Page 1

Januar 2013 · Nr. 1 · 29. årgang

TEMA

?

Har vi råd til at lade være Side 10

Værdibaseret Kompetenceudvikling Side 14

Realkompetencevurdering

Unlock

Kompetenceafklaring:

the p ote nt ia l

Kompetenceafklaring

Få overblik over hvilke kompetencer medarbejderne har – og hvilke de mangler Side 18

Kompetenceudviklingsfonde

Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse Side 24

Kursuscenterguiden Kompetenceguiden www.u-u.dk

TIDSSKRIFT OM uddannelse & udvikling • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK


Efteruddannelse sydd a n s k

u ni V er si tet

Vi udfordrer din viden Efteruddannelse på universitetet udfordrer din praksis, så du opdager nye vinkler på det, som du måske opfattede som selvfølgeligheder. Hos os kan du få øje på skæve vinkler, lære nye begreber og få dit verdensbillede udfordret.

I N FO R M AT I O N S M Ø D E Odense ➜ Tirsdag den 19. marts på Syddansk Universitet

$

Vi har blandt andet efteruddannelse inden for: ❚ Børne- og ungdomskultur ❚ Erhvervsøkonomi ❚ Evaluering ❚ Gymnasiepædagogik ❚ It

❚ ❚ ❚ ❚ ❚ ❚

Journalistik Miljø- og energiret Kvalitet og ledelse Offentlig ledelse Projektledelse Rehabilitering

❚ Skrivekunst ❚ Virksomhedskommunikation ❚ MBA ❚ MBA Executive

➜ Læs mere på sdu.dk/efteruddannelse

For s kn i n g s b a se r e t

Studiestart 1. februar og 1. september Kontakt Syddansk Universitets Efteruddannelse på tlf. 65 50 10 54 eller ➜ efteruddannelse@sdu.dk

e Ft e r u d d an n e l s e


LEDER

Find de uudnyttede

potentialer

Har du overblik over alle kompetencerne i virksomheden? Bliver kompetencerne anvendt optimalt? Findes der kompetencer, som ikke skaber den værdi, de har mulighed for? Er der kompetencer, som ikke anvendes?

behov. Dermed er det muligt at igangsætte efteruddannelses- og udviklingsaktiviteter, der er afstemt med virksomhedens nuværende kompetencesituation samt fremtidige behov og strategiske mål.

I en undersøgelse fra PeopleTools siger 70 % af de ledere og medarbejdere, der har deltaget i undersøgelsen, at de kan tilføre 25 – 100 % merværdi på deres arbejdsplads! Hvordan ville svaret se ud, hvis du stillede spørgsmålet i din virksomhed, og hvor meget udgør det uudnyttede potentiale omregnet i lønkroner? Har I råd til ikke at identificere og anvende de uudnyttede potentialer i virksomheden?

På den måde kan virksomheden sikre sig, at der hverken bliver spildt tid, penge eller ressourcer på irrelevant eller unødvendig efteruddannelse og kompetenceudvikling. Kompetenceafklaringen afdækker nemlig både hvilke kompetencer, der mangler i virksomheden samt hvilke kompetencer, der er i virksomheden, som virksomheden ikke var klar over fandtes – de uudnyttede potentialer, som kan skabe merværdi. Begge dele gavner bundlinjen.

Kompetenceafklaring skal ikke ses som en udgift men som en investering, og i disse tider er det afgørende for vores konkurrenceevne og resultatskabelse, at vi er i stand til at identificere og ikke mindst udnytte de potentialer, der findes i virksomheden.

Så: Unlock the potential…

God læselyst.

Kompetenceafklaring handler overordnet om at få et samlet overblik over de kompetencer, der er i virksomheden i dag. Man skal dog ikke kompetenceafklare for kompetenceafklaringens skyld. Det handler i høj grad om at sammenholde afdækningen af kompetencerne med virksomhedens fremtidige kompetence-

Af Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA PID–Personalechefer I Danmark

Uddannelse & Udvikling

januar 2013

3


Indhold

T E M A : Kompetenceafklaring

3 Leder 6 Kronik: Fra Human Ressource til Human Potential 10 Tema artikel: Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade være? 14 Tema artikel: Værdibaseret kompetenceudvikling 18 Tema artikel: Realkompetencevurdering

I en undersøgelse

med fokus på uudnyttede potentialer peger ledere og medarbejdere på, at de kan tilføre mere værdi, end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes. Side 10

23 Tema artikel: Hvordan kommer I i gang med kompetenceudvikling? I IKEA sker

afdækning af kompetencer

24 Tema artikel: Mere end 100 mio. kr. til efteruddannelse

på flere forskellige stadier i løbet af en medarbejders ansættelse. IKEA arbejder blandt andet med kompetencekort for at holde styr på, hvad den enkelte medarbejder har været igennem af kurser og uddannelse.

26 Fra Skolebænken: Ole Sloth bladsalgsdirektør, Ekstra Bladet 28 Nyt&Tal 30 Artikel: Medarbejdernes styrker – organisationens fundament

Side 14

34 Bogmarkedet 36 Artikel: Kan man uddanne sig til administrerende direktør? 39 Kompetenceguiden 46 Kursuscenter i fokus: Milling Hotels – Hotel Plaza og Hotel Park 49 Kursuscenterguiden

Det tager tid at uddanne medarbejdere. Med en gratis realkompetencevurdering får virksomheden overblik over, hvad medarbejderne allerede kan, og hvilke kompetencer de har brug for – og kan spare penge på unødvendig uddannels. Side 18

REDAKTION

TRYK Arco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 Skive ISSN 0909-3729

ANNONCESALG

UDGIVER PID–Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 29. årgang

Marie Korsgaard MA corp.comm. mko@pid.dk PID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@pid.dk

Tidsskriftet Uddannelse & Udvikling udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark. Medlemskab koster 3260 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

Uddannelse & Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA


BOOK ET MØDE

du er førSt fæ r d i g n å r v e r d e n S tå r S t i l l e nye teknologier, nye krav, nye muligheder Verden udvikler sig hele tiden, og derfor udvikler du din organisation. Efter- og videreuddannelser ved Aalborg Universitet er én af måderne hvorpå, du holder udviklingen i gang. Dels er de forskningsbaserede, så dine medarbejdere får indblik i den nyeste viden. Og dels er de orienteret omkring praksisnært, problemorienteret projektarbejde. Medarbejdernes nye kompetencer erhverves meget lig den hverdag, de skal bruges i.

efter- og videreuddannelSe til jereS behov Masterakademiet tilbyder efter- og videreuddannelse på alle niveauer. Fra de korte kurser og enkeltfag til hele, kompetencegivende diplom- og masteruddannelser. Vi kan skabe forløb, der matcher jeres behov, inden for og på tværs af universitetets fagområder og forskningsfelter. Book et møde med Susanne Jørgensen om uddannelsesplaner og –behov i din virksomhed. Ring til Susanne på tlf. 9940 9408, eller skriv til sj@aub.aau.dk

Se det Samlede udbud af efter- og videreuddannelSer på w w w. m a S t e r a k a d e m i e t. a au. d k


T E M A : Kompetenceafklaring

Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade være

?

Af Helle Egdal, chefkonsulent, PeopleTools

Hos PeopleTools er vi optaget af og arbejder med ”det menneskelige potentiale”. Vi kortlægger potentialet og får det sat i spil til gavn for den enkelte og arbejdspladsen. For nyligt spurgte vi os selv, hvad der efterspørges i denne ”nye tid”, hvor mange virksomheder har gennemført omkostningseffektive besparelser og organisatoriske og markedsmæssige tilpasninger. Derfor satte vi os for at gennemføre en undersøgelse med fokus på uudnyttede potentialer. Vi spurgte: ”Hvor meget mere værdi kan du tilføre din arbejdsplads, hvis forhold såsom dine opgaver, ledelse, samarbejde og organisationen blev optimeret?” Der ventede os en overraskelse, da vi opgjorde resultatet af de ca. 700 besvarelser fra ledere og medarbejdere fra vidt forskellige sektorer: 70 % af respondenterne angiver, at de kan tilføre m i n d s t 25 % mere værdi til deres arbejdsplads. Konklusionen er klar: Direkte adspurgt, så peger lederne og medarbejderne på, at de – som arbejdskraft – kan tilføre mere ”værdi”, end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes. (Læs evt. mere om undersøgelsen på www.peopletools.dk).

10

Uddannelse & Udvikling

Januar 2013

Et tankeeksperiment Hvilket resultat tror du, at du ville komme frem til, hvis du gennemførte en tilsvarende anonym undersøgelse på din arbejdsplads? Hvor meget uudnyttet potentiale kan du identificere? Tag så fx lønbudgettet for en gruppe, afdeling eller – hvis du tør – hele virksomheden. Prøv at beregne, hvor mange lønkroner der udbetales årligt, som I ikke høster effekt af, og som kan bidrage til øget værdiskabelse, bedre produktivitet og konkurrenceevne?

Uudnyttet potentiale omsat til lønkroner Jeg har udledt et eksempel fra den offentlige sektor: I september 2012 var der ansat 15.327 akademikere i Danmarks kommuner. Akademikerne tjener i gennemsnit 44.129 kr. pr. måned (Kilde: Det fælleskommunale løndatakontor, fldnet.dk). Jeg antager nu, at undersøgelsens resultater er repræsenterende for akademikere ansat i danske kommuner. Heraf følger, at 70 % af akademikerne kan levere 25 % mere værdi til kommunerne. Det betyder altså, at der er værdiskabelse for godt 118 mio. kr. pr. måned, som pt. ikke udnyttes. Hvis du er en økonomisk rationel beslutningstager, så kan du måske nu blive fristet til at sætte lønnen ned for akademikere med 25 %, for dermed at matche værdiskabelsen med


T E M A : Kompetenceafklaring

lønniveauet. Alternativt anbefaler jeg, at man tager et nøjere kig på de potentielt uudnyttede ressourcer og kompetencer i virksomhederne.

Stop spild af menneskelige ressourcer Akademikerne omtales ofte – og lidt kynisk som ”de kolde hænder” i velfærdssamfundet. Tænk hvis akademikernes fulde potentiale blev anvendt til gavn for borgere og samfund. Fra såvel borger- som politikerside er der ønske om, at flere ressourcer går til ”de varme hænder” – såsom folkeskolerne, plejehjemmene, daginstitutionerne m.v. Tænk hvis de nuværende ledere og medarbejdere også disse steder kan anvende deres potentiale fuldt ud? Potentielt står vi altså med et stort spild af menneskelige ressourcer – såvel for den enkelte som for den enkelte kommune.

Kompetenceafklaring Samfundet har brug for, at vi yder det bedste, vi kan, virksomhederne har brug for, at vi er kreative og dygtige. Ledere har brug for at føle sig anerkendt på styrker og kompetencer – og vi har alle har brug for at opleve at bidrage til en meningsfuld sammenhæng. Metoder til kompetenceafklaring for ledere og medarbejdere kan være et effektivt middel til at identificere uudnyttede potentialer. Det er min erfaring, at faglige kompetencer og erfaringer er relativt nemme at afdække. Udfordringerne melder sig især, når de personlige præferencer, kompetencer, svagheder og styrker skal identificeres og sættes i spil. Erfaringer og feedback fra samarbejdspartnere viser imidlertid, at det er indsatsen værd.

Undersøgelsens resultat er et gennemsnit på tværs af de offentlige og private arbejdspladser. Ifald undersøgelsens resultater er repræsentativ – så er der samlet set enorme økonomiske og samfundsmæssige gevinster at hente ved at sætte fokus på bedre ledelse, samarbejde, organisatoriske forhold og opgavernes løsning.

Har vi råd til at lade være? Dermed er jeg tilbage ved artiklens fokus. Har vi råd til at lade være med at identificere og anvende uudnyttede potentialer? Og hvad må det koste for at få sluppet potentialet fri? Og hvor vil pengene være bedst investeret? Undersøgelsen anvender værdi- og potentiale-begreberne i deres bredeste betydning. Forståelsen af værdiskabelse og udfoldelse af potentiale er naturligvis både afhængig af den enkelte person og den kontekst vedkommende arbejder i. At forstå og besvare de ovenstående spørgsmål vil derfor kræve en nærmere analyse. Svarende er formentlig ikke entydige eller generelle, men specifikke for den enkelte på den enkelte arbejdsplads.

”Det er min erfaring, at faglige kompetencer og erfaringer er relativt nemme at afdække. Udfordringerne melder sig især, når de personlige præferencer, kompetencer, svagheder og styrker skal identificeres og sættes i spil.” Helle Egdal, Chefkonsulent, PeopleTools Uddannelse & Udvikling

j a n ua r 2 0 1 3

11


T E M A : Kompetenceafklaring

Lederne som rollemodeller Det må forventes, at lederne går foran i det fortløbende arbejde mod større personlig indsigt og bevidsthed som kilde til bedre ledelse. Otto Sharmer (ham med Teori U) siger om succesfulde ledere, at

”Det er ledere, som kender de dybere lag i sig selv, og som tør bruge dem. De er ikke nødvendigvis klogere end andre, men de kender sig selv, og det er en enorm styrke for dem”.

De personlige præferencer og kompetencer bliver dermed en vigtig ingrediens for resultatskabelsen. Det er imidlertid også nødvendigt, at den enkelte leders personlige motivation også kobles med lederteamets og organisationens vilkår og resultatkrav. Lederteams skal have blik for deres indbyrdes kompetencer, ressourcer og potentialer. Det kan opnås via dialog eller – som jeg har god erfaring med – brug af velvalgte profilværktøjer, som tilbyder et fælles sprog omkring de personlige sider af lederskabet. Ny indbyrdes viden og afklaring er det grundlag, som kan tilbyde lederteamet en kortere vej til nye og værdifulde kommunikations-, samarbejds- og handle¬mønstre internt – og i forhold til vigtige aktører. Afklaringen bidrager til fokus, når tid og penge til udvikling skal prioriteres.

Medarbejdernes personlige kompetencer I lighed med lederne skal medarbejderne også løbende opnå dybere indsigt i egne personlige ressourcer og kompetencer. Naturligvis vægter faglighed og erfaring højt i bemandingen af opgaver og projekter, men også medarbejdernes personlige kompetencer og individuelle tilgange til opgaven kan med fordel få øget opmærksomhed i dagligdagen: Kalder opgaven eksempelvis på en visionær delegerende projektleder? Eller en grundig og effektiv afslutter? Og hvem besidder disse kompetencer?

12

Uddannelse & Udvikling

Januar 2013

Medarbejdere kan også besidde kompetencer, som er opnået uden for arbejdsmarkedet eller uddannelsesinstitutioner, f.eks. gennem ulønnet frivilligt arbejde i fritiden. Sådanne ekstra indsatser, som den enkelte påtager sig til gavn for andre, har jo ofte en samfundsmæssig betydning. Tænk om vi kunne få lidt mere af den engagerende, interessebårne og meningsfyldte indsats ind i arbejdslivet. Kan f.eks. medarbejderen, som skriver rejsebøger i fritiden, også få mulighed for at ”tage på studietur” internt i virksomhedens afdelinger og beskrive ”kulturmødet og seværdighederne” i personalebladet? Dialog og nysgerrighed er en forudsætning for at identificere sådanne muligheder. Som en positiv sidegevinst vil den fortløbende kompetenceudvikling også bidrage til at fastholde medarbejdernes markedsværdi på det lange sigt.


T E M A : Kompetenceafklaring

Direkte adspurgt, så peger lederne og medarbejderne på, at de - som arbejdskraft - kan tilføre mere ”værdi” end de gør i dag. Sagt på en anden måde, så besidder de kompetencer, som pt. ikke anvendes.

Samarbejde Udvikling af mere frugtbare samarbejdsrelationer kan også bidrage til øget værdiskabelse. Det gode samarbejde fordrer indsigt i hinandens personlige kompetencer og præferencer. Ved systematisk at fokusere på udviklingen af relationerne i teams viser erfaringerne, at der høstes flere synergier, mere engagement og dermed bedre løsninger. Samtidigt kan energidrænende konflikter forebygges. Vores potentiale bliver simpelthen større, når vi gennem åbenhed og tillid får styrker og svagheder sat i spil sammen med andre. Kompetenceafklaringen bliver dermed middel til at sætte fokus på snitflader, udfoldelse af mangfoldigheden og komplementariteten i teams.

”Vi ikke har råd til at undlade at investere i den løbende afklaring og udvikling af lederes og medarbejderes mere personlige kompetencer.”

Vi er i risikozonen for at tabe værdifulde menneskelige potentialer, hvis vi ikke får dem sat i spil til gavn for den enkelte, arbejdspladsen og i sidste ende til gavn for samfundet. Konklusionen på mit intro-spørgsmål er derfor klar: Vi har ikke råd til at undlade at investere i den løbende afklaring og udvikling af lederes og medarbejderes mere personlige kompetencer.

Uddannelse & Udvikling

j a n ua r 2 0 1 3

13

Uddannelse & udvikling nr. 1 13 - Kompetenceafklaring  

Kompetenceafklaring: Har vi råd til at lade være?

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you