MANAGEMENT
LEADERSHIP
Mọichiếnlượcbềnvữngđềubắtđầu từnềntảngvữngchắc.
LetterFrom The Editor
Trong một thời đại được định nghĩa bởi tốc độ, đổi mới và sự không chắc chắ nhiều tổ chức đang nỗ lực chuyển mình. Các khái niệm như “tăng trưởn “chuyểnđổi”, “đột phá” nhanhchóngtrởthànhkhẩuhiệuquenthuộctrongc kếhoạchchiếnlược.Tuynhiên,giữalànsónghànhđộngnhanhvàkỳvọnglớ một câu hỏi cần được đặt ra một cách nghiêm túc: Những quyết định chi lượchômnayđangdựatrênhệtưduynào?
Tạp chí Nền tảng Quản trị khởi nguồn từ chính câu hỏi ấy – với tinh thần h hỏi có hệ thống từ những mô hình đã được kiểm chứng và các tư tưởng quản kinh điển của những nhà tư tưởng hàng đầu thế giới. Thay vì chạy theo tốc haytràolưu,ấnphẩmlựachọnđivàochiềusâu – nơitưduyhệthốngtrởthà nềntảngvữngchắcchomọihànhđộngchiếnlược. Sốđầutiêntậptrungvàobốntrụcộttưduycótínhliênngànhvàhệthống – m trụ cột được triển khai qua các bài viết phân tích, kết nối với những năng thiếtyếutrongquảntrịtổchứchiệnđại:
KinhtếKhởinghiệp – MộtphântíchvượtthờigiantừPeterF.Drucker.Ô
không xem khởi nghiệp là làn sóng công nghệ, mà là một bước ngoặt c trúc – nơicácdoanhnghiệpnhỏvàmớitrởthànhtrungtâmtăngtrưởngn khảnăngvậnhànhkỷluậtvàtưduyđổimớicóhệthống.
TốcđộTăngtrưởng – WilliamE.Fruhanđưaramộtkhungtàichínhrõràn tăngtrưởngchỉtạoragiátrịkhitỷsuấtsinhlờivượtchiphívốn.Quađó,b viết tái định nghĩa chiến lược mở rộng không phải là tăng trưởng bằng m giá,màlàtăngtrưởngcóđiềukiện – dựatrênlogickinhtếthựcchất.
Thiết kế Dịch vụ – G. Lynn Shostack giới thiệu sơ đồ dịch vụ (serv blueprint) như một công cụ thiết kế vận hành hiện đại. Thay vì dựa vào nhânxuấtsắc,sơđồnàygiúptổchứckiểmsoátcảquytrìnhvàtrảinghiệ thôngquatưduyhệthống – cóthểnhânrộng,đolườngvàđổimới.
QuảntrịDoanhnghiệp – BàiviếtdựatrêntưtưởngcủaKennethN.Dayto nhìnlạicấutrúcquyềnlựctrongdoanhnghiệpthôngquamôhìnhHộiđồ
Quảntrị.MộtHĐQTđượcthiếtkếđúngkhôngchỉlàláchắnrủiro,màc làđộnglựcchiếnlượcđịnhhìnhsựpháttriểndàihạn.
Bốncáchtiếpcậntrêncùnghộitụvềmộtkếtluậnchung:nănglựclãnhđạod hạn không bắt đầu từ tốc độ hành động, mà từ chiều sâu tư duy. Khi những n tảngđượcxâydựngmộtcáchvữngchắc,tổchứckhôngchỉđứngvữnggiữabi động,màcòncókhảnăngtạonêngiátrịbềnvữngtheothờigian.
NỀNKINHTẾKHỞINGHIỆP
CỦAPETERF.DRUCKER
Phân tích vượt thời gian về động lực
trưởng thực sự
Phân tích dưới đây se làm rõ các
Vào đâu thập niên 1980, khi các nên
kinh tê công nghiệp phương Tây loay
hoay trong khủng hoảng cơ câu,
Peter F Drucker đã nêu ra một luận
điểm đôi nghịch và đây sức sông: nên
kinh tê My không suy thoái, mà đang
chuyển mình bước vào một thời kỳ
tăng trưởng mới – được thúc đẩy bởi
một làn sóng khởi nghiệp chưa từng
có Trong bài viêt kinh điển “Our
Entrepreneurial Economy”, Drucker
không chỉ phản biện lại các cách nhìn
bi quan, mà còn ve nên một bức
tranh chiên lược vê động lực tăng
trưởng thực sự: không năm ở các tập
đoàn khổng lô hay các chính sách
công nghiệp hóa tập trung, mà năm ở
tinh thân doanh nhân và năng lực
quản trị hệ thông của các doanh
nghiệp nhỏ và mới.
KHỦNG HOẢNG BỀ MẶT
VÀ CHUYỂN ĐỘNG NGẦM
Vào thời điểm bài viêt của Drucker ra đời, nhiêu ngành công nghiệp trụ cột như thép, ô tô, cơ khí đang chịu tổn thương nghiêm trọng. Các nhà quan sát kêt luận răng nên kinh tê My đang suy thoái dài hạn, và chính phủ cân can thiệp sâu vào công nghiệp hóa trở lại. Tuy nhiên, Drucker quan sát thây một điêu hoàn toàn khác: trong khi các tập đoàn lớn căt giảm nhân sự và năng lực sản xuât, thì các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp chưa đây 10 năm tuổi, lại là nơi tạo ra phân lớn việc làm mới.
KHỞI NGHIỆP KHÔNG CHỈ LÀ CÔNG NGHỆ CAO
Một trong những hiểu lâm phổ biên nhât vê khởi nghiệp, cả trong thập niên 1980 lân hiện tại, là đông nhât nó với lĩnh vực công nghệ cao. Drucker đã bác bỏ quan điểm này băng một cách nhìn toàn diện hơn: tinh thân khởi nghiệp xuât hiện ở mọi lĩnh vực – từ dịch vụ ăn uông, giáo dục, y tê, tài chính – đên cả khu vực phi lợi nhuận và các hình thức đôi tác công-tư
Cùng với đó là sự trôi dậy của một làn sóng
đổi mới trong chính các dịch vụ công – thông
qua mô hình thuê ngoài cạnh tranh, nơi các
doanh nghiệp tư nhân cung câp dịch vụ công
theo hợp đông với chính quyên địa phương.
Theo Drucker, đây là một dâu hiệu cho thây
tinh thân doanh nhân không còn giới hạn
trong biên giới doanh nghiệp truyên thông, mà đã lan sang cả các thiêt chê công và xã hội dân sự
Khởi nghiệp, như vậy, không phải là một “lĩnh
vực” – mà là một hệ thức hành động, một tinh
thân vận hành, lan rộng khăp nên kinh tê.
Drucker gọi đây là một hiện tượng kinh tê-xã
hội, không phải trào lưu nhât thời.
BỐN NGUỒN CỘI CỦA LÀN SÓNG KHỞI NGHIỆP
Drucker xác định răng sự trôi dậy của nên kinh tê khởi nghiệp không phải là ngâu nhiên, mà đên từ bôn yêu tô câu trúc sâu săc.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và tri thức
Drucker không chỉ nói đên máy tính hay ky thuật sô, mà còn đê cập đên những thay đổi trong cách con người học tập, làm việc, và tạo ra giá trị – từ đó dân đên sự hình thành của những ngành nghê mới, thị trường mới, và cách tiêp cận mới đôi với hoạt động sản xuât – dịch vụ.
Thay đổi nhân khẩu học Sự gia tăng của các hộ gia đình hai nguôn thu nhập, dân sô có học vân cao, dân sô đô thị tăng nhanh – tât cả đã tạo ra những nhu câu mới vê dịch vụ, học tập, chăm sóc sức khỏe và tiêu dùng. Chính các nhu câu này là đâu vào cho hàng loạt mô hình kinh doanh mới.
Sự hình thành
của một hệ thống
vốn mạo hiểm
độc đáo
Drucker chỉ ra răng mặc dù hệ thông này ban đâu chủ yêu tài trợ cho các doanh nghiệp
đã qua giai đoạn khởi sự, nhưng nó đã tạo ra một “hệ sinh thái tài chính ngâm” – nơi các nhà đâu tư cá nhân chuyển vôn sang
kiên nhỏ, và các ý tưởng táo bạo.
Tuy nhiên, yêu tô quyêt định – theo Drucker –không phải là tiên hay công nghệ, mà là năng lực quản trị. Khởi nghiệp se thât bại nêu không có khả năng tổ chức, đo lường, phân tích và vận hành. Chính năng lực “quản trị tinh thân doanh nhân” là điêu khiên làn sóng khởi nghiệp mới khác biệt và bên vững hơn so với các đợt bùng nổ trước.
DOANH NHÂN
MỚI LÀ NHỮNG
NHÀ QUẢN LÝ HỆ
THỐNG
Thê hệ doanh nhân mới không đơn thuân là
người có ý tưởng hoặc tinh thân liêu lĩnh. Họ
là những người hiểu quản trị Nhiêu người
trong sô họ từng làm việc tại các tổ chức
lớn, có kinh nghiệm tổ chức, đào tạo và kiểm
soát chât lượng Họ biêt cách xây dựng một
doanh nghiệp không chỉ dựa vào sản phẩm
mà còn dựa vào hệ thông vận hành.
Các ví dụ mà Drucker đưa ra – như chuôi
tiệm căt tóc áp dụng nghiên cứu địa điểm,
phân tích thời gian động tác, chuẩn hóa dịch
vụ và căt giảm thời gian phục vụ – cho thây
doanh nhân mới vận hành như một nhà khoa
học quản trị. Tương tự, một trung tâm tâm
lý xây dựng hô sơ chẩn đoán tiêu chuẩn, quy
trình MBO, và phân tách rõ chức năng nhân
sự – đã chứng minh răng khởi nghiệp không
phải là “một cuộc chơi ngâu hứng”, mà là sự
áp dụng tư duy hệ thông vào lĩnh vực chưa được hệ thông hóa
Drucker thậm chí còn ví điêu này với việc ứng dụng học thuyêt Frederick Taylor vào lĩnh vực dịch vụ hay việc đưa phương pháp sản xuât hiện đại vào ngành y tê giáo dục,
VAITRÒ THỰCSỰ CỦACHÍNHPHỦ KHÔNGPHẢILÀ
HOẠCHĐỊNH, MÀLÀGỠBỎ RÀOCẢN
Drucker kịch liệt phản đôi ý tưởng cho răng chính phủ nên hoạch định tập trung cho các
ngành công nghiệp mới hoặc công nghệ mũi
nhọn Ông cho răng chính phủ không thể lập
kê hoạch cho những gì chưa tôn tại Hoạch
định, theo ông, chỉ nên dành cho việc đi theo
– trong khi đổi mới là hành động đi trước
Điêu chính phủ nên làm, theo Drucker, là tạo
điêu kiện thuận lợi. Đó là tháo gỡ các rào cản
hành chính, cải thiện dòng tiên cho các doanh
nghiệp mới, và đơn giản hóa thủ tục pháp lý.
Một chính sách công nghiệp hiệu quả không
nên là lựa chọn người chiên thăng, mà là tạo
môi trường để bât kỳ ai có năng lực và khát vọng cũng có thể tham gia và phát triển
BÀI HỌC CHO
KỶ NGUYÊN SỐ
VÀ CÁC NỀN
KINH TẾ ĐANG
PHÁT TRIỂN
Gân bôn thập kỷ sau khi
Drucker được xuât bản, tích của ông vân giữ chính xác. Thê giới đã b nguyên sô, nhưng nguôn trưởng – tinh thân khởi n lực tổ chức và khả năng th hoạt – vân không thay đổi
Đôi với các nên kinh tê đang phát
triển như Việt Nam, thông điệp của Drucker là vô cùng rõ ràng:
đừng tập trung vào việc xây dựng
những “ông lớn” mang tính biểu
tượng. Hãy xây dựng một nên tảng
thể chê và hạ tâng hô trợ để hàng
triệu doanh nghiệp nhỏ, hàng trăm
ngàn ý tưởng, và hàng vạn con
người sáng tạo có thể phát triển.
Tinh thân khởi nghiệp – nêu được nuôi
dưỡng băng môi trường thuận lợi, được
tiêp sức băng giáo dục quản trị hiện đại, và được hô trợ băng chính sách
minh bạch – se không chỉ tạo ra tăng
trưởng, mà còn kiên tạo ra những xã
hội có khả năng đổi mới bên vững
Hiểuđúnggiátrịcủa
TĂNG TRƯỞNG
Từtrựcgiáccảmtínhđếnmôhìnhtàichính
Không phải mọi tăng trưởng đều mang lại lợi ích thực sự. Trái với
trực giác phổ biến, việc mở rộng quy mô không đồng nghĩa với tạo
ra giá trị. Trong nhiều trường hợp, tăng trưởng – nếu không gắn
liền với hiệu quả tài chính – có thể trở thành nguyên nhân làm suy
yếu lợi nhuận, hạn chế cổ tức và làm giảm giá trị doanh nghiệp
Dựa trên phân tích kinh điển của William E. Fruhan, Jr. trên
Harvard Business Review, bài viết này tái cấu trúc các luận điểm
và dữ liệu theo hướng kể chuyện tài chính nhằm làm sáng tỏ: khi
nào tăng trưởng tạo ra giá trị, và khi nào nó trở thành ảo ảnh
TĂNGTRƯỞNGCÓTHỰCSỰLUÔNTỐT?
MỘTGÓCNHÌNPHẢNBIỆN
Trong nhận thức phổ biến, tăng trưởng thường được đồng nhất với thành công. Nhiều hội đồng quản trị đặt mục tiêu doanh thu hai chữ số như một chuẩn mực. Tuy nhiên, điều chưa được phân tích đủ sâu là: tăng trưởng chỉ có giá trị nếu lợi nhuận thu về từ mỗi đồng vốn bỏ ra cao hơn chi phí để có được đồng vốn đó.
Theo Fruhan, bản chất của tăng trưởng không nằm ở con số doanh thu, mà ở mức độ sinh lời vượt trội so với chi phí vốn.
Nếu một công ty buộc phải sử dụng nguồn vốn đắt đỏ để đạt
mức lợi nhuận khiêm tốn, thì tăng trưởng khi đó không khác gì việc dùng thêm nhiên liệu để vận hành một cỗ máy hao hụt –tốn kém mà không hiệu quả.
Mọi quyết định đầu tư đều dựa trên kỳ vọng rằng lợi nhuận phải bù đắp được sự mất giá của tiền và phần rủi ro. Vì vậy, chi phí vốn chủ sở hữu (cost of equity) bao gồm:
Tỷ lệ lạm phát kỳ vọng
Tỷ suất sinh lời thực tế yêu cầu bởi thị trường
Trong môi trường lạm phát cao, chi phí vốn tăng nhanh. Khi đó, nếu doanh nghiệp không cải thiện được ROE tương ứng, giá trị thị trường của nó sẽ bị điều chỉnh mạnh.
Ví dụ: Khi chi phí vốn là 10% và ROE = 10%, giá trị thị trường sẽ bằng giá trị sổ sách. Nhưng khi chi phí vốn tăng lên 20% trong khi ROE giữ nguyên, giá trị thị trường sẽ chỉ còn bằng một nửa giá trị sổ sách.
Điều này giải thích vì sao trong giai đoạn 1965–1981, dù lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu của các công ty trong chỉ số Dow Jones tăng hơn gấp đôi, giá cổ phiếu của họ vẫn giảm mạnh.
Lý do không nằm ở thị trường thiếu lý trí, mà ở sự không tương thích giữa mức sinh lời và kỳ vọng chi phí vốn mới.
$ 500
ROEVÀCHIPHÍVỐN
MỐITƯƠNGQUANQUYẾTĐỊNHGIÁTRỊ
Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) là biến số then chốt trong phân tích của Fruhan. Khi ROE vượt chi phí vốn, tăng trưởng là một chiến lược sinh lợi. Ngược lại, nếu ROE thấp hơn chi phí vốn, thì tăng trưởng càng nhanh – giá trị doanh nghiệp càng bị xói mòn.
Công ty Giả
Công ty A chỉ cần giữ lại một phần lợi
lại có thể chia cổ tức. Sau 10 năm, khoản đầu tư 100 đô la ban đầu đã tăng lên thành 129.05 đô la.
Công ty C buộc phải giữ lại toàn bộ lợi nhuận để duy trì quy mô, không chia cổ tức. Nhưng vì ROE thấp hơn chi phí vốn, giá trị thực tế nhà đầu tư thu về sau cùng kỳ hạn chỉ còn lại 41.89 đô la – chưa đến một nửa số vốn gốc. Tăng trưởng không đủ hiệu quả về vốn chỉ là một hình thức trì hoãn lợi nhuận mà không bao giờ “trả lại” giá trị xứng đáng cho nhà đầu tư.
TỐCĐỘTĂNGTRƯỞNGVÀ
HIỆUQUẢVỐN:QUANHỆPHI
TUYẾNTÍNH
Mối quan hệ giữa tăng trưởng và giá trị không phải tuyến tính. Tăng trưởng càng nhanh, tác động của hiệu quả hoặc kém hiệu quả về vốn càng được khuếch đại.
Nếu Công ty A (ROE = 25%) tăng trưởng gấp đôi (tái đầu tư 200% lợi nhuận), tỷ lệ market-to-book có thể vượt 2 4
Ngược lại, Công ty C (ROE = 10%) nếu áp dụng chiến lược tương tự sẽ khiến giá trị thị trường rơi xuống chỉ còn 0.2 lần giá trị sổ sách.
Disc.
Dữ liệu từ hơn 1.400 công ty công nghiệp Mỹ cũng chỉ ra một nghịch lý: các công ty có ROE thấp lại thường tái đầu tư nhiều hơn. Áp lực tăng trưởng, sự phức tạp trong phân bổ vốn và thiếu kỷ luật tài chính là
những nguyên nhân dẫn tới xu hướng này
Không phải vốn là giới hạn tăng trưởng – mà là chất lượng của cơ hội đầu tư.
Ba ví dụ thực tế minh họa rõ ba kịch bản điển hình của lý thuyết:
Công ty A (tăng trưởng bền vững) – trường hợp Tandy
Corporation: Nhờ ROE vượt trội và chiến lược tái đầu tư hợp lý,
công ty đã tạo ra một khoảng cách ấn tượng lên đến 4.5 tỷ USD
giữa giá trị thị trường và sổ sách vào năm 1982.
Công ty B (trung tính giá trị, suy giảm sau đó) – trường hợp Xerox:
Từng đạt mức chênh lệch giá trị thị trường/sổ sách là +10.5 tỷ
USD vào năm 1972. Nhưng đến 1982, khi không duy trì được hiệu quả, giá trị thị trường giảm xuống dưới giá trị sổ sách 550 triệu
USD
Công ty C (tăng trưởng phá hủy giá trị) – trường hợp National
Steel: Dù đã tái đầu tư gần 500 triệu USD trong một thập kỷ, tổng giá trị vốn chủ sở hữu của công ty giảm 400 triệu USD – minh
chứng điển hình cho tăng trưởng không hiệu quả.
Càng tái đầu tư nhiều mà không cải thiện hiệu suất, tổn thất càng lớn
– cả trên sổ sách lẫn thị trường
TỪMÔHÌNHĐẾNTHỰCTIỄN:
TĂNGTRƯỞNGKHÔNGPHẢILÀMỤCTIÊU, MÀLÀHỆQUẢCỦAHIỆUSUẤT
Câu hỏi đúng không phải là “tăng trưởng nhanh đến mức nào?”, mà là:
“liệu doanh nghiệp có khả năng tăng trưởng một cách sinh lời?”
Câu trả lời phụ thuộc vào một yếu tố duy nhất: ROE có vượt chi phí vốn không?
Nếu có ROE vượt trội – hãy tăng trưởng mạnh.
Nếu chưa có – hãy tập trung cải thiện hiệu quả.
Nếu không thể cải thiện – nên thu hẹp và bảo toàn vốn.
Đây không chỉ là một nguyên lý tài chính, mà còn là một chỉ dẫn chiến
lược mang tính nguyên tắc cho mọi nhà lãnh đạo theo đuổi tăng trưởng
bền vững trong thế giới hiện đại.
GIẢI MÃ
"SơđồDịchvụ"
CÔNGCỤTẠONÊNTRẢINGHIỆMVƯỢTTRỘI
Những trải nghiệm dịch vụ thiếu nhất
quán – từ việc nhận sản phẩm lỗi đến các
tương tác chăm sóc khách hàng thất bại –
là hiện tượng phổ biến trong đời sống
kinh tế hiện đại.
Dù thường được lý giải bằng lỗi cá nhân,
những thất bại này thực chất thường bắt
nguồn từ việc thiếu một phương pháp
thiết kế dịch vụ có hệ thống. Dựa trên
phân tích học thuật của G. Lynn
Shostack, bài viết này giới thiệu và phân
tích sâu sắc một công cụ quản trị quan trọng: Sơ đồ Dịch vụ (Service Blueprint).
DỊCHVỤTHẤTBẠI – VẤNĐỀ
HỆTHỐNGHAYCÁNHÂN?
Trong môi trường kinh doanh dịch vụ, trải
nghiệm tiêu cực không phải là ngoại lệ
mà là điều thường thấy. Khách hàng
thường quy trách nhiệm cho người trực
tiếp phục vụ, trong khi nhà quản lý lại đổ
lỗi cho sự thiếu kỹ năng hoặc thái độ không phù hợp của nhân viên. Tuy nhiên, tiếp cận như vậy dễ khiến tổ chức bỏ qua một yếu tố quan trọng hơn: năng lực thiết
kế và kiểm soát dịch vụ ở cấp hệ thống.
Khác với sản phẩm vật lý vốn có thể kiểm tra, thử nghiệm và tinh chỉnh trong môi
trường kỹ thuật, dịch vụ thường được xây
dựng theo kiểu "thử rồi sửa", thiếu một
mô hình thiết kế chuẩn Điều này dẫn đến chất lượng dịch vụ dễ bị phân mảnh, thiếu
nhất quán và khó nhân rộng
Đây là một phương pháp cấu trúc giúp các
tổ chức hình dung, tổ chức và tối ưu hóa
dịch vụ một cách định lượng và hệ thống –
tương tự như việc thiết kế một sản phẩm
công nghiệp Khi được ứng dụng hiệu quả,
sơ đồ dịch vụ có thể giúp giảm thiểu rủi ro
vận hành, nâng cao chất lượng trải nghiệm
khách hàng và xây dựng nền tảng cho đổi
mới dịch vụ bền vững.
Khôngthểsởhữu:Khách
hàng không mua sản phẩm
vật chất, mà là năng lực và tri thức. Một bản báo cáo tư
vấn chỉ là sản phẩm hữu
hình, thứ khách hàng thực
sự mua là năng lực trí tuệ, không phải giấy và mực.
THIẾTKẾ?
Dịch vụ là một loại hình giá trị đặc biệt, mang nhiều đặc điểm khiến nó trở nên khó kiểm soát theo phương pháp truyền thống:
Tínhvôhình:Dịch vụ không có hình dạng
cụ thể, không thể lưu trữ như hàng hóa. Khi
sử dụng dịch vụ khách sạn, thứ khách hàng mang đi không phải là căn phòng mà là một trải nghiệm – vốn rất khó định lượng
Tiêudùngvàsảnxuấtđồngthời:Dịch vụ thường được tiêu thụ trong quá trình nó
được tạo ra Điều này khiến quá trình kiểm
soát chất lượng gặp nhiều thách thức, vì lỗi
xảy ra trong thời gian thực
Do đó, các công cụ quản trị truyền thống như sơ đồ GANTT – vốn được sử dụng phổ biến trong quản lý dự án để lập kế hoạch và theo dõi tiến độ theo trục thời gian – thường không thể hiện được sự tương tác trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên, hay đặc tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng trong dịch vụ thể phản ánh đúng bản chất dịch vụ, đặc biệt là vai trò của yếu tố con người và mối quan hệ tương tác với khách hàng.
SƠĐỒDỊCHVỤ
(SERVICEBLUEPRINT):
Côngcụthiếtkếhệthốngvà
kiểmsoáttrảinghiệm
Để khắc phục những hạn chế trên,
sơ đồ dịch vụ được đề xuất như
một công cụ trực quan để phân
tích toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ.
Để hiểu rõ, chúng ta sẽ cùng phân
tích một ví dụ đơn giản được
Shostack sử dụng:
“DỊCHVỤĐÁNHGIÀYTẠIMỘT
GÓCPHỐ”
Lậpbảnđồquytrìnhtổngthể
Sơ đồ bắt đầu bằng việc xác định các bước tạo nên dịch vụ Với tiệm đánh giày, các bước này bao gồm
cả hoạt động hiển thị với khách hàng (visible) như "làm sạch giày", "bôi xi", "đánh bóng", và các quy trình hậu trường không được thấy (invisible) như "lựa chọn và mua vật tư". Việc phân tách rõ ràng giữa "trên đường nhìn thấy" và "dưới đường nhìn thấy" (line of visibility) giúp nhà quản lý hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng.
Nhậndiệnđiểmlỗi(FailPoints)
Mỗi bước trong quy trình đều có thể là nơi phát sinh rủi ro. Với dịch vụ đánh giày, một
điểm lỗi rõ ràng là người thợ có thể lấy nhầm màu xi. Thay vì phản ứng sau khi sự cố xảy ra, sơ đồ dịch vụ giúp nhà thiết kế xác định trước các điểm dễ xảy ra lỗi để xây dựng cơ
chế kiểm soát chủ động, ví dụ như sắp xếp các hộp xi theo màu một cách khoa học. Xácđịnhkhungthờigianthựcthitiêuchuẩn
Trong môi trường dịch vụ, thời gian là chi phí. Với ví dụ đánh giày, thời gian thực thi tiêu chuẩn là hai phút. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy khách hàng có thể chấp nhận tối đa năm phút trước khi họ hạ thấp đánh giá về chất lượng Khung thời gian này giúp cân
bằng giữa năng suất và sự hài lòng của người tiêu dùng.
Phântíchhiệuquảtàichính
Mỗi thay đổi trong thiết kế quy trình đều ảnh hưởng đến lợi nhuận. Phân tích chi phí cho dịch vụ đánh giày cho thấy một sự thật quan trọng:
nhuận trước thuế
Như vậy, nếu quá trình đánh giày kéo dài quá bốn phút, dịch vụ bắt đầu thua lỗ. Việc phân tích này đảm bảo thiết kế dịch vụ không chỉ hấp dẫn về mặt trải nghiệm mà còn khả thi về mặt kinh tế.
QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM:
Hữuhìnhhóađiềuvôhình
Quảnlýcácyếutốhữuhình
Vì bản chất vô hình của dịch vụ, khách hàng thường suy luận chất
lượng thông qua các "tín hiệu" hữu hình. Các hãng hàng không là bậc thầy trong việc này: từ trang trí nội thất máy bay, đồng phục tiếp viên, đến cặp vé và thẻ hành lý, tất cả đều được thiết kế để củng cố hình ảnh thương hiệu một cách nhất quán.
Quảntrịyếutốconngười
Trong nhiều trường hợp, sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên quyết định thành công của dịch vụ Các tổ chức hàng đầu như Disney và IBM đầu tư rất nhiều vào việc tuyển dụng, đào tạo và quản lý con người để đảm bảo trải nghiệm khách hàng luôn đồng nhất và xuất sắc.
TÍNH LINH HOẠT
VÀKHẢNĂNGĐỔIMỚIDỊCHVỤ
Sơđồdịchvụlàmộtcôngcụsángtạovàcảitiếnliêntục:
Nâng cấp dịch vụ hiện có: Với dịch vụ đánh giày, nhà thiết kế có thể thêm bước "lặp lại
Sơ đồ Dịch vụ như một
CÔNGCỤTƯDUYCHIẾNLƯỢC
Sơ đồ Dịch vụ không chỉ là một biểu đồ quy trình vận hành. Khi được phân tích s lộ vai trò như một công cụ tư duy chiến lược, giúp thay đổi cách các nhà quản lý và ra quyết định về dịch vụ
Từ Quy trình Vận hành đến Lăng kính của Khách hàng: Điểm cách mạng nhất Dịch vụ chính là "Đường nhìn thấy" (Line of Visibility). Một sơ đồ quy trình truyền cho thấy các bước từ góc nhìn của công ty. Ngược lại, "Đường nhìn thấy" buộc n phải tách biệt và đối mặt với hai thế giới: "Frontstage" – những gì khách hàng tr và "Backstage" – các quy trình hỗ trợ mà khách hàng không thấy. Sự phân tách n
tư duy từ "chúng ta làm gì" sang "khách hàng trải nghiệm điều gì".
BIẾN"KIỂMSOÁTLỖI"THÀNH
"THIẾTKẾCHỐNGLỖI":
Việc xác định "Điểm lỗi" (Fail Points)
không chỉ đơn thuần là để cảnh báo
rủi ro. Nó là nền tảng cho một triết lý
quản lý chất lượng chủ động. Thay vì
chỉ dặn dò nhân viên "hãy cẩn thận
hơn", Sơ đồ Dịch vụ khuyến khích
các nhà quản lý thiết kế lại quy trình
để lỗi không thể hoặc rất khó xảy ra
Ví dụ, với nguy cơ "nhầm màu xi", giải
pháp chiến lược là thiết kế lại hệ
thống lưu trữ hoặc quy trình xác
nhận, chứ không phải khiển trách
nhân viên
THỜIGIANKHÔNGCHỈLÀCHIPHÍ, MÀLÀMỘTBIẾNSỐCHIẾNLƯỢC:
Phân tích lợi nhuận dựa trên thời gian
thực thi (ví dụ: dịch vụ đánh giày bắt
đầu lỗ sau 4 phút) biến thời gian
thành một biến số chiến lược Nó cho
phép các nhà quản lý định lượng giá
trị của việc đầu tư vào công nghệ để
rút ngắn thời gian, hoặc thiết kế các
gói dịch vụ khác nhau (ví dụ: "hỏa tốc") dựa trên sự sẵn lòng chi trả của
khách hàng đối với thời gian.
CẤUTRÚCHÓASỰSÁNG TẠOVÀĐỔIMỚI:
Sơ đồ Dịch vụ cung cấp một "phòng thí nghiệm trên giấy" để
đổi mới một cách có hệ thống. Thay vì chờ đợi một "tia sáng thiên tài", các nhà quản lý có thể
sử dụng sơ đồ để đặt các câu hỏi "nếu-thì" một cách có cấu trúc: nếu thêm bước "đánh bóng lần hai" thì sao? Nếu kết hợp với dịch vụ "sửa chữa giày" thì sao? Điều này biến sự đổi mới từ một hoạt
động ngẫu nhiên thành một quy trình có thể quản lý được.
TỪ VẬN HÀNH ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự dịch chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế dịch vụ, năng lực thiết kế và quản trị dịch vụ không còn là kỹ năng bổ trợ mà đã trở thành năng lực chiến lược cốt lõi
Sơ đồ Dịch vụ cung cấp ngôn ngữ chung, giúp các bộ phận phối hợp và đổi mới. Thay vì để dịch
vụ phụ thuộc vào sự xuất sắc cá nhân và may rủi tổ chức, việc sử dụng sơ đồ dịch vụ như một công cụ quản trị hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các dịch vụ nhất quán, có khả năng mở rộng và thích ứng linh hoạt. Về bản chất, thiết kế dịch vụ hiệu quả không phải là “nghệ thuật vô hình”, mà là khoa học có thể học hỏi, triển khai và đo lường được – một nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
TáicấutrúcQuyềnlực Hội đồng Quản
PhântíchChuyênsâutừMôhìnhcủaHBR
Trong thế giới kinh doanh đầy biến
động ngày nay, trọng tâm quá mức vào hiệu quả vận hành của ban điều hành đã khiến vai trò chiến lược của Hội
đồng Quản trị (HĐQT) bị xem nhẹ. Tuy nhiên, theo phân tích từ Harvard Business Review, một HĐQT yếu kém không đơn thuần là thiếu sót tổ chức, mà là một điểm nghẽn có tính hệ thống – một “gót chân Achilles” khiến cả doanh nghiệp có thể suy sụp
Bài viết này sẽ làm sáng tỏ một mô hình quản trị tiên phong, trong đó HĐQT không chỉ là cơ quan giám sát, mà trở thành đối tác chiến lược đồng hành cùng CEO trong việc đảm bảo tương lai dài hạn của tổ chức. Thông qua việc phân tích năm nguyên tắc cốt lõi và cấu trúc vận hành độc đáo, mô hình này gợi mở hướng tái cấu trúc HĐQT – từ một nghĩa vụ pháp lý thành một lợi thế cạnh tranh thực sự.
n lý điêu hành
ng xu. Trong khi
nhiệm triển khai nơi đặt ra tâm
các mục tiêu đó a tổ chức. Tuy thường bị coi là ủng hoảng, và qua” chứ không
nhìn lại mặt còn ận hành đúng, điêu hành, mà t lượng và chiêu
HộiđồngQuảntrị:
Điểm
yếu hệ thống trong cấu trúc lãnh đạo
Khi các cổ đông chỉ còn quan tâm đến
giá cổ phiếu trong ngắn hạn, các quyết
định dài hạn – vốn là nền tảng của sự phát triển bền vững – sẽ bị trì hoãn hoặc hy sinh. CEO bị buộc phải báo cáo kết quả hàng quý ấn tượng, trong khi HĐQT, thay vì giữ vai trò cân bằng chiến lược, lại thường trở thành cơ quan mang tính hình thức
Trong mô hình lý tưởng, HĐQT cần trở lại vai trò đúng nghĩa: là người bảo vệ tương lai, là "cái đầu lạnh" giữa những cơn sóng ngắn hạn, và là nơi thúc đẩy chất
lượng phản biện chiến lược cho toàn bộ hệ thống điều hành.
Theo quan điểm của Kenneth N Dayton, mỗi khi một công ty rơi vào khủng
hoảng, thường ta sẽ thấy một HĐQT
thiếu quyết tâm hoặc thiếu năng lực
thực hiện đúng vai trò. Đây không phải
là sự trùng hợp, mà phản ánh một căn
bệnh trầm kha: sự thống trị của tư duy
ngắn hạn.
5
nguyên tắc nền tảng
của quản trị khai sáng
Để khăc phục điểm yêu câu trúc đó, mô hình quản trị tiên phong mà Dayton Hudson
xây dựng dựa trên năm nguyên tăc côt lõi. Đây không phải là quy định hành chính, mà là nên tảng tư tưởng và vận hành sâu săc
Thứ nhất, HĐQT có sứ mệnh bảo
vệ tương lai tổ chức
Họ không nên bị cuôn vào các quyêt
định ngăn hạn hay vận hành thường
nhật, mà phải duy trì một góc nhìn dài
hạn. Điêu đó bao gôm giám sát chiên
lược, đánh giá khả năng kê thừa, và
đảm bảo răng mọi lựa chọn hiện tại
đêu găn với tâm nhìn tương lai.
Thứ hai, HĐQT phải thực sự
độc lập với ban điều hành
Họ không nên bị cuôn vào các quyêt
định ngăn hạn hay vận hành thường
nhật, mà phải duy trì một góc nhìn dài
hạn. Điêu đó bao gôm giám sát chiên
lược, đánh giá khả năng kê thừa, và
đảm bảo răng mọi lựa chọn hiện tại
đêu găn với tâm nhìn tương lai.
Thứ ba, hạn chế tối đa thành
viên điều hành trong HĐQT
Ngoài CEO, không nên có giám đôc
điêu hành câp cao nào ngôi trong HĐQT. Điêu này tránh việc làm “nhạt hóa” tính phản biện và tạo không khí
“giữ ý” trong các cuộc họp. Việc tổ
chức họp kín định kỳ cũng không đủ
nêu câu trúc ban đâu đã thiêu độc lập.
Thứ tư, Chủ tịch HĐQT không nên là CEO
Đây là điểm nhân gây tranh luận nhiêu nhât. Nêu một người vừa là người trình bày kê hoạch (CEO), vừa là người điêu hành cuộc họp để xét duyệt kê hoạch đó (Chủ tịch), thì sự độc lập bị triệt tiêu.
Trong thực tê, vai trò giám sát se luôn là chiêc mũ bị gỡ bỏ đâu tiên.
Thứ năm, HĐQT cần có kênh thông tin riêng biệt và khách quan
Không thể chỉ dựa vào báo cáo từ ban điêu hành. HĐQT cân có người đứng
giữa – chẳng hạn Chủ tịch HĐQT hoặc
Chủ tịch Ủy ban điêu hành – đảm bảo
dòng thông tin phản ánh thực tê tổ
chức một cách không thiên lệch.
Mô
hình vận hành độc đáo: Khi lý thuyết
Những nguyên tăc kể trên se không có giá trị nêu không được thể chê hóa băng câu trúc cụ thể.
Dayton Hudson thiêt kê một HĐQT lý tưởng gôm 15 thành viên, trong đó chỉ có 3 là người trong công ty, còn lại là thành viên bên
ngoài – được lựa chọn theo cơ câu rõ ràng: từ chuyên
gia ngành, CEO khác, đên chủ doanh nghiệp, với yêu
câu đa dạng hóa, giới hạn tuổi và thời gian phục vụ.
Chính sách nghỉ hưu băt buộc ở tuổi 65 hoặc sau 12 năm là cơ chê giúp duy trì sức sông và liên tục đổi mới góc nhìn. Bên cạnh đó, HĐQT tổ chức các buổi tự đánh giá hàng năm, với hội thảo 2 ngày riêng để rà soát vai trò và hiệu quả hoạt động.
Điểm đặc biệt trong cơ câu này
là Ủy ban Điêu hành Toàn thể
Không phải là một nhóm nhỏ
thân cận với CEO, ủy ban này
bao gôm tât cả các thành viên
không điêu hành cộng với CEO.
Nó đóng vai trò như một ủy ban
nhân sự và đê cử, xử lý các vân
đê vê tổ chức, lương thưởng và kê nhiệm – không chỉ cho ban
điêu hành, mà cả chính HĐQT.
Đặc biệt, ủy ban này có một chủ tịch độc lập, không phải CEO, chịu trách nhiệm trực
tiêp trước toàn bộủy ban và có quyên cung
câp báo cáo đánh giá vê CEO một cách
chính thức và minh bạch Đây là điểm mâu
chôt giúp cân băng quyên lực, thiêt lập cơ
chê phản hôi hai chiêu giữa CEO và HĐQT.
Quản trị không còn là gánh nặng –
mà là sức mạnh
Mô hình HĐQT mà Dayton đê xuât
không chỉ giúp gia tăng tính minh
bạch và trách nhiệm, mà còn tạo ra
một “khí hậu quản trị” tích cực –
nơi ban điêu hành được thách thức
đúng cách, và HĐQT không chỉ tôn
tại cho có, mà đóng vai trò định
hình tương lai.
Trong môi quan hệ ây, CEO là người
“tạo điêu kiện” để HĐQT hoạt động
hiệu quả – và chính hành động tạo điêu kiện đó lại giúp CEO trở nên
xuât săc hơn. Khi CEO biêt răng mình se được đánh giá khách quan, được thảo luận chiên lược với những đôi tác phản biện thực sự, thì chât lượng lãnh đạo cũng được nâng tâm.
Quản trị doanh nghiệp không còn là
một thủ tục phải tuân thủ theo luật – mà trở thành một câu trúc quyên
lực giúp doanh nghiệp đứng vững
giữa biên động, giữ được sự liên tục trong lãnh đạo, và tạo ra niêm tin
lâu dài từ cổ đông và thị trường.
Một HĐQT mạnh không phải là nơi
làm khó CEO – mà là nơi giữ cho chiên lược luôn đúng hướng. Khi
một nhà đâu tư dài hạn nhìn vào
doanh nghiệp, họ se không chỉ hỏi vê tăng trưởng, mà se hỏi:
“Ai đang ngôi trong HĐQT?
Họ có đủ sức phản biện CEO không?
Và ai là người kiểm soát chương
trình nghị sự của tương lai?”
Câu trả lời cho những câu hỏi ây – nêu đúng – se là lợi thê cạnh tranh lớn nhât mà một doanh nghiệp có thể sở hữu.
