Temarapport Træfpunkt 2011

TEMARAPPORT

HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

Indholdsfortegnelse Kort om årets temaanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Social kapital på de danske arbejdspladser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Hvad består social kapital af?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Mål for social kapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Social kapital i Danmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Social kapital – what’s in it for me?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Hvordan kan den sociale kapital styrkes?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Social kapital og stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Dagligdag og udfordringer i HR-afdelingerne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Hvem har vi spurgt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

HR-funktionens arbejdsopgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Udfordringer for HR-funktionen fremadrettet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober i Øksnehallen i København, har i år Performance i fremtiden og Social­ kapital som de gennemgående temaer.

Fokus for årets temarapport er Social kapital på de danske arbejdspladser, ligesom de danske HRafdelingers arbejdsopgaver og udfordringer vanen tro vil blive belyst. Rapporten, og den bagvedliggende temaanalyse, er udarbejdet af analyseinstituttet Interresearch.

Temarapportens første del behandler temaet Social kapital på de danske arbejdspladser. Til at belyse begrebet tages der udgangspunkt i Interresearch Trivselsindeks 2011 (ITI 2011), der er en omfattende undersøgelse af danskernes psykosociale arbejdsmiljø og trivsel på jobbet. Undersøgelsen er gennemført af Interresearch i første kvartal af 2011 på tværs af sektorer, brancher og jobfunktioner. Knap 10.000 erhvervsaktive danskere har deltaget i undersøgelsen, der giver et yderst

detaljeret og relevant øjebliksbillede af tilstanden rundt omkring på de danske arbejdspladser.

Temarapportens anden del omhandler de daglige arbejdsopgaver og udfordringer i danske HR-afdelinger. Til at belyse dette er der, på samme måde som de foregående år, gennemført en undersøgelse blandt danske HR-professionelle.

Social kapital på de danske arbejdspladser Ud fra et virksomhedsperspektiv er social kapital et forholdsvist nyt fænomen, som, der inden for de seneste par år, har været en stærkt stigende interesse for.

Denne voksende interesse skyldes sandsynligvis det faktum, at begrebet er med til at give en hel ny forståelse af, hvad der skaber succesfulde organisationer med godt

psykosocialt arbejdsmiljø, idet social kapital har betydning for både produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø.

I modsætning til tidligere, hvor man hovedsageligt har beskæftiget sig med det psykosociale arbejdsmiljø ud fra en individorienteret tilgang, kan social kapital

defineres som en egenskab ved hele arbejdspladsen – dvs. der er ikke tale om en egenskab ved den enkeltes job eller den enkelte medarbejder. I stedet dækker social kapital over en egenskab ved hele arbejdspladsen, som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver.

Hvad består social kapital af?

Social kapital dækker som nævnt over en egenskab ved hele arbejdspladsen, hvor den sociale kapital afhænger af organisationens medlemmer og er indlejret i relationerne mellem disse.

Høj social kapital kræver, at organisationens medlemmer (dvs. både medarbejdere og ledere) evner at samarbejde, samt at samarbejdet er baseret på et højt niveau af gensidig tillid og retfærdighed.

En helt afgørende forudsætning for opbyggelse af social kapital på arbejdspladsen er tillid. I den henseende er det relevant at se på både den lodrette og vandrette tillid.

Lodret tillid er tilliden mellem medarbejdere og ledelse, mens vandret tillid dækker over tillid mellem medarbejderne og lederne indbyrdes. Specielt den vandrette tillid er en helt afgørende forudsætning for at kunne samarbejde og udveksle viden med hinanden.

Også retfærdighed er med til at skabe social kapital på arbejdspladsen, fordi medarbejdere, der føler sig retfærdig behandlet, generelt har en større vilje og lyst til at samarbejde og arbejde hårdt på at nå organisationens mål. I den forbindelse synes det især at være vigtigt, at organisationens medlemmer oplever at processerne på arbejdspladsen er retfærdige.

1

Mål for social kapital I den tidligere omtalte Interresearch Trivselsindeks 2011 (ITI 2011) er den sociale kapital på de danske arbejdspladser målt vha.

en række spørgsmål omkring tillid, retfærdighed og samarbejdsevne.

Ud fra disse indsamlede data er det muligt at få et tydeligt over-

blik over social kapital på de danske arbejdspladser og ikke mindst over hvilke konsekvenser, social kapital har i en dansk kontekst.

På trods af det generelt høje niveau for social kapital, er der selvfølgelig stadig forskel mellem de enkelte arbejdspladser – niveauet for den sociale kapital er på nogle arbejdspladser meget højere end på andre.

laveste social kapital, er samlet i én gruppe (lav). Fjerdedelen med næstlavest gennemsnit er samlet i en gruppe (under middel) osv.

Social kapital i Danmark

Trivsel og jobtilfredshed

Undersøgelser viser, at der generelt er et højt niveau af social kapital i det danske samfund, hvilket bl.a. forklares med den lave ulighed i samfundet og det faktum, at danskerne generelt er tilfredse og stoler på både hinanden og samfundets institutioner (Olesen et al., 2008). Resultaterne fra ITI 2011 understøtter dette, da det overordnede gennemsnittet for social kapital i undersøgelsen ligger på 5,4 på en syvpunkts-skala, hvilket må betegnes som et ganske højt generelt niveau.

7

For at undersøge konsekvenserne af den sociale kapital har vi inddelt de knap 10.000 respondenter fra ITI 2011 i fire lige store grupper baseret på deres besvarelser på spørgsmålene omkring social kapital. Det betyder, at de knap 2.500 respondenter, der har angivet den

1 = Meget lav trivsel/tilfredshed ; 7 = Meget høj trivsel/tilfredshed

6 5 4 3

Lav

Under middel

Over middel

Høj

Social kapital på arbejdspladsen

2

Til venstre ses resultaterne for hver af de fire social kapital-grupper i forhold til trivsel og tilfredshed i jobbet. Trivsel og jobtilfredshed er i undersøgelsen målt vha. fire spørgsmål, der omhandler hhv. tilfredshed med fremtidsudsigterne i arbejdet, arbejdsmiljøet, måden egne evner udnyttes på samt generel tilfredshed med jobbet alt i alt.

Den fjerdedel af respondenterne, der oplever den laveste grad af social kapital på arbejdspladsen, opnår samtidig en gennemsnitlige score for trivsel og jobtilfredshed på 3,8. Fjerdedelen, der oplever den højeste sociale kapital på arbejdet, vurderer med en gennemsnitlig score på 6,1 trivsel og jobtilfredshed betydeligt højere.

Resultaterne indikerer altså, at social kapital er forbundet med højere trivsel og tilfredshed blandt medarbejderne.

Engagement

Loyaliteten hos medarbejderne fra gruppen med den laveste sociale kapital er med et gennemsnit på 3,8 igen betydeligt lavere end gennemsnittet på 6,2, som fjerdedelen med den højeste sociale kapital angiver.

7

Loyalitet

Ser man på resultaterne for de fire social kapital-grupper i forhold til loyalitet, viser der sig ligeledes et yderst positivt billede af betydningen af social kapital. Loyalitet er i undersøgelsen målt vha. fire spørgsmål, omhandlende hvorvidt man ønsker at være ansat på arbejdspladsen om to år, om man vil anbefale andre at søge en stilling på arbejdspladsen, om man er stolt af at arbejde på arbejdspladsen, samt om man ofte tænker på at søge arbejde andetsteds.

7

1 = Meget lav loyalitet ; 7 = Meget høj loyalitet

6 5 4 3

Lav

Under middel

Disse resultater understreger altså tydeligt, at man gennem en styrkelse af den sociale kapital på arbejdspladsen kan styrke medarbejdernes loyalitet, og derigennem

Over middel Høj Social kapital på arbejdspladsen

både nedbringe medarbejderomsætningen og samtidig styrke arbejdspladsens renommé gennem medarbejdernes positive omtale og anbefaling.

1 = Meget lavt engagement ; 7 = Meget højt engagement

6 5 4 3

Lav

Under middel

Endelig indikerer resultaterne fra ITI 2011, som det ses ovenfor, ligeledes en sammenhæng mellem social kapital og engagement hos medarbejderne. Spændet mellem resultatet for fjerdedelen med den laveste sociale kapital og fjerdedelen med den højeste sociale kapital er dog ikke helt så stor som for hhv. trivsel og loyalitet. Dette kan ses som udtryk for, at der ved siden af social kapital også er en række andre forhold i arbejdsmil-

Over middel Høj Social kapital på arbejdspladsen

jøet og på arbejdspladsen, der har betydning for, hvor engagerede medarbejderne er. Ligeledes dækker resultaterne over, at danskerne generelt er yderst engagerede i jobbet – et samlet gennemsnit for alle undersøgelsens knap 10.000 respondenter på 5,9, på en syvpunkts-skala, er ganske imponerende.

Flere forskningsresultater viser, at engagerede medarbejdere generelt er mindre tilbøjelige til at forlade arbejdspladsen, i højere grad agerer i tråd med organisationens mål og værdier, udfører arbejde af højere kvalitet, er mere tilfredse med jobbet og oplever færre problemer med stress (Meyer et al., 2002). Der er altså en lang række positive konsekvenser af at have engagerede medarbejdere.

3

Social kapital – what’s in it for me?

Som de ovenstående resultater viser, er der altså en lang række gode argumenter for i stigende grad at arbejde målrettet med den sociale kapital på de danske arbejdspladser. Resultaterne fra ITI 2011 viser tydeligt, at social kapital generelt bidrager til et bedre psykosocialt arbejdsmiljø, der sik-

rer loyale og engagerede medarbejdere, som trives og er tilfredse i jobbet. Dette er ikke kun godt for medarbejderne, men bestemt også godt for hele organisationen, der herigennem vil få lettere ved at fastholde de gode medarbejdere. Herudover indikerer andre undersøgelser, at organisatio-

ner med høj grad af social kapital ligeledes er mere effektive, har en øget grad af videndeling og innovation, leverer højere kvalitet og derigennem generelt opnår bedre resultater på bundlinjen (Kristensen et al., 2008).

Tidligere undersøgelser har vist, at social kapital er en styrke, der er snævert knyttet til den enkelte organisation - og altså ikke til type, branche eller størrelse, hvilket ligeledes støttes af resultaterne fra ITI 2011 (Olesen et al., 2008). Dette betyder, at alle organisationer potentielt kan opnå en høj grad af social kapital, ligesom der kan være stor forskel på, hvor høj social kapital forskellige virksomheder inden for den samme branche har.

Dermed kan en virksomhed med høj social kapital opnå en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenter med lavere social kapital, idet social kapital, som bekendt, er forbundet med bl.a. både højere produktivitet, kvalitet, innovation og generelt højere engagement og trivsel blandt virksomhedens medarbejdere. Igen - der er god grund til at beskæftige sig med den sociale kapital! Ét af de forhold, som man kan forestille sig har stor betydning for den sociale kapital på en arbejdsplads, er ledelsen – og ikke mindst den nærmeste leders ledelsesmæssige evner og kvalifikationer.

4

Social kapital på arbejdspladsen

Hvordan kan den sociale kapital styrkes?

Sammenhæng mellem ledelseskvalitet og social kapital 7 6 5 4 3

3

4

Som det ses af grafikken, viser resultaterne fra ITI 2011 en klar sammenhæng mellem kvaliteten af den nærmeste leder og niveauet for social kapital på arbejdspladsen. Nærmeste leders ledelseskvalitet er opgjort ud fra en række spørgsmål omkring forskellige aspekter af dennes håndtering af ledelsesopgaven - herunder bl.a. evne til at prioritere og organisere arbejdet, hjælp til løsning af konflikter samt evne til at træffe de rette beslutninger. Én måde at styrke social kapital på arbejdspladsen kan altså være gennem et

5

6

Ledelseskvalitet

7

øget fokus på de enkelte lederes evner og kvalifikationer, for derigennem at sikre, at den enkelte leder formår at skabe de rette forudsætninger for social kapital. Foruden ledelseskvalitet kan der selvfølgelig med fordel fokuseres på de tre dimensioner af social kapital, retfærdighed, tillid og samarbejdsevne, da en styrkelse af disse vil kunne bidrage til at øge den sociale kapital på arbejdspladserne.

Som de foregående resultater tydeligt viser, er der en lang række positive forhold forbundet med social kapital i form af øget trivsel, loyalitet og engagement. Men også i forhold til stress på arbejdspladsen er der positive resultater at hente ved at fokusere på den sociale kapital på arbejdspladsen.

Som det fremgår til højre, oplever medarbejderne fra gruppen med den højeste forekomst af social kapital betydeligt færre problemer med stress end medarbejderne fra gruppen med den laveste forekomst af social kapital.

Stress måles i undersøgelsen ud fra af en række spørgsmål omkring symptomer på stress, herunder bl.a. om man har oplevet problemer med at sove og slappe af, været udkørt, følelsesmæssigt udmattet eller anspændt. Resultaterne viser, som det fremgår, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og forekomsten af disse stresssymptomer.

Selvoplevet stress

Én af de sandsynlige forklaringer på denne positive sammenhæng mellem social kapital og lavere stress er, at en oplevelse af social kapital på arbejdspladsen kan fungere som en slags buffer mod de

4

Stress

Social kapital og stress 4

1 = Meget lav stress ; 7 = Meget høj stress

3

2

Lav

belastninger, man oplever i forbindelse med arbejdet.

Det er klart, at der selvfølgelig er en række andre forhold end social kapital, der spiller ind på organisationen og det psykosociale arbejdsmiljø – herunder f.eks. krav i jobbet, udviklingsmuligheder og selve jobindholdet. Pointen er, at alle medarbejdere, uanset graden af social kapital på arbejdspladsen, vil kunne opleve f.eks. høje krav, manglende udfordringer og/eller en jobmængde, der føles som en belastning, men at medarbejdere på arbejdspladser med høj social kapital generelt vil opleve bedre

1 = Meget lav følelse af stress ; 7 = Meget høj følelse af stress

Lav

Under middel

Over middel

Høj

Social kapital på arbejdspladsen

3

2

Under middel

muligheder for at håndtere disse belastninger, pga. en stærkere oplevelse af social støtte, retfærdighed og generel tillid. Den sociale kapital vil altså gøre medarbejderne bedre i stand til at håndtere de belastende forhold i jobbet og vil derfor betyde mindre arbejdsrelateret stress.

Denne forklaring understøttes ligeledes af, at der foruden en sammenhæng mellem social kapital og stresssymptomer i ITI 2011 ligeledes viser sig en klar sammenhæng mellem social kapital og i hvor høj grad respondenterne rent faktisk føler sig stressede.

Af grafikken til venstre ses det tydeligt, at den fjerdedel af respondenterne, der oplever den højeste grad af social kapital på arbejdspladsen, samtidig også føler sig langt mindre stressede end medarbejderne fra fjerdedelen med den laveste sociale kapital.

Over middel Høj Social kapital på arbejdspladsen

5

Selvrapporteret helbred bruges ofte som en indikator for medarbejdernes faktiske helbred, da der igennem studier har vist sig at være en klar sammenhæng mellem disse. Derfor indikerer resultaterne til højre tydeligt, at social kapital ligeledes har en positiv effekt på medarbejdernes helbred. Denne positive indflydelse på medarbejdernes helbred, samt den beskyttende effekt mod stress, kan være med til at forklare det faktum, at der i tidligere studier er fundet en positiv sammenhæng mellem social kapital og lavere sygefravær.

6

Årets temaanalyse viser altså tydeligt, at der er en lang række håndfaste argumenter for i stigende grad at arbejde målrettet med at optimere forholdene for social kapital på de danske arbejdspladser. Der er store gevinster at hente på det menneskelige plan, idet medarbejderne på arbejdspladser med høj social kapital synes gladere og bedre i stand

Selvrapporteret helbred

Endelig viser resultaterne fra ITI 2011 ligeledes, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og respondenternes selvrapporterede helbred. Selvrapporteret helbred vurderes ud fra et enkelt spørgsmål i undersøgelsens spørgeramme; ”Hvordan synes du, at dit helbred er alt i alt?”

til at håndtere udfordringer. De organisatoriske gevinster ved høj social kapital er ligeledes lette at få øje på. Højere kvalitet, mere effektive, engagerede og innovative medarbejdere, lavere medarbejderomsætning samt færre problemer med stress og sygefravær er alt sammen er med til at styrke bundlinjeresultaterne – både nu og i fremtiden.

1 = Dårligt helbred ; 7 = Fremragende helbred 5

4

Lav

Under middel

Over middel

Høj

Social kapital på arbejdspladsen

Dagligdag og udfordringer i HR-afdelingerne Hvem har vi spurgt?

For at få indblik i hvilke opgaver og udfordringer de danske HR afdelinger står overfor, har Interresearch som nævnt gennemført en undersøgelse, som i alt 149 danske HRprofessionelle har deltaget i.

chefer, -direktører og ledere udgør tilsammen 29 pct. af undersøgelsesdeltagerne, 37 pct. er interne HR-konsulenter, mens de resterende 34 pct. består af HR-medarbejdere og –assistenter.

Undersøgelsens deltagere repræsenterer et bredt udsnit af de forskellige interne HR-funktioner. HR-

Godt halvdelen af deltagerne er ansat i virksomheder med mere end 500 medarbejdere, 33 pct. er

ansat i virksomheder med mellem 101 og 500 medarbejdere, mens de resterende 13 pct. er ansat i virksomheder med færre end 100 medarbejdere. 66 pct. af deltagerne er ansat i den private sektor, mens den resterende tredjedel er ansat i den offentlige sektor.

HR-funktionens arbejdsopgaver Et fast tema i den årlige temaanalyse har siden 2004 været arbejdsopgaver i, og fremtidige udfordringer for, HR-funktionen. Som det ses af nedenstående grafik, er der siden sidste undersøgelse sket en smule forskydnin­ ger i, hvilke opgaver HR-funktionen varetager.

Personaleadministration, Rådgivning af ledelsen og Rekruttering er stadig de tre opgaver, som flest HR-afdelinger varetager. De største forskydninger siden sidste år forekommer ved Rådgivning af ledelsen, Afvikling og Forhandlinger, der alle varetages af betydeligt

flere af de adspurgte HR-professionelles afdelinger, mens andelen, der håndterer Fastholdelse og Rekruttering, er gået en smule tilbage.

Hvilke af følgende arbejdsopgaver varetager jeres HR-funktion?

2011

2010

RekruLering

78% 82%

Fastholdelse

67% 72%

Rådgivning af ledelsen

79%

66%

PersonaleadministraQon

74%

85%

65% 59%

$Talentmanagement/kompetenceudvikling -­‐Gennemførelse/besQlling af personalemålinger

50%

59%

Afvikling

57%

8Forhandlinger (løn, personalevilkår, lokala[aler, etc.)

57%

-­‐Gennemførelse af uddannelse og lederudvikling

70% 72% 64%

KInterne brandingprojekter (fx nye værdier eller opbygning af fælles kultur)

70%

50% 51% 0%

23%

45%

68%

90%

7

Udfordringer for HR-funktionen fremadrettet Mht. forventningerne til de fremtidige udfordringer for HR-funktionen er der, ligesom for arbejdsopgaverne, sket små forskydninger.

Tabellen nedenfor tegner et billede af HR-funktionens fremtidige udfordringer, selvom tallene selvfølgelig er forbundet med en vis statistisk usikkerhed.

På samme måde som i 2010 forventer flest af de adspurgte, at arbejdet med at måle HR-funktionens værdi for organisationen og at udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksom-

hedsstrategien vil blive de største udfordringer for HR-funktionen. Især i forhold til det at måle HR-funktionens værdi og opnå mere indflydelse i organisationen er der sket en stigning i antallet af HR-professionelle, der ser det som store fremtidige udfordringer.

Omvendt er der færre, der ser det at tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere i HR-funktionen og opnå mere synergi mellem HR-funktionen og kommunikationsafdelingen som de største fremtidige udfordringer. Især i for-

hold til at opnå mere synergi mellem HR og kommunikation er der siden 2006 sket et konstant fald i andelen af HR-professionelle, der ser det som en stor udfordring.

Dette skal sandsynligvis ses som et tegn på, at der efterhånden er skabt god synergi mellem de to funktioner – og ikke som tegn på at det er blevet mindre vigtigt at skabe denne synergi. Faktisk giver flere af de adspurgte udtryk for, at HR og Kommunikation i deres virksomhed er samlet til én afdeling.

Udfordringer for HR-funktionen i de kommende år?

Forskel

2011 11-10 2010 2008 At demonstrere/måle HR-funktionens værdi for organisationen

58%

↑ 7 %

51%

60%

At udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien

54%

↑ 2 %

52%

56%

At opnå mere indflydelse i organisationen

35%

↑4 %

31%

40%

At opnå mere synergi mellem HR-funktionen og kommunikationsafdelingen

12%

↓ 7 %

19%

33%

At udvikle kompetencer i HR-funktionen

27%

↓ 1 %

28%

26%

At tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere i HR-funktionen

18%

↓ 6 %

24%

21%

At styre ressourcerne i HR-funktionen

25%

↑ 1 %

24%

13%

Kilder Kristensen, T.S., Hasle, P. & Pejtersen, J.H. (2008). Virksomhedens sociale kapital – en ny indfaldsvinkel til det psykiske arbejdsmiljø?

Tidsskrift for Arbejdsliv, 10 (2), pp. 30-45.

Meyer, J.P., Stanley, D.J. Hersovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates and consequences. Journal of Vocational Behvaiour, 61, pp. 20-52.

Olesen, K.G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T.S. (2008). Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog.

København: Arbejdsmiljørådet & Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

8

Om interresearch Interresearch er blandt markedets førende leverandører af HR-målinger til offentlige og private organisationer.

Vi rådgiver vores kunder og giver redskaber til at arbejde målrettet med organisationsudviklingen - både inden for medarbejdertrivsel, lederudvikling samt psykisk og fysisk arbejdsmiljø.

Vi har veldokumenterede og gennemprøvede koncepter til at afdække og prioritere indsatsområder gennem kvantitative undersøgelser i vores elektroniske spørgeskemaværktøj defgo.net.Vi har lang erfaring med spørgeskemadesign, dataindsamling, statistisk analyse og rapportering.

I vores konsulentydelser omsætter vi den nyeste viden på HR-området til individuelt tilpassede, værdiskabende og brugbare løsninger for vores kunder.

Læs mere om interresearch på www.interresearch.dk

Frederiksholms Kanal 4B | DK 1220 København K | T +45 888 21 888 | F +45 888 21 889 | CVR-nr: 25 47 27 21 | info@interresearch.dk | www.interresearch.dk