Ledelse i Udvikling nr. 4 2019 - Ny generation = Nye krav til lederne

L edelse i

udvikling 4 // 2019

T ema Ny generation = Nye krav til lederne

”Vi er kendt for at være udfordreren i markedet og for at gøre tingene anderledes.

Det tiltrækker mange unge.

Deres verden bevæger sig ekstremt hurtig, og de er vant til at udfordre autoriteter.

Hvis du formår at knække koden, er det en enormt gejstbetonet generation.”

Peter Kirk Nielsen HR-direktør, 3

side 10

Bliv klædt på til fremtidens ledelsesudfordringer i Børsen Executive Club På Børsen har vi som mål at inspirere dig til at blive en endnu bedre leder og til at tage et endnu større ansvar på dig. I Børsen Executive Club giver vi dig indsigt og konkrete værktøjer til at håndtere morgendagens strategiske og ledelsesmæssige udfordringer.

Vi afholder årligt otte morgenmøder med nogle af landets mest anerkendte ledelsesprofiler, hvor Børsens chefredaktør, Niels Lunde, er vært og stiller spørgsmål til mødets profil i samspil med klubbens medlemmer. Vi stræber efter at gøre indholdet så operativt som muligt og samtidig give dig rig mulighed for at styrke dit netværk og dine relationer til de øvrige medlemmer i Børsen Executive Club.

“Målet med Børsen Executive Club er, at du går hjem fra møderne med inspiration, indsigt og konkrete værktøjer.”

Mødekalender Særarrangement JESPER BUCH, serieiværksætter og investor

PEDER TUBORGH, adm. direktør, Arla Foods

Dato: 8. oktober 2019

Dato: 7. november 2019

SVEND BRINKMANN, professor ved Aalborg Universitet samt forfatter

KAREN FRØSIG, adm. direktør, Sydbank

Dato: 12. december 2019

Læs mere på borsenlive.dk/bec Niels Lunde, chefredaktør

Dato: 4. februar 2020

Nye krav til lederrollen

LeDeren

Generation Z er den første generation nogensinde, der er er vokset op med smartphones, internet og diverse digitale platforme som den største selvfølgelighed – og de kan ikke huske en verden uden.

Både de digitalt indførte og millennials er opvokset i en teknologisk tidsalder, der har gjort dem vant til et højt omskifteligt tempo i dagligdagen. I en af artiklerne i dette magasin får vi at vide, at millennials i gennemsnit er ansat tre år i en virksomhed. Tallet for dem, som leder dem, er 11 år. 83 % af alle millennials er villige til at flytte for drømmejobbet, mens tallet for deres ledere er 58 %.

Forskellige rapporter estimerer, at millennials og generation Z/digitale indfødte om få år vil udgøre fra 25-50 % af den samlede arbejdsstyrke – altså under alle omstændigheder en væsentlig del.

Den unge generation skal ledes på en anden måde end arbejdsstyrken skulle for blot 10 år siden og det giver derfor mening at se på, hvilke nye krav de stiller til vores lederrolle.

Den unge generation vil udvikles og have ansvar, de finder det helt naturligt at udfordre autoriteter og stille spørgsmålstegn ved beslutninger. De er vant til at få masser af ros og anerkendelse og til hurtigt at få svar og feedback. De forventer transparent vidensdeling, autentisk ledelse og mening i arbejdet. De har en stor trang til at ville udfordre, udforske og udvikle på tilstande og ting.

Du vil nok også opleve, at de stiller spørgsmålstegn ved værdier, traditioner, processer og arbejdsmetoder, som du skal forklare og forsvare.

Motivation, inspiration, feedback, autentisk ledelse og anerkendelse er nøgleord for ledere af de unge medarbejdere. Med de rette strategier og ledelse kan de dog blive dedikerede medarbejdere med et højt drive, der kan være med til at fremme udvikling og innovation i virksomheden.

De unge kan altså bidrage med noget særligt, hvis man evner at lede dem.

Men hvad kan du så helt konkret gøre i hverdagen? Hvad skal du være særligt opmærksom på? Hvordan motiverer du dem? Hvordan leder du dem? Hvilke krav stiller de til dig som leder og til virksomheden?

Det forsøger vi at svare på i dette nummer af Ledelse i Udvikling med en række artikler og cases.

Ifølge en McKinsey & Company analyse er ledelse og personaleudvikling den aktivitet, som har mindst automatiseringspotentiale. I en verden, hvor digitalisering og automatisering tordner frem, bliver den menneskelige relation afgørende, og selvom generation Z er født direkte ind i den digitale tidsalder og millennials opvokset heri, så vil jeg vove den påstand, at de ligesom alle os andre har brug for den menneskelige relation – og her spiller du jo som leder en helt afgørende rolle.

Rigtig god læselyst

Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

INDHOLD

T ema Ny generation = Nye krav til lederne 4 // 2019

6

Den nye generation af medarbejdere kan gøre dig til en bedre leder

Du bør værdsætte den mulighed for at blive en bedre leder, der ligger i at blive udfordret i dialogen med dine medarbejdere. En dialog, som bør være langt mere hyppig og regelmæssig, end vi måske har været vant til med mere erfarne medarbejdere.

10

Forside

Peter Kirk HR-direktør, 3

Hvis du formår at knække koden, er det en enormt gejstbetonet generation

Der er fart over feltet på de nye generationer. Det stiller helt nye krav til de mennesker, der skal lede dem. Hos teleselskabet 3, hvor de ansatte i gennemsnit er knap 32 år, er kommunikation, storytelling og forventningsafstemning de vigtigste redskaber i værktøjskassen for lederne, der skal vænne sig til i højere grad at se sig selv som mentorer.

14

Er du klædt på til at lede fire generationer?

18

Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært, som det bliver gjort til

Hvis vi skal lykkes med at fastholde generation BB så længe som muligt og samtidig tiltrække de bedste Z’er og Y’er, kræver det en organisatorisk erkendelse af, at generationsledelse ikke kun kræver en værktøjskasse, men en forståelse af, at det er en kompleks ledelsesopgave at kunne lede fire generationer.

Vi har alle sammen hørt om de digitalt indfødte – og hørt fordommene. På baggrund af en større analyse, vil jeg dog argumentere for, at fordommene om de digitalt indfødte er misvisende, og at ledelsen af dem derfor ikke er nær så svær, som den bliver gjort til.

22

26

Det kan vi lære af Generation Y/Millennials

Johan Hygum Hillers er 29 år og rådgiver til daglig unge om deres karriere i København, Shanghai, Singapore og New York. Johan deler ud af sine betragtninger om, hvordan du som leder kan forstå og lære fra det mønster, som millennials oftest er spundet ind i, når vi taler om karriere. Målet er ikke at belære eller pege fingre, men forsøge at bygge bro og nedbryde opfattelsen af, at afstandene mellem generationerne er så store, som de tit bliver kridtet op til at være.

Sådan forstår og leder du millennials

Når du som mellemleder med personaleansvar læser denne artikel, så er du formentlig på udkig efter, hvad du så helt konkret skal gøre i hverdagen i forhold til millennials: Hvordan motiverer du dem? Hvordan leder du dem? Og hvad skal du være særligt opmærksom på? Så i denne artikel får du tre vigtige bud på ledelse af millennials.

ARTIKLER 03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Adfærdsledelse

33

PwC – spørgsmål om skat

34

Lederportræt

37

HR-jura-brevkasse

38

God ledelse i det 21. århundrede

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 14. årgang DANSK HR støtter

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3920 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3240 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Boost jeres organisation med en innovativ HR-platform Rekruttering, Onboarding og Talent Management i én samlet løsning.

Med Emply håndterer I jeres administrative arbejdsgange mere effektivt ved at automatisere HR-processer, foreslå handlinger og skabe overblik, som kan hjælpe jeres organisation med at træffe de rigtige strategiske beslutninger. Platformen er pakket ind i en moderne, intuitiv og fleksibel brugerflade.

Kontakt os på 70 28 60 50 for en gratis demonstration eller skriv til os på info@emply.dk.

70 28 60 50

info@emply.dk

www.emply.dk

TEMA: N y

generatiom

=

nye krav til lederne

Kristina Heinze (th), Contact Center Manager i 3 sammen med sine to teamledere Anika Nielsen og Christoffer Berg

Hvis du formår at knække koden,

er det en enormt gejstbetonet generation Der er fart over feltet på de nye generationer på arbejdsmarkedet – på godt og

ondt. De vil udvikles og have ansvar, og de er vant til at udfordre autoriteter og få masser af ros og anerkendelse. Det stiller helt nye krav til de mennesker, der

skal lede dem. Hos teleselskabet 3, hvor de ansatte i gennemsnit er knap 32 år, er kommunikation, storytelling og forventningsafstemning de vigtigste redskaber i værktøjskassen for lederne, der skal vænne sig til i højere grad at se sig selv som mentorer.

10

4 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

TEMA: N y

generatiom

=

nye krav til lederne

Cecilie Bruun Iversen //

I Københavns Sydhavn troner et gammelt gult pakhus, der i år kan fejre sit 100-års jubilæum. Her holder teleselskabet 3 til. Husets alder står i skarp kontrast til dets lejer, for med 16 år på bagen i Danmark og en gennemsnitsalder blandt medarbejderne på knap 32 år er teleselskabet 3 en ung virksomhed i mere end én forstand.

3 har 700 medarbejdere fordelt på stabsfunktioner som HR, finans og marketing, samt kundeservice, telesalg og butiksansatte over hele landet. Dertil kommer det 3-ejede brand Oister og 3’s erhvervsdivision, 3Business, der også holder til i pakhuset.

Den unge gennemsnitsalder går igen på tværs af afdelinger og funktioner. I kundeservice er gennemsnitsalderen omkring de 30 år, mens den blandt butikspersonalet er knap 28. Og i en stabsfunktion som finans er medarbejderne i gennemsnit 37 år – en smule ældre, men ikke meget. ”Vi er kendt for at være udfordreren i markedet og for at gøre tingene anderledes. Det tiltrækker selvfølgelig nogle bestemte typer mennesker – blandt andet mange unge. Deres verden bevæger sig ekstremt hurtig, og de er vant til at udfordre autoriteter. Hvis du formår at knække koden, er det en enormt gejstbetonet generation,” fortæller Peter Kirk Nielsen, der har været HRdirektør for 3 siden 2006. En post, han selv fik i en alder af 37 år.

En utålmodig generation

Fra sit kontor under loftsbjælkerne på sjette sal i pakhuset har Peter Kirk Nielsen i bogstavelig forstand det fulde overblik over de mange medarbejdere i 3 – unge som ældre. ”Uden at skulle generalisere for voldsomt oplever jeg, at de unge, der kommer ud på arbejdsmarkedet i de her år, er en generation præget af utålmodighed. De er opvokset med en præstations- og CV-kultur, hvor det værste, du kan gøre, er at gå i stå. De vil gerne udvikles og have ansvar, og mange af dem søger hurtigt videre, hvis de får et bedre tilbud,” fortæller han og uddyber:

Simone Sonn

studentermedhjælper i kommunikation i 3

Peter Kirk Nielsen

HR-direktør i 3

”Samtidig befinder vi os i en højkonjunktur, hvor medierne hele tiden skriver om, at virksomhederne har brug for arbejdskraft. Det kan give et mismatch mellem de unges forventninger og den virkelighed, der møder dem på en arbejdsplads. Virkeligheden er jo, at der i alle jobs er lavpraktiske opgaver og rugbrødsarbejde, der bare skal udføres. Det kommer bag på nogle.”

Storytelling som ledelsesværktøj

For virksomheder som 3, der er for lille til at tilbyde graduate-programmer, hvor nyuddannede akademikere kan komme rundt i hele forretningen, kan kravet om konstant udvikling være en udfordring. Men en stor del af den udfordring kan løftes med storytelling, hvor lederne er opmærksomme på at sætte medarbejdernes opgaver i perspektiv. ”Hos os bliver du som udgangspunkt ansat til at udfylde et bestemt job. Derfor er det vigtigt, at lederne i huset er dygtige til at kommunikere udviklingsmulighederne i de enkelte stillinger. De skal hele tiden være eksplicitte om, hvordan forskellige opgaver og projekter udvikler medarbejderen,” fortæller Peter Kirk Nielsen. ”Det er et spørgsmål om at turde være ærlig som leder,” fortsætter han. ”Det letteste i verden er at være en attraktiv arbejdsplads, men det nytter ikke noget, hvis ikke vi også leverer på bundlinjen. Derfor skal leder og medarbejdere kunne tale åbent om, hvordan alle parter får noget ud af ansættelsen. Hvis medarbejderen forventer udvikling, skal vi også have noget retur.”

3 gør desuden en dyd ud af at rekruttere internt. Huset er fyldt med eksempler på medarbejdere, der har arbejdet sig op, ligesom udvalgte medarbejdere får tilbud om at komme på 3Academy – en skræddersyet uddannelse gennem Niels Brock, hvor undervisningen gennemføres i arbejdstiden.

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2019

11

TEMA: N y

generatiom

=

nye krav til lederne

”Har du set min mail?”

De unge generationers utålmodige natur kommer også til udtryk i dialogen med lederne. Den teknologiske udvikling har betydet, at de er vant til hurtigt at få svar, når de skriver med venner og familie på sociale medier. Derfor regner de ofte også med, at chefen er lige så hurtig på aftrækkeren. ”Der er en helt anden forventning til tilgængelighed og feedback end tidligere.

Det kommer også til udtryk i behovet for ros og anerkendelse,” siger Peter Kirk Nielsen. ”For nogle er det noget af en kold tyrker at komme ud på et arbejdsmarked, hvor du ikke på samme måde som på skolebænken får ros og feedback på alt, du leverer. Derfor er der en opgave for lederne i at forventningsafstemme, hvor hurtigt medarbejderne kan forvente svar på mail og feedback på opgaver, og hvornår de kan føle sig sikre på, at de har løst deres opgaver godt.”

Lederen er mentor – men ikke ven

En af de ledere, der mærker det ansvar i hverdagen, er Kristina Heinze, der er Contact Center Manager hos 3. Hun har ansvaret for teamlederne, der har den tætte daglige kontakt med medarbejderne i kundeserviceafdelingen. Hendes vigtigste opgave er at hjælpe teamlederne med at løfte ledelsesopgaven på en måde, der sikrer motivation og respekt blandt medarbejderne. ”De unge forventer at få deres sociale behov stillet på arbejdspladsen, hvor man bliver venner med kollegaerne og holder mange sociale arrangementer.

De vil være en del af en holdkultur, hvor man løfter i flok. Men samtidig er de meget individuelt orienteret og stiller krav om nærvær og opmærksomhed fra lederne,” forklarer Kristina Heinze.

Hos 3 er det derfor en vigtig del af opgaven som leder at coache medarbejderne individuelt. Det handler blandt andet om at hjælpe medarbejderen med at finde ud af, om de vil gå leder- eller specialistvejen, og hvad der skal til for at nå deres mål. De tætte bånd mellem leder og medarbejder skaber en naturlig tillid, som er vigtig, men kræver balance.

12

4 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Fem gode råd

til lederen af en ung medarbejderstab

1.

Kommunikér ’The Big Why’ Fortæl baggrunden for de beslutninger, der træffes, og hav konstant fokus på, hvordan medarbejderne hver især bidrager til, at holdet når i mål.

2.

Forstå deres hurtige verden Langsigtede strategier og femårsplaner kan nemt blive for abstrakte. Hav fokus på øjeblikket og den nærmeste fremtid.

3.

Forventsafstem feedback Tal åbent om, hvor ofte medarbejderen kan forvente ros, og hvordan de kan vide, om de har løst en opgave godt.

4.

Se dig selv som en mentor Giv noget af dig selv, vis at du vil medarbejderne, vær deres sparringspartner, og hjælp dem med at lykkes.

5.

. . . Men husk balancen Vær klar til at træde i karakter og trække lederkortet, når der er behov for det, så det ikke går ud over autoriteten.

”Arbejdsliv og privatliv er ikke så adskilt, som man ser det hos de ældre generationer, så lederen bliver også i højere grad en mentor, som hører om op- og nedture,” siger Kristina Heinze. ”Men at indtage en mentorrolle handler hverken om at være psykolog eller ven. Netop fordi det er en generation, som forventer, at man kan tale om private ting på jobbet og ses til sociale arrangementer, skal man som leder have en klar fornemmelse for, hvornår man skal trække sig, og hvornår man skal træde i karakter og trække lederkortet. Det er en svær, men meget vigtig balance.”

The Big Why

Ligesom Peter Kirk Nielsen peger Kristina Heinze på, at de unge gerne udfordrer autoriteter og stiller spørgsmålstegn ved beslutninger – men at knivskarp lederkommunikation til gengæld kan vække deres kampgejst. I praksis foregår det gennem jævnlige teammøder, hvor medarbejderne får information og hver især tildelt ansvar for forskellige KPI’er, som teamet skal lykkes med. ”Vi taler meget om ’The Big Why’. Det handler om hele tiden at forklare baggrunden for, hvorfor vi gør, som vi gør. Hvorfor vi har de mål, vi har.

Men det handler også om at kommunikere, at medarbejderne gør en forskel – at de bidrager. Hvis man giver dem forståelsen for de beslutninger, der træffes, og medansvar for at nå i mål, går de op i det med liv og sjæl,” afslutter Kristina Heinze.

TEMA: N y

generatiom

=

nye krav til lederne

Peter Kirk Nielsen

HR-direktør i 3

Om 3 • 3 tilbyder mobiltelefoni og dataforbindelser via 3G, 4G og 4G+ mobilnetværk • 3 Danmark beskæftiger ca. 700 medarbejdere fordelt på hovedkontoret i København, et erhvervskontor i Aalborg og 31 butikker over hele landet • 3 har ca. 1,3 millioner kunder i Danmark fordelt på private og erhverv

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2019

13