Issuu on Google+

2

Personale

Chefen

2012

The human resource manager

TEMA

performanceværktøjer

gode råd om stress

side 40

global

jobsøgning

– trodser krisen side 62

Performance management – vejen til

direktionens Hjerte!

side 12

turn around – og Farvel fra Toppen Lars Sørensen, elitechef, Dansk Svømmeunion

side 6 TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK


finD mERE infoRmAtion På www.pbj.dk ELLER RinG 43 62 74 00

Kan du trække større tal ud af dine medarbejdere? - Både hvad angår tilfredshed og indtjening? Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Kom nemt og hurtigt i gang. Ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HRog løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.

PBJ A/S har i 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov


lederen: PERFORMANCE-VÆRKTØJER

Performance i praksis Vi har gennem især de sidste 10 år talt om performance, performancemanagement og KPI’er, og det stopper ikke her. Der vil i fremtiden blive et endnu større behov for, hvordan organisationen bedst og mere produktivt når de strategiske og økonomiske mål, ledelsen har sat. For mange mindre virksomheder, som ikke har formaliserede HR-procedurer, kan det forekomme lidt utopisk at tale om performance og KPI’er, men vi arbejder alle med performanceværktøjer på et eller andet niveau. For nogle er performancemanagement amerikaniseret tale, men stort set alle afholder medarbejderudviklingssamtaler, og her går dialogen også på mål og udvikling og har derved også et fokus på performance. Uanset hvordan man i dag arbejder med begrebet, så er tanken med et tema om performanceværktøjer at bringe performance ned på jorden og gøre det praktisk anvendeligt. Det er klart, at arbejdet med performance først og fremmest har til formål, at virksomheden skal nå sine økonomiske resultater – for kun ved løbende at have fokus på, hvad vi skal nå, og hvad vores medarbejdere kan, sikre vi os, at man har en fælles opfattelse af, hvordan vi når de personlige opstillede mål og virksomhedens overordnede mål.

hvis HR kommer på banen i performancearbejdet, så er HR for alvor og for altid på dagsordenen i virksomheden

Når det så er sagt, så er det jo i realiteten også det, HR bliver bedømt på, nemlig om HR kan levere de rette medarbejdere til rette tid og på rette sted – og ikke mindst til rette løn. Med øget fokus på performance og performanceværktøjer vil man i HR dermed ikke kun kunne levere værdi for virksomheden, man vil også i langt højere grad kunne måle, om vi i HR har haft en synlig og målbar rolle i virksomhedens vækst. Tænk på talværdier for kompetencer, kompetenceudvikling, uddannelsesdage, interne rekrutteringer, udviklingssamtaler og så videre. Alt sammen noget, der giver rigtig gode tal til HR og til virksomheden. Så hvis HR kommer på banen i performancearbejdet, så er HR for alvor og for altid på dagsordenen i virksomheden.

God læselyst.

– så er tanken med et tema om performanceværktøjer at bringe performance ned på jorden og gøre det praktisk anvendeligt Chairman Kim Staack Nielsen, HD PID–Personalechefer I Danmark

kommende nummer af Personalechefen – se årets temaer på www.pid.dk

PERSONALECHEFEN

l APRIL

2012 Side

3


INDHOLD

FORSIDE

TEMA artikler

6 12

18

22 28

Foto: Jesper Balleby, Bylines

34

Turn around – og farvel fra toppen Der er mange paralleller imellem idrættens verden og erhvervslivet, og det er da også ofte de samme værktøjer, man gør brug af, når der skal skabes performance.

Vejen til direktionens hjerte… Performance Management er en gave til HR, som – hvis HR forstår at påtage sig opgaven og ansvaret - for alvor vil ændre HR’s rolle i organisationen og bringe fokus tilbage fra alle ledere.

2 2012

Lars Sørensen Elitechef Dansk Svømmeunion Foto: VirkKom

øvrigt INDHOLD 3 Leder 4 Indhold 38

Artikel: Vikarer sidestilles med fastansatte

Performance?

medarbejdere

Der findes et hav af performance-systemer og værktøjer, som hver især har sin berettigelse. Men det er jo i bund og grund mennesker, der skaber performance, og dermed handler det mere om kultur og motivation.

40 44

Klumme: Gitte Rosholm

Lad ikke viden og færdigheder stå alene…

46

OHRC: Årlig landsmøde OHRC 2012

Intelligent Performance handler IKKE om logisk, rationel intelligens, men derimod om hvilke personlige faktorer der indvirker på vores måde at træffe beslutninger.

48 HR-portræt: Birthe Kau:

Banken forvalter også menneskelig kapital

Artikel: Ti gode råd om at håndtere

stress-sygemeldinger

Med hjertet på rette sted

50 EAPM: Lever under et vanvittigt pres 52

PWC: Skat & HR

Hos DiBa Bank har man fokus på forvaltning af menneskelig kapital gennem et performance-system, der både ser på mål/resultater og på adfærd hos medarbejdere på alle niveauer.

54

Artikel: Sundhed for krop og knop

60

HR nyhedsspot

Performanceudvikling med 360° Feedback

64

Advokaterne Aktuelt

66

PID-Medlemsservice

Performance management handler om at skabe sammenhæng mellem virksomhedens mål og den adfærd, som medarbejderne forventes at skulle præstere.

62 HR-videnskabeligt

Chairman, CEO Kim Staack Nielsen, HD ksn@pid.dk

Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@pid.dk

Financial Controller Irene Knudsen ik@pid.dk

Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@pid.dk

Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@pid.dk

HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@pid.dk

Coordinator Marianne Jensen mmj@pid.dk

HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@pid.dk

Udgiver: PID-Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@pid.dk www.pid.dk

Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@pid.dk

Tryk: Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00 ISSN: 0908-312X

Medlemskab: Kr. 3180,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Personalechefen udkommer seks gange årligt

Side 4 PERSONALECHEFEN l februar 2012

PID støtter:

Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org


Kan du se forskel? giver dig de bedste lederprofiler Mest aktive ledere på Jobindex Tal fra FDIM viser, at Jobindex ikke bare har op mod dobbelt så mange brugere med lederprofil* som de andre jobdatabaser. Brugere med lederprofil er også mere aktive på Jobindex end på de andre jobdatabaser. For hver måned bliver Jobindex besøgt næsten 3 gange så ofte som de næst- og tredjestørste databaser.

Hvad fortæller tallene os? Tallene fortæller, at du ikke bare får langt de største udvalg af kvalificerede lederprofiler at vælge imellem på Jobindex – du får også de mest aktive lederprofiler. Det synes vi er vigtigt. For alle ved, det er den gode leder, som gør forskellen.

Jobindex gør en forskel Jobindex er meget mere end jobannoncering. Vores specialiserede rekrutteringskonsulenter søger efter de skarpeste kandidater blandt vores brugere med lederprofil. Køber du et CV-match, får du derfor både jobannoncen samt en rekrutteringskonsulent, der opfordrer de mest kvalificerede ledere til at søge jobbet hos dig. En jobannonce + CV-match koster kun 4.995,– Så brug Jobindex. Vi gør en forskel, så du får den helt rigtige leder. 50000

Jobindex

Jobzonen

StepStone

Brugere med lederprofil

40.780

21.564

20.937

Månedlige besøg af lederprofiler

221.827

63.543

77.655

Jobindex

40000

Jobzonen 30000

StepStone

20000 10000 0

Brugere med lederprofil

* Lederprofil er defineret som ’funktionær eller tjenestemand med personaleansvar’. Tallene er fra januar 2012 og stammer fra Foreningen af Danske Interaktive Medier, der er brancheforening for de danske internetmedier. Hver måned laver foreningen uafhængige målinger af antal brugere på de danske jobdatabaser.

Jobindex A/S | Holger Danskes Vej 91 2tv | 2000 Frederiksberg | Tlf. 3832 3355 | Fax 3832 3350 | info@jobindex.dk


Turn around – og farvel fra toppen

Lars Sørensen blev 1. september 2002 ansat som ansvarlig for elitesvømningens udvikling i Danmark. Nu, ti år efter, og efter et forhåbentligt veloverstået OL i London med dertilhørende medaljer, træder han tilbage for at starte en ny karriere i et andet job enten inden for eller uden for sportens verden. Hvor det bliver, er i skrivende stund ikke afklaret, men sikkert er det, at det skal handle om ledelse, HR og kommunikation og ikke mindst det at opsætte nogle helt klar mål på de punkter. Foto: VirkKom Side 6 PERSONALECHEFEN l APRIL 2012


tema: performance-værktøjer

Af Nikolaj Henum

Dansk Svømmeunion bader sig i bogstaveligste forstand i succes i disse år. Ved næsten samtlige store internationale mesterskaber er Danmark at finde på medaljeskamlerne i forskellige discipliner. Og det er ikke bare én svømmer, der udmærker sig – rækken er lang for de profiler, der i dag vinder medaljer, og der er altid en ny, klar til at tage over. Lotte Friis, Jeanette Ottesen, Rikke Møller, Jacob Andkjær, Mie Ø Nielsen og Mads Glæsner er bare nogle af dem, der har hentet metal hjem til Danmark på det seneste. Sådan har det ikke altid været – hvis vi går omkring 10 år tilbage, var Dansk Svømmeunion en stækket forening, hvor den ene konflikt overtog efter den anden. Ikke mange kan sole sig af at have været med i et ”turn around” af samme kaliber, som det er tilfældet for Lars Sørensen, der er Elitechef i Dansk Svømmeunion. Lars Sørensen er 44 år gammel og uddannet cand. negot., suppleret med en Excecutive Master i Corporate Communication. Sammen med Dansk Svømmeunion, og ikke mindst Dansk Svømmeunions direktør, Pia Holmen, har han i bedste stil inden for elitesvømning været med til at skabe eventyret om den grimme ælling, der har udviklet sig til en stor og flot svane i idrættens univers. Når OL i London slutter til august og Danmark, ikke mindst i form af Dansk Svømmeunion, har høstet yderligere medaljer, vil Lars Sørensen takke af og i stedet sige goddag til et nyt job inden for eller uden for idrættens verden – hvilket et er endnu ikke besluttet. Drømmejob Den 1. september 2002 blev Lars Sørensen ansat i Dansk Svømmeunion, som elitechef. Det var samtidig en meget turbulent tid for svømmeunionen, hvor de danske elitesvømmere på grund af en forudgående krise mellem landsholdssvømmerne og den daværende ledelse var delt i flere lejre. Før jobbet som chef for de danske elitesvømmere havde Lars andre job inden for produktmarkedsføring og markedsføring generelt. Men jobbet for Dansk Svømmeunion var et drømmejob for Lars, fordi han selv har en fortid inden for netop elitesvømning. »Min store passion har altid været sport, og specielt svømning rangerer højt i mit univers. Det største, jeg selv har opnået, var at blive europamester og deltage

ved OL i 1988 i Seoul og i 1992 i Barcelona, og med det i bagagen var jeg nogenlunde klar over, hvilke spændende udfordringer der lå foran mig,« fortæller Lars Sørensen. Et komplekst univers: Forretning og forening Selv om det var et drømmejob, som Lars tog hul på for 10 år siden, så var det også et job, hvor kompleksiteten var en del højere end mange andre steder. Det skyldes ikke mindst udfordringen med at forene forretning og foreningsarbejde. »At drive en eliteafdeling i et idrætsforbund er forbundet med en høj grad af kompleksitet sammenlignet med at drive en virksomhed på ordinære markedsvilkår. Et idrætsforbund er i den grad afhængig af at have en masse ”stakeholders”, og med det mener jeg først og fremmest alle de frivillige ude i vores klubber. I svømmeunionen samarbejder vi i dag med 200 klubber, der samlet har mere end 136.000 medlemmer, og alt i klubberne bygger på frivilligt arbejde, så der skal tages mange hensyn. Derfor er det meget vigtigt, også i eliteafdelingen, at tage hensyn til alle de frivillige, der findes ude i klubberne. De er med til at sikre os som idrætsforbund og sørge for, at der altid er nye profiler klar til at tage over« forklarer Lars Sørensen. »Man kan sige, at forandringer og ledelse i demokratisk baserede organisationer er kompliceret, eftersom du ikke har samme autoritetsbegreber i relationen med de ”frivillige chefer”, deres ansatte og de politisk valgte. Det er i det krydsfelt, at eliteafdelingen har skullet skabe topresultater,« understreger han. Konflikter føder nye konflikter En idrætsudøver er ofte en ener udstyret med et solidt ego og troen på, at sejren kan lade sig gøre. Uden den indstilling når man sjældent de helt store resultater. Men nogle gange sker der det, at egoerne bliver så store, at de også bevæger sig ind på andre domæner end sporten selv, og det kan være uhensigtsmæssigt på den lange bane. »Fordi man er elitesvømmer, skal man ikke nødvendigvis sætte dagsordenen for, hvordan hele svømmeunionen og ikke mindst eliteafdelingen skal styres. Man skal heller ikke vælge træneren ud fra egen interesse. Specielt det med træneren er et utroligt vigtigt parameter. Rigtig mange idrætsorganisationer, og for den sags skyld også virksomheder, ser indad, når de skal finde en leder. Men det er langt fra altid det mest optimale,« siger Lars Sørensen, der som den første elitechef i Danmark i mange år hentede en udenlandsk toptræner til Danmark som landstræner for at træne landsholdssvømmerne.

PERSONALECHEFEN

l APRIL

2012 Side

7


tema:

performance-værktøjer

Udenlands kapacitet Som leder har man ofte en tendens til at pege på personer, der i høj grad ligner en selv, og som eksplicit eller implicit er blevet anbefalet af de eksisterende medarbejdere. Sådan var det også igennem en årrække inden for dansk elitesvømning. Beslutningerne om, hvem der skulle have de vigtige nøglestillinger, var mere eller mindre givne på forhånd. Dansk Svømmeunion ønskede imidlertid i 2002 at ændre denne vane. En stor kulturel forandring var nødvendig for at nå de fastlagte mål. Dansk Svømmeunion ville lidt populært formuleret gå fra finaler til medaljer. »For mig var det afgørende at finde en person, der kunne drive eliteidrætten og samtidig tage hensyn til de personer, der rent fysisk skulle skabe resultaterne. Jeg valgte at vende blikket mod Australien og ansatte Mark Reagan i 2002, og med ansættelsen af en udenlandsk kapacitet fik vi sat tingene i et helt nyt perspektiv. Mark Reagan fortsatte til og med OL i Beijing i 2008, og da han skulle erstattes, kiggede vi endnu engang mod udlandet og ansatte hollandske Paulus Wildeboer, som på fornemste vis har videreført succesen efter Mark,« fortæller Lars Sørensen. Performanceværktøj – inspireret af Helle Heins fire arketyper Der er mange paralleller imellem idrættens verden og erhvervslivet, og det er da også en lang række af de samme værktøjer, man gør brug af. »Jeg tror egentlig ikke, at jeg tog fat nogen bestemt model, da jeg skulle lede eliteafdelingen. Jeg tror derimod, at det skete med udgangspunkt i en god portion menneskekendskab og så en holdning om, at vi er forskellige personer med forskellige behov. Jeg er siden blevet bekendt med og meget inspireret af Helle Heins fire arketyper: ”primadonnaen”, ”præstations-tripperen”, ”pragmatikeren” og ”lønmodtageren”. Hver af arketyperne har sin egen drivkraft og forudsætter forskellige ledelsesformer, og ikke mindst så motiveres de af vidt forskellige parametre, og netop det udgangspunkt, mener jeg, har været en af hovedårsagerne til, at vi har opnået succes inden for dansk elitesvømning. De fleste af trænerne i min afdeling er ”præstationstrippere” og vores landstrænere har ligget i kategorien ”primadonnaer”. Det giver mange rigtig spændende udfordringer i den daglige ledelse,« siger Lars Sørensen. »Vi har lidt i mod mange odds og med mange slag undervejs været i stand til at fastholde en stærk kontinuitet på landstrænerposten. Begge landstrænere har færdiggjort arbejdet og kørt kontrakterne til ende. Ikke altid helt normalt i international topsport. Men jeg tror meget på at kontinuitet og langsigtet arbejdet har skabt fundamentet til vores nuværende succes,« fortæller Lars Sørensen.

Side 8 PERSONALECHEFEN l APRIL 2012

Fødekæden er vigtig En eliteidrætsudøver har ofte en begrænset levetid. Det kræver en del både fysisk og psykisk at holde sig på toppen over længere tid, så derfor er det ikke typisk at opleve en elitesvømmer, der formår at ligge i front igennem flere årtier. Det stiller store krav til fødekæden, og der skal hele tiden fokuseres på talentudvikling og talentmanagement, så man sikrer, at nye profiler er klar til at tage over, og at de eksisterende talenter håndteres meningsfuldt og efter en langsigtet strategi. Noget som elitechefen ikke mener, at vi i Danmark er specielt dygtige til. »Vi er rigtig gode til at korttidsmaksimere, og ”plukke” resultaterne tidligt,« udtaler han. Talentmanagement For Dansk Svømmeunion og Lars Sørensen er arbejdet hele tiden langsigtet. Fortsættes på side 10

Lars Sørensen er jyde, og han praler bestemt ikke med de resultater, han har opnået. Alligevel er der en vis portion berettiget stolthed at spore, når Lars fortæller om den rejse Svømmeunionen har været på igennem de seneste 10 år. Foto: VirkKom

lars sørensen 44 år

1996 – 1998: Salgs- og Marketingkoordinator, Peerless Fabrikkerne A/S 1998 – 2002: Marketingkoordinator, OSRAM A/S 2002: Produktchef, JAI A/S 2002 – 2012: Elitechef, Dansk Svømmeunion Cand. Negot. i 1996 Executive Master of Corporate Communication i 2009


”Jeg læser Jyllands-Posten på min computer, når jeg har tid – hvor som helst og når som helst.”

Kig ind på mit.jp.dk | hvis du vil vide mere


tema:

performance-værktøjer

Fortsættelse fra side 8

»Hvis vi skal blive ved med at udvikle Dansk Svømmeunion og fortsat skal kunne konkurrere på internationalt plan, er det vigtigt, at vi hele tiden har fokus på talenterne. Derfor arbejder vi efter en talent-model, som tager udgangspunkt i individet og hjælper og støtter svømmeren til at opnå de ønskede resultater. Modellen er sådan set ret simpel. Nøglen ligger i håndteringen og eksekvering.« Rollemodeller I dag er elitesvømmerne rollemodeller for de unge, og det er vigtigt, at de går forrest som et godt eksempel og som eksempel på, at noget kan lykkes, hvis bare man har vilje og talent. »Der er ingen tvivl om, at en stor succes i eliteidrætten smitter direkte af på Dansk Svømmeunions medlemstal. Vi er faktisk gået fra at være det femtestørste forbund til at være det tredjestørste i dag, kun overgået af fodbold og golf. Selvfølgelig skyldes det primært, at Dansk Svømmeunion har sat en masse spændende aktiviteter i

Talent Management model

søen og det ikke kun på eliteområdet, men en medvirkende faktor har helt sikkert også været, at vi har nogle rigtig dygtige elitesvømmere, der fungerer som rollemodeller for den yngre generation. Vores topsvømmere er gode og naturlige rollemodeller for mange unge piger og drenge i Danmark lige nu.« ■

Fakta om Dansk svømmeunion 146.000 medlemmer og 230 medlemsklubber i Dansk Svømmeunion og 3. største i idræt i Danmark kun overgået af fodbold og golf En dansk international topsvømmer træner op til 6 timer hver dag 5½ - 6 dage pr. uge. Fordelt på tre timer fra ca. 6.30 – 9.30 og 16.00 – 17.00 En dansk international topsvømmer rejser i en OL-sæson ca. 130 - 150 dage på en sæson Eliteafdelingen har et årsbudget på lidt over 9 millioner kroner, er fem ansatte hvoraf to er udlændinge, og driver aktiviteter for ca. 100 landsholdssvømmere og arbejder, udover den direkte sportslige udvikling af topsvømmerne, med udvikling af det sportslige, ledelsesmæssige og organisatoriske niveau i landets elitesvømmeklubber Eliteafdelingen driver i samarbejde med Team Danmark et Nationalt Træningscenter (NTC) på Bellahøj Svømmestadion i Brønshøj, København. Her træner en række af Danmarks og verdens bedste svømmere hver dag. En række ikkedanske svømmere benytter sig også permanent eller periodisk af denne træningssparring.

Side 10 PERSONALECHEFEN l APRIL 2012


Personalechefen nr. 2 2012 - Performanceværktøjer