Personalechefen nr. 5 2012 - HR i direktionen

5

Personale

Chefen

2012

The human resource manager

HR ved direktionsbordet

Hvad skal vi

TEMA

hr i direktionen

–

egentlig der? side 6

Sidder HR i Direktionen? side 12

Træfpunkt –

stemningsrapport

side 48

årets vinder af personalechefprisen HR Manager Claus Rasmussen og projektleder Anne Mette Hildebrand, Electrolux Home Products Denmark A/S Læs om dette års vinder af Personalchefprisen og hvorfor de fik den. side 42 TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

FinD MERE inFoRMAtion På www.pbj.dk EllER Ring 43 62 74 00

Går du hele HR-vejen?

Der kan ligge et stort merpotentiale i dine medarbejderoplysninger.

Find det og få effektivitet og økonomi ind i din hverdag med HR. Epos Management samler dine HR-informationer, analyserer dem og præsenterer dem i en form, der er tilpasset din virksomhed. Du får dine medarbejderdata struktureret og potentiale synliggjort, så du hele tiden har overblikket og grundlaget for at træffe de rigtige beslutninger.

Besøg os på www.pbj.dk eller ring på 43 62 74 00.

Vi giver en gratis og uforpligtende demonstration.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov

lederen: HR i direktionen

Har din HR-afdeling

(nok) indflydelse?

Gennem mange år har HR flyttet sig tættere på direktionen ud fra devisen om, at det er dér, de store beslutninger træffes. Det er jo også ganske rigtigt, og efter min opfattelse bør HR også være en del af den øverste ledelse, hvis virksomheden mener det med de menneskelige ressourcer alvorligt.

For flere HR-afdelinger er dette mål også opnået, idet ca. 60 % af alle HR-afdelinger i dag direkte eller indirekte er repræsenteret i direktionen ifølge en global undersøgelse fra RBL med Dave Ulrich i spidsen fra 2011, mens dette tal i slutningen af 90’erne kun var på ca. 25 % i Danmark ifølge en daværende undersøgelse fra PA Consulting. Betyder det så, at HR tages med i alle beslutninger?

Nej, det gør det vel ikke nødvendigvis. For det er i hvert fald blevet klart for alle, at en plads i direktionen ikke i sig selv giver indflydelse. Man skal – og det er vel helt forståeligt – kunne bidrage med noget. Med andre ord kan man også sige, at en plads i direktionen måske ikke i sig selv bør være målet. Målet bør i højere grad være at skabe resultater for forretningen. Gør man det, skal man nok få indflydelse – plads eller ej.

Hvis HR vil have indflydelse, skal den skabe resultater, og det gør man ved at kende sin forretning godt. HR skal derfor vide, hvad der foregår, men også forstå, hvad de snakker om

– vi har samlet en række gode cases, der giver bud på, hvad en plads i direktionen kan bruges til

i de andre afdelinger. Så sæt dig ind i nøgletal, tal med lederne, mål din egen indsats og tag udgangspunkt i de udfordringer, som organisationen har. Kan du løse dem, kommer både ledere og direktion helt sikkert for at få mere HR. I det nummer af Personalechefen, som du sidder med foran dig nu, har vi fokus på HR i direktionen, og vi vil give konkrete bud på, hvad HR skal kunne for at være en del af direktionen, og hvordan man kommer der.

Derudover har vi også samlet en række gode cases, der giver bud på, hvad en plads i direktionen kan bruges til. Og endelig giver vi også et godt bud på en virksomhed, der uden plads i direktionen leverer rigtig god HR. For det er i hvert fald sikkert, at en indflydelsesrig HR-funktion uden plads i direktionen er vigtigere end en HR-plads uden indflydelse.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA PID–Personalechefer I Danmark

– målet bør i højere grad være at skabe resultater for forretningen. Gør man det, skal man nok få indfyldelse – plads eller ej

kommende nummer af Personalechefen – se årets temaer på www.pid.dk

PERSONALECHEFEN

l

OKTOBER 2012 Side

3

INDHOLD

FORSIDE

HR ved direktionsbordet – hvad skal vi egentlig dér?

Nyeste tal viser, at i omkring 60 % af danske virksomheder sidder HR med i direktionen. Men har HR det, der skal der til for at kunne bruge pladsen til at få reel indflydelse?

12 16

24

Foto: Jesper Balleby, Bylines

28

2012

Anne Mette Hildebrand, HR Projektleder & Claus Rasmussen, HR Manager, Electrolux Home Products Denmark

TEMA artikler

6

5

Med ved bordet?

En plads i direktionen signalerer for mange HR-afdelinger, at man inddrages i den langsigtede forretningsstrategi og tages med i de væsentligste beslutninger, men er det nødvendigt for at få indflydelse?

Human Resources as a strategic partner An increasing number of CEO’s, department managers and Human Resources practitioners are subscribing to the vision of HR as a strategic partner to business. As a result, more and more leaders are demanding, and getting, higher levels of performance from HR.

HR og forretningen

øvrigt INDHOLD

3 Leder

4 Indhold

36 Klumme: Torben Andersen 40 HR-portræt: Eva Hvelplund, Boligforeningen 3B HR med den brede pensel 42 Årets personalechefpris 48 HR-Træfpunkt stemningsrapport: Glimt fra Træfpunkt Human Resources 2012 50

HR-Træfpunkt og Vox Pop

52 OHRC: Jobrotation – en oplagt mulighed på tværs af virksomheder, sektorer og kommuner

Er en debat om HR i direktionen relevant eller skal vi hellere diskutere, hvad HR bidrager med? I Tivoli får HR den indflydelse, som forretningen har brug for, og direktionen er lydhør overfor initiativer, som bidrager positivt til forretningen.

54 HR nyhedsspot

HR i direktionen – ikke nødvendigvis sort - hvidt

62 Artikel: Den tabte talentmasse

HR har over årene ændret status fra personaleadministrativ funktion til strategisk partner. Men spørgsmålet om HR bør befinde sig i ledelsen deler vandene.

66 PID-Medlemsservice

56 PWC: Skat & HR 58 HR-videnskabeligt 64 Advokaterne Aktuelt

Chairman, CEO Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@pid.dk

Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@pid.dk

Financial Controller Irene Knudsen ik@pid.dk

Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@pid.dk

Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@pid.dk

HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@pid.dk

Coordinator Marianne Jensen mmj@pid.dk

HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@pid.dk

Udgiver: PID-Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@pid.dk www.pid.dk

Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@pid.dk

Tryk: Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00 ISSN: 0908-312X

Medlemskab: Kr. 3180,- plus moms om året.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Personalechefen udkommer seks gange årligt

Side 4 PERSONALECHEFEN l oktober 2012

PID støtter:

Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org

Over 200.000 siger ’Ja tak’ til Danmarks største nyhedsbrev Jobindex har Danmarks største nyhedsbrev – få din annonce med Indrykker du jobannoncer på Jobindex, er din annonce automatisk med i Danmarks største nyhedsbrev – uden at det koster ekstra. Jobindex sender nyhedsmail ud med aktuelle job til over 200.000 personer med en aktiv profil på Jobindex.* Alle modtagere har sagt ’Ja tak’ til at få et nyhedsbrev direkte i indbakken. Det bliver til over 4 mio. nyhedsbreve med jobannoncer hver eneste måned. Det betyder at vi hver dag kommer ud i flere postkasser end Berlingske og Jyllands-Posten til sammen!

Ram den målgruppe, som er relevant for dig Modtagerne af nyhedsbrevet vælger selv, hvilke jobannoncer de vil modtage ud fra kriterier som ’jobkategori’, ’geografisk område’ osv. Din jobannonce bliver automatisk sammenholdt med alle 200.000 søgeprofiler og sendt til dem, hvor søgeprofilen matcher.

Maksimal eksponering - uden ekstra beregning Det skaber stor interesse, at modtagerne selv beslutter, hvilke jobannoncer de får tilsendt. Du får derfor maksimal eksponering og opmærksomhed fra den rigtige målgruppe. Helt uden ekstra beregning. *Danske Medier, juli 2012. Netto-dækning: 201.204

Jobindex A/S | Holger Danskes Vej 91 2tv | 2000 Frederiksberg | Tlf. 3832 3355 | Fax 3832 3350 | info@jobindex.dk

tema:

hr i direktionen

ved direktionsbordet – hvad skal vi egentlig dér?

I omkring 60 % af danske virksomheder sidder HR med i direktionen, viser den nyeste Cranet-Rapport. Men har HR det, der skal der til for at kunne bruge pladsen til at få reel indflydelse?

Af Christian Dahl, Senior Vice President, Strategic Talent Management & Global Human Resources i BCD Travel

Gennem knap et år har jeg som leder af HR og Talent Management haft plads i the global executive team i BCD Travel. Beslutningen om at udvide firmaets direktion på denne måde blev taget ud fra et ønske om at gøre PEOPLE til en integreret del af vores strategi, så vi kan ruste os til en fremtid med et anderledes rejsemarked og en stadig mere bevidst og kræsen arbejdskraft.

HR og Talent Management var tidligere delt i to afdelinger, der rapporterede til hver sin leder. Ved at samle ansvaret har vi sikret en effektiv og direkte kommunikation mellem områderne og mellem vores øverste ledelse og HR/Talent Management. Samtidig er ansvaret nu placeret direkte hos én Senior Vice President, som er en integreret del af direktionen og i lighed med de øvrige ledere refererer direkte til vores COO. HR som ligeværdig, praktisk partner Der er ingen tvivl om, at HR-området vinder ved at sidde med ved direktionsbordet: Den HR-ansvarlige har hele tiden fingeren på strategi-pulsen og kan arbejde proaktivt både centralt og decentralt på at sætte HR og Talent Management på dagsordenen. Samtidig gør den direkte dialog med de øvrige direktionsmedlemmer HR/ Talent Management-arbejdet langt mere effektivt og sikrer, at der kommer hurtige resultater af direktionens tiltag. HR kan uden forsinkende led bringe strategierne ned i øjenhøjde og implementere dem i praktiske tiltag – til gavn for både ledelse og medarbejdere.

Side 6 PERSONALECHEFEN l OKTOBER 2012

tema: hr i direktionen

PERSONALECHEFEN

l

OKTOBER 2012 Side

7

tema:

hr i direktionen

Vores erfaring er dog, at indflydelsen ikke kommer af sig selv, bare fordi HR sidder med ved bordet. At få reel indflydelse kræver en ændring i HR’s opfattelse af sig selv og af den attitude, der bliver arbejdet ud fra. Et skift fra den traditionelle HR-konsulent, der ”bare” tager imod ordrer, til en ligeværdig partner. Derfor er nogle af de ord, vi arbejder med i vores udvikling af HR– og Talent Management-arbejdet i BCD Travel, proaktivitet, udadvendthed, mod til at sige til og fra – og evnen til at stå fast.

Gennem proaktivitet og udadvendthed kan HR klæde sig på til at være aktive HR Business Partnere, som ikke er belærende, men i stedet bruger tid på at sætte sig ind i firmaets forretningsmodel i detaljer og derfor kan stille de rigtige spørgsmål ud fra virksomhedens behov. Det giver samtidig modet til at stå fast, når ikke helt gennemtænkte beslutninger fyger over direktionsbordet. Den slags ”one off business decisions” vil ofte have langtrækkende konsekvenser, som vi som HR kan gøre opmærksom på med det samme, fordi vi er i rummet. På den måde kan virksomheden undgå de beslutninger, der både skaber omkostningsforøgende præcedens og en usikkerhed blandt medarbejderne omkring, hvad vi egentlig mener og vil med HR-arbejde og strategi.

Vi må kunne sige til og fra, når hensynet til medarbejderne og en mulig konsekvens for forretningen kræver det. Lad os tænke et eksempel: Et direktionsmedlem underbygger en beslutning på et møde med en antagelse. Direktionens HR-repræsentant kan med sin indsigt fornemme, at antagelsen ikke er korrekt, og gør opmærksom på, at virkeligheden ser anderledes ud. Ved hans mellemkomst står det klart, at det vil få negative følger for medarbejdere i hele organisationen, hvis direktionen gennemfører sin plan.

HR med talentarbejde i centrum I en kronik i Børsen for nylig skrev Marco Mancesti, som er forsknings- og udviklingsdirektør i IMD, om den såkaldte talentkrig, der udkæmpes over hele verden. Hvem lykkes med at få

fat i de store talenter og holde dem fast? Her lægger han op til endnu en diskussion af, om ikke fastholdelse af talenter via diverse goder er en forkert strategi, og understreger, at ”når tilliden til lederskabet ødelægges, må det forventes, at de dygtige medarbejdere handler derefter”.

Enig. Hvis direktionen skaber en kultur, hvor udråbte talenter bliver sat op på en piedestal, vil den øvrige talentmasse føle sig overset og uden mulighed for at realisere egne drømme. I sidste ende mister disse medarbejdere tilliden til direktionen og udvandrer. I stedet kunne det være interessant at følge Mancestis tanker om talentintegration, så talenterne bruges til inspiration og derigennem bliver kulturbærere i stedet for kulturskabere. Derfor er det nødvendigt, at vi kommer væk fra primadonna-tanken, så direktionen bliver mere nuanceret i sin måde at betragte talenter på. Samtidig må vi væk fra forestillingen om, at højere løn og flere personalegoder vil fastholde medarbejdere og indse den evige sandhed i, at medarbejdere ikke forlader virksomheden men den nærmeste leder. Derfor er ledelse et centralt element i vores Talent Management-arbejde.

Fortsættes på side 10

Sådan bliver HR en værdifuld HR Business Partner ifølge Christian Dahl: 1. Vis jeres værdi – tag initiativer på egen hånd.

2. Tal – også imod. Vær modig, skab nysgerrighed og stil spørgsmål.

3. Kom ud af kontoret – lær virksomheden at kende og vær en proaktiv partner.

Side 8 PERSONALECHEFEN l OKTOBER 2012

ANNONCE

EPN gav særdeles kompetente ansøgere

Bach Composite Industry er en af verdens førende producenter af kompositter til specielt vindmølleindustrien. Udover vindmølleindustrien leverer Bach også kompositløsninger til transport- og produktionsindustrien. »Vi har i en del år med fordel benyttet os af onlinerekruttering, men denne gang havde vi flere stillinger, som skulle annonceres på én gang, så vi valgte en EPN-online løsning kombineret med annonce på Jobzonen og link til vores egen hjemmeside.

vores opslag på EPN, og vi nåede dermed et bredere ansøgerfelt, som også omfattede ikke aktivt søgende kandidater. Det er positivt ikke mindst set i lyset af to væsentlige udfordringer; vores geografiske placering i det midtvestjyske og det forhold, at kandidatfeltet til den ene af stillingerne på landsplan er yderst begrænset. Hvorom alting er, så førte processen til besættelse på alle opslåede stillinger, og desuden endte det med, at vi ansatte to til stillingen med det usædvanligt snævre kandidatfelt. Alt i alt var det en udbytterig, professionel og effektiv løsning.«

Løsningen gav ikke alene mange, men også særdeles kompetente ansøgere til de opslåede stillinger. Især er det værd at bemærke, at ansøgere i uopsagt stilling fandt

Britta Munk Overgaard HR manager & executive management assistant Bach Composite Industry

Vil du høre mere om jobannoncering hos Jyllands-Posten, så kontakt os på tlf. 8738 3535 eller job@jp.dk

tema:

hr i direktionen

Input

Learning

Feedback

Change

Fortsættelse fra side 8

Vi har opbygget et Talent Management Framework med udgangspunkt i vores kunders behov og vore egne mål.

Hvad skal der til, for at vi kan blive ved at levere den performance, som vores kunder forventer af os som seriøs samarbejdspartner? Ud fra disse overvejelser har vi fastsat vores Attract, Assess og Develop, som fører strategien ud i praksis.

Tiltrækning, fastholdelse og uddannelse er nemlig ikke mål i sig selv, men derimod midler til at have den rigtige og talentfulde medarbejdermasse og derigennem gøre virksomheden i stand til at nå de fastsatte mål.

HR og ledelse på nye måder Vi ved fra mange undersøgelser, at det er vigtigt for medarbejdere at have mulighed for at udvikle sig både professionelt

Side 10 PERSONALECHEFEN l OKTOBER 2012

og personligt i jobbet. Samtidig er der i mange virksomheder et imaginært glasgulv under direktionen, så det bliver betragtet som nærmest umuligt at arbejde sig derop. Det går ikke op, og her kan vi i HR gøre en forskel – hvis vi tør.

Pladsen ved lederbordet giver HR mulighed for at være den proaktive partner, som ved at implementere førstehåndsviden om mål og strategi i praktiske fastholdelses-værktøjer gavner både medarbejdere og virksomhed. Men samtidig skal vi fra vores stol sørge for, at den øvrige ledelse ikke glemmer deres rolle i fastholdelsen af de gode medarbejdere. Glasgulvet forsvinder først, når direktionen forstår, at god ledelse ikke kun handler om strategisk arbejde og derefter bliver mere synlig i hverdagen. ■