dominicano y la de la Banque de L'Union Haitienne merecen ser contadas porque anticipan lo que sería la evolución posterior del Banco Popular Dominicano y muestran, una vez más, la energía empresarial de Alejandro Grullón, cuyas ambiciones iban muchísimo más allá de la simple creación y operación de un banco comercial.

El dinamismo que había adquirido la economía del país en 1970 estaba señalando nuevamente que las instituciones financieras existentes eran todavía insuficientes para atender las demandas de recursos de todos los sectores económicos. Al observar desde una perspectiva histórica la evolución de las instituciones financieras del país, se puede concluir que su aparición había respondido bastante claramente a las necesidades del desarrollo económico dominicano desde 1941, fecha en que el gobierno dominicano fundó. el Banco de Reservas de la República Dominicana. Pagada la deuda externa en 1947, era claro que el país podía desenvolverse con una banca central independiente y soberana y que una economía fundamentalmente agrícola que apenas empezaba a dar sus primeros pasos en el proceso de industrialización de sustitución de importaciones podía ser atendida por 9 7 Banco Popular Dominicano, Memoria Anual Correspondiente al Ejercicio de 1971, pp. 34.

98Banco Popular Dominicano, Memoria Anual Correspondiente al Ejercicio de 1972, pp. 9-10.

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los bancos comerciales existentes así como por el recién creado Banco de Crédito Agrícola e Industrial de la República Dominicana. Quizás por ello fue que los promotores del que debió llamarse Banco Dominicano del Comercio en 1950 desistieron de su intento y el país tuvo que esperar trece años más para que un nuevo grupo de empresarios organizara el Banco Popular Dominicano después de muerto Tru jillo y después de que dos nuevos bancos extranjeros demostraron que había espacio en la economía dominicana para nuevas instituciones de banca comercial.

Como hemos visto, el Banco Popular Dominicano no fue la única institución financiera que se creó en los años posteriores a la desaparición de la Dictadura. También se crearon en esos años, el Banco Nacional de la Vivienda y el Fondo de Hipotecas Aseguradas, y todo el sistema de financiamiento de viviendas para las clases medias, que incluía las Asociaciones de Ahorros y Préstamos, el Instituto Nacional de la Vivienda y el Instituto de Auxilios y Viviendas. Además, y para financiar el desarrollo industrial del país, se crearon en esos años la Corporación de Fomento Industrial y el Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico (FIDE). De manera que al terminar la guerra civil, la Repú blica Dominicana contaba con un extendido sistema bancario y financiero que, aunque nuevo, había demostrado que era funcional y que respondía a las necesidades del crecimiento económico de una sociedad que había iniciado recientemente su democratización política, social y económica.

Este sistema funcionaba bien y había sido reforzado en 1962 por la política de saneamiento de los bancos del Estado dispuesta por el Consejo de Estado que hizo que el gobierno asumiera todos los pasivos irrecuperables de esas instituciones al tiempo que definió los alcances de sus funciones, especialmente del Banco Agrícola, que desde entonces dejó de ser una fuente para el financiamiento del crecimiento industrial y de la construc- ción privada, como lo había sido en la década de los años cin- cuenta.

Con la recuperación de la economía del país y la extraordinaria expansión de los negocios que se hizo evidente a finales de . los años sesenta, el sector privado dominicano sintió la necesidad de contar con una nueva fuente de financiamiento para costear los gastos de la industria de la construcción que se estaba

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reactivando muy rápidamente. Debido a su siempre precaria situación de liquidez, los bancos comerciales no podían hacer frente a estas nuevas demandas de crédito, ni podían tampoco hacerlo las asociaciones de ahorros y préstamos cuya legislación reguladora les impedía prestar para otra cosa que no fuese viviendas. Tampoco podían hacerlo las nuevas instituciones financieras creadas al amparo de la Ley No. 292, del 30 de junio de 1966, porque éstas estaban orientadas a financiar proyectos de empresas que estuvieran directa o indirectamente involucradas en la producción o transformación de materias primas. De ahí que el camino a seguir tenía que ser otro que el que hasta entonces ex istía y 1 ése sería la creación de bancos hipotecarios para la construcción./ De nuevo, el pionero en poner en marcha esta idea en el país fue Alejandro Gru llón, quien había visto funcionando los bancos hipotecarios venezolanos, centroamericanos y mexicanos en sus numerosos viajes por aquellos países y desde teinprano acarició la idea de organizar también un Banco Hipotecario en la República Dominicana que completara el con junto de instituciones financieras promovidas por la Asociación para el Desarrollo, Inc. Pero de nuevo, al igual que ocurrió inicialmente con los bancos de fomento, tampoco había en esta ocasión una legislación adecuada para garantizar el funcionamiento de los bancos hipot ecarios y protegerlos con los incentivos adecuados de manera que fuera posible asegurar un flujo continuo de depósitos que pudiera ser invertido en el fomento de la construcción. Esa ley había que crearla, y eso fue lo que hizo el Banco Popular Dominicano entre 197 O y 1971 cuando sirvió de catalizador para que el gobierno acogiera esta nueva iniciativa y presentara al Congreso Nacional el proyecto de ley correspondiente, que en fecha 7 de junio de 1971 se convirtió· en la Ley No. 171 que regula el funcionamiento de los bancos hipotecarios de la construcción. 99 Acto seguido, Ale jandro Gru llón gestionó la formación de una Junta Promotora que se ocupara de allegar los recursos económicos y 99Para que la ley pudiera incorporar la experiencia de l a banca hipotecaria en otros países, Alejandro Grullón viajó a Venezuela y pidió al Banco Unión que l e facilitara uno de los funcionarios de l a filial Banco Unido Hipotecario para servir de asesor en l a preparación del proyecto de ley. La persona escogida fue el señor Camilo Daza Moros, un experto que resultó de tanta utilidad que luego quedó como consultor de l a nueva institución que se llamó Banco Hipotecario Dominicano.

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humanos necesarios para la creación del primer banco hipotecario del país, y ya al año siguiente podía informar al Consejo d e Directores del Banco Popular Dominicano que Nuestro Banco ha estado muy activo formando parte de la Junta Promotora del Banco Hipotecario y ha tenido una participación importante en tratar de unir el grupo de empresarios dominicanos con el de firmas extranjeras que estaban promoviendo separadamente la formación de una institución de financiamiento hipotecario.

Además, hemos tomado una participación importante en tratar d e que en este Banco Hipotecario (en formación) participen, además del Banco Nacional de la Vivienda, cuando menos dos asociaciones de Ahorros y Préstamos (la Popular en la ciudad de Santo Domingo y l a Cibao en Santiago).

Hemos también negociado con el Ing. Samuel S. Conde l as condiciones mediante l as cuales él pudiera hacerse cargo de l a presidencia del mencionado Banco Hipotecario.100

Fue justamente como parte de ese compromiso que el Banco Popular Dominicano realizó una inversión de RD$220,000.00 en la constitución del capital del Banco Hipotecario Dominicano en julio de 1972, consiguiendo que otras cm·poraciones, como el Banco de Reservas, The Royal Bank of Canada y la Gulf + Western Americas Corporation invirtieran también sumas similares. "Con estos aportes y otros más el capi- tal pagado de esta nueva institución bancaria ya asciende a más de 1.4 millones. La Asamblea Constitutiva de dicho Banco está fijada para el próximo lunes, 24 de julio de 1972. "101 En efecto, el Banco Hipotecario Dominicano comenzó a funcionar en la fecha prevista, y ya el 18 de octubre su capital había aumentado a más de $1.4 millones según reportó Grullón a su Consejo de Directores al dar cuenta "de las empresas que hemos ayudado a organizar", 102 entre las cuales también se encontraba la Banque de L'Unión Haitienn.e, de la cual hablaremos a continuación.

Si se mira bien la evolución del Banco Popular Dominicano, era casi natural que a At'ejandro Grullón le atrajera la idea de establecer una sucursal del Banco en Haití. En medio de aquel extraordinario proceso de expansión que vivió el Banco entre 1968 y 1°0 Jnforme del Presidente en la Centésimo Octogésimo Novena Reun ión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 1S de junio de 1972. l01Informe del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Primera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 20 de julio de 1972.

1021nforme del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Quinta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 19 de octubre de 1972.

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197 4, la apertura de sucursales y agencias se reinició luego de varios años de consolidación institucional, pero siempre poniendo continua atención al crecimiento económico de las ciudades dominicanas para ver cuáles eran las que realmente demandaban y podían sostener los servicios bancarios plenos de una sucursal o los más limitados de una agencia. Ya hemos visto cómo muchas de las agencias y sucursales que el Banco estableció fueron el resultado de una movilización de recursos en el seno de determinadas comunidades que habían crecido suf icientemente como para tener un banco o para pedir alternativas a los servicios bancarios hasta entonces existentes. El Banco casi siempre atendió a esas demandas y actuó en consecuencia solicitando a la Junta Monetaria autorización para abrir nuevas agencias y sucursales. En 1970, por ejemplo, la Junta Monetaria autorizó al Banco a abrir sucursales en San José de Ocoa, en San Juan de la Maguana y en Cotuí, así como agencias en Los Mina, en la Avenida Mella y en el extremo norte de la Avenida Máximo Gómez, en la ciudad de Santo Domingo.

Al año siguiente, en 1971, el Banco fue autorizado a abrir una nueva agencia en la Zona Industrial de Herrera, en la parte occidental de la ciudad de Santo Domingo, y en 1972, de nuevo, la Junta Monetaria dio su autorización para que el Banco instalara nuevas sucursales en Haina, Hato Mayor y Puerto Plata. El Banco cerró este nuevo ciclo de expansión física en 197 3 cuando recibió la autorización para abrir una nueva e importante sucursal en la Avenida Lope de Vega, en Santo Domingo, en un sector de la ciudad que se había caracterizado en años recientes por su rápido desarrollo como centro comercial y de servicios de uno de los sectores más ricos y afluentes .de la · Capital.

Cada una de esas agencias y sucursales fue inaugurada algunos meses después de recibir su autorización pues para su instalación siempre fue necesario buscar locales o solares en donde construir nuevos edificios, de la misma manera que siempre hubo dificultades en conseguir equipos de oficina 103 y, todavía 103sobre l a fal ta de equipos de oficina para amueblar l as sucursales y agencias, véase Informe del Presi dente en l a Centési mo Octogésimo Segunda Reunión Ordinaria del Conse jo de Di rectores, jueves 16 de marzo de 1972, en l a cu al se informa q ue "n uestros señores Delio R. Canel a hi jo, Contralor, y Guill ermo L. Pérez, Gerente de

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más importante, el p ersonal debidamente entrenado. Anticipándose a este desarrollo, el Banco llegó a promover el establecimiento de una Escuela de Banca en la Universidad Pedro Henríquez Ureña en el año 1969, donando para ello RD$15 ,000.00 en 1970 y gestionando ayuda técnica en el Instituto Americano de Banca de los Estados Unidos. En este mismo sentido, el Banco también se vio precisado a "ampliar nuestro programa de becas y estudios, así como a iniciar la preparación de cursillos especiales y seminarios internos en todas nuestras sucursales."104 Ya a mediados de 1972, estaba claro que el Banco Popular Dominicano cubría la mayor parte del territorio nacional con su sistema de agencias y sucursales y hasta estaba sirviendo de e jemplo a los demás bancos que habían descubierto que las agencias podían ayudarles a aumentar sus captaciones.105 Si Puerto Plata, La Romana, San Juan de la Maguana, La Vega, Hato Mayor, Cot uí, Higüey, San Francisco de Macorís, Moca, San José de Ocoa y Haina tenían sucursales del Banco Popular Dominicano, ¿no sería posible también abrir una sucursal en la ciudad de Puerto Príncipe? pensó Alejandro Gru llón en el curso de un viaje privado que hizo a Haití en febrero de 197 2.

Aunque en esa ocasión Gru llón trató pero no pudo hacer contacto con Antaine André, Presidente y Director General del Banco Nacional de Haití, 106 la idea le quedó germinando en la cabeza y se dispuso a realizar varias consultas con empresarios haitianos amigos suyos lidereados por el industrial Clifford Brandt. Al concluir sus pesquisas Grullón llegó a la conclusión de que resultaba mejor ayudar a los haitianos a formar un banco comercial privado en el cual el Banco Popular Dominicano tuviera una participación accionaría. Esto era lo que los haitianos la División de Operaciones, realizaron un via je a Puerto Rico para indagar si era factible impo rtar algún equipo de esa vecina isla con el fin de agilizar el tiempo de entrega del mismo, ya que las órdenes locales están tomando mucho tiempo".

104Banco Popular Dominicano, Memoria Anual del Consejo de Directores Co­ rrespondiente al Ejercicio del mio 1969.

105Jnforme del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Primera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 20 de julio de 1972: "...el Banco Central tiene en estudio todas las solicitudes de agencias hasta definir su política a seguir sobre la concesión de permiso a los bancos comerciales para operar las mismas."

106Jnforme del Presidente en la Centésimo Octogésima Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 17 de febrero de 1972.

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preferían y G rullón estaba dispuesto a aceptarlo. Después de , todo, si los puertorriqueños habían ayudado a los dominicanos a crear su propio banco comercial privado con capital dominicano, ¿por qué no podían los dominicanos hacer lo mismo con los haitianos? 107 En menos de dos meses esta iniciativa adquirió una rápida dinámica. En su informe al Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano presentado en la reunión ordinaria del 20 de abril de 1972, Alejandro Grullón informó que hemos seguido haciendo contactos con sectores privados y gubernamentales haitianos sobre la posibilidad de ayudar a un grupo de empresarios de este país vecino a organizar un banco comerci al, en el cual el Banco Popular tenga una participación minoritaria. Asimismo, se h a h abl ado con autoridades bancarias y gubernamentales dominicanas y la idea en principio ha tenido buena acogida. En un f¡unto de agenda para esta reunión trataremos este asunto con más detalle. 08

Pero al pedirle al Consejo de Directores del Banco que aprobara su iniciativa, Alejandro Grullón se encontró con la sorpresa de que el Consejo no compartía su entusiasmo y prefería "declinar la proposición presentada por el Presidente, señor Alejandro E. Gru llón E., secundada por el'director Héctor Ledesma, representante de Inversiones Internacionales Dos Ltd., sobre la posibilidad de que el Banco Popu lar Dominicano participe en el capital social y con asistencia técnica en l a organización de un banco comercial privado en la República de Haití". 109 Grullón, sin embargo, no se dejó vencer y continuó argumentando en los meses siguientes frente a cada uno de sus directores en forma individual acerca de la importancia de que el Banco Popular Dominicano no perdiera la oportunidad de ayudar al desarrollo económico de Haití y colaborar en la promoción del acercamiento entre los hombres de negocios y los pueblos de ambos países.

Este proyecto que había surgido de la iniciativa del Presidente 107 Entrevista telefónica con Alejandro Grullón, viernes 22 de julio de 1988.

Ver, además, el Inf01me del Presidente en la Centésimo Octogésimo Segunda Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 16 de marzo de 1972, en donde se lee: "También hemos estado en contacto con representantes importantes de sectores económicos de Haití con el fin de ver si los ayudamos a organizar un banco comercial privado en ese país en el cual el Banco Popular tenga una participación."

108Informe del Presidente en l a Centésimo Octogésimo Quinta Reunión Ord in aria del Conse jo de Directores, jueves 20 de abril de 1972.

109véase Acuerdo Séptimo del Acta del Consejo de Directores, 20 de abril de 1972, pág. 4 .

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del Banco Popular Dominicano no podía ser abandonado en el momento más crítico sin que esa decisión se reflejara negativamente en las relaciones domínico-haitianas. Pese a la posición negativa de su Consejo de Directores, Grullón viajó a Puerto Príncipe el jueves 6 de julio de 1972 "para asistir a una reunión del grupo gestor del banco comercial haitiano donde fueron aprobados definitivamente los Estatutos de esa posible institución financiera. El viernes siguiente el grupo gestor nos ofreció un coctel en agradecimiento a la labor de estímulo y asesoramiento que hemos dado a ese proyecto". 110 En la reunión del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano del 20 de julio de 1972, en la que Alejandro Grullón dio cuenta de su viaje a Puerto Príncipe en donde asistió a la aprobación de los Estatu- tos del banco comercial haitiano, a duras penas consiguió que le aprobaran "una inversión máxima de US$25 ,000.00 en el banco comercial haitiano en formación bajo la condición de que el asesoramiento técnico lo dé la Banque Canadienne Nationale y que el Presidente de nuestro Banco no forme parte de su Conse jo de Directores". 111 El Banco Popular Dominicano no era el único accionista dominicano. Tam bién la Compañía Financiera Dominicana, presidida por Tomás A. Pastoriza había tomado la resolución de invertir US$25 ,000.00 en la capitalización del banco comercial haitiano por las mismas razones que Alejandro Grullón había instado a su Consejo de Directores a invertir. El argumento de Pastoriza y Gru llón era que valía la pena participar en la promoción del desarrollo económico de Haití porque a la larga el desarrollo de Haití redundaba en beneficio de la República Dominicana. Alejandro Grullón no podía ocultar su entusiasmo por el éxito de su gestión tanto en Haití como en la República Dominicana. En la rueda de prensa que él y Tomás A. Pastoriza ofrecieron el 11 de agosto de 197 2 para anunciar la inversión que sus respectivas instituciones iban a realizar ambos señalaron que el Banco Popular Dominicano era el primero en instalarse en el exterior y que el banco haitiano ofrecería en Haití "los 110¡nfonne del Presidente en l a Centésimo Nonagésimo Primera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 20 de julio de 1972.

111Acuerdo Sépt imo del Acta del Consejo de Directores, 20 de julio de 1972 .

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mismos serviCios que ofrece aquí el Banco Popular Dominicano, o sea, que llegará a la industria, al comercio y los demás sectores siguiendo las experiencias dominicanas". Grullón también señaló que la inversión de US$50,000.00 en Haití "es quizás más reproductiva para la República Dominicana que una inversión similar en el país", y estimó que con esa inversión en Haití "el país se beneficiará grandemente". Según la reseña publicada en la prensa, Gru llón y el señor Pastoriza consideraron que la constitución del banco en Haití será el primer paso para la integración "de una especie de mercado común entre ambos países". Juzgaron que la formación del banco "es un acercamiento entre los grupos empresariales haitianos y del país".

Según consideraron, será ésta la primera inversión legal dominicana de capital privado en el exterior. El grupo haitiano, fundador del banco, está compu esto por unas 20 personas, las que se han reunido en Cabo Haitiano y Los Cayos, en el vecino Estado, para tomar los acuerdos sobre l a formación.

Asimismo, expresaron que tienen conocimiento de inversionistas dominicanos interesados en instalar fábricas en Haití. Por razones de índole profesional, Gru llón y Pastoriza declinaron revelar los nombres de esas personas.

Según dijeron, en un futuro no muy lejano, se constituirán empresas mixtas con capital domínico-haitiano en ambos países. "La inversión dominicana en Haití ha sido vista con buenos ojos y entusiasmo extraord in ario", aseguraron los señores Gru llón y Pastoriza.

Gru llón afirmó que en muchos lugares de Puerto Príncipe se venden productos dominicanos, entre ellos cervezas, neveras, muebles, envases plásticos y alimentos para anima l es.

El Banque Canadienne Nationale, del Canada, hará una inversión de $100,000, explicó Grullón . Otro accionista será el Banque Nationale de la Republique D'Haiti, que tiene en el vecino Estado idéntica función que el Banco Central Dominicano y el Banco de Reservas. Invertirá igual suma que el banco canadiense.112

En su informe al Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano presentado dos semanas después de esta rueda de prensa, Alejandro Grullón dio cuenta de las autorizaciones otorgadas por la Junta Monetaria en los días 3 y 10 de agosto para que el Banco materializara su inversión en Haití, así como de las demás gestiones que tanto él como Tomás A. Pastoriza hicieron en aquellos días para convertir el banco haitiano en una realidad.

En este informe queda claro que el Banco Popular de Puerto 112ver "Financiera y el Popul ar Invierten Banco Haitiano," El Caribe, 12 de agosto de 1972.

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Rico también contemplaba favorablemente invertir en la ca pitalización del banco haitiano y Grullón reporta que uno de sus funcionarios, el señor Ralph Carrión, viajó con él y Pastoriza a Puerto Príncipe el 4 de agosto de 197 2 para reunirse "con miembros prominentes del grupo promotor haitiano así como con autoridades bancarias gubernamentales y con el Presidente del (sic) Banque Canadienne Nationale. En esa reunión se confirmó la participación del (sic) Banque Nationale de la Republique d'Haiti y del (sic) Banque Canadienne Nationale en la capitalización del banco haitiano, así como el envío que hará la institución bancaria canadiense del primer Vicepresidente Ejecutivo del futuro banco, persona que le suministraría, principalmente, asesoramiento técnico y administrativo".113 Como se ve, la experiencia dominicana con el Banco Popular de Puerto R ico se transfirió enteramente a la gestión inicial del primer banco comercial de capital privado en Haití, pero a diferencia del banco dominicano, el banco haitiano tardó más tiempo en celebrar su asamblea constituyente que el Banco Popular Dominicano, si se tienen en cuenta las fechas respectivas de aprobación de estatutos, pues el banco haitiano sólo pudo celebrar la suya el día 2 de junio de 1973, casi un año después de haberse aprobado sus estatutos. 114 A esa reunión asistieron los representantes de los accionistas extranjeros, así como unos 200 accionistas haitianos. El nombre que se le dio fue Banque de L'Union Haitienne. 115 La ceremonia de inauguración se realizó el día 1 de octubre de 1972 asistiendo a ella sendas delegaciones del Banco Popular Dominicano y de la Compañía Financiera Dominicana. 116 ·

113¡nforme del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Tercera Reunión Ordi naria del Consejo de Directores, jueves 24 de agosto de 1972.

114¡nforme del Vicepresidente E jecutivo en la Reunión Ordinaria No. CD·13/7 3 del Conse jo de Directores, jueves 14 de junio de 1973.

115¡nforme del Presidente en l a Reunión Ordinaria No. CD-15 / 73 del Consejo de Directores.

116¡nforme del Presidente en la Reunión Ordinaria No . CD-22/73 del Consejo de Directores, jueves 18 de octubre de 1972.

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Los orígenes de la Tenedora Popular, S.A. El éx ito político de la creación de la Banqu e de L'Union Haitienne era considerado por la mayoría de los miembros del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano como una aventura más del idealismo de Alejandro Grullón y Tomás A. Pastoriza, dos visionarios que normalmente andaban cargados de proyectos no siempre del todo bien comprendidos por los "hombres prácticos" de la comunidad de negocios de la Repú blica Dominicana. Como aventura política estaba bien. La prensa había acogido muy favorablemente la inversión en Haití, los académicos la celebraron como el primer paso en muchos años para conseguir un acercamiento real con Haití que contribuyera a disminuir la desconfianza y el prejuicio,117 y los empresarios veían con admiración y envidia este audaz paso de los creadores de la Asociación para el Desarrollo, Inc., que, no contentos con haber creado dos de las más innovadoras instituciones financieras del país, se lanzaban al otro lado de la frontera a estimular a los empresarios haitianos para que ,imitaran el ejemplo del Banco Popular Dominicano y crearan su propio banco comercial pri- vado. Con la gestión para la creación de la Banque de l'Union Haitienne, Tomás A. Pastoriza y Alejandro Grullón demostraron que su moderna visión del desarrollo económico podía servir para superar los viejos prejuicios nacionales y ayudar a tender un puente de comunicación entre ambas partes de la Isla.

El rechazo inicial a su propuesta de inversión en el banco comercial haitiano por parte del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano no fue el único que sufrió Alejandro Grullón en aquellos días. Hubo también otra propuesta más in novadora todavía que la creación del banco comercial haitiano que Grullón hizo a su Consejo de Directores y que éste tardó varios años en asimilar negándose continuamente a apoyarla.

Esta consistía en constituir una compañía tenedora de acciones de otras compañías financieras que les diera a los fundadores del Banco Popular Dominicano una mayor capacidad de acción 117Esta inversión inspiró a varios académicos de la Universidad Católica Madre y Maestra, en Santiago, a organizar un Seminario sobre Relaciones Comerciales y Culturales entre Haití y la República Dominicana, a principios de 197 3.

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y les permltlera max1m1zar los recursos \1umanos, materiales e institucionales que el Banco había logrado reunir hasta la fecha. A pesar de los grandes logros obtenidos y de los nuevos negocios en que el Banco invertía parte de sus recursos en aquellos años, Alejandro Grullón continuaba insatisfecho pues el Banco era solamente eso, un banco, y todavía no había podido desarrollarse como lo habían hecho instituciones similares en Francia, los Estados U nidos, México y hasta Centroamérica, en donde el concepto de servicios financieros múltiples de la multibanca hacía tiempo que eran la norma de los bancos comerciales más grandes y competi- tivos.

Alejandro Grullón observaba la importante paradoja consistente en que, a medida que el Banco iba creciendo, le iba siendo más difícil competir en su misma escala con los bancos extranjeros establecidos en la República Dominicana. Grullón percibía que el Banco Popular Dominicano podía quedar detrás de sus competidores si no diversificaba sus funciones y ampliaba su propia estructura institucional de manera que sus clientes pudieran recibir los mismos servicios que recibían los clientes de los bancos más grandes en el extranjero, desde la apertura de cartas de crédito hasta el otorgamiento y tramitación de pagos de tarjetas de créditos, desde la obtención de préstamos hipotecarios hasta la posibili-dad de reali zar operaciones de banca internacional, por ejemplo. Era muy fácil en aquel entonces para uno de los bancos extranjeros que había en la República Dominicana abrirle una cuenta corriente en dólares en su casa matriz a uno de sus clientes dominicanos y transferir depósitos a esa cuenta o tramitar pagos contra ella sin que su cliente tuviera que viajar a los Estados Unidos o a Canadá. El Banco Popular Dominicano podía hacer. casi lo mismo, pero esa cuenta tendría que ser abierta en otro . banco, tal vez el Banco Popular de Puerto Rico, y las operaciones del cliente entonces eran manejadas por la otra institución bancaria.

Por otro lado, la ley general de bancos de la República Dominicana impedía a un banco comercial invertir más del 20 por ciento de sus recursos en compañías que no fuesen estrictamente bancarias u operar directamente esas compañías, así fuesen de seguros o compañías financieras o bancos hipotecarios, con

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lo cual las posibilidades de hacer nuevos negocios quedaban limitadas a lo que el Banco ya estaba haciendo, que era la simple ' inversión, casi nominal a veces, en acciones de nuevas compañías que necesitaban un cierto respaldo financiero en sus comienzos o que el Banco quería apoyar desde temprano para asegurarlas como clientes en el futuro. La ley de bancos dominicana, conforme a una sabia convención universal de regulaciones bancarias, impedía al Banco mantener el control directo de otras compañías, aunque éstas fuesen de tipo financiero, pero ese mismo hecho constreñía las posibilidades del Banco de competir con las sucursales o subsidiarias de enormes conglomerados financieros extranjeros tanto en el mercado nacional como en el in ternacional. Para Alejandro Grullón, Presidente del Banco Popular Dominicano en su más activa fase de crecimiento y expan sión, esas regulaciones, aunque lógicas y necesarias, resultaban muy limitantes ya que su sueño era convertir al Banco Popular Dominicano en un gran conglomerado que trascendiera las fronteras del país y que pudiera ofrecer los mismos servicios bancarios y financieros que ofrecían sus competidores.

Una posible solución a este problema era la llamada multibanca, muy en boga en México y en otros países de América Latina desde hacía muchos años, y muy defendida incluso por algunos banqueros dominicanos, como Manuel Pittaluga, el entonces Presidente del Banco Nacional de la Vivienda, con quienes Alejandro Grullón conversaba sobre este asunto . 118 Pero la multibanca carecía de la organicidad que Alejandro Grullón buscaba y, además, entraba en colisión con la Ley General de Bancos de la República Dominicana que imponía límites a los porcen tajes de acciones que un banco comercial podía tener en otras compañías.119 Grullón quería algo que funcionase a la manera de los conglomerados europeos y norteamericanos en los cuales una compañía central funcionaba como un solo dueño de otras compañías subsidiarias que ofrecían servicios bancarios y financieros así como otros servicios más comerciales como bienes raíces o el procesamiento de datos, por ejemplo. Habiendo asis118Entrevista con Alejandro Grullón, Mi ami, 4 de noviembre de 1987. l19"Conversación del miércoles 14 de octubre de 1987, del Sr. Alejandro E. Grullón E. con el Dr. Mario Read Vittini y el Dr . Milton Ray Guevara", pág. 6.

Santo Domingo, Archivo del Grupo Financiero Popular.

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tido con frecuencia a las reuniones an u a les que celebraba la Federación Latinoamericana de Bancos ( FELABAN ),120 as í como a muchas otras reunion es regionales y mundiales de ban queros, entre ellas las asambleas de gobernadores del Banco Inte ramericano de Desarrollo, del Banco Mundial y del Fondo Monetar io Internacional, Al ejandro Grullón había aprendido que había fórmulas que podían ponerse en marcha pa ra constituir ese conglomerado, pero todavía a mediados de 1971 él no había podido decidir cuál de esas fórmulas podía ser viable en la Repú blica Domin icana en donde la legislación bancaria permitía muy poca capacid ad de innovación .

En medio de esa búsqueda, Delio Canela, Segundo Vice· presidente y Contralor del Banco Popular Dominicano, sugirió que se debía explorar la formación de una holding company al estilo norteamericano, 12 1 y casi de inmediato , Alejandro Gru llón consiguió a través de un banquero mexicano amigo suyo la documentación acerca del funcionamiento de las holding companies en los Estados Unidos. Al leerla, casi como una revelación, Gru llón descubrió que el Banco Popular Dominicano, como tal, podía crear lo que entonces se llamaba una "bank originated one bank bolding company" similar a la que poseían el Citi bank, el Chase Manhattan Bank y la Manu facturers Hanover Trust Company, en Nueva York . Hasta enton ces, la gran limitación para la creación de una compañía tenedora de acciones -una holding cotnpany- había sido la imposibilidad de encontrar una fórmula financiera que permitier a a sus promotores incorporar el Banco Popular Dominicano a ese esquema sin tener que volver a capitalizar otra vez en la constitución de una nueva compañía. Ya hemos visto las enormes dificultades que el Banco Popular Dominicano tenía en esos mismos años para mantenerse dentro de los límites l ega les de liquidez, y ya podemos imaginarnos lo difícil que hubiera sido en 1971 tratar de buscar nuevos aportes de capital para constituir una compañía tenedora con el objetivo de adquirir el Banco Popu lar Dominicano. Pero ahora, con la idea de la han k originated

120ver, por ejemplo, Informe del Presidente en l a Centésimo Sex agésimo Octava Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 15 de julio de 1971.

121Entrevista con Delio Canela, Santo Domingo, 27 de julio de 1988.

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one ban!? holding compan:y ese probl e ma qu edaba solucionado pues esta fórmula permitía, por una sola vez, la doble contabi- lización del capital del Banco en el momento de efectuar los aportes para la constitución de l a compañía tenedora, con lo cual el Banco no perdía su capital original y la tenedora se creaba con un capital idéntico al del Banco en virtud de la transferencia de acciones de una a otra compañía.

Este era un concepto tan heterodoxo y tan poco convencio nal que A l ejandro Grul l ón no pudo convencer a casi nadie en su Consejo de D irectores cuando les expuso la idea por primera vez en conversaciones informales a mediados de 1971.122 Pero en los días 5 al 7 de agosto de ese mismo año, mientras su Vicepresidente Auxili ar Brau lio Portes se encontraba en Caracas asistiendo a la Quinta Reunión del Consejo de Gobernadores de la federación Lat inoamericana de Bancos, "el señor Portes pudo averiguar en qué países similares al nuestro en cuanto a su l egislación bancaria y civil, y en cuanto a su economía, se había hecho una compañía tenedora de bancos (bank holding com­ pany). Ese país es Honduras, y pienso aprovechar un viaje que voy a hacer la semana próxima a Estados Unidos para llevar a mi hijo a la Universidad para llegar a Honduras y estudiar ese precedente a fin de adaptarlo a nuestros propósitos de organizar una compañía de ese tipo en nuestro país."123 En efecto, en los últimos días de agosto de 1971, Alejandro Grullón viajó a Honduras para entrevistarse con el señor Paul Vinelli, Vicepresidente Ejecutivo y Gerente General del Banco Atlántida, S.A., para "conocer los pasos que había dado este banco hondureño para constituir en su país una compañía tenedora (holding com­ pan:y )".124 Vinelli era italiano y había sido funcionario del Fondo Monetario .Internacional e impresionó muy bien a Grullón, mostrándole cómo el Banco Atlántida, que había sido fundado 122Pedro Antonio Rodríguez dice que "para esa fecha ya hacía varios años que se me había promovido a Vicepresidente E jecutivo y , por lo tanto, miembro del Con· se jo de Directores. Siempre l e ofrecí mi apoyo a Al ejandro en esas gestion es". Notas de Pedro Antonio Rodríguez para Frank Moya Pons, MS, 2, 70.

12 3Informe del Presidente en l a Centésimo Se.ptuagésima Reunión Ordinaria del Co nsejo de Directores, jueves 19 de agosto de 1971, en el cual también se inform a que "además, el señor Portes tuvo un fructífero cambio de impresiones sobre opera· dones interbancarias y tarjetas de crédito , que sin duda serán muy útiles en el futuro."

124 Informe del Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, ju eves 16 de septiembre de 1971.

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en 19 3 9 y era el más grande de Centroamérica, había logrado crear su compañía tenedora en un país cuya legislación bancaria y Código de Comercio parecían muy similares a los de la Repú - blica Dominicana. 125 Sin perder tiempo, Alejandro Grullón invi- tó a Vinelli a visitar la República Dominicana 126 y aprovechó para visitar también al señor Roberto Ramírez, ex-Presidente del Banco Central de Honduras, quien había sido asesor del Banco Central de la República Dominicana durante los años 196 5 y 1966, y con quien también sostuvo "un amplio cambio de impresiones sobre este mismo asunto". 127 Gru llón también invitó a Ramírez a visitar el país para que le hablara a su Consejo de Directores "de que hacer un holding company, una tenedora, no era pecado, de que la legislación norteamericana había cam- biado, de que allá se permitían los holding companies de los bancos cuando solam ente tenían un banco comercial... "128 En los meses siguientes, Alejandro Gru llón aprovechó para informar a sus socios del Banco Popular de Puerto Rico acerca de sus planes "de que el Banco organice una compañía tenedora debido a las múltiples ventajas que dicho tipo de organización ofrece a un banco comercial para diversificar sus actividades y riesgos", y utilizó varias reuniones con sus directores para instarlos a decidir sobre los planes de expansión del Banco en el futuro cercano. En una de esas reuniones Grullón informó que "el resu ltado de todas las consultas que se han hecho al respecto, especialmente con Henry Wallich, economista y asesor del Banco Central de la República Dominicana, con el Dr. Diógenes Fernández, Gobernador de dicho Banco, y con representantes y amigos de Centro América y Estados Unidos, es que debemos proceder cuanto antes a organizar nuestra compañía". 129 Pero, a pesar del aval que significaban esos nombres, el Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano se mantenía excép125Jnforme del Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 16 de septiembre de 1971.

126Entrevista con Alejandro Grullón, Miami, 4 de noviembre de 1987, pág. 7.

127 Informe del Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 16 de septiembre de 1971.

128"Conversaci6n del miércoles 14 de octubre de 1987, del Sr. Alejandro Grullón con el Dr. Mario Read Vittini y el Dr. Mil ton Ray Guevara", pág. 7, Santo Domingo.

129Informe de Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Cuarta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 21 de octubre de 1971.

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tico pues el Consultor Jurídico del Banco, Luis Julián Pérez, mantenía una cerrada oposición diciendo que no había una ley que permitiera al Banco amparar jurídicamente la nueva institución que Gru llón quería crear ni tampoco había forma de darle legalidad a la operación de doble capitalización que se requería para fundar la compañía. La tenaz oposición del Consultor Jurídico a la creación de una tenedora de acciones hizo que la mayoría de los directores del Banco mantuvieran su resistencia y se negaran a ·aprobar la iniciativa de Gru llón. La delicadeza con que el Presidente del Banco manejó aquella situación durante todos esos meses puede medirse por el hecho de que si el Consultor Jurídico Luis Julián Pérez faltaba a las reuniones del Conse jo de Directores en que debía debatirse el tema, ese punto de la agenda se posponía para ser conocido en una nueva reunión con lo cual se atrasó considerablemente la toma de la decisión 130 e hizo que todavía a mediados de 197 3 la cuestión de la compañía tenedora no se hubiera definido.

Obstinadamente, Ale jandro Grullón siguió hacia adelante estudiando las posibles solu ciones y consu ltando con sus socios en el Banco Popular de Puerto Rico, quienes estaban de acuerdo con la idea y quienes en una importante reunión celebrada a finales de marzo de 197 3 , en San Juan de Puerto R i co, aportaron sus criterios para la política crediticia de la nueva compañía advirtiéndole a Grullón y a Canel a acerca de "las limi taciones de crédito que debe tener el Banco hacia su tenedora; que las empresas en que participe la tenedora no dependan grandemente de las líneas de crédito de los bancos y sean más bien generadoras de depósitos, tales como compañías de seguros; y tratar de que las compañías no financieras en que participe la tenedora sean manejadas por personas de experiencia en ese ramo". De esa misma reunión resultó otra celebrada al día siguiente en la que ambos, Grullón y Canela, conversaron "ampli amente sobre las ventajas de que nuestro banco iniciara un servicio de tarjetas de crédito afiliados a la Bankamerica Card," que también podría ser uno 13°Entrevista con Al e jandro Gru ll ón, Mi am i, 4 de noviembre de 1987, pp . 3 4 .

En algunos casos l a discusión del tema también se posponía aun cuando el Consultor Jurídico estuviese presente con lo cual el Consejo de Directores mostraba su poco en tusiasmo por la idea . Ver, por e jempl o, Ac uerdo Décimo Tercero del Acta del Consejo de Directores, 17 de febrero de 1972, pág. 7.

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de los negocios de la proyectada compañía tenedora. Refiriéndose a las ideas y sugerencias surgidas en esta reunión, Grullón le reportó a su Consejo de Directores que "consideramos la observación sobre las ventajas impositivas para la tenedora tan importantes, que hemos ordenado un estudio a fondo de este asun to antes de seguir adelante con los planes para organizar la tenedora" .131 Tanto Paul Vinelli como Roberto Ramírez viajaron separadamente a Santo Domingo desde Honduras invitados por Alejandro Grullón en el curso del año 197 3 . De la visita de Vinelli se conservan algunos documentos y referencias en los archivos del Banco Popular Dominicano .132 Grullón insistió ante su Con- sejo de Directores que "el señor Vinelli puede sernas de mucha ayuda en la programación de los pasos a dar para llevar a cabo este proyecto a fin de que los Directores tengan oportunidad de dar su aprobación o no".133 Vinelli, por su parte, no defraudó a Grullón cuando le tocó la oportunidad de hablar ante los domi- nicanos y fue extremadamente franco en sus juicios acerca de los riesgos que confrontaba la banca comercial en Honduras y de cómo la formación de una compañía tenedora había contri- buido a minimizar esos riesgos. Asimismo, explicó a continuación las semejanzas entre el proceso de evolución de la banca hondure- ña y la dominicana, mostrando futuras oportunidades que para el banco ofrecía la creación de una compañía tenedora. El infor- me de Vinelli tuvo la virtud de que mostraba algunos rasgos de la vida bancaria hondureña que a juicio de algunos directores pronto podrían hacerse evidentes en la República Dominicana. Vinelli, por ejemplo, señalaba que el número de instituciones financieras había aumentado considerablemente y que el Esta- do se había convertido en un competidor desleal subsidiando con fondos blandos la 'operación de cuatro ban.cos que termina131Informe del Presidente en la Reunión Ordinaria No. CD·S/73 del Consejo de Directores, jueves 12 de abri l de 1973 .

132ver el Informe del Presidente en la Reunión Ordinaria No . CD-1 5 /73 del Consejo de Directores, jueves 19 de julio de 197 3, y el "Bosquejo de Informe Presentado por el señor Paul Vinelli, Gerente General del Banco Atl ántida, S.A ., de Tegucigalpa, Honduras, al Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano", viernes 24 de agosto de 197 3.

133Informe del Presidente en la Reunión Ordinaria CD-15/73 del Consejo de Directores, jueves 19 de julio de 197 3.

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ron reduciendo la participación del Banco Atlántida en el mercado de un 78% a un 40% en veinte años. "Ya que se nos estaba quitando el negocio bancario, di jo Vinell i, decidimos incursionar en operaciones semibancar ias y expandir nuestras act i vidades", creando al macenes de depósito, invirtiendo en el financiamiento y desarroll o de bienes raíces, creando una compañía de inversión para h acer negocio en el mercado de capitales, desarroll ando los fondos de fideicomiso y fundando el Atlantic Bank of Bel ize. "El concepto de holding company o tenedora o madrina de empresas todavía no existe en la legislación h ondureña por lo cual tenemos un vehícu lo de crecimiento con el mínimo de o bstácu l os legales o intervención estatal" .134 Al mostrar las conven i encias de h aber organizado una compañía tenedora en Honduras, Vinelli señal ó que: Desme n uza n do nuestras act i v i dades en d iferentes empresas se está d isminuye n do l a i magen q u e tenía el Ban co de ser muy grande.

Estamos limpi ando l os acti vos n o-b a n ca ri os de nu estra cartera, pasándol os a l a tenedora u otras empresas subsi d iar i as.

La tenedora coord i na las inversiones de los d istintos subsidiarios y provee la carte ra que l os f i dei comisos del ba n co necesi tan.

A través de nuestra compañía de i nversión estamos formando un mercado de capital y aprovechando recursos que estaban fuera del campo monetar i o. Las su bsid iar i as son i ntegradas casi total me n te con cap i tal n ac i onal , pero al mismo tiempo están estrechamente v i ncu ladas al grupo de la tenedora y proveen una buena parte de negocios para el banco. Este proceso nos permite engrandecer l a familia de accionistas nac i ona l es y darle li- q ui dez.

Las oportunidades variadas que estas famil ias de empresas nos dan no sólo asegu ran un me jor aprovechamiento de recursos propi os, de créditos ajenos, del mercado de capital, pero provee tanto desafíos como remuneración adici onal al personal bancario, que no hubi éramos podido retener a medida que se nos estaba quitando parte de l mercado bancario.

Las nuevas empresas son clientes del banco.l35

Expl icando las venrajas que tenía una compañía tenedora para aumentar la rentabilidad de la inversión, Vinelli explicó también que la nueva compañía permitía al banco sobrepasar los l ímites de rentabilidad existentes al poder incursionar en 134En nota a este párrafo del Informe, Al e jandro Grullón escribió : "Nota: Creo que l as mismas razones q ue existieron en Hond u ras para el Banco Atl ánti da h acer estos negocios, existen en la Repúbl ica Dominicana y debemos h acerlo cuanto antes."

13S "Bosq ue jo del In forme Presen tado por el señor Paul Vi nell i", pp. 1-3. Una nota de Al ejand ro Grulló n a esta parte del i nforme l ee así: "Nota: Creo que casi todas l as razon es expuestas en este rubro también son valederas en nuestro país."

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otros negocios que le estaban vedados a los bancos, tales como la inversión en bienes raíces en donde las oportunidades eran tantas que podía hacer que una empresa especiali zada propiedad del mismo banco fuese altamente rentable. Además, con la tenedora "podemos abri r un horizonte más halagador a los viejos accionistas del Banco y fortalecemos el valor de mercado de las acciones" _136 Recordando aquellos momentos, Alejandro Grullón menciona que la visita de Vinelli fue decisiva para lograr que el Consejo de Directores diera un paso hacia adel ante: "Lo invité a venir a la República Dominicana, y vino, y como siempre son las cosas a veces en nuestro país, hay que traer un extranjero para que le diga a los dominicanos lo que ya un dominicanito de Santiago, de la Calle Mella No. 4, les había dicho . Entonces, cuando Paul Vinelli con un aspecto definidamente claro, de funcionario del Fondo Monetario Internacional, convertido en banquero privado en Honduras, un paisito supuestamente inferior al nuestro pero con un Cód igo de Comercio, dicho sea de paso, más avanzado que el nuestro, le explica a esta gente, ahí empieza el deshielo" _137 Sin embargo, el Consejo de Directores mantuvo su oposición al proyecto de la tenedora por muchos meses más. Hay funcionarios que recuerdan esta situación y dicen que aquella era "una oposición sistemática"138 encabezada, como hemos dicho, por el Consultor Jurídico Luis Julián Pérez quien no entendía bien el concepto de las holding com­ panies y transmitía su confusión a otros miembros del Consejo de Directores.

Así, mientras pasó el tiempo, Alejandro Grullón no podía hacer otra cosa que estudiar el funcionamiento de las compañías tenedoras de acciones de bancos en otras partes del mundo y tratar de suministÍ'ar .J.a mayor cantidad de información posi- ble a sus directores para ilustrarlos acerca de las conveniencias e implicaciones de crear hi. holding company del Banco Popular 136No pudiendo estar más de acuerdo con este punto, Al ejandro Gru llón escribió también una nota al pie de esta parte del informe diciendo que "Creo que las razones de l a rentabilidad son también valederas en nuestro país. El negocio de banco es muy difícil que sea más rentable de un 15%. "Bosque jo del Informe Presentado por el señor Paul Vinelli ", p. 2.

137Entrevista con Al e jandro Gr ullón, Miami, 4 de noviembre de 1987, pág. 7.

138Entrevista telefónica con G iovanna Mela de Martínez, Vicepresidente, Encargada de l a División de Asuntos Legales, Santo Domingo, 27 de julio de 1988.

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Dominicano . En enero de 1974, en su acostumbrada visita anual a los bancos corresponsales de Nueva York, Grullón conversó con ellos exponiéndoles ideas más claras acerca de cómo él creía que podía funcionar la nueva compañía: "Aprovechamos, asi- mismo, la visita para conversar con algunos de nuestros bancos corresponsales a los cuales nos consideramos más ligados sobre nuestro proyecto de organizar una compañía tenedora de las acciones de nuestro banco e invertir a través de ella en campos como el de la compra y desarrollo de bi enes raíces, procesamiento de datos, inversiones industriales y gestiones administrat ivas''. 139 Gru llón también aprovechó su excelente am istad con James Greene, el Vicepresidente E jecutivo de la Manufacturers Hanover Trust Company y lo invitó a visitar el país en febrero de 197 4 para ay udarle a reforzar sus argumentos en favor de la holding company. "La visita del señor Greene fue muy interesante porque dio oportunidad a algunos de nuestros Directores y al Consultor Jurídico a tener un cambio de impresiones sobre varios tópicos importantes, especialmente el de la constitución de una compañía tenedora de acciones de nuestro Banco"140 y, además, porque finalmente sirvió para convencer a l Consejo de Directores de que no debía dilatar más el asunto. Gracias a esta feliz intervención, el 14 de marzo de 1974, los directores del Banco Popu l ar Dominicano finalmente decidieron "autorizar al Presidente, señor Al e jandro E. Grullón E., para que gestione con los accionistas del Banco Popular Dominicano, C. por A ., la formación de una compañía tenedora", 141 justo dos días antes de la celebración de la próxima Asamblea General Ordinaria Anual de accionistas del Banco. Anticipándose a esta nueva reunión, Gru llón dijo a sus Directores: Creemos que sería una· buena oportunidad aprovechar l a Asambl ea que celebraremos el próxi¡no sábado 16 [de marzo] para, aunque sea fuera de agenda, conversar con nuestros accionistas sobre l a constitución de una compa1iía tenedora de l as acc ion es del Banco. A esta Asamblea asistirán a ltos ejec utivos del Banco Popular de Puerto R i co y de algunos de

139Informe del Presidente en l a Reunión Ordinaria No. CD-5/74 del Consejo de Directores, jueves 21 de febrero de 1974 .

140 Informe del Presidente en la Reunión No. CD-7 /74 del Consejo de Directores, jueves 14 de marzo de 1974.

14 1Acuerdo Quinto del Acta No. CD-2 /74 del Consejo de Directores.

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nuestros bancos corresponsales de Nueva York que pudieran avalar las e xplicaciones que yo dé sobre la conveniencia de formar una compañía ten edora.

Asimi smo, voy a recomendar en el punto de agenda que va a conocer este asunto, que el Banco pague e n efectivo l os dividendos que declare y que estos dineros sean in vert idos en l a tenedora, tomando en cuenta l a sugerenc i a que nos hi ciera el señor Pa ul Vinelli , del Banco Atl ántida de Tegucigalpa, Honduras, ya que l a tenedora debe comenzar con dinero en ef ectivo para cubr ir los gastos de organ i zac i ón. 14 2

A pesar de este propósito, el tema de la creación de una compañ ía tenedora de las acciones del Banco no f u e incluido en la agenda de la Asamblea Ordinaria Anual que se celebró el 16 de marzo de 1974, y Gru llón t u vo que contentarse con hablar informalmente con algun os de los accion istas acerca de sus propósitos143 después de anunciar en el 'Mensaje del Presidente' que "en su oportunidad, el Banco propond rá a sus accionistas la creación de una compañía tenedora de sus acciones, a través de la cual, siguiendo una sa n a política de inversión, podamos incursionar en nuevas áreas de actividades relaci onadas con l as finanzas y servicios afines". 144 Ya el Consej o de Directores h abía dado la lu z verde y a h ora sól o quedaba proceder en consecuencia.145 Al sacar balance de la Asamblea varias semanas más tarde, Gru llón les razonó a sus directores que "lo más importante de destacar en esa Asambl ea es la inquietud que hay entre nuestros accionistas de que los beneficios del Banco aumenten. Como ustedes saben, uno de los objetivos principales para la for-

l42 1nforme del Presidente en l a Reunión No. CD-7/74 Ordinaria del Consejo de Di rectores, jueves 14 de marzo de 1974.

143El a utor ha revisado el exped i ente comple to, incluyendo l a t ranscri pción de l as notas taquigráficas que conti enen todas l as in tervenciones verbales que se suscitaron durante esa Asamblea, y en ning?m momento nadie discutió el tema de la formación de la compañ ía tenedora.

144Banco Popu l ar Dom inicano, Memm·ia Anual Correspondiente al Ejercicio Social de 1974, pág. 23.

145Fue en abril de 1974 cuando el Conse jo de Directores se hizo finalmente permeable a l as ideas exp uestas por Paul Vinelli en agosto del año anterior, según consta en el Acuerdo Noveno del Acta No. CD-10/74 del Conse jo de Directores, 4 de ab ril de 1974, pág. 13, por medio del cual se decide "tomar nota del informe relativo a l a preparación de un memorando in formativo sobre l a creación de una compañía tenedora de las accion es del Banco, basado en el que presentara el señor Paul Vinelli en fech a 24 de agosto de 197 3, copia del cual fue distribuida a cada uno de los directores del Consejo . Estos datos será n utili zados para documentar a los accionistas del Banco Popular, a los mismos fines". Este informe o "memorando in formativo" fue finalmente aprobado por el Co nse jo de Directores por medio del Acuerdo Sexto del Acta No. CD-11/74, del2S de abril de 1974, pág. 4.

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macwn de un a compa ñía t e nedora es precisamente hacer m ás _ rentable la inversión en nuestro Banco y creemos que ésta será una de las principales razones por las cuales nuestros accionistas entenderán l a necesidad de organizar una compañía como ésa". 146 En efecto, ahora había que hablarle a los accionistas y convencerlos de que para crear la compañía tenedora, ellos debían renunciar a ser accionistas del Banco Popular Dominicano para convertirse en accionistas de una nueva entidad que controlaría el capital del Banco y permitiría entrar en nuevos negocios hasta ahora fuera del alcance de un banco comercial.

El concepto era muy claro, pero a la vez muy nuevo para el capitalismo tradicional dominicano. Aquello de dejar de ser dueño directo del Banco para ser dueño indirecto, aunque con mayores posibilidades de rentabilidad y de expansión , no fue fácilmente comprendido por muchos accionistas, de la misma manera que no lo había sido durante tres años por la mayoría de los directores del Banco. A lejandro Grullón tenía ante sí ahora un nuevo reto : explicar a sus vicepresidentes y gerentes "las razones por l as cual es el Cpnsejo de Directores va a recomendar a sus accionistas la organización de una compañía tenedora de las acciones de esta empresa" y reunirse personalmente con los accionistas que asistían más frecuentemente a las Asam bleas para informarles, educarlos y convencerlos de las ventajas de esa decisión "para ver si de aquí a septiembre podemos dejar formada la tenedora". 147 La gran tarea que Grullón tenía por delante era transformar enteramente la estructura de participación en el capital del Banco Popular Dominicano en sólo cuatro meses y hacer que la institución diera el mayor salto organizacional que empresa privada alguna había realizado jamás en la República Dominicana. Lo más notable de esta tarea era que había que llevarla a cabo por medio de un proceso de consulta y de consenso porque no había otra manera de hacerlo en la única compañía dominicana que había sido la pionera en la promo14 6Informe del Presidente en l a Reunión No . CD-11 /74 Ordinaria del Consejo de Directores, 25 de abr il de 1974.

147Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-13/74 Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 23 de mayo de 1974: "El objeto de l a reunión fue que nuestros funcionarios estuvieran enterados de este proyecto para que puedan ayudarnos en l a l abor de informar a nuestros acc ionistas en Santo Domingo y en las localid ades donde tenemos oficinas y a personas interesadas."

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ción de la capitalización popular. La primera reunión de accionistas fue celebrada en casa del mismo Alejandro Grullón el día 5 de junio "con unos 17 accionistas de los que acostumbran a asist ir a casi todas las Asambl eas... El asunto tratado despertó mucho interés entre los accionistas presentes quienes formularon preguntas que contestamos a entera satisfacción. Los asistentes fueron invitados a estudiar con detenimiento nuestra proposición ante la posibilidad de que la misma figure como uno de los puntos de la agenda de la. Asambl ea General Ordinaria que cele braremos en septiembre próximo". 148 De esa reunión se conserva en los archivos del Banco la transcripción taquigráfica de la exposición que Alejandro Grullón hizo en aquella tarde a aquel pequeño pero decisivo grupo de hombres y mujeres que habían demostrado un largo historial de compromiso con el Banco, 149 y en ella se lee lo siguiente: Esta es la primera de una ser ie de reuniones con nu estros accionistas principales (les llamo accionistas principales no por la cantidad de acciones que tengan, sino porque son los que asisten con más frecuencia a las asambleas del Banco).

El objeto de esta reunión es llevar a Uds. la proposición que les hace, a través de mí, el Consejo de Directores de nuestro Banco. Solicitar la formación de una compañía tenedora. La ide a de formar una compañía tenedora es nueva en la Rep. Dom., esta compañía piensa ser l a primera aquí, en los EE.UU. es muy com ún ya este nombre y se le conoce con el nombre de "Holding Company".

Este tipo de compañía se dedica a poseer accion es de otras compañías, puede ser una o varias compañías. La formación de l a tenedora es con el objeto de aumentar nuestras inversiones y queremos formarla con los accionistas del Banco Popu lar . El accioni sta que quiera pasar sus acciones a la tenedora sólo tendrá que darnos el certif i cado de acciones del Banco Popular Dominicano y nosotros l e daremos el certif icado de la tenedora. Esta compañía se hará como ya les dije antes, con el aporte de los accionistas del Banco Popu lar.

La principal razón para formar esta compañía es l a siguiente: a) au-

148¡nforme del Presidente en l a Reunión No. CD-15/74 Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 20 de junio de 1974.

149 Asistieron las siguientes personas : Féli x María Rojas, Lic. Luis María Heredia, Ernesto E. Dohse, Dr. Víctor Caamaño, Manuel Mella Del Monte , Juan Hernández Monegro, Hilda Sil verio de Lantigua, Dra. Rafaela Antonio de Pimentel, Antonia Pérez Vda. Torres, Dr. Ernesto Suncar Méndez, Rafael Pérez Matos, Herminia Castillo de Pol anco, Miguel Díaz de León, Rafael Eusebio Polanco, Josefa Zunilda Rijo Báez, Isabel justo R. y Ciriaco A. Valera Reyes. Todos ellos apenas representaban 917 ac- ciones, pero su importancia política era considerable por l a influencia que podían ejercer en el voto de l a Asamblea al ser reconocidos como accionistas leales a la com- pañía.

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mentar los rendimientos o la re ntabilidad de sus inversiones y d e las inver- , siones que hace el Banco en otras compañías; b) aumentar los dividendos ya que las operacion es bancarias s on muy limitadas y hay operaciones com e rciales que no les están permitidas a los Bancos. Al tener el Banco una te n e dora sí podrá incursionar en otros negocios comerc i ales que sí dejan más benef i cios que las operaciones bancarias, utilizando el término técnico, habrá mayor liquidez (dinero en efectivo). A los bancos dominicanos les está prohibido invertir en otras compañías más del 20% de sus negocios; en cambio a la tenedora no le pueden poner límites, porque no hay una ley para esto, pudiendo así invertir más en las compañías en que e l banco es ya accionista, pero un accionista menor, ya que su inversión tiene límites.

En este aspecto nos beneficia grandemente la tenedora porque nos permitirá invertir más en las compaíiías que nos interesan. El Gobernador del Banco Central está de acuerdo en principio con que se haga esta compaíiía tenedora en la Rep. Dom. Esta compañía es el vehículo más idóneo que han tomado otros bancos, en otros países, para aumentar sus rendimientos.

Ventajas: 1- Dará un potencial de rendimiento mayor a los accionistas.

2 - Podremos invertir en Bancos Hipotecarios (reportan amplios be-

neficios).

3 - Inversión en negocios de bienes raí ces.

4- Le permitirá a l Banco ser accionista mayoritario en las demás compañías financieras, o sea que la tenedora le permite tener una mayor participación en las compañías de las que ya el Banco es accionista .

Una de las causas principales es la DEFENSA; ya que se habla de la naci onali zación de los Bancos, también l as intromisiones y restr i cciones del Estado en l os negocios bancarios.

Conveniencias: El Banco podrá uti lizar los conocimientos d e sus empleados y ponerlos al servicio de la tenedora, por ejempl o, nuestro Depto. Electrónico de Datos lleva l a contabilidad del Banco, también podría llevar la contabilid ad de otros clientes que ya tienen negocios con el Banco, como Cuentas Corrien- tes, Cartas de Créditos, etc. Repi tiendo, el principal objeto de la compañía tenedora será tener acciones de otras compa1i ías, ella en sí no hace nada.

El Consejo de Directores de la Tenedora será el mismo del Ba nco Popular, también la misma asamblea, en la cual el voto de la tenedora será el voto definitivo.

En nuestro país sólo hay una compañía tenedora que es CORDE. E l Estado aportó las acciones que tenía en otras empresas aCORDE. R epartición de los dividendos: La tenedora será quien pagará a los accionistas, ¿cómo? Al declarar el Banco sus dividendos éstos serán pasados a la tenedora, lib res ya de impuestos para los accionistas, porque a l pagarle el Banco a la tenedora tendrá

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que pagar al Impuesto Sobre la Renta; y como en nu estro país no hay duplicidad de pago al Impuesto Sobre l a Renta los beneficios pasarán directamente a los accionistas. En nuestro país no hay legislación sobre esta compañía a formarse, se regirá por las reglas qu e tienen en los EE.UU 150

A partir de esta reunión, y durante los m eses siguientes, Alejandro Gru llón se reunió sistemáticamente con pequeños grupos de accionistas en cada uno de los pueblos en donde el Banco te- nía sucursales. 151 A todos les explicaba lo mismo y les respon- día todas sus preguntas. De estas reuniones se conservan en los archivos del Banco las listas con los nombres de los accionistas y el número de acciones que representaban, así como de las fechas de las reuniones celebradas en Hato Mayor, Higüey, La Romana, a finales de agosto de 1974, y en La Vega, Moca, San Francisco de Macorís, Santiago, Cotuí, Puerto Plata y San Juan de la Maguana a principios de septiembre. En total, Gru llón tuvo la oportunidad de hablarle a 149 accionistas antes de la Asamblea celebrada el 21 de septiembre de 1974, en donde se aprobó la fundación de la compañía tenedora. En los meses siguientes, particularmente entre octubre y noviembre, se celebraron once nuevas reuniones con otros accionistas representantes de más de 14,000 acciones, gran parte de los cuales estuvieron de acuer- do en traspasar sus acciones a la tenedora, cuyo nombre fue fija- jada bajo la razón social Tenedora Popular, S.A. En adición a sus viajes a Estados Unidos y a España en junio y julio, Ale jandro Gru llón y sus abogados estuvieron ocupadísi- mos en esos meses buscando informaciones procedentes de las legislaciones estadounidense, francesa y española relativas a la constitución y operación de las holding companies. En ocasiones, esas informaciones se pedían por telegrama a los bancos corresponsales en los Estados Unidos, particularmente a la Manufacturers Hanover Trust Company, cuyo Vicepresidente Ejecutivo, James Greene, simpatizaba con la idea y quería ayudar a Gru llón a ejecutarla. 152 En otras ocasiones, las consultas 150"Reunión Celebrada el día 5 de junio de 1974 con los Accionistas que con más Frecuencia Asisten a las Asambleas del Banco."

151¡nforme del Presidente en la Reunión No. CD-2 2/74 Ordinaria del Consejo de Directores, jueves 19 de sept iembre de 1974.

152ver Telegrama de Alejandro Grullón, BANPODOMI, a james Greene, Manufacturers Hanover Trust Company, Santo Domingo, 3 de septiembre de 1974, y Tele-

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las realizaban los mismos abogados del Banco en compulsa con los textos franceses de la jurispruden ia comercial francesa, 153 o en textos de la misma legislación norteamericana preparados por la Junta de Gobernadores del Federal Reserve System envia- dos por James Greene a Alejandro Grullón. 154 De manera que el 21 de septiembre, cuando la Asamblea General Ordinaria de los accionistas del Banco Popular Dominicano conoció acerca de la creación de la Tenedora Popular, S.A., ya la idea había sido suficientemente estudiada y madurada y la tarea de preparar los Estatutos de la nueva compañía en las semanas siguientes no sería cosa muy difícil.

Originalmente, el nombre que Alejandro Grullón sugirió al Consejo de Directores para la nueva compañía tenedora de acciones fue el de "Corporación Popu lar Dominicana, S. A., siguiendo la tradici ón de los bancos norteamericanos y tomando en cuenta qu e el nombre debe ser parecido al de nuestro Banco sin uti l izar la palabra 'banco', ya que la Ley General de Bancos prohibe su uso a menos que sea con la aprobación de la Junta Monetaria . Además, se reserva pormal mente para instituciones que prestan dinero y, como ustedes saben la compañía tenedora se limitará a invertir en otras compañías". 155 Pero el hecho de grama de James Greene, MANTRUST, a Ale jandro Gru ll ón, Banco Popu l ar Dominicano, Nueva York, 5 de septiembre de 1974. Ver también Tel egrama de Paul Vinell i, BANCATLAN, a Al ejandro Grull ón, Banco Popul ar Dominicano, Teguc igalpa, 4 de sept i embre de 1974, en respuesta a Tel egrama sin fech a de Al ejandro Grullón a V i nell i pid iéndole "favor informarme si el Código de Comercio Hondureño proh i be l a constitución de compañías con aportes mobi l iares incorporal es como son l ás acciones de una compañía punto esto aparentemente está reñido con la ley dominicana y pudi era entorpecer l a formación de nuestra tenedora". Ver tambi én Carta de Jorge Brosa Pal au, Director General del Banco Español de Crédito, a Al ejandro Grullón, Madrid, 27 de enero de 1975.

15 3Tales como l a Er1cic/opedia Dalloz, Repertorio de Derecho Comercial (Vol. III), o el libro de Georges Ripert, Droit Commercial (1968). En adición a dos consultas sin firma relacionadás con esos autores franceses, se conserva también en l os archivos del Banco una interesante y detallada carta fechada el 13 de septiembre de 1974, enviada por el Dr. Salvador J"orge Blanco a Alejandro Grullón, presentándol e l os resultados de sus investigaciones en la bibliografía jurídica francesa acerca de l as "sociedades tipo hol ding" y anunci ándole que "estas notas que he escrito esta semana, son parte del capítul o de una obra que estoy escribiendo, ya bastante avanzada, l a cual se llamará Manual Teórico y Práctico de l as Sociedades Comerciales".

154ver Board of Governors of the Federal Reserve System, Banll Hol ding Companies. Regulation Y (12 CFR 225 ) y el Statutory Appendix, Bank Holding Company Act of 1956, Act of May 9, 1956 (70 Stat. 133), "To define bank holding compames, control their future expansion, and require divestment of their nonbanking interests."

155¡nforme del Presidente en l a Reunión CD-22/74 Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 19 de septiembre de 1974.

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que había otra compañía en el país que tenía un nombre similar hizo que ese nombre fuera descartado y el Consejo de Directores optó por el ya mencionado de Tenedora Popular , S.A. Se conservan también en los archivos del Banco las notas taquigráficas de las conversaciones y discusiones que se suscitaron en el seno de la Asamblea el 21 de septiembre de 1974 en reacción a la exposición que hizo Alejandro Grullón ante los accionistas para pedirles su respaldo para la creación de la tenedora.

Como puede verse a continuación, ya las ideas en torno a la forma.en que la tenedora debía conducir sus futuros negocios estaban mucho más claras, y el argumento para justificar su creación era mucho más consistente: Una compañía tenedora no es más que una compañía que organizan los accionistas de una empresa para formar una sociedad para tener acciones de un a empresa. No vende, ni compra, ni presta, ni importa, ni fabrica, esto es, no hace las act ivid ades más comunes para lo que se organiza una compañía; se limi ta a invertir en otras compañías, se limita a tener acciones de otras compañías, a vender accion es de otras compañías. El nombre de tenedora v i ene del verbo tener, se va a usar públicamente por primera vez, si la hacemos.

El objeto de esa compañía es, sigu iendo una política sana de inversión, incursionar en nuevas áreas de activ id ades financieras y de servicios activos.

Ustedes, los accionistas del Banco Popu lar Dominicano, son dueños ya de acciones de otras compañías. El Banco tiene hoy invertido en otras compañías RD$1,437,000.00. El Banco tiene ya RD$135,000 en terrenos de la compañía "Reparto Vi lla Mella", C. por A.; en la Term in al Dominicana de Cemento, compañía que importa cemento a granel, RD$20,000.00; RD$75,000.00 en la Compañía Financiera Dominicana; RD$34,000.00 en Industrias Asociadas; RD$616,000.00 en Centro Popular; RD$120,000.00 en Cartones Haina; RD$100,000.00 en Fomento Urbano; RD$220,000.00 en el Banco Hipotecario, S.A.; US$25,000.00 en el Banco haitiano que hizo su asamblea el sábado y no pudimos ir, pero va muy bien. Pero esto lo estamos haciendo con la limitación de la Ley General de Bancos que im- p id e tener más del 20% del capita l de otra compañía.

Creemos que al igual que lo creen en otros países, que los accionistas pueden y deben invertir en otros negocios en una proporción mayor que la que f ija nuestra Ley General. de Bancos y [esto se] pued e hacer a través de una compañía tenedora. Aportando sus acciones del Banco a la compañía tenedora puede formar compañías que se dediqu e n, no ya con la limitación de un 20%, a l negocio de la banca hipotecaria, almacenes generales de depósito, urbanizaciones, industrias, hasta comercios. La idea es mantenernos en actividades afines a la banca. ¿Qué buscan los Directores del Banco? Recomiendan, por la razón más humana, tratar de conseguir para el inversionista del Banco una mayor rentabilidad, beneficios, pago de mayores dividendos. Nosotros sabemos que otras activid ades dan un mayor rendimiento que l a que da l a inversión

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de l a banca comercia l y lo sabemos porque somos accionistas de l a Compal'iÍa Financiera, del Banco Hipotecario, A l macenes del Caribe. Sabemos por exper ienc i a qu e hay sectores acostumbrados a un a l to c reci miento en el Banco y vamos a seguir tratando de tene rl o, pero h ay otras áreas de mayor crecim ie nto.

Por ahí se rumora l a llegada de un cuarto banco comercial privado; la competenc i a nos dará un a cant id ad menor que l a que estamos perc i biendo.

Queremos pod e r tener el meca nism o de e n trar e n [otras] áreas para buscar un mayor crecimie nto. Recomendamos diversificar , separar el riesgo de l a inversi ón única de ba nco comerci a l. Ustedes son dueños de un so lo negocio, el banco, pero el riesgo está concentrado e n el negocio de l a banca comercia l. Está bastante diversificado por la competenci a, se h ace todos los días más fuerte, y el mismo éxito del Banco h a incitado a los d emás. Queremos tener una proporción mayor que lo que tiene el Ba nco, para h acerlo en otras áreas. Creemos que l a compañía tenedora le permitirá a l accionista tener un a mayor diversificación de su riesgo, tratar de tener mayor crecimiento y obtener un mayor rendimiento, beneficios, etc., que se traduzca e n un mayor divid endo.

La tenedora no se pudi e ra h acer si no hubi era un a cu arta razón, si no tenemos hombres y ex peri e ncia . [ E l departamento del Banco qu e maneja] FIDE nos asegura qu e si formáramos una f ina n cie ra, el personal d el Banco nos daría una oportunidad en favor de nu estros accionistas. El propio person al [d el departamento del Ba nco qu e maneja] FIDE manejaría la financiera, ha cié ndolo con exo n e raciones de impu estos qu e esas compa ñías no tienen [qu e pagar ]. .. Ellas ex i ste n e n E uropa y e n Améri ca . El Banco A tlántida , en Teguciga lpa, Honduras. El Ch ase era el du eño d e un 40% de ese banco . Los accionistas del C h ase fueron organiza ndo hasta una compañía de aviación. Hace préstamos hipotecarios , préstamos de m enor cu ant ía, se dedica al procesamiento de d atos llevá ndole la contabilid ad a la misma compañ ía y a otras.

No esta mos proponiendo n ada nu evo, ni de h ace dos o tres años. Ya desde antes de marzo, teníamos madurada esta idea y teníamos un an imidad de cri terio de que el momento había llegado. El Banco Central de la República Dom ini cana nos h a dado su v isto bu eno, a unqu e no está regu lado por la Ley General de Bancos ni es inspeccionada por la Super in tende ncia .

La tenedora de be te n e r el mismo D irectorio del Banco Popu lar Dominicano, porque es un a compañ í a pasiva y qu e remos el menor costo posible.. . De be formarse con l a casi totalid ad, es decir, n o debe constituirse si n o con el 80% por lo menos de los acci onistas. S i después de las conversaciones no consegu im os ese 80%, no debe mos h ace rla . Y te n emos e nt re nosotros un acci on ista muy experto en cosas contributivas en la República y podrá decirles que no h abrá d o bl e impu esto. Cu ando se te ngan be n ef i cios, los accionistas tendrán los benef i c ios del banco y de la tenedora, mientras el qu e qu ede como accionista del Banco, sol amente tendrá los be n ef icios del Banco.

Si alguno de los Directores quiere ampliar esto, tiene la pa l a bra.156 156ver Notas Taquigráf icas de la Asamblea General Ordinaria del Banco Popul ar Dominicano, C . por A ., celebrada el21 de se ptiembre de 1974. Archivo de l a División de Asuntos Legales.

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La asamblea resultó todo un éx ito pu es sirvió para c onven cer a los accionistas de que les convenía canjear sus acciones del Banco por las nu evas acciones que emitiría la compañía ten edora, aunque hubo todavía que trabajar extraordinariamente en los meses de octubre y noviembre para convencer a muchos accionistas d e que les era beneficioso dar el paso , solicitándoles al mismo tiempo l os poderes necesarios para real izar el can je de acciones. 157 Todavía al 21 de noviembre Gru llón no había recibido todos los poderes que solicitó a sus accionistas desde el mes anterior: "A la fecha de hoy, tenemos recibido en nuestra Secretaría 440 poderes de accionistas que poseen 46,486 acciones, lo cual equivale a u n 4 3.02% de nuestro capita l. Además, tenemos promesas formales de aportar sus acciones a la tenedora, de accionistas que poseen 17,154 acciones equival ente a u n porcentaje de 16% ". 158 Sin em bargo, en la primera de las dos reuniones co nst itutivas de la Tenedora Popul ar, S.A., celebradas en los días 11 y 2 3 de diciembre de 197 4, ya resultaba claro que la mayoría de los accion istas can jearon sus acciones para dejar constituida la nueva compañía. Así, la Tenedora Popu lar, S.A., comenzó a funcionar con un capital pagado de RD$ 5 ,288,700.00, representado por 88,145 acciones del Banco Popular Dominicano, eq uiva lentes al 81.5% de las 108,055 acciones de RD$50 .00 que componían el capital su scrito y pagado del Banco el día 21 de septiembre de 197 4.159 Final mente, después de casi cinco años de esfuer z os, en la tarde del lu nes 2 3 de diciembre de 1974, logró Alejandro Gru llón consti tu i r la pr i mera holding company ele capital privado en la Repúbli ca Domin i cana con el o bjeto de "promover, desarrollar e invertir en bancos comerciales, bancos hipotecarios, así como en sociedades financieras, de bienes raíces, de construcciones , de procesamiento de datos y de administración de bienes ; pro-

157¡nforme del Presidente en l a Reun ión No. C D-24 /74 Ordinaria del Conse jo de Di rectores, jueves 17 de octubre de 1974.

158¡nform e del Presidente en l a Reunión No . CD -28/74 Ordinar i a del Conse jo de Di rectores, jueves 21 de noviemb re de 1974 .

159ver "Lista de Accionistas Presentes y Representados en l a Asambl ea General Ordinaria de Accionistas del Banco Po pul ar Dominicano, C. por A., celebrada el 21 de septiem b re de 1974", "Archivo de la División de As untos Legales", y "Lista de Suscri p tores y Estado de Jos Pagos", Tenedora Popul ar, S.A ., Documentos Coustitu­ tivos 1 974, pág. 124 , A rch i vo de l a División de Asu ntos Legales.

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move r la creacwn, establecimiento y funcionami ento d e e mpresas comerciales e industriales y partici par en su capital; y realizar cualesquiera inversiones o actividades comerciales, industriales, agropecuarias y de cualqui er otra naturaleza permitidas por la Ley. "160 Para lograrlo, hubo que invertir una extraord i naria cant idad de tiempo y esfuerzos en via jes , cartas y telegramas, conversaci ones, reuniones, discusiones, conferencias académicas y declaraciones públi cas en un singular empeño dirigido a edu- car tanto a los directores como a los accionistas del Banco Popu - lar Dominicano en este novedoso concepto inst itu cional que ser- viría para modernizar l a vida empresar ial y financiera de l a Repú- blica Dom inicana .161 H ubo un detalle técnico en relación con l a celebración de dos asam bl eas constitut ivas para la fundación de la Tenedora Popular , S.A., que conviene m encionar para mostrar l a transparencia moral y legal con que se produjo la transferencia del capital del Ba nco Popula r Dom inica no a la nu eva compañía. Cu ando el Comité Gestor de la Tenedora discutía con diferentes accionistas y a bogados los Estat utos,' se exam inaron cuidadosamente las disposiciones del Artículo 51 del Cód igo de Comercio, por medio del cual se establece que al constitu irse una compañía con aportes en naturaleza y en efectivo, deben celebrarse dos asam bl eas, no p udi endo la segunda resolver <>obre la apro bación de los fondos aportados, sino después de un in forme q ue se imprimid y tendrá a disposición de los accionistas cin co días a lo menos antes de la reunión de esa junta, agregando la parte final

160Artículo 3 de los Estatutos Sociales de la Tenedora Popular, S.A .

161ver, por e jemplo , la "Charl a del Sr. Alejandro Grullón sobre las Compañías Tenedoras ," pronunciada el lunes 18 de noviembre de 1974, a las seis de la tarde, en el auditorio de la Universidad . Católica Madre y Maestra, en Santiago, Archivos del Banco Popular Dominica no, y "Grullón Habl a Acerca Compañías Tenedoras", Listbz Diario, 25 de noviembre de 1974. Sobre la charla en l a UCMM, ver también Informe del Presidente en la Re unión No. CD-28/74 Ordinaria del Conse jo de Directores, jueves 21 de noviembre de 1974: "A esta charla asistieron estudiantes de término de ¡ ' a Facultad de Admi nistración de Empresas, Economía y de Derecho, así como varios distinguidos abogados de esa localidad. El tema despertó mucho interés, a juzgar por el número de preguntas que nos hicieron. Es necesario que todos nuestros directores nos ayuden con s us amigos y relacionados a formar la compañ ía tenedora y a aclarar las razones que hemos tenido para recomendar la formación de la misma. A la fecha de hoy, hemos recibido en nuestra Secretar ía 440 poderes de accionistas que poseen 46,486 acciones , lo cual equivale a un 43.02% de nuestro capital. Además , tenemos promesas formales de aportar sus acciones a la tenedora, de accionistas que poseen 17,154 acciones equivalentes a un porcentaje de 16%".

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del mencionado artículo que "las disposiciones del presente artículo, relativas a la verificación de los fondos aportados que no consisten en numerario, no son aplicables al caso en que la compa"ñía a la cual se han aportado los dichos fondos, se haya formado únicamente entre aquellas personas que sean de los mismos proindiviso". 162 Refiriéndose a este - detalle en la primera asamblea constitutiva de l a nueva compañía, Al ejandro Gru llón justificó la celebración de una segunda asamblea adicional diciendo que "en las diversas reuniones del Comité Gestor, se discutieron varios aspectos acerca de la Constitución de la Tenedora Popular, S.A. (en formación), entre ellos, si debían celebrarse dos Asambleas Generales Constitutivas, en vez de una, y no obstante que en Francia, país de origen de nuestra l egislación, fue decidido por Sentencia de la Corte de Casación del 9 de noviembre de 1887 y de la Corte de Apelación de París, del 21 de mayo de 1892, que una Sociedad Comercial con aportes similares al nuestro estuvo válidamente constituida celebrando una sola Asamblea, decidimos celebrar dos Asambleas y establecerlo así en los Estatutos, a fin de que se evitara cualquier clase de duda en la interpreta- ción de las disposiciones del artículo 51 del Código de Comer- cio, cumpliendo a todos los requisitos legales" .163 Justificando de nuevo estos escrúpulos a sus accionistas en el curso de la Segunda Asamblea, Gru llón explicó: "Nuestros abogados han buscado en las principales obras de Derecho Comercial y en los Formularios de constitución de sociedades comerciales de Francia y no han localizado en ninguno de ellos un precedente que nos sirva de guía segura en este caso, aunque cuando se ha discutido en los tribunales franceses el caso, éstos han reconocido la validez de una sola Asamblea Constitutiva.

Sin embargo, como ustedes comprenderán, para la constitución de esta sociedad, teníamos que cumplir hasta la perfección los más pequeños detalles y, en consecuencia, resolvimos que se celebrara una primera Asamblea, en la cual se verificara y reconociera la sinceridad de la declaración notarial de suscripción y 16 2 código de Comercio de la República Dominicana.

163Tenedora Popular, S.A. (En formación), "Guión de l a Primera Asambl ea General Const itutiva," pag. 5. Documentos Corzstitutivos 1974.

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pago de las acciones y se nombrara un Comisario de Aportes para que rindiera a la Segunda Asambl ea General Constitutiva un informe impreso sobre el valor de l os aportes en naturaleza, lo que ha sido hecho; pero, para evitar cualquier crítica resolvimos que en esta Segunda Asamblea se verificara y reconociera de nuevo l a sinceridad de la declaración notarial de suscripción y pago de las acciones, a fin de que esta Segunda Asamblea pudiera valer tanto como Segunda al igual que como única Asamblea General Constitutiva, ya que en la misma cump liríamos todos los requisitos, esto es, los de aportes en naturaleza y en numerario, porque las decisiones serían tomadas después de oír el informe del Comisario de Aportes, esto es, habríamos cump lido tanto los requisitos de los que en Francia han requerido las dos Asambleas Generales Constitutivas, como la Decisión Jurispru dencia! que establece que es válida la Asamblea con la celebración de una sola Asam blea General Constitutiva. "164 La Tenedora Popular, S.A ., pues, surgió libre de toda sospecha y de toda duda como empresa tenedora de la mayoría de las acciones del Banco Popular Dominicano, C. por A., habiendo sido creada por la sincera voluntad de sus accionistas de acogerse a un nuevo esquema legal e institucional para ejercer la propiedad del Banco, así como de las otras nuevas compañías que Al ejandro Gru ll ón estaba pensando organizar. La formación y organización de esas nuevas compañías, y su coexistencia con el Banco Popu la r Dominicano dentro del marco de la Tenedora Popular, es el tema del próximo capítulo.

164Tenedora Popular, S.A. ( En formación), "Guión de l a Segunda Asamblea General Constitutiva," pp. 6-7. Documentos Constitutivos 1974.

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CAPITULO TRES La Consolidaciรณn del Banco Popular Dominicano

1975-1981

La Consolidación del Banco Popular Dominicano

El desarrollo de la Tenedora Popular, S.A. Uno de los aspectos más interesantes de la historia inicial de la Tenedora Popular, S.A., es que su fundación fue aceptada por el Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano bajo la condición de que fuera "una compañút pasiva", esto es, que se dedicara nada más a poseer las acciones del Banco y de las demás compañías que se crearan. 1 Pero las ideas que Alejandro Grullón tenía acerca del papel de la Tenedora y de su desarrollo futuro eran todo lo contrario pues Grullón soñaba con un conglomerado de instituciones financieras de servicios diversos y de bienes raíces subsidiarias de la holding company en las cuales el rendi- miento de la inversión de los accionistas originales fuera mucho mayor del que hasta entonces habían estado recibiendo del Banco Popu lar Dominicano. Ya hemos visto cómo Gru llón les explicó a los accionistas las ventajas que les traería la conversión de sus acciones del Banco en acciones de la Tenedora y el énfasis que él puso, al igual que lo había hecho Vinelli en su oport - nidad, en la posibilidad de aumentar la rentabilidad global de la inversión.

Las inversiones que el Banco tenía en diferentes compañías a finales de 197 5 sugerían la vía a seguir para la creación de las primeras subsidiarias, y la misma dinámica de la economía dominicana ofrecía las señales más seguras para saber que la construcción, la industria de sustitución de importaciones y los bienes raíces eran los sectores de más rápido crecimiento . Por eso 1Entrevista con Alejandro Grullón, Miami, 4 de noviembre de 1987, pág. 7 .

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resultab a tan claro para Alejandro Grullón que el prime r proyecto que el Banco debía de desarrollar era un nuevo banco hipotecario ya qu e , irónicam ente, el Banco Hipotecario Dominicano que él había ayudado a fundar en 1972, junto con otros empresarios dominicanos, había quedado constituido en forma tal que el Banco Popular Dominicano había quedado como accionista minoritario para cumpli r con los requisitos de la Ley General de Bancos que fijaba un tope de un 20% para las inversiones de los bancos comerciales en el capital de otras empresas.

Por eso, sin pérdida de tiempo, en l a segunda reunión del Conse jo de Directores de la Tenedora Popular celebrada a mediados de enero de 197 5, Gru llón tomó la iniciativa y dijo: "Es necesario que nuestro Consejo de Directores resuelva cuál va a ser el primer proyecto que llevará a cabo nuestra sociedad y, a tal efecto, en un punto de agenda para esta reunión proponemos que empecemos organizando un banco hipotecario. Es necesario que tomemos esta decisión con tiempo, ya que en el próximo mes de marzo recibiremos divid ndos de nuestra inversión en el Banco Popular Dominicano por alrededor de RD$480,000.00, de l os cuales calcu lamos que serán reinvertidos al rededor de RD$350,000 .00". 2 Sin embargo, el Consejo de Directores de la Tenedora, que era el mismo que el del Banco Popular Dominicano, se resistió a tomar una decisión inmediata sobre esta proposición y apenas resolvió "continuar estudiando la factibilidad de crear un banco hipotecario".3 Pero la insistencia de Gru llón , así como su empeño en buscar asesoramiento técnico en México y Venezuela sobre el funcionamiento de bancos hipotecarios relacionados con bancos comerciales,4 hizo que el Consejo de Directores lo autorizara a buscar el nombre de tres firmas consu ltoras que pudieran realizar el estudio de factibilidad del proyectado banco hipoteca2 Informe del Presidente a l a Reunión No. 2/1 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de enero de 197 S. 3Tenedora Popul ar, S.A ., Acta No. 2/1 del Consejo dt> Directores, 16 de enero de.: 1975.

4 ver Informe del Presidente en l a Reunión No. 2/1 del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de enero de 1975, e Informe del Presidente a la Reunión No. 3/1 Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 20 de febrero de 197 S.

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rio,5 lo cual no fue necesario pues los funcionarios del departamento encargado de los préstamos de FIDE en el mismo Banco Popular Dominicano estaban dispuestos a preparar ese estudio de factibilidad6 y el Consejo de Di rectores terminó acogiendo favorablemente la idea a mediados de abril de 197 5 _ 7 También aceptaron los Di rectores en esa misma fecha la idea de crear "rápidamente una financiera industrial, similar a la Compañía Financiera Dominicana, que pudiera no sólo utilizar los recursos de FIDE del Banco Central , sino obtener directamente esa financiera recursos de organismos internacional es, del gobierno de los Estados Unidos y de otros países".s El est udio de factibilidad para la creación del banco hipotecario se preparó en menos de tres meses,9 pero Ale jandro Gru llón se dio cuenta muy pronto de que la Tenedora Popu lar no tenía recursos suficientes e n aquellos momentos para emprender una inversión de la envergadura que req u ería la formación de ese nuevo ba nco y, adem ás, sus asesores le hicieron ver que había problemas técnicos que debían ser resueltos legalmente para lograr que la inversión en acciones de Tenedora Popular, S.A., dedicada a la formación del banco hipotecario, gozara también de las mismas ventajas fiscales que tenían las inversiones que se hacían directamente en ese tipo de empresas.1 Como ambos pro-

°

5Tenedora Popular, S A ., Acta No. 4/1 del Conse jo de Directores, 20 de marzo de 1Y75.

6ver Departamento FIDE del Banco Popular Dominicano, "Aspectos a Considerar para l a Posibl e Realización de un Estudio de Factibilid ad, para Determinar l a Instalación de un Banco Hipotecario", Santo Dom ingo, 17 de abril de 1975, Archivo del Banco Popular Dominicano. Ver también el Informe del Presidente a l a Reunión No. 5 /1 Ordinaria del Conse jo de Directores de l a Tenedora Popul ar, S.A., jueves 17 de abr il de 1975.

7 Acuerdo Tercero de) Acta No. 5/1 del Consejo de Directores, 17 de abril de 1975: "Contratar con el Banco Popular Dominicano, C. por A., para que el Departamento FIDE de ese Banco prepare un est udio de factibilidad para l a creación de un banco hipotecario, para lo cual el Banco Popul ar someterá a did1o departamento l os estudios de factibilid ad ya realizados en años anteriores".

Bver la propuesta en este sentido en el Informe del Presidente a la Reunión No . 5/1 Ordinaria del Conse jo de Directores de la Tenedora Popul ar , S.A ., jueves 17 de abr il de 197 5, y el Acuerdo Cuarto del Acta del Consejo de Directores de l a Tene- dora Popular, S A., 17 de abril de 197 5 adoptada para "designar al Presidente y al Vicepresidente Ejecutivo para que hagan l as gestion es necesarias encaminadas a crear una compa ñía financiera".

9Informe del Presiden te a l a Reunión No. 8/1 Ordi n aria del Consejo de Directores de l a Tenedora Pop ul ar, S.A., jueves 17 de julio de 1975.

10Infotme del Presidente a l a Reunión No. 12 /1 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A ., jueves 20 de noviembre de 197 5.

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blemas, el financiero y el legal , no tenían soluci ón inmediata, 11 el plan de utili zar los dividendos del ejercicio social rec ién transcurrido tuvo que ser dejado de lado ya que los directores del Banco Popular Domini cano h a bían considerado que lo más prudente era reinvertir esos recursos e n acciones de este Banco, cuyo continuo crecimiento requ ería considerables aumentos en el capital. De ahí qu e "hemos consid erado aplazar para princi- pios del año 1976 el estudio y proyección de estos planes y ac- tivar [ en cambio] la organización y establecimiento de una fi- nanciera, ya qu e contamos con suficientes recursos para ello ". 12 La principal razón para posponer la creación del banco hipotecario era más legal qu e financiera pues desde septiembre de 1975, por lo menos, ya había impor tantes ofertas de inversión para constituir el capital inicial de esa nu eva institución. Simón E. de Castro, Vicepresid ente Auxiliar-G erente del Banco Popu lar Dominicano en Santiago, le comunicó en esa ocasión a Al ejandro Gru llón que "en conversación qu e sostuvimos ayer con el Dr .

Carlos Bermúdez nos manifestó que había tenido noticias de que Tenedora Popu lar ten ía planes de emprender la formación de un Banco Hipotecario como uno de los negocios paralelos de la Banca Comercial. La idea le simpatiza y dice qu e l e gustaría hacer alguna inversión pero no se refiere a la Tenedora misma sino directamente en el Banco Hipotecario y menciona tentativamente sumas de 600 a 700 mil pesos".13 Como ya la d ecisión de posponer la creación del banco hipotecario estaba siendo considerada, esta oferta no pudo ser aprovechada d e inmediato .

Todavía a fines de afw, la opinión de los asesores d el Banco para asuntos del Impuesto so bre la Renta era que no había forma adecuada de formar el banco hipotecario o una financiera con una inversión de la Tenedora h acien do qu e esta inversión gozara 11ver Carta de Báez, Castillo & Job, Asesores Técnicos, Legal es y Contables de Impuesto Sobre la Renta, al Señor Al ejandro E. Grullón E., Presidente de Tenedora Popul ar , S.A ., 15 de noviembre de 197 5.

12Jnforme del Presidente a la Reunión No . 11/1 Ordinaria del Consejo de Di rectores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de octubre de 1975.

13carta de Simón E. de Castro, Vicepresidente Auxili ar-Gerente, al Señor Alejandro E. Grullón E., Presidente del Banco Popular Dominicano, Sant i ago, 23 de septiembre de 1975. En un a nota manuscrita al margen de esta carta Grullón anotó: "Hablé con Poppy Bermúdez y Carlos Bermúdez en Santi ago el sábado 18. Le (sic) mandé estud io de factibilidad banco hipoteca rio que planea h acer l a Tenedora. Se interesan en participar."

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de las mismas ventajas fiscales que otras inversiones directas.

Ninguno de los dos especialistas consultados "ve una forma clara en que el Poder E jecutivo pueda dar estas exoneraciones, a menos qu e sea pasando una ley especial, cosa que no consideramos aconsejable promover . Lo único qu e el señ or Bolívar Báez ve posible es que se constituya el banco hipotecario, cuyos accionistas posteriores canjeen sus acciones por las de Tenedora."14 Pero esto tampoco se hiz o de inmediato por las razones ya sefíaladas, y los esfuerzos de Grullón se concentraron en los meses siguientes en la organización de la financiera industrial.

Así, a principios de enero de 197 6, el Consejo de Directores de Tenedora Popu lar autorizó al Presidente, Alejand ro Gru ll ón, y al Vicepresidente Ejecutivo, Pedro Antonio Rodríguez, "para que redacten los estatutos de una compañía financiera de conformidad con las disposiciones de la Ley No. 292, del 30 de ju nio de 1966, de compañías financieras" y "para que diligencien y obtengan un préstamo en uno de los bancos de la localidad por la suma de RD$500,000.00, para ser utilizada como capital pagado inicial de la compañía financiera que organizará la Tene- dora Popular, S.A. "15 Gru llón y Rodríguez esperaron un tiem- po antes d e gestionar ese préstamo pues habiéndose cerrado re- cientemente el ejercicio social correspondiente al año 197 5, ellos querían esperar los informes de los auditores acerca de los Estados Financieros del Banco Popular Dominicano y la Tene- dora, y querían también dejar pasar las Asambleas Generales Or- dinarias de ambas instituciones que d ebían celebrarse en marzo, para decidir acerca del plan de inversión de la Tenedora Popular con los dividendos del Banco de ese aíi.o. 16 Por un momento, Alejandro G rullón pensó que podía obtener los recursos qu e la Tenedora necesitaba ·a través de un préstamo de US$600,000.00 14Informe del Presidente a l a Reunión No. 13/1 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., jueves 18 de diciembre de 197 5.

15 Acuerdo Segundo del Acta No . 1/2 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 8 de enero de 1976, e Informe del Presidente a l a Reunión No. 2/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., jueves 15 de enero de 1976 .

16Informe del Presidente a la Reunión 5/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de marzo de 1976. Esos dividendos fueron totalmente reinvertidos, al igual que el año anterior en acciones del mismo banco, según consta en el Informe del Presidente a l a Reunión No. 7/2 Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popular , S.A ., jueves 22 de abril de 1976 .

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con la Chemical Bank New York Trust Company, y hasta ll egó a sostener conversaciones con funcionarios de ese banco en este sentido, "para invertirlos en el capital de la Tenedora Popular, S.A., y dejar constituida la financiera qu e está en proyccto."17 Sin embargo, las circunstancias hacían qu e fuese más fácil obtener esa suma en un banco local 18 grande como el Banco de Reservas de la Repúbli ca Dominicana que aceptó prestar RD$600,000.00 a Tenedora Popular a Ull ai"10 de plazo y al 9'}'o de interés, a condición de que esta compañía o alguna de sus subsidi arias estableciera un depósito por igual suma que sólo podía ser retirado al término del préstamo aprobado. Este depósito generaría un interés del 7% anual, con lo cual el costo del financiamiento de la creación de la nueva compañ ía financiera apenas sería de un 2•;{, anual 1 9 Constituida ya la compañ ía el 16 de julio de 1976, el monto de este préstamo fue depositado a plazo indefinido en el Banco Popular Dominicano, al mismo tiempo que esta institución depositaba en el Banco de Reservas una suma igual en garantía. 20 Así, con sólo RD$7 5,000 de in versión directa en las acciones de la nueva compañía por parte del Banco Popular Dominicano, la Tenedora Popu lar logró crear la Financiera Empresarial, S.A., 21 la cual se dedicaría al finan17 Informe del Presidente a l a Reunión No. 7/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., jueves 22 de abril de 1976 .

18Poco tiempo después de aprobada la suma original de $500,000.00, el Consejo de Directores acordó aumenta rl a a $600,000 .00 y autori zó al Presidente y al Vicepresidente del Banco a negociar un préstamo por esa suma en "los bancos de la localidad". Ver Acta No. 4/2 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 19 de febrero de 1976.

19Informe del Presidente a la Reunión No . 8/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 20 de mayo de 1976.

20 Informe del Presidente a la Reunión No. 10/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., jueves 15 de julio de 1976.

21 originalm ente, el nofl\bre con que se pensaba bautizar esta nueva empresa era "Financiera Banpodomi, S.A." utilizando las siglas y el código telegráfico del Banco Popu l ar Dominicano, según consta en el Informe del Presidente a l a Reunión No. 4/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S . A ., jueves 19 de enero de 1976, en el Acta No. 3/2 del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A., 12 de febrero de 1976, y en el Informe del Presidente a la Reunión No. 5/2 Ordinar ia del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de marzo de 1976. A medi da que se fueron el aborando, discutiendo y modificando los estatutos, el nombre también fue objeto de modificaciones y, finalmente, el 1 de julio de 1976, el nombre inicial fue cambiado por el de Financiera Empresarial, S.A. Ver el Acta No. 9 / 2 del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S .A., 1 de julio de 1976. Este nuevo nombre en su forma abreviada, Finempresa, empezó a ser utilizado en l os informes del Presidente desde la reunión No. 16/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A., celebrada el jueves 18 de noviembre de 1976. Un par de años más

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ciamiento a mediano y largo plazo de proyectos industriales, turísticos y agropecuarios que contribuyeran al desarrollo del país.

De inmediato, lo más importante era dotar de recursos a la nueva compañía, y el paso más lógico en este sentido, tal como había sido anunciado muchos meses antes, era conseguir que el Banco Central autorizara a la Financiera Empresarial para ser intermediaria del Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico (FIDE), cosa que le fue soli citada a la Junta Monetaria a mediados de agosto de 1976, varios días después de que la Tenedora Popular sugiriera al Banco Popu lar Dominicano la celebración de un contrato para que la Financi era Empresarial pasara a administrar la cartera de préstamos FIDE del Banco Popu lar Dominicano. 22 A mediados de septiembre ya la Junta Monetaria había autorizado a operar a la Financiera Empresarial, 2 3 y el día 1 de octubre de 1976, la nueva compañía dio inicio a sus operaciones al firmar un contrato para la administración por un plazo de diez años de la cartera de préstamos del Banco Popular Dominicano, que en esos momentos ascendía a la suma de RD$8,678,729.00.

Según este contrato, Financiera Empresarial debía recibir una suma anual en pago por su gestión administra- tiva, más del 50% de la utilidad neta que debía generar el pro- grama FIDE. 24 Con estas operaciones, Financiera E mpresarial quedó convertida casi de la noche a la mañana en una pequeíla pero pu jante empresa que al terminar su primer ejercicio social, tarde, se quiso cambiar el nombre a Financiera Popu l ar, S.A ., pero l a idea tuvo que ser descartada porque ya había otra compañía con ese nombre en el país. Ver Acuerdo Cuarto del Acta No. CD-10/4 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 24 de agosto de 1978.

2 2 I nforme del Presidt;nte a la Reunión No. 13/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de agosto de 1976. Ver Acuerdo Segundo del Acta No. 12/76 del Consejo .de Directores de Tenedora Popular, S . A ., 11 de agosto de 1976.

23Informe del Presidente a 'la Reunión No . 14/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A ., jueves 16 de septiembre de 1976. Por otra parte, "el día 10 de noviembre Financiera Empresarial, S .A., suscribió el contrato presentado por el Banco Central para actuar como intermediario en el manejo de los recursos del Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico (FID E ), según consta en el Informe del Presidente a la Reunión No. 16/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar , S.A., jueves 18 de noviembre de 1976.

24Memoria Anual del Consejo de Directo1·es de Finauciera Empresarial, S.A., Presentada 11 la Asamblea Anual C01nspondie11te al Ejercicio Social 1978, Nota 10.

Este contrato fue aprobado por l a Junta Monetaria el día 17 de noviembre de 1976, según consta en el Informe del Presidente a la Reunión No. 17/2 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de diciembre de 1976.

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apenas seis meses después de haber sido constituida, podía darse el lujo de mostrar ben ef icios operativos ascendentes a RD$3 5,3 59 .03. 25 De ese momento en adelante el crecimiento de esta nueva compañía sólo sería cuestión de tiempo y estaría en función de la capacidad de sus directores para dotarla de capital adicional para aumentar sus operaciones. 26 Precisamente, en mayo de 1977, un año después de haber negociado el primer préstamo con el Banco de Reservas para constituir el capital inicial de la Financiera Empresarial, Tenedora Popu lar negoció otro préstamo con ese mismo banco por RD$800,000.00 al 8-1/2% de interés anual que fue íntegramente invertido en la compra de acciones de Financiera Empresarial , con lo cual se alcanzó el objetivo de que la subsidiaria fuera totalmente controlada por la holding company ya que esta última operación le dio a Tenedora Popu lar el control del 94.9% del capital pagado de Finempresa27 justo en los momentos en que Alejandro Gru llón empezó a reactivar el proyecto de creación del banco hipotecario, el cual había quedado pospuesto durante más de un año.

Hemos estado pensando en que Tenedora Popu lar, S.A., debería de acelerar su plan de organizar un banco hipotecario. Los estudios demuestran que dicho banco no debe ini ciar sus actividades con menos de RD$1,000,000.00 de capital pagado, y como la capacid ad de endeudamiento de Tenedora Popu lar está copada en este momento, ya que suscribió una obligación de RD$800,000.00 con el Banco de Reservas de la República Dominicana, habría que buscar nuevas fuentes para l evantar esos fondos.

En este sentido, quisiera que estud i áramos qué posibilidad habría de vender acciones por un valor aproximado de RD$1,000.000.00, si es que nuestro Consejo de Directores considera que ésta es l a vía para capitalizar este nuevo proyecto. 28

25 Informe del Presidente· a la Reunión No. CD-1/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular,. S.A., jueves 20 de enero de 1977.

2 6El martes 15 de febrero de 1977 se inauguraron las oficinas de Financiera Empresarial en el edificio del Banco Popular Dominicano localizado en la Avenida Lope de Vega, en la ciudad de Santo Domingo.

27 El resto del capital pertenecía al Banco Popular Dominicano (5.08%) y otros accionistas (0.03%). Informe del Presidente a la Reunión No. CD-5/3 Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 19 de mayo de 1977. La concertación de ese préstamo fue autorizada el día 21 de abril de 1977. Ver Acuerdo Tercero del Acta No. 4/3 del Conse jo de Directores de Tenedora Pop ular, S.A., 21 de abril de 1977.

28¡nf01me del Presidente a la Reunión No. CD-7/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Pop ular, S.A ., jueves 21 de julio de 1977.

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Como esta vez el Consejo de Directores respondió favorablemente a esta sugerencia autorizando a Alejandro Grullón a "actualizar los estudios del banco hipotecario con el fin de acelerar su posible constitución",29 éste no perdió tiempo y dio inicio a una nueva campaña para promover la venta de acciones de Tenedora Popular, S. A., y para tratar de que los accionistas del Banco Popular Dominicano que todavía no habían cambiado sus acciones por las de la Tenedora lo hicieran cuanto antes. 30 Asimismo, Grullón aceleró la actualización del viejo estudio de factibilidad del banco hipotecario y lo presentó a su Consejo de Directores en su reunión del15 de septiembre. Esta nueva versión contenía casi las mismas conclusiones e informaciones que el primer estudio realizado dos años atrás y señalaba que un banco hipotecario de la Tenedora Popular con un capital social autorizado de RD$5,000,000.00 que se capitalizaría en un período de cinco años con pagos anuales que oscilarían desde RD$800,000.00 hasta RD$1,200,000.00 "deberá operar al término de cada uno de los años del quinquenio estud iado , con beneficios razonablemente buenos". 3 1 Frente a estas conclusiones favorables, el Consejo de Directores de Tenedora Popular aprobó estas proyecciones del estudio técnico y autorizó a Alejandro Grullón y a Pedro Antonio Rodríguez, Presidente y Vicepresidente Ejecutivo, a "realizar las gestiones pertinentes" para la creación del banco hipotecario, adelantándose esta vez, incluso, a sugerir a la Asamblea Constitutiva del banco hipotecario, en vías de formación, los nombres de las personas que debían integrar la nómina de candidatos para su proyectado Consejo de Direc- tores. 32 En los meses siguientes Alejandro Grullón y Pedro Antonio 29 Acuerdo Cuarto del Acta No. CD-7 /3 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 21 de julio de 1977.

3°Jnforme del Presidente a la Reunión No . CD-8/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de agosto de 1977.

3 1Estudio Económico Financiero para la Instalación de un Banco Hipotecario, Santo Domingo, agosto de 1977: "Introducción." Archivo del Banco Popul ar Dominicano.

32 Acuerdos Sexto y Séptimo del Acta No. CD-9 /3 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, 15 de septiem bre de 1977. Los candidatos para integrar el Consejo de Directores del banco hipotecario fueron nominados varios meses más tarde, mediante el Acuerdo Quinto del Acta CD4/4 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 16 de marzo de 1978.

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Rodríguez se dedicaron a acelerar la venta de acciones del capital de Tenedora Popular y a insistir, de nuevo, ante aquellos accio-· nistas del Banco Popu l ar Dominicano qu e todavía no lo habían hecho para que cambiaran sus acciones por las de la Tenedora. 33 Gru ll ón también se dedicó a preparar el texto de la comunicación que debía ser enviada a la]unta Monetaria para solicitar la autorización para establecer el banco hipotecario, 34 al tiempo que continuaba trabajando con sus técnicos en los detalles del estudio de factibilidad del nuevo banco. De estos detalles Grullón sacó la conclusi ón "de que en éste lo más conven i ente para los intereses de la Tenedora es que el mismo no fuera ciento por ciento de nuestra propiedad . Hemos consultado con nuestros auditores externos, Fernández, Pellerano & Asociados, para ver cuál es el monto mínimo de capital que deberíamos tener de esta nueva compañía, a fin de que se nos permita consolidar su estado de situación con el nuestro, y nos han informado que más de un 50%. Sin embargo, consideramos que sería mejor tener alrededor de un 60% y el resto vendérselo a empresas o personas relacionadas con el banco o que por sus actividades nos convenga que sean socios de la futura institución hipotecaria".35 Los Directores aceptaron esta sugerencia y se decidieron definitivamente a organizar el banco hipotecario inmediatamente después de que se hubiese celebrado la Asamblea General Ordinaria Anual de la Tenedora Popular, en marzo de 1978. El Consejo de Directores acordó que el capital social autorizado del nuevo banco sería de RD$10,000,000.00, y decidió invertir en la compra de acciones de la nueva institución el 60% de la suma que se establezca como capital pagado original. 36 El Conse jo de Directores también autorizó a Alejandro Grullón y a Pedro Antonio Rodríguez para gestionar un préstamo en uno de los bancos locales por hasta RD$1,500,000.00 que "será utilizado en la com-

3 3¡nforme del Vicepresidente E jecutivo en Funciones, a l a Reun ión No. CD-11/3 del Conse jo de Directores de Tenedora Popu l ar, S .A., jueves 17 de noviembre de 1977.

34 Informe del Presidente a la Reunión No. CD-10/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., jueves 20 de octubre de 1977.

35¡nforme del P r esidente a l a Reunión No. CD-13/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., ju eves 15 de d ici embre de 1977.

36 Acuerdo Tercero del Acta No. DE-1/4 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 19 de en ero de 1978.

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pra de acciones del banco hipotecario de la construcción que se ha acordado constituir". 37 Por fin había conseguido Alejandro Grullón lo que quería.

En las semanas siguientes, los abogados de la Tenedora activaron la preparación de los estatutos y de los demás documentos constitutivos de su nueva subsidiaria Banco Hipotecario Popular, S.A., 38 el cual fue constituido el martes 25 de abril de 197839 con una inversión directa de la Tenedora Popular de RD$1,363,000.00, más la suma de RD$136,000.00 para integrar el fondo de reserva de la institución.4D Junto con estas diligencias, Grullón y sus colaboradores también hicieron los esfuerzos de lugar ante las autoridades del Banco Central para obtener la necesaria autorización de la Junta Monetaria,41 la cual fue otorgada el 15 de junio, once días antes de que el Banco Hipotecario Popular, S.A., abriera sus puertas al público el lunes 26 de junio de 1978. De inmediato, se empezaron a recibir las primeras solicitudes de crédito, "las cuales están siendo estudiadas cuidadosamente." De ellas, tres fueron aprobadas antes del primer mes, 42 y a partir de entonces el Banco Hipotecario Popular se incorporó rápidamente al mercado del financiamiento de la construcción como la tercera subsidiaria de lo que pocos meses después comenzó a llamarse "Grupo Financiero Popular",43 37 Acuerdo Quinto del Acta No . CD-3/4 del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S . A., 23 de febrero de 1978 .

38ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD4/4 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de marzo de 1978, e Infmme del Presidente a l a Reunión No . CD-ó/4 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., jueves 20 de abril de 1978.

39Informe del Presidente a l a Reunión CD-ó/4 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 20 de abril de 1978.

40 Acuerdo Cuarto dl Acta No. CD -6/4 del Conse jo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., 20 de abril de 1978.

41ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7/4 Extraord in aria en Calidad de Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A ., viernes 26 de mayo de 1978. Informe del Presidente a l a Reunión CD-8/4 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar , S.A., jueves 18 de junio de 1978.

42Info rme del Presidente a l a Reunión CD-9/4 Ordinaria del Consejo de Directores de :renedora Popular, S .A., jueves 20 de julio de 1978.

43La primera mención documental del nombre "Grupo Financiero Popular" aparece en el Acta No. CD-14/4 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., del 16 de noviembre de 1978, con motivo de l a discusión acerca de cuál debería ser el símbolo corporat ivo de l a institución. Ver también el Informe del Presidente a l a Reunión CD-14/4 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 16 de noviembre de 1978.

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cuyo símbolo corporativo fue aprobado unos seis meses más tarde 44 como el primer paso de una campaña publicitaria y de construcción de imagen institucional que identificaría a la Teneqora y sus compañías como un solo grupo empresarial, el Grupo Financiero Popular.45 Como esfuerzo organizacional, la Tenedora había alcanzado sus metas iniciales hacia finales de 1978. La idea de Alejandro Grullón de tener una holding company dueña de un banco comercial, de un banco hipotecario y de una compañía financiera había sido realizada. Esta idea había sido finalmente entendida y aceptada por el Consejo de Directores y por la mayoría de los accionistas del Banco Popular Dominicano, con cuyos aportes y conversión del capital se pudo fundar la Tenedora . Pero esto no era suficiente. Todavía quedaban otros negocios que podían realizarse para convertir este incipiente grupo financiero en un verdadero conglomerado empresarial. Todavía estaban los negocios de bienes raíces, cuya rentabilidad era para todos evidente y en los cuales se invirtieron muchos esfuerzos en aquellos primeros cuatro años, especialmente en torno a las tierras y acciones que la Tenedora Popu lar tenía en las compañías Reparto Villa Mella, S.A., y Centro Popular, S.A., las cuales no eran tratadas como subsidiarias debido a que la Tenedora no controlaba una mayoría significativa de su capital accionario.

También durante esos cuatro primeros años, la Tenedora Popular, S.A., trató de desarrollar el negocio de procesam ento de datos para dar servicio a las compañías del Grupo. Hacía años que Alejandro Grullón había aprendido en México y Centroamérica que una empresa central que manejara to- dos los cómputos de las subsidiarias de una tenedora, per- mitía grandes ahorros y acrecentaba la eficiencia y el con4 4 Acuerdo Terce ro d el Act a No . CD-115 del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A., 11 de enero de 1979.

4 5La necesidad de realizar esa campaña fue discutid a el 17 de mayo de 1979, pero entonces el Consejo de Directores de la Tenedora pospuso l a contratación de l a Pub li citaria Siboney, l a cual había diseñado el símbolo corporativo meses antes, "a fin de estudiar más detenidamente todos los aspectos que la misma con ll eva, especial· mente lo relativo a la proyección de imagen y costos adicionales. Ver Acuerdo Quinto del Acta No. CD-ó/5 del Consejo de Directores de Tenedora Popu l ar, S.A., 17 de mayo de 1979. El Consejo de Directores se tardó todo un año en decidirse y sólo aprobó l a conducción de l a campaña de publicidad y de imagen por un período de seis meses, a partir del 1 de junio de 1980. Ver Acuerdo Sépt imo del Acta No. CD-12/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A., 22 de mayo de 1980.

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troJ.4ó La idea de alcan zar "la mecanización total y la centralización de nuestra contabilidad mediante el uso de computadores electrónicos" le resultaba a Grullón sumamente atractiva y por ello, en noviembre de 197 2, envió al Contralor del Banco Popular Dominicano, Delio R. Canela hijo, a estudiar el tema en Venezuela durante un Congreso Lat inoamericano d e Automatización Bancaria patrocinado por la Federación Latinoamericana de Bancos.47 Más adelante, en octubre de 197 3, Canela viajó de nuevo, esta vez a España, invitado por R. Esteva y Cía . , con el propósito de visitar cinco empresas que tenían instalados los sistemas de contabilidad computarizada UNIVAC, e inmediatamente después Canela acompañó a Alejandro Grullón a Puerto Rico a indagar acerca de un sistema de servicios bancarios llamado "Cuenta Ideal" que el Banco Popular de Puerto Rico había establecido y que consistía en una combinación de cuenta corriente, cuenta de ahorros, cuenta de reserva o préstamo automático y tarjeta de débito. Este complejo pero atractivo sistema, pensaba Grullón, podía ser instalado en el Banco Popular Dominicano, una vez se computarizaran todas las operaciones del Banco.48 Delio Canela viajó de nuevo a principios de julio de 1974 para asistir a un seminario organizado por IBM acerca del procesamiento de datos en un computador similar al del Banco Popular de Puerto Rico, que Grullón y sus asesores puertorriqueños pensaban que d Banco Popular Dominicano debía adquirir.49 Sin embargo, el Consejo de Directores varió esta última decisión al surgir la idea de que el Banco o la Tenedora Popular se asociaran con una compañía llamada Datacom, S.A., que vendía los computadores UNIVAC y ofertaba programas de conta46ver Informe del Presidente en la Cuadragésimo Octava Reunión del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 10 de febrero de 1966.

47Informe del Presidente en l a Centésimo Nonagésimo Séptima Reunión O rdinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de noviem bre de 1972. En esos años, Delio R. Canela hijo también viajó en otras ocasiones a Brasil, Ecuador y Costa Rica para asistir a reuniones y seminarios sobre computarización de operaciones bancarias . Ent revista con Delio R. Canela hijo, Santo Domin go, 5 de agosto de 1988.

48Infotme del Presidente en la Reunión Ordinaria No. CD-22/7 3 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de octubre de 1973.

49Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-17 /74 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de julio de 1974.

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biliJad y automatizacwn bancaria, la cual eventualmente podría ser una subsidiaria de la holding company que se organizaba en aquellos momentos. 50 /\sí surgieron las relaciones con Datacom, S.A . , en cuyo capital la Tenedora Popular, S.A., invirtió RD$56,789 .00 en 1976, y a la cual el Banco Popular Dominicano le arrendó un computador que fue instalado en junio de 1977 SI después de numerosas dificultades técnicas que le produjeron al Banco pérdidas y atrasos considerables que tuvieron que ser compensadas por la casa matriz de Sperry Univac Computer Systems, en Estados Unidos. 52 Datacom, S.A., comenzó funcionando como una empresa afi liada de la Tenedora Popular 53 que prestaba servicios al Banco Popular Dominicano, el cual, a su vez, eventua lmente prestaría servicios de procesamiento de datos al resto de las empresas del Grupo Financiero Popular dando inicio así a un proceso de sin ergia por medio del cual los recursos de una institución podían ser utilizados para complementar el funcionamiento de las demás instituciones del Grupo.54 Esta concurrencia de funciones comunes que podían ser coordinadas y distribuidas por la Te nedora para respaldar la ejecución de los planes estratégicos de sus Directores fue desde el principio una de las ideas más seductoras pues pronto se hi zo evidente la posibilidad de maximizar los recursos de la compañía tenedora "utilizando administradores comunes, o a bogados comunes, o asesores comunes a SOEntrevista telefónica con Alejandro Grullón, S de julio de 1988.

51 ver Informe del Presidente a la Reunión No. CD-8/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de agosto de 1977.

52 Informe del Presidente a la Reunión No. 13/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., jueves 15 de diciembre de 1977. Casi todos los informes del Presidente a l Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano duran- te el año 1977 se refieren a la evolución de l as relaciones con UNIVAC y a los proble- mas que se produjeron con l a instalación del primer computador de la in stitución. No citamos directamente cada uno de esos inform es para no alargar demasiado esta nota.

5 3 Jnforme del Presidente a l a Reunión CD-8/3 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., jueves 18 de agosto de 1977. Según el Acuerdo Quinto del Acta No. 13/2 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 19 de agosto de 1976, la inversión debía aumentarse gradualmente h asta alcanzar el 20% del capital pagado de Datacom, S.A. 54 Para lograr este objetivo, el Banco Popular Dominicano contrató los servicios de l a firma Fernández, Pellerano y Asociados, quienes con sus socios internacionales Coopers & Lybrand, prepararon un "plan maestro del proceso de datos" conteniendo recomendaciones para "la centralización de l as operaciones de todas nuestras oficinas".

Informe del Presidente a la Reunión No. CD-3/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de febrero de 1977.

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estos tipos de empresa que viene a ser propiedad de una Compañía Tenedora". 55 Esta sin ergia se pudo demostrar cuando los técnicos del Departamento FIDE del Banco Popular Dominicano prepararon el estudio de factibilidad del Banco Hipotecar io Popular, y cuando e l Conse jo de Directores de l a Tenedora est udió la propuesta de que las aud i torías internas de las subsidiarias fueran realizadas por el Banco Popu lar Dominicano.

Esta comp lementaridad de las funcion es de las empresas del Grupo Financiero Popu lar también se hizo evidente cuando volvió a discutirse de nuevo la posibilidad de organizar varias compañías filiales de la Tenedora que manejaran en el país un negocio de tarjetas de créd ito afiliado al sistema de compañías Visa y Master Charge. Siete años atrás, en 197 3, en un viaje a Puerto Rico, Alejandro Gru llón y Delia R. Canela hijo habían explo rado la posibilidad de iniciar el negocio de tarjetas de crédito af iliado a la Bankamerica Card, 56 pero entonces era muy prematuro para el Banco Popular Dominicano adentrarse en ese negocio que se apartaba mucho de las operaciones tradicionales de un banco comercial. Ahora, en los primeros días de diciembre de 1978, con la Tenedora funcionando y expandiéndose, y con el Banco en pleno proceso de consolidación, la perspectiva de crear una compañía para emitir tarjetas d e crédito lucía suma- mente atractiva para sus promotores originales.

En aquellos días, Alejandro Gru llón viajó a Miami acompañado de Armando Messina, Gerente de la División de Promoción y Relaciones Públicas del Banco Popular Dominicano, y para entrevistarse con el seíí.or M iguel R. Galvis, Director General para América Latina de VISA Internacional, "a fin de estudiar la posibilidad de emitir la tarjeta de créd ito y débito bancario VISA, tanto local como extranjer"a." 57 Esta entrevista resu l tó todo un éxito pues al mes siguiente Galvis viajó a Santo Domingo para conocer el Banco y a sus principales funcionarios, para estudiar la si-

55"Charl a del Sr. Al ejandro Grullón sobre l as Comp ñías Tenedoras," d.i ctada en la Universidad Católica Madre y Maestra el 24 de nov1embre de 1974 (m1meo), pág . 9.

56ver Informe del Presidente en l a Reunión Ordinaria No . CD-8/73 del Consejo de Dirctores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 12 de abril de 1973.

57 In forme del Presidente a l a Reunión CD-21/78 Extrao rdinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Domi nicano, jueves 14 de diciembre de 1978.

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tuacwn económica del país y determinar el posible mercado para las tarjetas de crédito. Galvis regresó a Miami con "todos los documentos mediante los cuales nuestro Banco solicita formalmente la asociación a la empresa VISA para la emisión en el país de la Tarjeta de Crédito Doméstica o Internacional y la Tarjeta de Débito, así como cheques viajeros VISA".58 La visita de Galvis y los cálcu los que él hizo arrojaron una perspectiva tan alta de la rentabilidad del negocio de las tarjetas de crédito que el Conse jo de Directores del Banco no guiso creerla. Delia R. Canela hijo cuenta que esos cálculos proyectaban una operación tan lucrativa que el Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., rechazó la idea "en la creencia de que no podía ser verdad tanta belleza". Pero convencido de que el negocio era bueno y debía hacerse de inmediato, Canela tomó esos cálculos y realizó un nuevo estu dio del cual salió en claro que la creación de una compañía de emisión de tarjetas de crédito no debía dilatarse más. 59 Sin embargo, la decisión de entrar en este negocio fue posponiéndose indefinidamente h asta que a principios de 1980, el empresario y banquero nicaragüense Alfredo Pellas visitó el país y le propuso a Alejandro Gru llón "que nos metiéramos en un negocio de tarjetas de crédito". Al escuchar esta propuesta, Grullón contestó inmediatamente que sí le;, interesaba el negocio, a pesar de que la idea de Pellas era que el capital nicaragüense que él representaba mantuviera el control de las nuevas compañías que se crearan con ese propósito.60 Por ello, a finales de marzo de 1980, Grullón envió a Osear Batlle hijo, uno de los funcionarios del Banco Popular Dominicano, a Bogotá, Colombia, para asistir a la Reunión Anual de Miembros Latinoamericanos de Visa Internacional y le encargó trabajar junto con Canela y otros funcionarios del Banco en la preparación de un estudio de mercado para el negocio de las tar-

58¡nforme. del Presidente a l a Reunión No. CD-2/79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de enero de 1979 .

59Entrevist:i con Delio R. Canela hijo, Santo Domingo, 3 de agosto de 1988.

60..y vino y me propuso que nos metiéramos en un negocio de tarjetas de crédito. Me dijo: 'Pero yo voy a ser mayoritario', le dije que sí. Total, que sería mayoritario en el capital , pero habría una co-gerencia." Entrevista con Ale jandro Grullón, Santo Domingo, 18 de marzo de 1988, pág. 19 .

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jetas de crédito VISA y MASTER CHARGE. Al mes siguiente, en abril de 1980, Grullón se hizo acompafiar de Batlle hijo para sosten e r entrevistas con los representantes del Wells Fargo Interamerican Bank y de la firma Credomatic International de Miami, Florida, para explorar "la posibilidad de hacer una compañía mixta que maneje en el país todo lo relativo a la emisión, cobro y venta de cheques viajeros de la tarjeta VISA-MASTER CHARG E". El principal interlocutor de Gru llón en estas conversaciones fue el señor Alfr edo Pellas, quien había sido dueño del Banco de América y del Ingenio Santa Ana, en Nicaragua, y era el principal funcionario de la firma Credomatic International, de Miami, que pertenecía a Inversiones Santa Clara, S.A., un grupo financiero con mucha experiencia en el negocio de tarjetas de crédito en Centroamérica que en aquellos momentos estaba organizando varias compañías en Argentina y Perú. Después de la primera conversación de Pellas con Gru llón, el grupo Santa Clara, S.A., realizó un estudio sobre la posibilidad de organizar un negocio de tarjetas de crédito en la República Dominicana 61 y, dada su experiencia, Grullón consideró que lo mejor quepo- día hacer la Tenedora Popular era tratar de asociarse con ellos para asegurar la transferencia de la tecnología y de las prácticas empresariales propias de este nuevo negocio.

Las conversaciones entre ambos grupos avanzaron rápidamente durante el verano de 198062 y a mediados de agosto el Consejo de Directores de la Tenedora Popu lar aprobó la asociación con el Grupo Santa Clara, S.A., "para constituir dos compañías, una local y otra domiciliada en Panamá, para emitir una tarjeta de crédito VISA-MASTER CHARGE de uso doméstico e internacional."

En ambas compañías la Tenedora Popular, S.A., tendría el 60% del capital, y el resta.nte 40% pertenecería al Grupo Santa Clara.

El Consejo acordó que ' los negocios de estas compañías serían conducidos mediante una ca-administración de los dos grupos.63

61"Informe del Presidente a la Reunión No. CD-11/6 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., Correspondiente a Marzo-A bril de 1980 Conocido el 8 de Mayo de 1980. " 62¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-17 /6 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A . , jueves 18 de septiembre de 1980.

63 Acuerdo Tercero del Acta No. CD-15/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 14 de agosto de 1980.

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Dos meses más tarde, en varias reuniones sostenidas en Miami por A le jandro Gru llón y Osear Batlle hijo con los representantes del Grupo Santa Clara, "se aprobaron definitivamente los Estatutos de las dos compañías, se ordenaron las máquinas y los plásticos para las tarjetas de crédito y [se] preparó un programa de trabajo en el que probablemente dejemos inauguradas las compañías el martes 2 de diciembre". 64 En realidad, se fundaron cuatro compañías y no dos, como indican los documentos mencionados anteriormente según consta en un nuevo informe de A lejandro Grullón al Consejo de Directores presentado el 2 3 de octubre de 1980, en el cual da numerosos detalles de las negociaciones que se estaban lleva ndo a cabo y de los requisitos que había qu e cumplir previamente para tratar de inaugurar las compañías en la fecha fijada: En c uanto a l proyecto de las compañías de Tarjetas de crédito l es informamos lo siguiente, el ju eves 9 de octubre aprovec h é que estaba en Mi ami de vacacion es y me reuní con los señores J. Nicolás Marín y Danilo Manzanares funcionarios de nuestrosocios de Inversiones Sa nta Clara, S.A ., y determinamos que para lan za r l as tarjetas de crédito a principios de diciembre era necesario que nos reuniéramos en Miami e l 13 y 14 de este mes en compañía del Gerente General de las futuras empresas, señor Osear Batlle J r.

En consecuencia, durante los mencionados días 13 y 14 tuvimos reunion es e n las qu e participaron E rn esto Ferná nd ez Hollman, N icol ás Marín, Danilo Manzanares, Ramiro Ortiz y Alfredo Pellas, todos de Santa Clara, S. A., y de l as compañías de serv icios a l as tarjetas de crédito que nuestros soc ios tienen en Panamá y en Miami.

Los principales ac u erdos que tomamos fueron l a aprobación definitiva de los Estat utos de las compañías dominicanas; la aprobación de los Estatutos de las compañías panameñas, sujeta a la revisión final de los abogados de Panamá; el nombramiento de los Directores y Suplentes de l as cuatro empresas, habiendo re<;aído la Presidencia d e las dos panameñas en el señor Ferná nd ez Hollman y de la s dos dominicanas en mí.

Además, se designó un Comité E jec utivo de l as cuatro nuevas empresas integrado por Rafael A. Rodríg u ez M., Ernesto Fernández Hollm an, J. Nicolás Marín y yo ; se definieron los parámetros crediticios principales; se acordó que las relaciones e ntre e l Ba n co Popular Dom ini ca no y las compañías de tarjetas de crédito local es se formali zará mediante un contrato 64 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-25/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., jueves 16 de octubre de 1980: "También se habló del contrato que debía regir las relaciones entre l as compañías de tarjetas de crédito y el Banco y de l as fianzas que hay que darle a VISA y Master Ca rd para garantizar l as operaciones de nuestras compañías."

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que se está p re para ndo; se acordó qu e l as tarjetas de créd ito llevaran el nombre del Banco Popular Dominicano e n ambas caras; se aprobó la contratación d el l ocal e n el país y s u red ecorac ión; l a contratac i ón d el e quipo de cómputos; la compra del equipo d e l os af ili ados y del plástico; y que la inauguración se realizará el próximo 2 de dicie mbre de l año e n curso. 65

E n efecto, en la fecha indicada, el 2 d e dici embre d e 1980, se inauguraron las oficinas y comenzaron las operaciones de las compañías dominicanas Credomatic Popu lar, S.A. y Credomat ic Dominicana, S.A., conjuntam ente con las otras dos compañías panameñas Credomat i c del Caribe, S.A. y Credit Card Financing Corporation, creadas para el procesamiento de las operaciones en dólares de las tarjetas Visa y Master Card e mitidas por el Banco Popular Dominicano, subsidiaria de Tenedora Popu lar, S.A., en sociedad con Inversiones Santa Clara, S. A., y bajo acuerdo co n Visa Internacional y Mastercard Internacional. 66

Iniciativas y negocios del Banco Popular Dominicano Cuando el Banco Popular Dominicano creó la Tenedora Popular a finales de diciembre de 1974, ya su posición dentro del sistema bancario nacional estaba claramente reconocida como una institución pionera de numerosas iniciativas en el mundo financiero dominicano. La Tenedora fue como la culminación de ese ejercicio de lid erazgo que también era evidente en la presencia del Banco en otros aspectos de la vida empresarial dominicana, tales como el auspicio de la redacción de un nuevo Código de Comercio para la República Dominicana. Esta id ea de redactar un nuevo Código de Comercio salía de la convicción de Alejandro Grullón . de qu e era necesario modernizar la legisla6 5 Informe del Presidente a · l a Reunión No . CD-18/6 Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 13 de octubre de 1980.

66según l a Guia de Servicios d el Grupo Fi11anciero Popular y sus Filiales, pág.

14-2, 1 Credomat ic Popular, S . A., fue constituida el 1 de noviembre de 1980 "e inició sus operaciones el 12 de e n ero de 1981 con juntamente con Credomatic Dominicana, S.A ..., Credomatic del Caribe , S.A. y Credit Card Financing Corporat ion." Sin embargo , l as operaciones comenzaron inmediatamente, a juzgar por lo que dice el Informe del Presidente a l a reunión No . CD-20/6 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de diciembre de 1980: "El pasado 2 de diciem bre inauguramos las compañías de tarjetas de crédito Credomatic Popular y Credomatic Dominicana, con una recepción ofrecida por los Consejos de Directores de ambas compañías. En l a actualidad y de acuerdo con lo planificado estamos procediendo a la afiliación de los establecimientos, para luego proceder a l a emisión de ta rjetas".

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ción financiera y comercial del país, ahora que la compañía te- _ nedora de acciones surgía como una nueva forma de sociedad comercial qu e no estaba contemplada en la legislación nacional, aunque sí en la francesa, de donde derivaba la jurisprudencia dominicana. La idea era que un grupo de reconocidos juristas trabajara en la preparación de ese nuevo Código de Comercio para entregarlo eventualmente al Poder Ejecutivo y ser luego sometido al Congreso Nacional para su aprobación. Así, a principios de 197 5, el Banco Popular Dominicano contrató un nota- ble grupo de abogados expertos en Derecho Civil , compuesto por Bernardo Fernández Pichardo, Luis del Casti llo Morales, Salvador Jorge Blanco, Manuel Bergés Chupani , Juan Manuel Pellerano, Froilán Tavares hijo, bajo la Presidencia de Luis Julián Pérez y la Coordinación de Efraín Reyes Duluc, a quienes les cedió el salón de conferencias del Consejo de Directores para que se reunieran todos los miércoles en la tarde a trabajar en la ejecución de este proyecto.67 E l producto resultante fue un volumen de 5 34 páginas conteniendo el "Anteproyecto de Código de Comercio" y su anexo de 47 páginas consistente en el "Anteproyecto de Ley de Registro de Comercio". Siendo Salvador Jorge Blanco Presidente de la República en años posteriores, el proyecto de Código de Comercio fue sometido al Consejo Nacional para su aprobación, pero los conflictos políticos entre el Congreso y el Poder Ejecutivo impidieron que este nuevo Código de Comercio fuera convertido en ley y el nuevo texto quedó archivado en espera de mejores tiempos.

Otra iniciativa que surge del seno del Banco Popular Dominicano es la creación de una Asociación de Bancos de la República Dominicana. La primera vez que se habló públicamente de crear esta Asociación fue en abril de 1966, a resultas de un viaje que hizo Marino Auffant, uno de los directores del Banco, en representación de Alejandro Gru llón, a la Primera Reunión Anual de la Federación Latinoamericana de Bancos ( FELABAN )68 a la cual Grullón quería incorporar el Banco con la intención de desarrollar las relaciones internacionales de la institución que 67 Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-5175 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Domini cano , jueves 20 de febrero de 1975 .

6 8ver "Estimul an País a Formar su Asociación Bancaria," El Caribe, 6 de abril de 1966 .

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apenas se iniciaba.69 Esta idea fue discutida y aprobada en una reunión de dirigentes bancarios del pa{s celebrada en la residencia del Gobernador del Banco Central, Diógenes Fernández, en enero de 196 7,7° y hasta llegaron a discutirse los Estatu tos de la proyectada Asociación en reuniones posteriores sostenidas en las semanas siguientes,7 1 pero la idea tardó muchos años en cristalizar oficialmente pues los bancos comerciales que operaban en el país preferían discutir informalmente los asuntos del gremio en almu erzos periódicos que se celebraban en uno de los restaurantes de la ciudad de Santo Domingo, 72 y "después de largas conversaciones" a lo más que se llegó fue a la actualización del viejo Convenio lnterbancario de Tarifas y Cargos, el cual entró en vigor el día 1 de noviembre de 197 3 _73 Alejandro Gru llón , sin embargo, siguió asistiendo todos los años a las reuniones de la Federación Latinoamericana de Bancos y sigu ió insistiendo ante sus colegas del país en la necesidad de que los bancos comerciales dominicanos se organizaran en for- ma similar para defender sus intereses y discutir conjuntamente los problemas del sector . Finalmente, sus gestiones tuvieron éxito y la Asociación de Bancos de la República Dominicana fue cons- tituida el 15 de enero de 1979. La Junta Directiva de esta aso- ciación quedó presidida por el mismo Grullón y compuesta, ade- más, por representantes del Banco de Reservas, de The Bank of Nova Scotia y del Banco de Bastan Dominicano. 74 Gru llón aprovechó su nueva posición para formar una comisión de ban- queros dominicanos que asistió en noviembre de 1980 a la XIV Reunión Anual de la Federación Latinoamericana de Bancos,

69El Banco Popular Dominicano ingresó en FELABAN años más tarde, en octu bre de 1972, según consta en el Infmme del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 16 de noviembre de 197 3.

70¡nforme del Presidente en la Sexagésimo Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Domin i cano, jueves 12 de enero de 1967.

71Informe del Presidente en l a Sexagésimo Novena Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 9 de febrero de 1967.

72En el Restaurante Italia. Entrevista con Pedro Antonio Rodríguez, Santo Domingo, 5 de julio de 1988.

73¡nforme del Presidente en l a Reunión Ordinaria No. CD-22/73 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de octubre de 1973.

74¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-2179 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de enero de 1979.

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con quienes se comprometió a organizar la XV reunión anual de FELABAN en Santo Domingo. En ese entonces, decía Grullón, "las reuniones de la FELABAN se están haciendo cada día más importantes por lo que el número de banqueros latinoamericanos y de otras partes del mundo que asisten es cada vez mayor.

Los principales bancos internacionales de los Estados Unidos, Europa y ] apón envían representantes, así como los organismos internacionales como el Banco Mundial, Fondo Monetario, el CEMLA, el BLADEX, el Banco Arabe Latinoamericano y el Banco Europeo Latinoamericano".7 5 La XV Reunión Anual de FELABAN se celebró en Santo Domingo a mediados de noviembre de 1981 con todo éxito76 contribuyendo a reforzar la institucionalidad de la Asociación de Bancos de la Repúbl ica Dominicana y dándole oportunidad a los demás bancos que operaban en ese entonces en el país de ampl iar sus redes de contacto con el resto de América Latina y el mundo de las finanzas internacional es.

Vale también la pena consignar que dentro de esos esfuerzos por desarrollar la Asociación de Bancos de la República Dominicana y de celebrar en Santo Domingo la XV Reunión Anual de la Federación Latinoamericana de Bancos, Alejandro Gru llón también intentó promover la formación de una Asociación de Bancos e n Haití y llegó a viajar en una ocasión a Puerto Príncipe, acompañado de Fernando Londoño Hoyos, Secretario General de FELABAN, "para entrevistarme con el señor Maree! Léger, Presidente del Ba nco de la Unión Hai- tiana y el señor Racine, del Banco de Crédito Nacional, para seguir conversando sobre la posibilidad de organizar una Aso- ciación de Bancos de ese país".77 La Banque de L'Union Haitienne era en cierto modo una institución hija del Banco Po- pular Dominicano y Grullón se mantuvo siempre muy atento a su desarrollo a través de sus frecuentes viajes a Puerto Príncipe que él aprovechaba para asesorar a los directivos del banco haitia75¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-28/80 Ordinaria del Consejo de Di rectores del Banco Popul ar Dom i nicano, j ueves 20 de noviembre de 1980.

76 Informe del Presidente a la Reunión No. CD-17/81 [del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano]. 19 de noviembre de 1981.

77 Informe del Presidente a la Reun i ón CD4/81 Ord i naria del Conse jo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 19 de febrero de 1981.

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no.78 Reportando uno de esos VIaJeS, efectuado a principios de 1976, Grullón comunicó a su Consejo de Directores: El 26 de enero viajé a Haití a entrevistarme con funcionarios del Bah que de 1 'Un ion Haitienne, S .A., con el propósito de ayudarlos a determinar las causas que estaban produciéndole a dicho Banco pérdidas mensuales, lu ego de que a mediados del año pasado ya habían empezado a obtener beneficios. La reun i ón fue sumamente útil y l os directores y el presidente de dicho Banco aceptaron la propuesta que les hice de contratar los serv i ci os de un experto en asuntos de costo bancario, de habla fra ncesa, miembro de la firma Coopers & Lybrand, asoci ada con nuestros aud i tores externos Fernández , Pellera no & Asoci ados, S.A. La sema na d el 9 de febrero, el seño r Peter Laporte, de Coopers & Lybrand, se trasladó a Haití, e n compaiiía de Ed u ardo Fernández, y h ará n una propuesta al Banque de l 'Union Hait ie nn e, S . A., co n el f in de darle asesoramie nto y para que dicho Banco pueda instalar un sistema de contabilidad que facili te a tiempo l a info rmac ión a los directores, y que l es permita determinar exactamente las causas por l as c u a l es el Banco ya no está produ cie ndo beneficios.79

Gracias a estos esfuerzos, la gerencia del banco h aitiano mejoró notablemente en el curso del año siguiente, de tal manera que cuando la Banque de l'Union Haitienne celebró su Asamblea General Ordinaria de Accionistas en sept iembre de 1977, pudo reportar ganancias de US$113 ,000.00, con l o cual pudo disminuir considera blemente las pérdidas acumuladas en ejercicios anteriores que ascendían a US$195,000.00. 80 De nuevo, el modelo de transferencia tecnológica puesto en marcha en 196 3 con la asociación entre el Banco Popular de Puerto Rico y el Banco Popular Dominicano, había vuelto a funcionar en la asociación entre este último y el banco haitiano, l o cual era en más de un sentido una importante innovación en el mundo empresarial dommtcano .

No es fácil resumir en pocos párrafos las numerosas actividades del Banco Popular Dominicano en aquellos años pues las 78ver el Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-10/75 Ordin ar ia del Conse jo de Directores del Ba nco Popul ar Domin i cano , j ueves 17 de a bril de 1975 ; el Inform e del Presidente a l a Reunión No. CD-21/75 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dom i nicano, jueves 18 de septiembre de 197 5; y el Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-23/75 Ordinaria del Consejo de Di rectores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 16 de octubre de 1975 .

79 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-5/76 Ordi n aria del Conse jo de Directores del Banco Pop ul ar Dominicano, jueves 19 de febrero de 1976.

80Informe del Presidente a l a Reunión No . CD-16/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Domin i cano, jueves 15 de se pti em bre de 1977.

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IniCiativas de Alejandro Grullón y sus colaboradores no eran sólo de tipo organizacional, sino también de desarrollo de nuevos negocios, en adición a aquellos que el Banco, por su propia naturaleza, estaba llamado a realizar. En los informes del Presi dente ha quedado registrada una intensa actividad promociona! que llevaba al Banco a involucrarse en la organización de cursos de alta gerencia,81 en el reclutamiento de jóvenes valiosos recién graduados de las universidades,82 en la organización de charlas y seminarios sobre servicios del Banco,83 sobre seguros,84 sobre el crédito agropecuario,8S y sobre la banca comercia l en general.86 También ha quedado registrada l a intensa participación del Banco en nuevos negocios que surgían en el país dentro del acelerado proceso de crecimiento de la economía dominicana durante la década de los años setenta. La lista de esos negocios es sumamente larga y ref leja la marcha de un banco en expansión que busca cont inu amente captar más recursos para ponerlos a disposición de sus clientes que necesitan capital de trabajo o de inversión en la constitución del capital de nuevas compañías o de algunas ya establecidas. Algunas veces esos negocios se hicieron con compañías grandes establecidas en el país desde mucho tiempo atrás.87 En unos casos, el Banco trabajaba en la promoción de nuevos programas de financiamiento a pequeños artesanos a través de instituciones sin fines de lucro.88 En otros, el 81ver Informe del Vicepresidente Ejecut i vo a l a Reun ión No. CD-20/7 5 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Domin i cano, jueves 21 de agosto de 197 S, y el Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7176 Ordinaria del Conse- jo de Directores del Banco Popu l ar Domini cano, 18 de marzo de 1976.

82 Informe del Presidente a la Reunión No. CD-13/76 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 20 de mayo de 1976.

83¡nforme del Présidente a la Reunión No. CD-18/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul a.r Dominicano, ju ves 20 de octubre de 1977.

84Jbid.

8S¡nforme del Preside te a l a Reunión No. CD-21/78 Extraordinaria del Con sejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de diciembre de 1978.

86Informe del Presidente a la Reunión No. CD-17 /80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 1S de mayo de 1980.

87¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-23/7S Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de octubre de 1975 e Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-29/7 S Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de diciembre de 197S. 88¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-19/76 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de agosto de 1976.

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Banco auspiciaba grandes proyectos de inversión extranjera que contribuirían a la generación o ahorro de divisas y a la creación de nuevos empleos al país.89 En otros más, el Banco buscaba apoyar nuevos proyectos para la creación de nuevas industrias,90 o para el desarrollo de proyectos turísticos91 o para la instalación de supermercados,92 por ejemplo. El Banco Popular Dominicano, puede decirse, trabajaba en casi todos los frentes de la actividad comercial permitida por la ley, normalmente con éxito, aunque hubo veces en que se encontraron grandes dificultades. En raras ocasiones esas dificultades eran provocadas por

el fracaso de algún negocio al cual el Banco había prestado cuantiosos recursos, como fue el caso de las Industrias Lácteas, S.A., que fue ampliamente debatido en la prensa de aquellos años cuando sus dueños no pudieron hacer frente a sus compromisos y la compañía se fue a la quiebra, entrando en una la rga li tis de casi trece años con el Banco Popu lar Dominicano, de la cual éste salió finalmente triunfante en todas las sentencias.93 De todas las inversiones directas que el Banco Popular hizo en aquellos años, unas de las que ocuparon más la atención del Consejo de Directores fueron los negocios en bienes raíces, a los cuales desde el principio se les veía como generadores de un doble beneficio. Por una parte, la adquisición de solares y lotes 89ver Informe del Presidente en l a Centésimo Nonagésimo Séptim a Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 16 de noviembre de 1972; Informe del Presidente en l a Bicentésima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 21 de diciembre de 1972; Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-5/75 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 20 de febrero de 1975 ; e Informe del Presidente a la Reunión No. CD-26/79 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 15 de noviembre de 1979.

9°Informe del Presidente en la Reunión No. CD-10/75 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano.

91Informe del Presidente a. la Reunión No. CD-25/76 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de noviembre de 1976.

92 Informe del Presidente e.n la Centésimo Cuadragésimo Sexta Reunión Extraordinaria, en Calidad de Ordinaria, del Consejo de Directores del Banco Popular Domin icano , miércoles 22 de julio de 1970.

93El caso de la litis con Industrias Lácteas, S.A. (INDULAC), llena Jos anales del Banco Popul ar Dominicano desde que el Banco hizo sus primeras operaciones con esa compañía en 1972 hasta enero de 1984 cuando el Banco terminó de ganar todas las causas y sentencias y logró firmar los acuerdos de desestimiento de todas las causas que produjo esta l arga litis. Esta historia merece un volumen aparte. Aun después de termin ada esta l itis, el Banco siguió ocupándose de las instalaciones industriales de INDULAC que le fueron ad judi cadas por Jos tribunales, hasta que logró venderlas en mayo de 1985 a una compañía compuesta por accionistas dominicanos.

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urbanos servía al Banco para continuar su programa de expan sión y cumpli r con su política de construcción de locales en los cuales alojar sus sucursales y agencias. Esta nueva política fue ejecutada sistemáticamente hasta que el Banco terminó de construir sus prop i os locales para alojar la mayoría de sus agencias y sucursales en todo el país.94 Por otra parte, la inversión en bienes raíces proporcionaba al Banco la oportunidad de capitalizar los grandes beneficios que se producían en aquellos años gracias a la plusvalía que adquirían los terrenos de los suburbios de la ciudad de Santo Domingo debido a la incesante política de construcción de avenidas y urbanizaciones, tanto púb li cas como privadas, que expandieron considerablem ente el perímetro urbano en l a Capital de la República. Varios de los más importantes negocios en esta área los realizó el Banco a través de tres compañías llamadas Fincas Urbanas, C. por A., con terrenos en la misma ciudad de Santo Domingo; Reparto Villa Mella, S.A., que poseía terrenos al norte de la ciudad de Santo Domingo; y la firma Proyectos y Ed ifi caciones, S .A., que poseía terrenos en la zona de Los Mina en la parte oriental de la misma ciudad. En numerosos informes el Preside te del Banco Popu lar Domini-

94ver , por ejemplo, el Informe del Presidente en la Re unión No. CD-10/75 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de abr il de 1975, sobre compra de sol ar para construi r el edificio de la sucursal de Moca; el Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-23/7 5 Ordinaria del Conse jo de Direc- tores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de octubre de 197 5, sobre el loca l de l a ca ll e Eusebio Manzueta en Santo Dom in go; Informe del P residente a l a Reun i ón No. CD-29/75 Ordinaria del Consejo de Di.rcctores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 18 de dic i embre de 197 5, sobre l a inauguración del l ocal de l a sucursal de l a Avenida Lope de Vega, en Santo Domingo; Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7/76 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dom ini cano, jueves 18 de marzo de 1976, sob re l a inauguración del local de la sucursal de l a ciudad de Puerto Plata; Informe del Presidente a la Reunión No . CD-15/77 Ordinaria del Consejo de Directm:es del Banco Popul ar Dominicano, jueves 18 de agosto de 1977, sobre la inauguración !iel local de la sucursal de l a ci ud ad de San Francisco de Macorís; Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-8/78 Extraordinaria en Calidad de Ordinaria del Consejo de Dir ectores del Banco Popu l ar Dominicano, viernes 26 de mayo de 1978, sobre l a in auguración del local de la sucursal de l a Avenida 27 de Febrero esquina Barahona en Santo Domingo, comprado al Estado dominicano; e Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-30/80 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de diciembre de 1980, en relación con l a gestión de compra de sol ar para la construcción del edificio de la sucursal de Santiago y sobre el mismo asunto en relación con el local de l a agencia del Banco en 1 Ensanche Ozama. Las gestiones para l a compra de un sol ar o edificio para alojar l a sucursal de Santiago se remontan a mediados de 1971 cuando se exami n aron por lo menos cuatro alternativas de compra a d iferentes propietarios de aquella ciudad; ver Informe del Presidente en l a Centésimo Septuagésima Reunión Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de agosto de 1971.

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cano dio cuenta de la evolución de estos importantes negocios de bienes raíces y del valor creciente de estas inversiones que eventualmente sirvieron para ayudar a capitalizar al Banco.95 De todos los esf uerzos realizados por el Banco Popular y la Tenedora Popular en el negocio de bienes raíces, hubo uno que no se llegó a ejecutar, pero que requirió una inversión de tiempo considerable porque estaba concebido como la solución que le permitiría al Banco construir la sede definitiva en donde se alojarían sus oficinas principales en conjunción con un gran complejo de locales comerciales de la firma Centro Popu lar, S.A. Esta compañía fue fundada en junio de 1970 por el Banco Popular Dominicano y otros tres accionistas que compartían una excelente propiedad urbana en la esquina formada por las avenidas Máximo Gómez y J ohn F. Kennedy, en la ciudad de Santo Domingo.96 Entusiasmado como él estaba en aquellos años por el éxito que había significado su asociación con el Banco Popular de Puerto Rico, Alejandro Gru llón concibió la idea de construir en aquel solar un gran complejo de oficinas comerciales y de servicios según el modelo de la torre y centro comercial que alojaba al Banco Popular de Puerto Rico. Como este proyecto era tan grande, el financiamiento requerido iba a tener un monto extraord inario , y por ello Alejandro Grullón se reunió algunos meses después con funcionarios del Departamento de Bienes Raíces de la Manufacturers Hanover Trust Company en busca cie asesoría y ay uda financiera. El funcionario encargado de ese Departamento "encontró muy factible e interesante nuestro proyecto y nos ofreció, tan pronto lo tengamos traducido al inglés, hacer un estudio del mismo, así como poner el Departamento de Arquitectura e Ingeniería del Banco a nuestra disposición, para qu e nos ayuden a diseñar el espacio que alquilaremos 95ver, por e jemplo, Inform.e del Presidente en l a Centésimo Septuagésil_ll? Séptima Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dom1mcano, jueves 16 de diciembre de 1971, y el Informe del Presidente en l a Centésimo Septuagésimo Novena Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano , jueves 20 de enero de 1972, en donde se mencionan las "gananci_as extra- ordinar ias en la inversión que hicimos en Fincas Urbanas, C. por A., con el fm de ad- quir i r los terrenos para el Centro Popular . " 96¡nforme del Presidente en la Octogésimo Novena Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 11 de enero de 1968.

Sobre la adquisición de esa propiedad por parte del Banco, ver Informe del Presidente en l a Centésimo Tercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 8 de agosto de 1968.

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para nuestra oficina principal.9 7 A medida que pasó el tiempo, Grullón discutió el proyecto con los principales directores del Banco Popular de Puerto Rico cada vez que se le presentaba la ocasión, tal como lo hacía en relación con otros negocios del Banco Popular Dominicano en los que él consideraba que la asesoría puertorriqueña era necesaria.98 Como aquellos eran momentos en que el Banco tenía muy poca liquidez, y como el financiamiento del proyecto era bastante complejo, no se pudo avanzar mucho durante todo el año 1970, pero en noviembre de ese año Gru llón aprovechó un viaje a Nueva York para contratar un experto de la International Executives Serv ice Corps. "para revisar el proyecto de la construcción del centro comercial en los terrenos que posee esta compañía en la intersección de las Avenidas Kennedy y Máximo Gómez".99 Al mes sig uiente, el experto visitó el país por diez días, al cabo de los cuales recomendó "que redujéramos el proyecto de edificio e hiciéramos cambios en el diseño y localización del Centro y sus parqueos" y, además, "nos presentó un proyecto de documento de inversión que fue entregado a un grupo de representantes de compañías de seguros nacionales y extranjeras con el fin de interesados en invertir en un bono hipotecario para recabar fondos para la construcción del mencionado Centro"YX> En febrero de 1971, Grullón viajó a Nueva York y se reunió con representantes de compañías aseguradoras que, en principio, manifestaron interés en part icipar en el financiamiento de la obra, y se reunió de nuevo con el experto, señor Stuart Golding, en Tampa, Florida, para "recorrer algunos centros comerciales desarrollados por él , así como los bancos con

97 Informe del Presidente en la Centésimo Tercera Reunión Ord inaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 8 de agosto de 1968.

98Informe del Presidente en la Centésimo Cuadragésimo Sexta Reunión Extraordinaria, en Calidad de Ordinaria, del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, miércoles 22 de julio de 1970. Ver también Informe del Presidente en la Centésimo Sexagésimo Octava Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de julio de 1971.

99¡nforme del Presidente en la Centésimo Quincuagésimo Tercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular DÓminicano, jueves 19 de noviembre de 1970.

1001nforme del Presidente en la Centésimo Quincuagésimo Sexta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de enero de 1971.

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los cuales este señor tiene relaciones". 101 Aunque año y medio más tarde todavía no se había tomado ninguna decisión en cuanto a quién diseñaría la obra, 102 Alejandro Grullón siguió adelante con sus planes haciendo contactos con los asesores y diseñado- res de l a obra, y conversando con ellos tanto en Santo Domingo como en Nueva York. 103 La falta de coincidencia entre los accionistas de Centro Popular, S.A., se debía, entre otras cosas, a las diferentes filosofías empresariales y a los distintos horizontes económicos de las partes. Alejandro Grullón recuerda que la idea del centro comercial no llegó a cristalizar como fue concebido originalmente porgue en el largo plazo los intereses de los socios no eran los mismos. El Banco quería que el centro comercial estuviera acompañado de una gran torre de oficinas, qu e aunque no resultara altamente rentable, sirviera de símbolo de la institución y alojara sus oficinas ejecutivas, en tanto que los demás accionistas querían algo más rentable en el corto plazo. "Había un enorme respeto entre los socios, cuenta Alejandro Gru llón, pero nunca hubo comunión de propósitos y el proyecto sencillamente no cuajó". 104 Cuando el Consejo de Directores descubrió que iba a ser muy difícil realizar el proyecto en la forma en que se planteaba, entonces decidió tratar de comprar las acciones de los socios o dividir el terreno en lot es proporcionales a la inversión de cada parte. 105 De los socios, sólo uno vendió, el señor Otto Ricart

101Jnforme del Presidente en la Centésimo Quincuagésimo Octava Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de febrero de 1971.

102Jnforme del Vicepresidente Ejecutivo en Funciones de Presidente en l aCentésimo Nonagésimo Cuarta · Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de septiembre de 1972. l03Ibid. Ver, además, Informe del Presidente en la Centésimo Nonagésimo Quinta Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 19 de octubre de 1972.

104Entrevista con Alejandro Grullón, La Romana, 8 de enero de 1988.

105 Acuerdo Sexto del Acta del Consejo de Directores, 21 de septiembre de 1972: "Adoptar, luego de escuch ar el informe presentado por el director señor Sebastián Mera sobre la adquisición de l a parte proporcional del Capital Social de la firma Centro Popular, C. por A., que l es corresponde a las familias Pastoriza-Espaillat y Ricart-Vidal, cualquiera de l as dos recomendaciones presentadas por el señor Mera: 1ra. que el Banco Popular Dominicano adqu iera a razon de RD$104.00 cada acción de RD$100.00 con lo que resultaría que el costo de cada metro cuadrado a adquirir ser ía de RD$23.54. En esa operación el Banco asumiría el Pasivo de l a Compañia ascendente a RD$139 ,140.55; o 2da. dividir el terreno en proporción a l a inversión de

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Vida!, y esto ocurrió a finales de mayo de 197 3, con lo cual el Banco Popular Dominicano aumentó su participación en el capital de Centro Popular, C. por A., hasta un 64.90% de las acciones. "El 3 S .10% restante se encuentra en manos de la familia Pastoriza-Espaillat y del señor Carlos Alberto Ricart." 106 No obstante las diferencias de criterio entre los accionistas en torno a la rentabilidad del proyecto en el corto plazo, los planes de Centro Popular, S.A., siguieron adelante y Alejandro Grullón volvió a viajar a Tampa, Florida, en febrero de 1974, para discutir con el experto consultor, señor Stuart Golding, una serie de preguntas sobre el primer edificio a construirse que nos habían formulado los arquitectos Rafael Calventi y Plácido Piña... Además, le llevé al señor Golding una copia completa de los planos presentados por los mencionados arqu itectos y una fotografía de l a maqueta del proyecto. El señor Golding se quedó muy bien impresionado con el mencionado proyecto y estuvo de acuerdo con l as decisiones que ya h emos tomado.

Por otro l ado, estamos trabajando e n Centro Popular en el co ntrato que firmaremos con los arq uitectos Rafael Calvent i y Plácido Piña para l a confección de los planos definitivos y completos del primer ed ificio que construirá Centro Popular, S.A.; el contrato de asesoramiento y supervisión que firmaremos con el ingeniero Ale j ndro Martínez y Martínez, y el contrato para la constr ucción del mencionado edif i c i o , con la firma de Haza y Pellerano. 107

Ese primer edificio que se pensaba construir era la torre de oficinas del Centro Popular en cuyos espacios el Banco Popu lar Dominicano había pensado alojar a sus of icinas principales y a sus principales ejecutivos. Varios factores hicieron cambiar esos planes en el curso de los meses siguientes. Por una parte, la reconstrucción de la Casa del Cordón, en la zona colonial de Santo capital de cada accionis a, manteniendo el Banco la opción de que en la parte que le corresponda se incluyan los 16,000 metros aproximadamente de la esquina formada por l as Avenidas J. F. Kenn!!dY y Máximo Gómez, con opción tambien de adquirir por compra inmediata l a parte que completaría el área total del frente a la Avenida Máximo Gómez. Condicionado todo ello a que se pueda proveer al Banco, en el momento de l a operación, la documentación correspondiente expedida por el Registrador de Títulos mediante la cual el Centro Popul ar, C. por A. justifique su derecho de propiedad sobre l a totalidad del citado sol ar".

106Informe del Vicepresidente Ejecutivo en la Reunión Ord in aria No. CD-13/73 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de junio 1973.

107Informe del Presidente en l a Reunión No. CD-7 /74 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de marzo de 1974. En vista de la inminencia de la construcción del primer edificio de Centro Popu l ar, S.A., sus di­ rectores contrataron un administrador en abril de 1974. Inf01me del Presidente en l a reunión No. CD-11/74 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 25 de abril de 1974.

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Domingo y su reciente inauguración ha bían hecho m en os urgente esta necesidad. Por otra parte, l. el presupu esto del ed i ficio llegó a la suma de $2,400,000, en razón de que tuvimos que agregar dos pisos y un módulo para hacerlo más eficiente y rebajar el costo de área re ntable con el fin de igualar lo más posible el pre- cio de alquiler al que se está pagando actualmente; 2. creemos que en es te momento hay más demanda en ese sector de edif i cios comerciales qu e de edif i cios para oficinas; y 3 . la locali zaci ón de un edif i cio en la Avenida].F. Kennedy es más atractiva por la Calle 11, por donde hubiera habido que entrar al ed ifi cio para oficinas.

El edif ici o comerc i al con que iniciaremos la construcción de Centro Popu lar, costará alrededor de RD$1,200,000 y creemos que será más fácil financiar con recursos locales. 108

Así, en marzo de 197 5, "Centro Popular no ha comenzado sus operaciones todavía"_l09 Alejandro Gr ullón había viajado a Nueva York, entre otras cosas, a conversar con el Departamento de Bienes Raíces de la Manufacturers Hanover Trust Company sobre el financiamiento que el Banco Popu lar Dominicano quería obtener de fuentes extran jeras. 110 En este sentido, una de las posibilidades que Grullón exploró durante un nuevo viaje suyo a Londres realizado a principios de septiembre de 197 5, fue la obtención de dinero árabe para Centro Popular, S.A., pero "estas diligencias no tuvieron resultados positivos" con lo cual se vio que era casi imposible financiar con recursos internos la totalidad del proyecto. En vista de esas limitaciones, Grullón y varios otros directores del Banco Popular Dominicano se reunieron varios días después con Tomás A. Pastoriza, quien representaba a los demás accionistas de Centro Popular, C. por A., y adoptaron en principio la decisión de construir lo más rápidamente posible un edificio de dos plantas para comercio y quizás oficinas en la porción de los terrenos de Centro Popular situados frente a la Avenida J. F . K.ennedy, y "aplazar por varios años la construcción de un edificio exclusivo para el uso del Banco Popular", aunque se debía estudiar la posibilidad de agregarle una torre al

108rnforme del Presidente en l a Reunión No. CD-24/74 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de octubre de 1974.

109rnforme del Presidente en la Reunión No. CD-8/75 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 20 de marzo de 197 5.

110rnforme del Presidente en l a Reunión No. CD-12/75 Ordinaria del Consejo de Di rectores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 15 de mayo de 1975 .

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edificio comercial "en la cual el Banco tomaría en alquiler tres o cuatro pisos para sus oficinas centrales". 111 Con estas decisiones la obra quedó nuevamente paralizada y algún tiempo después los accionistas intentaron vender cierta porción de los terrenos para acomodar la propiedad a sus propios planes. 112 En junio de 1977 Gru llón reportó que Centro Popular había ofrecido en venta al Banco Hipotecario Dominicano, S.A., unos 4,000 metros cuadrados de terrenos para que esa institu ción construyera allí el edificio de su oficina principal.

El interés que t ien e Centro Popular en vender este solar con l a condición de que el Banco Hipotecario e mpiece la construcción de su ed ificio inmediatamente, es dar inicio al desarrollo de esta propiedad que pudiera convertirse en el futuro en el centro financiero privado del país, ya que a hí se construirá el ed ificio de la oficina central de nuestro Banco y probablemente el edificio de la Compañía Financiera Dominicana, S.A. Como ustedes comprenderán hemos tenido esta propiedad durante un período de tiempo l argo y debe mos hacer esf u e r zos para comenzar su desarrollo inmediato.113

El Banco Hipotecario Dominicano, S.A., desestimó la oferta de venta de los terrenos que l e hi zo Centro Popular, C. por A. Comentan do esta decisión, Gr ullón le dijo a su Conse jo de Directores : "Nos parece que la principal razón fueron aspectos de pérdida de imagen y aparente independencia al localizarles dentro de un complejo que hemos llamado hasta ahora Centro Popular y donde, event ualm ente, habrá un edif icio dominante de nuestra propiedad ... Esta decisión del Banco Hipotecario vu elve a ponernos a pensar en construir un primer edif i cio en esta propiedad." 114 Ante esta nueva situación, los directores del Banco Popular Dominicano decidieron continuar las negociaciones con los demás accion istas d e Centro Popular, S.A., con la finalidad de vender parte de los terrenos de la compañía, "previa reservación por parte del Banco de una porción de por lo menos

111Informe del Presidente a la Reunión No. CD-21/75 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de septiemb re de 1975.

112Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7/77 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 21 de abril de 1977.

113Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de junio de 1977.

114Informe del Presidente a la Reunión No. CD-13/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 21 de julio de 1977 .

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10,000 metros cuadrados "para que el Banco proceda a la construcción de un edificio de oficinas para alojar sus oficinas principales". 115 Esta nueva solución significaba el abandono definitivo del proyecto del centro comercial con su torre y su edificio comercial, y ahora la cuestión que quedaba por resolver era la ad judi cación de los terrenos a los accionistas en caso de que se efectuara una partición para la venta de una parte de los mismos_l16 La propiedad de Centro Popular, C. por A., tenía un área de 44,970.65 metros cuadrados ubicados en dos solares, en uno de los cuales el Banco Popular Dominicano poseía separadamente 5,69 5.92 metros. Siendo que el capital de la compañía era de RD$1,234,400.00, y que el Banco Popu lar Dominicano era dueño de RD$922,900.00, equivalente al 74.76% de las acciones,117 la decisión de vender que sus directores habían adoptado liquidaba definitivamente el proyecto original. En efecto, en noviembre de 1978, comenzó el desmembramiento de los terrenos cuando Centro Popular, C. por A . , vendió a la firma E. León Jimenes y Cía. un solar de 4,800 metros cuadrados118 que esa firma utilizó para la construcción de un edificio de oficinas. A partir de entonces, habría que esperar varios años antes de que el Banco Popular Dominicano pudiese empezar a construir su edificio en los terrenos de Centro Popular. La evolu ción económica del país, y del mismo Banco, entre los años 1978 y 1981, exigieron que las energías y la atención de la institución tuvieran que ser dedicadas a otros problemas más urgentes. A la historia de esos hechos dedicaremos las páginas siguientes.

11S Acuerdo Séptimo. del Acta No. CD-13/77 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 21 de julio de 1977.

116Este problema quedó· re.suelto a partir del jueves 28 de noviembre de 1978 en audiencia del Tribunal de Ti.erras en que se conoció h¡ solicitud de deslinde eleva- da por el Banco Popular Dominicano y en la cual los representantes del Banco y de Centro Popular, S.A., "pudieron demostrar al Juez ampliamente, que todos los colin- dantes estaban de acuerdo en que no había ningún problema según lo demuestra el trabajo hecho por el agrimensor". Jnfotme del Presidente a la Reunión No. CD-21/78 Ext raordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de diciembre de 1978.

117¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-9/78 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de junio de 1978. Ver también el Informe del Presidente.

118¡nforme del Presidente a la reunión No. CD-19/78 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de noviembre de 1978.

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Tensiones de crecimiento y liquidez La evolución interna d el Banco Popular Dominicano fue siempre muy se nsible a la marcha global d e l a economía y, obviamente , a los lineamientos generales d e la política monetaria trazada por las autoridades del Banco Central. El continuo creci miento d el Banco reflejó siempre el continuo crecimiento de la economía, y las dos grandes crisis de liquidez por las qu e el Banco tuvo que pasar se debieron a los continuos esfuerzos qu e hizo la institución para tratar de ofrecer servicios crecientes en medio de una economía en expansión, tal como lo mu estra la crisis de liquidez de 1971. De esa crisis el Banco sal ió fortalecido gracias a la organización de la Tenedora Popular y, más adelante, de sus compañías subsidiarias.

Pero hubo otra crisis de liquid ez que se produjo varios años más tarde cuando las autoridades monetarias impusieron nuevas restricciones al crédito en momentos en que el Banco se encontraba en pleno proceso de expans ión para ayudar a la cap itali zación de las nuevas subsidiarias tíle la Tenedora, particularmente las compañías de tarjetas de crédito que demandaban una masa de dinero mucho mayor de lo que normalmente demandaba cualquiera de los grandes clientes del Banco. Esta nueva crisis de liquidez coincide con otros acontecimiento, unos de tipo político, otros de naturaleza ecológica y otros de simple política interna del Banco, que al mezclarse dinámicamente terminaron produciendo la prim era y única gran crisis interna qu e el Banco Popular Dom inicano ha tenido que confrontar en toda su historia . Esta nueva situación fu e también una crisis d e crecimiento, pero la calidad y la comp l ejidad de sus factores la diferenci an mucho de la simple coyuntura de desencaje que estudiamos e n páginas anteriores. Veam,os.

Después de ser amonestado severamente por el Gobernador del Banco Central en 1971, el Banco Popular Dominicano siempre hizo sinceros esfuerzos por mantener el nivel de sus reservas dentro de los límites impuestos por la Ley. En los años siguientes, su posición mejoró sustancialmente, tanto que en enero de 197 5 los representantes de los bancos corresponsales de Nueva York que est udiaron los estados financieros del Banco registraron "mejores índices de liquid ez , una mejor relación entre su ca200

pita! y pasivos, y entre su capital y activos su jetos a riesgos".

También encontraron que la relación entre la cartera de préstamos y los depósitos había mejorado, y pudieron observar que el Banco había logrado aumentar sus índices de productividad y que, "tomando en cuenta las reservas extraordinarias que hicimos este año para cuentas de dudoso cobro y otras, el Banco tenía un rendimiento por encima del promedio de bancos similares en Estados Unidos. "119 Sin embargo, el hecho de que la Superintendencia de Bancos· no aceptara que las ganancias del período recién transcurrido fueran computadas como fondos capitales, obligaba al Banco a aumentar sus recursos vendiendo nuevas acciones 120 y reinvirtiendo los dividendos pagados a sus accionistas, tanto directamente como a través de la Tenedora, 121 una medida que hubo que adoptar muchas veces por razones similares. 122 Esos fueron los años en que el crecimiento de la economía dominicana alcanzó tasas de más de un 10% anual y en que el crédito global del Banco Central se mantuvo creciendo también alrededor de un 10% anual. El rápido crecimiento de las exportaciones mineras, así como los importantes flujos financieros procedentes de la inversión extran jera, en un período en que subían los precios de los productos tradicionales de exportación, contribuyeron a financiar los altos niveles de inversión pública y privada. Los generosos incentivos que el Estado ofreció a la in dustria, el turismo y la construcción ayudan a explicar el rápido aumento de la inversión privada y el alto crecimiento económico, sin excesivo endeudamiento externo y sin altas tasas de inflación, y explican también la rápida expansión del empleo ur-

119¡nforme del Presidente en la Reunión No . CD-5175 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 20 de febrero de 1975.

120Ibid. Ver también Infore del Presidente en l a Reunión No. CD-8/75 Ordi naria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 20 de mar zo de 1975 .

121¡nforme del Presidente en l a Reunión No. CD-10/75 Ordinari a del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de abril de 197 S .

122Entre el 2 3 de septiembre de 1974 y el 15 de marzo de 1975 el Banco logró vender 10 741 nuevas acciones por un valor de RD$537,050 más la reserva bancaria de RD$107 ,410. El valor de l as acciones, todavía diez años después de l a fundación del Banco, permanecía en RD$60.00 ($50.00 por acción más $10.00 para la reset:¡'a legal), pagando ese año un dividendo de RD$6.00 cada una, o sea un 10% de l a mversión.

201

bano y la multiplicación de los negocios de todo género y el consiguiente aumento de la actividad bancaria. En estos años, el Banco creció rápidamente y sin problemas reinvirtiendo gran parte de los beneficios de sus accionistas, manteniendo buenas posiciones de liquidez y pagando un dividendo de 12% por acción.123 La caída del valor de las exportaciones durante el año 1976 afectó ligeramente el crecimiento del Banco pues, aunque los beneficios obtenidos fueron los más altos en su historia, los activos disminuyeron en 1.7 millones y el volumen de las transacciones internacionales también disminuyó al reducirse el monto de las cobranzas que el Banco manejó, así como la apertura de cartas de crédito cubriendo importaciones de productos agrícolas que fueron suplidos por un aumento en la producción nacional.124 La reducción del valor de las exportaciones restó liquidez al resto de la economía, pero esta vez el Banco Popular Domin icano no fue afectado por esta coyuntura, según explicó en una ocasión Alejandro Grullón, "debido a que tiene un volu men de negocios mucho mayor que los demás bancos privados". 125 Así, pues, aun con sus activos disminuidos coyunturalmente, el Banco pudo seguir reinvirtiendo sus utilidades y las de sus accionistas y supo mantener una permanente campaña de venta de acciones de mercadeo que continuamente señalaba las ventajas de invertir en acciones del Banco Popular pues éstas pagaban un dividendo seguro y siempre más alto que el monto de las tasas de interés o que la tasa de inflación .

De la misma manera, el Banco siguió creciendo sin problemas en 1977 pues a pesar de que el crecimiento general de la economía siguió reduciéndose en comparación con los niveles excepcionales de a·ños anteriores, la actividad bancaria en general experimentó un crecimiento mucho mayor que en 1976 ya que los activos globales de la banca comercial crecieron cerca de 123Memoria Anual del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano a la Asamblea Geneml Ordinaria Anual Correspondiente a l A1io 1975, pp. 4-5 . Entre

marzo y septiembre de 1975, el Banco logró vender 10,241 nuevas acciones por la suma de RD$512,050.00, más una reserva legal de RD$102,410.00.

124Mem01·ia Anual del Conse jo de Di1·ectores del Banco Populm· Domiuica1zo a la Asamblea Geneml Q¡·dinaria Anual Co¡·respotzdieute al A1io 1976, pp. 34.

125"sugiere Bancos Privados Favorecer el Auge Agropecuario e Industrial," 20 de marzo de 197 6.

El Caribe,

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un 13%, comparando ventajosamente con el 8% de crecimiento experimentado en el año anterior. En 1977, también, los depósitos del público en los bancos comerciales aumentaron en más de 125 millones de pesos "siendo más notable el incremento durante los últimos meses del año, aumentándose así significativamen- te la liquidez del sector bancario". En ese año los activos del Banco Popular Dominicano aumentaron en $10.2 millones de pesos ascendiendo a $163 millones, lo cual significó un aumento equivalente al 7% en relación con sus activos al 31 de diciembre de 1976 .

Este comportamiento de los activos incluye logros halagadores como lo ha sido el crecimiento de las cuentas de ahorro en $5.3 millones que es más de la tercera parte del total de los depósitos de ahorro captados por la banca comercial durante el año. Esto, no obstante la discreta promoción realizada para merecernos la preferencia de parte de los ahorrantes, a los cuales hemos tratado de atraer con la calidad de nuestros servicios y la accesibilidad de nuestras oficinas. Asimismo, los depósitos de Cuentas CotTientes y los Depósitos a Plazo aumentaron durante el año en $4.8 y $4.7 millones de pesos respectivamente, cifras que no representan tan alta captación del mercado como en las cuentas de ahorro, pero sí una proporción satisfactoria de los nuevos recursos captados por el sistema bancario.

Como corolario de estas realizaciones, no utilizamos durante la mayor parte del año recursos del Banco Central para nuestras operaciones de crédito, y al propio tiempo, nuestra situación de liquidez se mantuvo en niveles ampliamente satisfactorios, tanto en nuestras operaciones domésticas como en las relaciones con nuestros corresponsales en el exterior. Esta situación de liquidez implica un a mayor solidez económica y a la vez amplía nuestra posibilidad de atraer nuevos clientes debido a la disponibilidad de recursos financieros para emprender nuevas actividades de crédito. 126

Como esa posición de liquidez había sido producida por las utilidades generadas por el extraordinario aumento en las operaciones de financiamiento al sector comercial, el Banco entró en deficiencias con el financiamiento a los sectores productivos de la economía en las proporciones exigidas por el encaje legal, de manera que mientras e!" Consejo de Directores informaba a los accionistas de esa favorable situación, los funcionarios del Banco se movilizaban para corregir esa deficiencia en el más breve plazo posible: Una gran parte de nuestro excedente de liquidez la hemos utilizado en el otorgamiento de préstamos a los sectores de la producción, lo que nos 126Memoria Anual del Consejo de Directores del Banco Popular Domi11icano a la Asamblea Ordium·ia Anual Correspondiente al mio 1977, pág. 3 .

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ha permitido reducir en un 7 5% aproximadamente l a deficiencia en cartera a esos sectores para l os fines del Encaje Legal, que sufríamos desde finales del año 1977. Creemos que dentro de los próximos 60 días h abremos po- dido utilizar a plenitud l os excedentes de recursos para compensar la actual <;!eficiencia de nuestros préstamos reproductivos que es del orden de los $1,200,000.00.

En este sentido, estamos haciendo una depurada selección de los posibles r.restatarios para que esos préstamos reúnan la máxima seguridad posible.127

A pesar de esas gestiones, al Banco Popular Dominicano le fue imposible subsanar esas nuevas deficiencias en el encaje pues hubo varios meses en que los depósitos fueron inferiores a los estimados, en tanto que la demanda de créditos aumentó considerablemente, tanto antes como después d e las elecciones celebradas el 16 de mayo de 1978 que se caracterizaron por haber sumido al país en una profunda crisis política ocasionada cuando un grupo de altos oficiales militares partidarios de la reelección del Presidente Joaquín Balaguer trataron de impedir el conteo de los votos con la finalidad de alterar el resultado de las elecciones y continuar ilegítimamente en el poder. No queriendo quedarse atrás en la captación'de nuevos clientes, ni queriendo desatender a sus clientes tradicionales en medio de aquella coyuntura de incertidumbre política, el Banco Popular Dominicano realizó "la mayor expansión de cartera en nuestros años de vida, así como fuimos también el Banco que mostró el más alto crecimiento en préstamos en el sistema bancario comercial, significando un 42% del aumento total de la cartera de los bancos comerciales". 128 Esta política le dio al Banco resultados similares a los de su arriesgada política de abrir oficinas provisionales en mede la guerra civil en 1965, cuando el país también había quedado sumido en la crisis más grave después de la muerte de Trujillo. A consecuencias de esa política, los activos del Banco crecieron en $28.6 millones, casi el triple de su promedio anual de los últi- mos años que había sido de unos $10 millones; los depósitos de ahorro también aumentaron, y lo mismo hicieron los depósitos a 127Informe del Presidente a l a Reunión No. CD4/78 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de marzo de 1978.

128Memoria Anual del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano a la Asamblea General Q¡·dinaria Anual Correspondiente al Aiio 1978, pág. 3. La carte- ra

de préstamos del Banco aumentó de $83 .1 millones en 1977 a $105.3 millones en 1978.

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la vista que crecieron en $9.9 millones, "cifra que representa un 6 3% del incremento de estos fondos en el sistema bancario" .129 A pesar de que esos mayores volúmenes de captación y préstamos le permitieron al Banco aumentar y reinvertir sus utilidades y aumentar nuevamente su capital, 130 lo cierto es que la sobre-expansión de su cartera de préstamos lo colocó en una nueva posición de deficiencia de encaje legal de la cual le tomaría bastante trabajo salir y le produciría a sus directores grandes mortificaciones. En septiembre de 197 8, las deficiencias de encaje legal del Banco Popular Dominicano ascendieron a casi $2 millones, y aunque fueron brevemente conjuradas, gracias al otorgamiento de un redescuento del Banco Central para financiar una operación con uno de los organismos descentralizados del Estado, el Banco volvió a entrar en deficiencias poco tiempo después. Justo al final de su administración, sobre todo después de haber reconocido que había perdido las elecciones, el Presidente Joaquín Balaguer abandonó la política tradicional de prudencia monetaria y se lanzó de lleno a una frenética campaña de aumentos de salarios y nombramientos de nuevos empleados en el sector público que produjeron de inmediato un crecimiento del déficit del sector público. Al encontrarse con esta situación el nuevo gobierno constitucional presidido por Antonio Guzmán que tomó posesión el 16 de agosto de 1978 puso en marcha desde muy temprano una nueva política de restricción del crédi- to al sector privado para redirigir los recursos del sistema mo- netario nacional hacia el financiamiento de los déficit del sector público por la vía del Banco de Reservas de la República Domi- nicana, al cual ya hacía tiempo las autoridades monetarias ha- bían dejado de exigirle el mantenimiento de las reservas previs- tas en el enca je legal : El resultado de esa nueva política fue que cuando terminó el año 197 8 el sistema bancario nacional había perdido gran parte de su liquidez. 131 A principios de diciembre de 197 8, y en medio de esa co-

129Memoria Anual del Consejo de Directores del Banco Po pul m· Dominicano a la Asamblea General Or·dinaria Anual Correspondiente al A11o 1978, pág. 3.

130/bid. En el ejercicio social de 1978 el Banco vendió 32,075 nuevas acciones por un valor nominal de $1,924,500.00, incluyendo la reserva legal.

131ver International Monetary Fund, Dominican Republic, Recerlt Economic Developments, April 17, 1980, SM/80/96, Table 13.

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yuntura, el Banco Popular Dominicano pudo renegociar con el Banco Central una extensión, hasta julio de 197 9, de las facilidades de redescuento otorgadas anteriormente "para conjurar posibles deficiencias en nuestra posición de liquidez para fines de Encaje Legal, 132 pero el problema obligó al Banco a dar "un mayor impulso a las gestiones de cobro de nuestra cartera de préstamos vencidos principalmente a aquélla que tiene más de tres meses de intereses devengados pendientes de pago". 133 Esa campaña de recuperación de préstamos fue todo un éxito pues la cartera del Banco había sido siempre muy sana, según se desprende del h echo de que en los siete años transcurridos entre 1972 y 1979, el Banco Popular Dominicano otorgó 77,311 préstamos, sin incluir sobregiros temporales en cuentas de cheques, por un monto de RD$6 S 8 millones, de los cuales sólo se perdieron préstamos por un monto de RD$966,93 S, equ ival entes a 0.001% de la suma total prestada en ese período. 134 En medio de estas gestiones, se produjo un hecho fortuito que alteró el funcionamiento total de la economía, y dio al traste con la política de restricción crediticia que había puesto en marcha el Banco Central a partir de la toma de posesión del gobierno de Antonio Guzmán. El día 30 de agosto de 1979, la República Dominicana fue gol peada violentamente por el mayor ciclón del siglo, el huracán David, el cual fue seguido cinco días más tarde por la tormenta tropical Federi co, los cuales produ jeron extensos daños en las ciudades de Santo Domingo y Haina, y desarticularon o interrumpieron durante varias semanas el su ministro de electricidad, agua y servicios telefónicos, así como el comercio, la agricultura y la industria . La devastación producida por los huracanes fue de tal magnitud que el gobierno deci132¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-21/78 Extraordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de diciembre de 1978.

13 3..A tal fin, hemos sostenido reuniones con l os funcionarios del Banco bajo cuya responsabilidad ha sido puesta esa campaña, así como también con los Doctores Efraín Reyes Duluc y Luis del Castillo Morales, abogados del Banco, ya que indudablemente habremos de utilizar en muchos casos l a vía judicial en esas gestiones." Ver Infotme del Vicepresidente Ejecutivo a l a Reunión No. CD-13/79 Ordinaria del Consejo de Di rectores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 19 de julio de 1979. Ver también Informe del Presidente a l a reunión No. CD-16/79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 6 de septiembre de 1979 [celebrada el jueves 13 de septiembre de 1979].

134Memoria Anual del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano a la Asambl ea General Ordinaria Anua l Correspondiente al año 1979, pág. 3.

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dió abandonar su restrictiva política monetaria abriendo ampliamente las fuentes crediticias del Banco Central para contribuir a l a recuperación del país. Esta nueva política comenzó con la emisión de una serie de bonos por valor de RD$50 millones que fueron colocados en el mercado bancario, principalmente en el Banco de Reservas, y se utilizaron principalmente para financiar los programas de emergencia del gobierno, y continuó con el otorgamiento de facilidades especiales, principalmente redescuentos del Banco Central, a los bancos comerciales con lo que la emisión monetaria aumentó significativamente en los últimos cuatro meses de 1979. El pago de los seguros por los numerosos daños sufridos por la industria, el comercio y la agricultura generó un importante flujo de recursos que circu laron por el sistema bancario durante ese mismo período contribuyendo a un aumento general de los depósitos. Aunque los préstamos también aumentaron, puede decirse que los ciclones David y Federico pospusieron por varios meses más la crisis de liquidez de la banca comercial que había comenzado a manifestarse desde el comienzo del gobierno de Antonio Guzmán.

El Banco Popular Dominicano recibió muchos de los depósitos que se originaron en las transacciones relacionadas con la reconstrucción del país después de los ciclones. Por esa razón, no hay informes de problemas del Banco con el encaje legal en los últimos meses de 1979 y, antes al contrarío, lo que reflejan los documentos es un aumento de más de $20 millones en el nivel de los depósitos y una tasa de crecimiento de los activos equivalente al doble del crecimiento tradicíonal. 135 El gobierno dominicano mantuvo su política de expansión crediticia durante los primeros cinco meses del año 1980,13 6 pero llegó un momento en que las autoridades monetarias empezaron a preocu-

135Ibid. Ya antes de los huracanes, los depósitos del Banco habían comenzado a registrar una cierta alza a partir de abril de 1979 asociada con la liquidación del Banco de Santo Domingo que fue clausurado por las autoridades monetarias el 30 de marzo de ese año. Ver Infotme del Presidente a la Reunión No. CD-7 /79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de abril de 1979, y el Informe del Presidente a la Reunión No. CDJJ/79 Ordinaria del Consejo de Direc- tores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de mayo de 1979.

136El crédito global del Banco Central al sector privado aumentó en 1979 un 19%, en tanto que en los primeros cinco meses de 1980 aumentó un 22%. Ver International Monetary Fund, Dominican Republic, Recent Economic Developments, July 2,1981, pág. 26, SM/81/153.

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parse al observar cómo el aumento del medio circulante estaba , creando desequilibrios en el nivel de precios y en el comportamiento de la balanza de pagos. La solu ción que los economistas del Banco Central buscaron para detener ese peligroso rumbo que ya estaba empezando a crear serios problemas en la asignación de divisas para pagar importaciones fue la implantación de nuevas medidas de restricción del crédito y de un nuevo sistema de enca je legal.

Esta nueva política resu ltaba ser mucho más restrictiva que la anterior pues aun cuando el enca je legal básico permanecía igual para los depósitos a plazo y los depósitos a la vista, en un 30% y un 50%, respectivamente, el 14 de agosto de 1980 el Banco Central impuso un 100% de encaje a los depósitos recibidos por los bancos para la apertura de cartas de crédito y a los depósitos previos para compra de giros y para transferencias y cobranzas. Ya en mayo de 1980, el Banco Central h ab ía decidido congelar los redescuentos otorgados a la banca comercial en los niveles de finales del año anterior, y aunque el Banco Central mantuvo la misma filosofía de utilizar el encaje legal para orientar el créd ito hacia los sectores productivos de la economía, l as autor idades monetarias también aumentaron la tasa de interés que las instituciones intermediarias debían cargar a los usuarios de los recursos de FIDE. Al año siguiente en mayo de 1981, el Banco Central también aumentó su propia tasa de interés para los redescuentos otorgados a los bancos comerciales.137 E l resultado de esta política fue la generación de una fuerte contracción económica que se hizo sentir en la banca comercial desde los primeros días de su implantación.

En el Banco Popular Dominicano, particularmente, el efecto inmediato de estas medidas "dirigidas a disminuir el medio circulante" fueron señaladas en uno de los informes del Presidente al Consejo de Directores: "Esta disminución que ya se ha empezado a notar en una baja notable de nuestros depósitos acentuará nuestra deficiencia en el Encaje Legal y hace absolutamente ne137ver Internacional Monetary Fund, Dominicm1 Repub/ic, Recent Economic Developments, July 2, 1981, SM /81/153, pp. 26-27. Ver también, Mario Dávalos, "El Enca je Legal como Instrumento de Política Monetaria y Herramienta de Dirección del Crédito de l a Banca Comercial en la República Dominicana: 1947-1985," pp.

39-41.

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cesaría una reducción de nuestra cartera de préstamos y un au mento de nuestro capital". 138 Para protegerse de esta situación, el Banco obtuvo un depósito a corto plazo de $3 .O millones del Ba.nco de Reservas, que le permitió operar y recoger parte de su cartera de préstamos en los dos meses siguientes. En octubre de 1980, cuando este depósito fue devuelto al Banco de Reservas, el Banco Popular Dominicano había logrado superar este primer golpe pues "nuestro Encaje Legal se mantiene con un excedente satisfactorio", a pesar de que la devolución del mencionado préstamo sign ificó una disminución de más de $2 millones en su liquidez.l 39 Sin embargo, ya en diciembre, el Banco había perdido sus niveles de encaje entrando en una posición deficitaria que le ocasionó sanciones económicas, a pesar de que "estamos activando el cobro de compromisos vigentes de clientes nuestros, especialmente los correspond ientes a negociaciones bajo cartas de crédito de importación" _140 A partir de entonces, la crisis de liquidez del Banco se prolongó durante varios meses, y sus directores tuvieron que esforzarse extraordinariamente tratando de encontrar fórmulas que le permitieran enfrentar la competencia de los demás bancos, particularmente del Banco de Reservas y de los bancos extranjeros. Gracias a los depósitos que recibía del sector público, el Banco de Reservas de la República Dominicana gozaba de una liquidez extraordinaria en relación con los demás bancos comerciales y, además, "tradicionalm ente, el Banco de Reservas no ha observado los requisitos de la reserva legal ni de cartera", aunque a partir de febrero de 1981, la Junta Monetaria adoptó una resolución para obligarlo a reducir sus deficiencias con el encaje legal en un plazo de cinco años. 141 Por otra parte, los bancos extranjeros tenían a su· favor el hecho de que al ser oficinas subsidiarias de grandes casas matrices del exterior, estaban capaci-

138¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-23/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 21 de agosto de 1980.

139¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-25/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., jueves 16 de octubre de 1980.

14°Informe del Presidente a la Reunión No. CD-2/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Domini cano, jueves 15 de enero de 1981.

141International Monetary Fund, Dominican Republic, Recent Economic Developmellts, July 2,1981, SM/81/153, pág. 26.

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tados para recibir financiamientos de tipo "SWA P " y ayudarse a resolver sus coyunturas d e iliquidez . El Banco Popular Dominicano, por su parte, tenía que resolver por sí mismo este tipo de problema, pero a principios de 1981 la crisis se hi z o tan seria que h e mos hecho una e xposici ón al Gobernador del Banco Central y Presidente de la Junta Monetar i a para que nos libere de l os requisitos del En ca je Legal los adel antos que recibimos de nuestros corresponsales en el exterior para cu b ri r so b regiros en nuestras cuentas corrie n tes, debido al atraso del Banco Central en e n tregarnos las divisas correspondientes a negociaciones bajo cartas de créd ito.

Hemos dicho al citado funcionario que esos adelantos debieran se r considerados i gual que el financiamiento "SWAP" que en ocasiones el Banco Central h a autorizado a recibir a l a banca comerci a l cuando el sistema no l a provee de la liquid ez necesaria, financiamientos éstos que sí h an si do libera dos de Encaje.142

Además de estas gestiones, los más altos funcionarios del Banco Popular Dominicano est uvieron reuniéndose en esos meses con los representantes de los demás bancos comerci ales pues en esta ocasión la crisis de liquid ez afectaba a casi todos por igual, discutie ndo con ellos sobre la mejor forma de ayudar al Banco Central a solventar la situación y de contribuir a buscar una fórmula que elimi nara o redujera las deficiencias incurridas en el encaje legal desde el1 de enero de 1981. Todavía a finales de abril de ese año el Banco Central no había cobrado las multas del desencaje a la banca comercial, pero la situación era bastante seria si se juzga por la del mismo Banco Popular Dominicano que desde el 1 de enero había estado experimentando "de manera continua una situación de desencaje legal" que llegó a alcanzar los $20.5 mill ones el 20 de mayo d e 1980. "Independientemente de l os deseos y obligaciones del Banco de eliminar esta situación de desencaje, la más sostenida que hemos experimentado en la vida de la institución, estamos tratando de determinar el costo real de este desencaje, tomando en. cuenta la multa que pueda representar, así como los ingresos que de hecho nos genera esta situación . "143 1421nforme del Presidente a la Reunión No . CD-ó/81 Ordi naria del Consejo de Di rectores del Banco Popul ar Domini cano, jueVes 19 de marzo de 1981.

143¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-8/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, C. por A., martes 21 de abril de 1981.

Sobre l as gestion es que se h acían con el Ban co Central, ver también Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-9 /81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, C . por A., ju eves 21 de mayo de 1981.

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Pocas veces habían tenido que erifrentar los directores y los más altos funcionarios del Banco un reto tan grande como éste. La recuperación de la cartera de préstamos era la solución clásica en este tipo de situaciones y con ella fue que el Banco comenzó a enfrentar esta crisis; pero ahora, en medio de una crisis general de iliquidez que afectaba a todos los bancos por igual, era casi imposible recoger la cartera sin ofender la clien tela tradicional del Banco y, lo que sería mucho peor, sin lesionada económicamente. En el corto plazo, tampoco podía el Banco vender nuevas acciones que aunque pagarían un diez por ciento de dividendos y estaban revestidas de bastante liquidez no podían colocarse en el mercado sin alterar el eq uilibrio accionario de la institución. Los préstamos y depósitos interbancarios, una solución de corto plazo que los bancos utilizan para subsanar este tipo de situaciones, y que había sido ensayada en agosto del año anterior con el depósito de los $3 millones del Banco de Reservas, tampoco era operativa en aquellos momentos dada la escasez de dinero en el sistema ban cano.

Como se ve, en mayo de 1981, las puertas tradicionales para salir de esta crisis les estaban cerradas al Banco Popular Dominicano, pero Delio R. Canela hijo, Vicepresidente de Finanzas e Informática, encontró una solución consistente en la creación de un Certificado de Valores que podía ser emitido por el Grupo Financiero Popular 144 para ser colocado en el mercado pagando un 12% de interés. Dado que el interés pasivo máximo que se le permitía pagar entonces a los bancos comerciales era un 8%, es- te Certificado de Valor ofrecido por el Grupo Financiero Popu- lar resultó ser un efectivo instrumento de captación de recursos. La campaña de colocación de estos certificados fue realizada rá- pida y resueltamente, y alca:nzó logros extraordinarios. Con los ingresos resu ltantes de esta operación, el Grupo Financiero Po- pular procedió entonces a comprar al Banco su cartera de prés- tamos hasta el monto necesario para subsanar las deficiencias en el encaje legal, 145 de tal manera que a mediados de julio de 1981 el monto del desencaje había descendido considerable144Nuevo nombre dado a la Tenedora Popular a partir d e marzo de 1981.

14 5 Entrevista con Delio R. Canela hijo, 22 d e agosto de 1988.

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mente,146 y en agosto había sido subsanado totalmente. 147 Los documentos internos del Banco dan cuenta de los grandes esfuerzos que altos funcionarios del Banco tuvieron que realizar en aquellos días para ej ecutar esta operación que requería tanto la colocación y mercadeo de los certificados de valor para aumentar la captación, como la acentuación de los esfuerzos de cobro para reducir la cartera de préstamos. Los informes del Presidente del Banco no ofrecen detalles directos de esta operación que se realizó desde el Grupo Financiero Popu la r, y sí señalan las dificultades que había para mejorar la captación del mismo Banco en medio de aquella crisis nacional de liquidez bancaria, y también consignan el final de la cr isis de desencaje después de casi nueve meses de dificultades impuestas por la política cred iticia del Banco Central: Después de muchos esfuerzos de nuestros principales funcionarios, entre los que cabe destacar de manera especi al a los Licenciados Delio R .

Canela h., Vicepresidente de Finanzas e Informática, Jorge Yunén Baduí, Vicepresidente de Negocios Nacional y señor Juan José Arteaga, Vicepresidente de Negocios Metropolitano, el martes 18 de agosto logramos una posición de excedente en nuestra ,situación de Enca je Legal por un monto aproximadamente de $1.0 millón, dicha posición de excedente se ha mantenido h asta la fecha y esperamos marque el inicio definitivo hacia la recuperación que debemos de lograr.

Como sabemos, habíamos tenido una situ ación deficitaria en la posición de Enca je de unos $20.5 millones, ya l a mejoría alcanzada h asta hoy es el resultado, principalmente, de los esfuerzos de .:obro, ya que de un nivel de cartera de préstamos que alcanzó a $130. 5 millones, hemos logrado una reducción al martes recién pasado hasta $111.4. La captación de recursos, no obstante los esfuerzos desplegados, no ha mejorado significativamente, refle jando tal vez la realidad económica nacional y debemos pens&.r formalmente en la proposición que nos fue sugerida por nuestro Director Don Pedro A. Rodríguez, de tratar de proceder de inmediato a contratar un préstamo de unos US$10 ó US$1 S millones con la aprobación del Banco Central, para apoyar nuestros esfuerzos en esta área durante un período de hasta unos seis meses. Cualquier costo financiero estaría compensado con la reducción de multa que lograríamos, si los esfuerzos desplegados no son suf icientes para conjurar la situación de desencaje. 148 No hubo necesidad de contraer ese préstamo pues las auto-

146Jnforme del Presidente a la Reunión No. CD-11/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 16 de julio de 1981.

147Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-12/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 20 de agosto de 1981.

14 8Jbid.

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ridades monetarias otorgaron a los bancos comerciales varios plazos para compensar las sanciones económicas que les fueron aplicadas en el curso del año 1981 por las deficiencias incurridas en el Encaje Legal, 149 y el Banco Popular Dominicano, por su parte, encontró una nueva fórmula de captación de recursos que sirvió para compensar la reducción de su cartera y le ayudó a sali r de esa crisis de desencaje, la más larga de toda su historia. De nuevo, la Tenedora Popular volvió a demostrar su utilidad como instrumento de soporte y defensa del Banco Popular Dominicano. Su flexibilidad de operación y su capacidad de captación habían quedado demostradas en el momento en que más se necesitaban, pues aquella cr isis de liquid ez de la banca comercial era solam ente la punta del iceberg de una crisis mayor de la economía dominicana que también se reflejaba en la disponibilidad de divisas para hacer frente a los pagos internacionales del país, y se presentaba como una cr isis simultánea de sobregiros y atrasos en los pagos de los bancos comerciales, de la cual el Banco Popular Dominicano tampoco pudo escapar. Pero antes de entrar en los detalles de cómo el Banco Popular Dominicano pudo sobrevivir y crecer en medio de esa nueva crisis de divisas, tendremos que detenernos a examinar una crisis interna que conmovió la estructura misma del Consejo de Directores al mismo tiempo que éstos lu chaban por hacer frente a los problemas de liquidez que hemos descrito en las páginas precedentes.

Crisis interna en el Banco Popular Dominicano De acuerdo con su informe al Consejo de Directores presen tado el jueves 21 de junio de 1979 por Pedro Antonio Rodríguez E., Vicepresidente Ejecutivo de la Tenedora Popular, S.A., "nuestro Presidente, señor Al ejandro E. Grullón E., se encuentra internado desde el domingo 3 de los corrientes en una clínica de la ciudad de Caracas, Venezuela, debido a quebrantos de salud que le sobrevi nieron cuando arribaba a esa ciudad el sába-

149sobre l a negociación de esos plazos y otras medidas simil ares, ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-" 181 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 15 de octubre de 1981.

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do 2, en gestiones de negocios del Banco Popular Dominicano ... _ las informaciones recibidas señalan que se encuentra recuperándose satisfactoriamente, gracias a Dios. Confiamos en que pronto volverá a estar con nosotros". 150 Este informe, cuidadosamente redactado, ocultaba discretamente el h echo de que en el momento en que Grullón llegó a Caracas, se encontraba acompañado de una señora que luego sería su esposa. Esta situación fue manejada por los más altos funcionarios del Banco con mucho tacto, pero sirvió de ocasión para que de inmediato afloraran contradicciones ocultas en el seno del Consejo de Directores que nunca se habían hecho evidentes pues hasta entonces la historia del Banco Popular Dominicano había sido una historia de crecimiento y de éxito y nunca hubo razón alguna para cuestionar las actuaciones del Presidente y fundador de la institución .

Esas contradicciones tenían una raíz muy sutil, casi invisible, que se remontaba a la composición origina"! del Consejo de Directores del Banco casi quince años atrás cuando Alejandro Grullón y sus compañeros de la Asociación para el Desarrollo de Santiago tuvieron que recurrir a empresarios de diversos puntos del país y, particularmente, de Santo Domingo para allegar los recursos económicos que posibilitarían la fundación del Banco Popular Dominicano. A pesar de la variedad de personalidades e intereses presentes en el seno del Consejo de Directores del Banco, su equilibrio interno permaneció intacto durante muchos años gracias a la presencia patriarcal de Don Rafael Esteva, a la larguísima experiencia bancaria del Primer Vicepresidente Ejecutivo Don Luis Rangel, al tacto político de Alejandro Grullón y al espíritu de compromiso de todos los miembros del Consejo de Directores que aceptaron participar en la gestión del Banco una de sus más importantes misiones profesionales. La conexión de Luis Rangel con d Banco Popular de Puerto Rico era una vía de transferencia de conocimientos y exper iencia de un banco caribeño antiguo a uno recién creado. En el proceso de construcción del Banco Popular Dominicano, tanto Alejandro Grullón como los demás miembros del Consejo de Directores, aprovecharon esos conocimientos y experiencia para hacerse banqueros 15°Jnforme del Vicepresidente Ejecutivo a la Reunión No. CD-7 /79 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 21 de junio de 1979.

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en la práctica y aprender muchos de los secretos de la profesión .

Casi como un escolar, y con la asistencia de Rangel y de Pedro Antonio Rodríguez, Grullón escr ibía o dictaba mes tras mes y durante todos esos años sus informes a l Consejo de Directores dando cuenta de sus viajes y actividades e iniciativas, anunciando ideas y reportando la ejecución de las instrucciones, resolu ciones y acuerdos del Conse jo de Directores, cuyos miembros asumieron la construcción del Banco Popular Dominicano como de los más importantes compromisos de sus vidas. Todo lo que el Consejo de Directores decidía quedaba registrado minucio- samente en las actas de sus reuniones firmadas por todos sus in- tegrantes, d e la misma manera que se registraban detalladamen- te, con sus minutas correspondientes, las actas de las Asambleas y los informes del Presidente o de los comités y comisiones de trabajo que eran regularmente aprobados por el Consejo .

Con el impulso propio de sus ambiciones juveniles Alejandro Grullón viajaba y trabajaba incansablemente, sin límite de tiempo, sin fechas fijas, con pocas vacaciones, como poseído por la obsesión de construir la primera institución financiera de capital privado en la Repúbli ca Dominicana que no fuese una institución de familias, ni de grupos particulares, sino de una gran masa de accionistas y ahon·antes que por simple capitalización popular, y a semejan za de muchas corporaciones del mundo industrializado, pudiera captar recursos económicos para dirigirlos hacia empresas y actividades que contr ibu yeran al desarrollo y al crecimiento económico del país. Este objetivo formaba parte de la ideología desarrollista importada a la República Dominica- na a través de los programas y las iniciativas de la Alianza para el Progreso que la Asociación para el Desarrollo, Inc., consideraba que coincidía con su propio sistema de valores. Esa ideología fue también asimilada por Alejandro Grullón y con el tiempo quedó convertida en uno de los fundamentos del discurso pú- blico del Banco Popular Dominicano durante las dos décadas que siguieron a la muerte de Tru jillo . Si se examina la masa de declaraciones y notas de prensa suministradas por el Banco Popular Dominicano por medio de su Presidente a lo largo de toda su historia, se podrá observar muy claramente que la inten - ción siempre ha sido la de mostrar el Banco Popular Dominicano como algo más que una simple institución que recibe depósitos

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y presta dinero. La intención siempre ha sido la de hacer que tanto los ahorrantes como los accionistas como el público en general sepan que el Banco es uno de los principales instrumentos que ha tenido a mano la sociedad dominicana para impulsar su modernización y su desarrollo, y que, como tal, el Banco responde a la cu ltura y estilo propio de la misma socied ad dominicana.151 En sus gestiones como Presidente del Banco, Al ejandro Gru llón normalmente contó con el respaldo cauteloso de su Consejo de Directores. Grullón siempre se cuidó de que las decisiones del Consejo fueran la resultante de acuerdos colegiados logrados por consenso y sin romper el eq uilibrio interno de un grupo excepcional de empresarios tradicionales para quienes la exper i encia de construir un banco comercial era tan nueva como para el mismo Alejandro Grullón, pero quienes poseían una cultura empresarial distinta a la de los jóvenes empresarios de Santiago. Una de las exper iencias que muestran las diferencias cultu rales entre algunos de los miembros más tradicionales del Consejo de Directores y el mismo Alejan<;iro Grullón ya la h emos reseñado cuando narramos las resistencias que éstos opusieron a la creación de una compañía tenedora de acciones a principios de los años setenta. Felizmente, la Tenedora Popular demostró muy pronto su utilidad y terminó convirtiéndose en el principal instrumento de expansión de los negocios del mismo Banco Popu lar Dominicano, así como de sus filiales; y puede decirse que en la medida en que la Tenedora Popular mostraba su éxito y su funcionalidad, en esa misma medida Alejandro Gru llón reforzaba y consolidaba su liderazgo dentro del Consejo de Directores en ambas instituciones.

Ahora bien, en el comportamiento interno del Consejo de Directores siempre hubó un elemento que señalaba la necesidad de ejercer ese liderazgo dentro de una dinámica de transacción de intereses entre lo que podría llamarse la mentalidad desarrollista de los empresarios de Santiago y la mentalidad tradicional de los empresarios de Santo Domingo, a los cuales Alejandro Grullón y sus compañeros de la Asociación para el Desarrollo siempre les reconocieron una super ior capacidad económica y 151Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 5 de mayo de 1989.

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una capacidad de maniobra política altam ente deseable pues era en Santo Domingo, no en Santiago, en donde la vida política siempre se había desenvuelto y era a partir de los líderes empresariales de la Capital desde donde emanaban importantes redes de rel aciones sociales y económicas que, en última instancia, terminaban envolviendo la mayor parte del país. Una prueba permanente de este reconoc i miento lo constituye el hecho de que desde muy temprano en la historia del Banco Popular Dominicano quedó establecida la tradición de que en caso de que se produ jeran vacantes por ausencia o por impedimentos temporales del Presidente y del Vicepresidente del Consejo, ejercerían las fu nciones propias de esos cargos sim ultáneamente y en calidad de suplentes los señores Rafael Esteva y Marino Auffant, los dos empresarios más tradicionales del Conse jo y representantes a la vez d e importantes int ereses económicos y financieros de la Cap ital de la Repúbli ca, así como miembros fundadores del primer Consejo de Directores del Banco.1s2 Cuando Rafael Esteva se retiró del Consejo por razones de edad y salud , quien lo sust itu yó en este papel fue Rogelio Arturo Pellerano Romano, mucho más joven pero perteneciente a una de las fam ilias capitaleñas con mayor relevancia social y económica. Otro ejemplo de esa misma actitud de mantener en el seno del Consejo de Directores una alta representación de la clase empresarial capitaleña ocurrió varios años más tarde cuando fue elegido Fernando Villeya, importante industrial de lo que sería lu ego llamado "Grupo de Santo Domingo". Y un nuevo ejemplo todavía más significativo fue el esfuerzo que a instan- cias de Gru lló n hizo el Consej o de Directores para incorporar a su membresía a uno de los dos hermanos Bonetti Guerra, José Miguel y Roberto, ca-dueños de la más grande fábrica de aceites vegetales y alimentos dd país, y representantes, asimismo, junto con Viyella, del llamado Grupo Industrial de Santo Domingo. En esta ocasión la invitación se hizo en función de los intereses que representab an los h ermanos Bonetti Guerra pues la proposi- ción les fue presentada por Alejandro Grullón para que cual- quiera de los dos pudiera aceptarla. "Tanto José Miguel como 152 ver Acuerdo Quinto del Acta del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, C. por A., 12 de agosto de 1965, pp. 5-6.

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Roberto se sintieron muy honrados con nuestra invitación.]osé Miguel hubo de declinada por sus múltiples ocupaciones; sin embargo, Roberto la aceptó y prometió que, de resultar elegido, trabajaría con dedicación y entusiasmo. "153 La firma de los hermanos Bonetti Guerra, la Sociedad Industrial Dominicana, era uno de los más importantes clientes del Banco. Tamb ién habían sido clientes del Banco algunas de las compañías que controlaba Fernando Viyella, así como algunas de l as firmas mercantiles e industriales de la familia de Enrique Armenteros, Presidente de la Sociedad Industrial Dominicana y uno de los primeros directores del Banco, 154 todo lo cual hacía natural, dentro de la lógica empresarial dominicana, que estos importantes empresarios participaran en algún momento en la vida directiva del Banco.

Dentro de este concierto de intereses y personalidades, Marino Auffant se destacó muy claramente desd e el principio como uno de los más asiduos asistentes a las reuniones del Consejo de Directores y como un temprano representante del Consejo para ciertas gestiones de representación, como ocurrió en los primeros años cuando Auffant fue enviado en representación del Banco a la primera reunión de la Federación Latinoamericana de Bancos 155 o cuando el Consejo de Directores lo escogió para que redactara el documento de reconocimiento que el Banco Popular Dominicano entregó a Luis Rangel a principios de 1966 cuando éste se retiró como Vicepresidente E jecutivo.l 56 Lu ego de leer todos los informes del Presidente, y todas las Actas del Conse jo de Directores, así como una ingente masa de correspondencia y documentación interna del Banco Popular Dominicano, la interpretación del autor es que poco a poco, sin que nadie se lo propusiera, se fue desarrollando en el seno de algunos de los miembros capitaleños del Consejo una cierta vocación suce153Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7 /76 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de marzo de 1976.

154Enrique Armenteros perteneció al primer Consejo de Directores del Banco h asta el 11 de marzo de 1965 cuando renunció para dedicarse a sus negocios.

155ver Acta del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A ., 10 de marzo de 1966, e Informe del Presidente en la Quincuagésima Tercera Reunión Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de abril de 1966. Ver también "Estimulan País a Formar su Asociación Bancaria," El Caribe, 6 de abril de 1966.

156Acuerdo Tercero del Acta del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, 10 de febrero de 1966.

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soral para la futura conducción de los negocios del Banco Popular Dominicano. Esta vocación sucesora! venía siendo alimentada por el hecho de que año por año, cada vez que había que prever formalmente l a sustitución temporal del Presidente y del Vicepresidente, Gru llón siempre insistió en que esas responsabilid ades recayeran so bre tres de los miembros capitaleños del Consejo, Rafael Esteva, Marino Auffant y Rogelio Arturo Pellerano, 157 al ig u al que l a Secretaría del Consejo que siempre había recaído, año tras año, desde la fundación del Banco, en la persona de Ernesto Vitienes hijo, quien también representaba una de las más importantes y antiguas familias industriales de la Capital.

Lo más importante en la interpretación de estos hechos es señalar que esa vocación sucesora! nunca dio lugar a conflictos de ningún tipo porque siempre estuvo claro que Alejandro Grullón había sido el padre y fundador del Banco Popular Dominicano y siempre fue más que evidente que el Banco había sido una construcción institucional y financiera que debía su existencia a las iniciativas y al trabajo diario de Grullón. Siempre estuvo claro, además, que los miembros del Consejo de Direc- tores, a pesar del tiempo que dedicaban a los trabajos del Banco, eran justam ente eso, Directores, y ninguno mostró interés en convert i rse en el sust ituto de Alejandro Grullón.158 Y esto era tanto más claro, cuanto mas crecían y prosperaban el Banco Popular Dominicano y sus instituciones h ermanas, la Tenedora Popular y sus subsidiarias. De ahí que mientras las cosas se man- tuvieran dentro de la normalidad el lid erazgo de Grullón era al- go indiscutible, y la normalidad consist ía en la transparencia de las acciones, de las cuales tanto Grullón como el mismo Consejo de Directores daba·n pruebas continuas y consistentes. De acuer- do con Rogelio Arturo Pellerano, la vida en equipo del Consejo de Directores fue siempre una de las experiencias más gratifi- cantes que cada uno de ellos había tenido pues todos juntos ha- bían trabajado para hacer crecer el Banco Popu lar Dominicano 157ver, por e jempl o, Acta No. 6/2 del Conse jo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 20 de marzo de 1976.

158Que no había entre los directores ninguno que quisiera ser sustituto de Alejandro Grull ón l e fue confirmado al autor por Rogelio Art uro Pellerano en entrevista concedida en Sa nto Domingo, el 1O de enero de 1989.

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desde la nada, y todos sentían que el Banco era una empresa que pertenecía por igual a cada uno de ellos. Pellerano recuerda que el Banco era de todos nosotros, y lo conce bíamos como una in stit u ción que también pertenecía a l a sociedad dominicana pues ésta h ab ía aportado su conf i a n za en nosotros. Todos nos comprometimos de lleno con la vida del Banco y trabajábamos sin remuneración de ninguna clase, casi a tiempo completo, fuera de nuestras otras obligac i ones de negocios. Por eso, porque considerábamos que el Ba n co e ra de todos nosotros, nunca estuvo en el ánimo de nin guno de quedarnos con el Banco. Trabajábamos siempre e n eq uipo , con disciplina, con norm as claras de protocolo, respeta nd o siem pre l as reglas de orde n . Siempre fuimos un eq uipo muy bien integrado. Eramos posiblemente la única institu ción que funcionaba así en todo el pa ís.159

Sin embargo , el incid ente de Caracas interrumpió súbitamente esa dinámica y de repente l a posición de Gr ullón d entro del Co nsejo de Directores y su mismo papel como Presidente del banco privado de capi tal nacional más grande de la Rep ública Dominicana fue seriamente cuestionada por su s propios compañeros, especialm ente por Marino Auffant. Casi de la noche a la mañana la fuerza de Grullón en el seno del Conse jo de Directores se vio fuertemente erosionada ante el argumento moral de que el Presid ente de un Banco debía mantener una cond ucta privada co h erente con su conducta pública y consistente con la diafanidad propia de un depositario de la cvnfianza de clientes, accionistas y depositantes. Durante los dos meses sigu ientes al infarto de Al e jandro Gru llón la ant igu a atmósfera de conf ianza en el Presidente del Banco fue cam biando entre los directores quienes, además de cuestionar l o que ell os consid eraban una vida inestable, también empezaron a cri ticar y a señalar los gastos en que i ncurría .Grullón en sus viajes de negocios, los costos de su gestión como Pr sidente del Banco así como la forma en que manejaba sus propios gastos personales. Siendo Gru llón como era un estratega empeñado en ver y en ejecutar las grandes líneas de los negocios, su estilo gerencial se apartaba extraordinariamente de la escuela trad i cional de la mayoría de l os empresarios dominicanos que habían l evantado su s empresas casi centavo a centavo en tiempos en que la economía dominicana no 159Entrevista con Rogelio Art uro Pellerano, Sa nto Domingo, 10 de enero de 1989.

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había sido suficientemente desarrollada y cuando el tama ño d e los negocios tenía que ser necesariamente pequeño para atender una clientela compuesta por consumidores con escaso poder de compra. Para Grullón era más importante la fijación y el logro de grandes objetivos de negocios a largo plazo que el costo en que había que incurrir para lograrlos, y por ello sus gastos de viajes y de gestión, así como sus propias finanzas personales proyectaban una imagen dispendiosa que en los primeros años de expansión y crecimiento todo el mundo había pretendido obviar.

Pero ahora, a mediados del año 1979, algunos directores pensaban que tal vez había llegado el momento de hacer que el conglomerado financiero que ellos habían contribuido a levantar fuera manejado en forma más conservadora. No en balde ellos habían pasado más de quince años trabajando con ahinco y dedicación en la dirección del Banco, y no en balde ellos habían puesto sus redes de relaciones sociales y económicas al servicio de la institución. Si el Presidente del Banco con su conducta privada y su particular estilo de vida amenazaba la institución, el Presidente debía ser sustituido, aunque ese Presidente fuese el fundador mismo del Banco. Con su conducta, ahora hecha pú blica por la velocidad con que se difundió la versión de las circunstancias de su infarto, Alejandro Grullón podía poner el Banco en apuros y debía ser sancionado por ello. Como a esa conducta se añadía el agravante de los costos de su gestión, que algunos consideraban excesivo, el precio que Alejandro Grullón debía pagar por su conducta era su destitución.

Destituir al fundador del Banco no era tarea cómoda ni fácil.

Pero como Grullón tuvo luego que trasladarse a Nueva York y a Bastan para chequeos médicos, 160 los dos meses que transcur rieron después de la fecha de su infarto dieron tiempo suficiente a sus opositores para realizar una campaña dentro d el seno del Consejo y convencer a la mayoría de que la continuación de Grullón en la Presidencia no convenía a los intereses del Banco.

De los once miembros del Consejo, solamente tres, él, Víctor Manuel Espaillat Luna y Sebastián Mera pertenecían a la Aso16°ver Informe del Vicepresidente Ejecutivo a l a Reunión No. CD-8/5 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S .A., jueves 19 de julio de 1979 .

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ciación para el Desarrollo, Inc., aunque Es paillat Luna se adhirió temprano a sus opositores. Del resto, había cinco qu e p ertenecían al sector empresarial de la Capital, 161 pero de ellos sólo dos, Roberto Bonetti y Francisco Antonio Brea Peguero, favorecían a Grullón. Los otros tres, Marino Auffant, Rogelio Arturo Pellerano y Ernesto Vitienes hijo, estaban e n contra de G rullón .

Los dos directores restantes, la Popular National Corporat io n, que representaba los intereses del Banco Popular de Puerto Rico, y Camilo Suero Moquete, procedente de la región suroeste del país, mantuvieron una actitud de neutralidad. Visto de esa manera, la composición del Conse jo no era enteramente desfavorable para Gr ullón, pero los argumentos de Auffant y sus compañeros eran tan poderosos que poco a poco fue e.stablecién dose el consenso de que el Presidente del Banco Popular Dominicano y de la Tenedora Popular, S.A ., tenía que irse. Entre esos argumentos hubo uno que corrió como rumor entre los más altos funcionarios del Banco, esto es, que Alejandro Gr ullón había perdido la razón y que en las condiciones en que se encontraba no podía dirigir el Banco Popular Dominicano ni la Tenedora Popular y sus subsid iarias. 162 De manera que a mediados de agosto, cuando Grullón regresó al país y se reintegró a sus labores tuvo que confrontar numerosas dificultades para encontrar quórum para sus reuniones o para sostener un diálogo constructivo que le permitiera al Consejo tomar sus acuerdos y resoluciones. Las reuniones de la Tenedora Popular de los días 23 y 3 0 de agosto, así como la de los días 6 y 13 de septiembre de 1979 no pudieron rea lizarse por falta de quórum, aunque el motivo aparente de esas dificultades fue el estado de emergencia que produjeron en el país el paso de una tormenta tropical en la úl-

16 1Ellos eran Ernesto Vi tienes hijo, Marino Auffant Pi mentel, Roberto Bonetti Guerra , Francisco A. Brea Peguero y Rogelio Pellerano.

162Entrevista con Efra ín Reyes Duluc, Santo Domingo, 3 de febrero de 1989.

Cuenta Reyes Duluc, quien era el Consultor Jurídico del Banco, que al recibir esta noticia él se alarmó extraord inariamente y, por ello, tan pronto Grullón regresó al país l e pidió una cita. Al ver a Grullón, Reyes Duluc le dijo: "Yo quiero hablar con usted por lo menos dos o tres horas pues a mí me han dicho que usted se ha puesto loco y yo quiero saber si eso es verdad." Grullón se rió, lo invitó a sentarse y entablaron un a conversación de más de dos horas de duración, al cabo de l a cual Reyes Duluc, le dijo: "Bueno, si usted está loco, yo también lo estoy. Usted puede seguir contando conmigo, porque si usted hubiera estado como a mí me h an dicho que está, yo sería el primero en apoyar su salida del Banco."

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tima semana de agosto y de los hur acanes David y Federico, que azotaron el territorio nacional a partir del 3 0 d e agosto.l 63 Según cuenta Grullón, él percibía que esas dificultades para reunir a todos los miembros del Consejo de Directores de la Tenedora Popular se d e bían al disgusto que les había causado el incidente de Caracas y todavía no se daba entera cuenta de la fuerza del movimiento para destituirlo. 164 Desconocedor de todas las implicaciones de lo que estaba aconteciendo, Gru llón volvió a salir de viaje hacia Estados Unidos para nuevos chequeos médicos. Al regresar a Nueva York, luego de haber terminado sus consultas en Bastan, Gru llón recibió un telegrama firmado por el Vicepresidente Ejecutivo, convocándolo para una nueva reunión extraordinaria del Consejo de Directores de la Tenedora Popular el día 8 de octubre de 1979. Parte de lo que ocurrió en esta reunión está consignado en un acta discretamente redactada que dice así: El Presidente, señor Alejandro E. Grullón E., luego de comprobar la asistencia de diez (lO) de los miembros del Consejo de Directores, 165 número que supera el requerido para l a constitu ción del quórum reglamen tario, declaró regular y válidamente iniciada esta reunión ext raordi n aria. A continuación expresó que como esta reunión extraord inari a fue convo- cada por el Vicepresidente Ejecutivo, señor Pedro A . Rodríguez, en esa fecha ejerciendo funciones de Presidente por encontrarse él en el exterior del país, le cedía a éste la palabra para que explicara los motivos de la reunión.

El señor Rodríguez tomó la palabra y expuso que los directores Marino Auffant P., Roberto Bonetti G. y J . R. Se basti án Mera, habían recibido encomienda. de entrev istarse con el señor Alejand ro E. Gru llón E., Presidente de la Sociedad, para qu e él les aclarara ci ertas actuaciones, por lo que a su vez, el señor Rodríguez ced ió la palabra al director Marino Auffant P., quien procedió a exponer los pormenores de la entrevista que él con juntamente con los directores Roberto Bonetti G. y J . R. Sebastián Mera habían sostenido con el señor Grullón.

Después de un ampl.io cambio de impresiones entre los directores y el señor Gru llón, los miembros dt;l Conse jo invitaron al señor Gru llón a ausentarse del salón de reun ión mientras se deliberada sobre el asunto que le concernía personalmente, a [o· cual él acced i ó.

163 ver "Acta de No Celebración de Reunión," Tenedora Popul ar, S.A ., 23 de agosto de 1979, y Acta del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., así como Informe del Presidente a la Reunión No . CD-10 / 5 Ordinaria del Consejo de Directores de l a Tenedora Popular, S.A., jueves 20 de septiembre de 1979.

164Entrevista con Alejandro Grullón, Santo Domingo, 21 de septiembre de 1988.

165Ernesto Vitienes hijo, el Secretario del Consejo, no pudo asistir a esta reunión "por encontrarse en el ex terior del país por causa de enfermedad".

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Luego de haber tomado una decisión a unanimidad de los presentes, el Consejo de Directores invitó de nuevo al señor Grullón a entrar a la sala de sesión para informarl e acerca de la misma, la cual se lee en el acuerdo citado a cont in uación: PRIMERO: Solicitar del Presidente del Consejo de Directores de Tenedm:a Popular, S.A., señor Alejandro E . Grullón E., su renuncia de este cargo.

Al comunicarle dicho acuerdo; el sei'ior Grullón declaró que no optemperaba (sic) a esta soli citud, motivo por el cual a unanimidad de los miembros restantes de dicho consejo se tomó el sigu i ente acuerdo: SEGUNDO: En vista de que el se ñor Alejandro E. Grullón E . no ha optemperado (sic) a la soli citud indicada en el Acuerdo primero de esta reunión, se decide dejar revocada provisionalmente l a designación como Presidente del Consejo de Directores con que se le favoreció mediante el Primer Acuerdo adoptado por este organismo en fecha 18 de marzo de 1978. El señor Gru llón conservará su cali dad de miembro del referido Consejo, reconociéndole el derecho como tal a soli citar y obtener los datos e informaciones que considere necesarios en el desenvolvimiento de las operaciones de la Soc i edad.

Se le acuerda al señor A lejandro E. Gru llón E . un plazo hasta el lunes 15 de octubre de 1979, fecha para la cual será convocada una reu nión extraordinaria del Conse jo de Directores, para escucharlo nuevamente en el Conse jo, a fin de que presente las consideraciones que crea pertinentes, con el propósito de reconsiderar la prese nte decisión, si hubiere lugar.

Habiendo decidido lo anterior, el Vicepresidente Ejecutiv o, señor Pedro A . Rodríguez, declaró terminada esta reunión extraordinaria del Consejo de Directores, siendo las 8:50 de la noche de l a fecha indicada en el encabezamiento de la presente acta, la cual firman todos l os miembros asistentes en señal de aprobación.166

La redacción de esta acta deja sin consip;nar el hecho de que al negarse a renunciar, el mismo Alejandro Grullón pidió al Consejo de Directores por lo menos seis días para contestar adecuadamente a todas las preguntas que se le hicieron, aunque él quedó convencido de que los directores tenían razones de peso para exigirle su renuncia ya que él compartía, en teoría, los mismos principios que ellos enarbolaban. Aun cuando Grullón no obtem peró de inmediato a . la exigencia de los directores para que presentara su renuncia, él staba dispuesto a dimitir si con ello evitaba lesionar el Banco, pero también quería que le dieran tiempo para considerar los términos en que debía presentar su dimi166 Acta No. CD-11/5 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A. 8 de octubre de 1979. Todos los presentes firmaron, incluyendo a Alejandro Grullón. Esta acta contiene un el emento muy curioso y es que se abre afirmando que la reunión comenzó a las 8:41 de la noche y se cierra señal ando que terminó a las 8:50 de l a noche.

Parece extraño que una decisión de tanta importancia y una discusión como l a que refleja esta acta pudiera haber ocurrido en sólo nueve minutos.

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s10n. Pero durante la semana que transcurrió entre esa primera reunión y la siguiente, Grullón recapacitó y recordó que si bien él no era un modelo de virtudes, tampoco podían varios otros miembros del Consejo arrojar la primera piedra y así lo hizo saber con lujo de detalles ante sus acusadores el día 15 de octubre de 1979 cuando se celebró la próxima reunión. Gru llón recuerda que "a mí me pudieron haber botado... pero entonces yo me voy a mi casa y reflexiono una semana, y me digo: pero ven acá ... Entonces ahí digo cosas que no están escritas, que son históricas. Yo te las puedo decir, pero no las grabemos, pero las digo ahí."167 Por eso las cosas tomaron un giro imprevisto en el curso de esa nueva reunión, cuya discreta acta consigna los elementos formales de aquella dramática conversación.

Momentos después, el Vicepresidente Ejecutivo cedió la palabra al señor Alejandro E. Gr ullón E., para que hiciera su exposición so bre las consideraciones a que se refiere el Segundo Acuerdo adoptado por el Consejo de Directores en su reunión de fecha 8 de octubre de 1979.

Después de oír al señor Grullón, y por tratarse de un asunto que le concernía personalmente, se le in v i tó a ausentarse de la sala de sesión para deliberar los miembros restantes del Consejo, y un a vez terminadas esas deliberaciones y tomada la decisión, se invitó de nuevo al señor Gru ll ón a pasar a la sala para oír las resoluciones acordadas, que dicen así: SEGUNDO: tomar nota de l a exposición del señor A lejandro E. Gru llón E., la cual fue ponderada en todos sus aspectos.

TERCERO: De jar sin efecto los acuerdos Primero y Segundo de la reunión celebrada por ese Conse jo de Directores en fecha 8 de octubre de 1979 y restablecer, en consecuencia, al señor Aleja ndro E . Gr ullón E. en la presidencia del Consejo de Directores, ca rgo que ostenta en virtud del Primer Acuerdo adoptado por este organismo el 18 de marzo de 1978, con las su jeciones que a continu ación se exponen, establecidas de conformidad con los in cisos (p) del artículo 34, ( f) del Artícu lo 3.5 y Artícu lo 36 de los Estatutos de la Sociedad, las cuales fueron propuestas por el señor Ale jandro E . Gru llón E. · a) Los poderes y facultades que se le confieren en su calidad de Presidente serán ejercidos en lo sucesivo conjuntamente con el Vi cepresidente E jecutivo de la soc iedad. b) La facultad y atribución conferídales al Presidente del Conse jo para el nombramiento, su stitución, determinación de la designación y retribución de los empleados y funcionarios de la Sociedad, quedarán en lo sucesivo reservadas al Consejo de la Sociedad.

De todo lo cual se levanta la presente acta la cual firman todos los miembros del Consejo en señal de aprobación, lu ego de haber sido declarada 167Entrevista con Al ejandro Grullón, Miami, 4 de noviembre de 1987.

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terminada esta reunión extraordinari a por el Preside nte, señor Alejandro E. Grullón E. 168

Este enfrentamiento de personalidades d ejó un sabor muy amargo en el seno del Consejo de Directores pues por primera vez en toda su historia aquel equipo de hombres que había hecho posible la construcción del conglom erado financiero privado más importante de la República Dominicana se encontraba verdaderamente dividido. Hasta entonces las diferencias siempre habían sido de criterios y de opiniones y nunca los intereses personales fueron suficientemente fuertes como para alterar la camaradería y el espíritu de equipo entre ellos. Ni siquiera cuando se estuvo gestando la formación de la compañía tenedora de las acciones del Banco las diferencias de posiciones alteraron la coherencia interna del Consejo de Directores, a pesar de las fuertes resistencias que varios de ellos opusieron a las inici ativas del fundador y Presid ente del Banco. Ahora, las diferencias tenían otro origen y otro matiz. Externamente, la crisis lucía como creada por la inestabilidad de la vida personal y familiar de Alejandro Grullón, pero internamente y sin hacerse inmediatamente evidente lo que podía observarse era el intento de varios empresarios de la Capital de tomar el control del Banco a través de la sustitución del Presidente de la institución, quien hasta entonces había ostentado poderes poco menos que absolu- tos.

Aunque Grullón siempre se había cuidado de ofrecer una amplia. y permanente presencia en el Consejo de Directores a los representantes de intereses comerciales e industriales de la Capital, lo cierto era que esos intereses nunca habían llegado a controlar efectivamente el Banco pues Grullón siempre se había cuidado también de hacer que la política crediticia del Banco reflejara, en la medida de lo posible, el discurso público desarrollista de la Asociación para el Desarrollo, Inc., al cual él le añadió en forma creciente un permanente tono liberal y populista que contrastaba mucho con las tradiciones elitistas de muchos empresarios tradicionales del país. Ese discurso populista también se reflejaba en sus campañas de relaciones públicas, así como en sus programas de donaciones y asistencia social, que Grullón di168Acta No. CD-12/5 del Consejo de Directores. Tenedora Popul ar, S.A., 15 de octubre de 1979.

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rigía personalmente procurando atender a una extensísima gama de personas e instituciones que continuamente se acercaban al Banco en busca de ayuda financiera.

El triunfo de Al ejandro Grullón por encima de sus cantendores en el enfrentamiento del 15 de octubre de 1979 fue un triunfo amargo y deprimente pues aunque él conservó la Presidencia del Banco y de la Tenedora, no tuvo más remedio que aceptar que se le impusieran restricciones administrativas y gerenciales que disminuían mucho su capacidad de liderazgo en el Banco y en la comunidad. 169 Además, durante los dos meses y medio que siguieron al enfrentamiento de octubre, Alejandro Gru llón perdió casi totalmente su capacidad de convocatoria frente a su Consejo de Directores en la Tenedora Popular pues las h eridas que se abrieron en aquella histórica reunión del 15 de octubre de 1979 tardarían mucho tiempo en cerrarse. Por ello resultó imposible obtener quórum para celebrar todas menos una de las siete reuniones que fueron convocadas reiteradamente durante las seis semanas siguientes, hasta el día 20 de diciembre. A todas estas reuniones, así como a las que se celebraron a finales de noviembre y en diciembre faltaron siempre los miembros del grupo encabezado por Marino Auffant. Otros directores quedaron entristecidos o simplemente deprimidos por la situación, como fue el caso de Camilo Suero Moquete, quien aduciendo motivos de salud renunció a ser miembro del Consejo de Directores a mediados de diciembre.17° Solamente en una de aquellas reuniones, la del 29 de octubre, se logró obtener quórum, pero en ellas los directores se limitaron simplemente a tomar nota de los informes del Vicepresidente y del Contralor sobre los estados financieros y la terminaron casi inmediatamente.171 Así, 169Grullón recuerda que para lograr un entendido él mism'o sugirió al Consejo de Directores: "Señores, entonces pónganme restricciones."

170Acta No. CD-21 del Conse jo de Directores, Tenedora Popul ar, S.A., 27 de diciembre de 1979. Las continuas ausenci as de Ernesto Vitienes hijo también se explican porque éste sufrió una angina de pecho a finales de agosto de 1979 y se mantuvo fuera del país h asta el 7 de enero de 1980.

171ver "Acta No. CD-13 /15 de No Celebración de Reunión," Tenedora Popular, S.A., 18 de octubre de 1979; Acta CD-14/5 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S . A., 25 de octubre de 1979; Acta No. CD-15/ 5 del Consejo de Directores, Tenedora Popul ar, S.A., 29 de octubre de 1979; Acta No . CD-16/5 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 8 de noviembre de 1979; "Acta No. CD-1715 de No Celebración de Reunión," Tenedora Popular, S.A ., 15 de noviem bre de 1979;

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durante casi tres meses, el Conse jo de Directores de la Tenedora Popular quedó como postrado por la división de sus miembros a pesar de los esfuerzos de Alejandro Grullón por trascender la crisis y seguir hacia adelante. 172 Contrariamente a lo que ocu rría en la Tenedora Popu lar, que era la cúpula de la organización, los asuntos del Banco Popular Dominicano fueron atendidos como de costumbre por el Consejo de Directores, cuyos miembros siguieron asistiendo mayoritariamente a todas las reuniones que se celebraron entre mediados de octubre y finales de diciembre de 1979, tal como puede constatarse por las actas de todas las reuniones celebradas. La misma regularidad se mantuvo en las demás empresas filiales de la Tenedora Popular.

Pero la crisis no había terminado todavía pues las contradicciones personales en el seno del Consejo, una vez que se pusieron en evidencia , siguieron operando soterradamente como ocurrió con Miguel Estrella Rojas, uno de los más viejos funcionarios ejecutivos del Banco, quien durante muchos años dirigió las oficinas de la sucursal del Banco en Santiago y fue lu ego ascendido por Gru llón a Vicepresidentde Negocios en Santo Domin go, pero quien también cambió sus lealtades hacia el grupo de Auffant. Durante toda la primera parte de la crisis, Miguel Estrella Rojas asistió religiosamente a todas las reun ion es del Consejo Directivo de Tenedora Popular sin que Gru llón sospechara que ya Estrella había dejado de serie fiel. Esto último sólo comenzó a sospecharlo Al ejandro Grullón en febrero de 1980 cuando comenzó a circu lar profusamente un documento anónimo titulado "A todos los accionistas del Banco Popular y Tenedora Popular" destinado a preparar los ánimos de los accionistas que debían asistir a las asambleas anuales de ambas compañías que debían cel ebrarse el sábado 15 de marzo y para que allí se hicieran públicos y se discutieran los datos que habían sido debatidos en el seno del Consejo de Directores el pasado mes de "Acta No. CD-18/ 5 de No Ce leb ración de Reunión," Tenedora Pop ul ar, S.A., 22 de noviembre de 1979; Acta No. CD-19/5 del Consejo de Directores, Tenedora Popul ar, S.A., 29 de noviembre de 1979; "Acta No. CD-20/5 de No Cel ebración de Reunión" Tenedora Popular, S.A., 20 de diciembre de 1979. ' 172 Ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-13/5 Extraord in aria en Calidad de Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A ., ju eves 18 de octubre de 1979, e Informe del Presidente a la Reunión No. CD-19/ 5 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., ju eves 20 de diciembre de 1979.

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octubre durante las sesiones en que el Consejo de Directores intentó destituir a Grullón. Este documento anónimo contenía informaciones que nunca antes nadie había manejado, como no fueran los más altos ejecutivos del Banco.

Estas nuevas asambl eas de accionistas eran crucial es para el nuevo acomodamiento de la estructura de poder del Banco Popular Dominicano y de la Tenedora Popular pues en ellas se conocerían las modificaciones estatutarias que normarían las resoluciones de limitación de poderes presidenciales acordadas el día 15 de octubre de 1979, de manera que todavía quedaba un margen de maniobra para remover a Alejandro Gru llón de la Presidencia. Al leer el documento anónimo, Alejandro Gru llón concluyó inmediatamente que el autor principal no podía ser otro que el Vi cepresidente de Negocios Miguel Estrella Rojas173 pues este documento señalaba la auditoría especial conjunta al Consejo de Directores, al Presidente, al Vicepresidente Ejecutivo, y a los Vicepresidentes de las Areas de Negocios, Finanzas y Operaciones ordenada el día 15 de noviembre, que había sido provocada por una carta del 5 de noviembre enviada por el mismo Estrella Rojas denunciando "malos procedimientos en el funcionamiento del Banco". 174 Estrella Rojas había repetido su denuncia ante el Comisario de la Compañía, S. Salvador Ortiz, olvidándose que él era, al mismo tiempo, uno de los cuatro funcionarios más altos de la organización. Teniendo en cuenta que la reiteración de esa carta violentaba los procedimientos administrativos normales, el Consejo de Directores encargó a J. R. Sebastián Mera para que, "en presencia de este Organismo, se amonestara al Señor Vicepresidente del Area de Negocios por haber confundido las facultades y atribuciones que le conferían su calidad como tal y su condición de accionista de la Compañía.

Cump lido dicho encargo por el Director Mera, el Vicepresidente del Area de Negocios reconoció las razones expuestas y se excusó expresamente por haber cometido la señalada confusión".175 173Entrevista con Alejandro Grullón, Miami, 4 de noviembre de 1987.

174Acta No. CD-26/79 del Conse jo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 15 de noviembre de 1979.

175Acta del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 6 de diciembre de 1979. Ver también l as actas de los días 22 y 28 de noviembre que contienen informaciones adicionales sobre este asunto.

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Sin embargo, ya la denuncia estaba hecha y la auditoría especial había sido ordenada. Sólo era cuestión de tiempo para tener a mano las informaciones que luego fueron presentadas en el documento anónimo enviado a los accionistas en las semanas previas a las Asambleas Generales de marzo de 1980. Por eso Estrella Rojas quedó marcado en el pensamiento de Grullón como el más seguro de los autores posibles de ese documento.176 Por ello, tan pronto terminaron las Asambleas de marzo de 1980 con el triunfo de Alejandro Grullón sobre sus oponentes, ya que los accionistas se negaron a destituir al Presidente y fundador del Banco, era claro que los días de Estrella Rojas y de Auffant como funcionario y director del Banco y de la Tenedora, respectivamente, estaban contados. En efecto, ya el día 8 de mayo Estrella Rojas y Armando Messina, otro funcionario que era adicto a Marino Auffant, pues estaba casado con una hija de éste, fueron despedidos del Banco.177 Por su parte, Marino Auffant dejó de asistir a las reuniones del Consejo de Directores de la Tenedora y del Banco hasta que presentó su renuncia el 21 de mayo de 1980. 178 Aunque el Consejo de Directores nombró una Comisión "para conversar con el señor Auffant Pimentel a fin de que reconsidere su decisión",179 éste mantuvo su decisión y abandonó definitivamente su posición de Director en el Banco. 18° Buscando todavía mantener el equilibrio con los empresarios de la capital, y después de varios meses de deliberaciones, el Consejo escogió al influyente industrial Fernando Viyella para sustituir a Marino Auffant. 181 176Al ser entrevistado acerca de su posible participación en la redacción del documento anónimo, Miguel Estrella Rojas negó haber sido el autor de esas páginas diciendo que él no necesitaba valerse de esos medios para influir en las decisiones "pues yo siempre expresé mis opiniones y desacuerdos por escrito o personalmente, siempre directamente a Alejandro Grullón o a Pedro Antonio Rodríguez". Entrevista con Miguel Estrella Rojas, Santo Domingo, 20 de julio de 1989.

177Acta No. CD-16/80 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 8 de mayo de 1980.

178Acta No. CD-14/6 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 22 de julio de 1980.

179Acta No. CD-19/80 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C . por A ., 19 de julio de 1980.

18°ver Acta No. CD-20/80 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 3 de julio de 1980.

181Acta No . CD-17 /6 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S .A., 18 de septiembre de 1980.

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A pesar de su triunfo sobre Auffant y Estrella Rojas, la victoria d e Grullón en las Asambleas de marzo de 1980 fue, sin e mbargo, una victoria limitada pues la decisión del Consejo de Directores de restringir los poderes del Presidente del Banco y d e la Tenedora, y de someter su gestión a controles más estrictos, fue plasmada en un nuevo texto de los Estatutos del Banco. Se- gún estas nuevas disposiciones, el Presidente quedaba investido de todas las funciones formales inherentes al cargo, pero la ad ministración real y la gerencia de los negocios de las instituciones quedaba ahora a cargo del Vicepresidente Ejecutivo quien "será el principal funcionario ejecutivo y administrativo del Banco" y entre sus funciones tendría a su cargo proponer al Consejo de Directores, por mediación del Presidente, el nombramiento de funcionarios oficiales, consultores y asesores, cuyo nombramiento y designación corresponda a ese organismo, así como nombrar o sustit uir empleados y determinar su designación y retribución . 182 Grullón quedaba, pues, investido de poderes nominales como Presidente del Consejo, en tanto que Pedro Antonio Rodríguez, el Vicepresidente Ejecutivo, quedaba encargado de la conducción directa de los negocios del Banco.

Esta era una solución salomónica a la crisis que servía para satisfacer formalmente las exigencias de los directores que no querían exponer al Banco a la inestabilidad de la vida privada de su Presidente Alejandro Grullón.

Ahora bien, Grullón se esforzó por recuperar parte de su poder perdido en el seno del Consejo y logró que la Asamblea de accionistas aprobara también un aumento de los miembros del Consejo, en un número impar de once hasta quince , que en la práctica resultaron ser trece pues de inmediato Gru llón consi- guió que el Consefo incorporara como . nuevos miembros a dos personas que representaban intereses económicos que le habían sido favorables durante la crisis. Uno era José Ar mando Bermúdez, miembro fundador de la Asociación para el Desa- rrollo, Inc., y co-dueño de la fábrica de ron más grande del país cuyos negocios se manejaban siempre como asunto de familia, y el otro fue Camilo Lluberes, en representación del bloque de ac182Acta No. CD-{4)5/6 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 28 de febrero de 1980.

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ciones propiedad de la familia Vicini, cuyo cabeza de familia, Juan B. Vicini, también le había dado apoyo a Grullón durante la crisis habiéndose n egado a secundar las iniciativas de Auffant cuando éste lo visitó en busca de respaldo para destituir a Grullón.

Así, pues, en los meses s iguientes a la cel ebración de las Asambleas que formalizaron la limitación de los poderes al Presid ente del Banco, Alejandro Grullón, l ejos de deprimirse y sentirse derrotado, siguió hacia adelante impulsando los negocios del Banco y de la Tenedora, especialment e la organización de las compañías de tarjetas de crédito, y maniobrando internam ente para revertir la sit uación y recuperar su anterior influencia. En su favor contaba el h echo de que Pedro Antonio Rodríguez estaba muy consciente de su propio papel como funcionario y servidor del Banco y como colaborador de Alejandro Grullón, y ahora, Pedro Antonio Rodríguez lo sabía bien, las cosas funcionarían sólo formalmente de manera diferente porque, de hecho , todo seguiría marchando como de costumbre con Alejandro Grullón a la cabeza estableciendo las directivas, trazando las estrategias y manejando las ampli;¡ts redes de relaciones nacionales e internacionales del Banco y de la Tenedora. Antes que conver- tirse en un competidor de Gru llón, Rodríguez aprovechó para ayudar a éste a simplificar aun más las obligaciones de su vida empresarial asumiendo tareas ejecutivas y clericales que antes ocupaban gran parte de la atención de Grullón.

Entretanto, los amigos más cercanos de Alejandro Gru llón en el Consejo de Directores se reunieron para ayudarle a encontrar una solución digna a sus obligaciones económicas. Gr ullón nunca había sido un hombre rico, pero en su empeño por desarrollar el Banco nunca escatimó en gastos personales para cumplir adecuadamente con las representaciones a que le obligaba su posición como Presidente. Su personalidad expansiva y su mismo gusto por la vida lo llevaban continuamente a gastar mucho más de lo que recibía, y por ello se ve ía obligado a incurrir en deudas con familiares suyos, con otras instituciones de crédito, y con el mismo Banco. 183 En una institución familiar, como son casi todas las empresas dominicanas, esa conducta nunca hubiera sido cuestionada ni mucho menos observada, pero en un banco 183Entrevista con Alejandro Grullón, Nueva York, 5 de mayo de 1989.

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de capitalización popular, con centenares de accionistas y con centenares de celosos empleados, aquella práctica debía lucir necesariamente cuestionable. Los más avezados de los directores del Banco se dieron inmediatamente cuenta de que para conservar a Gru llón como Presidente ellos debían auxiliado en la elaboración de un paquete de beneficios económicos que se correspondieran con sus funciones ejecutivas y que reconocieran también su tarea como Presidente y fundador de la institución. De ahí que junto con las restricciones administrativas incorporadas a los nu evos estatutos en marzo de 1980, los directores y Gru llón también negociaron un sistema de compensaciones mucho más realista que el que hasta entonces había servido para pagar sus serviciOs. En consecuencia, después que una Comisión de directores estud ió la situación junto con Gru llón, 184 el Consejo de Directores acordó que el Presidente del Banco debía de recibir un sueldo de RD$42,000.00 anuales, más RD$3 ,500.00 por concepto de regalía pascual, junto con otros RD$12,000.00 anuales de gastos de representación. En vista de que el Vicepresidente Ejecutivo había asumido muchas de las funciones administrativas del Presidente, también se decidió que su sueldo, su regalía pascual y sus gastos de representación deberían ser igualmente revisados. 185 En adición a estas compensaciones salariales, los directores de la Tenedora Popu lar decidieron asignar a su Presidente un sueldo mensual de RD$1,500.00 "y, asimismo sugerir a los respectivos Consejos de Directores de nuestras subsidiarias Financiera Empresarial , S.A. y Banco Hipotecario Popular, S.A., aumentar hasta RD$1,000.00 el sueldo mensual que cada una de ellas paga al Presidente de las mismas. Todo con efectividad al 1ro. de abril de 1980. Por igual sugerir a los citados organis- mos el establecimiento . de una bonificación anual a partir del presente año en favor de su Presidente equivalente al 1% de los beneficios antes del pago del Impuesto sobre la Renta." 186 Estas 184ver el nombramiento de esta Comisión presidida por J. R . Sebastián Mera, y compuesta además por Ernesto Vitienes hijo y Roberto Bonetti , en el Acta No. CD-6/6 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 6 de marzo de 1980.

185"Acuerdo Sexto del Acta No. CD-16/80 del Consejo de Directores," Banco Popular Dominicano, 8 de mayo de 1980.

186ver Acuerdo Quinto del Acta No. CD-7 /6 del Conse jo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 20 de marzo de 1980.

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medidas eran parte de un paquete más amplio para rescatar al Presidente del Banco de las objeciones que había recibido en el curso de los meses anteriores y para dotarlo de una solvencia económica consistente con su posición. Después de haber pasado quince años como concesionarios y administradores de miles de préstamos y operaciones del Banco, el hecho de que Al ejandro Grullón y Pedro Antonio Rodríguez no se hubieran convertido en hombres ricos hablaba muy claro de su honradez y su capacidad de entrega a la institución. En reconocimiento de ambos funcionarios, el Consejo de Directores completó el paquete de compensaciones en favor de su Presidente y de su Vicepresidente Ejecutivo elevando los montos de las bonificaciones que ambos debían recibir a fin de año a cuenta de los beneficios del Banco . Además, como Grullón había contraído deudas con el Banco que debían ser saldadas para bor rar definitivamente las denuncias aparecidas en el documento anónimo que circuló en la Asamblea de accionistas, la Comisión negoció con Alejandro Grullón varios acuerdos adicionales que fueron aprobados por el Consejo de Directores a mediados de mayo de 1980.187 Estos ajustes salariales en el más alto nivel del Banco llevaron a los directores a considerar la necesidad de aumentar los salarios de los funcionarios de los niveles medios, y fue necesario entonces nombrar una Comisión para estudiar la situación y hacer las recomendaciones de lugar, especialmente en relación con los sueldos de los gerentes de las sucursales. 188 Seis semanas después de adoptada esta decisión los directores nombraron otra comisión para revisar los sueldos y salarios de los Segundos Vicepresidentes del Banco, 189 con lo cual se buscaba que las medidas iniciales en favor del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo quedaran enmarcadas dentro de un programa general de ajustes 187 Acuerdo Séptimo del Acta No. CD-17 /80 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 1S de mayo de 1980. En sus Notas para Frank Moya Pons, Pedro Antonio Rodríguez dice: "Si la memori a no me falla, la deuda de Alejandro con el Banco Popu l ar Dominicano fue cubierta, con todos sus intereses, con el producido de un préstamo hipotecario que con su autorización le gestioné con Samuel Conde, en el Banco Hipotecario Dominicano. Así se evitaba que alguien pudiera alegar que el Banco Popul ar Dominicano había resultado perjudicado por un préstamo sin intereses.

188Acta No. CD-21/80 del Conse jo de Directores, Banco Popular Dom inicano, C. por A., 17 de julio de 1980.

189 Acta No. CD-24 /80 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., 20 de agosto de 1980.

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salariales para todos los empleados de la institución que en diciembre de ese año fue completado con un nuevo esquema de bonificaciones en favor de los Vicepresidentes y Gerentes de todas las subsidiarias de la Tenedora Popular. 19° La crisis, pues, parecía que había terminado. Alejandro Grullón había logrado esquivar a sus opositores, el Consejo de Directores había cumplido con su deber restringiendo los hasta entonces amplísimos poderes del Presidente, las finanzas personales del Presidente estaban en vías de quedar rápidamente saneadas y el personal ejecutivo de los niveles medio y alto iba a resultar ind irectamente beneficiado al revisarse sus sueldos y salarios. Pero para Grullón aquella había sido una lección que le había mostrado cuán vulnerable había sido su con- trol de una institución en la cual él solamente poseía una pequeñísima minoría de las acciones y cuán frágil podría ser su Presidencia si él no aseguraba una mayor delegación de poderes de parte de sus accionistas . "Yo no ten ía los poderes, recuerda Grullón, pero yo sabía que i ba a una Asamblea y gana- ba porque, para empezar, ni nguno de esos directores conocía bien a los 1,500 accionistas que teníamos, ni los conocen, por- que yo conozco más gente que todos ellos juntos. Por la natu - ral eza de mi trabajo, desde que empecé en el año 1952 a traba- jar, y por los via jes que yo daba por el país conozco a los accio- nistas o ellos me conocen a mí más que a todos ellos juntos e iban a confiar en mí. Ahora, de ahí en adelante, sí me tiré a la calle con ayuda de algunos de mis grandes funcionarios y conseguí el 7 5 por ciento de los poderes..."191 Y así, contando con un respaldo y una garantía que hasta entonces nunca había tenido, Ale jandro Grullón se dispuso a reorganizar sus propias tareas en el Banco Popular Dominicano y en la Tenedora Popular delegando todavía más ocupaciones en sus funcionarios subalternos y dedicándose con mucho mayor atención a las cuestiones gene- rales y estratégicas de ambas instituciones como Presidente de la Tenedora Popular .

Este n u evo esquema operativo produjo un corolario de la 190Acta No. CD-19/6 del Consejo de Di rectores de Tenedora Popul ar, S.A., 18 de d i ciem b re de 1980.

191Entrevista con Al e jandro Grull ón , Miami, 4 de noviem bre de 1987.

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cr1s1s que nadie podía anticipar. Ya hemos visto cómo él había logrado en la Asamblea de accionistas de marzo de 1980 conseguir nombrar dos personas que apuntalaban su posición frente al grupo que intentó destituirlo en aquella ocasión. En noviembre de ese año , Grullón consiguió que el Consejo Directivo creara un "Comité Ejecutivo integrado por el Presidente, el Vicepresidente Ejecutivo, el Consultor Financiero Administrativo y tres cualesquiera miembros del Consejo de Directores, el cual tendrá entre sus funciones, l as de asesorar a los funcionarios de nuestras subsidiarias, determinar las inversiones a real izar por las mismas, y fijar las bonificaciones a pagar por ellas" _192 De esta manera Gru llón empezó a concentrar de nuevo en sus manos la capacidad de influir directamente en l a conducción de los negocios del Banco y de la Tenedora sin tener que llevar todos los asuntos a la consi deración del Consejo de Directores previamente a su ejecución. Apenas dos meses más tarde, en enero de 1981, Ernesto Vitienes hi jo renunció como director del Banco 193 y en su l ugar fue designado Marino Donato Espinal , uno de los miembros jóvenes de la Asociación para el Desarrollo, Inc., y quien había crecido bajo la influencia de Ví tor M . Espaillat Mera y que, al igual que éste, tenía fuertes inclinaciones regionalistas y se distinguía por su am istad personal con Alejandro Gru ll ón. 194 Pocas semanas después, Rogelio Arturo Pell erano también presentó renuncia al Conse jo de Directores para dedicarse junto a su hermano a las tareas de organización del Banco Nacional de Crédito e independizarse del Banco Popular Dominicano, casi al mismo tiempo que Roberto Bonetti Guerra, también renunció para formar un grupo de accionistas que compró el Banco de Boston Dominicano que había estado operando en el país desde hacía algunos años. También renunciaron separadamente de la Te19 2 Acta No. CD-19/6 dl Consejo de Directores, Tenedora Popu l ar, S.A., 27 de noviembre de 1980. En ad ición a l os funcionarios mencionados, l os d i rectores que resu l taron el egidos como miembros de este Comité E jecutivo fueron J. R . Sebasti án Mera, Camilo Lluberes y Manuel Alvarez Reyes, tres personal i dades verdaderamente independ ientes, pero que l e profesaban profunda amistad a Grull ón.

193Poco tiempo después, Ernesto Vitienes hijo pasó a formar parte del Consejo de Directores del Banco Nacional de Crédito formado por Máximo Pellerano, h ermano de Rogelio Arturo Pell erano. Ernesto Vitienes h i jo y Má ximo Pellerano eran cuñados.

194ver Acue rdo Cuarto del Acta No. CD-2/81 del Consejo de Directores, Tenedora Popul ar, S.A., 22 de enero de 1981.

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nedora Popular en esos mismos días Francisco Antonio Brea Peguero y J. Francisco Pérez Velázq u ez. Con la salid a de estos cinco directores en cuest ión d e pocas semanas, se abrieron casi de repente cinco vacantes en el Consejo de Directores de la Tenedora Popular que Alejandro Gru llón se aprestó a llenar con personas de su confianza. 195 Para ello , el 5 de marzo de 1981, Grullón consiguió que el Consejo de Directores de la Tenedora Popular delegara en él "la presentación de las nóminas de los candidatos a miembros de los Consejos de Directores de nuestras subsidiarias Banco Popular Dominicano, Financiera Empresar ial y Banco Hipotecario Popular, para ser sometidas a las respectivas Asambleas Generales de Accionistas a celebrar el sábado 21 de marzo de 1981. Asimismo, hacer las recomendaciones que considere de lugar para la reestructuración del Consejo de Directores de Tenedora Popular, as í como también en los mandos superiores del Banco Popular Dominicano."196 Alejandro Gru llón decidió renovar el Consejo de Directores de la Tenedora Popular con personas más afines a su ideología empresarial y a su persona, y más cercanas a la Asociación para el Desarrollo, Inc., de lo que habían sido los directores salientes, todos capitaleños. Esos vacíos le permitieron a Gru llón reorga- nizar completamente la estructura de poder del Grupo Financie- ro Popular y de sus subsidiarias, y reforzar aún más su posición dentro del Banco Popu lar Domin i cano. Así, en medio de la his- tórica Asamblea de marzo de 1981 en qu e se ratificó el cambio de nombre de Tenedora Popular, S.A., por el del Gr upo Finan- ciero Popu lar, Alejandro Grullón también dio el histórico paso de prescindir de su tradicional política de equilibrio e ntre los empresarios de Sa ntiago y los empresarios d e Santo Domingo, y nombrar en el Consejo de Directores una clara mayoría de miem-

l9SEl acuerdo del acta de la reunión en que se aceptó la renuncia de estos directores de la Tenedora Popular habla por sí mismo: SEPTIMO: Aceptar la renuncia presentada por los señores Francisco Antonio Brea Peguero, Roberto Bonetti Guerra, Rogelio Arturo Pellerano omano y J. Francisco Pérez Velázquez, como Directores de nuestro Consejo de Directores, tomando en consideración las razones expuestas por ellos en el transcurso de esta reunión. "Ver Ac uerdo Séptimo del Acta No. CD-5/7 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 19 de marzo de 1981.

196ver Acuerdo Quinto del Acta No. CD-4/7 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 5 de marzo de 1981.

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bros pertenecientes a la Asociación para el Desarrollo, Inc., de Santiago. De ahora en adelante, de los trece miembros del Consejo de Directores, ocho pertenecerían a la Asociación para el Desarrollo, lnc., y serían hombres de confianza de Alejandro Grullón, como lo eran también Fernando Viyella, compañero ocasional de viajes de pesca y viejo socio de Grullón en una empresa maderera a principios de los años sesenta; Práxedes Castillo P., prominente abogado e inversionista capitaleño; Engracia Franjul de Abatte, fiel funcionaria de largos años al servicio de Alejandro Grullón y del Banco Popular Dominicano, quien había manejado desde sus orígenes el Departamento de Préstamos FIDE del Banco, y quien se había desempeñado hasta la fecha como la principal funcionaria de Financiera Empresarial, S.A.; y Pedro Antonio Rodríguez, quien fue promovido a Presidente del Banco Hipotecario Popular para abrir la vacante de la Vicepresidencia Ejecutiva a Eduardo Fernández P., amigo íntimo y compadre de Alejandro Grullón, quien desde julio de 1980 había estado desempeñándose como Consultor Financiero Administrativo de la Tenedora Popular.

Por su parte, los miembros de la Asociación para el Desarrollo, lnc. que completaban el nuevo elenco de directores del Grupo Financiero Popular eran 1. Armando Bermúdez, Luis B. Crouch Bogaert, Víctor M. Espaillat Luna, Marino Donato Espinal, 1. R. Sebastián Mera, Monseñor Agripino Núñez, Eduardo Fernández P., y el mismo Alejandro Grullón. Este justificó estos cambios, especialmente el nombramiento de Eduardo Fernández P., como Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano, amparándose en el diagnóstico para la reorganización del Grupo Financiero Popular· que habían estado preparando en los meses anteriores los consultores externos Fernández, Pellerano & Asociados y Coopers & Lybrand, y explicó también que esos cam bios estaban de acuerdo con "los lineamientos de nuestros directores de que ya los componentes de los Consejos de Directores de Banco Popular y Tenedora Popular no serían iguales, en consecuencia, y como ustedes verán más adelante, una parte de nuestros Directores se mantiene en el Banco Popular y entra al mismo, si así ustedes lo aprueban en esta reunión, un grupo de personalidades importantes en todos los aspectos de la vida del

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país". 197 Como parte de esa reestructuración general, los man dos ejecutivos superiores del Banco fueron colocados en manos de hombres de confianza de Grullón para trabajar con Eduardo Fernández P., quien, al igual que ellos tomó posesión como Vicepresidente Ejecutivo el día 1 de abril de 1981. Todos ellos fueron colocados físicamente, junto con Fernández Pichardo, en oficinas ubicadas en la primera planta de la Casa del Cordón, sede de la Presidencia del Banco. 198 Cambios tan amplios como éstos también tenían que ser explicados a los bancos corresponsales y a ellos Grullón les razonó que "los cambios que habían ocurrido dentro del Grupo Financiero Popular y muy especialmente en el Banco Popular Dominicano y en el Banco Hipotecario Popular", tenían como finalidad "reorientar las funciones del Grupo y dotar a esta empresa de un personal capaz de mantener el desarrollo de las empresas existentes y, a la vez, promover la organización de nuevas entidades" .199 Eduardo Fernández P. había sido llevado por Alejandro Grullón a la Tenedora Popular en julio de 1980 después que el Consejo de Directores, respondiendo a una petición de Gru llón , autorizó al Presidente a "conversar con el Lic. Eduardo Fernández P., para ofrecerle la posición de Consultor Financiero Administrativo del Grupo Financiero Popular". 200 Eduardo Fernández Pichardo había sido el último Gobernador del Banco Central de la República Dominicana, de donde había renunciado tres meses y medio antes, el 31 de marzo de 1980, debido a su abierta oposición a la política de expansión del medio circulante a través de la emisión de moneda sin respaldo que adoptó el gobierno del Presidente Antonio Guzmán para financiar los crecientes

197¡nforme del Presidente l a Reunión No. CD-6/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de marzo de 1981. l98Estos funcionarios eran Delio R. Canela, hijo, Vicepresidente de Finanzas e Informática; Guillermo L. Pérez M., Vicepresidente de Contraloría y Operaciones; Jorge Yunén Baduí, Vicepresidente de Negocios Nacional; y Juan José Arteaga, Vicepresidente de Negocios Metropolitano.

199¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-8/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, C. por A ., martes 21 de abril de 1981.

200Acta CD-21/80 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., 17 de julio de 1980. Eduardo Fernández P. fue nombrado varios días después y se l e otorgó derecho a asist ir a l as reuniones del Consejo de Directores, según consta en el Acta No. CD-14/6 del Consejo de Directores, Tenedora Popul ar, S.A., 22 de julio de 1980.

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déficit del sector público. Eduardo Fernández P. también tenía en su favor que era amigo íntimo y compadre de Alejandro Grullón, a tal grado que su firma de auditores y consultores Fernández, Pellerano & Asociados había sido constituida a instancias del mismo Grullón cuando Eduardo Fernández P. había abandonado la posición de Vicepresidente de Finanzas que desempeñaba en la compañía Gulf and Western Americas Corporation, propietaria del Central Romana.

La firma Fernández, Pellerano & Asociados estaba asociada con la firma norteamericana Coopers & Lybrand, Co., y desde marzo de 197 S eran los auditores externos de la Tenedora Popu lar , 201 h abiendo desempeñado además numerosas funciones de consultoría para el Banco y la Tenedora en los años siguientes. Debido a estas vinculaciones, Eduardo Fernández P. estaba considerado como una de las personas que mejor conocía el funcionamiento del Grupo Financiero Popu lar y sus institu ciones. Parecía lógico, pues, que en los momentos en que Alejandro Gru llón salía de una crisis con su Consejo de Directores y necesitaba de hombres de, su absoluta confianza a su alrededor, Eduardo Fernández P. fuera seleccionado para actuar como Consultor Financiero y Administrativo. Su hermano Enrique Fernández P. ya se había desempeñado como Asistente del Presidente del Banco en meses anteriores, y ahora ocupaba el importante cargo de Segundo Vicepresidente-Gerente de la División de Personal en donde había sido colocado recientemen- te en lugar de Armando Messina, el despedido yerno de Marino Auffant.

Eduardo Fernández P. también tenía a su favor que ha- bía sido compañero de estudios en Canadá de José A. Brache, quien años atrás había sido Vicepresidente-Gerente de la Divi- sión Internacional y primer becario del Banco a mediados de los años sesenta. Más importante todavía en esta coyuntura particu - lar, Eduardo Fernández P. también había sido compañero de es- tudios de Ernesto Vitienes hijo, el Secretario del Consejo de Directores que estuvo inicialmente alineado con Auffant en el curso de la crisis, pero cuya participación se vio necesariamente 201 ver Acta No. 4 /1 del Consejo de Directores, Tenedora Popular, S.A., 20 de marzo de 1975 Informe del Presidente en la Reunión No. CD-8/75 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicana, jueves 20 de marzo de 1975.

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restringida al tener que salir de viaje hacia España por razones de salud, lo cual terminó debilitando la posición de Auffant.

Como se ve, era sumamente difícil encontrar otro candidato qureuniera las credenciales de Eduardo Fernández P. en aquellos momentos para ayudar a Alejandro Grullón a acelerar su recuperación de l a crisis. Por ello, ocho meses más tarde, Gru llón tomó la decisión de colocarlo en la Vicepresidencia Ejecutiva del Banco en lugar de Pedro Antonio Rodríguez, a quien él pidió que ocupara l a Presidencia del Banco Hipotecario Popular que el mismo Grullón renunció para facilitar este cambio de posiciones ejecutivas. zoz La llegada de Eduardo Fernández P. al Banco Popular Dominicano como Consultor Financiero Administrativo coincidió con las gestiones que en aquellos meses realizaba Alejandro Gr ullón ante Coopers & Lybrand y Peat, Marwick & Mitchell para conseguir que estas compañías presentaran cotizaciones "sobre la reorganización de los altos niveles de Dirección y Administración del Banco Popular Dominicano, desde los niveles de Vicepresidente para arriba, así como la preparación de un reglamento o manual de cuáles deben ser las funciones de los funcionarios, de los Comités que tenemos o de algún otro que ell os crean debemos constituir, así como de las funciones del Consejo, del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo". 203 Como hemos visto, ese trabajo fue asignado a Coopers & Lybrand el 22 de julio de 1980, en la misma semana en que el Consejo de Directores autorizaba a Grullón a contratar a Eduardo Fernández P.204 Ya éste había trabajado con aquella compañía en los manuales de organización del Banco Popular Dominicano2°5 y ha202Entrevista con Al ejándro Grullón, Nueva York, S de mayo de 1989.

20 3Informe del Presidente a la Reunión No. CD-11/6 Ordinaria del Conse jo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A ., Correspondiente a Mar zo-Abril de 1980 Conocido el 8 de Mayo de 1980, pág. 5.

204Acuerdo Sexto del Acta No. CD-14/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A ., 22 de julio de 1980.

20 5m 1 de julio de 1976, Grullón informó a su Consejo que "los trabajos que Fernández, Pellerano & Asociados y Coopers & Lybrand están realizando para mejorar la eficiencia de nuestras agencias y de nuestros cajeros, fueron iniciados recientemente en las agencias del Centro de los Héroes, Ensanche Ozama, Avenida Mella, Aven ida San Martín y Avenid a Duarte en esta ciudad con buenos resultados". A continuación, G rullón dijo que "los servicios al público han mejorado notablemente; las operaciones se realizan con mayor rapidez evitando l a acumulación de clientes en ventanillas, permitiendo absorber mayor volumen de trabajo con el mismo personal".

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bía participado como socio en los trabajos de asesoría de Coopers & Lybrand al Banco para elaborar un "Plan Maestro" ' del sistema de cómputos de la institución en el año 1976,206 del cual luego se derivaron otros estudios para la "imp lantación de Sistemas Prácticos e Implantación de Controles Administrativos (Simplificación de Procedimientos)", 207 que incluyeron recomendaciones de reducción del personal en 1977 . 2°8 De manera que Eduardo Fernández P., llegaba al Banco con una visión técnica de los sistemas ideales que debían implantarse o haberse implantado para hacer más eficiente el funcionamien- to del Banco y con una cultura empresar ial procedente de su experiencia en la compañía dueña del Central Romana, la Gulf and Western Americas Corporation, una filial nacional de una de las más importantes corporaciones multinacionales. La cultura empresarial de Fernández Pichardo también se ve ía reforzada por una cercana asociación con una de las compañías de consu ltores y auditores más importantes de los Estados Unidos, la Coopers & Lybrand. Ed u ardo Fernández P., volcó todas sus energías en un proyecto de reorganización total del Banco Popular Dominicano que hasta entonces había sido manejado en forma personalista y con alto grado de centrali zación por su amigo y compadre Alejandro Grullón . Este proyecto de Eduardo Fernández P. lucía tanto más razonable cuanto que era totalmente consistente con la lín ea establecida por el Consejo de Directores, en octubre de 1979, y por la Asamblea de Accionistas, en marzo de 1980, que despojaron de sus principales poderes al Y concluía diciendo que "Fernández Pellerano & Asociados nos han entregado sendos borradores del 'Manual del Ca jero' y su 'Informe Final del Estud io de l as Operaciones del Cajero', los cuales estamos estudiando cuidadosamente para, si procede, hacerles l as modificaciones de lugar antes de acogerlos definitivamente". Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-15/76 Extraordinaüa en Calidad de Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 1 de julio de 1976.

20 6ver Informe del Vi cepresidente Ejecutivo Presentado en l a Reunión No. CD23/76 Ordinaria del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 21 de octubre de 1976.

207ver Informe del Presidene a l a Reunión No. CD-2177 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, jueves 20 de enero de 1977; Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-9/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de mayo de 1977.

208ver , entre los informes de este año, particu l armente el Informe del Presiden- te a l a Reunión No. CD-13/77 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 21 de julio de 1977, y el Informe del Presidente a l a Re unión No. CD-16 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de sept iembre de 1977.

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Presidente del Banco y delegaron las más importantes funciones administrativas en el Vicepresidente Ejecutivo. Alejandro Grullón recuerda que al ocupar la Vicepresidencia Ejecutiva el 1 de . abril de 1981 Eduardo Fernández P., le dijo: "Compadre, vamos a separar a Tenedora o al Grupo del Banco. Yo me voy a quedar en el primer piso de la Casa del Cordón y usted se va para arriba. Ocúpese de la Tenedora cada vez más y déjeme a mí el Banco. Yo lo manejo solo. Y yo voy delegando en Eduardo y dándole poder a Eduardo demasiado pronto". 209 Y ahí comenzaron los problemas pues de repente una nueva crisis empezó a incubarse en el más alto nivel de la dirección del Banco Popular Dominicano.

Esta fue una crisis totalmente diferente a la anterior pues quienes quedaron envueltos directamente en ella fueron dos am igos íntimos y compadres "mu y respetuosos entre sí",210 cu yas personalidades y costum bres empresariales eran totalmente antagónicas pues mientras por una parte Gru llón manejaba su burocracia de manera informal dirigiéndose personalmente a cada uno de sus subalternos inmediatos, generalm ente de pie, con pocas o ninguna reuniones de staff, y dándole seguimiento oral a casi todos los detalles operacionales; Fernández Pichardo, por su parte, gustaba de convocar al personal ejecutivo del Banco por las mañanas a su despacho a reuniones de estrategia de una duración indeterminada que inquietaba a los funcionarios acostumbrados a un estilo de mando personal y directo que no les exigía esas formalidades. 211 Eduardo Fernández P. ha resumido en las siguientes líneas su versión en torno a la oposición qu e encontró en la burocracia del Banco Popular Dominicano: el Banco había llegado a . una etapa en donde, para continuar su crecimiento,- Alejandro Grullón tenía que comenzar a delegar responsabilidades claves en una persona de confianza. En su estimación y en la del Consejo de Di rectores, esa persona no estaba dentro de la organización y había qu e buscarla fuera, y ahí es donde yo entro a formar parte del esquema de la transformación institucional del Banco. La creencia de Alejandro Gm llón era que Eduardo Fernández era el único que podía llevar a cabo ese papel.

Pero ni la institución como tal, ni Alejandro Gmllón habían captado lo 209Entrevista con Ale jandro Grullón, La Romana, 8 de enero de 1988, pág. 42.

21°Entrevista con Ale jandro Grullón , Nueva York, 5 de mayo de 1989.

211I bid., pp. 42-48.

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que implicaba delegar para crecer, ni tampoco captaban lo que implicaba traer un injerto de fuera. Nadie estaba preparado para ello, y de ahí el rechazo.

Cuando yo llegué al Banco, muchos de los al tos e jecutivos llegaban tarde a su traba jo, normalmente entre las nueve y l as diez de la mañana, y al mediodía sal ían para sus casas a comer y dormir siesta y venían a reintegrarse a su trabajo entre dos y media y tres de la tarde, y ya a las cuatro y media se habían ido y no quedaba ningún alto funcionario en el Banco. Yo pensaba que en esa transición hacia una institución más organizada que diera respald o a l a activaci ón del Grupo Fin anciero Popu l ar todos debían hacer un esfuerzo de traba jo mucho más intenso y h acer una in versión de tiempo y esf u erzo para ayudar a crecer las demás instituciones del Grupo, y no sólo a l Banco.

Por eso yo me empeñaba en hacer que todos los días se cumpliera el acuerdo de celebrar una reunión de ejecutivos a las ocho y media de lamañana e n mi despac ho. Esa era mi manera de asegurarme que todos iba n a estar en el Ban co a las oc h o y no más tarde. Además, yo impuse un sistema de ci tas para recibir a los funcionarios que querían verme que comenza ba a las cuatro de la tarde. Ese era el mecanismo que yo tenía para asegurar me que la gente llegara temprano y estuviera h asta el fin del día en sus oficinas para aprovechar al máximo la capacidad gerencial de la institu ción, reteniéndolos el mayor número de horas en el Banco Popular, so bre todo en aq u ella primera etapa de transición . ¿Qué hacía yo? Llegaba al Banco a las ocho y media y salía después de la seis de la tarde. Nunca fui a casa a comer al mediodía. Yo h ac ía almuerzos de negocios o pedía un sandwich o me iba a l a cafetería del Banco Popu lar a comer un arroz con fr ijoles. Pero h a bía si t u aciones in tolera bles.

Había un funcionario que desde el principio me hizo oposición abierta porque al mismo tiempo que traba jaba en el Banco, él tenía una financiera y estaba h aciendo gestiones para abrir él mismo otro banco comerci al, todo eso a espald as de A le jandro Gru ll ón . Desde el momento en que yo le exigí traba jar a tiempo completo para los negocios del Banco, se produ jo el con- fl i cto con ese funcionario, qu ien tuvo que sali r del Banco, al igual que otro que llegó a un punto de insolencia en que si no renunciaba, yo mismo lo iba a ca n celar. 212

Delio R. Canela hijo cuenta que Eduardo Fernández P., perdió el apoyo de la alta burocracia del Banco en los primeros minutos de su primera reunión con los principales ejecutivos pues su estilo impersonal ofendió inmediatamente a casi todos los presentes quienes poco a poco empezaron a ejercer una sorda resistencia a sus instrucciones que fu e acrecentándose a medida que pasó el tiempo y fue haciéndole perder legitimidad a Fernández Pichardo como principal ejecutivo de la institución.

También cuenta Canela hijo que "la gerencia y la administración 2 12Entrevista con Eduardo Fernández P., San to Dom i ngo, 9 de noviembre de 1988.

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del Banco fueron haciéndose cada día más lentas y más difíciles, más pesadas y más ineficientes, y el Banco terminó paralizándose". 213 Como nadie se atrevía a quejarse ante Grullón sabiendo que Fernández Pichardo era su amigo íntimo y compadre, algunos de los altos ejecutivos del Banco, en desacuerdo con decisiones adoptadas por Fernández Pichardo, acudían a donde Pedro Antonio Rodríguez a preguntarle qué hacer, y él les respondía: "lo que Eduardo Fernández diga", y se negaba a hablar más.

Sordamente, también, y sin que nadie se diera cuenta, Alejandro Grullón y Eduardo Fernández P. entablaron una lucha por el poder. Grullón no estaba acostumbrado a delegar en la forma en que el Consejo de Directores y la Asamblea habían establecido y en la forma en que Eduardo Fernández P. esperaba que él delegara. Muy rápidamente Grullón se dio cuenta de lo que estaba pasando y empezó a tratar de recuperar su capacidad de intervención en la gestión cotidiana del Banco, en la forma en que él había acostumbrado a hacerlo durante más de diez y siete años, pero muy pronto fue encontrando la resistencia de Eduardo Fernández P., quien se aferraba a su empeño de imponer en el Banco sistemas y controles y estilos gerenciales impersonales que chocaban directamente con la cultura y las costum bres de la empresa. Fernández Pichardo se sentía respaldado en su empeño por las mismas señales que daba Grullón en aquellos momentos cuando decía que él quería implantar las recomendaciones de los estudios de Coopers & Lybrand acerca de la reorganización de la Tenedora Popular, S.A., para desligarla definitivamente del Banco Popular Dominicano, del cual había sido muy dependiente tanto en términos financieros como gerenciales. La Tenedora utilizaba todo tipo de recursos del Banco, económicos, humanos, i-nstitucionales, así como locales, equipos y sistemas de comunicaciones. La noción de que e.sta práctica era una de las ventajas de la Tenedora por la sinergia implícita en la utilización múltiple y recíproca de recursos materiales y humanos había hecho que el Banco y la Tenedora se hubieran mantenido funcionando como hermanos siameses durante unos siete años bajo una sola dirección y un mando único que lo centrali2 13Entrevista con Delio Canela hijo, 22 de septiembre de 1988.

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zaba todo y lo distribuía todo a través de la mano de Alejandro Grullón. Pero ahora, con el Banco en manos de Ed u ardo Fernández P ., cuyo empeño máximo era independizarlo definitivamente de la Tenedora, y con esta compañía en manos de Gru llón que empezaba a dar el gran salto hacia la internacionalización de sus negocios y hacia una nueva expansión institucional, los inte reses de ambos dirigentes tenían necesariamente que entrar en conflicto. Bastaba, por ejemplo , que Eduardo Fernández P. no procesara una de las operaciones de la Tenedora o de alguna de sus su bsidiarias con la celeridad debida para que eso originara una seria contradicción con Alejandro Grullón. Con la alta burocracia del Banco en un estado de rebeldía silen- te, Ed uardo Fernández P. era poco lo que podía hacer como no fuera, vista su personalidad y su entrenamiento profesional, atrincherarse en sus posiciones basadas en la exaltación y la ra- cionalización de los sistemas.

Lo más curioso era que la alta burocracia del Banco percibía a Eduardo Fernández P. como alguien mucho más desorganizado que Alejandro Grullón . Canela hijo refiere que casi nadie quería despachar con él porque una vez tomadas las decisiones, los ejecutivos no sabían a qué atenerse ya que Fernández Pichar do continuamente los llamaba para revertir, cambiar o modificar esas mismas decisiones. 214 El mismo Alejandro Gru llón describe aquella situación de la siguiente manera: Ed u ardo no es un administrador... Eduardo fue rec h azado por el organismo del Banco Popu lar como un injerto... Eduardo es un consultor, es un hombre que puede examinar un expediente, darte una opinión. Eduardo no tenía facilidad de trabajar con la gente. Tú le veías el escr i torio lleno de papeles [en el Banco Central]. Asimismo era en el Banco. El convocaba una reunión de vicepresidentes a las nueve de la mañana y a las once no los había recibido y esta bari los cuatro en el antedespacho sentados y el Banco parado, y yo a llá arriba... . El estil o mío es "pasa, ¿qué tú quieres?" "Quédate parado, ni te sientes". "¿Que fulano quiere comprar un millón y medio de dólares? Pues véndeselos, no importa. Vete a vendérselos a alguien". "Ah, que no me lo quieres tratar por teléfono". Digo "Bendito sea D ios , ¿por qué no por tel éfono? ¿acaso es un secreto? Dímelo ahí parado".

La gente me conoce.215

Como era de esperarse, el conflicto terminó haciéndose pú2 14Entrevista con Delio Canela hijo, 22 de septiembre de 1988.

215 Entrevista con Alejandro Grullón, La Romana, 8 de enero de 1988, pág. 48.

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blico en una agria discusión que Grullón y Fernández Pichardo sostuvieron al comienzo de los trabajos de un seminario celebrado en Puerto Plata a principios de agosto de 1981 para planear las operaciones del Grupo Financiero Popular y sus empresas filiales y para discutir las estrategias de crecimiento y los planes de negocios del año siguiente. Disgustado, Grullón abandonó los trabajos del seminario y se fue a Santo Domingo, pero luego reflexionó y regresó a Puerto Plata y allí se encontró con lamayoría de sus ejecutivos en franca rebelión contra Fernández Pichardo. 216 De vuelta a la Capital, Alejandro Grullón concluyó que no tenía más remedio que despedir a Eduardo Fernández P. Pero esa situación, la que va creando Eduardo, es increíble entonces porque yo no tengo el apoyo de los directores. Por más que Sebastián [Mera] diga, Sebasti án no se empl ea a fondo contra Eduardo, ¿por qué?

Porque Sebastián y Luis Crouch decían "para eso es que a Ale jandro se le paga medio millón de pesos. El fue quien cometió el error y nos lo metió por los ojos. Que se lo 'tire' él." "Tú lo trajiste: sácalo tú." Pero yo les decía: "si nos reunimos en un Consejo formal y le pedimos la renuncia, él sale ." Pero ellos no entraban en nada. La noche antes de la Asambl ea, estaba yo a las nueve de la noche en la puerta [de la casa] de Sebastián, hablando en el bonete del carro porque no quería ni entrar para que no lo oyera nadie. Sebastián es medio mulo. Cuando ellos me ven en la Asamblea es que ellos hacen un intento, pero ya es muy tarde. Yo com ienzo la Asam- blea, sin los directores, porque yo no tengo que tener directores para hacer una asamblea. Yo tengo todos los poderes en las manos, el 7 5 por cien- to. Y entonces alguien sube y dice: "El empezó la Asamblea allá abajo. Ba jen."

Entonces yo propongo formalmente que se destituya a Eduardo Fernández 21 7

Eduardo Fernández P. recuerda que la vivencia de su destitución como Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano "fue una experiencia muy dura que me afectó profundamente, aunque tuve la suerte de que Dios me colocó en nuevas situaciones emocionales y de trabajo que me permitieron superarla sin consecuencias mayores, pero me afectó profundamente".218 En esta crisis, Fernández Pichardo no perdió su bien ganado prestigio de funcionario honrado y moderno, pero sí perdió su recién adquirida popularidad de hombre público ante los 2l6Entrevista con Delio Canela hijo, 22 de septiembre de 1988.

2 17Entrevista con Alejandro Grullón, La Romana, 8 de enero de 1988, pág. 45.

2l8Entrevista con Eduardo Fernández P., Santo Domingo, 9 de noviembre de 1988.

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ojos de la alta burocracia del Banco Popular Dominicano pues al concluir la Asamb lea General de Accionistas, el sábado 19 de septiembre de 1981, muchos de l os más altos funcionarios montaron en júbilo y se fueron a tomar tragos para celebrar el haberse quitado de encima un injerto extraño al cuerpo de la institución.219 Sin embargo, no todo el mundo estuvo en contra de Eduardo Fernández P . en aquella ocasión. Tanto las m;nutas de la Asam bl ea como un artículo publicado en la prensa de aque- llos días cuentan que Al ejandro Gru llón confrontó l a oposición pú bli ca de dos de sus directores y de varios accionistas en el se no d e la Asam blea qui en es trataron d e salvar a Eduardo Fer- nández P. hasta el último momento. Una de las reseñas periodís- ticas de lo que aco nteció en aquella ocasión dice así: La re moción - que dejó a muchos sor prendidos- tuvo lugar e l sá bad o al mediodía en l a última asamblea de accionistas del Ba nco Popular Dominicano y del Gr upo Financiero Popular. La reunión -esta bl ecimos- no tuvo lu gar en la Casa del Cordón, como las a nteriores , sino e n l a sede del Ba nco, en l a l sa h el l a Católica . Unico punto en la age nd a : tomar acta de l as accio n es su sc ritas y pagad as del se mestre a nte rior . E n unos tres minutos ya esto h a bía quedado resuelto ,, pero el se1ior Al e ja ndro Grullón, el hombre que tiene e n s us manos l as riendas de el Popular, sacó el tema sorpresa de la manga d e s u camisa: La remoción del lice nci ado Ed u a rdo Ferná ndez , ex del Ba nco Ce ntral, como vicepresidente ejec utivo de l a e ntidad. ( Los estatutos del Banco esta bl ecen que por disposición de l a asamblea, se puede destituir a cu a lquiera de sus directores, con o sin causa). En la motivación d e su pedido el se ñor Gr ullón no dijo la causa , pero sí dejó abierta a lg un a susp icaci a. E n eso uno d e los directores, el señor Cam ilo Lluberes d e jó se n tado que él, en representación del grupo mayoritario de l os acci onistas a nivel indi v idu al , no esta ba de acu erdo con e l procedimiento de qui tar a Ferná ndez ni de que a éste se l e quitara. Volvió al "bate" el se ñor Gr ullón . El h ombre -sa bemos - respondió que él represe ntaba el 95 por ciento de l as acci ones y que lo que él planteaba era l o que iba. Esto podía interpretarse como que h acía el planteamiento para cumplir con una simple formalid ad. se· levantó una dama y argumentó que el señor Gru llón esta ba act u an do como un. dictador, qu e esta ba u sando métodos di ctatori ales. Varios acci on istas más tomaron la palabra. Un detalle: A todas las argumentaci ones Ale jandro Gru llón respondía : "Estoy de acuerdo, pero es que h ay razones que prefiero no decir"...

Le llegó el turno a l hombre qu e h abló por prim era vez en el país del dinero "inorgánico", el li ce nci ado Ed u ardo Fernández. Un tanto emoti vo, el hombre -q u e apa rentemente no era del todo ajeno a l o que se estaba "cocie ndo"- ex puso que él no tiene dinero acumu l ado, que lo que tiene es tá e n algunas pequeñas inversiones que h a realizado. Y, lo más importa n-

219Entrevista con Delio Canela hijo, 22 de septiembre de 1988.

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te, que "yo tengo un nombre hecho y soy un prof esion al que gozo de prestigio, soy un hombre joven (45 años), con nu eve hijos, de modo que yo quiero qu e si hay algun a causa que se diga aquí" y que si no l a hay, que se h aga constar esto último en acta ... Volvió otro accionista, Se basti án Mera, vicepresidente e jecutivo del Consejo, con que "yo tampoco estoy de acuerdo con que se quite a Fernánde z ni d e acuerdo con el proce dimiento".

Otro argumento que "nosotros estamos aqu í como entes pasivos y nadie está entendiendo por qué es que l e quieren sacar"? Don Alejandro declaró qu e él, Cam ilo Lluberes y Se bast i án Mera, entre otros mie mbros del consejo tenían varias semanas tratando de buscarle una salida al caso y que no la habían e ncont rado . El secretario de l a asamblea, en un enfoque algo informal, planteó que "lo que pasa es que entre ellos, que son compadres, hay incompatibilidad d e ca racteres". Se olvidó referir: Cuando Fernández terminó hubo aplausos. Pero el am biente seguía tenso. Don Alejandro tomó la decisión: "Está bien, no h ay causa"... La resolución de la destitución propu esta por Grullón, en fin, fue apro bada con unos votos a favor y otros en contra. O sea, que el hombre -pese a l a oposición encontrada casi hasta el último momento - quedó "fuera de circulación" e n l a asamblea del sábado pasado.220

Examinada el acta de esa histórica Asam blea General Ordinaria de Accionistas del Banco Popular Dominicano, del 19 de sept iembre de 1981, resaltan algunos detalles que el periodista que escribió la crónica anterior no llegó a publicar. Uno de esos detalles es que contra la propuesta de Grullón también se pronunció el director Manuel Alvarez Reyes, amigo íntimo y socio de Fernández Pichardo en otros negocios fuera del Banco, quien apoyó la posición de Fernández y pidió que se hicieran constar en el acta los motivos que tenía el Presidente para pedir la sustitución de su Vicepresidente . Pero Gru llón prefirió guardarse sus motivos, aunque para complacer el pedido de Alvarez Reyes y Fernández pidió que los abogados del Banco Efraín Reyes Duluc 2 20 Encarnación Pimentel, "Sondeo", Ultima Hora, 21 de septiembre de 1981.

Por su parte el List{u Dim:io, en su edición del 22 de septiembre de -1981, refiere el hecho en forma mucho más escueta: "Eduardo Fernández Deja Cargos Banco. El licenciado Eduardo Fernández " dejó de ser vicepresidente e jecutivo del Banco Popul ar Dominicano y miembro del Consejo de Directores de esa entidad financiera./ Segú n informes, l a salida del licenciado Fernández Pichardo fue conocida durante una asamblea celebrada el sábado último./ Además de Vicepresidente y miembro del Consejo Directores del Banco Popular, el licenci ado Ferná ndez Pichardo fue designado miem bro del Consejo del Grupo Fin anciero Popul ar que incluye un a f inanciera y un banco hipotecario./ Los informes indican que l a asamblea del sábado f ue convocada para conocer sobre las suscripciones de nuevas accion es, y que inesperadamente fue pues ta en el tapete la salida del licenciado Fernández Pichardo./ Fernández Pichardo sustit u- yó en la vicepresidencia del Banco al señor Pedro A. Rodríguez, quien fue nombrado presidente del Banco Hipotecario Popular./ E l licenciado Fernández Pichardo ha desempeñado importantes cargos gerenciales en instituciones privadas./ Ha sido vicepresidente de la Gulf and Western Americas Corporation en La Romana y Santo Domingo."

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y Luis Julián Pérez redactaran una resolución en la que quedara fuera de toda duda la moralidad y la honestidad de Eduardo Fernández P., propuesta ésta que fue aceptada con celeridad por Luis Julián Pérez con un lacónico "acepto".221 Grullón, sin embargo, nunca dijo públicamente los motivos que lo indujeron a pedir la remoción de su V icepresidente Ejecutivo, y ello ofendió profundamente a Fernández Pichardo. 222 Hubo algo más, también, que señalaba la poderosa fuerza de decisión que había llevado a Grullón a enfrentar abiertamente a varios de sus más queridos directores y a su amigo y compadre Ed uardo Fernández en aquella ocasión: lu ego de que la Asamblea adoptó el proyecto de Segunda Resolución presentado por Grullón para remover a Fernández como miembro del Conse jo de Directores del Banco, el mismo Grullón sometió otra propuesta para nombrar un Comité que eligiera los posibles candidatos al cargo de Vicepresidente Ejecutivo. La Asamblea, controlada mayoritariamente por Grullón en virtud de los poderes delegados en él por numerosos accionistas, acogió esta propuesta y nombro al mismo Grullón, y a sus colaboradores Pedro Antonio Rodríguez, Luis Julián Pérez y Francisco Antonio Brea Peguero en ese comité, y más adelante aceptó también la nueva propuesta de Gru llón de que fueran delegadas en el mismo Presidente del Banco "las funciones de Vicepresidente E jecutivo saliente, así como los poderes que le fueron delegados por el Conse jo de Directores en se (sic ) reunión del 21 y 2 6 de marzo de 1981''.223 Poco después, el 1 de octubre de 1981, el Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano volvió a nombrar Vicepresidente Ejecutivo a Pedro Antonio Rodríguez, en sustitución de Fernández Pichardo.224 Sin abandonar su cargo de Presidente del Banco Hipotecario Popular, Rodríguez regresó a sus oficinas de la Casa del Cordón dedicándose de nuevo a los asuntos operacionales del Banco Popular Dominicano.

221 Banco Popular Dominicano, C. por A., Acta de la Asambl ea General de Ac· cionistas, 19 de septiembre de 1981, pp . 14-15.

222 Entrevista con Eduardo Fernández P., Santo Domingo, 9 de noviembre de 1988.

223 Banco Popular Dominicano, C. por A., Acta de l a Asamblea General de Accionistas, 19 de septiembre de 1981, pág. 19.

224Acuerdo Cuarto del Acta No. CD-14/81 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 1 de octubre de 1981.

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Con esta cruda reafirmación de su poder culminaron los esfuerzos de Alejandro Grullón por recuperar su seguridad operativa como Presidente y fundador del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular. Sintiéndose libre ahora de un Consejo de Directores que había tratado de sustituirlo, Alejandro Grullón siguió de nuevo hacia adelante adentrándose de lleno en una etapa diferente en la vida del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular que sólo se interrumpió durante los pocos meses de la crisis personal e institucional generada por su conflicto con Eduardo Fernández P. Esta crisis también dejo un sabor muy amargo entre algunos de los directores del Banco, especialmente en Manuel Alvarez Reyes, quien renunció a su cargo de Director poco tiempo después de la salida de Fernández Pichardo 225 y quien no regresó al seno del Conse jo sino un año después, cuando ya las heridas emocionales habían empezado a cicatrizar . En el próximo capítulo nos ocuparemos de la nueva historia del crecimiento del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular, ahora bajo la égida de un nuevo Consejo de Directores mucho más afín a Grullón que el anterior, 226 y en medio de la crisis de divisas y de balanza de pagos más seria que la República Dominicana había sufrido en los últimos cincuenta años.

225 La renuncia de Al varez Reyes fue conocida por el Consejo de Directores del B'lnco en su sesión del día 10 de diciembre de 1981, el cual nombró una com isión para "reunirse con el señor Al varez Reyes e invitarle a reconsiderar esta decisión."

Ver Acuerdo Cuarto del Acta No. CD-19/81 del consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 10 de diciembre de 1981. Antes de renunciar, Alvarez Reyes había participado en la comisión del Consejo de Directores que trabajó "para estudiar la situación de Eduardo Fernández y rendir al Consejo de Directores una decisión final". Ver Acuerdo Segundo, Acápite e) del Acta No. CD-14/81 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 1 de octubre de 1981. Esta comisión recomendó las compensaciones que el Banco debía pagar a Eduardo Fernández P., las cuales fueron aprobadas por el Consejo de Directores por medio del Acuerdo Octavo del Acta No. CD-15 /81 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 15 de octubre de 1981.

22 6como muestra final de l a afinidad del nuevo Consejo de Directores con Alejandro Grullón, véase el Acuerdo Segundo, Acápite b) del Acta No. CD-14/81 del Consejo de Directores, Banco Popular Dominicano, C. por A., 1 de octubre de 1981, adoptado apenas dos semanas después de l a destitución de Eduardo Fernández P. con el propósito de restituir a Grullón los poderes perdidos año y medio antes: "Solicitar al Lic. Luis Julián Pérez, Consultor Jurídico del Banco Popul ar Dominicano que realice un estudio de l os Estatutos Sociales de la Compañía y dé su recomendación a este Consejo de Directores de las modificaciones a realizar en dichos Estatutos con el fin de que haga una recomendación del alcance de los poderes que le corresponden al Presidente del Consejo de Directores y de l a Compañía y al propio Consejo".

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CAPITULO CUATRO Institucionalizaciรณn del Grupo Financiero Popular

1979-1986

Institucionalización del Grupo Financiero Popular

Supervivencia, crecimiento y escasez de divisas La crisis de las divisas era algo relativamente viejo en la economía dominicana. Había sido pospuesta en 1967 cuando se instituyó el sistema de los dólares propios y se creó el mercado paralelo. Su causa fundamental era el permanente déficit de la balanza de pagos que siguió creciendo cada año y que el gobierno dominicano pudo manejar en la <década de los años setenta gracias a los altos volúmenes de la inversión extranjera y a los excelentes precios que gozaron los principales productos de exportación del país hasta 1976, así como a un extendido sistema de cuotas y prohibición de importaciones. Adems de las divisas generadas por las exportaciones y por la inversión extranjera, el país recibió en aquellos años considerables ingresos en dólares procedentes del turismo, así como transferencias netas por concepto de préstamos de organismos internacionales y de la ayuda exterior. David y Federico produjeron una importante ayuda externa y facilitaron el que el país invocara ese desastre para solicitar una moratOria en el pago de los convenios de créditos recíprocos y la factura petrolera. Gracias a esos factores las au toridades del Banco Central pudieron manejar los déficit de la balanza de pagos y pagar con atrasos aceptables las cartas de crédito y cobranzas que se originaban en las transacciones internacionales del comercio importador y de la industria de sustitu ción de importaciones sin que en ningún momento se produjeran presiones excesivas sobre la tasa de cambio que se mantuvo fluctuando entre RD$1.12 y RD$1.15 por cada dólar de los Estados Unidos.

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En 1976, los precios de los productos tcadicionales de exportación comenzaron a descender, y empeza on a sentirse las primeras señales de la crisis del sector externo que habría de hacerse evidente pocos años más tarde . El primer aumento de los precios del petróleo en 197 3 había sido asimilado casi sin problemas por el país gracias a los altos precios del azúcar, del cacao, del café y del tabaco entre 1974 y 1975 que aumentaron los ingresos en divisas y permitieron compensar los nuevos precios de los hidrocarbu ros. Sin embargo, cuando el barril de petróleo aumentó de cinco a treinta y tres dólares entre 1978 y 1981, ya los años de bonanza habían terminado, y de no haber sido porque los precios del oro subieron a más de US$800 la onza en 1979, y porque el azúcar volvió a alcanzar en 1981 los precios más altos de su historia, la crisis del sector externo hu biera sido mucho más aguda pues entre 1978 y 1980, en adición a las importaciones de hidrocarburos, también aumentaron las importaciones no petroleras en más de un 70 por ciento. Que el país entrara en una crisis de divisas en medio de un período de restricción al crédito bancario como el que hemos est udiado , requiere una explicación pues lo lógico hubiera sido que de las medidas de reducción del medio circulante impuestas por las autoridades monetarias a partir de mayo de 1980, hubiera resultado una caída en la capacidad adquisitiva de la población y, por ende, una reducción de la demanda global. Esa crisis sólo afectó al sector financiero regulado (encaje legal, restricciones de cartera, etc. ). Los recursos fluyeron entonces al sector informal, dando paso a la creación de las casas de préstamos no reguladas.

La historia, sin embargo, ocurrió de otra manera, pues en su empeño por lograr una reactivación de la economía después de la devastación producida por el paso de los huracanes David y Federico, el gobierno del Presidente Antonio Guzmán se metió de lle no en una política de gasto público totalmente imp roductiva consistente en aumentar la demanda global a través del aumento del gasto corriente en el sector público. Dos razones amparaban esta política. Una era que el déficit operacional de las empresas estatales y del sector gubernamental descentralizado era cada vez más grande y correspondía al Gobierno Central financiarlo con la emisión de dinero, aunque fuese sin el correspondiente respaldo en dólares o en oro como mandaba la Ley 256

Monetaria. Otra razón era que los economistas que asesoraban al Presidente Guzmán creían que si el gasto público aumentaba la demanda generada por los sueldos y salarios pagados contri buiría a estimular la producción interna. Sin embargo, muy pocos de aquellos economistas se dieron cuenta de que la planta industrial dominicana era insuficiente para suplir la demanda, cuyo perfil se había transformado extraordinariamente después de la muerte de Trujillo, y que la misma agricultura domini- cana, descuidada en alto grado durante el gobierno de Joaquín Balaguer, tampoco era suficientemente productiva para hacer frente a la demanda.

De ahí que uno de los resultados más inme- diatos de la política de gastos del gobierno de Guzmán fue, por un lado, un aumento vertiginoso de las importaciones y, por otro lado, un aumento del déficit del sector público. Así, el déficit acumulado del sector público, que apenas había sido de unos $177.5 millones entre 1966 y 1977, creció en casi diez veces durante el gobierno del Presidente Guzmán, alcanzando un monto de RD$1,700 millones en 1982.

Para financiar este déficit, el gobierno del Presidente Guzmán recurrió a emisiones monetarias sin respaldo y al endeudamiento externo. Entre 1979-1982, casi un 60% del déficit del sector pú blico fue financiado con emisiones monetarias del Banco Central y con recursos externos. En consecuencia, la deuda externa creció en más de US$800 millones pues el Gobierno Central recurrió inicialmente a un préstamo de US$185 millones que debían ser utilizados para sanear y dotar de capital a las empresas estatales, 1 y luego siguió recurriendo a nuevos empréstitos para financiar sus operaciones, concediendo también numerosas au torizaciones para solventar las transacciones internacionales del sector privado a la tasa preferencial de un peso dominicano por un dólar norteamericano. Todo ello ocurría mientras el Banco Central dejaba de honrar la puntualidad de los pagos de sus obligaciones en divisas con los bancos extranjeros que normalmente aceptaban las cartas de crédito de sus corresponsales en la República Dominicana a quienes todavía concedían créditos de suplidor. De esta manera, se pudo solventar temporalmente el déficit en la balanza de pagos y pudo el gobierno posponer du1Este empréstito fue contratado en eurodólares.

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rante cuatro años más una devaluación formal del peso dominicano, aunque la tasa de cambio en el mercado reflejaba clara- mente la depreciación al subir de RD$1.22 a RD$1.28 entre 1978 y 1982.

Para la banca comercial esta política tuvo efectos contradictorios. Mientras, por un lado, el mantenimiento de una tasa de cambio sobrevalu ada favorecía el crecimiento de las importaciones y contribuía a aumentar los negocios de cartas de crédito y tramitación de cobranzas de los bancos, por el otro, ese mismo crecimiento limitaba la capacidad de pagos del Banco Central, sobre todo en aquella coyuntura de deterioro de los términos de intercambio de las exportaciones. Por ello, el resultado de esta política era previsible: el atraso en la entrega de divisas a los bancos comerciales para que éstos pudieran honrar sus compromisos en el exterior. Así, mientras el Banco Central imponía a mediados de 1980 nuevas restricciones al crédito de la banca comercial, también colocaba a los bancos en la difícil situación de verse imposibilitados de pagar a tiempo las cartas de crédito abiertas en favor de sus clientes o de saldar las cobranzas ya pagadas por sus clientes en pesos dominicanos que oportunamente habían sido entregados al Banco Central. En medio de esta coyuntura, el Banco Popu lar Dominicano también pasó sus dificultades, según consta en uno de los informes de su Presidente al Consejo de Directores presentado en abril de 1980: Es motivo de preocupación los atrasos del Banco Central de la República Dominicana en la entrega de divisas correspondientes a negociaciones bajo cartas de crédito y cobranzas pagadas. Por tales conceptos, a la fecha tenemos pendientes de reci bir US$16,569,546.18 por negociaciones bajo cartas de crédito y US$3 ,0 5 9,549.7 8 por cobranzas pagadas. La última entrega de divisas para cartas de crédito fue el 2 de abril próximo pasado y corresponde a documentos revisados hasta el 3 de marzo de 1980, y para cobranzas a l 22 de enero de 1980. Como consecuencia de esos atrasos, que al día de hoy totalizan 'US$19,629,095.96, las cuentas que llevamos con nuestros corresponsales muestran sobregiros por sumas de consid eración, y aun cuando hasta ahora los mismos han continuado conf i rmando nuestras cartas de crédito, nos preocupa el que como consecuencia de los sobregiros en un futuro se vean precisados a declinar la conf irm ación de las mismas.

Este es un asunto de tanta trascendencia para nuestro Banco, que tan pronto el Gobernador del Banco Central de la República Dominicana regrese de su viaje a l exterior , solicitaremos una e ntrevista con él para plantearle la situ ación por la que atravesamos y sobre la información que recibamos de él procederemos en consecuencia. Sin em bargo, creemos que la presente situación no se aliviará hasta tanto la exportación de los azúcares

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del país sea intensificada. Hemos podido sobrellevar la presente situación debido a que a la fecha tenemos pendientes de entregar al Banco Central divisas por un total de US$13,575 . 860.

Por otro lado, creemos que debe ser objeto de reconsideración el cargo a nuestros clientes del 1% de interés mensual para compensar los gastos financi eros que cobran nuestros corresponsales por los sobregiros en nuestras cuentas, los cuales en la actualidad son computados a una tasa de casi 2% mensua1. 2

Aunque el Banco Central entregó parte de esas divisas para el pago de cartas de crédito al mes siguiente, todavía en junio seguía adeudándole al Banco Popu lar Dominicano más de US$6 .8 millones por ese mismo concepto. Como la situación cambiaria del país no mejoró en aquellos meses, los atrasos continuaron y fue necesario recurrir a la benevolencia de los bancos corresponsales para conseguir avances "para abonarlos en las cuentas corrientes que mantenemos con ellos para pagar los sobregiros que se ocasionan en las mencionadas cuentas corrientes por el atraso en la entrega de divisas por parte del Banco Central a que antes hemos hecho referencia. Este mecanismo abarata el tipo de interés sobre el prime rate que nos cobran nuestros bancos corresponsales de un 1% a 1/2%."3 El Banco Popular Dominicano trató de adaptarse a la crisis cambiaria tratando de explicar a sus corresponsales las circunstancias que habían llevado el país a ella, pero ya a finales de año la comprensión y la amistad de los banqueros estaba llegando a un límite causándole serias preocupaciones a Alejandro Grullón, quien había pasado 17 años construyendo aquellas redes de amistades y relacionados y ahora veía cómo los atrasos en la entrega de divisas por parte del Banco Central afectaba "en forma negativa" las relaciones con sus corresponsales. A finales de noviembre de 1980, Grullón reportaba que 2Informe del Presidente a l.a Reunión No. CD-13/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de abril de 1980. La situación de la entrega de divisas presentaba problemas desde el año anterior. En este sentido, ver Informe del Presidente a la Reunión No. CD-26/79 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 15 de noviembre de 1979 .

3 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-19 /80 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de junio de 1980. Sobre la continuación de los atrasos, ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-21/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de julio de 1980, e Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-25/80 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., jueves 16 de octubre de 1980.

En este último mes los atrasos correspondientes a cartas de crédito ascendían a US$19 ,699,667 .00, y l as cobranzas pendientes a US$3,721,055.00.

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algunos bancos corresponsales extranjeros se han dirigido por telex a , nosotros para notificarnos que no emitamos nuevas cartas de crédito para ser confirmadas por ellos ni emitamos libramientos a cargo de ellos, hasta tanto no cubramos los sobregiros que mantenemos en nuestras cuentas corr i entes con los mismos.

La gravedad de la situación la hemos hecho del conocim i ento del Gobernador del Banco Central en reunión que sostuvimos con él en días pasados. Dicho funcionario nos dijo que hasta el inicio de la zafra azucarera en febrero próximo el Banco Central no tenía divisas con qué hacerle frente a esos atrasos. Más aún, nos dijo que él había venido advirtiendo a los hombres de negocios del país que de no operarse una reducción sustancial en nuestras importaciones serían los propios bancos extranjeros quienes se ocuparían de reducirlas mediante la negación del crédito al país.

Ante esta situación creemos que se impon e una cuidadosa selección de las cartas de crédito que vayamos a abrir en los próx i mos 90 días o hasta que comiencen a ingresar divisas al país por exportacion es de azúcar y abrírselas a los clientes a l día en sus obligaciones con nosotros y cuyas cuentas nos den un alto rendimiento.

Hemos solicitado al Banco Central de la República Dominicana un nuevo redescuento por RD$3 ,000,000.00 para utiliza rlo e n el financiamiento al sector cafetalero. Asimismo, también le hemos solicitado una prórroga de 90 días para el redescuento de RD$2,000,000.00 que nos otorgaron a fines de agosto para conjurar deficiencias en nu estro Encaje Legal. Ambos casos los tratamos personalmente con el Gobierno (sic) del Banco Central y se mostró receptivo a nuestras peticiones.

El Banco Central tiene pend iente de entregarnos divisas por US$24,586,832.00 correspondientes a cartas de crédito negociadas a partir del 25 de junio de 1980, la última entrega que nos hizo por ese concepto fue en fecha 17 de septiembre de 1980. Por concepto de cobranzas tenemos pendiente de recibir US$2,818,746.66, y los atrasos datan del 21 de julio de 1980. Tenemos pendiente de entregar divisas correspondie ntes a documentos de exportac ión por US$16,839,949.00.

En el día de ayer visité al Gobernador del Banco Central para reiterarle la necesidad que teníamos de que nos aprobara un mecanismo mediante el cual nosotros pudiéramos obtener de nuestros bancos corresponsales adelantos a cuenta de la entrega de divisas por parte del Banco Central para cubrir los sobregiros que se nos origin an en nuestras cuentas corrientes con estos bancos corresponsales, debido a l as entregas de divisas por parte del Banco Central, como ustedes recordarán estos puntos nos habían sido negados en dos oportunidades, pero nos parece que convencimos al Gobernador del Banco Central de· que sometiera esto de nuevo a la Junta Monetaria con su aprobación bajo la condición de que estos adelantos no constituirán un aumento en el monto de nuestras relaciones de crédito con nuestros bancos corresponsales, condición que ya habíamos sugerido pero que creemos no había sido comprendida cabalmente por los técn icos del Banco Central.

Nos sentimos confiados de que en la próxima reunión de la Junta Monetaria nuestra solicitud será reconsiderada favorablemente.

Tan pronto obtengamos una resolución favorable de la Junta Monetaria como esperamos, enviaremos al señor Rafael Rodríguez, Segundo

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Vicepresidente-Gerente de la División Internacional a visitar los seis bancos corresponsales principales con los cuales vamos a operar en la forma antes descrita.

Por otro lado, bancos pequeños con los que tenemos relaciones de crédito de poco monto vamos a ir disminuyendo el uso de sus facilidades para concentrarnos en los bancos que nos han dado líneas de crédito mayores y con l os que se ha acordado cubrir los sobregiros con anticipos temporales.

También reiteramos al Gobernador del Banco Central la solicitud que habíamos formulado para que se nos permitiera compensar las multas por deficiencia en el Encaje Legal durante el período comprendido entre el 1 de julio y el 15 de agosto de 1980, con los excedentes que se produjeron en un período similar una vez fuera conocido el asunto por la Junta Monetaria. El nos contestó que ese asunto había sido conocido en dos ocasiones por la Junta Monetaria y lo había declinado por lo que ya debíamos considerar el asunto como cerrado.

Otro punto que le tratamos fue el de la compensación de las divisas que e l Banco Centra l tiene pendiente de entregarnos por negociaciones bajo cartas de crédito y las que nosotros debemos entregarles por docu mentos de exportación negociados con nosotros. Dicho funcionario nos dijo que tenía quejas de algunos bancos extranjeros radicados en el país, por el tratamiento que en el pasado nos dieron a nosotros, por l o que él no se sentía inclinado a continuar con esa práctica 4

Como se puede ver, aquellos fueron meses de grandes dificultades económicas en el país. Este era el período en que la liquidez del Banco había "disminuido sensiblemente" y había sido necesario retirar depósitos por más de $4 .O millones que el Banco tenía colocados en asociaciones de ahorro y otros bancos de la localidad para con ellos tratar de mejorar su posición dentro del encaje legal. Aquél fue el período en que la crisis de liquidez se reflejaba por todas partes y en que el Banco trataba de recuperar su cartera de préstamos sin ofender a sus clientes y sin agravar la ya evidente disminución de sus depósitos en sus oficinas y sucursales de Santo Domingo, Cotuí, Haina, Higüey, La Romana, San José de las Jviatas, Hato Mayor y San José de Ocoa en donde los depósitos totales se redujeron en un solo mes en RD$851,000.00, aunque fueron compensados por captaciones en otras sucursales y oficinas en los meses siguientes.5 Los problemas del Banco con el encaje legal reflejaban las 4 Informe del Presidente a l a Reunión No . CD-28/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, C. por A., jueves 20 de noviembre de 1980.

S informe del Presidente a l a Reunión CD-21/80 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de julio de 1980.

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presiones ejercidas por el Banco Central para restar liquid ez al sistema bancario y tratar de corregir el exceso de crédito y de circulante que generó el gobierno de Antonio Guzmán en los dos años posteriores a los huracanes. Para el Banco Popular Dominicano, estos problemas eran sólo una de las caras de una crisis más amplia que abarcaba la totalidad de la economía. En adición a las dificultades para responder a los requerimientos de crédito de sus clientes, la crisis también se hacía sentir cotidianamente en la imposibilidad de satisfacer las necesidades de divisas para el pago de importaciones. En mayo de 1980 las autoridades monetarias impusieron límites a los redescuentos que podían obtener los bancos comerciales en el Banco Central y en agosto elevaron a un 100 por ciento el encaje legal aplicable a los depósitos que los bancos recibían para la apertura de cartas de crédito, pues entonces el Banco Central estableció un requisito adicional para la apertura de las cartas de crédito consistente en el pre-pago de un porcentaje del monto de las mismas. En su empeño por reducir las presiones cambiarías, la Junta Monetaria también continuó en los años 1980 y 1981 transfiriendo importaciones al mercado paralelo y estableció cuotas para la importación de materias primas, alimentos y medicinas. Sin embargo, el déficit en la balanza de pagos continuó agravándose y el Banco Central siguió atrasándose en el pago de sus obligaciones internacionales, entre ellas, las cartas de crédito abiertas por los comerciantes importadores a través de los bancos comerciales. De un promedio mensual de US$140 millones en aprobaciones de pagos en divisas en agosto de 1980, el Banco Central vio reducida su capacidad de pago a unos US$76 millones en mayo de 1982, con lo cual sus atrasos acumulados subieron a unos US$412 millones en ese último in es.

Esta situación afectó directamente a todos los bancos comerciales y produjo efectos inmediatos en sus relaciones con los corresponsales extran jeros. Por ejemplo, en octubre de 1981, Alejandro Grullón le comunicó al Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano que "los sobregiros y préstamos que tenemos con los corresponsales extran jeros nos han virtual6¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD *•/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de octubre de 1981.

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mente cancelado nuestras líneas de crédito", y dijo que había comunicado formalm ente este problema al Gobernador y otros altos funcionarios del Banco Central, quienes reaccionaron positivamente, pero sin ofrecer soluciones inmediatas, por lo que Grullón tenía "la impresión de que la solución a la presente situación de atrasos por entrega de divisas de parte del Banco Central tomaría tiempo" .6 Para protegerse de los atrasos del Banco Central, cuyos últimos pagos en divisas por cartas de crédito abiertas por el Banco Popu l ar Dominicano databan del 3 o de mayo de 1981, Alejandro Gru llón aprovec hó l a reunión de Gobernadores de la Federación Latinoamericana de Bancos que se celebró en l a ciudad de Santo Domingo entre los días 9 y 11 de noviembre, y dio inicio a negociaciones con los representantes de los bancos corresponsales norteamericanos para el establecimiento de nuevas líneas de crédito para la apertura de cartas de crédito con dólares del mercado paralelo sobre la base de que los clientes del Banco realizaran un depósito de un 2 5 por ciento del monto de la carta de crédito en el momento de su apertu ra. Este valor sería remitido por el Banco Popular Dominicano al corresponsal que manejaría la operación, "y en el momento de la negociación, se nos pagaría el balance pendiente. Las cartas de crédito tendrían una vigencia de 60 días y serían negociables a la vista . Esto así para tener la oportunidad de rotar varias veces al año el monto de las facilidades que obtengamos con nuestros corresponsales". 7 Para darle seguimiento a estas negociaciones, en la primera semana de diciembre, Gru llón despachó hacia Nueva York y Miami al Vicepresidente Ejecut ivo Pedro Antonio Rodr íguez y al Vicepresidente de Negocios Internacionales Rafael A. Rodríguez. Estas gestiones eran particularmente importantes en aqueÜos momentos pues a finales de noviembre de 1981 los sobregiros del Banco Popular Dominicano con sus corresponsales extran jeros ascendían a más de US$31 millones, y "las últimas conversaciones con el Gobernador del Banco Cen tral señalan que esa institución va a aplazar por lo menos por un año la cobertura de los valores pendientes de remesar, asunto éste que tendrá un impacto de consideración en la determinación 7Banco Popular Dominicano, C. por A., Informe del Presidente a la Reunión No. CD-17 /81, 19 de noviembre de 1981.

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de los costos de los artículos importados por el incremento ex; traordinario de los gastos financieros que deberán soportar los clientes que realizaron esas importaciones".8 Las semanas siguientes fueron un período de intensas conversaciones entre los más altos funcionarios del Banco Popular Dominicano, del Banco Central y de los bancos corresponsales para tratar de encontrar una solución particular al problema de los atrasos en l os pagos de cartas de crédito. En enero de 1982, las negociaciones llegaron a un punto muerto cuando los bancos extranjeros se negaron a abrir nuevas cartas de crédito a los bancos dominicanos, si el Banco Central no aceptaba y honraba un plan de pagos en seis mensual idades de l as obligaciones vencidas. Este impasse "ha dado motivo a un congelamiento, con muy raras excepciones de las facilidades que teníamos con nuestros corresponsales extranjeros para la confirmación de cartas de crédito de importación," pero poco a poco el panorama fue despejándose cuando los funcionarios del Banco Central dieron señales de que estarían dispuestos a entrar en un plan de pagos, pero con respecto de las cartas de crédito no negociadas y aceptaciones no vencidas, el Banco Central pidió a los bancos extranjeros que le otorgaran un período de gracia de 90 días.9 En los días finales de enero de 1982, Alejandro Grullón y varios de los más altos funcionarios del Banco Popular Dominicano se trasladaron a Nueva York, Filadelfia y Miami y discutieron con sus corresponsales un paquete de operaciones de refinanciamiento de sobregiros, adelantos, aceptaciones y cartas de crédito, así como la apertura de nuevas cartas de crédito con dólares del mercado paralelo y con dólares del Banco Central que entraría en vigencia a partir del 5 de febrero y que serviría para reabrir las facilidades crediticias que venían cerrándosele en el extranjero desde hacía meses: Este acuerdo consistió en lo siguiente: 1o Refinan ciar los sobregiros, adelantos y aceptaciones emitidas, que tenemos pendientes motivados al retraso en la entrega d e d i visas por concepto de cartas de crédito pagadas y/o negociadas en seis mensualidades contentivas de capital e intereses a parti r del S de febrero de 1982.

8Banco Popul ar Dom i nicano, C. por A., Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-17/81, 19 de noviembre de 1981.

9I n forme del Presidente a l a Reunión No. CD-1/82 Ord i naria del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dom i nicano, 20 de enero de 1982.

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2° Refinanciamiento a nueve meses de las cartas de crédito abiertas no negociadas, así como de las que sean abiertas en lo adelante, cuya negociación se efectúe durante el presente año.

3° La apertura de una lín ea de crédito compromisaria por un monto equiva lente a los pagos que se le fueron haciendo a los bancos corresponsales de acuerdo a la proposición contenida en el punto No. l.

Los tipos de interés que nos cobrarán los bancos corresponsales serán menores que los que nos cobran actualmente por el sobregiro, ya que el diferencial sobre el prime rate aplicable a l os mismos lo será también, pero h emos acordado una comisión que oscilaría e ntre 1/4 y 118 dell%, que nos garantiza desde el punto de vista legal, el mantenimiento de estas facilidades.

En vista de que las facilidades resu ltantes de estas negociaciones indudablemente serán más limitadas que las que disponíamos anteriormente, creemos que la apertura de cartas de crédito con dólares del Banco Central, debemos hacerla únicamente con los clientes tradicionales de la institución, como una manera de reciprocar el habernos seleccionado como su Banco, lo que indudablemente redundará en la protección de los préstamos que tenemos otorgados a ellos.10

Como estos arreglos fueron negociados con el consentimiento del Banco Central , la Junta Monetaria los aprobó en su reunión del 11 de febrero de 1982. 11 Por su parte, el Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano acogió rápidamente estas solu ciones y dispuso una serie de medidas para proteger al Banco de riesgos adicionales. A partir de entonces, toda nueva solicitud de crédito debería ser considerada sobre la base de garantías reales o firmas solidarias de primera categoría, y las facilidades adicionales de crédito solamente podrían ser consideradas si eran para ser pagadas a no más de 90 días. Para protegerse de posibles riesgos cambiarios, el Consejo dispuso también que el Banco Popular Dominicano no podría abrir cartas de crédito con dólares del Banco Central por un monto mayor del 50 por ciento de las divisas entregadas por el Banco Central cada mes. Asimismo, "únicamente podrán ser abiertas cartas de crédito a clientes exclusivos del ,Banco y que ofrezcan los mayores ren- dimientos y dentro de esa selección se dará prioridad a las im - portaciones de productos medicinales y materia prima para su fa- bricación local, a los productos alimenticios de primera necesi- dad, materias primas de industrias básicas, etc. "12 El Consejo 10Jnforme del Presidente a la r.cunión No . CD-2/82 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de febrero de 1982.

11Ibid.

12Banco Popular Dominicano, C. por A., Acta No. CD-2/82 del Consejo de Directores, 18 de febrero de 1982.

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dispuso también que solame nte se tramitarían al Banco Central cartas de crédito prepagadas. Tomando en consideración el aumento que recientemente había experimentado la prima del dólar en el mercado paralelo, el depósito previo mínimo para abrir cartas de crédito fue fijado en un 3 5 por ciento del monto de la transacción. Las cartas de crédito debían ser siempre negociables a la vista y su vigencia para embarque no podría exceder los 60 días.13 Estas medidas de emergencia para enfrentar la crisis cambiaría se hi cieron comunes a toda la banca comercial pues los demás bancos también estaban afectados por l as dificultades del Banco Central para atender a sus compromisos de pagos internacionales. Gracias a estos arreglos, la banca comercial pudo seguir atendiendo los requerimientos de apertura de cartas de crédito de sus clientes, 14 pero el sistema cambiaría ya había entrado abiertamente en crisis y se veía claramente que de no adoptarse medidas extraord inarias el país se encaminaba rápidamente hacia una virtual cesación de pagos. Como se ha visto, los orígenes de esa crisis eran múltiples, pero sus efectos fueron agravados por la política fiscal del gobierno del Presidente Guzmán que prefirió seguir un curso de financiamiento del déficit del sector pú blico a través de la expansión del crédito interno del Banco Cen tral por la vía del Banco de Reservas, obligando al Banco Central a financiarse con obligaciones de corto plazo, entre las cuales figuraban en forma prominente los atrasos en el pago de sus obligaciones en moneda extranjera.

Mientras en 1980 solamente el 25 por ciento de la expan sión del crédito fue dirigido hacia el sector público, en 1981 esta proporción subió a un 69 por ciento y se mantuvo en un 63 por ciento en 1982. En consecuencia, el crédito al sector público creció en términos· absolutos de unos RD$100 millones en 1980 a RD$340 millones en 1981.15 Más del 70 por ciento de 13 Banco Popular Dominicano, C. por A., Acta No. CD-2182· del Consejo de Directores, 18 de febrero de 1982.

14 Informe del Vicepresidente a la Reunión No . CD-8/82 Extraordinaria en Calidad de Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 24 de juni o de 1982 .

15El año siguiente el déficit subió todavía más, alcanzando losRD$420 millones del 31 de diciembre de 1982. De esa suma RD$215 correspondieron al déficit de las empresas estatal es.

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esta suma, unos RD$210 millones, fueron utilizados para finan ciar los déficit de las empresas estatales en 1981, particularmen te, el Consejo Estata l del Azúcar, la Corporación Dominicana de Electricidad, la Corporación Dominicana de Empresas Estatales (CORDE) y el Instituto de Estabili zación de Precios (INESPRE).

Como esa expansión del crédito hacia el sector públi co estuvo acompañada con una fuerte restricción del crédito hacia el sector privado, realizada a través de un aumento de los niveles del encaje legal en mayo y agosto de 1980, el resu ltado fue que a finales de 1981 la liquid ez de los bancos comerciales llegó a niveles muy bajos viéndose imposibilitados de seguir atend iendo los req u er imientos de crédito de sus clientes. Los acuerdos de febrero de 1982 produjeron un alivio en las presiones que en tonces recibía la banca comercial de parte de sus corresponsales extranjeros, pero no sirvieron para resolver las causas estructurales de la crisis cambiaría. En 1982 los déficit del sector público siguieron aumentando, y por ello el crédito al sector público creció al nivel récord de RD$460 millones. El déficit de la balanza de pagos también creció mientras los atrasos en el pago de las cobranzas internacionales volvían a dilatarse. En medio de este proceso, poco a poco fue formándose el consenso entre los economistas que asesoraban a l os partidos políticos que concurrían a las elecciones de ese año en el sentido de que tarde o temprano habría que negociar un acuerdo con el Fondo Monetario Internacional que ayudara a la República Dominicana a poner en orden su economía a partir del 16 de agosto de 1982 cuando debía inaugurarse un nuevo gobierno constitucional,16 En una reunión que el Presidente Electo de la República Dr. Salvador Jorge Blanco sostuvo el día 14 de julio de 1982 con el banquero norteamericano James R. Greene, Presidente de la American Express Interriational Banking Corporation, en compañía de Alejandro Grullón y de algunos miembros del equipo económico del gobierno recién electo, Jorge Blanco guiso "no16Intemational Monetary Fund, Dominican Republíc. Recent Economic De­ velopments, SM /8 3/1, December 28, 1982. Algunos de los debates públicos de los economistas pueden verse en F rank Moya Pons ( ed.) Los Probl emas del Sector Ex­ terno en l a República Dominicana, Santo Domingo: FORUM , 1982; Los Déficit del Sector Público en la República Dominicana, Santo Domingo: FOR UM, 1982; Los Grandes Problemas Nacionales, Santo Domingo: FORUM, 1982; e Implicaciones de la Nueva Politica Económica , Santo Domingo: FORUM, 1982.

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tificar a la comunidad financiera de Nueva York que el próximo gobierno respalda, así como ha sido respaldado por el actual gob ierno, la iniciativa de la Junta Monetaria de acudir al Fondo Monetario Internacional para la firma de un acuerdo de Stand-By, por considerarla necesaria y beneficiosa para el país."17 Para la banca comercial ésta era una gran noticia pues además de los recursos del Fondo Monetario Internacional que servirían para atender a las urgencias de la balanza de pagos, los economistas del nuevo gobierno consideraban que el propuesto acuerdo facilitaría préstamos a largo plazo del Banco Mundial, del Banco Interamericano de Desarrollo ( BID ), así como de las agencias de financiamiento del gobierno de los Estados Unidos, y sería un instrumento clave para renegociar la deuda con los bancos comerciales extran jeros.

Para el Banco Popular Dominicano, particularmente, esta noticia era sumamente alentadora pues en aquellos momentos el Banco Central había vuelto a atrasarse en s us pagos internacionales y solamente había entregado las primeras cuatro de las seis cuotas acordadas en febrero de 1982 para el pago de acreencías internacionales. En consecuencia, los atrasos del Banco Central con el Banco Popular Dom inicano a mediados de julio de 1982 ascendían a US$13 .9 millones, sin contar unos US$5 .7 millones en cartas de crédito ref inanciadas a 270 días ni otras cartas de crédito pendientes de negoci ación por valor de US$10.0 millones que el Banco Popular Dominicano también pensaba refinanciar a 270 días. De nuevo estos atrasos volvieron a colocar al Banco Popular Dominicano en posición difícil frente a sus corresponsales extranjeros, quienes realizaban continuamente llamadas telefónicas e inquirían por telex "por qué aún no se l es han pagado las cuotá.s que vencieron a principios de este mes, a los cuales estamos contestando que esa cuota nos será pagada por el Banco Central antes de fin de mes, de conformidad con la información que al respecto nos ha suministrado dicha institu ción".18 La sexta y última cuota del acuerdo de febrero con el Banco 17Informe del Presidente a la Reunión No. CD-9/82 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de julio de 1982.

18Ibid.

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Central le fue entregada al Banco Popular Dominicano en el curso del mes de agosto, pero esas divisas sólo sirvieron para cubrir las obligaciones correspondientes a cartas de crédito realizad as hasta el S de enero de 1982, quedando acumuladas las acreencias de todas las operaciones de cartas de crédito entre esa fecha y el 15 de agosto de ese año . 19 Esta situación por la que pasaba el Banco Popular Dominicano era común a toda la banca co- mercial.

En las conversaciones de aquella época en qu e se insta- laba un nuevo gobierno que prometía poner la economía en or- den, el tema de los atrasos era el pan nuestro de cada día junto con otros temas no menos relevantes, como el déficit de la ba- lanza de pagos, los déficit del sector público, el deterioro de la base impositiva del gobierno, la necesidad de la modificación de las tasas de interés, la desintermediación financiera y la renegociación de la deuda externa. A todos estos problemas quiso atender casi al mismo tiempo el gobierno de Salvador Jorge Blanco desde el día de su instalación cuando anunció la ejecución de una nueva política económica que debía preparar el camino para la firma de un acuerdo con el Fondo Monetario Internacional.

El objetivo del nuevo gobierno era corregir las distorsiones estructurales existentes y alcanzar altos niveles de inversión y crecimiento económico a través de un programa de inversiones públicas y de promoción de la inversión privada en la agricu ltura, la agroindustria, el turismo y las zonas francas industriales. La política económica que Jorge Blanco anunció en su discurso inaugural del 16 de agosto de 1982 se fundamentaba en un programa de austeridad para limitar los gastos corrientes del gobierno y disminuir los déficit del sector público, al tiempo que adoptaba medidas ·orientadas a aumentar los ingresos fiscales a través de un paquete de nuevos impuestos que debían ser aprobados por el Congreso Nacional. Para disminuir el déficit en balanza de pagos, el nuevo gobierno dispuso la prohibición d e determinadas importaciones y el traspaso al mercado paralelo de varios renglones que hasta entonces habían sido importados a la tasa preferencial de un dólar por un peso con divisas del Banco 19Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-10/82 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, 19 de agosto de 1982.

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Central. El gobierno también anunció su disposición de restrin gir el endeudamiento externo y su propósito de iniciar prontamente la renegociación de la deuda externa de la República Dominicana.20 En relación con este punto, la intención de las nuevas autoridades monetarias era que el Banco Central asumiera la totalidad de la deuda externa de los bancos comerciales radicados en el país, dominicanos y extranjeros, que ascendía a unos US$236 millones, más US$44 millones adicionales correspondientes a cartas de crédito abiertas que todavía no habían sido negociadas.

En total, el Banco Central estaba dispuesto a asumir como obligaciones directas unos US$285 millones cuando se iniciaron las conversaciones entre los acreedores extran jeros y los representantes del Banco Central en el edificio del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, el día 9 de diciembre de 1982.21 Con la adopción de todas estas medidas, así como de otras que no hemos mencionado, la intención de las autoridades del Banco Central era anticiparse a los condicionamientos que requería el Fondo Monetario Internacional antes de firmar el Acuerdo de Facilidad Ampliada que el gobierno dominicano finalmente solicitó el día 14 de enero de 1983 para apoyar un programa de ajuste económico de tres años de duración. En virtud de este acuerdo, el Fondo Monetario Internacional facilitaría a la República Dominicana US$450 millones para estabilizar la balanza de pagos y darle tiempo para reorganizar la economía.

Este programa de a juste dio inicio a cambios fundamentales en la vida monetaria y cambiaría de la República Dominicana.

La política restrictiva del Banco Central desde mediados de 1980, en combinación con el favorecimiento de crédito al sector público y con el mantenimiento de una estructura inadecuada de las tasas de interés, había estado produciendo un fenómeno de desintermediación financiera en perjuicio de la banca comercial pues las casas de préstamo de menor cuantía, llamadas ahora "financieras informales ", aprovechaban la ausencia de re-

20Frank Moya Pons (ed .), Implicaciones de la Nueva Política Económica, Santo Domingo : FORUM , 1982.

21¡nforme del Presidente a la Reunión No . CD-15/82 Ordnaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, 9 de diciembre de 1982.

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gulaciones y ofrecían más altos intereses a depósitos que de otra manera hubieran sido captados por los bancos del sistema. Así, al obstaculizar la captación, la rigidez de las tasas de interés contribuía a acrecentar las dificultades de liquidez que tuvo que afron tar la banca comercial en este período. Las demandas del sector financiero formal por una modificación de las tasas de interés era algo que tenía ya bastante tiempo debatiéndose, pero las autoridades monetarias no se atrevían a enfrentar el problema directamente debido a un fetichismo legal basado en la Ley de Usura de 1912 que fijaba los intereses en un máximo de un 12 por ciento anual. A lo más que se habían atrevido las autoridades monetarias, en cuanto podía afectar la ponderación de las tasas activas, había sido a permitir que los bancos pudieran aumentar el cobro de sus comisiones por la tramitación de préstamos. Un programa de ajuste como el que el gobierno del Presidente Jorge Blanco se proponía ejecutar, tenía necesariamente que enfrentar el problema de las tasas de interés independientemente de lo que la antigua ley de usura dijera.

Aprovechando los amplísimos po,deres discrecionales que la Junta Monetaria había venido adquiriendo en los últimos años, las autoridades del Banco Central finalmente modificaron las tasas de interés el evando de un 1 hasta un 2 por ciento mensual los intereses que los bancos podían pagar por los depósitos a la vista, y elevando asimismo de un 8.5 por ciento a un 9 .5 por ciento los intereses máximos a pagar por depósitos de ahorro, todo ello efectivo a partir del 1 de diciembre de 1982. Asimismo, la Junta Monetaria dispuso que a partir de la misma fecha, las instituciones financieras podían emitir certificados de valor cuyos rendimientos estuvieran ligados a las tasas de interés de los mercados internacionales. Esos certificados financieros debían tener un monto mínimo de RD$200,000.00 si eran emitidos por los bancos comerciales, y de RD$100,000.00 si eran emitidos por las compañías financieras de desarrollo; y la intención era -como en efecto ocurrió- reducir esos montos en un plazo de dos años para que los bancos pudieran emitir certificados a partir de un mínimo de RD$50,000.00 y las compañías financieras a partir de RD$10,000.00. Los intereses máximos a pagar serían de un 10 por ciento por los bancos y de un 11 por ciento por las compañías financieras, y en ambos casos podrían 271

ajustarse hacia arriba si las tasas de interés en los mercados internacionales variaba en ese sentido.22 Otra importante medida adoptada por el nuevo gobierno para contribuir a mejorar la captación de los bancos comerciales consistió en permitirles comprar y vender dólares directamente en el mercado paralelo a partir del 2 de septiembre de 1982.

Con esta medida, creían las autoridades del Banco Central, los bancos comerciales tendrían la oportunidad de eliminar o disminuir sustancialmente la intermediación de las casas de cambio que hasta entonces habían controlado el mercado de divisas en la República Dominicana y con ello, teóricamente, se abarataría la prima que los importadores pagaban por los dólares que compraban para financiar la apertura de sus cartas de crédito en los bancos comerciales. Aunque la historia se encargó de demostrarle al gobierno la equ ivocación de esta premisa, los bancos comerciales se apresuraron a cumplir con los requisitos impuestos por las autoridades monetarias, y el Banco Popular Dominicano fue el primero que abrió sus ventanillas para la compra de dólares en el mercado paralelo . En una economía que empezaba a mostrar signos crecientes de dolarización, esta medida resultaba muy beneficiosa para los bancos comerciales aun cuando las redes de captación de dólares siguieran siendo controladas por las casas de cambio . Tal como muestran las cifras, las captaciones de dólares del Banco Popular Dominicano durante todo el año 198 3 fueron en continuo aumento, con lo cual mejoró su capacidad de atender a las necesidades de dólares de sus clientes. En aquellos momentos esta capacidad resultaba de vital importancia pues parte de la estrategia cambiaria del Banco Central consistía en segu i r traspasando gradualmente las importaciones al mercado paralelo, de manera que al final sólo quedarían las importaciones de petróleo, medicinas, grasas vegetales y algu nos alimentos básicos favorecidas con los dólares del Banco Central. Con esta estrategia, pensaban las autoridades del 22 International Monetary Fund, Dominica12 Republic. Recent Economic De­ velopments, SM /8 3/1, December 1982, Appendix 11, pp. 60 ss. Para compensar a las asociaciones de a horros y préstamos, a los bancos hipotecarios y a l as mismas compañías financieras por la posible pérdida de liquidez que podían causarles estas medidas, el Banco Central puso en marcha un plan de depósitos millonarios en el Banco Nacio- nal de la Vivienda y creó un fondo especial para la construcción para reforzar los pla- nes de construcción de viviendas de los sectores público y privado.

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Banco Ce ntral, las importaciones se unificarían event ualm ente bajo la tasa de cambio del mercado, eliminándose así las distorsiones creadas por el sistema de tasas múltiples que había prevalecido hasta la fecha. De ahí que el banco comercial que captara más dólares, estaría en mejores condiciones de competir en el entonces agitado mercado de apertura de cartas de crédito.

El Acuerdo de Facilidad Ampl iada con el Fondo Monetario Internacional signif icaba para los bancos comerciales la liber ación de sus obligaciones directas con los corresponsales extranjeros pues los atrasos en los pagos de las cobranzas internacionales quedarían incorporados a la deuda externa como respon sabilidad oficial del Banco Central de la República Dominicana.

Por ello los bancos comerciales apoyaron desde el principio el mencionado acuer do y por ello Alejandro Gru llón y el Banco Popu lar Dominicano ofrecieron desde temprano su colaboración a las nuevas autoridades monetarias en la renegociación de la deuda externa.2 3 Además, desde hacía algunos años, el Banco Popular Dominicano tenía compromet ida una parte importante de su cartera con varias de las mayores corporac ion es estatales -el Consejo Estatal del Azúcar, la Corporación Dominicana de Electricidad y el Instituto de Estabilización de Precios- a las cuales facilitaba líneas de crédito muy grandes para financiar importaciones o para capital de traba jo. La renegociación de la deuda externa y el plan de ajuste con el Fondo Monetario Internacional eran, pues, cuestiones de primera importancia en la vida del Banco. En un detallado informe acerca de la evolu ción de la renegociación de la deuda con los bancos extranjeros que Alejandro Grullón rindió a su Consejo de Directores a mediados de febrero de 1983, queda consignado que cuando Grullón y el Vicepresidente del Area de Negocios Internacionales del Banco, Rafael A. Rodríguez, viajaron a Nueva York a finales de enero a conversar con los. bancos corresponsales acerca del futuro d e sus líneas de crédito con dólares del Banco Cen tral y del mercado paralelo, éstos les comunicaron que la renovación de las mismas estaría su jeta al resultado de las negociaciones que 2 3ver Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-2/83 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de febrero de 1983, e Infor- me del Presidente a l a Reunión No. CD-3/83 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de marzo de 19!!3.

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los bancos corresponsales estaban llevando a cabo con el Banco Central.24 De ahí el interés de Gru llón de participar en las conversaciones o, por lo menos, de mantenerse enterado de la evolución de las mismas.zs Aquellos eran días de una extraordinaria inestabilidad cambiaria debido, por una parte, a la incertidumbre de las negociaciones y, por otra, a la especulación de las casas de cambio así como del público que había logrado ed ucarse acerca de las perspectivas de una devaluación y buscaba proteger sus ahorros cambiándolos por dólares. En consecuencia, la tasa de camb io em pezó a subir irregularmente con pequeñas altas y bajas mientras las autoridades del Banco Central trataban i nfructuosamente de mantenerla estable por medio de acuerdos de caballeros entre los banqueros y dueños de las casas de cambio que se rompían a los pocos días de h aber sido concertados. Ya en mayo de 1983 el Banco Central reconocía que la tasa de cambio mínima era de un 54 por ci ento para la compra y trató de esta blecer una tasa máxima de venta 56 por ciento.26 En vano intentó Gru llón de lograr un arregl o con las casas de cambio para arti cu lar una red de abastecedores de divisas que le permitieran al Banco Popular Dom inicano abastecerse de dólares para mantener un volumen adecuado de negocios internacionales. El mercado del dólar era senci llamente demasiado voláti l en aquellos momentos. La prensa diaria publicaba diariamente en forma ostensible las variaciones de la tasa de cambio, así como los detalles de las variaciones de las reservas internacionales netas del Banco Central y, particularmente, los atrasos en el pago de las cobranzas internacionales.

En su urgente necesidad de captar dólares, el Banco Popular Dominicano llegó a decidir la apertura de una cuenta corriente en dólares con el Banco Unión, en Caracas, para tratar de iniciar en marzo de 1983 la · compra de dólares en Venezuela.27 El go24¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-2183 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de febrero de 1983.

2S¡nforme del Presiden te a l a Reunión No. CD-3/83 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 17 de marzo de 198 3.

26¡n fOtme del Presidente a la Reun ión Conjunta de los Consejos de Di rectores del Banco Popu l ar Dominicano y Grupo Fina n ciero Popul ar, S.A., cele brada el jueves 26 de mayo de 1983.

27 Informe del P r eside nte a l a Reunión No. CD-2/83 Ordinaria del Consejo de Di rectores del Ban co Popu l ar Dominicano, jueves 17 de febrero de 1983.

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bierno, entretanto, discutía públicamente sus diferencias con el Fondo Monetario Internacional como una forma de ganar apoyo político, dando la impresión de que se le quería imponer desde afuera un programa de ajuste que, en verdad, había sido propuesto por los propios miembros del equipo económico oficial. Ante esta situación, el público se sentía cada vez más atemorizado y se dedicó en forma masiva a la dolarización de sus ahorros. En septiembre de 1983 la tasa de cambio se disparó de nuevo y sólo con grandes dificu l tades lograron las autoridades mantenerla en un 72 por ciento a finales de diciembre.

La búsqueda de dólares se convirtió en una de las más importantes actividades económicas en l a República Dominicana en el curso del año 1983 pues estaba claro que el Banco Central no iba a poder sostener el programa de ajuste que había acordado a principios de año con el Fondo Monetario Internacional pues los déficit seguían aumentando y los recursos externos no alcanzaban para sol ventarlos. El Banco Central volvió a atrasarse en el pago de sus compromisos internacionales y cesó de honrar las cartas de crédito con dólares del sis ema. Todavía en junio de 1983, el Banco Central le debía al Banco Popular Dominicano por ese concepto, desde el 14 de mayo de 1981, más de US$12 .3 millones. En adición a esas obligaciones, "nuestros compromisos con bancos del exterior por cartas de crédito abiertas, negociadas y pendientes de negociar, así como egresos propios del Banco, ascienden a la suma de US$23,184,000.00".28 El Banco Central había vuelto a caer en la posición anterior con el agravante de que ahora, en virtud del acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, había una serie de condicionamientos financieros a los cuales el . país se había obligado que limitaban mucho la capacidad de maniobra de las autoridades monetarias. Por ello el Banco Central tuvo que acordar nuevos arreglos de pago con los bancos centrales luego de intensas negociaciones en Nueva York el 15 de septiembre de 1983 que sirvieron para aliviar de nuevo las presiones que hacían los bancos extranjeros sobre los bancos comerciales. Pero al terminar el año el gobierno no pudo resistir más las presiones internas y violó los 2 8Jnforme del Presidente a l a Reunión No. CD-7 /83 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 16 de jun io de 1983.

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principales puntos del Acuerdo de Facilidad Ampliada. Para financiar el déficit público el gobierno volvió a emitir unos RD$120 mi llones sin respal do desentendiéndose de sus compromisos de mantener limitado el crédito interno del Banco Central.

Entonces, el acuerdo con el Fondo Monetario Internacional se derrumbó completamente.

En su desesperado esfuerzo por controlar el mercado paralelo del dólar, las autoridades del Banco Central dispusieron el cierre y mili tarización de las casas de cambio que funcionaban en todo el pa ís, acusando a los llamados "casa-camb istas" de ser los responsables de l as continuas alzas de l a prima del dólar y de trabajar en violación a la l ey que establecía una paridad of icial entre la moneda dominicana y el dólar norteamericano. Igualmen te se controló el uso de las cuentas especiales en US$, abiertas por importadores a través del Banco Central. Esta medida, que apenas duró una semana, no hizo sino desestabilizar au n más el mercado cambiaría y paralizar las transacciones internacionales durante varias semanas, hasta que finalmente las autoridades del Banco Central se transaron con l o inevitable y escu charon las sugerencias de aquellos que desde hacía más de un año les h abían aconsejado la legalizaci ón de las casas de cambio y su conversión en bancos de cambio regulados por el Banco Central , cuya principal obligación sería, en una primera etapa, informar diariamente el volumen de sus transacciones. De h aber tomado esa decisión en los días de la instalación del gobierno del Presidente Jorge Bl anco, las autoridades monetarias tal vez se hubieran ahorrado numerosos problemas y complicaciones en el curso del año 1983. Pero el fetichismo de la par i dad monetar ia oficial no les permitía ver que el mercado paralelo, aunque técnicamente ilegal, había sido social y económicamente legitimado por una prácti ca de más de quince años fomentada por el mismo gob ierno dominicano desde el momento en que se decretó su necesidad en el año 1967.29 Después de una gran cns1s que 2 9Las autorid.ades del Banco Central trataron de h acer desaparecer a l as casas de cambio en el curso del año 1983. Entre l as diversas medidas adoptadas para el logro de este objetivo estuvo un decreto presidencial disponiendo l a exención del impuesto sobre la renta de los costos in cur ridos por los importadores en el pago de prima de los dólares comprados en el mercado paralelo. Esta disposición fue justificada como una medida de protección a los industriales que compraban materia prima en el exterior para procesarlas en el pa ís y sustitui r importacion es, pero una de

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desestabilizó por varias seman as el mercado del dólar, finalmente, el 18 de noviembre de 198 3 las casas de cambio fueron aceptadas como los intermediarios válidos y funcionales del sistema de . captación de divisas en el país cuando l a Junta Monetaria resolvió permitir su conversión en Bancos de Cambio. Al mismo tiempo, la Junta Monetaria autorizó a los inversionistas privados a constituir Bancos de Cambio con un capital mínimo de US$300,000.00. La Junta Monetaria también dispuso que a partir del 1 de diciembre de 1983, los bancos comerciales sólo podrían comprar divisas para atender a las demandas de sus clientes y para efectuar pagos de bienes y servicios en el extranjero.

Cualquier excedente que quedara en caja al final de cada día de operaciones debía ser vendido al Banco Central.

El Banco Popular Dominicano reaccionó inmediatamente a estas nuevas medidas fundando el Banco de Cambio Popular, el cual comenzó sus operaciones en noviembre de 198 3,30 casi en los mismos días en que las más importantes casas de cambio se transformaban en bancos de cambio y en que otros bancos comerciales creaban sus propios bancos de cambio. Esta nueva solución al problema del mercado de divisas favoreció mucho al Banco Popu lar Dominicano pues al colocar en posición de igualdad a todos los bancos de cambio, la competencia se hizo más fácil para los bancos comerciales. Aunque las redes de captación de dólares siguieron controladas por los cambistas tradicionales, poco a poco el Banco de Cambio Popular se fue convirtiendo en el principal instrumento de compra y venta de dólares para los clientes del Banco Popular Dominicano, dejando atrás en mucho las captaciones de otra compañía subsidiaria de Tenedora Popular, llamada Remesas Popu lar, S.A., formada tres años atrás por Alejandro Grullón con el propósito de captar dólares en el propio corazón de la comunidad dominicana de Nueva York. De la historia particular de estas compañías nos ocuparemos más sus funciones políticas fue estimular a los compradores de dólares a acudir a los ban cos comerciales para la adquisición de sus divisas. Como los bancos comerciales no controlaban l as redes de captación de dólares, el resultado de esta medida fue que los bancos comerciales terminaron convirtiéndose en compradores directos de dólares en l as casas de cambio que l as autoridades del Banco Central querían hacer desaparecer.

30 .

Informe del Presidente a la Reunión No. CD-15/83 Ordinaria del Consejo de Dtrectores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de diciembre de 1983.

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adelante. Ahora, lo que nos interesa es seguir mostrando cómo el Banco Popular Dominicano siguió ajustándose a los cambios en la situación cambiaría del país entre los años 1984 y 1985.

Estos eran momentos cruciales en la historia de la institución pues a pesar de las dificultades cambiarías el Banco Popular Dominicano se mantuvo creciendo. En enero de 1984, Alejandro Grullón informó a su Consejo de Directores que nuestro Banco ha pasado a ser el banco comercial privado de mayores activos en la República Dominicana y de mayor número de oficinas, superando la posición de The Royal Bank of Canada en unos RD$17 .4 millones y once (11) oficinas bancarias. Asimismo somos los primeros en toda l a banca nacional en depósitos de ahorros.

El único banco que tiene más activos que nosotros es el estatal, Banco de Reservas de la República Dominicana.3 1

Este crecimiento en medio de la peor crisis financiera en la historia reciente del país, tiene una explicación parcial en los riesgos que el Banco Popular Dominicano decidió correr a partir de 1978 cuando se aventuró a otorgar faci lidad es de crédito a las más grandes corporaciones estatales que ampliaron significativamente su cartera y se convirtieron en parte importante de sus activos. Sin entrar en los detalles de estas operaciones, baste só lo mencionar que las facilidades de créditos combinadas del Consejo Estatal del Azúcar, de la Corporación Dominicana de Electricidad y del Instituto de Estabilización de Precios ll egaron a constituir un significativo porcentaje de la cartera de préstamos del Banco Popu lar Dominicano entre los años 1981 y 1983 . Los negocios con esas instituciones se acrecentaron a partir de 1982 cuando el Banco decidió ampliar sus operaciones con esas instituciones estatales, con las que otros bancos comerciales no se sentían inclinados a trabajar, y en 1983 los volúmenes de esas operaciones siguieron creciendo.32 También se explica el crecimiento de los activos del Banco Popular Dominicano por su agresiva política de préstamos desarrollada justamente en los

31¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-1/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de enero de 1984.

32 La mayoría de los informes del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano durante estos años se refieren en detalle a la evolución de estas operaciones: los montos prestados, las sumas adeud adas, l as cartas de crédito abiertas para l a impor tación de combustibles y repuestos de l a CDE, así como los préstamos para capital de traba jo suministrados a INESPRE y al CEA.

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años e n que las restriccion es al crédito se hici eron más estrictas.

De nuevo entró el Banco en varios ciclos de defici encias en el enca je legal entre 1980 y 1984 provocados en varias ocasiones "por Jos créd itos extraord inar ios que otorgamos al Conse jo Estatal del Azúcar (CEA) y a la Corporación Dominicana de Electricidad (CD E )", 33 así como por créditos igualmente grandes otorgados al Instituto de Estabi lización de Precios, cuyo cobro lu ego produjo serias dificultades cuando esta institución incur r ió en déficit imposibl es de solventar sin enormes subsidios del gobierno central. 34 En razón de esos préstamos parte importante de la cartera del Banco Popular Dominicano se vinculó temporalmente a los déficit de las más grandes empresas públicas y, así, Jos desencajes en que incurrió el Banco en el año 1984 estuvieron ligados a las demandas de crédito de esas corporaciones estatales. El resultado fue que en varias ocasiones el Banco tuvo que congelar "el otorgamiento de nuevos préstamos aquí en Santo Domingo, y muy especialmente los dirigidos al comercio.

También estamos gestionando activamente el cobro de algunas transacciones especiales a breve plaz?, que fueron otorgadas y que aún no han sido saldad as. Por igual estamos hablando con unos clientes importantes en busca de depósitos".35 Gracias a estas medidas pudo el Banco superar sus deficiencias de enca je a finales de mayo de 1984, logrando también en los meses sigu ientes captar importantes depósitos que volvieron a producirle excedentes diarios de liquidez por un promedio de RD$6 millones en julio de 1984; con estos excedentes pudo el Banco cancelar diversos redescuentos con el Banco Central, 36 y logró invertir 33Informe del Presidente a l a Reunión No . CD-1/84 Ordinari a del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 19 de enero de 1984. Ver también Informe del Vicepresidente Ejecutivo a l a Reunión No. CD-6/84 Ordin a ria del Conse- jo de Directores del Banco Popul a r Domin i cano, jueves 17 de mayo de 1984 .

34Informe del Vicepresidente E jec utivo a l a Reunión No. CD-7 /84 Ord inar i a del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, miércoles 20 de junio de 1984.

3 5 Jnfo rme del Presiden te a la Reunión No. CD-3/84 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 15 de marzo de 1984. So bre el mismo tema de la congelación de l a cartera de préstamos tanto en Santo Domingo como en el interior del país, así como sobre "el gestionamiento de depósitos d e im portancia con varias instituciones; todo con miras a sup¡,rar l a deficiencia que viene mostrando nuestra posición de liquidez para fines de encaje l'egal ". Ver también In forme del Vicepresidente E jecutivo a l a Reunión No. CD-5/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 12 de abril de 1984.

36Informe del Vicepresidente Ejecutivo a la Reunión No. CD-8/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de julio de 1984.

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hasta RD$7 .O millon es en los llamados Bonos de Estabilización37 emitidos por el Banco Central para tratar de recoger parte de la emisión monetaria y restar liquidez a la economía.

Es interesante observar que después de romperse el Acuerdo de Facilidad Ampliada con el Fondo Monetario Internacional, el Banco Central se sintió más libre para tolerar la expansión del crédito interno. Una sexta parte de esa expansión en el año 1984 se llevó a cabo a través del Banco de Reservas cuyo crédito fue canalizado preferentemente hacia el gobierno central y el Consejo Estatal del Azúcar. Pero una quinta parte estuvo a cargo de la banca comercial y "la mayor parte de esta expansión se originó en el Banco Popular Dominicano cuyos préstamos vigentes aumentaron un 18 por ciento. Este crecimiento se hizo posible por el aumento en el pasivo del banco con el sector privado, el cual aumentó en RD$67 millones o un 3 2 por ciento". 38 El resto de la expansión del crédito en ese año estuvo a cargo del Banco Central y de las demás instituciones financieras intermediarias. En otras palabras, aun cuando el Banco Central siguió siendo la fuente primaria de expansión del crédito (más de un tercio), la banca comercial, y particularmente el Banco Popular Dominicano y el Banco de Reservas, se las habían ingeniado para ampliar sus carteras de préstamos más allá de lo esperado. 39 Con todo, las diferencias entre una y otra institución eran bien claras pues mientras el Banco de Reservas había estado incurriendo en forma continua y creciente en deficiencias del encaje legal durante los últimos siete años, sin que ninguno de los tres gobiernos que hubo entre 1977 y 1984 pudiera evitarlo, el Banco Popular Dominicano, en cambio, hizo esforzados intentos por mantenerse dentro del encaje legal cuan do las circunstancias así lo permitían, y el Consejo de Directores se regocijaba cuando sus reservas de encaje alcanzaban niveles positivos. Como resultado, el Banco Popular Dominicano empe3 7 Informe del Vicepresidente Ejecutivo a la Reunión No. CD-9/84 Ordinaria del Conse jo de Di rectores del Banco Popular Dominicano, jueves 23 de agos to de 1984.

3 8International Monetary Fund, Dominican Repub/ic. Recent Economic Deve/­ opments, SM /85/291, October 31, 1985.

39 A pesar del proceso de desintermediación financiera que hemos mencionado, los bancos comerciales seguían aumentando sus captaciones debido a que l as ll amadas "financieras informales" mantenían el grueso de sus depósitos en l os mismos bancos comerciales.

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zó a mejorar sus niveles de liquidez a partir de mayo de 1984 y hasta llegó a lanzar una campaña de captación de depósitos en septiembre de ese año a través de lo que se llamó la "Supercuenta Popular". 40 A pesar de la crisis, el Banco Popular Dominicano logró terminar el año 1984 en una posición cimera bien definida en cuanto a activos totales se refiere entre todos los bancos del país. Durante el año recién transcurri do nuestros activos se incrementaron en RD$76,431,706 en comparación con las cifras al 31 de diciembre de 1983 . Asimismo, la cartera de préstamos se incrementó en RD$28,908,228. El efectivo y otras disponibilidades en RD$57,658,948. Los depósitos a la vista en RD$50,972,035. Los depósitos de a horros en RD$20,9 51,617 . Los depósitos a plazo en RD$2 ,746,491.

Los fondos capitales en RD$4,309 ,031. El total de ingresos excedió en RD$1,775,773 a lo presupuestado y los ingresos (sic)41 en RD$1,245,684, lo que arrojó un superáv it de RD$5 30,089 entre las utilidades del año presupuestadas antes de impu esto y las realizadas. Los resultados obten id os representan una rentabilidad ponderada de 2 3.21% sobre el capital pagado que es 3.47% menos que el rendimiento obtenido durante el año 1983 debido básicamente a un sustancial incremento en la provisión para el pago del Impuesto sobre la Renta.42

Observando este balance, el lector atento puede concluir que los problemas relativos a los atrasos del Banco Central en el pago de cobranzas internacionales originadas por la aceptación de cartas de crédito en bancos extranjeros durante los años 1981 a 1984, no afectaron la rentabilidad ni el crecimiento del Banco Popular Dominicano, y si algo constituyeron fue una grande y continua mortificación para los directores y administradores del Banco. La incertidumbre y las tensiones que aquellos atrasos produjeron en medio de una crisis global de la economía obligaron al Banco a diseñar estrategias de supervivencia y crecimiento que aunque implicaban mayores riesgos también

40"La campaña publicitaria que h a sido colocada a través de l a televisión, prensa y radio, tiene como objetivo,. además de l a introducción del nuevo servicio, presentar una imagen moderna y ágil del Banco Popular Dominicano y atraer al cliente al mismo a través de sus oficinas en todo el país. Además, se enviarán próximamente folletos a todos l os clientes con cuentas corr ientes del Banco Popul ar Dominicano y clientes de Empresas Credomatic... La campaña de Supercuenta Popul ar estaba lista para salir al mercado en agosto del año en curso, pero debido a los trámites del Banco Central de l a República Dominicana y la Superintendencia de Bancos, que no nos había otorgado el perm iso correspond iente , no pudo salir al mercado hasta el viernes S de octubre."

41Debe decir egresos.

42 Jnforme del Vicepresidente Ejecutivo a la Reunión No . CD-1/85 del Consejo de Directores del Banco Popul ar Domin i cano, jueves 17 de enero de 1985.

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resultaron ser más rentabl es . La crisis de pagos d el Banco Central terminó convirtiéndose en un ingrediente más dentro del escenario económico en el cual el Banco tenía que desarrollar sus actividades y por ello el Consejo de Directores se acostumbró a vivir con ella, aun cuando hubo momentos en que la política del Banco Central conmovió los cimientos mismos del sistema de pagos internacionales del país. La más grave de esas coyunturas ocurrió el 10 de mayo de 1984 cuando el Banco Central ya no pudo sostener más sus compromisos de seguir honrando las obligaciones que había contraído y decidió pasar al mercado libre de divisas todas las cartas de crédito autorizadas, así como los dividendos de las inversiones extranjeras y otros pagos pendientes en moneda extran jera. Este fue quizás uno de los momentos más amargos de la crisis económica pues cientos de comerciantes e industriales que habían cumplido con sus obligaciones abriendo sus cartas de crédito y depositando sus pagos en los bancos comerciales para cubrir sus importaciones, se encontraron de la noche a la mañana con que sus costos financieros se habían triplicado al tener ahora que buscar pesos adicionales para pagar sus mercancías a la tasa del mercado del dólar. Hubo protestas y quejas extraordinarias procedentes de todo el sector empresarial en aquellos días, y hubo reuniones de emergencia en las diversas asociaciones empresariales para tratar de encontrar fórmulas de acomodamiento que pudieran ser sugeridas al Banco Central. Mientras tanto, l os bancos comerciales tuvieron que dedicarse a buscar dólares para proveer a sus clientes de facilidades de pago . Por suerte para el Banco Popular Dominicano, cuando la Junta Monetaria pasó las cartas de crédito al mercado libre de divisas el 10 de mayo de 1984, sólo 18 clientes fueron afectados directamente, pues los demás importadores que trabajaban con el Banco hacía ya tiempo que compraban sus divisas en el mercado paralelo. Las obligaciones de estos clientes apenas totalizaban unos US$6 .9 millones y todos con excepción de uno acordaron planes de pago con el Banco para compensar la diferencia cambiaria.43 Lo que las resoluciones de la Junta Monetaria del 1O de 43¡nfonne del Vicepresidente Ejecutivo a la Reunión No. CD-6/84 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de mayo de 1984.

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mayo de 1984 indicaban era que el Banco Central no tenía dóla res con qué seguir sosten i endo una tasa preferencial de un dólar por un peso para la mayoría de las importaciones, y por ello el mes anterior, en abril de 1984, hizo pasar al mercado paralelo todas las importaciones del país, con excepción del petróleo, y todos los pagos de la deuda externa incluyendo la deuda privada de los bancos comerciales en la cual figuraban de manera principal las obligaciones por concepto de cartas de crédito negociadas. La falta de dólares del Banco Central llegaba a tal punto que en 1984 no hubo amortización en los pagos de la deuda externa y las obligaciones de pago atrasadas del país siguieron atrasándose aún más hasta sobrepasar los U S$500 millones el 31 de diciembre de ese año. De esa suma, US$390 millones quedaron entonces como obligaciones directas de los bancos comerciales.

Estos atrasos eran substancialmente más grandes que el déficit de la balan za de pagos. Las autoridades monetarias sabían que tarde o temprano tendrían que buscar un nuevo acuerdo con el Fondo Monetario Internacional. Pero ese acuerdo no pudo lograrse de manera inmediata y a lo más que se llegó fue a un modus vivendi llamado "Acuerdo Puente" por medio del cual el gobierno dominicano se comprometió a realizar una serie de ajustes económicos y financieros previos a la solicitud de un pragrama Stand-By . Este acuerdo puente le dio tiempo al gobierno para preparar la opinión pública en forma favorable a la devaluación de la moneda y para preparar al Banco Central en la definición de sus posiciones en torno al espinoso asunto de l a renegociación de la deuda externa con los bancos comerciales, con las agencias de ayuda internacional y con los gobiernos extranjeros. Finalmente, el día 23 de enero de 1985,laJuntaMonetaria adoptó una. serie de 18 resoluciones que sentaron las bases para una radical . reforma monetaria, fiscal, financiera y cambiaría que tendría como fundamento la unificación de todas las tasas de cambio a la prima del dólar en el mercado libre de divisas, la cual se dejaría flotar librem ente con el propósito de eliminar distorsiones y permitir la sinceración de los precios.

De las resoluciones del 23 de enero de 1985 hubo seis que afectaban directamente a la banca comercial. La primera de ellas se refería directamente a la entrega de divisas para cubrir negociaciones realizadas con cartas de crédito que resultaron afecta283

das por la Resolución del1O de mayo de 1984. La segunda resolu ción estableció que no se otorgarían redescuentos adicionales a los existentes y que al vencimiento de éstos el Banco Central solamente los renovaría por un 90 por ciento de su monto original. La cuarta resolución congeló a los niveles de entonces el crédito del Banco Central al sector público mediante la compra de valores del Estado. Y para restar liquidez a la economía, incentivó a los ban cos comerciales a invertir en la compra de nuevos Bonos de Estabilización del Banco Central que pagarían un 16 por ciento de in terés. Mediante la sexta resolución la Junta Monetaria estableció deducciones especiales de un 3 6 por ciento del valor de las exportaciones tradicionales y servicios generales, excluyendo el turismo, y de un 5 por ciento del valor de las exportaciones de bienes no tradicionales. Estos recursos en moneda extranjera serían destinados a nutrir un Fondo de Esta bilización Cambiaria creado para reforzar las reservas internacionales del Banco Central. La décima resolu ción de la Junta Monetaria estableció nuevos intereses de un 12 por ciento anual para los préstamos con recursos del programa FIDE cuando éstos fueran utilizados en proyectos en Santo Domingo y Sant iago, y de un 10 por ciento anual cuando fueran utilizados en el resto del país. La undécima resolu ción también trató sobre las tasas de interés, aumentando hasta un máximo de 18 por ciento anual las de los Certificados Financieros y limitando el mínimo a un 9.5 por ciento anual.

La séptima resolu ción fue la que más i rritaciones produjo en el seno de la banca comercial y, particularmente, en el Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, pues la misma estableció un encaje legal marginal sobre el excedente promedio de los depósitos del último trimestre de 1984, que fue un período en que el Banco Popular Dominicano gozó de excel entes niveles de liquidez. En su informe. mensual al Consejo de Directores, Pedro A. Rodríguez, Vicepresidente Ejecutivo del Banco, dijo :44 Hemos hecho una ampli a exposición a la Junta Monetaria en vista de que consideramos que esa disposición a la cual se le ha querido conferir va4 4Acogiendo una recomendación de Alejandro Grullón, el Vicepresidente Ejecutivo del Banco, Pedro A. Rodríguez, quedó encargado de pre parar "el informe que mensualmente rinde a este Consejo de Directores sobre l as principales actividades de la Compañía". Ver Acuerdo Noveno del Acta No. CD-3/84 del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., 15 de marzo de 1984.

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lidez retroactiva viola principios constitucionales y el Artículo 61 de la propia Ley Orgánica del Banco Central de la República Dominicana. La Lic. Zunilda Paniagua, Directora del Departamento Financiero del Banco Central, ha sostenido conversac iones con nosotros en plan de que aceptemos un· plazo para regu larizar la posición nuestra a la lu z de esa d isposición, proposición que por principio rechazamos de plano, ya que no solamente es ilegal, sino injusta y mediatizadora.

Para tranq uilid ad de todos, debo informarles que como consecuencia de esta disposición hemos hecho provisión para el pago de mu l tas por RD$175,000 durante el mes de enero y de RD$8,879 para la prim era semana de febrero, y que ya nuestra posición de liquid ez a los fines del enca je legal muestra pequeños excedentes, o sea, que hemos superado la posición deficitaria que nos or iginó la Resolu ción que come ntamos. Todavía los se ñores miembros de l a Junta Monetaria no se h an pronunciado de ma- n era definitiva sobre nuestra exposició n del 6 de los corrie ntes, así como tampoco de otra exposi ción que l e hicimos el 18 d e diciem b re de 1984 e n relación con l a congelación del excedente por RD$4.5 millones que mostraba nu estro enca je lega l al 3 0 de noviembre de 1984 cu ando esa congelación ellos habían esta bl ecido qu e fuera al 23 d e ese m es y no fue sino el17 de diciembre cuando nos comunicaron una Resolu ción de fecha 12 del mismo mes cambia ndo la fecha para la congelación, y también se pretende que esa retroactividad sea válida. 45

A pesar de que en el año 1985 y en los años siguientes el Banco Popular Domini cano gozaría de una liquid ez extraord inaria, este tema del encaje marginal se convirtió en un importante punto de conflicto entre la banca comercial y el Banco Central de la Repúb lica Domini cana. En ese conflicto el Banco Popu lar Dominicano, a través de su V icepresidente Ejecutivo Pedro A. Rodríguez jugaría un papel bastante importante pues Rodr íguez fue elegido Presidente de la Asociación de Bancos de la República Dominicana el 17 de febrero de 1986 y sobre él cayó la responsabilidad de continuar las numerosas conversacion es y discusiones que él inició desde el Banco Popular Dominicano para tratar de convencer al gobierno dominicano de la ilegalidad e improcedencia del encaje marginal. A ju zgar por la documenta- ción disponible, la política inicial del Banco Central fue ignorar los argumentos legales del Banco Popular Dominicano y de la Asociación de Bancos de la República Dominicana, insistiendo en que los bancos compensaran los faltantes que pudieran haberse prod u cido en la posición de liquidez para fines de encaje legal

45¡nforme del Vice presidente E jecutivo a la Re unión No . CD-2 /85 del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 21 de febrero de 1985.

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durante las tres semanas siguientes al 2 3 de enero de 1985. Ante esta situación Pedro Antonio Rodríguez reaccionó diciendo: No comprendemos las moti vacion es de esa decisión. Ta l parecería que esa Séptima Resolu ción del 23 de enero al igual q u e la Vigesim osépti ma Resolu ción que adoptaron e l 12 de diciembre de 1984 están dirigidas a llevarnos a una posición de iliquidez a los fines del encaje lega l que no solamente nos expone a sufrir onerosas sancion es económ i cas, sino también que afecta desfavorablemente el buen nombre de nuestra institución y de sus dirigentes.

La Resolución del12 de diciembre nos co ngeló, co n efecto retroactivo, exced e ntes de efectivo por RD$4 ,800 mil (si c) que estaban comprometidos y que fueron usados por nuestros clie ntes antes de nosotros conoce r esa disposición . Por i gual, a la Sé ptima Resolu ción del 23 d e e n ero de 198S se le h a dado el ca rácte r retroactivo, violatorio tanto de un a disposición constitu cional como de la propia Ley Orgán ica del Banco Ce nt ral que establece en su A rtículo 61lo siguiente: "La proporción de los encajes lega l es no podrá ser menos del diez por ciento (lO%) ni mayo r d el cincuenta por ciento ( S O%) de los depósitos en moneda nacion al m a ntenidos e n los ba ncos. La Junta Monetaria determinará la proporción de estos encajes legales y podrá modificarlos cuando las circunstancias lo req uiera n. Extraord in ariamente, la Junta Monetaria podrá exigir enca jes mayores del c in cu e nta por ciento ( SO%) so bre los depósitos qu e exceda n el monto exi ste nte e n los bancos a la fecha en qu e disponga esta medida."

Es así como también por esa disposición tenemos requerimientos del e n caje marginal por RD$12.S millones, lo que sum ados a los RD$4.8 millon es que nos mantienen congelados desde el 30 de noviem b re de 1984, montan a RD$17.3 millones el total de los fondos que hoy por hoy n o podemos utilizar. Como dato curioso deseamos insertar aquí un a in formaci ón que apa reció a ntier en la pre nsa n acion al en la cu al se di ce que como consecuencia de las últimas disposiciones del Ba nco Ce nt ral se h a desmonetizado la suma de RD$16 millones por el establecim iento del enca je marginal, de lo que se infiere que los fondos que nos han con gelado a nosotros son superiores a la totalidad de los desmonetizados por ese concepto a todos los demás bancos comerc i ales del sistema .

La posición de liquidez a los f ines del e n ca je legal h a venido mostrando deficiencias en l os .últimos días. Las cif ras más recientes que poseemos nos señalan una deficiencia de RD$6.3 millones al día 1S de abri l. La misma obedece, principalmente, a que el Banco Centra l nos h a cargado por cuenta de clientes nuestros· a distin tas tasas de cambio, US$3 ,488,360.00 los que convertidos e n moneda l ocal h acen RD$9,736,SS9.17; de esa suma RD$4,667 ,966.2S aún no nos h a n sido pagados por nuestros clientes y aun cuando estamos h acie ndo activas diligencias de cobro, creemos que para el pago de un a gra n parte de esa suma tendremos que otorgarles pl azos a los deudores.46

4 6 Informe del Vice presidente Ejecutivo a la Reunión No . CD-6/85 Ordinaria del Con sejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 18 de ab ril de 1985.

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En su empeño por convencer al gobierno de que debía corregir esta situación, Pedro Antonio Rodríguez se entrevistó con el Presidente de la República Salvador Jorge Blanco el día 2 de mayo de 1985 y le expuso los probl emas que estaban ocasionan - do las mencionadas resoluciones. "Después de leer en nuestra presencia la copia que le entregamos, el Ciudadano Presidente escuchó con atención los comentarios ampliatorios que le for- mulamos y nos dijo que referiría al Consultor Jurídico, Dr. Enmanuel Esquea Guerrero, el contenido de esa exposición con el fin de que estudiara nuestros alegatos de que las dos citadas resoluciones de la Junta Monetaria eran inconstitucionales, y la Séptima violaba además, l a propia Ley Orgánica del Banco Cen tral de la República. "47 Pocos días después, Rodríguez se reunió con Esquea Guerrero para darle segu imiento al asunto, y el Consultor Jurídico del Poder Ejecutivo le comunicó que iniciaría el estudio de inmediato,48 pero antes de que Esquea Guerrero le hiciera llegar su respuesta, la Junta Monetaria rechazó los alegatos de los bancos en relación con el enca je marginal, y el Banco Popular Dominicano resolvió invertir n Bonos de Estabilización del Banco Central parte de los recursos que el Banco Central le mantenía congelados . En su informe al Consejo de Directores correspondiente al mes de julio , Rodríguez les dijo : "Como ustedes recordarán, argumentamos con la Ley en las manos, que esas disposiciones de la Junta Monetaria eran inconstitucionales e ilegales y que se debería permitir a la banca comercial cancelar sus redescuentos con el Banco Central antes que inducirla a in vertir en Bonos de Estabilización, "49 pero lo cierto era que en aquellos momentos las autoridades monetarias estaban empeñadas en cumplir con los condicionamientos del nuevo acuerdo Stand-By firmado en abril de ese año con el Fondo Monetario Internacional, y buscaban por todos los medios posibles mantener el crédito limitado en la mayor medida posible, aun fuera pagando intereses a los bancos comerciales por los recursos in -

47 Informe del Vicepresidente E jecutivo a l a Reunión No. CD-7 /85 del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, ju eves 16 de mayo de 1985 .

4 8Ibid.

49Informe del V icepresidente E jecutivo a l a Reunión No . CD-10/85 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 18 de julio de 1985.

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vertidos en los bonos de estabilización. Viéndolo bien, aunque la nueva tasa de 16 por ciento que ofrecía el Banco Central por la inversión en esos valores a partir del 2 3 de enero de 1985 no era equiparable con las nuevas tasas de interés en el mercado bancario, lo cierto era que si se comparaban con las que obtenían los bancos en 1984 los bancos comerciales no salían perdiendo del todo con la inversión en bonos de estabilización.

Vale la pena hacer constar, también, que a pesar de esta congelación de recursos en las arcas del Banco Central, el Banco Popular Dominicano siguió aumentando sus captaciones y controlando su cartera de créditos, por lo que su liquid ez para fines de encaje legal se mantuvo arrojando ligeros excedentes en todos los meses del verano de 1985. El Banco Popu lar Dominicano trató de mantenerse en esta posición en los meses de otoño pero en diciembre su cartera de préstamos había aumentado mucho más rápidamente que sus captaciones, a't tiempo que sus depósitos sufrieron una cierta disminución. Para su bsanar las nuevas deficiencias, el Banco optó por aumentar las tasas pasivas de interés y controlar los desembolsos de los préstamos aprobados, a la vez que volvió a activar el cobro de préstamos ya vencidos.50 Ya el 20 de enero de 1986 había recuperado los niveles de liquidez buscados.

Ahora estamos procediendo a restituir a nuestra matriz Grupo Financiero Popular la suma de RD$5 .0 millones que puso a nu estra disposición para coadyuvar a la elimin ación de las citadas referencias. Por igual h emos pagado al Banco Central de l a República RD$1,800,000 del total de RD$9 ,800,000 que teníamos en redescuentos, los c u ales muestran hoy un balance de RD$7 ,000,000. También nos hemos h echo el firme propósito de acumular excedentes de encaje por RD$15.O millones con tan do para ello con el crecimiento de nuestros depósitos, la no concesión de nuevos préstamos por más de RD$1O ,000 individualmente y la recuperación de la Cartera.51

5°Informe del Vicepresidente E jecutivo a l a Reunión No. CD-16/84 Ordinaria del Conse jo de Directores del Banco Popul ar Domin icano, jueves 19 de diciembre del985.

5l Informe del Vicepresidente E jecutivo a l a Reunión No. CD-2/86 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 13 de febrero de 1986.

En este informe, Rodríguez reportó también que "el 26 de enero último fueron in auguradas las oficinas de nuestra filial The Dominican Bank en l a ciud ad de Nueva York, acto que fue presidido por nuestro señor Alejandro Grullón E., Presidente, y al cual asistieron autoridades de esa ciudad de Nueva York as í como de nuestro pa(s y muchos miembros de la colonia radicada en esa urbe.

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Así, en el curso de todo el año 1986 y la primera parte de 1987, el Banco Popular Dominicano se mantuvo operando con suficientes excedentes de liquidez y sin problemas serios de encaje legal, un importante logro que más que todo reflejaba en mucho el crecimiento de los niveles globales de liquidez de la economía dominicana a partir de febrero de 1986, historia ésta que cae fuera de la consideración de esta obra. Coincidiendo con el inicio de esta nueva etapa en la vida del Banco, el Consejo de Directores eligió a Pedro A. Rodríguez Presidente del Banco Popu lar Dominicano a continuación de la Asamblea General Ordinaria Anual de Accionistas celebrada el 15 de marzo de 1986, ofreciendo así a Alejandro Grullón la oportunidad de dedicarse a tiempo completo a los negocios del Grupo Financiero Popular, cuya expansión había sido extraordinaria en los últimos años, a pesar de los problemas creados por la crisis de divisas. A continuación veremos cómo creció institucionalmente el Grupo Financiero Popular durante este tormentoso período y cómo Alejandro Grullón y sus colaboradores lograron expandir internacionalmente y consolidar este conglomerado financiero en medio de la peor crisis económica de la República Dominicana en el último medio siglo.

La Internacionalización del Grupo Financiero Popular

La crisis cambiaria que se inició en 1979 coincidió con los comienzos de la expansión de las operaciones de Tenedora Popular en el extran jero. Ya vimos las intensas gestiones que culminaron en la creación de las compañías de tarjetas de crédito a finales de 1980, y hemos observado cómo la incipiente crisis cambiaria creó conciencia entre los directores de Tenedora Popular de que el futuro de la organización tenía que proyectarse en función de su capacidad de captar dólares pues la economía dominicana empezaba entonces a presentar los síntomas ya bien conocidos de otras economías latinoamericanas que habían padecido años antes procesos similares de inflación, devaluación y dolarización.

Esos eran tiempos de gran actividad en el seno de la Tenedora Popular. Varias semanas después de haber inaugurado las com289

pañías de tarjetas de crédito en diciembre de 1980, la Tenedora Popular constituyó una nueva subsidiaria llamada Remesas ' Popular, S .A., 52 en la que Alejandro Grullón y sus colaboradores habían venido trabajando intensamente en los últimos meses del año 1980 con el propósito de adentrarse en el mercado de captación de divisas en los Estados Unidos en unos momentos en que empezaban a vislumbrarse serias transformaciones en el sistema cambiaría dominicano.53 Tratando también de anticiparse a los futuros cambios en la economía del país, Alejandro Grullón había estado insistiendo desde mediados de 1978 en que la Tenedora Popular debía ser reorganizada para convertirse en una institución mucho más dinámica y creativa de lo que había sido hasta el momento54 e incluso llegó a ped i r a mediados de 1979, sin éxito, autorización a su Consejo de Directores para "contratar una f i rma de consultores que recomienden a esta Soci edad la organización de las funciones del Consejo de Directores y la Dirección General de cada una de nuestras subsidiarias".55 Pero tanta fue su insistencia acerca de la necesidad de que esa reorganización fuese llevada a cabo que en marzo de 1980, final mente, el Consejo de Directores nombró una comisión para que se pidieran cotizaciones a las firmas Peat, Marwick, Mitchell & Co ., y Coopers & Lybrand sobre el costo de sus servicios de asesoría "en la elaboración de un reglamento que regule las relaciones de Tenedora Popular, S .A., y sus subsidiarias, así como el funcionamiento de sus respectivos consejos de Directores, Comités y sus principales funcionarios".56 Actuando como miembro de esta comisión, y aprovechando uno de sus viajes a Filadelfia, el día 3 de abril de

52Informe del Presidente a la Reunión No. CD-2/7 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 22 de enero de 1981.

5 3sobre l os efectos de la incipiente crisis cambiaria en el Banco Popular Dominicano, ver Informe d.el Presidente a la Reunión No. CD4/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C . por A., jueves 19 de febrero de 1981, e Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-8/81 Ordinari a del Consejo de Direc- tores del Banco Popul ar Dominicano, C. por A., martes 21 de abr il de 1981.

54ver Acuerdo Tercero del Acta CD-9/78 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 20 de jul io de 1978.

55 Acuerdo Sexto del Acta No. CD-9 / 5 del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 13 de septiembre de 1979.

56Acuerdo Cuarto del Acta No. CD-8/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popul ar, S.A., 27 de marzo de 1980 .

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1980 Alejandro Grullón se entrevistó con el señor Charles Coopers, de Coopers & Lybrand para explicarle el interés de su empresa en el regl amento o manual que se quería elaborar. De esas gestiones, Gru llón reportó: El señor Cooper ( sic) se in teresó en e l trabajo, vio más claro ahora que cuando h ablamos h ace más de año y medio l a real necesidad que tenemos y sugirió una visita a l país de 2 ó 3 días para conversar con el Consejo de Directores y con ·la comisión que se nombró para este asunto integrada por los señores Alejandro E. Gru llón E., Manuel Alv arez Reyes, Rogelio A. Pellerano R. y J. R. Sebastián Mera, sobre qué es realmente lo que desea Tenedora ser en el futuro, y qué tipo de Banco será el nuestro y sobre qué tipo de grupo financiero es el que deseamos tener en un futuro de cinco a diez años. Este trabajo costará de US$2,000.00 a US$3 ,000.00 dólares.

El señor Cooper ( sic) considera que si n este cambio de impresi ones ellos no deben comenzar a trabajar sobre recomendaciones de modificacion es y nosotros entendemos qu e ellos tienen razón.

El día 7 de abr il en l a ciudad de Nueva York, me re uní con el señor J ohn P. Carro] de Peat, Marwick & Mitchell para tener una conversación similar a la que sostuve con el señor Cooper (sic), y lu ego de oír mis explicaciones él (se) comprometió a en un período de dos semanas escribirnos haciendo la sugerencia de una visita de dos semanas al país, para que con la ayuda de su personal local llevar a cabo reuniones sim ilares a las que sugirió el señor Cooper (sic) y lu ego prepararnos una· cotización de trabajo más completa. Este primer traba jo de dos semanas él lo estima en US$7,000.00 dólares.

En ambas conversaciones también se h a bló de l a reorganización y sim plificación de la estructura de la Tenedora Popular, S .A., para adaptarla a una compañía de la natural eza de l as tenedoras cuya pri ncipal función es simplemente adoptar decisiones de inversión y que trabaja con un personal mínimo, pero adecuado a la necesidad de supetvisar a las subsidi arias; permitiéndole tener una organización más senci lla y ágil.57

Después de recibir las propuestas de ambas compañías de consultores,58 el Consejo de Directores de la Tenedora Popular acogió en julio de 1980 la que presentó Coopers & Lybrand,59 cuyos resultados preliminares fueron entregados a mediados de diciembre de ese año60 coincidiendo con la inauguración de 57 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/6 Ordinaria del Consejo de Directores de Tenedora Popular Correspond iente a Marzo-Abril de 1980 conocido en 8 de mayo de 1980.

58Acuerdo Quinto del Acta No. CD-13/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popular , S .A., 3 de julio de 1980 .

59 Acuerdo Sexto del Acta No. CD-14 /6 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 22 de julio de 1980.

60Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-20/6 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, S.A., jueves 18 de diciembre de 1980.

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las compañías de tarjetas de crédito y con la organización de la compañía de remesas de divisas. Los resultados finales de ese estudio estuvieron listos en marzo de 1981, coincidiendo también con la cel ebración de la Asamblea General Ordinaria Anual de la Tenedora Popular, a la cual el Consejo de Directores sometió la propuesta de cambiar el nombre de la compañía para que de entonces en adelante la holding company se llamara como ya había venido llam ándose informalmente desde hacía meses: Grupo Financiero Popular.61 La fundación de la compañía de remesas de divisas y la realización del estudio de Coopers & Lybrand también coincidieron con la proposición que los directivos del Grupo Santa Clara le hicieron a Alejandro Grullón para asociarse y comprar el Popular Bank of Florida, que funcionaba en la zona de Hialeah, en Miami, Florida.62 Esta operación le lució a Gr ullón un excelente negocio para diversificar las inversiones del Grupo Financiero Popular, así como para realizar negocios que produjeran dólares a la organización en unos momentos en que la disponibilidad de divisas comenzaba a hacer crisis en el Banco Central. Para discutir los detalles de esa compra, Gru llón viajó a finales de abril de 1981 a Miami acompañado de los directores del Grupo Financiero Popular Camilo Lluberes y Manuel Alvarez Reyes y del Asesor Financiero Eduardo Fernández P.63 A su regreso, los cuatro recomendaron favorablemente la operación al Conse jo de Directores urgiendo la pronta decisión en torno a este asunto "ya que los promotores de esta compra, nuestros socios Comercial Santa Clara, de Miami, Florida, han cerrado la operación y tienen mucha esperanza de que nosotros participemos

6 1ver Acuerdo Quinto· del Acta No. CD-3/7 del Conse jo de Directores de Tenedora Popular, S.A., 26 de febrero de 1981, y el Informe del Presidente a la Reunión Extraordinaria en Calidad de Ordinaria No. CD-5/7 del Consejo de Directores de Tenedora Popular, jueves 19 de marzo de 1981.

62Entrevista con Alejandro Grullón, Santo Domingo, 18 de marzo de 1987, pp. 19-20, e Infotme del Presidente a la Reunión No. CD-8/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., martes 21 de abril de 1981. Ese banco era propiedad de Popular Bank Shares, una subsidiaria del Banco Popular de Puerto Rico, según consta en el Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-9/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., jueves 21 de mayo de 1981.

63Informe del Presidente a la Reunión No. CD-9/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., jueves 21 de mayo de 1981.

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en la misma" _64 El Consejo de Directores aceptó la idea y aprobó en principio que el Banco Popular Dominicano hiciera una in versión de hasta un 20 por ciento del capital del Popular Bank of Miami, reservando un S por ciento para otras empresas del Grupo y sus Directores.65 Los trámites se prolongaron durante casi todo el año 1981 debido a que había que esperar los resultados de la auditoría de adquisición y resolver muchos otros detalles en relación con la composición del Directorio que administraría el banco,66 ya que en esa operación participaban socios que representaban intereses venezolanos, norteamericanos, nicaragüenses, centroamericanos, ecuatorianos y dominicanos,67 y el Directorio debía estar compuesto principalmente por ciudadanos americanos.68 Para los fundadores y directores del Banco Popular Dominicano, una pequeña compañía que había surgido a mediados de 196 3 con el respaldo técnico y financiero del Banco Popular de Puerto Rico, haber participado en la compra del Popular Bank of Miami, una subsidiaria de este importante banco puertorriqueño, debía de ser algo altamente significativo y mostraba, ante todo, el extraordinario crecimiento financiero de la institución y su amplia proyección empresarial. El principal instrumento de esa proyección había sido la Tenedora Popular, ahora convertida en Grupo Financiero Popular, pero la sustancia económica que hizo posible ese exitoso experimento empresarial había sido aportada por el Banco Popular Dominicano. Con su participación en la compra del Popular Bank of Miami los directores del Grupo Financiero Popular casi de repente se dieron cuenta de que había llegado ya el momento de explorar nuevas 64 Informe del Presidente. a la Reunión No. CD-9/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, C. por A., jueves 21 de mayo de 1981.

65Informe del Presidente a la Reunión No. CD-8/7 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, S.A., jueves 18 de mayo de 1981.

66Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/6 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 3 de septiembre de 1981. Ver tam bién Informe del Presidente a la Reunión No. CD-13/81 del Consejo de Directores del Banco Popular Dom i nicano, jueves 17 de septiembre de 1981.

67 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-7/7 Extraordinaria en Calidad de Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, S.A., miér- coles 22 de abril de 1981.

68Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/6 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Fin anciero Popular, jueves 3 de septiembre de 1981.

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posibilidades de negocios fuera del país. La futura devaluación del peso dominicano ya se vislumbraba como algo seguro en el porvenir; el Banco Popular Dominicano era una institución bastante rentable con ingresos suficientes como para respaldar la expansión de las operaciones del Grupo en el extranjero; como institución "pasiva" el Grupo había crecido ya lo suficiente en el papel y lo que faltaba era convertirlo en una compañía "acti- va" con local y personal propio "que evaluara y pensara exclusivamente a nivel de Corporación Matriz, que estableciera directrices, planes y estrategias a las subsidiarias que conllevaran la consecución de metas globales que como institución debe alcanzar, que coordinara las operaciones de las subsidiarias y que estableciera sus propios objetivos a alcanzar, ya que [hasta entonces] el Gr upo Financiero Popu lar, S.A. se había adaptado a los planes de las subsidiarias" _69 Hablando de esa transformación en el curso de una reunión interna del Grupo efectuada en 1983, Carlos F. Vargas, Asesor Financiero del Grupo, ref irió que Hace aprox im adamente dos o tres años, nuestros consultores Coopers & Ly brand, efect uaron un estu dio de organización y desarrollo de nuestro

consorcio, el cual , entre otras cosas, recomendaba que era conveniente que se le diera vida propia a la compañía Holding y que la época de mantener nuestra instit u ción como empresa pasiva, ya no tenía razón d e ser. En este sentido, el primer paso dado para cumpli r con esa recome nd ación lo constituye la contratación de un economista a tiempo completo dentro de la institución,7° el cual tendría a su cargo considerar las políticas económ i cas del grupo de empresas en función de su armonía con los objetivos a alcanzarse.

De la misma manera y sigu i endo la misma orientación de polí ti ca, en enero del año pasado, y por disposición expresa del Conse jo de Directores de nuestra institución, se decide que nuestro Presidente señor Alejandro E .

Gru llón , pase a depender, en cuanto a prestaciones, de Grupo Fin anciero Pop ular, S.A . Con ju ntamente con esta medida, se toma la decisión de darle vida propia de manera definitiva al Grupo, lo cual da lu gar a que se comience a traspasar y/o contratar el personal requerido.7 1

Así, rápidamente, se comenzaron a dar los pasos para diseñar políticas comunes para todas las empresas del Grupo Financiero Popu lar que afectaban las más importantes áreas de la vida de la 69ver Generalidades del Grupo Financiero Popular, S.A. y Subsidiarias, pág. 13, un documento interno preparado en 1983 por Carlos Vargas, Segundo Vicepresidente y Asesor Financiero de l a institución .

7°Este eco nomista fue el Licenciado Luis A. Canel a B. 7 1Generalidades del Grupo Financiero Popular, S.A., y sus Subsidiarias, pág. 14.

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organización . A través de una intensa dinámica de estudios, discusiones y consu ltas, poco a poco se fueron definiendo las normas institucionales fundamentales, de manera que en m enos de dos años todas las subsidiarias respondían. formalmente a las políticas financieras y administrativas diseñadas por el Grupo Financiero Popular y se había establecido que las políticas d e todas las empresas debían mostrar una clara uniformidad, a menos que razones legales lo impidieran. De la misma manera, el control financiero quedó definitivamente en manos de funcionarios de la empresa matriz "e implantado por los gerentes finan cieros u operacionales de cada subsidiaria de conformidad con los lineamientos generales que se le esta blecieron. Asimismo, los planes y objetivos de todas las subsidiarias debían ser previamente aprobados por la corporación matriz, al igual que quedaron sujetos a la misma aprobación las decisiones de asignación de recursos y proyectos de expansión. Igualmente comunes a todas las empresas, y bajo el control general del Grupo, quedaron los servicios corporativos más importantes, entre ellos la resolución de conflictos laborales o jurídicos, la contratación de personal gerencial, el manejo de nóminas de pagos y decision es sobre retribuciones al personal. Todos los asuntos legales y organizat ivos relacionados con las asambleas de accionistas, todo lo relativo a la venta de acciones, y todos los asuntos relacionados con la compra de equipos de cómputos y el desarrollo de nuevas aplicaciones del control de procesos informáticos quedaron tam bién centralizados en la institución matriz, según se fueron aplicando las recomendaciones del est udio de Coopers & Lybrand".

Como se ve, el proceso de "activación" del Grupo Financiero Popular también significó una intensa concentración de poder en manos de sus prinéipales funcionarios presididos por Ale jandro Gru llón . La mayoría de esos funcionarios fueron traspasados del Banco Popular Dominicano o de l as demás empresas subsidiarias al Grupo pues varios de ellos habían tenido en sus manos duran- te años la conducción de los asuntos de la Tenedora Popular y constituían la memoria institucional de la organización. Con ellos organizados en torno suyo, Alejandro Grullón continuó la centralización de los procesos técnicos. "La política existente es que todas las subsidiarias reportan directamente al Presidente del Grupo, quien es asesorado por un personal de Staff en áreas 295

específicas," decía Carlos F. Vargas en el documento citado. Ya hacía algunos años que la auditoría interna de todas las subsidiarias era llevada a cabo por el Departamento de Auditoría Interna del Banco Popular Dominicano, cuyos auditores realizaban visitas sorpresivas a las empresas, por lo menos una vez al año, para fiscalizar sus operaciones y rendir los informes correspondientes. Los costos de las auditorías internas debían ser absorbidos por la empresa subsidiaria, de la misma manera que los costos de las auditorías externas que realizaba, y todavía realiza, la firma Fernández, Pellerano y Asociados, contratada por la Tenedora Popular en años anteriores. En medio de este nuevo proceso de reorganización quedó establecido que solamente la institución matriz podía designar el auditor externo de las subsidiarias, y que ese auditor debía ser el mismo para todas las empresas del Gr upo Financiero Popular. En cuanto a los presupuestos anual es de cada empresa, éstos debían ser elaborados bajo las premisas establecidas por la institución matriz, al igual que los sistemas y procedimientos, los cuales no podían ser alterados o modificados por las empresas subsidiarias sin consu ltar previamente con el Grupo Financi ero Popu lar, el cual también quedó encargado de coordinar todo lo relativo a las relaciones públicas y a las informaciones que la organización debía canalizar a través de la prensa.

No obstante la extrema centralización que suponía este nuevo esquema, los Consejos de Directores de las empresas subsidiarias debían seguir funcionando como organismos independientes unos de los otros, aunque en todos ellos el Grupo Financiero Popular mantendría dos o tres miembros permanentes, aunque éstos no se repitieran necesariamente en cada uno de esos Consejos. "Para G.F.P·. todos los Consejos de Directores son igualmente importantes. Se fomenta la inclusión de miembros especializados (conocedores del tipo de negocios) en los Consejos de Directores de cada subsidiaria. "72 De ahí que la comunicación y la integración de los equipos quedara, a partir de entonces, como una de las prioridades organizativas y operacionales de la institución, y de ahí también que los últimos seis años de la vida de la empresa hayan estado marcados por una larga y 72ceueralidades del Grupo Financiero Popular, S.A., y sus Subsidiarias, pág. 16.

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abundante sucesión de reuniones de equipos entre funcionarios del Grupo y de las subsidiarias, de cursos, seminarios, fiestas institucionales colectivas, y, finalmente, actividades sociales celebradas por el Club del Grupo Financiero Popular. Un último elemento en esta amplia gama de políticas, servicios y sistemas implantados entre 1981 y 1983, fue la unificación del plan de pensiones, del plan médico, del seguro de vida sin costo para los empleados, de la regalía pascual, del sistema de evaluación anual del rendimiento de trabajo, y del pago de bonificaciones que quedaron todos regidos por una política global de prestaciones sociales para todos los funcionarios y empleados del Grupo Financiero Popular.73 Así, con una nueva estructura institucional en sus manos que facilitaba la intercomunicación y hacía más flexibles las transferencias de recursos entre el Grupo Financiero Popular y sus subsidiarias, Alejandro Grullón volvió a la carga, esta vez con el decidido empeño de expandir sus operaciones al extranjero como una manera de proteger la institución de los riesgos de la inestabilidad monetaria y cambiaría que estaban afectando el país a consecuencias del creciente y continuo déficit de balanza de pagos y de las políticas de gasto público y endeudamiento externo puestas en marcha por el gobierno del Presidente Antonio Guzmán.

La primera operación internacional del Grupo fue, como hemos visto, la creación de las cuatro compañías de tarjetas de crédito, que fueron Credomatic Popular, S.A., para dedicarse a los negocios de la tarjeta VISA en moneda local; Credomatic Dominicana, S.A., para ocuparse de los negocios de la tarjeta Master Carden moneda local; Credit Card Financing Corporation, compañía panameña, para explotar los negocios de la tarjeta VISA en moneda extranjera; y, finalmente, Credomatic del Caribe, compañía también panameña para manejar los negocios de la tarjeta Master Card en moneda extranjera. Como se recuerda, la participación del Grupo Financiero Popular en el capital accionaría de estas compañías fue de un 60 por ciento, en tanto que el Grupo Santa Clara poseía el40 por ciento restante, pero gran parte del capital de trabajo y del crédito corriente de estas 7 3ceneralidades del Grupo Financiero Popular, S.A., y sus Subsidiarias, pp.16-18.

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compan1as lo aportó durante varios años el Banco Popular Dominicano, de la misma manera que el personal ejecutivo y los empleados con que se iniciaron las operaciones.

La segunda operación internacional del Grupo fue la constitución de Remesas Popular, S.A., en la ciudad de Nueva York.

Los orígenes de esta compañía son sumamente interesantes pues inicialmente lo que Alejandro Grullón quería era introducir el Banco en el negocio de compra y venta de dólares en el creciente mercado paralelo de divisas y, a la vez, anticiparse a la futura crisis cambiaría dominicana con la temprana apertura de una sucursal o una agencia del Banco Popular Dominicano en Nueva York. El tema de las divisas que había sido ampliamente debatido en la campaña electoral de 1978 fue objeto de serias consideraciones por parte del equipo económico del nuevo gobierno del Presidente Antonio G uzmán a partir de agosto de ese año. Como muchos de los economistas dominicanos sosten ían que era necesario formalizar o al menos regularizar el mercado libre de divisas, una de las ideas más plausibles de las que se debatieron en aquellos días era la posibilidad de incorporar a los bancos comerciales al mercado. Según Gru llón, En vista de que parece inminente que el Banco Central de l a República Dominicana autorice a los bancos comerciales a participar en el mercado paralelo de divisas (dólares propios), visité el día 2 de octubre la Superintendencia de Bancos del Estado de Nueva York, para conversar con ellos so bre la canali zación a través de nosotros, de las remesas que h acen los dominicanos residentes en los Estados Unidos de América, tanto aq u ellas que se hacen como ayuda familiar, como las que se efectúan con fines de inverisón en la compra de fincas, solares y casas.

La reacción de los funcionarios de la Super intendencia de Bancos de Nueva York fue sumamente positiva, aconse jándome la apertura de una agencia nuestra en Nueva York y entregándome todos los documentos que se necesitan para dicha solicitud.

Está demás decirles que no se dará un paso en este sentido h asta que no se haga un estudio de factibilidad bien claro y el Banco Central ha a dictado las resolu ciones qué nos permitan participar en estos negocios. 4

Las gestiones de Alejandro Grullón ante los funcionarios de la Superintendencia de Bancos del Estado de Nueva York el 2 de octubre de 197 8 fueron aprobadas en principio por el Conse jo de Directores del Banco Popular Dominicano el <;lía 19 de 74¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-17 /78 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 19 de octubre de 1978.

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ese mismo mes,75 a seguidas de lo cual Grullón despachó hacia Nueva York a uno de sus funcionarios, Armando Messina, a darle seguimiento al asunto y a recabar informaciones adicionales. Como en ocasiones anteriores, Grullón instruyó a Messina para que también se entrevistara con funcionarios del Banco Popu lar de Puerto Rico, que estaba establecido hacía décadas en Nueva York, para "recabar datos para preparar un presu puesto de gastos de la posible agencia en Nueva York". 76 En los meses siguientes, l a idea de la agencia del Banco en Nueva York sufrió modificaciones sustanciales pues la Superintendencia de Bancos del Estado de Nueva York consideró que el Banco tenía muy poco capital para establecerse en aquella ciudad y sugir ió "que cambiáramos nuestra solicitud de agencia a una de transmisión de dinero (casa de cambio). Aceptamos en principio esta sugerencia de la Superintendencia de Bancos guia- dos por el criterio de que lo interesante para nosotros en este momento es hacernos presentes en la ciudad de Nueva York en vista de la eminente (sic ) legalización del mercado de dólares propios". 77 Como el delegado de la Su,perintendencia de Bancos a cargo de otorgar las li cencias comunicó a Osear Batlle, un fun- cionario del Banco que se encontraba en Nueva York en entre- namiento, que cualquiera que fuese la oficina que se instalara no podía utilizar el nombre del Banco Popular Dominicano, Grullón viajó el 12 de febrero de 1979 a Nueva York "con el propósito de entrevistarme con el Superintendente de Bancos en esa ciudad, la señora Muriel Siebert, por considerar que había que ir donde la máxima autoridad a plantearle el caso".78 En esa reunión Grullón logró que le permitieran explicar mediante carta "las ra- zones que tenemos para utilizar la palabra "banco", pero muy 75ver Acuerdo buodécimo del Acta No. CD-17/78 del Consejo de Directores del Banco Popu l ar Dominicano, 19 de octubre de 1978, por medio del cual se autoriza a Alejandro Gru llón y a Armando Messina, Gerente de l a División de Promoción y Relaciones Públicas a "iniciar l as diligencias encaminad as a la apertura de una agencia del Banco Popular Dominicano en l a ciudad de Nueva York, Nueva York, Estados Unidos de América y preparar un presupuesto de lo que costaría l a instalación y operaciones de dicha agencia en el próximo año".

76¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-21/78 Extraordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 14 de diciembre de 1978.

77 Informe del Presidente a l a Reunión No . CD-3/79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 15 de febrero de 1979.

78Ibid.

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pronto quedó claro que a lo más que se podía llegar era a la instalación de una "oficina de transmisión de fondos" _79 En consecuen cia, Grullón contrató los servicios de una firma de abogados en Nueva York y de una firma de consultores en Santo Domingo, para trabajar con juntamente en la preparación de la solicitud y para determinar, con la Manufacturers Hanover Trust Co ., y con los corredores de seguros J ohnson & Higgins, la alternativa de una fianza a la exigencia de un depósito por US$7 50,000.00 que la Superintendencia de Bancos exigía como depósito de seguridad "de nuestras actividades en Nueva York". Además, Gru llón aprovechó para buscar locales que pudieran servir de sede a las oficinas en el seno de la comunidad dominicana en Nueva York, y hasta se decidió por uno ubicado en la Avenida St. Nicholas, esquina Calle 182, en el corazón del barrio dominicano de Washington Heights. "Además, refiere Gru llón , durante mi permanencia en Nueva York, obtuve cartas de dos importantes asociaciones dominicanas de esa ciudad respaldándonos totalmente frente a la Superintendencia de Bancos, en nuestra solicitud."80 La crisis interna del Banco que se inició con el infarto de Gru lló n a principios de junio de 1979, dilató la instalación de la oficina de transmisión de fondos por casi dos años. Además, varios de los más altos empleados del Grupo Financiero Popular no estaban de acuerdo con los resultados del estudio de factibilidad realizado por los consultores Milton Messina y Asociados, y consideraban que el proyecto carecía de perspectivas de ren tabilidad, por lo que la camparía que fue creada para efectuar esos negocios, Remesas Popular, S.A., no fue activada de inmediato, a pesar de haberse constituido el 12 de enero de 1981 y de agilizarse, a partir de entonces, los trámites ante la Superintendencia de Baricos de Nueva York. Todavía en abril de 1981 los abogados y consultores del Grupo Financiero Popular seguían trabajando en la versión final del documento de solicitud,81

7 9Informe del Presidente a la Reunión No. CD-3/79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popul ar Dominicano, jueves 15 de febrero de 1979.

8°Informe del Presidente a la Reunión No. CD-9 /79 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, jueves 17 de mayo de 1979.

81Informe del Presidente a Reunión No. CD-7/7 Extraordinaria en Calidad de Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, S.A., 22 de abril de 1981.

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pero ya a finales de mayo Grullón podía reportar que había in formado al Gobernador del Banco Central del avance de los trabajos y que planeaba abrir las oficinas de Remesas Popular en Nueva York en el mes de octubre. "Esta empresa se dedicará a captar divisas de la colonia dominicana que reside en Nueva York, con el fin de suplírselas a nuestros clientes que operan con dólares propios" .82 La solicitud fue finalmente depositada en la Superintendencia de Bancos de Nueva York por Alejandro Grullón, acompañado del Asesor Económico del Grupo, Lic. Luis A. Canela B., el día 16 de junio de 1981. "Tuvimos muy buena acogida y se nos indicó que no debía haber ninguna dificultad en el pronto trámite de la solicitud", reportó Grullón con gran optimismo al tiempo que daba cuenta de sus esfuerzos por conseguir un local más amplio que el que habían visto antes, pues éste "es más bien pequeño y debemos tratar de conseguir uno más amplio en previsión de los volúmenes que esperamos y por razones competitivas con casas de cambio domínico-americanas, que están en la zona" .83 Tal como Grullón había previsto, el viernes 20 de noviembre de 1981 la Superintendencia de Bancos aprobó la licencia para la apertura de la oficina de Remesas Popular en Nueva York, con la condición de que se hiciera un depósito de seguridad de US$500,000.00 pignorado en favor de la Superintendencia de Bancos. "Este permiso nos permitirá abrir la oficina en Nueva York en el curso del mes de diciembre, pero nos obligará a hacer un aumento de capital de Remesas Popular de $500,000.00. Estamos tratando de abrir la oficina de Remesas Popular, S.A. en Santo Domingo y en esa ciudad, el día 14 de diciembre de 1981".84 En efecto, la compañía remesadora de valores, Remesas Po·pular, S.A., comenzó sus operaciones en la fecha indicada y se convirtió en la primera y la única oficina dominicana en la ciudad de Nueva York que hasta ese momento

82Informe del Presidente a la Reunión No . CD-9/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., el jueves 21 de mayo de 1981.

83¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-10/81 Ordinaria del Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano, C. por A., 17 de junio de 1981. !!4¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-15/7 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, 26 de noviembre de 1981.

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esta ba legalm ente autorizada a remesar valores a la República Dominicana.85 Según cuenta Car los F. Vargas, el Asesor Finan ciero del Grupo, "esta compañía de remesas es la punta de lan za d e entrada del Gru po a Estados Unidos... Lo que queríamos era poner un Banco, pero a través de diferentes m eca nismos y d e diferentes formas se nos dijo que no nos iban a dar un banco en ese momento- y qu e de beríamos empezar por un money transmittal company, con lo cual el Grupo Financiero Popular podía empezar a conocer el mercado norteamericano y a adquirir experiencia acerca del funcionamiento de las instituciones bancarias en los Estados Unidos. Vargas dice que la compañía empezó a crecer de inmediato. "Le hicimos, según h emos oído, un hoyo a muchas de las compañías remesadoras que ex istían en Nueva York porque ninguna estaba legal ... Por supu esto, esta compañía nunca obtuvo ganancias, o sea, las ganancias que tuvo fueron más de origen cambiaría, de haber mantenido ese depósito de US$500,000.00 fuera del país en unos momentos en que había una devaluación".86 Vargas narra que la compañía llegó a tener unas seis oficinas en Nueva York, pero cada día se perdía más, porqu e a medida que avanzaba la devaluación, los costos en pesos aumentaban. Además, la coyuntura cambiaría dominicana no favorecía la viabilidad de la compañía pues aunque el mercado libre seguía creciendo, el gobierno se esforzaba por mantener controlada la tasa de cambio y Remesas Popu lar, por su misma situación de transmisor legal de valores, tenía que atenerse a las tasas oficiales fijadas por las autoridades y no podía especu lar con la prima del dólar como hacían los demás cambistas. Poco a poco, también las operaciones de transferencia de valores a través de· Remesas Popular fueron perdiendo atractivo para los dominicanos residentes en los Estados Unidos, y empezamos a perder merc.a do en todas esas transf erencias. Se llegaron a hacer de hasta diez mil transferencias mensuales, pero éstas empezaron a bajar, sobre todo los montos, de manera muy grande. Una de las cosas en las cuales nosotros nos equivocamos de manera grave fue creer qu e e n 8 5ceneralidades del Grupo Financiero Popular, S.A. y Subsidiarias,

mingo, 17 de octubre de 1983, pág. 8.

86Entrevista con Carlos F. Vargas, New York, pp. 20-21.

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26

Santo Do-

de septiembre de 1988,

Estados Unidos, el dominicano a qu e nosotros íbamos a serv ir iba a entender qu e era mejor operar a través de una famosa licencia dada por el Estado de Nueva York, que nadie l a te nía e n Estados Unidos, con excepción nuestra, para remitir dinero a la Repúb li ca Dominicana, y que eso iba a ser un a garantía para esos clientes. Y quizás lo fue para los pequeíios, para los que mandaban 100 dólares, 125 dólares mensualmente. Nosotros cojimos muchas transferencias chiquitas, todas las que dan problemas... Pero la idea era en esos momentos expandir. Estábamos recibiendo dinero, teníamos liquidez, estábamos ganando dinero e n el Grupo y había una oportunidad de hacer n egocios impulsados por Don A l ejandro, qu e es un gran promotor. De manera que seguimos adelante con Remesas Popular como una punta de lan za en el mercado de los Estados Unidos87

La otra punta de lan za en ese mercado que colocó en aquellos días el Grupo Financiero Popular fue su inversión en la compra del Popular Bank of Florid a, cuyos detalles ya h emos referido, y que fue aprobada por la Oficina de la Federal Deposit Insurance Corporation de Atlanta, Georgia, justamente en la misma semana en que la S uperintendencia de Bancos de Nueva York aprobó la licencia de apertura de Remesas Popular , a finales de noviembre de 1981. Esta fue una operación larga y trabajosa por los numerosos detalles técnicos y legales envu eltos en la transferencia de la propiedad de uh banco norteamericano a compradores extran jeros, y tuvo que llevarse a cabo paso a paso, primero en Miami, luego en Georgia, después en Tallahassee y, finalmente, en Miami a lo largo de mucho más de un año.88 Todavía en agosto de 1982, los documentos muestran a Alejandro Gru llón y a los representantes del Grupo Santa Clara discutien do acerca de la composición del Consejo de Directores d el Popular Bank of Florida y acerca de la necesidad de que el Grupo Financiero Popu lar designara un representante en Miami para dar seguimiento a las operaciones de dicho Banco. Fueron precisamente los numerosos viajes y gestiones que Gru llón y otros directores del Banco tuvic:; ron que hacer a Miami en aquellos meses en relación con la compra del Popular Bank of Florida, parte de las razones que convencieron a Gr ullón de que era necesar io que el Banco Popu lar Dominicano abriera una oficina de representa87Entrevista con Carlos F. Vargas, New York , 26 de septiembre de 1988,pp. 20-21.

88Jnforme del Presidente a l a Reunión No. CD-15/7 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, 26 de noviembre de 1981. Ver tambien Informe del Presidente a la Reunión No. CD·6/82 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, 22 de abril de 1982.

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ción en la ciudad de Miami con la mirada puesta siempre en el futuro, esto es, en la posibilidad de "abrir una agencia del Banco Popu lar en esa ciudad" .89 Esa oficina de representación se inauguró el 26 de julio de 1982 al mismo tiempo que Alejandro Gru llón contrató los abogados que debían estud ia r los trámites legales para la instalaci ón de la agencia del Banco Popula r Dom inicano en Miami. Estos abogados rindieron su informe en noviembre de ese año en el que quedó claro que las regu laciones bancarias del Estado de Florida· establecían un límite muy estr icto que impedía a bancos extran jeros establecidos allí prestar más de un 5 por ciento de su cartera a empresas de la misma nacionalidad de esos bancos.

"Con una limitación así, comunicó Grullón al Conse jo de Directores del Grupo Financiero Popular, de no poder prestar a empresas dominicanas para financiar sus importaciones en el país, nuestro proyecto no cumpliría con los objetivos para los cuales fue concebido." Además, siguió diciendo Grullón, la alternativa de abrir una agencia del Banco Popular tenía el inconveniente de que el Estado de Florida exigía que el Banco tuviera un capital equivalente a la suma de US$2 5 ,000,000.00, requisito éste que el Banco no podía cumplir en unos momentos en que su capital apenas alcanzaba RD$16,926,960.00. La idea de una agencia del Banco Popular en Miami se descartó por el momento, pues, "como ustedes ven, no cumplimos con este requisito".90 La oficina de representación, sin embargo, se mantuvo indefinidamente pues ayudaba a Grupo Financiero Popu lar a mantener "una presencia en Nueva York y Miami "91 en unos momentos en que las relaciones con el Grupo Santa Clara empezaban a dar señales de tensión y obligaban al Grupo a sostener una comunicación permanente con sus socios en el Popular Bank of Florida.

La historia de cómo se estropearon las relaciones entre el Grupo Financiero Popular y sus socios nicaragüenses es parte importante de este nuevo proceso de internacionalización de los 89¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-10/82 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, S .A., 19 de agosto de 1982.

9°¡nforme del Presidente a l a Reunión No . CD-13/2 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 25 de noviembre de 1982.

9 1Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-14/82 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 16 de diciembre de 1982.

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negocios del Grupo, pues las intensas negociaciones qu e tuvieron que ser conducidas en aquellos años para fundar y sostener las compañías de tarjetas d e crédito y para comprar y mantener elPopu lar Bank of Florid a colocaron a los directores y funcionarios del Grupo Financiero Popu lar en coyunturas y experiencias nuevas que nunca antes habían enfrentado y para las cuales tuvieron que poner en ju ego todos los recursos de su imaginación. Cuando se realizó la compra del Popular Bank of Florid a, el Grupo Financiero Popular sólo pudo adquirir cerca de un 25 por ciento de las acciones de esa compañía porgue éste era el tope permitido por las regulaciones bancarias del Estado de la Florida . Los accionistas nicaragüenses compartían el restante 7 5 por ciento con otros socios de otras nacionalidades, pero man tenían el control de la compañía y, acost umbrados como estaban a un manejo agresivo de sus intereses, dejaron de cumplir uno de los acuerdos más importantes que habían negociado con Alejandro Grullón, que consistía en otorgar por lo menos dos puestos en el Consejo de Directores del Popular Bank of Florida al Grupo Financiero Popular. Por eso vemos cómo esta cuestión recurre en las conversaciones que Grullón sostiene con el representante del Gr upo Santa Clara en agosto de 1982, Ernesto Fernández Holmann, y por eso vemos también que el disgusto de Grullón por esa situación lo llevó a discutir con el Consejo de Directores del Grupo, en diciembre de 1982, la decisión de vender sus acciones en el Popular Bank of Florida para así separarse de los socios nicaragüenses en el negocio de Miami, a pesar de que "esta inversión fue y es buena".n Sin embargo, vender en esos momentos significaba también romper la asociación e n las compañías de tarjetas de crédito, en las cuales el grupo nicaragüense solamente había puesto un 40 por ciento del capital , pero había contribuido con todo el know -how y había sido responsable, en parte, de la transferencia de tecnología, so bre todo en el aspecto gerencial. La única manera de hacer que la se paración no significara pérdidas i rreparables en el negocio de tar jetas de crédito era tratando de estrechar más las relaciones directas del Grupo Financi ero Popu lar 92 Jnforme del Presidente a l a Reunión No. CD-14/82 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 16 de diciembre de 1982.

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y las compantas matrices Visa Internacional y Master Card Internacional. Con esa estrategia en mente, los directores y funcionarios del Grupo Financiero Popu l ar trabajaron durante toda la primera mitad del año 1983, atr in cherándose en sus posicio- nes a medida qu e las relaciones con el Grupo Santa Clara se de- ter i oraban. En medio de aqu ella sorda cr isis con sus socios ex- tran jeros, y con el propósito de reforzar la capacidad de análisis del Grupo Fi n anci ero Popular, Grullón incluso pidió ayuda a su viejo amigo, y a hora recién nombrado miembro del Consejo de Directores del Gr upo , James Greene, experto ban qu ero de larga carrera en la Manufacturers Hanover Tr ust Co., y en la Amer ican Express International Banking Corporation.93 Las posicion es de am bas partes se fueron end u reciendo a medida que se fueron definiendo los términos en qu e de bía terminarse la asociación. E l Grupo Financiero Popular hasta llegó a autorizar a una firma de corredores en Miami para "que nos busquen co mpradores a nuestras acciones" en el Popular Bank of Florida,94 pero esta iniciativa no llegó a cr istalizar porque en eso los representantes del Gr upo, Pedro Antonio Rodríguez y Carlos F. Vargas, lograron negociar una fórmu la que terminó satisfaciendo a ambas partes. Este acu erdo esta blecía que el Grupo Financiero vendería la totalidad de sus acciones en el Popular Bank of Florida al Gr upo Santa Clara, en tanto qu e el Gr upo Santa Clara vendería la totalidad de sus acciones en todas las compañías de créd ito al Grupo Financiero Popular. Como la inversión que el Grupo había hecho en el Banco Popular de la Florid a era su stancialm ente mayor a la que le correspondía al Gr upo Santa Clara por su inversión en las cuatro compañ ías de tarjetas de crédito y éstos no tenían la liquidez suf iciente para compensar l a operación, "entonces nosotros tuvimos que darles un préstamo a través de un intermediario de ellos para que ton ese préstamo pudieran pagarnos," recuerda Carlos Vargas. "Las discusiones no fueron fáciles, fueron sumamente agrias, y duraron varios días, pero finalmente conseguimos lo que queríamos, que era separarnos de los nicaragüen 93¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-9/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 28 de julio de 1983.

94 Ibid.

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ses. "95 De esta manera, el Grupo Financiero Popular terminó con sus dificultades en Miami, al tiempo que adquirió la propiedad total de las cuatro compañías de tarjetas de crédito. La ocasión no podía ser más oportuna pues a finales de novi embre de 1983 se celebró en La Romana, por invitación de Alejandro Grullón,96 l a Reunión Regional Latinoamericana de Master Card International, en la cual participaron delegados de todo el continente, así como los funcionarios de las empresas Credomat ic del Caribe y Credomatic Dominicana.97 En esta reunión, Alejandro Grullón y sus funcionarios pudieron actuar en plenitud de confianza y en la seguridad de que a partir de ese momento el futuro de esas compañías estaba plenamente en sus manos.

La crisis cambiaria que afectaba profundamente el país y que había llevado a las nuevas autoridades gubernamentales a adentrarse en un intenso programa de ajuste económico con el respaldo del Fondo Monetario Internacional , había sido enfrentada con anticipación por el Grupo Financiero Popular gracias a la visión de sus funcionarios y dirig ntes que vieron desde temprano cuál iba a ser el curso de la economía dominicana en esos momentos. Esa visión de anticipación al futuro la compartían Alejandro Grullón y un grupo de cercanos colaboradores que le suministraban continuamente ideas nuevas, perspectivas audaces, fórmulas de expansión originales y soluciones prácticas a los más acuciantes problemas. Una de esas nuevas ideas la aportó el Asesor Económico del Grupo, Lic. Luis A. Canela B., a finales de 1982 cuando propuso a Grullón que estudiaran la posibilidad de crear un banco en Panamá para aprovechar el régimen liberal de franquicias bancarias de ese país que había convertido a la ciudad de Panamá en una verdadera zona franca financiera, y para captar dólares de dominicanos y extranjeros que buscaban 95Entrevista con Carlos Vargas, New York, 26 de septiem bre de 1988. Ver tam bién Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/83 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Fin anciero Popular, jueves 25 de agosto de 1983; el Informe del Vicepresidente Ejecutivo a l a Reunión No . CD-12/83 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popul ar, jueves 15 de septiembre de 1983.

96ver detal les de l a invitación en el Informe del Presidente a la Reunión Conjunta de los Conse jos de Directores del Banco Popular Dominicano y Grupo Financiero Popular, S.A., celebrada el jueves 26 de mayo de 1983.

97Informe del Presidente a l a Reunión No . CD-14/83 Ordinaria del Conse jo de Directores del Grupo Financiero Popul ar, jueves 24 de noviembre de 1983 .

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un depósito seguro y rentable para sus ahorros. Con la creación de este nuevo banco, razonaba Luís A. Canela B., el Grupo Financiero Popular ampliaría su capacidad para canalizar recursos al sector importador dominicano cuya capacidad de captación de divisas había sido limitada seriamente por la crisis cam biaría y monetaria.

Alejandro Grullón envió inmediatamente a Luís A. Canela B. a Panamá a explorar el mercado, así como a estudiar los aspectos legales e institucionales requeridos para la constitución de ese banco. De Panamá, Canela pasó a Míamí, el día 21 de enero de 198 3, en donde se reunió con el representante del Banco Popular Dominicano en Míamí, Agustín Abalo y con Alejandro Grullón para discutir sus hallazgos, y en donde también Day Jíménez, otro funcionario del Grupo, estuvo trabajando con ellos en el diseño de un estudio de factibilidad para la apertura de la mencionada sucursal del Banco Popular Dominicano en Míami.98 Luís A. Canela B. realizó el estudio de factibilidad para la instalación del Banco Popular Dominicano en Panamá con gran celeridad. Además de los aspectos puramente técnicos de ese estudio, que Canela realizó enteramente, los aspectos legales quedaron rápidamente resueltos gracias a la feliz coincidencia de que Canela había conocido recientemente, en un viaje de estu dio al Japón, al joven abogado Enrique Illueca, hijo del Vicepresidente de la República de Panamá Don Jorge Illueca, quien presidía una importante firma de abogados de aquel país especializada en cuestiones relativas a la instalación de bancos extranjeros. La eficiencia de Canela y sus abogados les permitió obtener la licencia provisional para la instalación del Banco Popular Dominicano . en Panamá en un tiempo récord, y ya el día 4 de mayo de 1983, Alejandro Grullón se encontraba en aquel país entregando a los abogados un cheque por la suma de US$500,000.00 como depósito para el trámite pa- ra el otorgamiento de la licencia definitiva. Con gran satis- facción Grullón informó a los consejos de directores del Banco y del Grupo los detalles de esas extraordinarias operaciones: 98Informe del Presidente a la Reunión No. CD-2/83 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, 20 de enero de 1983.

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Debemos señalar que la obtención de esta licencia, aún provisional, se obtuvo en un tiempo récord y que las referencias que dieron los bancos corresponsales y amigos nuestros fueron muy buenas, destacándose entre todas ellas la que dio la oficina local del Chase Manhattan Bank. Nos sentimos seguros de que antes de finalizar el año inauguraremos el Banco Popular Dominicano (PANAMA), S.A., y a tal efecto hemos dado instrucciones para que los señores Agustín J . AbaJo y Luis A. Canela B., este último posible Gerente General de esta nueva empresa del Grupo, se trasladen a principios de junio a Panamá a ultimar detalles del local , impresión de todos los formularios, contratación de servicios de la firma de auditores externos, que serán los qu e representan a Coopers & Lybrand en ese país, y de las demás diligencias relacionadas con el inicio de estas operaciones, las cuales se harán de manera computarizada, desde el principio.

En estas diligencias hemos tenido una gran ayuda del Banco Iberoamérica, que forma parte del Grupo Atlántico de Madrid, España.99

El día 1 de junio de 1983, la Comisión Bancaria Nacional de la República de Panamá otorgó al Grupo Financiero Popular su autorización para establecer el Banco Popular Dominicano (Panamá), S.A. El martes 28 de junio Alejandro Grullón y Luis A. Canela B. viajaron a Panamá a firmar el contrato de compra del local y muebles del nuevo Banco, "y a ratificar la compra del computador y el 'soft-ware ', para la contabilidad completa del Banco en Panamá". 100 En la primera semana de julio se realizaron las primeras pruebas de contabilidad. Como el local seleccionado quedó prometido para ser entregado el día 1 de agosto, Grullón pudo anunciar con ocho semanas de anticipación que la fecha de inauguración había quedado fijada para el 16 de agosto de 1983.1°1 A mediados de julio, Luis A. Canela B. se trasladó a Panamá junto con Agustín ] . Abalo y Carlos F. Vargas para preparar la inauguración del Banco Popular Dominicano (Panamá), S .A ., en la fecha prevista. Tan fácil había resultado la formación de esta empresa que Grullón expresó con jú bilo a su Consejo de Pirectores: "Parece ser buen augurio de esta nueva empresa la rapidez, facilidades y reducción de costos pre-operativos obtenidos durante el período de puesta en mar-

99¡nforme del Presidente a la Reunión Conjunta de los Consejos de Directores del Banco Popular Dominicano y Grupo Financiero Popular, S.A., celebrada el jueves 26 de mayo de 1983.

100¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-8/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 2 3 de junio 1983.

101Ibid.

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cha". 102 Y no se equivocaba, pues desde entonces el Banco Popular Dominicano (Panamá), S.A., ha sido una de las empresas más rentables del Grupo Financiero Popular y la que menos dificultades ha costado manejar. Fue un proyecto que desde el principio quedó bien organizado y nunca ha dejado de funcionar bien.1°3 Tan exitosos fueron los inicios del Banco Popular Dominicano (Panamá), S.A., que ya en febrero de 1984, apenas seis meses después de inaugurado, Luis A Canela B. podía reportar depósitos de casi US$12,000,000.00, 104 así como haber obtenido beneficios antes de concluir su primer año de operaciones, con los cuales se podían cubrir los gastos de fundación incurridos en 1983 y terminar el año 1984 con un balance positivo.105 El banco de Panamá se convirtió de inmediato en un modelo para las demás operaciones internacionales del Grupo Financiero Popular. Su extraordinaria liquidez desde los comienzos de sus operaciones impresionaron a todos muy vivamente en el seno del Grupo, y por ello Luis A. Canela B. fue trasladado por Grullón a Santo Domingo como Vicepresidente del Grupo a partir del 1 de septiembre de 1984 pues ya su presencia no era necesaria en Panamá. A partir de entonces, Canela quedó como miembro del Consejo de Directores del Banco -"en una función de alta jerarquía" dice el informe de Grullón- "para que pueda supervisar las actividades de esa empresa, viajando por lo menos una vez al mes para enterarse de los negocios de la misma"_1°6 Su presencia en Panamá había resultado una verdadera bendición para los negocios del Grupo, pues Canela traspasó de inmediato sus contactos con los altos niveles del gobierno panameño 102¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-9/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiéro Popular, jueves 28 de julio de 1983.

103un pequeño detalle de la ceremonia de inauguraciódel Banco conteniendo la información sobre la presencia del Vicepresidente de la República de Panamá, gracias a su amistad con Luis A. Canela B., aparece en el Informe del Presidente a la Reunión No. CD-11/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 25 de agosto de 1983.

104¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-2/84 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 23 de febrero de 1984.

10S¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-5/84 Ordinaria del Consejo de Directores de Gr upo Financiero Popular, jueves 26 de abril de 1984.

106¡nfOtme del Presidente a la Reunión Ordinaria No. CD-<>9/84 del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 26 de julio de 1984.

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a Alejandro Grullón quien, a partir de entonces, visitó Panamá en numerosas ocasiones. En una de ellas, el día 28 de junio "fuimos objeto de atenciones extraordinarias por parte del Presidente de la República, pero aprovechamos también para hacerle una visita al Ministro de Industria y Comercio, quien tiene bajo supervisión el funcionamiento de la Superintendencia de Seguros, habiéndosenos prometido el otorgamiento de un permiso necesario para la reaseguradora que estamos solicitando en dicho país, tan pronto hayamos entregado dicha solicitud" .1°7 Que el Banco Popular Dominicano (Panamá), S.A., quedó como modelo institucional en el Grupo Financiero Popu lar queda evidenciado en las sigu i entes palabras dirigidas por Alejandro Gru llón a su Consejo de Directores: Durante l os días del 25 al 28 de septie mbre nuestro señor Pedro A. Rodríguez visitó la ciudad de Panamá, República de Panamá, para observar el funcion am iento de nuestra filial Banco Popular Dominicano (Panamá), S.A., en esa ciudad. Las impresiones que nos ha reportado el señor Rodríguez son excelentes por l a organización que muestra esa entidad, la presentación de las instalaciones, la eficiencia de todo el personal con el Lic. Lu is A. Canela B. a la cabeza, y nos ha sugerido que podrían servirnos de modelo ¡ara la organización d'el banco que tenemos proyectado en New York . lO

Como se ve por estas informaciones, el Grupo Financiero Popular se encontraba en aquellos meses envuelto en un vertiginoso proceso de expansión internacional que nadie hubiera sospechado diez años atrás cuando Alejandro Grullón logró cristalizar la fundación de la Tenedora Popular, pero que él tenía claramente visualizado desde los mismos comienzos del Banco Popular Dominicano a mediados de la década de los años sesenta.

Esa compañía reaseguradora de que hablaba Grullón en su reporte del mes de julio al Consejo de Directores era un ingredien te adicional de la estrategia de construcción del Grupo Financiero Popular como una corporación que pudiera ofrecer servicios financieros totales a su clientela, desde una simple cuenta de ahorro hasta seguros de a.lto riesgo. Tan consciente estaba Grullón de que él debía incorporar plenamente a todos sus directores y l07¡nforme del Presidente a l a Reunión Ordinaria No. CD-{)9 /84 del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, jueves 26 de julio de 1984.

108¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-12/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular , jueves 25 de octubre de 1984.

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funcionarios a la dinámica de internacionalización de los n egocios del Grupo, que durante los días 17 y 18 de noviembre de 1984, él organizó un seminario en el Hotel Casa de Campo en La Romana "para determinar la estrategia a seguir en el plano internacional".

En este seminario analizamos l a situación económica y política del país, planes de expansión, y los recursos humanos para llevarlos a cabo, así como perspectivas de la División Internacional del Banco Popular del año próximo y, en detalle, Banco Popu lar Dominicano (Panamá), S . A., compañía de reaseguros, nuestras operaciones en Miami y Nueva York, así como l as compañ ías de tarjetas de crédito panameñas, y enumeramos opciones de compensación a nuestros ejecutivos que l e(s ) den una mayor seguridad y, por ende, nos ofrezcan un servicio más estable. 109

Este seminario era altamente necesario en aquellos momentos. El Grupo Financiero Popu lar había estado creando compañías internacion ales y planeaba segu ir creando más en aquellos meses de 198 3, al tiempo que estaba concluyendo las negociaciones para comprar una de las más grandes compañías de seguros del país, que a su vez tenía como subsidiarias dos compañías de reaseguros. La Universal de Seguros, C. por A., se llamaba esa compañía, con cuyos directivos Alejandro Grullón había venido sosteniendo conversaciones desde hada más de un año para convencerlos de que la vendieran al Grupo Financiero Popular. Esas negociaciones no habían dado el resultado apetecido porque el accionista principal, Rafael de León Grullón, pariente de Alejandro Grullón, se había negado a aceptar ninguna de las ofertas que el Grupo le había hecho. En mayo de 1982, Grullón visitó de nuevo a Rafael de León Grullón "para informarle que nosotros seguíamos interesados en adquirir cuando menos la mayoría de las acciones de la compañía La Universal de Seguros.

El señor De León ine informó que estaba en negociación con un banco hipotecario y y'o le dije que a mí me parecía que a nosotros nos pudiera interesar participar mayoritariamente con ese banco en la compra de dichas acciones. El quedó en conversar con el Presidente de esa institución bancaria y nos avisaría", reportó Alejandro Gru llón a su Consejo. 110 Las negociaciones no 109Jnforme del Presidente a l a Reunión No . CD-13/84 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 22 de noviembre de 1984. llO¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-7/82 Ordinaria del Conse jo de Directores del Grupo Fi nanciero Popular, jueves 27 de mayo de 1982.

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avanzaron significativamente durante todo el año sigu iente a esa entrevista, y por ello el Gr upo empezó a analizar los estados de situación de otras compañías de seguros para ver cuál de ellas podía ser comprada. Car los F. Vargas, el Asesor Financiero del Grupo, recuerda que "a mí me tocó analizar como diez compañías de seguros porque en ese momento se enteró la comun idad de seguros de que nosotros andábamos detrás de una compañía de seguros y de repente todas estaban en venta". 111 Carlos F. Vargas realizó un extenso estudio de posibles costos de adq uisición para cada una de esas compañías y, en especial, de La Universal de Seguros, C. por A., que seguía siendo la preferida de los directores del Grupo. Ese estudio fue discutido por el Consejo de Directores en mayo de 1983 y entonces se nombró una comisión que debía negociar con Rafael de León Gru llón, a pesar de que "estamos dando los toques finales a los Estatutos de nu estra propia compañía de seguros, la cual llamaremos Seguros Grupo Popular, S. A."112 Los Estatutos de esta nueva compañía, Seguros Grupo Popular, S. A., fueron publicados en la prensa en julio de ese año 113 produciendo un efecto in mediato en el ánimo de Rafael de León Grullón, quien hasta entonces había mantenido una posición "de que vendía, de que no vendía" porque, al decir suyo, él no quería que los bancos intervinieran directamente en el negocio de seguros. 114 Dice Carlos F . Vargas que cuando la creación de la compañía Seguros Grupo Popular fue anunciada, ya el Grupo le había hecho una oferta por cuatro millones de dólares a Rafael de León Grullón por La Universal de Seguros, C. por A., y que esta maniobra terminó de decidirlo porque "eso formaba parte de la estrategia de hacer decidir a Fello León a que vendiera". Carlos F. Vargas conocía a Rafael de León Gru llón a través de sus hermanos qu e habían trabajado en La Universal de Seguros y se llevaba muy 111Entrevist a con Carlos F . Vargas, New York, 26 de se ptiembre de 1988, pág. 25.

1121nforme del Presidente a la Reunión Con junt a de l os Consejos de Directores del Banco Popular Dominicano y Gr upo Finan ciero Pop ul ar , S.A. , celebr ada e l jueves 26 de mayo de 1983 .

113¡nforme del Presidente a la Reunión No . CD-9/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 28 de ju l io de 1983. l14Entrevista con Carlos F. Vargas, New York, 26 de septiembre de 1988, pp. 26-27.

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bien con él. Por ello le había tocado una parte importante en la , primera parte de las negociaciones, y por eso fue que al otro día de salir la publicación de la constitución de Seguros Grupo Popular, Rafael de León Grullón llamó a la madre de Vargas, quien traba jaba en La Universal de Seguros, y le dijo: "Tu hijo me ganó. D íle que ya los bancos se van a meter en el negocio y yo no pu edo competir con l os bancos. "115 A partir de entonces se agilizaron las conversaciones y se precisaron los detalles de la operación de manera que ya en octubre de 1983 la co mpra ha bía sido concluida. Alejandro Grullón an unció entonces al Consejo de Directores del Grupo varias rotaciones del personal ejecutivo del Banco Popu lar Dominicano como parte de una estrategia de incorporación de La Universal de Seguros como subsidiaria del Gru po Financiero Popular. Entre todas sus subsidi arias, ésta era la primera compañía que el Gr upo no h a bía creado y, por ello , había que trabajar en forma enteramente nueva para que los funcionarios y empleados de la compañía de segu ros asimilaran los métodos y sistemas del Grupo Financiero Popular, y para tratar, asimismo, que los funcionarios y empleados del Grupo estud iaran y conoci eran a fondo las característ icas de La Universal de Seguros. A partir del 15 de octu b re de 1983, y durante las semanas siguientes, Rafael de León Grullón y Alejandro Grullón estuvieron coordinando estrechamente una serie de sesiones de trabajos y sem in arios especiales con los funcionarios y empleados de am bas compañías para acelerar el proceso de integración . 116 Estos seminarios y reuniones eran cruciales, pues, además de ser parientes, ellos habían acordado que De León Grullón quedaría co- mo Gerente General y Administrador de La Universal de Seguros por dos años más, de manera que la transición fue- ra suave y cómoda · para todos. Con esta decisión se logra- ban varias cosas. Por un lado, De León Grullón no queda- ba desvinculado de repente de la obra de toda su vida, y, por otro, el equ i po dirigencial del Grupo Financiero Popu- lar se ganaba un plazo precioso para aprender a manejar es115E ntrevista con Carlos F. Vargas,New York, 26 de septiem bre de 1988,pp. 26-27.

116J nform e del Presidente a l a Reunión No. CD-13/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Finan ciero Popular, jueves 27 de octubre de 1983 .

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te nuevo negociO "porque nosotros no conocíamos de seguros". 117 La Universal de Seguros no era una compañía grande. Aun que tenía más de cien empleados, 118 sus activos eran apenas de unos RD$16 . 5 millones de pesos, pero en los cuatro años si guientes a la compra por el Grupo Financiero Popular, sus activos crecieron hasta sobrepasar los RD$45 .6 millones de pesos en 1987, y sus gananc ias netas, que eran de apenas RD$1.0 millón en 1983, subieron a RD$2 .8 millones en 1987 .119 Junto con La Universal de Seguros se compraron dos compañías más, de reaseguros, que eran subsidiarias, en las cuales había varios socios minoritarios. Estas compañías aparecen mencionadas en las memorias y reportes del Grupo Finandero Popular y conviene que hablemos brevemente de ellas para completar nuestra visión de la expansión institucional que vivió el Grupo Financiero Popular durante el año 1983 y los años siguientes. Una de esas compañías se llamaba Reaseguradora Profesional, S.A. (PROFESA), que funcionaba como una compañía normal de reaseguros en el país, y la otra se, llamaba Financiadora de Primas, S.A., que se encargaba del negocio de financiamiento de primas a los clientes de las compañías de seguros. En ambos casos el Grupo logró comprar l a parte de los demás socios para tratar de mantener sus compañías separadas de intereses ajenos a la organización como una forma de asegurar el debido control de sus operaciones. A todas estas compañías "nosotros les cambiamos los estatutos, los pusimos más democráticos que lo que se tenían, tipo Grupo Financiero Popu lar, como nosotros tene- mos nuestros propios Estatutos, y realmente hoy todas esas em - presas funcionan como empresas de Grupo, como subsidiarias y con políticas comunes a las que nosotros tenemos, con las mis- mas políticas administrativas, como todo", refiere Carlos F. Vargas. 120 La compra de La Universal de Seguros junto con esas sub117Entrevista con Carlos F. Vargas, Nueva York , 26 de septiembre de 1988, 28.

118Entrevista con Carlos F . Vargas, Santo Domingo , 13 de octubre de 1988, pág. 17 119ver Memoria Anual del Grupo Finm2ciero Popular, S.A., 1987 , pp. 4344.

120Entrevista con Carlos F . Vargas, Santo Domingo, 13 de octubre de 1988. pág.

o

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sidiarias se produjo en unos momentos en que el mercado internacional de reaseguros estaba resintiéndose por la crisis de pagos que generaba la caída de las reservas internacionales del Banco Central, así como por el aumento de la tasa de cambio en la República Dominicana. Estos factores unidos a numerosos otros que hacían aconsejable aprovechar el vacío que dejaban algunas compañías de reaseguros extranjeras, hizo que el Grupo Financiero Popular aceptara de inmediato la propuesta de los administradores de La Universal de Seguros para la constitución de una compañía extranjera nueva para el ramo de reaseguros. Esta compañía debería instalarse en Panamá, y por ello es que leemos a Alejandro Gr ullón describiendo su organización en su informe al Consejo de Directores del 26 de julio de 1984, cuando les informó que la idea era alquilar el piso superior del ed ificio en donde se encontraban las oficinas del Banco Popular Dominicano (Panamá), S .A., para alojar la nueva compañía reaseguradora. El nombre que se le dio a esta nueva compañía fue Banner Reinsurance Company. Su licencia fue exped ida por la Com isión de Seguros de Panamá en agosto de 1984, comenzando a operar nominalmente el 8 de octubre de 1984, casi al mismo tiempo que la Reaseguradora Profesional, S.A. (PROFESA), pasaba al Grupo Financiero Popular.121 Una de las consec uencias de la crisis cambiaria, fue la decisión de las autoridades del Banco Central, en noviembre de 1983, de autorizar la creación de Bancos de Cambio regulados por el Banco Central que se dedicaran a la compra y venta de divisas en el país. De esta manera, creían las autoridades monetarias, se podía observar y registrar estadísticamente el flujo de divisas y se podría regularizar el mercado en torno a una prima más estable, aunque la realidad se encargó de demostrar que esto último tomaría . bastante tiempo en alcanzarse. De inmediato, el Grupo Financiero Popular, al igual que hicieron numerosos individuos y empresas financieras, creó su banco de cambio, el Banco de Cambio Popular en noviembre de 1983, el cual 121El traspaso de estas compañías subsidiarias está registrado en un documento interno del Grupo titulado "Grupo Financiero Popular y sus Empresas Filiales. Fech a de Constitución e Inauguración". Ahí se registra l a incorporación de PROFESA al Grupo en fecha 27 de septiembre de 1984, y la de Financiadora de Primas, S.A., en fecha 1 de agosto de 1985 .

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comenzó sus operaciones inmediatamente recibió su autorización de la Junta Monetaria en ese mes. 122 De inmediato, el Banco de Cambio Popular demostró que era un negocio mucho más productivo que Remesas Popu lar, pues cump lía las mismas funciones con menores gastos y captaba una cantidad mucho mayor de dólares . 123 En febrero de 1984, a los tres meses de haber comenzado sus operaciones, el Banco de Cambio Popular había abierto seis estafetas y estaba en proceso de abrir seis más en diferentes puntos del país, siguiendo el esquema de regulaciones del Banco Central y aprovechando la amplia experiencia acumulada por los funcionarios del Banco Popular Dominicano en la organización y apert ura de sucu rsales y agencias. La mayor eficacia del Banco de Cambio Popular en l a captación de divisas se hizo evidente en ese mismo mes de febrero cuando se pudo constatar que en sólo veintidós días sus oficinas habían captado US$3,493,792, en tanto que Remesas Popular, en Nueva York, sólo había captado US$388,3 58.00. Como parte de su propia política de captación de dólares para continuar expandiendo sus operaciones internacionales y poder dar servicio a sus clientes importadores, el Grupo Financiero Popular y el Banco de Cambio Popular compraban una parte sustancial de los dólares captados por esas dos compañías. 124 Así, en medio de la mayor crisis cambiaría que había tenido el país en los últimos cincuenta años, pudo el Grupo Financiero Popular maniobrar, siempre dentro de la más estricta legalidad, para sobrevivir y expandir sus operaciones y su capacidad de captación de recursos en moneda extranjera, lo cual le permitió, nuevamente, resucitar el viejo sueño de Alejandro Grulló n de constituir una sucursal del Banco Popular Dominicano en la ciudad de Nueva York.

Como la ejecuciÓn de esta idea parecía hacerse más factible luego de la experiencia ·adquirida con las operaciones de Miami 122ver Informe del Presidente a la Reunión No. CD-13/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Gmpo Financiero Popul ar, jueves 27 de octubre de 1983, e Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-14/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popul ar, jueves 24 de noviembre de 1983.

12 3A partir de entonces todos los reportes mensuales del Presidente y del Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano reportan la cantidad de dólares captados por ambas instituciones. Los in formes de cada enero mencionan la suma total captada durante el año.

124¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD 2/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financi ero Popular, jueves 23 de febrero de 1984.

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y Panamá, Grullón decidió explorar de nuevo la posibilidad de que la Superintendencia de Bancos de Nueva York aceptara reconsiderar su decisión de otorgar li cencia sol amente para una compañía remesadora de valores. Inicialmente Gru llón recibió informaciones de que esta decisión podía ser afectada por la incert idumbre que produjo la ruptura del Acuerdo de Facilidad Ampliada del Fondo Monetario Internacional, así como por las numerosas posposiciones que tuvo la firma de un acuerdo definitivo de renegociación de la deuda externa pública y privada con los bancos comerciales extran jeros. Pero Gru llón se mantu vo dándole seguimiento a la idea de la instalación del Banco Popular Dominicano en Nueva York con las autoridades de la Superintendencia de Bancos de aquel Estado y, en mayo de 1983, les escribió una carta refiriéndose a la firmeza de su propósito . 125 Aprovechando que su viejo amigo el exper imentado banquero James Greene acababa de retirarse de la American Express International Banking Corporation, Grullón lo invitó a formar parte del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular y con él viajó a Nueva York, en julio de 1983, para visitar "la Superintendencia de Bancos de ese Estado para conocer el status de nuestra posible solicitud de una sucursal del Banco Popu lar Dominicano en Nueva York, y salimos de esta entrevis- ta con la impresión de que este proyecto demorará más de un año en llevarse a cabo".126 Entretanto, el Grupo siguió tratando de aumentar la captación de dólares de sus subsidi arias al tiempo que amp liaba sus reservas en espera de que las circunstancias variaran. Como parte de esta estrategia, los funcionarios y directores del Grupo decidieron crear nuevas compañías remesadoras de valores, una para operar en el Estado de New Jersey, y otra para operar en Miami, en el Estado de· la Flor id a, en los Estados Unidos. Estas dos compañías, al igual que Remesas Popular, S.A., no mostraron el dinamismo esperado. Remesas Popu lar, Inc., la de Miami, apenas si pudo captar US$89,559.00 en 1983, aunque logró au125¡nforme del Presidente a la Reunión Conjunta de los Consejos de Directores del Banco Popular Dominicano y Grupo Financiero Popular, S.A., celebrada el jueves 26 de mayo de 1983.

126¡nforme del Presidente a la Reunión No . CD-9/83 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 28 de julio de 1983.

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mentar sus captaciones a US$230,992.00 en 1984. La otra compañía, Remesas Popular New Jersey, Inc., no llegó a convertirse en una compañía activa 127 y fue liquidada dos años más tarde, como veremos más adelante. Durante todos esos meses la captación de dólares para la expansión de sus operaciones internacional es se convirtió en la gran prioridad del Grupo Financiero Popular. Al regresar de uno de sus frecuentes viajes al extranjero a principios de 1984, Grullón reportó que "nos hemos estado reuniendo con nuestros Comités E jecutivos de Grupo y Banco y, en algunas oportunidades, contamos con la presencia de nuestro director Sr. James R . Greene, para determinar dentro de la situación económica y financiera del país cuáles debían ser nuestras prioridades, llegándose a la conclusión de que la producción y captación de dólares así como el congelamiento de gastos y de personal, debían ser los objetivos más importantes para el Grupo y sus subsidiarias" .128 Siguiendo con la idea de que es prioritaria la captación y producción de US$dólares (sic), estamos preparando un plan para desarrollar actividades de venta de bienes raíces en Nueva York . Hemos contratado un Geren- te General de nuestra empresa Inmobiliaria [Bienes Raíces Popular, Inc.] bajo la dirección del Presidente y Vicepresidente E jecutivo del Banco Hipotecario Popular, S.A. y comenzaremos próximamente activid ades tendientes a vender casas, constru idas por nuestros contratistas, y financiadas por nosotros, a dominicanos residentes en el extranjero.

En línea con estas mismas prioridades, hemos actualizado la información que tenemos de los requerimientos para organizar un banco en la ciu dad de Miami, ya que las alternativas de compra las h emos descartado, debido a que parece innecesario pagar una prima por un banco, si podemos organizar nosotros uno relativamente rápido y a un costo menor; y asimismo hemos revivido la idea de organizar un banco en Nueva York, en el cual nuestra participación no tendría que ser necesariamente mayorista si obtuviéramos del grupo de inversionistas dominicanos que lo controlen, un contrato de administración.129

En la creación de una nueva compañía inmobiliaria llamada Bienes Raíces Popular, Inc., en 1984, había una razón adicional al simple propósito de captar dólares, y ésta era que las regulaciones bancarias y monetarias del Estado de Nueva York impe127 Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, Memoria Anual 1984,

pág. 18.

12 8tnforme del Presidente a la Reunión No. CD-2/84 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, jueves 23 de febrero de 1984.

129¡bid .

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dían que Remesas Popular, S.A:, ocupara su personal para dar informaciones o gestionar negocios de bienes raíces pues la licencia que se le había otorgado era exclusivamente para remesar valores a la República Dominicana. Pero como una parte importante de los clientes que visitaban las oficinas de Remesas Popular, S.A., también querían obtener información y hasta deseaban hacer inversiones en bienes raíces en el país, entonces los funcionarios del Grupo Financiero Popular se dieron cuenta de que la formación de esta nueva compañía era necesaria, aunque los funcionarios de ambas compañías, la de remesas y la de bienes raíces, fueran los mismos. 130 En la Memoria Anual de 1984 del Grupo Fínanciero Popular se da cuenta de que "esta subsidiaria se encontraba en etapa de organización al 31 de diciembre de 1984 ". 131 Por otra parte, la idea de la creación de una sucursal del Banco Popu lar Dominicano en Nueva York adquirió un nuevo giro a principios de 1984 cuando Alejandro Gru llón encontró un grupo de empresarios dominicanos radicados en los Estados Unidos que estaban dispuestos a acompañar al Grupo Financiero Popular en la inversión que había que hacer para crear, no una sucursal, sino un banco comercial de capital privado dominicano en Nueva York. El 12 de abril de 1984 Grullón viajó a Nueva York para asistir a una segunda reunión formal con aquel grupo de empresarios y "para solicitar a las autoridades correspondientes el permiso para operar un banco de licencia estatal en la ciudad de Nueva York". Con gran satisfacción Gru llón pudo informar a su Consejo de Directores que en esa reunión Ya quedó definitivamente constitu id a la sociedad [y] se levantó la primera acta de la reunión, a la cual asistimos seis (6) de los nueve (9) miembros; se creó un Comité Ejecutivo presidido por mí e integrado por l os sei'iores Julio Peralta, Pedro Cedeño y Rafael Du lu c, formando estos tres últimos el Sub-Comité de Finanzas, en donde se h an depositado los US$45,000.00 de la contr i bución de US$5,000.00 que ha hecho cada uno de l os integrantes de d i cha soci edad.

Hemos dejado en nueve (9) el número de miembros para no perder 13°Entrevista con Carlos F. Vargas, Nueva York, 26 de septiembre de 1988, pág. 33.

131consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, Memo1'Ía Amtal 1984, pág. 18.

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más tiempo y empezar ya a hacer diligencias frente a la S uperintendencia de Bancos , y luego al Federal Deposit Insurance Corporation . 132

Cuando a mediados de mayo de 1984 el Conse jo de Directores autorizó a su Presidente Alejandro Grullón "a continuar las diligencias para constituir un banco comercial en la ciudad de Nueva York, uno de los requisitos que impuso fue que el Grupo poseyera por lo menos el 51 por ciento de las acciones.133 Esta condición fue aceptada por los demás accionistas, y a partir de entonces y durante todo un año y medio gran parte de las energías del Grupo Financiero Popular se destinaron a convertir aquella idea en realidad. Crear y operar un banco comercial en los Estados Unidos y, particularmente, en Nueva York es una de las tareas más complejas del mundo de los negocios debido a la gigantesca cantidad de regulaciones existentes y debido, tam bién, a la extraordinaria demanda de informaciones que tienen que ser sometidas continuamente a las autoridades estatales y federales durante el proceso de organización y durante la vida operacional del banco . La constitución, calificación y operación del banco comercial con licencia estatal en Nueva York era la empresa más difícil que el Grupo había acometido en toda su historia. Además de los datos iniciales propios del formato de los borradores de solicitud que fueron sometidos a la Superinten dencia de Bancos de Nueva York, el Grupo Financiero Popular, por su parte, tuvo que someterse a un intenso proceso de reajuste institucional para poder calificar como inversionista y dueño del banco, pues para ello tenía que cumplir con requisitos legales que lo convertirían, ante las autoridades, en una Qualified Foreign Bank Organization.

La historia de este proceso de calificación del Grupo Financiero Popular es larga y corre parejas con el mismo proceso de organización y calificación del banco comercial en Nueva York ante las autoridades norteamericanas. Durante todo el período que transcurre desde que se celebraron las primeras reuniones con los accionistas de Nueva York hasta que el banco fue inau gurado, Alejandro Grullón tuvo que visitar continuamente, jun132 Informe del Presidente a la Reunión No. CD-5/84 Ordinaria del Consejo de Directo'res de Grupo Financiero Popular, jueves 26 de abril de 1984.

133 Acta No. CD-7 /84 del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, 14 de mayo de 19'84.

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to con sus abogados, funcionarios y directores, las oficinas de la Superintendencia de Bancos de Nueva York y del Banco de la Reserva Federal de Nueva York para someter informaciones y c.umplir con requisitos de orden cambiario,134 l egal,135 institucional y financiero _136 El más serio de esos requisitos establecía que el Grupo Financiero Popu lar debía mostrar que más de un 50 por ciento de sus activos, ingresos y ganancias se generaban en actividades propiamente bancarias. Como el Grupo no cumplía con estos requisitos pues era dueño de varias compañías que no eran estrictamente bancarias, las autoridades norteamericanas le otorgaron un plazo de dos años para a justarse a esos requerimientos y para liquidar o fundir las su bsidiarias que fuese necesario. De esos tres grandes capítulos, el Grupo podía ex hibir más del 50 por ciento de sus activos originándose en una actividad bancar ia gracias al enorme peso del Banco Popular Dominicano en la corporación. Pero en cuanto a los ingresos y las ganancias, ese requisito no se cumplía en aquellos momentos de inflación porque, al ser propietario de una compañía de seguros, las ventas de pólizas y el cobro de primas aparecían como ingresos cuyos volúmenes abultaban extraordinariamente ese capítulo. Lo mismo ocurría con las demás compañías que no eran estrictamente bancarias.137 La solu ción que se le buscó a ese problema fue la liquidación de varias de esas compañías, la creación de un nuevo banco internacional en Grand Caymán y la transferencia de la propiedad de varias otras compañías a ese banco en Grand Caymán.

Pero esa solución tomó tiempo en encontrarse. En ese proceso 134 Informe del Presidente a l a Reunión No. CD-11/84 del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popul ar, jueves 20 de septiembre de 1984.

135¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-12/84 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financieo Popul ar, jueves 25 de octubre de 1984.

136¡nforme del Presidente a l a Reunión No. CD-{) /85 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, S.A., jueves 1S de abril de 1985. Un importante documento que e jemplifica este proceso es el Certificate of Merit. Brochure of Economic and Financia/ Data in Support of an Application to Establish a Bank Prepared by Agust{n ]. Abalo, Grupo Financiero Popular, and Curtios, Mallet·Prevost, Colt & Mosle. Comité Organizador Dominicano: Grupo Financiero Popular (represent­ ed by Alejandro E. Grullón E.), Enriquillo del Rosario, Osear de la Renta, Miguel Fittipaldi, julio Peralta, Pedro Cedeño .

137Entrevista con Carlos F. Vargas, Santo Domingo, 13 de octubre de 1988, pp. 28-30. También, Entrevista con Alejandro Grullón, Santo Domi·ngo, 18 de marzo de 1988.

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de búsqueda hasta se llegaron a explorar fórmulas de dividir el Grupo en varias compañías especializadas, pero estas fórmulas fueron de inmediato descartadas. 138 Las primeras noticias acerca de la necesidad de liquidar algunas de las compañías del Grupo Financiero Popular para alterar la proporción de los ingresos y las ganancias y satisfacer los requisitos de calificación de las autoridades norteamericanas aparece en un informe de Alejandro Grullón para la reunión del Consejo de Directores celebrada el 25 de abril de 1985. Estas fueron Bienes Raíces Popular, Inc., de Nueva York, y Remesas Popular, New Jersey, lnc.,139 cuya liquidación se efectuó meses más tarde, a partir de noviembre de 1985. A ellas siguió la liquidación de las otras compañías de remesadoras de valores, Remesas Popular, S.A., de Nueva York, y Remesas Popular, Inc., de Miami, a las que los negocios del Banco de Cambio Popular había convertido en innecesarias. A éstas siguió la liquidación de Bienes Raíces Popular, S.A., una compañía que había sido creada en Santo Domingo para traspasarle los terrenos y edificios de las subsidiarias del Grupo dentro de una estrategia que probó ser algo ingenua, desarrollada a instancias de un consuttor mexicano quien instó al Grupo a colocar sus bienes raíces en compañías separadas a fin de protegerlos de los riesgos de una posible nacionalización, como había ocurrido en México entre 1982 y 1983 .140 Una última compañía en ser afectada por esta dinámica de simplificación institucional y financiera fue Proyectos y Edificaciones, S.A., que fue vendida en abril de 1988 a la firma Mera, Muñoz y Fondeur, C. por A.141 Estas operaciones no fueron suficientes para alcanzar las metas impuestas por las autoridades norteamericanas y por ello fue necesario que el Grupo creara un banco comercial en Grand Caymáo al cual se le traspasó la propiedad de las compañías de tarjetas de crédito panameñas Credomatic del Caribe y Credit

138Entrevista con Carlos F. Vargas, Santo Domingo, 13 de octubre de 1988, pág. 30.

139¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-6/85 Ordinaria del Consejo de Directores de Grupo Financiero Popular, S.A., jueves 25 de abril de 1985.

140Entrevista con Carlos F. Vargas, Santo Domingo, 13 de octubre de 1988.

141¡nforme del Presidente a la Reunión No. CD-5/88 Ordinaria del Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular, S.A.

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Card Financing Corporation . Este Banco se creó siguiendo las pautas aprendidas en l a organización del Banco Popu lar Dominicano (Panamá), y apenas costó trabajo o btener las li cencias necesarias de parte de las autoridades de Grand Caymán , gracias a las credenciales y calificaciones obtenidas previamente por el Grupo Financiero Popu lar en el mismo Panamá, en Miami y en Nueva York, en donde ya las autoridades habían aceptado al Grupo como dueño o fundador de bancos privados de propiedad extran jera. Como se ve, las gestiones colaterales que hubo que realizar para que las autoridades federales y estatales de los Estados Unidos y de Nueva York otorgaran la li cencia de operación a Th e Dominican Bank, y aceptaran al Grupo Financiero Popular como una "Qualified Bank Foreign Organization" nunca antes ningún grupo empresarial dominicano las h abía experimentado, y con ello, de nuevo, el Grupo Fin anciero Popular volvía a colocarse a la vanguardia de todos sus competidores.

En uno de los documentos sometidos a la Superintendencia de Bancos de Nueva York, los fundadores de The Dominican Bank declararon que la creación de esta nueva institución se ju stificaba en razón de que los miembros de la comunidad dominicana en Nueva York no estaban utilizando los servicios bancarios disponibles debido, entre otras causas, al poco dominio del inglés de muchos de ellos que preferían no utilizar los bancos de la ciudad al no encontrar en éstos servicios bilingües. Además, afirmaban los fundadores de The Dominican Bank , al ser indocu mentados, muchos dominicanos ausentes creían que su situación legal en los Estados Unidos podía ser divulgada si realizaban operaciones bancarias con bancos norteamericanos. Estos bancos, al decir de los fundadores del nuevo banco dominicano, trataban a los clientes pequeños en forma impersonal y no tenían programas para: satisfacer las necesidades de l os comerciantes y empresarios que había producido la comunidad dominicana en Nueva York . Esta situación, decían ellos, impedía la maduración de una comunidad de negocios basada en la existencia de servicios financieros modernos y sofisticados, cosa ésta que preocupaba a los líderes de la comunidad pues cada vez se hacía más corriente el uso de servicios financieros ilegales, tales como los préstamos a tasas de interés usuranas. La misión de The Dominican Bank, entonces sería 324

servir primordialmente las necesidades de la Comunidad Dominicana [con J un banco que entenderá esas necesidades, que hablará su lenguaje, que l a educará, que tendrá una extensa experiencia en evaluar su potencial y, todavía más impor tante, que servirá como foco de orgullo y de identidad pal'a la Comun id ad. Sin embargo, el Banco se esforzará por dar serv icio a los nacionales de l as hermanas comunidades caribeñas y centroamericanas, as í como a aquellos individuos que, al igu al que muchos miembros de la Comunidad Dominicana, se encuentran excluidos de la corriente de servicios de la banca comercial.

En pocas palabras, el Banco será un banco comerci al que proveerá servicios bancarios totales al público. S u objetivo principal será proveer servicios de depósitos y préstamos, así como un amplio espectro de serv icios financieros, incluyendo asesoría financiera a los pequeños comerciantes y residentes de su zona de influencia. E l Banco se concentrará en l a apertura de canales bancarios oficiales para aquellos individuos que actualmente evitan utili zar el sistema bancario por las razones mencionadas anteriormente.

Además, y dentro de los confin es de una práctica bancaria prudente, el Banco proveerá asistencia financiera destinada a estimular el desarrollo económico de la Comunidad.

Un segundo objetivo del Banco será el facilitar el creciente comercio internacional de detallistas entre Nueva York y varios países caribeños, particularmente la República Dominicana. Anticipamos que eventualmente habrá una fuerte participación del Banco en el proyectado crecimiento del comerc io que tendrá lu gar entre los Estados Unidos y los países caribeños como resultado de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe. 142

Así, con estos nuevos su eños en mente, el 26 de enero de 1986, cuando The Dominican Bank fue inaugurado, Ale jandro Gru llón, emocionado no pudo contener las lágrimas y se vio imposibilitado de pronunciar el discurso de orden. Habían pasado ju stamente treinta y dos años desde que él le había prometido a Freddy Loynaz poner algún día un banco en la República Dom inicana. El camino había sido largo y laborioso, pero en lugar de un banco, Alejandro Gru llón había construido un rosario de instituciones financieras agrupadas todas en una holding company que era a bi. vez dueña del Banco Popular Dominicano, el primer banco comercial de capital privado dominicano, y de tres bancos extran jeros sítuados en tres de los más sofisticados mercados de capitales de América.

14 2 Ce!·tificate of Merit. Brochure of Economic and Financia/ Data in Support of an Application to Estab /ish a Bank Prepared by Agustin }. Aba/o, Grupo Financiem Popular and Curtíos, Mallet -Prevost, Colt & Mos/e. Comité Organizador Dominicano: Grupo Financiero Popular (represented by Alejandro E. Gmllón E.), Enriquillo del Rosario, Osear de la Renta, Miguel Fittipaldi, julio Peralta, Pedro Cedelio.

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EPILOGO

Epílogo

La narración de esta historia ha terminado con la inauguración de The Dominican Bank, en Nueva York, el 26 de enero de 1986. Esta fue la última empresa extranjera creada por el Grupo Financiero Popular marcando así la terminación de una importante etapa en la vida de la institución. Pero este libro no estaría completo si no mencionáramos varios desarrollos que han tenido lugar entre 1986 y 1989 pues ellos marcan puntos de partida para el desenvolvimiento del Grupo y sus instituciones filiales en el futuro. Uno de ellos ha sido descrito brevemente en las páginas anteriores, esto es, la sustitución de Alejandro Grullón como Presidente del Banco Popular Dominicano por Pedro Antonio Rodríguez , en marzo de 1986, como parte de una estrategia general de institucionalización y descentralización de mandos en las empresas filiales del Grupo Financiero Popular, siguiendo los lineamientos del diagnóstico de Coopers & Lybrand. Un elemento importante de esta estrategia ha sido la promoción de funcionarios más jóvenes a las presidencias y vicepresidencias de las empresas del Grupo Financiero Popular como un medio de ir asegurando institucionálmente la sucesión de mandos de la generación de los fundadores a la de los jóvenes profesionales que han hecho carrera en el Grupo Financiero Popular y sus filiales.

En el momento en que se escriben estas líneas, a mediados de mayo de 1989, Alejandro Grullón continúa como Presidente del Grupo Financiero Popular aunque ha seguido delegando funciones en Pedro Antonio Rodríguez, quien al ser nombrado Presidente del Banco Popular Dominicano dejó la Presidencia del Banco Hipotecario Popular en otras manos para atender estas nuevas responsabilidades conjuntamente con la Vicepresi329

dencia Ejecutiva del Grupo Financiero Popular. El 23 de abril de 1989, Pedro Antonio Rodríguez ocupó nuevas oficinas en la sede del Grupo como parte del plan de delegar en forma paulatina mayores responsabilidades en el Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Dominicano, Manuel A. Gru llón V., hijo del fundador de la institución, quien entró al Banco el 1 de diciembre de 1983 . Según afirma Alejandro Gru llón, su plan es retirarse paulatinamente y quedarse ejerciendo los poderes de Presidente del Consejo del Grupo Financiero Popular en tanto que las funciones ejecutivas y administrativas y las tareas operacionales quedan en manos más jóvenes bajo la supervisión suya y de Pedro Antonio Rodríguez .

El otro desarrollo que conviene mencionar antes de cerrar estas páginas es que en los tres años siguientes a la inauguración de The Dominican Bank, el Banco Popular Dominicano entró de nuevo en una etapa de ampliación de facilidades físicas con la adquisición de solares y la construcción de edificios nuevos para sus oficinas principales, sucursales y agencias. En estos tres últimos años en que la inflación y la depreciación monetaria han encarecido extraord inariamente los costos de construcción, la política de construir ahora lo que pronto resultará varias veces más caro tiene una racionalidad indiscutible. Por ello los directores del Grupo Financiero Popular y del Banco Popu lar Dominicano resucitaron la idea de construir una torre de oficinas en los antiguos terrenos de Centro Popular, S.A., en la esquina de las avenidas Máximo Gómez y J ohn F. Kennedy, en donde se alojarán definitivamente las sedes de ambas instituciones. La concepción original de este proyecto fue sustancialm ente modificada, y ahora se yerguen allí dos edificios para uso exclusivo del Grupo y sus instituciones filiales, en vez del centro comercial planeado inicialmente. El edificio principal es una torre de catorce pisos, llamada Torre Popular, a cuyo lado se encuentra el llamado Centro de Operaciones J . R. Se bastián Mera que aloja un complejo de bóvedas de seguridad así como el Centro de Cómputos del Grupo Financiero Popular. En este nuevo período se comenzó a construir la torre de oficinas de La Universal de Seguros en la Avenida Winston Churchill, en la ciudad de Santo Domingo, que completa, junto con el Edificio del Banco Hipotecario Popular, situado en la Avenida 27 de Febrero e

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inaugurado en 1983, el conjunto de sedes de las compañías filiales del Grupo Financiero Popular.

Un tercer y último desarrollo ligado directamente a la vida del Grupo Financiero Popular que conviene mencionar como conclusión de esta obra ha sido la decisión de las autoridades monetarias de prohibir a las compañías tenedoras que funcionan en la República Dominicana captar ahorros para ser distribuidos o invertidos en sus instituciones filiales. Esa nueva política se puso en evidencia en el curso del año 1987 y creó una situación nueva a las compañías tenedoras y, particularmente, al Grupo Financiero Popular que, desde 1981, había estado captando recursos del público a través de la emisión de certificados de valor. En el momento en que se escriben estas líneas, la Junta Monetaria del Banco Central de la República Dominicana ha otorgado un plazo de tres años a los grupos financieros para que se desprendan de los activos procedentes de estas captaciones.

Entretanto, el Grupo Financiero Popular ha estado insistiendo en que las compañías tenedoras, por su número y tamaño, han llegado a convertirse en un elemento de gran peso en la economía dominicana y, por lo tanto, requieren ser reguladas por una ley especial que defina en forma permanente el estatuto legal y funcionamiento, con sus posibilidades y límites, de los llamados grupos financieros. Como parte de estos acontecimientos, el Grupo Financiero Popular contrató varios expertos nacionales y extranjeros para elaborar un proyecto de ley que pudiera ser utilizado por las autoridades monetarias y el Poder Ejecutivo para ser sometido al Congreso Nacional. Este proyecto de ley se encuentra hoy bajo consideración tanto en el Banco Central como en la Presidencia de la República.

Como se ve, la historia continúa, ahora bajo nuevas perspectivas que con toda seguridad conducirán al Grupo Financiero Popular y a sus filiales hacia nuevos escenarios.

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APENDICE UNO Dos discursos institucionales

El Banco Popular Dominicano 1971*

l. "El Banco Popular nace con más de cien años de experiencia"; así rezó el primer slogan publicitario de los comienzos de 1964. La práctica ha confirmado ampliamente esa aseveración.

Desde su nacimiento, nuestra institución ha avanzado con pasos firmes, hasta colocarse en uno de los primeros puestos entre el grupo de intermediarios financieros de nuestro sistema, superado solamente por un banco estatal y un banco comercial extran jero con más de sesenta años de establecido en el país.

Causa fundamental para ello ha sido la base sólida sobre la cual crearon esta empresa los hombres que la concibieron a mediados del año 1962 en el seno de la Asociación para el Desarrollo de Santiago; de los que constituyeron su Junta Promotora en marzo de 196 3 y quienes como primer paso se dirigieron a la Junta Monetaria del Banco Central de la República participán dole sus propósitos; de quienes en agosto de ese mismo año organizaron la sociedad Banco Popular Dominicano, Compañía por Acciones; ciudadanos todos ellos destacados, progresistas, dotados de gran sentido común y agresividad en los negocios y cuyas actividades estaban orientadas hacia el desarrollo y en grandecimiento del país.. Ese grupo de destacados dominicanos dio a nuestra institución ·una base sólida, sobre la cual se ha podido levantar una estructura firme, alta y compleja. El mérito de estos hombres no solamente está en haber concebido la idea de un banco privado dominicano, sino también, y más impor-

•

Texto de la charla "El Banco Popular, su Banco Dominicano", pronunciada por el Sr. Pedro A. Rodríguez, Vicepresidente Ejecutivo del Banco Popular Domini· cano, ante el Club de Leones de la ciudad de Moca, en su sesión celebrada el sábado 18 de septiembre de 1971, a las 7:30 de la noche,

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tante aún, en haber llevado a cabo esta idea; en haber aportado los recursos necesarios para iniciar sus operaciones; en dedicar ' su tiempo, sus pensamientos y su preocupación a la sabia administración de esa institución y en continuar a través de los años dándole el mismo ferviente apoyo, el mismo calor con que la engendraron. En esa ardua tarea Moca tuvo una importantísima participación desde su inicio a través de un grupo de destacados hijos de esta comunidad.

II. Nuestro crecimiento ha sido extraordinario, continuo, integral y beneficioso. Hemos recibido reiterados testimonios de que, aun a nivel internacional, muy pocas empresas similares han tenido un crecimiento de tal magnitud. Los activos de nuestra empresa, que a diciembre de 1963 estaban constituidos por RD$683 ,000.00 producto de la inversión de capital, al 31 del pasado mes de agosto ascendieron a RD$66,000,000.00. La masa principal del total del Pasivo y Capital de instituciones como la nuestra está compuesta por créditos de terceros en contra del banco, siendo ello un índice del grado de confianza y aceptación que merece la institución del conglomerado social en donde desenvuelve sus actividades. La citada cifra de RD$66,000,000.00 a que ascendían nuestros Activos Totales al cierre del pasado mes de agosto, nos demuestra, con gran satisfacción, la preferencia con que nos han favorecido todos los que han tenido necesidad de utilizar los servicios de un banco. Pero el aumento no solamente ha sido extraordinario entre los que nos han confiado su dinero y los que nos han permitido manejarles sus operaciones, sino también los que se han asociado con nosotros como copropietarios de la empresa. Nuestros accionistas, quienes al momento de la fundación de nuestro banco su maban 324, residentes en 17 localidades diferentes del país, hoy se han convertido en .casi 1,400 diseminados en toda la nación.

Esto ha hecho que nuestros fondos capitales que comenzaron con una aportación de RD$683 ,000.00 alcancen en la actualidad la cifra de RD$4,3 58,000.00. Cabe aquí destacar que nuestras ventas de acciones no son hechas a base de publicidad, sino que la iniciativa h a salido fundamentalmente de los interesados en asociarse al banco. Contamos en la actualidad con 15 establecimientos de banca, 7 de los cuales están radicados en Santo Domingo, en donde somos el Banco con más sucursales y agencias; 336

dentro de algunos meses abriremos 4 más para proporcionar mayores facilidades bancarias a más de 50,000 depositantes. Nuestro crecimiento ha guardado un ritmo continuo y firme. El au mento por año de nuestros activos nunca ha sido menor de RD$5 ,000,000.00 ni mayor de RD$12,000,000.00, lo cual es mucho más importante que si hubiéramos aumentado en un año digamos RD$30,000.000.00 y luego en uno o dos años más nuestro crecimiento hubiera sido del nivel de RD$1,000,000.00, o peor aun, negativo. Este ritmo nos ha conducido a participar en una porción cada vez mayor de nuestro mercado.

Además de extraordinario y continuo, nuestro desarrollo ha sido integral. Si descomponemos los activos o el crecimiento de los mismos, encontramos un incremento constante de las cuentas corrientes, de los depósitos de ahorro, de los depósitos a plazo, incremento en el capital y, como ya lo hemos señalado, en el número de sucursales y agencias y en el número de nuestros empleados; o sea, que no hemos crecido a expensas de un sector, sino que hemos recibido el constante apoyo de todos los sectores económicos y sociales del país. Si, igualmente, descomponemos nuestros activos por su origen o procedencia, notamos que, aunque el banco fue concebido en Santiago y su sede está en la capital , sus recursos provienen de todas las regiones del país, prueba de que contamos con un apoyo total, base de nuestro integral crecimiento.

Por último, nuestro crecimiento ha sido beneficioso, no solamente para los dueños, los propietarios del banco, o para los que reciben directamente nuestros servicios, sino para todo el país, incluyendo a aquéllos que no son clientes o relacionados nuestros, como veremos en el próximo punto cuando tratemos de cómo el banco ha alcanzado los objetivos que se propuso.

III. Más importante quizás que el monto de nuestros activos es la participación en el inc"remento operado en los activos del sistema bancario. En el primer semestre de este año los depósitos y obligaciones a la vista experimentaron un aumento neto de 4.2 millones y durante ese período nuestro incremento en esas partidas fue de 4.4 millones; es decir, que la participación del Banco fue de 105%, o sea, más que el total neto captado por el sistema, pues algunas instituciones mostraron una merma en esos renglones. Igualmente, en el aumento de los depósitos a 337

plazo participamos en un 29%. Donde mayor competencia venimos sintiendo es en los depósitos de ahorro. Nuestro banco ha ido aumentando su captación de ahorro en el primer semestre de este año, nuestra participación en el incremento fue de 14.8%; sin embargo, cabe destacar aquí que muchos dominicanos al decidir qué hacer con sus ahorros, prefieren invertir en acciones del Banco Popular. Durante el período señalado, los dominicanos han invertido RD$446 ,400.00 en el capital de nuestro banco. Esta inversión en acciones representa un ahorro más estable, más rentable y prácticamente líquido, ya que hemos mantenido la política de que las acciones en cualquier momento puedan ser liquidadas cuando sus propietarios deseen venderlas.

El ahorro en acciones es más estable, porque el propietario de uno de esos títulos lo piensa más de una vez antes de decidirse a desprenderse del mismo; diríamos que es una resistencia natural en el individuo a vender algo qu e quiere y desea. Algo similar a cuando se tiene necesidad de algún dinero y poseemos un inmueble cuya venta podría solventar esa necesidad; sin embargo, antes de hacerlo agotamos todos los demás recursos con miras a obtener el dinero. Es más rentable porque mientras en la cuenta de ahorro, el depositante gana un 4%, los dividendos que ha venido pagando el banco han ido en aumento desde el 5% que repartió entre sus accionistas el tercer año de operaciones, hasta alcanzar el 10% a que ascendieron los del año pasado. Este tipo de ahorro es más beneficioso para la comunidad, porque al no estar sujeto a encaje legal, puede ser vertido totalmente en el financiamiento de la economía.

Resumiendo sobre nuestra participación en el incremento de los activos totales del conjunto de la banca comercial, nos satisface señalar que erí el período citado hemos participado en un 3 2.2% del incremento · o sea que hemos captado, y retenido, un tercio del incremento de los activos totales del sistema. Se acen túa la importancia de estas cifras si tomamos en consideración que somos 8 bancos comerciales, y que en el sistema nosotros ocupamos el tercer lugar, demostrándose, además, que no solamente estamos realizando una expansión física del banco, sino un verdadero desarrollo integral del mismo.

IV. Como ustedes notarán, nuestros principios y ob jetivos eran de naturaleza o estaban revestidos de una gran trascendencia 338

económico-social. Para alcanzarlos adecuadamente y a la vez proporcionar una rentabilidad atractiva al capital invertido se necesitaría un gran esfuerzo y gran eficiencia de parte de la ad ministración del Banco Popu lar . El banco se propuso estimular intensivamente el ahorro nacional, fuente básica de la creación del capital necesario para el desarrollo económico del país y, efectivamente, desde nuestro lanzamiento, a través de los medios masivos de publicidad, hemos llevado una persistente campaña resaltando los méritos del ahorro. Hemos creado incentivos especiales como es el caso de nuestro plan de ahorros con segu ros de vida sobre los balances mantenidos en cuenta hasta RD$5 ,000.00; hemos agilizado nuestro sistema y creado ventanillas o cajas al alcance de los ciudadanos, a todos los niveles económicos, a fin de que, sin grandes esfuerzos de transportación, puedan depositar sus ahorros, puedan sacar de los bolsillos o de los colchones la parte no consumida de su renta disponible y llevarla a las cajas del banco, con las ventajas de liquidez, rentabilidad y seguridad, a la vez de convertir esos recursos personales, improdu ctivos mientras los mantienen en sus hogares, en oportunidades para el inversionista que desea utilizarlos · y crear con ellos más bienes y riquezas y por ende mayor ingreso, todo lo cual se traduce en incremento de la renta disponible de esos mismos ahorrantes. Nuestras campañas, sistemas y facilid ades han rendido el buen éxito esperado.

A diciembre de 1964, el público nos había confiado RD$1,600,000.00 en depósitos de ahorro y a plazo; en agosto de 1971 por esos mismos conceptos tenemos casi RD$21,000.000.00. Esto es motivo de gran satisfacción porque estamos conscientes de que este incremento del ahorro no representa solamente ahorro trasladado, sino ahorro realmente creado por mejores hábitos de consumo y de previsión por parte de nuestros ciudadanos, actitud a la cual hemos contribuido con las referidas campañas de promoción del ahorro. En los últimos 6 años el sistema bancario ha registrado un incremento de RD$90,000,000.00 en depósitos de ahorro y a plazo, suma que no es solamente índice de un mayor ingreso sino también de una mayor propensión al ahorro. Esta masa de capitales está siendo utilizada intensivamente por los inversionistas en actividades productivas, que están coadyuvando significativamente al 339

desarrollo de nuestra economía. Nuestros economistas están contestes en cuanto a que los recursos de inversión para el desarrollo de nuestro país tienen que provenir principalmente del ahorro nacional, o sea que es el ahorro el único que a largo plazo puede ayudarnos a andar sobre nuestros propios pies; por ello continuaremos con firmeza nuestro propósito de fomentar el ahorro y de aspirar a que los dominicanos nos favorezcan con ese tipo de recursos, para encaminar estos fondos a los sectores reproductivos de nuestra economía para beneficio de todos y para que, como dice nuestro slogan, "los beneficios que se produzcan se queden en el país".

V. Otro objetivo de gran trascendencia alcanzado plenamente por nuestra institución ha sido auspiciar la popularización de los depósitos bancarios por medio del uso de cuentas corrientes, permitiendo que personas de recursos económicos modestos, puedan gozar del servicio de una cuenta bancaria que les facilite el manejo de sus fondos personales. Como bien saben ustedes, se puede afirmar que hasta nuestra entrada en ese campo, la banca jugaba un papel de banca al por mayor, trabajando con un tradicional y reducido grupo de personas altamente reconocidas por su gran capacidad económica, con el consiguiente efecto de que las clases modestas veían a los bancos con sobrecogimiento y entraban en sus pasillos por obligación y con temor. Nuestro banco por su propia esencia e idiosincrasia no podía continuar esta política ya extemporánea. Nuestra institución fue creada para servir a todas las clases dominicanas y por eso abrió sus puertas de par en par mediante la implementación de sistemas de cuentas corrientes flexibles que permitieran a todo el que tiene. una fuente de ingresos, manejar los mismos a través del sistema bq.ncario, con todas las facilidades que éste les ofrece. Esta medida ha contribuido a cambiar radicalmente la imagen de los bancos, los cuales están jugando hoy su verdadero papel de instituciones semi-públicas, donde los clientes son también accionistas virtuales, de modo que cuando entran a una de nuestras oficinas lo hacen con satisfacción, con orgullo, con entusiasmo, conscientes de que serán tratados con cortesía, interés y deferencia, que recibirán la satisfacción en los servicios que nos solicitan , o que al menos recibirán nuestro mayor y más smcero esfuerzo por complacerlos. Con este cambio, con este 340

viraje en las relaciones banco-cliente no solamente se han beneficiado nuestros relacionados, nuestros clientes y f avorecedores, sino que la banca tradicional ha tenido también que cambiar su política y dar un tratamiento más adecuado a su clientela, con lo cual ha mejorado la imagen del sistema en su conjunto y todos los clientes de los bancos han recibido mayores satisfacciones.

La popularización de nuestras cuentas corrientes ha ido acompañada del establecimiento de agencias directas que, como extensión de nuestros servicios de caja, han agilizado nuestro sistema a fin de que los titulares de cuentas no reciban solamente un servicio eficiente, sino que lo reciban en las vecindades del área en donde desenvuelven sus actividades. En Santo Domingo, nuestros 7 establecimientos bancarios están integrados de forma tal que los depósitos y retiros de caja pueden ser hechos en cualquiera de ellos sin importar en cuál ha sido establecida la cuenta. Facilidades similares brindamos también a través de nuestras 2 oficinas en Santiago . Este servicio integrado lo ofrece en el país únicamente nuestro Banco.

VI . El Banco ha orientado su cartera de préstamos hasta aleanzar el más alto ideal de las autoridades monetarias en relación con la utilización del crédito para el fomento de nuestros sectores reproductivos.

Se ha extendido más allá de la tradicional esfera de los ban cos comerciales, cuyo objetivo principal era el financiamiento del comercio en aras de mayor liquidez, seguridad y rentabilidad. En apoyo a la política crediticia de nuestras autoridades monetarias, se ha lanzado al financiamiento de la industria, la agricultura, la pecuaria, las exportaciones, la construcción, el comercio en general y otros sectores no menos importantes. Un 64% de nuestra cartera con recursos propios ha sido utilizado en el financiamiento de los .sectores reproductivos, indicador fehaciente de que en nuestra política ha primado el bien común, el bien del país antes que la búsqueda de los propios beneficios aunque naturalmente sin descuidar estos últimos.

Por otra parte, nuestro tiempo y esfuerzo así como la dedicación de nuestros principales técnicos en materia de crédito han sido enderezados al funcionamiento y a la canalización de los fondos del programa FIDE. Ningún banco en el país ha jugado un papel tan destacado como el nuestro en el manejo de es341

tos fondos especializados que tan vitalmente han contribuido a la actual etapa de desarrollo que vivimos. Somo los pioneros del programa FIDE y en la actualidad aunque existen once intermediarios para el manejo de estos fondos, tenemos una participación de un 3 2% del total aprobado por el Banco Central. Al 31 de agosto de este año habíamos obtenido la aprobación de RD$10,500,000.00 bajo el citado programa FIDE. De esa cantidad se han realizado desembolsos por aproximadamente de RD$9 ,500,000.00, o sea más del 90% de lo aprobado por el Banco Central. Nuestros técnicos han trabajado con una eficiencia tal que de los RD$11,500,000.00 que ellos han aprobado en planes para ser sometidos al Banco Central y al estudio de los organismos internacionales, hasta la fech a han obtenido RD$10,500,000.00 en aprobaciones, estando el resto bajo est u dio; o sea, qu e han trabajado con prácticamente un 100% de exactitud, de previsión y de destreza en el manejo de estos fondos.

El sector industrial ha sido el más beneficiado, ya que tiene prioridad dentro de los objetivos de este programa y nuestro Banco ha llevado el 65% de los créditos totales FIDE a la industria; a salubridad un 16%; asimismo, importante es consignar que el 10% de esos recursos ha sido canalizado por el Banco Popular hacia la educación, porque consideramos que no puede haber un desarrollo verdadero de nuestro país, sin un desarrollo completo en su nivel educativo. Del valor total de préstamos FIDE por el Banco Central, nosotros hemos participado en un 3 6%, siendo el Banco Popular la institución intermediaria que más desembolsos ha reali zado en el programa.

A la vez que nos hemos preocupado de financiar las fuentes vitales de nuestro .desarrollo, no nos hemos olvidado y de hecho hemos jugado un papd preponderante en flexibilizar la política de préstamos y hacer el crédito asequible a las personas físicas y morales de escasos recursos. De acuerdo con nuestros altos objetivos hemos facilitado el otorgamiento de préstamos personale:; a profesionales, artesanos y trabajadores de modo que ellos han podido contar con una fuente de financiamiento a intereses y plazos razonables para satisfacer sus requerimientos y de ese modo hemos contribuido a la democratización del crédito y, en consecuencia, al bienestar general de nuestra población.

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VII. A julio d e 1964 nuestra influencia se dejaba sentir sobre parte de Santo Domingo, Santiago y Moca. En agosto de 1971 estamos presentes en San Francisco de Macorís, La Vega, La Romana, Higüey, San ] osé de Ocoa. Abriremos proxi mamente en San Juan de la Maguana, contemplamos establecernos en Cot uí y cada sector de la ciudad capital cuenta ya o está en vías de contar con una agencia nuestra dentro de sus límites. Continuamente recibimos invitaciones amables de comunidades que desean y reclaman nuestra participación en su desenvolvimiento económico financiero. En la medida de nuestras posibilidades y de la factibilidad de estos proyectos, todas esas comunidades serán complacidas. Esta expansión horizontal tiene vital importancia para todos los que tenemos intereses en el Banco Pop ular.

Al alcanzar una nueva región, asimilamos sus econom ías al torrente bancario, hacemos llegar a sus habitantes las facilidades inherentes a los servicios de nuestra especialidad; fomentamos nuevas iniciativas y coadyuvamos a la realización de las ya existentes, y diversificamos convenientemente nuestros riesgos, con lo que inyectamos mayor seguridad a toda nuestra estructura.

VIII. Muy acertada decisión fue la de establecernos en esta distinguida e importante plaza de Moca. El 12 de julio de 1964 al abrir nuestras puertas para servir a ustedes, comenzamos a cumplir el comprom iso contraído de llevar nuestros servicios a todas aquellas regiones del país qu e necesitaran de ellos para desarrollarse más ef icientemente y para que éstas puedan disfrutar y beneficiarse de la experiencia que pudiéramos proporcionarles en el campo bancario. Por otro lado, así coronamos el esfu erzo decidido de un grupo de personas destacadas d e esta ciudad, quienes apoyaron la idea de creación del Banco Popu lar desde sus inicios. Los mocanos son ca -fundadores del Banco Popular; a los pocos días de ser lanzada la idea de crear esta institución , más de 30 mocanos representativos habían dado su absolu to y total respaldo monetario a esta idea. Las relaciones de Moca y el Banco Popular se han caracterizado en todo momento por un ejemplar equilibrio de reciprocidad.

Estábamos seguros de que recibiríamos un respaldo masivo de esta comunidad, y así lo ha demostrado la experiencia . La gran mayoría de los mocanos, como era nuestro deseo, ha hecho del Banco Popular Dominicano su banco, y manejan en nuestra 343

oficina sus cuentas corrientes, de ahorro y a plazo, además de una importante participación en el Capital de la institución. Este entusiasta respaldo nos ha provisto con una masa importante de fondos por concepto de depósitos, fondos que hemos utilizado en el financiamiento de la economía macana. Como ustedes saben, algunas p lazas se caracterizan por su capacidad para proveer fondos, otras por su capacidad para utilizarlos. En el caso de Moca ha existido un casi perfecto equilibrio sobre los fondos aportados y los fondos demandados para su propio desenvolvimiento. Al 31 del próximo pasado mes de agosto, restando de los depósitos efectuados en la oficina de Moca el encaje legal, que son fondos que hay que guardar en las arcas del Banco Central, teníamos que Moca nos había suministrado RD$1,460,000.00 en fondos utilizables; en cambio nuestra inversión en Moca, o sea los fondos facilitados por el Banco, ascendían a RD$1,550,000.00, superando en RD$90,000.00 los fondos recogidos en la plaza. Este dato reviste gran importan cia, sobre todo en el momento actual cuando la demanda de capitales provenientes de otras regiones es cada vez más urgente, y se hace sentir más fuertemente.

Hace unos días dimos un paso que estrecha aún más las excelentes relaciones con nuestra clientela macana. Me refiero a la compra del edificio de 2 plantas que aloja nuestra oficina.

Ese edificio será remodelado a un costo de más de $25,000.00.

El mensaje que contiene esta acción es: "Vinimos a Moca y en Moca nos quedamos".

IX. Tanto el crecimiento como la expansión y, por tanto, la profunda penetración de nuestra empresa en el mercado, se deben en gran parte a las sobresalientes cualidades de nuestro personal, el cual no solamente ha demostrado responsabilidad y eficiencia, sino que se ha entregado a sus tareas con un entusiasmo verdaderamente contagioso · y extraordinario. Estas excelencias y la buena voluntad y justicia de nuestros directivos, han hecho posible una vital unidad obrero-empresarial. La mística de la "familia popular" ha calado profundamente en cada miembro de nuestro personal. Nunca hemos considerado al empleado como una pieza, como un tornillo; no nos hemos interesado en su número y ficha, sino en su persona, en sus sentimientos, su familia, en el estado de sus hijos y en las perspectivas de su futuro.

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No h emos permitido que los hombres engranajes se enseñoreen de nuestra institución, y a nivel de directivos estamos siempre dispu estos a ir más allá de nu estro sistema a fin de responder a las necesidades de nuestros empleados con sentimientos y soluciones. Además de ser celosos de la retribución equitativa al servicio de nuestra institución, nos ocupamos constantemente de elevar su nivel de capacidad para hacerles merecedores de mejor retribución . En este sentido hemos sido los primeros en contribuir con todo tipo de esfuerzos a la creación de una escuela de banca . Facilitamos financiamiento para éstos y otros estudios, otorgamos becas al personal y no escatimamos ningún esfuerzo en colmar las aspiraciones de cada uno. De forma directa o indirecta contribuimos a solucionar los problemas económicos de nuestro personal y hace tan sólo unas horas hemos dado un paso trascendental, al ser aprobado por nuestros accionistas en la Asamblea celebrada en la mañana de hoy el Plan de Retiro, Pen siones y otras Prestaciones para los Empleados del Banco, mediante el cual llevamos la tranquilidad presente y la seguridad futura a los hogares de los nuestros y nos aseguramos de que el árbol sembrado con la vida de sacrif icio de cada uno de ellos, les retribuya frutos en abundancia cuando las contingencias de la vida o los largos años de servicio aconsejen el descanso repa- rador y necesario .

X. Pero el valor de estas observaciones y comentarios está en hacer resaltar la realidad de nuestra dinámica, por eso hemos afirmado que más importante que nuestro crecimiento mismo, es el ritmo de crecimiento que hemos mantenido constantemente . Basados en esa tendencia positiva podemos atisbar el futuro con absoluta confianza y pronosticar mayores y resonantes triunfos.

Nuestros activos crecen, nuestro capital aumenta y se distribuye a través de un número cada vez mayor de accionistas, dentro de cuyo conjunto participan cada vez más inversionistas pequeños y medianos. El sistema contable se mecaniza en forma modesta pero constante. Cada día nuestro personal es más capacitado y eficiente. Nuevas fronteras amplían el territorio de nuestros servicios. Actualmente construimos 5 nuevos edificios, entre ellos el de San Juan de la Maguana. Tres nuevas agencias serán inauguradas en la capital en los próximos meses, entre

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ellas una mañana en la Zona Industrial de Herrera. El pequeño local que utilizamos en el Centro de los Héroes dará paso a un moderno edificio de dos plantas que será terminado próximamente y otras comunidades como Cotuí y Hato Mayor se aprestan a cerrar filas con nosotros. No nos dormimos sobre los laureles sino que nos extendemos hacia adelante con fe en el destino de nuestro gran país.

En lo que hemos hecho en el pasado, en nuestra posición presente y en los logros futuros del banco, el protagonista prin cipal ha sido, es y será nuestro público que nos ha favorecido y animado; los hombres de negocio, industriales, ganaderos, agricultores, promotores, amas de casa, estudiantes y obreros que han decidido apoyar este banco comercial privado y convertirlo en una institución que represente la nueva República Dominicana, progresista, dinámica y confiada en su futuro promtsor.

Muchas gracias.

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El Banco Popular Dominicano y el Grupo Financiero Popular 1988 *

Señoras y señores: Vengo hoy a Santiago de los Caballeros a recibir complacido este homenaje que ustedes han querido rendirme por mis labores de más de un cuarto de siglo en la fundación y organización del Banco Popular Dominicano. Demás está decirles, porque ustedes lo saben y me conocen, que nunca he sido amigo de los homenajes ni de los galardones con que se premian a los hombres antes de h a ber concluido sus carreras, pero hoy no puedo menos que acoger este reconocimiento como lo que realm ente es: como una demostración de cariño de un viejo grupo de compañeros con quienes hace ya más de veinticinco años me reuní para trabajar juntos en la construcción de una utopía que sería la de una República Dominicana democrática, abierta a todas las corrientes del pensamiento, y recorriendo firmemente el camino del desarrollo . Casi todos ellos están aquí presentes hoy, más viejos, más sabios, más ricos espiritual y materialmente.

Quisiera yo que este acto de nostalgia, más que un homenaje a mí mismo, se convierta en lo que realmente debiera ser: en un homenaje al espíritu pionero de la Asociación para el Desarrollo que surgió de las íntimas inquietudes de este grupo de hombres, que nunca quiso aceptar las limitaciones al lib re desenvolvimiento económico impuesto al país por la dictadura de Trujillo, y que tan pronto tuvo noticias de que el tirano había desaparecido, se reuPal abras del señor Alejandro E. Grullón al agradecer el homena je que l e rindió la Asociación para el Desarrollo, Inc., en Santia ?· el 4 de noviembre de 198.• para conmemorar el 25° aniversario de l a fundac10n del Banco Popular Dom m1cano.

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nió el día 6 de julio d e 1961 en mi propia casa - que entonces estaba en la Avenida Franco Bidó No. 13 2- en donde, bajo la presidencia de nuestro querido patriarca Don Víctor Espaillat, fundamos un comité organizador para la constitución de una asociación de individuos y empresas de esta localidad que trabajara por el mejoramiento del nivel de vida de la población, que contribuyera a mejorar la comunicación en el seno de las empresas, que fomentara la educación, que contribuyera a crear fuentes de trabajo y que promoviera el desarrollo urbano de Santiago.

Este grupo inicial, lidereado por la sabiduría y bondad de Don Víctor, casi inmediatamente se amplió con la incorporación de nuevos miembros que reflejaban lo más avanzado del pensamiento social, profesional y empresarial de Santiago en aquella época, entend iendo muy pronto que su tarea iba más allá que el simple desarrollo local o regional y que si realmente quería ejercer un impacto duradero en la construcción de una nueva sociedad en la República Dominicana sus proyectos tendrían que tener un alcance nacional. Por ello desde muy temprano la Asociación para el Desarrollo de Santiago se fijó como metas - que cumplió cabal y rápidamente - la construcción de una escuela agrícola que formara técnicos para todas las regiones del país; la creación de una Asociación de Ahorros y Préstamos para financiar la construcción de viviendas en Santiago y en toda la región del Cibao; ayudar con sus recursos humanos y financieros a la creación de una universidad privada, que resultó ser nuestra querida Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra; la organización de un banco de desarrollo y, en lo que al acto de esta noche respecta, la creación de un banco comercial privado de capital dominicano. De una asociación de empresarios locales, la Asociación para el _ Desarrollo de Santiago se convirtió en la Asociación para el Desarrollo, Inc., con proyección claramente nacional. Todos fuimos. , protagonistas de la construcción de la Asociación para el Desarrollo, Inc. Ahí estábamos, además de Don Víctor Espai llat y yo, nuestro inolvidable hermano Sebastián Mera, para quien pido de ustedes ahora -no un minuto de silencio, pues ya ese beatífico estado de paz él lo tiene asegurado por toda la eternidad en el seno del Padre- sino un fuerte aplauso de reconocimiento por su labor de entrega y dedicación a lo largo de veinticinco años (aplausos para Sebastián ) ; ahí es348

tábamos, repito, Tomás A . Pastoriza, Luis B. Crouch B., Arturo Grullón E ., J. Armando Bermúdez, Octavio Almonte, Modesto Aróstegui, José A. León y Salvad or Jorge Blanco. Y ahí estaba, también, nuestro queridísimo consejero legal Don Marco A. Cabra!, quien tuvo a su cargo l a redacción del borrador de los estatutos de la asociación. Posteriormente, en sus filas han estado dominicanos prominentes entre los cuales no puedo dejar de mencionar al Presidente Antonio GuzfJlán, a Monseñor Roque Adames y a mi gran amigo Monseñor Agripino Núñez. Sin la perfecta química que daba l a combinación de estas variadas personalidades, esta noble inst itu ción de servicio y desarrollo nunca hubiera podido producir los frutos que ha entregado a la sociedad dominicana h asta la fecha, entre los cuales se destaca el Banco Popular Dom inicano, como lo han mencionado Don Víctor Espaillat Luna y Don Pedro Antonio Rodríguez en los dos discursos de introducción a este acto que me han llegado al alma y que agradezco en lo más profundo de mi corazón.

No voy a hacer esta noche una historia de la Asociación para el Desarrollo , Inc., que merece que se escriba algún día. Tampo- co voy a hacerles la historia del Banco Popular Dominicano, que sí se está escribiendo en estos momentos y que pronto pondre- mos en circulación como parte de los actos de conmemoración de nuestro vigésimo quinto aniversario. Lo que sí quiero que us- tedes me permitan hacer en los próximos minutos es un rápido recuento de la misión que me encomendó la Asociación para el Desarrollo , Inc., en aquellos días históricos del año 1961, por- que, como buen soldado que ha llegado a ser General con el paso de los años, yo tengo que dar cuenta de mis actos.

Nadie más apropiado que ustedes, queridos miembros fundadores de la Asociación, para entregarles esta noche el estado de cuenta de mi vida profesional al servicio del desarrollo económico dominicano. Nadie mejor que ustedes, queridos amigos todos, que me acompañan esta noche, para ser testigos también del homenaje que a la vez quiero rendir a los que se entregaron al igual que yo en cuerpo y alma a la construcción de un rosario de instituciones educativas, financieras, de servicio y de investigaciones para que esta República Dominicana nuestra fuera un mejor país donde vivir y se convirtiera en una patria en donde todos quisiéramos quedarnos hasta el fin de nuestros días.

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En el otoño de 1961, la Asociación para el Desarrollo, Inc., me encomendó que organizara y construyera un banco comercial privado de capital dominicano. Con la ayuda de todos sus miembros, con la buena voluntad de un generoso grupo de empresarios mocanos, capitaleños, higüeyanos, macorisanos y santiagueros, así como con el concurso de casi cuatrocientos accionistas procedentes de todos los sectores sociales del país, el día 2 de agosto de 196 3 constitu imos la compañía Banco Pop ular Dom inicano, C. por A., que fue autorizada a operar como banco comercial por la Junta Monetaria del Banco Central de la República Dominicana el día 23 de ese mismo mes y año, comenzando a brindar sus servicios al público el día 2 de enero de 1964.

Este banco fue un banco pionero en numerosas iniciativas que llenarían un libro si nos pusiéramos a narrarlas, pero hay algunas que s í me gustaría mencionarlas brevemente aquí esta noche; porque si el Banco Popular Dominicano ha llegado a ocupar el lugar preferente que ocupa en la comunidad financiera del país, ha sido justamente por la ideología empresarial que animó su creación. Yo quiero mencionar que esta ideología empresarial estaba basada, y sigue basada, en la clarísima noción compartida por todos los miembros de la Asociación para el Desarrollo, Inc., de que la libre empresa bien articu lad a con los principios del bien común es uno de los instrumentos más ef i caces para el desarrollo de los pueblos.

En el caso particular del Banco Popular Dominicano, nosotros queríamos que esta nueva institución fuera un instrumento del bien común, y sabíamos que una de las fórmulas más razonables que podíamos utilizar para lograr este objetivo era la capitalización popular, ofreciendo a cada dominicano sin distinción de origen, raza, .credo o clase social, la posibilidad de poseer, comprar y vender acciones del banco libremente, sin cortapisas, como se hace por lo menos desde el siglo XVIII en los países más avanzados del planeta, con lo cual sabíamos nosotros, poníamos nuestro grano de arena en la construcción de una sociedad capitalista más moderna en la República Dominicana.

Por eso el Banco Popular Dominicano se convirtió desde sus orígenes en la institución bancaria nacional democrática por excelencia, en donde los dominicanos aprendieron -a partir del 2 de enero de 1964- que abrir una cuenta de ahorro, o tener una 350

cuenta corriente , o cambiar chequ es personales, o buscar créditos para crear negocios nuevos o expand i r los ya existentes, no era una cosa del otro mundo . En el Banco Popular Dominicano los dominicanos aprendieron que los bancos no comen gente , qu e el ahorro familiar estaba más seguro que en el colchón, qu e no había que pagar para tener a h orros grandes depositados en su s arcas y que, por el contrario, a mayores los ahorros, mayores eran las tasas de i nterés qu e el banco estaba dispuesto a pagar por ellos. Desde muy temprano, el banco puso en marcha programas sumamente i nnovadores para estimu lar el ahorro nacional , y desde muy temprano, tam bién, tal como fue reconocido por todos en aqu ellos pri meros años, el banco fue la institución responsable de la popular i zación y democrat ización de las cuentas corr ientes en el país.

Tam bién fue el Banco Popu lar Domi nicano el p ionero en la creación de uno de los más ef icientes i nstrumentos de popularización y democratización de los servicios bancarios, esto es, en la creación de agencias bancarias instaladas en el corazón de los barrios y veci ndar i os más activos de l as principales ciudades del país, con el propósito de llevar los servicios bancarios al seno de la comunidad, antes que esperar que ella viniera a nuestras oficinas. En ste empeño por llevar l os servicios bancarios alcorazón de las comunidades, el Banco Popular Dom i nicano llegó in cluso a comprar una unidad móvil para la instalación de una agencia i tinerante que se trasladó a una de las zonas industr iales más activas de Santo Domingo, mientras se terminaba la construcción de un local. La creación de agenci as bancarias fue una innovación que luego los demás bancos del país adoptaron y, con ello, todo el mundo ha resultado beneficiado pues ahora la banca nacional está perfectamente incrustada en todas las regiones del país , por remotas que sean, a través de. un sistema nacional de agencias y sucursales que cubre todo el territorio nacional .

Refiriéndose a la popu larización de las cuentas corrientes en el país, yo recuerdo un extraordinario discurso pronunciado en Moca en el año 1971 por Pedro Antonio Rodríguez - h oy Presidente del Banco Popular Dominicano, y mi más cercano colaborador durante estos veintici nco años- en donde él decía que: "Otro ob jetivo de gran trascendencia alcanzado plenamente por

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nuestra institución ha sido auspiciar la popularización de los depósitos bancarios por medio del uso de cuentas corrientes, permitiendo que personas de recursos económicos modestos, puedan gozar del servicio de una cuenta bancaria que les facilite el manejo de fondos personales. Como bien saben ustedes (sigue el discurso), se puede afirmar que hasta nuestra entrada en ese campo, la banca jugaba un papel de banca al por mayor, trabajando con el tradicional y reducido grupo de personas altamen- te reconocidas por su gran capacidad económica, con el consiguiente efecto de que las clases modestas venían a los bancos con sobrecogimiento y entraban en sus pasillos por obligación y con temor. Nuestro banco por su propia esencia e idiosincra- sia no podía continuar esta política ya extemporánea. Nuestra institución fue creada para servir a todas las clases dominicanas y por eso abrió sus puertas de par en par mediante la implementación de cuentas corrientes flexibles que permitieran a todo el que tiene una fuente de ingresos, manejar los mismos a través del sistema bancario con todas las facilidades que éste les ofrece.

Esta medida ha contribuido a cambiar radicalmente la imagen de los bancos, los cuales están jugando hoy su papel de institu ciones semi-públicas donde los clientes son también accionistas virtuales, de modo que cuando entran a nuestras oficinas lo hacen con satisfacción, con orgullo, con entusiasmo, conscientes de que serán tratados con cortesía, interés y deferencia, que recibirán la satisfacción de los servicios que solicitan, o que al menos recibirán nuestro mayor y más sincero esfuerzo por com placerlos. Con este cambio, con este viraje en las relaciones bancocliente no solamente se han beneficiado nuestros relacionados, nuestros clientes y favorecedores, sino que la banca tradicional ha tenido también. que cambiar su política y dar tratamiento más adecuado a su clientela, con lo cual ha mejorado la imagen del sistema en su conjunto y todos los clientes de los bancos han recibido mayores satisfacciones".

Como ustedes pueden ver, la iniciativa de la Asociación para el Desarrollo, Inc., de crear el Banco Popular Dominicano ha tenido un impacto revolucionario en la vida económica dominicana al hacer avanzar en decenas de años un sistema bancario que en 1961 era sumamente tradicional y respondía a las necesidades de una sociedad bastante atrasada en lo económico, en lo 352

social y en lo político. Yo reflexiono en numerosas ocasiones y pienso que si sumáramos los efectos modernizadores de las demás instituciones creadas por la Asociación para el Desarrollo, Inc., junto con los del Banco Popular Dominicano, sería difícil encontrar otro agente tan eficaz de acel eramiento del proceso de desarrollo económico y social que ha vivido la Repúbli ca Dominicana en los últimos veinticinco años, como lo ha sido la misma Asociación para el Desarrollo . Yo he cumplido mi misión, señores miembros de la Asociación, pero ustedes también cumplieron con la suya, y quiero esta noche también hacerles un cálido reconocimiento público por ello. Les pido a todos los miembros fundadores de l a Asociación que, por favor, se pongan de pie un minuto, e invito a todos los presentes a tributarles un caluroso aplauso en homenaje a sus empeños visionarios.

Muchos de ustedes, los más viejos quizás, recordarán un famoso documento que los clubes rotarios distribuían profusamente en los años cincuenta y sesenta titulado "Mensaje a García". En ese documento se cuenta que durante la Guerra de Independencia de Cuba un joven soldado que no había llegado a los veinte años recibió de su super ior inmediato una carta sellada y le dijo escuetamente "llévele este mensaje a García". El solda- do respondió en el acto, "sí señor", y salió del campamento rumbo a la manigua sin saber quién era el García de la orden entre los mil García del mundo, aunque sí con la conciencia de que tenía una misión por delante que estaba llamado a cum- plir. El soldado simplemente acogió el encargo de su misión y salió en busca de García, que no era otro que el General Cali xto García, quien se encontraba en el otro extremo de la Isla. No tengo que decir que el General García recibió su mensaje en el tiempo previsto y que el soldado cumplió con éxito su misión.

Les ruego que me perdonen el símil, pero yo quisiera esta noche también contarles rápidamente que en el recorrido de veinticinco años que he tenido que hacer para llevar a cabo mi misión, he tenido que cam inar por una isla que me obligó a escudriñar las mismas implicaciones de mi misión, y que me hizo concluir necesariamente que si el Banco Popular Dominicano iba a crecer y a sobrevivir, en el medio de las cambiantes realidades de una sociedad que ha sufrido una gigantesca transformación estr uctural en todos los órdenes, el Banco no podía que-

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darse en donde había comenzado. Muy temprano descubrí qu e el Banco tenía necesariamente que evolucionar por delante de la misma sociedad que nosotros estábamos contribuyendo a modernizar. De ahí mi esfuerzo por dotar al Banco de la más avanzada tecnología bancaria disponible, y de ahí mis empeños por crear una institución matriz que, al originarse en el seno del mismo Banco sirviera para crear nuevas instituciones financieras que permitieran hacer más cabal nuestra labor en favor del desarrollo dominicano. Descubrí desde muy temprano, junto con los demás miembros del Consejo de Directores, que un banco comercial solo, no era suficiente para cumplir con todas las implicaciones de la misión que me habían encomendado.

La misión fundamental del Banco siempre ha sido captar recursos financieros para redirigirlos hacia los sectores más productivos de la economía. En una economía en expansión, como lo ha sido la dominicana en los últimos veinticinco años, había necesariamente que crear otros instrumentos para cumplir con esta misión. Como las leyes establecen muy claramente cuáles son los límites dentrd de los cuales puede operar la banca comercial, y esos límites impedían al Banco Popular Dominicano incursionar directamente en otros sectores por encima de un cierto límite, llegó un momento en que yo descubrí que sólo a través de una compañía tenedora de acciones podíamos nosotros "llegar hasta García", que era en realidad lo que la Asociación me había encomendado. Con la creación del Banco Popular Dominicano en 196 3, yo apenas había tomado el mensaje entre mis manos y había salido del campamento. Ahora lo que me quedaba era "lanzarme a la manigua, cruzar la isla y entregarle el mensaje a García".

Poco a poco comencé a aproximarme a la meta. El día 23 de diciembre de 1974, a los once años de haber creado el Banco, se fundó la Compañía· Tenedora Popular, S.A., a la cual en los años siguientes la mayoría de los socios y accionistas del Banco traspasaron sus acciones y respaldaron sus iniciativas de capitalización para acrecentar sus recursos líquidos y con ellos constituir nuevas compañías claves en la aceleración del desarrollo económico y social dominicano. Con los recursos del departamento FIDE del Banco Popular Dominicano, el día 12 de agosto de 1976, constituimos la Financiera Empresarial, S.A., un 354

banco de desarrollo similar a la Compañía Financiera Dominicana, S.A., que también había sido constituida a iniciativas de la Asociación para el Desarrollo varios años antes, para apoyar la realización de proyectos agropecuar ios e industriales que requerían tiempos de ejecución de mediano y largo plazo. Luego el 16 de junio de 1978 fundamos el Banco Hipotecario Popular, S.A., para canalizar recursos hacia la dinamización del sector de la construcción privada, que requería de créditos adicionales a mediados de la década de los años setenta.

Durante varios años, la Tenedora Popular, S .A., se mantuvo como una sociedad pasiva, coordinando las tareas de sus subsidiarias Banco Popular Dominicano, Banco Hipotecario Popular y Financiera Empresarial, y con otra compañía fundada el17 de mayo de 1976, para: participar en el negocio de la construcción llamada Proyectos y Edificaciones, S.A. Poco a poco yo empecé a darme cuenta de que para hacer frente a la importante competencia de la banca extran jera radicada en el país y para adaptarnos a una economía diferente, fuertemente influenciada por factores externos y que generaba nuevas necesidades en el mercado, era necesaria la activación de la Tenedora Popular. Fue entonces cuando solicité a mi Consejo de Directores su apoyo para que la misma sirviese de base para proceder a constituir nuevas compañías de servicios bancarios y financieros y que complementaran aquellos que habíamos venido ofreciendo hacía ya 17 años.

Las primeras de esas compañías fueron cuatro compañías de tarjetas de crédito, servicio éste en el cual, de nuevo, fuimos los pioneros en el país. Estas compañías, conocidas como las "Credomáticas" revolucionaron el crédito bancario y comercial en la República Dominicana, incorporando decenas de miles de consumidores al mercado . de consumo, y conectando a muchos de ellos a las redes comerciales y crediticias del mundo exterior.

Estas compañías fueron creadas el 1 de diciembre de 1980, pocas semanas antes de la constitución de una compañía remesadora de valores para atender las necesidades de la laboriosa población dominicana residente en la ciudad de Nueva York. Esta nueva compañía se llamó Remesas Popular, S.A., y se fundó el 12 de enero de 1981.

En vista de la complejidad y sofisticación creciente de las

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operaciones de la Tenedora Popular, el 21 de marzo de 1981, le cambiamos el nombre a Grupo Financiero Popular, S.A., para ' responder a nuestra estrategia de crecimiento, que también buscaba adaptarse a las cambiantes circunstancias del mercado cambiario. De ahí surgió la idea en el seno del Grupo Financiero Popular de incursionar en los mercados extran jeros, particularmente en Miami, Nueva York y Panamá. Nuestro primer paso fue participar en la compra del Popular Bank of Florida, en Hialeah, Miami, Florida, en una operación que nos ayudó mucho para aprender cómo se hacía banca en el extran jero y que nos estimuló a instalar una oficina de representaciones en la ciudad de Miami.

Casi inmediatamente, en los primeros seis meses de 1983, creamos el Banco Popular Dominicano (Panamá), que fue inaugurado el 16 de agosto de ese año, en conmemoración del día de la Restauración, encontrándonos en medio de las gestiones de compra de La Universal de Seguros, C. por A., y dos subsidiarias más, que nos hacían falta para completar nuestro sistema de servicios financieros, para una clientela que se había agrandado y se había modernizado grandemente, en los primeros veinte años de la vida del Banco. La compra de La Universal de Seguros la relizamos el 23 de septiembre de 1983, dos meses antes de la constitución del Banco de Cambio Popular, S.A., que comenzó sus operaciones el 23 de noviembre de ese año en respuesta a las nuevas regulaciones introducidas por la Junta Monetaria para tratar de institucionalizar el mercado de divisas en el país.

De todos esos esfuerzos, el más notable de los últimos años fue la constitución de The Dominican Bank, el primer banco comercial newyorkino privado de dueños dominicanos y de licencia estatal en la ciudad de Nueva York . La idea de este banco era muy vieja, pero sólo pudo cristalizar con su inauguración el día 26 de enero de 1986, día del fundador de la República, Juan Pablo Duarte, para simbolizar el espíritu de servicio que The Dominican Bank quiere prestar a la comunidad dominicana en los Estados Unidos de América.

Durante los meses en que se hacían los trabajos de organización de The Dominican Bank para obtener la calificación de las autoridades norteamericanas, el Gr upo Financiero Popular con356

sideró razonable, dentro de su estrategia de crecimiento, organizar nuevas compañías en el extranjero que tienen como finalidad hacer más eficiente la labor de intermediación financiera entre el Gr upo y nuestros empresarios industriales, importadores y exportadores, así como entre el público en general. Para no cansados con una larga lista de nombres y fechas sólo voy a mencionar l a más importante, el GFP Commercial Bank & Trust Company, Ltd . (Grand Caymán), un banco corporativo en ese mercado de capital es bajo l a soberanía de la Reina d e Inglaterra.

Señoras y señores: perdonen si esta enumeración de logros del Grupo Financiero Popular, cuya base fue siempre el Banco Popular Dominicano, se ha extendido más de la cuenta . He tratado de ser breve, pero la misión que los fundadores de la Asociación para el Desarrollo pusieron sobre mis hombros no fue poca cosa y no tengo otra manera que contársela en estos términos para que ustedes tengan la segur idad de que he tratado de cumplir con mi tarea como un soldado del deber y en la medida de mis posibilidades. Lo he realizado enarbolando siempre los ideales de progreso que nos unen y defendiendo con altura uno de nuestros valores permanentes: la ética empresarial. Yo hubiera querido haber construido más, pero el tiempo no me ha alcanzado, tal vez para tranquilidad de ustedes que de lo contrario hubieran tenido que oír un discurso más largo esta noche.

Tal como lo hacen los presidentes de los Consejos de Directores de nuestras compañías cada vez que terminamos un período fiscal y rendimos cuenta a nuestros accionistas en una asamblea, yo quisiera, llegado este momento, pedirles a mis compañeros de la Asociación para el Desarrollo, formal descargo por mi labor de más de ve_inticinco años en el Banco Popular, labor que no pienso abandonar ahora que hemos llegado a esta etapa de realizaciones, sino que seguiré perf eccionando desde mi actual posición una obra de servicio público que ha demostrado ser uno de los pilares del desarrollo dominicano contemporáneo.

Muchísimas gracias a todos. Muchas gracias.

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APENDICE DOS Tablas y Grรกficos

APENDICE TRES Fotografías

INDICE

Indice

A A balo, Agustín J. 308-309, 322, 325 Acuerdo de Facilidad Ampliada 270, 273, 276,280, 318 Acuerdo Puente 283 Adames, Roque 349 Administraci ón de Fomento Económico de Puerto R i co 31 Agencia para el Desarrollo Internacion al ( AID) 38, 42, 97-98, 101 Agroindustria Dominicana, S. A. 131 Alam bres Dominicanos, C. por A. 97 Al emania 124 Alianza para el Progreso 36 , 38-42,45,61, 71, 99 , 215 A lm acenes Generales del Caribe, S . A. 131-132, 160 Almonte, Octavio 349 Alvarez Reyes, Manuel 236, 249, 251, 291-292 América 160, 325 América Latina 42-43, 103, 144, 181, 188 American Express International Banking Corporation 267, 306, 318

André, Antoine 137 Anton i o de Pimentel, Rafaela 155 Aqu ino, Leonor 15 Area de Finanzas del Banco Popu lar Domin i cano 229 Area de Negocios del Banco Popu lar Dom ini cano 228-229 Area de Operaciones del Banco Popu lar Domin icano 229 Argentina 183 Armen teros Rius, José Enrique 59, 218 Aróstegui , Modesto 31, 349 Arteaga, Juan José 212, 239 Asamblea Const i tutiva del Banco Hipotecario Domin icano 135, 167-185 Asamblea Constitutiva de la Tenedora Popu lar, S. A. 142-164 Asamblea de Accion istas del Banco Popu lar Dominicano 63,152-153,155,157-161, 171, 231, 234-237, 242, 245, 247-250, 289, 345 Asamblea General de Accionistas de Financiera Empresarial, S.A. 237

389

Asamblea General de Accionistas del Banco Hipotecario Popular 237 Asamblea General de Accionistas de l'a Banque de l'Uni on Hait i cnne, 1977 189 Asamblea General Ordinaria Anual de l a Tenedora Popular, S.A. 167-185, 292 Asi a 80, 123 Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos para la Vivienda 40-41, 125, 135, 348 Asoc iación de Bancos de l a Repú blica Dominicana 186-188, 285 Asoc iación de Industrias de la República Dominicana 73, 100 Asociación de Industrias de Santiago 77 Asoc ia ción Dominicana Independiente 57 Asociación Fede ral de Ahorros y Préstamos de Puerto Rico 41 Asociación para el Desarrollo d e Sa nti ago (Ver: Asociación para el Desarrollo, In c.)

Asociación para el Desarrollo, Inc. 14, 28-43, 44-71, 77, 124-125, 134, 142, 214-216, 221-222, 226, 231, 236-238, 335, 347357 Asociación Popular de Ahorros y Préstamos para la Vivienda 38, 135 Asociaciones de Ahorros y Préstamos 133, 135 Atenas 124 Atlanta 303 Atlantic Bank of Belize 150

390

A uff ant Pime ntcl, Marino 60, 186 , 217-220, 222-223, 227228, 230-232, 240-241 Augusto Espai ll at Sucs.

32,46,48 Autopista Duarte 27 Avenida Duarte 95, 108, 241 Ave nida Fra n co Bidó 348

• Avenida George Washington 131 Avenida Imbert 112

Avenida John F. Kcnnedy 129, 193-194, 196-197, 330 Aven ida Lope de Vega 136, 174, 192 Aven ida Máximo Gómez 129, 136, 193-194, 196, 330 Aven ida Mella 108, 136, 241 Aven ida San Martín 95,241 Avenida St. Nicholas 300 Aven ida 27 de Febrero 192,330 Avenida Winston Church ill 330 Ayuntamiento de El Seibo 107 Ayuntamiento de Higüey 77 Ayuntamiento de Santiago de los Caballeros 33 Az ua 75, 105-106

B Baduí Dumit y Cía.

77 Báez, Bolívar 171 Báez, Castillo & ] ob 170

Bah amas 66 Balaguer, Joaquín 35, 70, 98, 101, 128, 130, 204205, 257 Banco Agrícola (Ver: Banco de Créd ito Agrícola e Industrial de la República Dominicana) Banco Arabe Latinoamericano 188 Banco Atlántida, S.A. 146, 14 15153, 158, 160 Banco Azteca 104 Banco Central de Honduras 147 Banco Central de la Repú blica Dominicana 49-50, 53 , 57, 65-66, 73, 76, 84, 86, 94, 96-98, 100, 102, 111, 116, 118-122, 137, 140, 147, 156, 160, 169, 173, 187, 200201, 203, 205-208, 210, 212, 239, 246, 248, 255, 257-266, 268-277, 279-286, 288, 292 , 298, 301, 316-317, 331, 335, 342 , 344, 3 50 Banco de América 183 Banco de Boston Dominicano 127, 187, 236 Banco de Cambio Popu lar, S.A. 277, 316-317, 323, 356 Banco de Crédito Agrícola e Hipotecario 19 Banco de Crédito Agrícola e Industrial de la República Dominicana 20, 38, 47, 57, 97, 133 Banco de Crédito Nacional 188 Banco de Crédito y Ahorros 38, 97, 126-127, 129 Banco de Fomento 32, 37, 124-125 Banco de Fomento de Puerto Rico 37,41 Banco de Quisqueya 51, 54

Banco de Reservas de la República Dominicana 44, 53, 59, 67, 69, 76-78, 82, 97, 114, 123, 132, 135, 140, 172, 174, 187, 205, 207, 209, 211, 266, 280 Banco de la Reserva Federal de Nueva York 270, 322 Banco Dominicano del Comercio 47, 49, 133 Banco Español de Crédito 158 Banco Europeo Latinoamericano 188 Banco Hipotecario, S.A. 159-160 Banco Hípotecario Dom inicano 132, 134-141, 168-185, 198, 234 Banco Hipotecario Popu l ar, S.A. 167-185, 233, 237-239, 241, 249-250, 319, 329, 355 Banco Iberoamérica 309 Banco Inmobiliario 104 Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

32, 36-38, 40, 43, 51, 71, 96-97, 101, 145, 268 Banco Mercantil 104 Banco Mundial 101, 145, 188, 268 Banco Nacional, S.A. 123, 127, 129 Banco Nacional de Crédito 236 Banco Nacional de Haití 137 Banco Nacional de la Vivienda 38, 40, 133, 135, 144, 272 Banco Popular de Moca 39, 60 Banco Popular de Puerto Rico 43, 50-54, 56, 58-60, 64, 66-69, 85-86, 126, 129, 140-141, 143, 147, 179, 189, 193-194, 214, 222, 292-293, 299

391

Banco Popular Dominicano 9-14, 17, 19, 43-87,91-164, 167251, 253-357 Banco Popular Dominicano (PANAMA),S.A. 307-312,316,324,356 Banco Unido Hipotecar io 134 Banco Unión 134, 274 Bancos d e Cambio 277, 316 Baní 105-106 Bankamer i ca Card ·148, 181 Bank Holding Company Act of 1956 158 Bank of America 123-124 Banner Reinsurance Company 316 Banque Canadienne Nationale 13 9-141 Banque de l'Union I-laitienne 132, 135, 141-142, 188-189 Banque Nationale d e la Republique d'Haiti 140-141 Barahona 47,49, 55 Batista, Vinicio 76 Batista del Villar, Bolívar 65 Batlle hijo, Osear 182-184, 299 Bazar Parisi én 46,48 Bergés Chupani, Manuel 186 Bermúdez, Carlos A. 29, 41, 49, 125, 170 Bermúdez, José Armando ("Poppy") 29, 36, 77, 170, 231, 238, 349 Betancourt, Rómulo 26 Bienes Nacionales 130

392

Bienes Raíces Popular, Inc. 319, 323 BLADEX 188 Bloise, G iovanni 76 Bogaert, Huberto 35 Bogotá 182 Bonao 105-106, 126 Bonetti Guerra, José Miguel 217-218 Bonetti Guerra, Roberto 217-218, 222-223, 233, 236-237 Bonnelly, Rafael F. 35 Bonos de Estabi li zación 280, 284, 287-288 Bosch, Juan 55-58, 60-61, 67, 70, 72-73 Boston 221, 223 Brache, José Alcibíades 93, 240 Brandt, Clifford 137 Brasil 179 Brea, Donato 58-59 Brea Peguero, Francisco Anto nio 222 , 237, 250 Brosa Palau, Jorge 158 Brugal, Osvaldo 48 Bruselas 124

e Caamaño, Víctor 155 Cabo Haitiano 140 Cabra!, Marco A. 30, 349

Cáceres, Mario 49 Caja de Ahorros y Préstamos (o Caja de Préstamos y Ahorros) 37,41,43 Calventi, Rafael 196 Calle Barahona 192 Calle 182 300 Calle El Conde 60 Calle Em ili ano Tejera 60, 130 Calle Eusebio Manzueta 112, 192 Calle Isabel l a Católica 60, 130, 248 Calle Leopoldo Navarro 82 Calle Mella 151 Calle 11 197 Cámara de Agricu ltura y Comercio de Moca 39 Cámara de Comercio y Agricultura de Higüey 55 Campos del Toro, Enrique 41 Canaán, Amín 76 Canadá 44, 124, 143, 240 Canad i an Imperial Bank of Commerce 126 Canela B., Luis A. 14, 294, 301, 307- 311 Canela hijo, Delia R. 14, 81, 136, 145, 148, 179, 181-182, 211-212, 239, 244248 Caracas 146, 213-214, 220, 223 , 274 Caribe, Región del 9, 64

Can·ión, Rafael ("Papi") 50-53 Can·i ón, Ralph 141 Carro!, J ohn P. 291 Cartonera Alfredo Hued, C. por A. 97 Cartones Haina, C. por A. 131-132, 159 Casa del Cordón 130, 196, 239, 243, 248, 250 Castillo de Polanco, Herminia 155 Castillo P. , Prá xedes 238 Cedeño, Pedro 320, 322, 325 CE MLA 188 Central Río Haina 24-25 Centra l Romana 24, 240, 242 Centroamérica 103, 123, 143, 147, 178, 183 Ce ntro de Cómputos del Grupo Financiero Popular 330 Centro de los Héroes 108, 112,241, 346 Centro de Operaciones J . R . Sebasti án Mera 330 Centro Popu l ar, C. por A. 129-130,132, 159, 178, 19 3-199, 330 Certifi cados Financieros 284 Cervecer ía Nacional Dominicana 106 Cibao 39, 348 Cibao Central 49 Cibao Oriental 49, 60 Citibank (Ver: Fi rst National City Bank) Club de Leones 335

393

Club del Grupo Financiero Popular

297 Código de Comercio de Honduras

147, 151, 158 C6digo de Comercio de la República Dominicana

64, 162-163, 185-186 Colección de Leyes 1964

73-74 Colección de Leyes y Decretos

128 Colombia

182 Columna, Frank

106 Comercial Santa Clara

292 Comisión Bancari a Nacional de la República de Panamá

309 Comisión de Seguros de Panamá

316 Comisión de Directores del Banco Popular Dominicano

213-251 Comité de Préstamos del Banco Popular Dominicano

97 Comité Gestor de la Tenedora Popular, S. A .

162-163 Comité Organizador de la Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos

40 Comité Organizador de la Asociación para el Desarrollo de Santiago

28-43 Compañía de Seguros San Rafael

60 Compañía Dominicana pat:a la Ejecución de Proyectos Turístic'os, S.A. (PROMOTUR)

131 Compañía Eléctrica de Santo Domingo, C. por A.

24 Compañía Financiera Dominicana, C. por A.

125, 131, 139, 141, 159-160, 169, 198, 355

394

Conde, Samuel S.

135,234 Congreso Latinoamericano de Automatización Bancaria

179 Congreso Nacional

134,186,269,331 Consejo de Directores de la Banq ue Canadienne Nationale

139 Consejo de Directores de la Compañía Financiera Dominicana

139 Consejo de Directores de la Tenedora Popular, S.A.

142-164, 167-185' 213-251' 290357 Consejo de Directores del Banco Agrícola de la República Dominicana

38,47 Consejo de Directores del Banco Hipotecario Dominicano

135 Consejo de Directores del Banco Popular Dominicano

54, 59-60, 65, 67-68, 75-78, 8081,85-86,91-164,167-251,255357 Consejo de Directores del Grupo Financiero Popular

289-357 Consejo de Estado

35, 37-38,40, 70-72, 96, 133 Consejo de Gobernadores de la Federación Latinoamericana de Bancos

146 Consejo Directivo de la Asociación para el Desarrollo, lnc.

(Ver: Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, lnc.)

Consejo Estatal del Azúcar (C EA)

119,267,273,278-280 Constanza

24,26 Continental Illinois National Bank and Trust Company of Chicago

43-45 Convenio Interbancario de Tarifas y Cargos

187

Cooperativa de Nuestra Se ñora de la Altagracia 34 Coopers, Charles 291 Coopers & Lybrand 180, 189, 238, 240-242, 245, 290-295, 309, 329 Cordero, Carlos 51 Corominas Pepín, Bienvenido 127 Corporación Azucarera Dominicana 71,74 Cor poración de Fomento Industrial 96-97, 133 Corporación Dominicana de Electricidad (CDE) 267, 273 , 278-279 Cor poración Dominicana de Empresas Estatales (CORDE ) 156, 267 Corporación Financiera Asociada 118 Cor poración Popu lar Domin ican a, S.A. 158 Corte de Apelación de París 163 Corte de Casación de París 163 Costa R ica 179 Cotuí 105,136-137,157,261,343,346 Credit Card Fin a ncing Corporation 185, 297, 323-324 Credomatic del Caribe, S.A. 185, 2 97, 307, 323, 355 Credomat i c Dominicana, S.Á.

185, 297, 307, 355 Credomatic Internacion al 183, 355 Credomatic Popular, S.A. 185, 297, 355 Crouch Bogaert, Luis B. 19-22 , 29, 31-32, 34, 36, 23 8, 247, 349 Cuba 24-25, 29, 68, 353

Curtios, Mallet-Prevost, Colt & Mosle 322

CH Chardón, Carlos 31 Ch emical Bank (Ver: The Chem ical Bank) Ch icago 44-45

D Dájer, Miguel 20 Dalmasí, Julio Porf i rio 107 Datacom, S.A. 179-180 Dávalos, Mario D. 114, 120, 208 Daza Moros, Cam ilo 134 De Castro, Simón E. 170 De la Renta, Osear 322, 325 De León Gru llón , Rafael ("Fello") 312-314 Del Castillo Morales, Luis 186, 206 Del Rosar io, Enriquillo 57, 322, 325 Del Toro Gómez, Rafael 14 Decreto No. 2521 128 Departamento de Arquitectura e Ingen iería del Banco Popu lar Dominicano 19 3 Departamento de Aud itoría Interna del Banco Popu lar Dominicano 296 Departamento de Bienes Raíces de la Manufacturers Hanover Trust Company 193, 197

395

Departamento de Contra loría del Banco Popular Dominicano 119 Departamento Financiero del Banco Central 285 Departamento de Préstamos FIDE del Banco Popular Dominicano 238 Departamento de Préstamos Industriales del Banco Popular Dominicano 110 Díaz, Virgilio 15 Díaz de León, Miguel 155 Díaz Grullón, Virgilio 53 Dictadura de Trujillo 22-28 Dinamarca 124 Directorio del Banco Agrícola (Ver: Consejo de Directores del Banco Agrícola) División de Asuntos Legales del Banco Popular Dominicano 160-161 División de Contraloría y Operaciones del Banco Popular Dominicano 239 División de Finanzas e Informática del Banco Popular Dominicano 239 División de Negocios Internacionales del Banco Popular Dominicano 263, 273 División Internacional del Banco Popular Dominicano 124, 240, 261, 312 División de Personal del Banco Popular Dominicano 240 División de Préstamos del Banco Popular Dominicano 116 División de Promoción y Relaciones Públicas del Banco Popular Dominicano 181, 299

396

Dohse, Ernesto E. 155 Duarte, Juan Pablo 356 Duluc, Rafael 320 Dumit, jacinto 47

E E. León Jimenes y Cía.

199 Ecuador 179 Edificio del Banco Hipotecario Popular 330 El Caribe 14, 68, 97-98, 105, 107, 128, 130, 140, 186, 202, 218 El Nacional de iAhora!

130 El Pocito 20-21 El Salvador 38, 94 E l Seibo 75, 105, 107 Elizabeth II, Reina de Inglaterra 357 Embajada Americana 57 Empresas Credomatic 281 Encaje Legal, Sistema de 109-124, 204-210,212-213,260261, 280, 284-285, 287 Ensa nche Ozama 108, 192, 241 Escuela Agrícola (Ver : Instituto Superior d e Agricultura) Escuela de Banca de la UNPHU 137

Espaillat, Idalia Vda. 21 Espaillat, Pedro 21

Espaillat Luna, Víctor Manuel

221-222, 238, 349

Feria de la Paz y Confraternidad del Mundo Libre

Espaillat Mera, Víctor M.

22-23 28-30, 34, 43-45, 60, 236, 348 Fernández, Diógenes España 14, 49, 57-58, 65-67, 94, 121, 124, 157, 179, 241, 309 147, 187

Espinal, Marino Donato

236, 238 Esquea Guerrero, Enmanuel

287 Estado Dominicano

42, 44, 99, 100, 201, 205, 284

Fernández, Pellerano & Asociados

175, 180, 189, 238, 240-242, 296 Fernández Hollman, Ernesto

184, 305 Fernández Pichardo, Bernardo

186 20, 26, 30, 35-36, 40, 44-45, Fernández Pichardo, Eduardo 14, 189, 238-251, 292 55-57, 71, 80, 82, 93,112,117, 123-124, 137, 143, 146-147, Fernández Pichardo, Enrique 240 155, 157, 169, 180, 188, 201, 223, 242, 255, 268, 290, 298- Filadelfia 299, 302-303, 318, 320-321, 264, 290 324-325, 356 Fin anciadora de Primas, S.A. Estatutos del Banco Popular Domi315-316 Estados Unidos

mcano

213-251, 349 Estero Hondo

24, 26 Esteva, Jaime

59 Esteva, Rafael

47-49, 57, 59, 214, 217, 219 Estévez, Vernon R.

37, 39-41, 43 Estrella Rojas, Miguel

228-231 Europa

20, 25, 80, 123, 160, 188 Eusebio Polanco, Rafael (Ver: Polanco, Rafael Eusebio)

Financi era Banpodomi, S.A. (Ver: Fin anciera Empresarial, S.A.) Financ i era Empresaria l, S.A. (Finempresa)

172-174,233,237-238,354-355 Finanzas e Informática

211-212 Fincas Urbanas, C. por A.

129, 131, 192-193 First National City Bank

45, 69, 78, 91, 145 Fittipal di, Miguel

322, 325 Florencia

11 Fomento Urbano, C. por A.

131,159

F

Fondo de Emergencia

Fal conbridge Dominicana

105 Federación Latinoamericana deBancos (FELABAN)

145-146, 179, 186-188,218,263 Federal Deposit Insurance CO!·poration

303, 321 Federal Reserve System

58

98 Fondo de Estabilización Cambiaria

284 Fondo de Hipotecas Aseguradas

133 Fondo de Inversiones para el Desarrollo Económico (FIDE)

96-97, 108-109, 114-115, 117119, 133, 160, 169, 173, 181, 208, 284, 341-342, 354

397

Fondo de Préstamos Artesanales y Pequeñas Empresas (FAPE) 98 Fondo Monetari o Internacional 9, 25-27, 72-74, 80-81, 98-99, 145-146, 151, 188, 205, 207, 209, 267-270,272-273,275-276, 280, 283, 287, 307, 318 Fondo para la Defensa Nacional 27 Font, Jaime 76 FOR UM 267, 270 Francia 143, 163 Fra njul de Abatte, Engracia 14, 110, 238 Frómeta, Lico 69 Fuerzas Armadas de Estados Unidos 99 Fundaci ón Ford 40-41

G Galvis, Miguel R .

181-182 García, Cali xto 353-354 García Godoy, Héctor 97, 124 Georgia 303 Go bierno de los Estados Unidos 45 Go bierno Dominicano 41-42, 256, 275-276, ?87 Gobierno Provisional 196 5-66 97 .

Golding, Stuart 194, 196 Golpe de Estado de 196 3 56-57, 67, 74 GFP Commercial Bank & Trust Company, Ltd. 357 Grand Caymán 322-324, 357

398

Granja Modelo (Ver: Instituto Superior de Agr i cultura) Grave de Pera l ta, Gonzalo 92 Gree nc, James R. 152, 157-158,267,306,318-319 Gre n ada Company 19-21 Gru ll ón Espa illat, A l ejandro Enr iqu e 10-11, 14, 19-22, 29, 31-39, 42-61, 64-68, 70, 75-77, 82-83, 86, 93-94, 103-104, 106-107, 113, 115, 117, 119, 121-135,137-152,154-155, 157-159, 161-164, 167-171, 174-190, 193-198, 202, 213-217, 219-251, 258-265, 267-270,273-279,284, 288-295 , 297-301,303-314 , 316323 > 325, 329-330, 347-3 57 Gr ullón Espaillat, Arturo 28-29, 41, 349 Gru ll ón V., Manuel A. 14, 330 Grupo Atlántico de Madrid 309 Grupo de Santo Domingo 217 Gr upo Financiero Popular 9-15, 70, 144, 177-185,211-212, 237-240, 244, 247-249, 251, 255-357 Grupo Santa Clara, S.A. 183-184, 292, 297, 303-306, Guatemala 94, 103-104 Guayu bín 20-21 Guerra Civil de 1965 80-85, 91, 93, 97-99, 101, 103, 108, 133 Guerra de Corea 23-24 G uerra de Vietnam 101 G ulf and Western Americas Corporation 135, 240, 242, 249 Guzmán, Antonio 205-207, 239, 256-257, 262, 266, 297-298, 349

H Haina 102, 105, 136-137, 206, 261 Haití 132, 137-142, 188-189 Hamburgo 124 Hammer, Einer 47 Hato Mayor 75, 102, 105-106, 136-137, 157, 261, 346 Haza y Pellerano 196 Henríquez Sav ignac, Gustavo 37 Hered ia, Lu is María 155 Hernández Monegro, Juan 155 Hialeah 292, 356 Higü ey 49, 51, 53, 55, 62, 67, 69, 7577, 81, 92, 111, 137, 157, 261, 343 Holanda 124 Honduras 146, 149-150, 153, 160 Hong Kong 124 Hotel Casa de Campo 312 Hotel El Embajador 53 Hotel Matún 41 Hotel Montaña 76 Huracán David 206-207, 223, 255-256

1 Ibarra, Antonio 126-127, 129 I barra, Fam ilia 38, 126

IBM

103-104, 179 Iglesia Católica 28 Illueca, Enrique 308 Illu eca, ] orge 308, 310 Impresora Margarita 69 Impresora Rivera 69 In iciativ a de la Cue nca del Ca ribe 325 Industrial Confitera Domin i cana 32 I ndustrias Asoci adas, C. por A. 21, 28, 32 , 34, 131, 159 Industrias Lácteas, S.A. (INDULAC) 191 I ngenio Sa nta Ana 183 I nglaterra 124, 357 Instituto Amer i cano de Banca 137 Instituto de Aux ilios y Viviendas 133 Insti tuto de Esta bili zación de Preci os (INESPRE) 267, 273 , 278-279 Insti tuto Nacion al de la Vi v ienda

133 Insti tuto Superior de Agricu l tura 36, 41-42 Internat ion al Execu tives Service Corps.

194 Internation al Monetary Fund ( Ver: Fondo Monetario Internacional) · Intervención Mili tar de 196 5 99 Invasión de Constanza, Maimón y Estero Hondo 24, 26 Inversiones Internacionales, Inc. 66 In version es Internacionales Dos, Ltd 138

399

Inversiones Santa Clara, S.A. 183-185 Irving Trust Company 46, 85 Itaiia 124

J Japón 124, 188, 308 Jiménez, Day 308 J ohnson & Higgins 300 Jorge, Rafael 38, 57-58 Jorge Blanco, Salvador 31, 39, 51, 53, 158, 186, 267, 269, 271, 276, 287, 349 Junta Cívico-Militar 35 Junta Directiva de la Asociación de Bancos de la República Dom inicana 187 Junta Directiva de la Asociación para el Desarrollo, Inc. 37, 41-70 Junta Monetaria de la República Domin i cana 49-51, 61-67, 76, 94-95, 105, 112-113, 120-122, 136, 140, 158, 173, 209-210, 260-262, 265, 268, 271, 277, 282-287, 317,331,335,350,-356 Junta Promotora de la Compañía Financiera Dominicana, C.' por A. 125 Junta Promotora del Banco Hipotecario Dominicano 134-13 5 Junta Promotora del Banco Popu lar Dominicano 48-50, 53, 55, 58-60, 62, 76, 335 Justo R ., Isabel 155

400

L La Habana 68 La Herradura 41 La Nación 39 La Romana 11, 51, 75, 102, 105-107, 137, 157, 195, 243, 247, 249, 261, 307, 312, 343 La Universal de Seguros, C. por A. 312-316, 330, 356 La Vega 75-76, 102, 105 -106, 112, 137, 157, 343 Laporte, Peter 189 Ledesma, Héctor 138 Léger, Maree!

188 León, Guillermo 29 León, José A. 31,349 Lerdau, Enrique 37, 39-41 Ley de Usura de 1912 271 Ley Genera l de Bancos de l a República Dom ini cana 64-65, 143-144, 158-160, 168 Ley Monetaria 256-257 Ley No. 171 sobre Bancos Hipotecarios de Construcción 134 Ley No. 292 sobre Sociedades Financieras de Empresas que Promueven el Desarrollo Económico 124, 134, 171 Ley No. 299 de Incentivo y Protección Industrial 114 Ley Orgánica del Banco Central de la República Dominicana 285-287

Lilien, Charles E. 44-45 Línea Noroeste 19-21, 49 List¡'n Diario 59, 73, 77, 79, 97-98, 105, 130, 162,249 Londoño Hoyos, Fernando 188 Londres 197 Los Angeles 124 Los Cayos 140 Los Mina 108, 136, 192 Loynaz, Freddy 19-21, 325

Marrcro, Héctor 76 Martin, J ohn Bartlow 55-56 Martínez Hostos, Raúl 38,43 Martínez Martínez, Alejandro

196

Master Card (Master Charge) 181, 183-185, 297 Mastercard Internacional 185, 306-307 Matadero Industrial del Este, C. por A. 97 Mejía Acevedo, Bienvenido 118 Mella Del Monte, Manuel 155 Melo de Martínez, Giovanna 151 Méndez Capellán, Víctor LL 77 Mera, J.R. Sebastián Lluberes, Camilo 29-30, 36, 195, 221, 223, 229, 231,236, 248-249,292 233, 236, 238, 247, 249,291, 348 Mera, Muñoz y Fondeur, C. por A. 323 M Mercado Nuevo Maimón 95 Messina, Armando 24,26 Majluta, jacobo 181,230,240, 299 61 México "Manual del Cajero" 34, 103-104, 123-124, 143-144, 242 168, 178, 323 Manuel de J s. Tavares y Su cs.

Miami (Florida) 11, 70, 82, 85,124, 144, 147-148 34 Manufacturers Hanover. Trust Com151, 167, 181-184, 225 , 229, pany 235,263-264,292, 3 03-308,312, 67, 81-82, 85-86, 111-113, 145, 317-319, 323-324, 356 152, 157-158, 193, 197, 300, Milton Messina y Asociados 300 306 Minneapolis Manzanares, Danilo 124 184 Miraba!Rodríguez, Rafael Manzanillo 14 20 Moca Mao 39, 49, 55, 62, 67, 69, 75-77, 19, 102 81, 83, 92, 102, 137, 157, 192, Marín, J. Nicolás 335-336, 343-344, 351 184

401

Mm·onta, Francisco 76 Moya Pons, Frank 15, 81-82, 85, 109, 122, 146, 234, 267, 270 Munné, Triffón 49, 76 Museo Nacional 130

Ornes, Germán Emilio 14 Ortiz, Ram i ro 184 Orti z, S. Sa lv ador 229 Overseas Privare lnvestment Corporation (OPIC) 101

N

p

Nagua 102, lOS Negocios Metropolitanos 212 , 239 Negocios Nacional 212, 239 New Jersey 318 New York 11, 38, 41, 45-47, so, 53, 57, 61, 68, 81, 86, 103, 111-112, 117, 145, 152-153, 194-195, 197,200, 216, 221, 223, 232, 241, 243, 263-264, 268, 275, 277, 288, 291, 298-304, 307, 311-315, 317, 319-325, 329, 355-356 N i caragua 183 Nicolás, Frank 69 Noruega 124 Núñez, Agri pino 238, 349

Palmero, Lucilo lOS Panamá 183-184, 307-311, 316, 318, 324, 356 Paniagua, Zunilda 285 París 124 Parque Colón 60 Partido Dominicano 42 Pastori za, Andrés 46-47 Pastori za, Tomás A. 29-31, 34-3tS, 41, 46-48, 125, 129-130,139-142,197,349 Pastori za-Espaillat, Fam ilia 195-196 Peat, Marwick, Mitchell & Co. 241, 290-291 Pell as, A lf redo 182-184 Pellerano, Juan Manuel 186 Pellerano, Máximo 236 Pellerano Romano, Rogelio Arturo 14, 59, 75 , 217, 219-220, 222, 236-237, 291 Pellice, Amadeo 127 Peralta, Julio 320, 322, 325 Pérez, G uillermo L. . 136

o Oficina Nacional de Estadíst ica 95 Of icina Nacional de Presupuesto 61 Orga nización de los Estados Americanos (OEA) 26, 37, 41-43, 71-72, 98-99 Organ ización Sa nitaria Panamericana 42

402

Pérez, Luis ] ulián 51, 53-54, 57, 60, 66, 148, 151152, 186, 250-251 Pérez M. , Guillermo L. 239 Pérez Matos, Rafael 155 Pérez Vda. Torres, Antonia 155 Pérez Velázquez, ] . Francisco 237 Perú 183 Philadelphia National Bank 86 Picó, Rafael 50-51 Pim entel, Encarnación 249 Piña, Plácido 196 Pittaluga, Manuel 144 Polanco, Rafael Eusebio 155 Portes, Brau lio 146 Plan de Retiro, Pensiones y otras Prestaciones del Banco Popu lar Dominicano 345 Plan Maestro del Sistema de Cómputos del Banco Popular Dominicano 242 Plaza Compostela 15 Poder Ejecutivo de la República Dom inicana

331 Pontificia Universidad Cat6lica Madre y Maestra 114, 142, 162, 181, 348 Popu lar Bank of Florida 292, 303-306, 356 Popu lar Bank of Miami 293 Popu lar Bank Shares 292 Popular National Corporation 222

Presa de Tavera 36 Primera Guerra Mundial 19 Proyectos y Edificaciones, S.A. 192, 323, 355 Publicitaria Siboney 178 Puerto Plata 47-48, 102, 105, 131, 136-137, 157, 192, 247 Puerto Príncipe 132, 137, 139-141, 188 Puerto Rico, Estado Libre Asociado de 31, 33, 43, 50-51, 53, 66, 80, 124, 129, 137, 179, 181

R R. Esteva y Cía.

179 Racine, Señor 188 Ramírez, Roberto 147, 149 Rangel , Luis 60, 68, 77, 91-92, 103, 214-215, 218 Ray Guevara, Milton 144, 147 Read Vittini, Mario 144, 147 Reaseguradora Profesional, S. A. (PROFESA) 315-316 Refrigeración Dominicana, C. por A. 77

Remesas Popular, lnc.

318, 323 Remesas Popular, S.A. 277, 290, 298, 300-303, 317318, 320, 323, 355 Remesas Popular New Jersey, Inc. 319,323 Reparto Villa Mella, C. por A. 159, 178,192 República Dom i nicana 9, 11, 19, 22-23, 25-26, 38, 40,

403

43, 45,47-49, 51- 53, 68, 72, 78, 94, 99, 101-104, 129, 134, 140, 142-143, 147, 149-151,154-156, 206, 226, 251, 257, 267, 270, 272, 275, 278, 302-303, 316, 320, 325, 331, 346-357 Republi c National Bank of Miami 126, 129 Restaurante Italia 187 Restaurante Vesuv io 65 Revolución Cubana 24 Reyes Duluc, Efra ín 14, 186, 206, 222, 249 Ricart, Carlos Alberto 129-130, 196 Ricart-Vida!, Familia 195 Ricart Vida!, Otto 195-196 R ijo Báez, Josefa Zunild a 155 Río Vaque del Norte 20 R ipert, Georges 158 R ivera, Angel 51, 53- 54 Rochac, Alfonso 37-38 Rodríguez Echavarría, Pedro Antonio 14, 68-69, 82-85, 108-109, 121122, 146, 171, 175-176, 187, 212-213, 215, 223-225 , 227, 229-234, 236, 238, . 241, 245,

S

249-250, 263,278-282,284-289, 306-307, 311,329-330,335-346, 349, 351 Rodrígu ez M., Rafael A. 184, 260, 263, 273 Rojas, Félix María 155 Rossi ter, P.J. 79 Rubert Armstrong, G uillermo 60

343,351 Secretaría de Estado de Puerto Rico 31 Secretaría de Obras Públicas 33 Segunda Guerra Mundial 22-24, 26 Seguros Grupo Popu lar, S.A. 313-314 Shell Company

404

San Cristóbal 102, 105 San Francisco de Macorís 49, 55, 69, 75-76, 81, 92, 102, 105, 137, 157, 192, 343 San José de las Matas 261 San José de Ocoa 75, 105, 136-137, 261, 343 San Juan de Puerto Rico 51-52, 86, 129, 148 San Juan de la Maguana 49, 55, 102, 105, 136-137, 157, 343, 345 San Pedro de Macorís 47 Sa ntiago de los Ca balleros 14, 19-22, 28-45 , 47-49, 53, 5556, 62, 67, 69, 75-77, 81, 83, 92-93, 102, 107, 111-112, 135, 142, 151, 157, 170, 192, 216217, 228, 237-238, 284, 337, 341, 343, 347-357 Santo Domingo 11, 37, 40, 43-44,46-49, 51, 5355, 57-59, 62, 67, 69-70, 76, 8185, 93, 95-96, 102, 107-112, 114, 116-118, 122, 126, 129131, 135-136, 144-145, 147, 151, 174, 179, 181-182, 187188, 192-193, 195-197, 206, 214, 216-217, 219-220, 222223, 226, 228, 230, 237, 244, 247, 249-250, 261, 263, 267, 270, 279, 284, 301-302, 315, 322- 323, 330, 336-337, 341,

33

Tegucigalpa Siebert, Muriel 149, 153, 158, 160 299 Tenedora Popular, S.A. Silverio de Lantigua, Hilda 142-164, 167-185, 193, 200155 201, 211, 213-251, 277, 289Sociedad Industrial Dominicana 357 86, 218 Tenería Bermúdez Sosa, Ana Virginia 34 14 South Porto Rico Sugar Company Terminal Dominican a de Cemento 159 24 Sperry Univac Computer Systems The Bank of Ameri ca National Trust and Savings Association 180 67, 85 Suecia The Bank of New York 124 85 Suero Moquete, Camilo The Bank of Nova Scotia 49, 222, 227 20, 25,44,69, 92,187 Suiza The Chase Manhattan Bank 124 44-45, 69, 78, 91, 97, 145, 160, Suncar Méndez, Ernesto 155 309 The Chemical Bank & Trust ComSupercuenta Popular pany of New York 281 Superintendencia de Bancos de 45-47, 67, 85, 172 Nueva York The Dominican Bank 298-301, 303, 318, 321-322 288, 324-325, 329-330, 356 Superintendencia de Bancos de la The New York Times República Dominicana 25 50-51, 60-62, 64-65, 105, 109, The Royal Bank of Canada 113, 160, 201, 281 19-21, 25, 44, 68-69, 79, 114, 135, 278 Superintendencia de Seguros de The Trust Company of Cuba Panamá 68 311 Tokio Suramérica 124 123 Toral, Pablo Juan 49 Tormenta Federico T 206-207, 223, 255-256 Toro Gómez, Rafael del Tallahassee (Ver: Del Toro Gómez, Rafael) 303 Torre Popu la r - Tampa ( Florida) 330 195-196 Tribun al de Tierras Tavares Espaillat, Gustavo A. 199 29, 37-38, 41, 45 Triunvirato Tavares Espaillat, Manuel Enriqu e 67, 70, 73, 82, 97 37 Tru jillo Molina, Rafael Leónidas Tavares hijo, Froilán 9, 14, 20-28, 42, 45, 52, 61, 70186 71, 74, 78, 96, 133, 204, 215, Taveras, Angela M. 257, 347 14

405

Vicini , Juan B. 232 Villa Consuelo Ugarte, María 108 130 V illeya, Fernando Ultima Hora 217-218, 230, 238 249 Vinelli, Paul Unión Cívica Nacional 146-147, 149-151, 153, 158, 28-29, 35, 38,40 167 United Fruit Company Viñas d e Grullón, Dinorah 19 70 UNIVAC Visa 179-180 181-185, 297 Universidad Católica Madre y MaesVisa Internacional tra 181-182, 185, 306 (Ver: Pontificia Universidad CaVitienes C., Ernesto tólica Madre y Maestra) 59 Universidad de Columbia Vi tienes hijo, Ernesto J .

11 14, 49, 59, 219, 222-223, 227, Universidad Nacional Pedro Henrí233, 236, 240 quez Ureña 137

u

w V Valdez, Familia 54 Valdez Martínez, Francisco Adolfo 49, 60 Valera Reyes, Ciriaco A. 155 Valle del Río Vaque del Norte 36 Valle del Tennessee 36 Vargas, Carlos F. 14, 294, 296, 302C303, 306-307, 309, 313-315, 320, 32. 2-323 Vega, Bernardo 75 Venezuela 24-26, 123, 134, 168, 179, 213 , 274 Vicini, Familia 232 Vicini, Felipe J. 59, 127

406

Wallich, Henry 147 Washington 32, 57, 96 Washington Heights 300 Wells Fargo Interamerican Bank 183 West Indies Sugar Company 24 Wolf, John 46

y Y unén Bad uí , Jorge 212, 239

z Zo na Industrial de Herrera 136, 346

Frank Moya Pons es con toda seguridad el más leído de los historiadores dominicanos. Recibió su doctorado en Historia Latinoamericana y Desarrollo Económico en Columbia University, en Nueva York, después dé haber estudiado en Georgetown University, en Washington, y en la Universidad Autónoma de Santo Domingo, en donde se graduó en Filosofía. Fue Profesor Visitante de Historia de América Latina y de Historia del Caribe en Columbia University durante dos años. Fue también profesor de Historia Dominicana durante seis años en la Universidad Católica Madre y Maestra, en Santiago de los Caballeros. Actualmente trabaja como Profesor Visitante de Historia del Caribe en la Universidad de Florida, en Gainesville, Florida. Es activo conferenciante en universidades y centros culturales nacionales y extranjeros, así como en seminarios y congresos internacionales de Historia del Caribe y de América Latina. Es miembro de numerosas instituciones y sociedades profesionales de historiadores y sus publicaciones son bien conocidas en los círculos de especialistas de los Estados Unidos, Europa y América Latina. Ha desempeñado, entre otras funciones, las de Presidente de la Sociedad Dominicana de Bibliófilos, Director Ejecutivo del Fondo para el Avance de las Ciencias Sociales, Secretario Ejecutivo de Forum, Inc., Director del Museo de las Casas Reales, Secretario de la Academia Dominicana de la Historia y Editor de la revista Eme-Eme Estudios Dominicanos. Además de esta Historia Institucional del Banco Popular Dominicano y del Grupo Financiero Popular, Frank Moya Pons ha publicado las importantes y conocidas obras Después de Colón, El Pasado Dominicano, Manual de Historia Domi­ nicana, La Española en el Siglo XVI, La Dominación Haitiana, Historia Colonial de Santo Domingo, Histol'ia Dominicana para Niños, La República Dominicana, Lima, El Cabildo y la Vida Local en el Siglo XVI, La Vida Escandalosa en Santo Domingo en los Siglos XVII y XVIII, Between Slavery and Free Labor, The Spanish Speaking Ca1-ibbean in the Nineteenth Century, Arte Tat'no, y El Batey, Estudio Socioeconómico de los Bate· yes del Consejo Estatal del Azúcar, estas tres últimas en colaboración con otros autores. La mayoría de estas obras han merecido varias ediciones. En adición a estos libros y a numerosos artículos de historia dominicana y del Caribe, Frank Moya Pons ha editado otros treinta y dos volúmenes acerca de los principales problemas económicos y sociales de la República Dominicana dentro de la serie FORUM. Sus libros de próxima aparición son una obra sobre la Polt'tica de Desarrollo Industrial de la República Dominicana, una Historia General del Cal'ibe, una Bibliograft'a Nacional Dominicana, en cuatro volúmenes, y una Historia General de Santo Domingo para el público de habla inglesa.