Ledelse i Udvikling nr. 5 2019 - Mellemlederens dilemmaer

L edelse i

udvikling 5 // 2019

T ema Mellemlederens dilemmaer

”Det er en typisk problemstilling, at mellemlederen kan føle sig presset i forhold til sin egen leder og medarbejderne.

Når man så ovenikøbet organiserer sig i en matrix, så stiller det endnu højere krav til mellemlederen.”

Søren Dreyer

VP og afdelingschef, Projekt- & Byggeledelse, HOFOR

side 10

Børsen Uddannelse.

Til dig, der vil mere – fordi ansvar kræver indsigt Med Børsen Uddannelse har vi skabt et uddannelsestilbud til dig, der hver dag tager ansvar for dig selv, for andre og for din virksomhed. I Børsen Uddannelse kombinerer vi vores viden om dansk erhvervsliv og indsigt fra ledelsesgangene med teori og erfaring fra nogle af landets dygtigste undervisere inden for ledelse og organisationsudvikling.

Med skarpt fokus på faglighed og konkret anvendelse er det vores mål, at vi sammen skaber værdi og vedvarende effekt både for dig og for din organisation.

Læs mere på borsen.dk/uddannelse

Mellemlederen i sandwichen mellem topledelsen og medarbejderne

LeDeren

Din chef stiller større og større krav til dine resultater, omstillingsparathed, fleksibilitet og omkostningseffektivitet. Samtidig har dine medarbejdere stigende fokus på, at jobbet skal være meningsfuldt og relevant. De ønsker fleksibilitet, faglig udvikling, tid til fordybelse og videndeling.

Som mellemleder bliver du ofte klemt fra flere sider. Du bliver klemt mellem afdelinger, niveauer og holdninger i organisationen.

Du står i skudlinjen fra både ledere og medarbejdere, og ofte bliver du budbringer og mægler mellem niveauerne i organisationen. Du skal konstant manøvrere med beslutninger truffet ovenfra, slukke ildebrande og håndterer medarbejdere, samtidig med at du skal tænke nyt.

Som mellemleder skal du kunne navigere i og mellem alle områder i organisationen lige fra inddragelse, viden, personaleledelse og drift til formidling, strategi, budbringer, igangsætter og idemager mv.

Dette krydspres og konstante dilemmaer er et uundgåeligt vilkår i enhver mellemleders hverdag.

Det er ikke så meget et spørgsmål om at træffe beslutninger om A eller B, men snarere om at kunne håndtere et ”både-og” og skabe ligevægt mellem modsatrettede interesser.

Selv du til tider kan føle dig klemt inde i en sandwich mellem topledelse og medarbejdere, er du som mellemleder også limen, der får organisationen til at hænge sammen og ”maskinen”, der får hjulene til at rulle. Derfor er det væsentligt, at du kan begå dig i og navigere i dette krydspres med et utal af dilemmaer, som du befinder dig i.

For at undgå, at du bliver alt for klemt inde i sandwichen mellem topledelsen og medarbejderne, får du i dette nummer af Ledelse i Udvikling inspiration, gode råd og konkrete værktøjer til, hvordan du bedst muligt kan navigere i mellemlederens landskab – og husk, at selv om det til tider kan føles som en utaknemmelig opgave, så giver din rolle og position dig også en væsentlig mulighed for stor indflydelse i organisationen.

Rigtig god læselyst

Du kan også glæde dig til næste nummer af Ledelse i Udvikling, hvor vi som en naturlig opfølgning til dette tema stiller skarpt på temaet ”Mod i ledelse”

På DANSK HR’s læringsportal for ledere leadingcapacity.dk finder du et utal af artikler, cases og værktøjer, som hjælper, støtter og inspirerer dig i lederrollen Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

INDHOLD

T ema Mellemlederens dilemmaer L edeLse i

udvikling

5 // 2019

5 // 2019

T ema Mellemlederens dilemmaer

6

Vandfaldsledelse og gejserledelse

10

Case: Relationer betyder alt

14

Mellemlederen som gamemaster

18

Case: Mellemleder: vælg din chef - og tag så ledelsesrummet!

22

26

”Det er en typisk problemstilling, at mellemlederen kan føle sig presset i forhold til sin egen leder og medarbejderne.

Når man så ovenikøbet organiserer sig i en matrix, så stiller det endnu højere krav til mellemlederen.”

– MELLEMLEDEREN BALANCERER mellem beslutninger, som fosser ned oppefra, og input til beslutninger, som springer op nedefra.

En mellemleder lever i en kompleks, foranderlig og uforudsigelig hverdag fyldt med dilemmaer, hvor det både handler om at udnytte de bestående ressourcer og at spotte nye muligheder.

Søren Dreyer

VP og afdelingschef, Projekt- & Byggeledelse, HOFOR

side 10

Forside

Søren Dreyer VP og afdelingschef, Projekt- & Byggeledelse HOFOR

Det er en kendt risiko, at man som mellemleder – eller i dette tilfælde sektionsleder – risikerer at komme i en situation, hvor man bliver klemt både ovenfra og nedefra fra henholdsvis ledelsen og medarbejderne. Hos HOFOR er der en yderligere dimension til den problematik, da de arbejder i en matrixorganisation – for her risikerer sektionslederen således også at blive klemt fra siden.

Mellemlederen er klemt fra flere sider. Derfor kan mellemlederens ledelsesrum og mandat blive utydeligt og svært at navigere i. At tænke mellemlederen som gamemaster er en måde at begå sig på i det ledelsesrum, som mellemledere har. Det kan give et mere faciliterende og coachende blik på det at være mellemleder. En bølgebryder frem for en hårdtarbejdende isbryder.

Tine Vedel Kruse kan tydeligt huske følelsen af ondt i maven over at stå med personaleansvaret i sin første lederstilling for mere end 10 år siden. Oplevelsen af at gå fra en medarbejderrolle til at være den leder, var en helt ny position, hvor den faglige viden og indsigt var i orden, men hvor den personlige stil blev udfordret. Den erfaring trækker Tine stadig på i sit arbejde som chef for Strategi, Kommunikation og HR i Gladsaxe Kommune.

Mellemlederens paradoksledelse

Artiklen ser på paradokser, du skal håndtere som mellemleder, og hvordan du kan opnå mere effektivitet og handlekraft i denne ledelsesopgave. Et første skridt er at kortlægge paradokserne i forhold til seks nøglerelationer omkring dig, gerne sammen med dine ledelseskollegaer.

Mellemlederens krydspres – hvordan leder du både op- og nedad?

Baseret på vores erfaringer fra mange projekter i både offentlige og private organisationer har vi formuleret nogle gode råd til dig, der skal håndtere det dilemma, som divergerende forventninger skaber for de fleste mellemledere.

Det er det, vi kalder mellemlederens krydspres.

ARTIKLER 03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Adfærdsledelse

33

PwC – spørgsmål om skat

34

Lederportræt

37

HR-jura-brevkasse

38

God ledelse i det 21. århundrede

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 14. årgang DANSK HR støtter

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3920 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3240 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Boost jeres organisation med en innovativ HR-platform Rekruttering, Onboarding og Talent Management i én samlet løsning.

Med Emply håndterer I jeres administrative arbejdsgange mere effektivt ved at automatisere HR-processer, foreslå handlinger og skabe overblik, som kan hjælpe jeres organisation med at træffe de rigtige strategiske beslutninger. Platformen er pakket ind i en moderne, intuitiv og fleksibel brugerflade.

Kontakt os på 70 28 60 50 for en gratis demonstration eller skriv til os på info@emply.dk.

70 28 60 50

info@emply.dk

www.emply.dk

TEMA: M ellemlederens

dilemmaer

Relationer betyder alt Søren Dreyer er VP og afdelingschef for Projekt- & Byggeledelse hos HOFOR (Hovedstadsområdets Forsyningsselskab). I det daglige har

han 120 medarbejdere tilknyttet sin division, hvoraf fem er sektions-

ledere med ansvar for den daglige ledelse. Da HOFOR er organiseret i en matrixorganisation, betyder det desuden, at de 120 medarbejdere

ud over deres sektionsleder også har en projektchef tilknyttet, som de rapporterer til – afhængigt af hvilke projekter de er på.

10

5 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

TEMA: M ellemlederens

Nikolaj Henum // VirkKom

Det er en kendt risiko, at man som mellemleder – eller i dette tilfælde sektionsleder – risikerer at komme i en situation, hvor man bliver klemt både ovenfra og nedefra fra henholdsvis ledelsen og medarbejderne.

Og hos HOFOR er der en yderligere dimension til den problematik, da de arbejder i en matrixorganisation – for her risikerer sektionslederen således også at blive klemt fra siden.

Søren Dreyer har varetaget rollen som den øverste ansvarlige for divisionen igennem fem år, og han kender godt til den risiko. Men han understreger, at det faktisk sjældent sker i HOFOR, at mellemlederne bliver presset på den måde – blandt andet på grund af fem meget kompetente sektionsledere, men også på grund af den udvikling, som virksomhedskulturen har været igennem i de senere år.

"Det er en typisk problemstilling i virksomheder, at mellemlederen kan føle sig presset i forhold til sin egen leder på den ene side og medarbejderne på den anden side. Og når man så ovenikøbet organiserer sig i en matrix, så stiller det endnu højere krav til mellemlederen. Lidt forenklet kan man sige, at min division, hvor sektionslederne findes, er der, hvor vi ’ejer ressourcerne’, mens dem i vores tvillingeorganisation ’ejer projekterne’ (der er 10 projektchefer i alt, red.). Men det er naturligvis en problemstilling, som jeg er meget opmærksom på," fortæller Søren Dreyer og understreger, at man gennem de sidste seks år har arbejdet med matrixen, som har vist sig rigtig effektiv i forhold til at få eksekveret projekter

dilemmaer

Skal du have succes som leder i en virksomhed, der er bygget op på en matrixorganisation, så skal du være dygtig til at skabe effektive relationer på tværs gearet mod fælles værdiskabelse.

Således bliver resultaterne til gennem god sparring på tværs både mellem lederne og mellem medarbejdere fra forskellige afdelinger og sektioner understreger Søren Dreyer

til tiden i rette økonomi og kvalitet. En forudsætning for matrixen har været et stærkt, åbent og ærligt samarbejde mellem lederne i matrixen, især sektionsledere og projektchefer.

"Vi er en fusion af Københavns Energi og flere vandselskaber, og det er klart, at når man fusionerer flere enheder, så følger der nogle ting med i bagagen, men der er stor forskel på den måde, HOFOR drives på i dag kontra for syv år siden (hvor KE og otte vandselskaber i Københavns omegn fusionerede og blev til HOFOR). Vi har i dag en stærk kultur og ikke mindst nogle dygtige ledere, der er i stand til at navigere i mellemlederrummet mellem medarbejdere, projektchefer og de øverste ledere," forklarer han.

Hvis Søren Dreyer skal pege på den vigtigste grund til, at sektionslederne lykkes i en matrixorganisation, så handler det i høj grad om evnen til at skabe relationer på tværs.

"Skal du have succes som leder i en virksomhed, der er bygget op på en matrixorganisation, så skal du være dygtig til at skabe effektive relationer på tværs gearet mod fælles værdiskabelse. Således bliver resultaterne til gennem god sparring på tværs både mellem lederne og mellem medarbejdere fra forskellige afdelinger og sektioner," understreger Søren Dreyer og fortæller, at dette er noget, som de gør meget ud af blandt sektionslederne.

"I teamet med sektionslederne mødes vi en gang ugentligt, og vi har en tæt sparring med hinanden. Hvis man som leder er i tvivl om noget, er det bedste og mest nærliggende, at du søger sparring med folk, der kan risikere at opleve, eller som allerede har oplevet samme problemstilling, som du står i – og den åbenhed er noget, jeg virkelig lægger vægt på i min ledelse af lederne. Derfor mødes vi også hyppigt og gerne uden for de daglige rammer; vi mødes for eksempel en gang årligt nogle dage i

LEDELSE i UDVIKLING

5 // 2019

11

TEMA: M ellemlederens

dilemmaer

mit sommerhus, hvor vi styrker relationen og samarbejdet med hinanden på tværs af organisatoriske skel. Vi minimerer på den måde suboptimering. På samme måde opfordrer jeg også tit sektionslederne til at skabe og dyrke relationerne til og samarbejdet med de forskellige projektchefer og med ledere i andre dele af HOFOR, for det er simpelthen en forudsætning for, at vores matrixorganisation fungerer," siger Søren Dreyer.

Søren Dreyer

• Vice President i HOFOR, Projekt- & Byggeledelse • Har arbejdet med forsyning i København og omegnskommunerne i 11 år • Har tidligere arbejdet med ulandsbistand (vand og miljø) i Afrika, Asien og Mellemøsten, blandt andet 10 år i COWI, de sidste som projektchef

"Egentligt tror jeg, at det er meget typisk, at både projektchefer og sektionschefer engang imellem kan ønske sig en større hammer at slå med i form af noget mere magt, men ingen af dem har adgang til den helt store hammer. Til gengæld slår de effektivt, når de står sammen, og derfor er det så vigtigt med evnen til at skabe relationer og samarbejde på tværs for at få succes i en projektorganisation som vores," påpeger Søren Dreyer.

• 54 år og har fire børn, hvoraf to er flyttet hjemmefra

Mellemlederen skal have en livline

medejerskab i forhold til den beslutning, der skal træffes, f.eks. på et projekt," fortæller Søren Dreyer og tilføjer, at det desuden er meget vigtigt at være transparent, i forhold til hvad der forventes af den enkelte.

Som leder af sektionslederne er det vigtigt at tilbyde et sted, hvor de altid kan søge hen og hente sparring, forklarer han.

"Det er klart, at det optimale er, at man søger sparring på tværs af organisationen, for ofte får du her det bedste udbytte. Men der findes naturligvis situationer, hvor du bliver nødt til at hente sparring andre steder, og det er så her, at jeg som deres leder skal være klar. Jeg giver dem sjældent entydigt svar på, hvilken beslutning de skal træffe, men jeg guider dem i en retning, hvor de selv bliver i stand til at træffe den rigtige beslutning. Igen er det utroligt vigtigt, at man ikke bare overtrumfer mellemlederen, ligesom de heller ikke bare skal overtrumfe deres medarbejdere. I moderne ledelse er det vigtigt, at du lytter til dine medarbejdere og sikrer dig, at de tager medansvar og

12

OM

5 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

• Oprindeligt uddannet cand.scient. i geografi og har siden suppleret med en Executive MBA fra Henley Business School (2015) • Bor på Frederiksberg og spiller guitar i et band, der spiller funk fra 1970’erne og 80’erne

Ingen lange mails

Søren Dreyer mener, at særligt lange mails på kryds og tværs kan få mellemledere til at føle sig pressede, og derfor opfordrer han også til, at mellemlederen skipper disse og søger andre veje til kommunikation.

"Det er klart, at sammenstykker du en lang mail om et eller andet, som du er utilfreds med, så har du dokumenteret, at du har fået det sagt.

Omvendt er der også meget, der kan misforstås på skrift. Jeg er absolut ikke tilhænger af lange mails. Derfor opfordrer jeg også altid mine ledere og medarbejdere til at tage dialogen over en kop kaffe – det er klart den bedste metode og løser problemet i langt de fleste tilfælde," påpeger han.

Ingen øv-kultur

Når så mange medarbejdere er samlet i en division, kan det være svært helt at undgå, at der i ny og næ opstår brokkerier i hjørnerne, og det er også en udfordring for lederen.

"Det er klart, at det ikke kan undgås, at mellemlederne bliver udfordret engang imellem, men så er det er vigtigt med muligheden for på vores ugentlige møder at hente sparring til, hvordan man skal tackle en given situation – og det synes jeg faktisk, at vi er lykkedes rigtig godt med," siger han og giver et par eksempler:

TEMA: M ellemlederens

dilemmaer

En dygtig mellemleder skal: • Kunne turde tage ansvar og træffe beslutninger • kunne skabe følgeskab • kunne lede opad og henad • være god til at samarbejde og skabe relationer i hele organisationen • kunne engagere andre • kunne lytte • kunne skabe beslutningsrum, hvor der bliver lyttet især til de medarbejdere, der er specialister • kunne bevare overblikket – særligt i pressede situationer "I perioden omkring 2017 og 2018 havde vi løbende fem til seks medarbejdere, der var sygemeldt på grund af stress. Derfor besluttede vi at tage emnet op hver uge på ledergruppens møder. Det førte til, at vi startede en proces, hvor udgangspunktet var en italesættelse og aftabuisering af stress med henblik på at reducere stress i vores division. Vi har ikke fundet de vises sten, men vi har tydeligt kunnet se, at når lederne ikke er bange for at tale om stress, når lederne har et sprog for at tale om stress, og når de bruger hinanden til at sparre med om stress, så giver det positive resultater. Det smitter af på medarbejderne og gør det mindre skamfuldt at tale om og arbejde med.

Et tydeligt resultat er, at der faktisk ikke har været nogen langtidssygemeldte medarbejdere med stress i vores division i 2019," fortæller han.

"Derudover er det vigtigt at understrege, at vi ikke ønsker en brok-ogøv-kultur i vores organisation. Det

• turde spørge til og hente inspiration fra sine ledelseskollegaer • sikre, at brok ikke står alene, men altid suppleres med forslag til forbedringer

betyder selvfølgelig ikke, at folk ikke må snakke om de ting, som de er utilfredse med. Men hvis de er utilfredse med noget, så skal det omformuleres til et forbedringsforslag – altså idéer til, hvordan man kan gøre det bedre. Af samme grund har vi flere steder i divisionen indført mantraet ”mindre brok – flere forbedringsforslag”, og det synes jeg virkelig er et godt mantra, som mange mellemledere med stor fordel kunne finde inspiration i," råder han.

Den dygtige leders DNA

Som leder af sektionslederne er det nærliggende at spørge Søren Dreyer til, hvordan den perfekte leders DNA ser ud. Altså den leder, som sjældent bliver klemt, og som har gode muligheder for at opnå succes med sit arbejde.

LEDELSE i UDVIKLING

5 // 2019

13