Các đặc điểm tiêu chuẩn được thể hiện bởi nhân viên Housekeeping

Để quản lý những nhân viên Housekeeping hiệu quả hơn, chúng ta phải hiểu rõ đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý của họ. Như với hầu hết các bộ phận của khách sạn, sự đa dạng giữa các nhân viên Housekeeping là điều phổ biến. Các đặc điểm của nhân viên sau đây có thể được tìm thấy ở nhiều bộ phận Housekeeping.

01 01

02 02

03 03

04

05

Sự đa dạng văn hóa có rất nhiều trong nhiều bộ phận quản lý. Không có gì lạ, đặc biệt là ở các trung tâm đô thị lớn, những người thuộc các nền văn hóa khác nhau cùng làm việc trong bộ phận này.

Không có gì lạ khi các nhân viên Housekeeping có thể nghe thấy nhiều ngôn ngữ khác nhau và một số nhân viên có thể không giao tiếp được bằng tiếng Anh.

Công việc giữ gìn vệ sinh cho ngôi nhà thường có thể thu hút những cá nhân ít hoặc không có trình độ học vấn chính thức. Một số nhân viên Housekeeping có thể không có khả năng đọc viết chữ. Điều này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của bộ phận và hiệu quả giao tiếp.

Nhân viên bộ phận vệ sinh có thể xuất thân từ nền tảng kinh tế xã hội thấp hơn và thái độ và hành vi của họ có thể không song hành với văn hóa của công ty.

Một công nhân có thể gặp vấn đề về cảm xúc hoặc kinh tế, hoặc thậm chí có thể có vấn đề về sự phụ thuộc. Điều này không có nghĩa quản gia điều hành là người quản lý duy nhất trong khách sạn phải đối mặt với những vấn đề này, nhưng nhiều người cho rằng tần suất của những vấn đề này trong lĩnh vực Housekeeping cao hơn so với các lĩnh vực khác.

Động Lực Và Năng Suất

Độnglựccủanhânviênđượctạorabởingười quảnlýsẽxâydựngnênmộtmôitrườngtrong đó nhân viên có thể tự động viên mình. Các nhàquảnlýkhôngthểhyvọngtrựctiếpthúc đẩy hoạt động của người khác; tuy nhiên, chúng có thể cung cấp một môi trường nơi sự tự vận động sẽ diễn ra. Những gì chúng tôi với tư cách là người quản lý muốn nhân viên của mình làm là trở nên năng suất hơn. Chúng tôi muốn họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và tối ưu hơn. Chúng tôi muốn giảm đáng kể tình trạng luân chuyển, vắng mặt và không phối hợp trong tổ chức. Chúng tôi muốn tổ chức của mình có những người hạnh phúc, có năng lực, những người có niềm tin.

Để làm được điều đó, chúng ta phải trao quyền cho nhân viên của mình với khả năng và cảm hứng để hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân. Không có công thức nào để đạt được mục tiêu này. Nó cần sự tận tâm, kiên trì, có kế hoạch và làm việc chăm chỉ. Những gì được đưa ra sau đây không phải là sự thành công của việc lãnh đạo, nó là một loạt các cách tiếp cận, phương pháp, quy trình và chương trình kết hợp những gì tốt nhất mà các trường phái lý thuyết quản lý đã thảo luận. Mặc dù không phải tất cả các ứng dụng này đều có thể hoạt động trong mọi trường hợp, nhưng chúng đã được chứng minh là có ảnh hưởng tích cực đến năng suất của một số bộ phận Housekeeping.

Trước tiên, hãy tìm hiểu điều gì thúc đẩy những nhân viên lâu năm tốt nhất của bạn làm việc được tốt như vậy. Tìm hiểu lý do tại sao họ ở lại với bạn. Điều này có thể được thực hiện tốt nhất bằngcáchphỏngvấntrựctiếpnhữngngườinày(đâycũnglàcơ hội tuyệt vời để gửi lời cảm ơn một cách cá nhân tới những nhân viên tốt nhất của bạn) trong một môi trường không bị phân tâm.

Thứ hai, tìm hiểu lý do tại sao người khác bỏ đi. Thực hiện các cuộc phỏng vấn về lý do rời bỏ công việc với tất cả những người từ chức; nhưng không tự mình làm. Nhân viên sẽ ít thành thật với bạn về lý do thực sự khiến họ từ chức nếu bạn là một phần của vấn đề. Phỏng vấn tại thời điểm họ rời đi cũng có thể khiến nhân viên kém trung thực. Họ có thể đưa ra một lý do “có thể chấp nhận được” để rời đi.

Thứ ba, tìm hiểu xem nhân viên hiện tại thực sự có ý muốn như thế nào về thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc,... Tiến hành một cuộc khảo sát đảm bảo tính ẩn danh của người trả lời. Ngoài ra, thành lập một uỷ ban thiết kế cuộc khảo sát. Điều này sẽ giúp giảm thiểu sự thiên vị và và đảm bảo rằng cuộc khảo sát phản ánh được thái độ cả bộ phận của bạn. Cuối cùng, thực hiện cuộc khảo sát nàyđịnhkỳ-vídụ,hailầnmộtnăm-để duy trì luồng thông tin về thái độ của nhân viên.

Lựa chọn

Tuyển dụng thường được coi là một quá trình tốn kém và mất thời gian cho ban quản lý và công ty. hững nhân viên tiềm năng không xuất hiện trong các cuộc phỏng vấn, những nhân viên mới được thuê đã nghỉ việc trong tuần đầu tiên làm việc, v.v. Có một phương pháp có thể giúp giảm đáng kể chi phí và thời gian liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên tiềm năng. Nó cũng có thể giúp giảm bớt sự luân chuyển của nhân viên và các chi phí liên quan. Phương thức này là giới thiệu nhân viên; nghĩa là, yêu cầu nhân viên của bạn (đặc biệt là những nhân viên giỏi nhất của bạn) giới thiệu những người mà họ biết (bạn bè,

Phương thức này là giới thiệu nhân viên; nghĩa là , yêu cầu nhân viên của bạn (đặc biệt là những nhân viên giỏi nhất) giới thiệu những người mà họ biết (bạn bè, gia đình và người quen) cho các vị trí đầu vào. Để quy trình này hoạt động, nhà tuyển dụng phải sẵn sàng trả một phần thưởng đáng kể khi một ứng viên phù hợp được giới thiệu. Thông thường, phần thưởng được trả thành nhiều lần trong khoảng thời gian từ vài tháng đến một năm hoặc hơn để đảm bảo sự hiện diện liên tục của cả nhân viên đã giới thiệu ứng viên và tất nhiên, cả ứng viên. Một lợi ích đối với hệ thống này là hầu hết các nhân viên tận tâm sẽ chỉ giới thiệu những ứng viên mà họ thực lòng cảm thấy sẽ là những nhân viên tốt và sẽ không phản ánh tiêu cực về đề xuất của họ.

Ủyquyền: Chìa khóa

Chúng ta thường nghe thấy cụm từ “ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn”. Trên thực tế, ta không thể giao một trọng trách cho người khác. Ủy quyền thực sự có nghĩa là chuyển quyền cho người sẽ thay mặt người ủy quyền. Việc thông qua quyền hạn như vậy không làm giảm bớt trách nhiệm của người được ủy quyền đối với hành động hoặc kết quả, mặc dù có một trách nhiệm giải trình của người đã được giao quyền lực đó. Do đó, trách nhiệm của một nhàquảnlýđốivớicáchành vi hoặc hành động của cấp dưới của mình là tuyệt đối vàkhôngđược chuyểngiao cho bất kỳ ai khác.

Khi một quản gia điều hành được giao trách nhiệm chung chỉ đạo các hoạt động của bộ phận quản gia, việc thực hiện trách nhiệm này có thể yêu cầu hoàn thành hàng nghìn nhiệm vụ, rất ít trong số đó có thể được thực hiện bởi quản gia điều hành. Do đó, quản lý có trách nhiệm xác định những nhiệm vụ này và tạo ra trách nhiệm cho cấp dưới thực hiện chúng. (Việc tạo ra các trách nhiệm này được thực hiện trong quá trình tổ chức thông qua việc chuẩn bị các mô tả công việc và vị trí) người đó có thẩm quyền (quyền lực) cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và chịu trách nhiệm giải trình về kết quả làm việc của cấp dưới. Việc thiếu bất kỳ một trong ba yếu tố của định nghĩa này sẽ tạo ra tình huống theo đó người quản lý thoái thác trách nhiệm quản lý.

Các phương pháp thực hiện ủy quyền cho nhân viên

Bằng cách đặt ra kết quả mong đợi

Bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện công việc Bằng cách thiết lập các quy trình

Tại sao người quản lý không ủy quyền

Người có ít thẩm quyền lo sợ hậu quả của việc người khác sẽ làm tốt hơn họ.

Một số nhà quản lý cảm thấy rằng ủy quyền là một tình huống hoặc được cả hoặc mất hết.

Một số nhà quản lý không hiểu vai trò của họ với tư cách là người quản lý.

Những người quản lý thích làm công việc chân tay đôi khi miễn cưỡng từ bỏ những công việc như vậy.

Một số nhà quản lý cảm thấy rằng nếu họ không tự mình thực hiện nhiệm vụ, nó sẽ không được thực hiện đúng cách.