Ledelse i Udvikling nr. 4 2018 - Den relationelle lederrolle

L edelse i

udvikling 4 // 2018

T ema Den relationelle lederrolle

”Morsing er født relationelt, og virksomheden vægter de personlige relationer højere end noget andet.

Vi arbejder ud fra en grundlæggende forståelse af, at alt opstår i relationer.”

Sol Raja Direktør, Morsing side 10

Børsen Karrierelink – fordi de rigtige medarbejdere er afgørende for din virksomhed At finde den rette kandidat til en stilling er en af de vigtigste opgaver for ledere og HR-folk.

Hos Børsen får du adgang til markedets mest attraktive passive kandidater. I Børsens medier møder du alt fra topledere og mellemledere til konsulenter, specialister og talenter.

Kontakt Børsen Annonce på 72 42 33 20 eller annonce@borsen.dk, og hør, hvordan du når de attraktive kandidater.

Annonce

Børsen

L ederen

Gode relationer

Skaber trivsel og engagement

En god relation mellem dig som leder og dine medarbejdere er altafgørende for trivsel, præstation og engagement – og i sidste ende virksomhedens bundlinje.

Tænk selv på hvor givende en god relation er og hvor meget energi og glæde den giver dig – og modsat hvor drænende en dårlig relation kan være og hvordan den nemt skaber grobund for unødvendige konklifter. Det samme gælder på arbejdspladsen. Gallup-tal viser, at 75 pct. af ansatte oplever, at det mest stressede ved arbejdet er deres ledere. Halvdelen forlader deres job direkte pga. af deres chef. Og 73 pct. siger, at deres helbred lider under det dårlige forhold til chefen. Og det koster på bundlinjen – alene i Storbritannien beløber det sig til 18 mia. pund om året. Det slog den engelske erhvervspsykolog og ph.d. Mary-Clare Race fast på verdens største konference om ledelse, læring og talentudvikling, ATD, i USA tidligere på året.

Et afgørende træk hos succesfulde ledere er netop deres evne til at skabe relationer. På World Economic Forums HOT-liste over top-10 skills i 2020 perspektiveret til 2015 er Emotional intelligence på en sjette plads. I 2015 var den slet ikke på listen.

En leder med gode evner til at skabe relationer og høj Emotional intelligence er god til at sætte sig ind i sine medarbejderes følelser og behov, forstå deres adfærd, motivation og præferencer. Har du en forståelse herfor, kan du skabe den bedste dialog med dine medarbejdere, som igen har direkte indflydelse på trivsel, engagement og præstation.

I en verden hvor mange af lederens traditionelle managament-opgaver bliver overtaget af digitalisering, robotter, kunstig intelligens, machine learning og automatisering samt hvor arbejdet bliver grænseløst på tværs af tid og sted, bliver du som leder nødt til at fokusere særligt på relationer.

Som du kan læse i en af dette magasins artikler, viser forskning, at folk er mere tilbøjelige til at dele ud af deres viden og erfaringer, når de er sammen med nogen, de har tillid til og kender, end folk, de ikke rigtig kender.

Desuden viser undersøgelser fra Gallup, at hyppigheden af kontakt/ feedback mellem leder og medarbejder direkte peger ind i oplevelsen af engagement.

Der er altså al mulig god grund til, at du som leder investerer i at skabe og bevare gode relationer med dine medarbejdere, kollegaer og samarbejdspartnere samt sørger for at skabe grundlaget for en god relation blandt dine medarbejdere og deres samarbejdspartnere.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2018

3

L edeLse i

INDHOLD

udvikling T ema Den relationelle lederrolle

”Morsing er født relationelt, og virksomheden vægter de personlige relationer højere end noget andet.

Vi arbejder ud fra en grundlæggende forståelse af, at alt opstår i relationer.”

TEMA

Den relationelle lederrolle

Sol Raja Direktør, Morsing side 10

6

Folk forlader ikke deres job – de forlader deres chefer

Relationen mellem leder og medarbejder er afgørende for trivsel, præstation og engagement – og bundlinje. En leders adfærd har direkte og stor indflydelse på, hvordan medarbejderne trives og præsterer. Og mange ledere har træk af at være enten buddy, bully eller boss.

10

14

Forside Sol Raja, Direktør Morsing

21

Case:

24

Distanceledelse: At sikre tætte relationer over afstande

Du må turde blotte dig

Technicons direktør forklarer virksomhedens stærke vækst med netværk, relationer og et højere mål end en solid bundlinje – plus en åben og nysgerrig samarbejdsånd i virksomheden.

At lede og samarbejde på distancen er at navigere i et hav af kompleksitet. At sikre følgeskab og sammenhængskraft stiller dig derfor overfor opgaven at fokusere særligt på relationer.

Case: Du skal kunne tage dig selv med på

arbejde

Vi mennesker indgår helt naturligt i relationer på kryds og tværs – på vores arbejde, i privatlivet og alt derimellem. Men hvordan arbejder man strategisk med det, der allerede driver os mennesker til dagligt?

4 // 2018

4 // 2018

26

De fire intentioner bag effektiv relationsledelse Få fire konkrete ledelsesintentioner, som understøtter lederen i at skabe stærke menneskelige relationer til medarbejderne og derigennem udvikle medarbejdernes potentiale.

BEVAR DIG SELV At lede mennesker i en

hastigt forandrende verden

For den leder, der ønsker at arbejde ansvarligt og engageret med relationer i en hastigt forandrende verden, er fokus på at udvikle egen robusthed vigtigt, for alverdens metoder om relationelle kompetencer kan ikke hjælpe dig, hvis du har mistet det mest centrale, nemlig dig selv.

ARTIKLER 03

Lederen

34

Spørgsmål om skat

04

Indholdsfortegnelse

35

Danica Pension

30

Dilemmaledelse

36

Mødeledelse

32

Organisationer gentænkt

38 Ledelse af de moderne medarbejdere

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

4

4 // 2018

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

LEDELSE i UDVIKLING

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 13. årgang DANSK HR støtter

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3820 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3140 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

le fa be An f ta

Drømmer du om at samle jeres HR-processer?

Emply samler jeres daglige HR-processer i en moderne HR-platform. Hele organisationen kan nemt tilgå de ønskede data og tilgængeligheden justeres for hver enkelt bruger. Innovationen er i højsædet og platformen er pakket ind i en intuitiv, fleksibel og indtagende brugerflade, der gør hverdagen enkel og sjov.

Kontakt os i dag på 70 28 60 50 for en gratis demonstration eller skriv til os på info@emply.dk.

Danmarks bedste HR Tech leverandør 2018

70 28 60 50

info@emply.dk

www.emply.dk

TEMA: D en

relationelle lederrolle

Distanceledelse: At sikre tætte relationer over afstande

Lars Pedersen // ledelseskonsulent, Pitstop Management Forfatter til bogen ’Er der en leder til stede?”

Samvær skaber fede relationer

Kender du situationen? Mandag morgen og humøret i afdelingen er i top oven på endnu en weekend med bagende sol. Louise har friske boller med fra eget køkken; Niklas går catwalk som sin 14 måneder gamle datter, der i går tog sine første skridt; Karoline fyrer jokes af fra det stand-up hun var til i lørdags – og du henter kaffe til alle fra den gode maskine på ledelsesgangen ovenpå! Folk har det godt med hinanden, herligt hold, du er leder for – det kan kun blive en god uge.

Inden alle går hver til sit, går I forbi aktivitetstavlen. Der er lidt pingpong om et par af dagens møder, og Elise og Niklas bliver enige om, at de skal bruge nogle minutter på igen at gå deres oplæg igennem inden workshoppen i morgen. Du får også lige mindet to af medarbejderne om, at I skal have set på det projekt, som du fik et par gode idéer til på cykelturen i lørdags. ”Nogen, der skal have den sidste bolle?”, spørger Louise, ”ellers ryger den ud!”

Tilsyneladende en flyvende start på ugen for et team med gode relationer – men der er et MEN! For du og dit team, der er fysisk placeret i udkanten af Århus, har to kolleger i Ballerup og én i Ålborg. Hvad med dem? Får de den samme energi denne morgen? Hvordan er deres relationer, og hvordan får de det samme gode afsæt til dagen og ugen? Ville én af dem gerne have haft den sidste bolle?

Svarene findes muligvis i den distribuerede organisationsform.

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2018

23

TEMA: D en

relationelle lederrolle

Distancen skaber tyndere relationer

Professor Kimberly Elsbach m.fl.i satte for år tilbage fokus på, at tilstedeværelse er afgørende for vores opfattelse af hinanden. I deres forskning arbejdede de med to centrale begreber: passiv face-time og aktiv face-time.

• Aktiv face-time er, når vi kommunikerer i et direkte samarbejde, i samtaler og møder.

• Passiv face-time er, når vi er til stede og bliver registreret af andre – også ubevidst.

Når vi arbejder i samme rum, modtager vi – bevidst og ubevidst – en masse signaler om hinanden. Vi ved, hvornår de andre er til stede, hvem der kommer og går, og hvilken tilstand den enkelte ser ud til at være i. Det sker i den uformelle omgang. Vi mødes på gangen, ved kaffemaskinen, i kantinen, på trappe eller ved elevatoren.

Lars Pedersen

ledelseskonsulent, Pitstop Management

Forfatter til bogen ’Er der en leder til stede?”

Passiv face-time er, når vi observerer hinanden. Hver en bevidst eller ubevidst registrering af en kollega gør relationen federe mellem dig og den pågældende i betydningen mere tillidsfuld og frugtbar.

Distanceledelse mellem tilstedeværelse og tilgængelighed

Som distanceleder af teams eller projekter må du som et helt særligt indsatsområde arbejde med at skabe relationer mellem lokationer, hvor du har medarbejdere eller projektdeltagere. Din kommunikation med dine virtuelle medarbejdere bliver uundgåeligt begrænset i forhold til kollegerne, du har lige omkring dig. På distancen kommunikerer du via teknologi, så uanset hyppighed, så vil båndbredden mellem jer være smallere, end når du sidder ansigt til ansigt med den medarbejder, der dukker op og spørger, om ’du lige har to minutter’. Smal båndbredde skaber et større rum for fortolkning, og dine virtuelle medarbejderes råde- og handlerum kan for dem blive et tvivlsomt sted at være. Dette indebærer den risiko, at distancemedarbejdernes prioriteringer og beslutninger går i en anden retning, end du ønsker og forventer.

Tilliden mellem dig og medarbejderne på distancen kommer under pres.

Distanceledelse er at kunne være fysisk tilstede og komme så tæt ind på hinanden, at I mærker styrken af relationer, og på hvilke områder I må forstærke denne. Distanceledelse er samtidig – og ikke mindst – at kunne holde sig på afstand, være tilgængelig på en nærværende måde. Det giver tryghed og tillid hos medarbejderen, og det er den, han/hun vil trække på, når du bliver kontaktet for vejledning og sparring til hans/hendes lokale selvledelse.

Relationsledelse – kortere eller længere afstand?

At lede og samarbejde på distancen er at navigere i et hav af kompleksitet. At sikre følgeskab og sammenhængskraft stiller dig derfor overfor opgaven at fokusere særligt på relationer.

Ledelse er at kommunikere, og distanceledelse er at kommunikere via IT. Du og dit team må derfor drikke kaffe mandag morgen med de virtuelle kolleger koblet op på storskærm. ”Ude af øje ud af sind” må afløses af social opmærksomhed, der ligeligt tilkommer alle uanset fysisk placering.

Henrik Kongsbakii taler for, at vi erstatter KPI’er med touch points. Det er de mange mentale og kommunikative registreringer, som passiv face-time indeholder.

Du og dine medarbejdere/projektdeltagere må skabe en tværgående samarbejdskultur, så kollegerne på andre lokationer ser, hører og mærker distancekollegaen. Det kræver en særlig indsats af den enkelte og af dig som leder.

Den sociale opmærksomhed – som der er så meget af i det lille scenarie i starten af artiklen – må imiteres i det virtuelle miljø. Du og din organisation må investere

24

4 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

både i moderne og relevant teknologi og i den tid, det kræver at integrere virtuelle kolleger i det uformelle samvær. Efter enhver virtuel kontakt med dine medarbejdere/projektdeltagere må du reflektere: ”Gjorde jeg relationen federe (mere tillidsfuld) eller tyndere (mere tvivlsom)?

Invester i relationer

Det er ikke bare almindelig anerkendt, men også fra forskning dokumenteret, at det er afgørende for kontaktskabelse til kolleger, at vi kender hinanden og bliver afholdt af andre. Alene i et videndelingsperspektiv er det derfor værd for dig som leder at investere i koordinering af relationer på tværs af organisationen.

Vores forskning viser, at folk er mere tilbøjelige til at dele ud af deres viden og erfaringer, når de er sammen med nogen, de har tillid til og altså kender, end folk, de ikke rigtig har noget forudgående kendskab til iii Undersøgelser fra Gallup viser blandt andet, at hyppigheden af kontakt/ feedback mellem leder og medarbejder direkte peger ind i oplevelsen af engagement (se figur 1). Er du distanceleder, må du i lyset heraf planlægge og strukturere din kommunikation på tværs af lokationer.

TEMA: D en

Hvor tit får du feedback fra din leder?

Andel der oplever, at deres leder giver meningsfuld feedback?

Andel der oplever, Andel der oplever at lederens sig engageret? bedømmelser af deres præstationer inspirerer til at gøre det endnu bedre?

Daglig

36%

29%

47%

Få X pr. uge

31%

25%

39%

Få X pr. måned

22%

19%

37%

Få X pr. år

13%

12%

27%

1 x pr. år eller mindre

6%

8%

15%

Virtuelle relationer – imitér samvær

Inspireret af bl.a. Tøthv kommer her nogle konkrete bud på, hvordan I kan styrke relationer på tværs af arbejdssteder, som du og dit team kan igangsætte for at styrke jeres relationer. Det er samtidig måder til at kompensere for, at I mangler den passive face-time.

(Source: Gallup Research Webinar 08. February 2018)

www.pitstopmanagement.com

relationelle lederrolle

1

Jo flere interaktioner – touch points – der er i relationen, des mere kan du forvente at engagementet øges hos distancemedarbejderen. MEN det skal naturligvis være relevante og kvalificerede dialoger, du byder ind med!

Relationsledelse drejer sig rundt om det, I er sammen om – kerneopgaven. Og kernen i et godt samarbejde er sammenhold – også på tværs af arbejdssteder.

Som distanceleder må du konkret planlægge, hvornår du virtuelt vil ’falde i snak’ med den enkelte medarbejder.

Som team, der helt eller delvist samarbejder virtuelt, kan I opnå direkte adgang til styrkerne i det tværgående samarbejde ved at udvikle teamkulturer, hvor I både aktiverer forskelligheder og styrker fællesskab. Elisabeth Plumiv har udviklet en 3. generations teambuilding, der på nye måder kan udvikle jeres samarbejdsformer i det tværgående samarbejde.

• Hils på dine virtuelle kolleger på chat hver dag – det er det ’hej’, du giver alle andre.

• Etabler ’virtuelle sofagrupper’, hvor I kan chatte, lægge billeder og videoer.

• Del billeder af hinanden og jeres aktiviteter med virtuelle kolleger.

• Brug tid på onlinespil og tværgående konkurrencer.

• Lav quizzer om hinanden og de lande, byer eller lokaliteter, hvor I arbejder/bor.

• Hold virtuelle frokostpauser – sæt kameraer på, og fortæl, hvad I spiser osv.

• Opsæt storskærme, så I kan følge hinandens liv – og være i hinandens bevidsthed.

Tætte relationer i spredte teams: Spørgsmål I kan diskutere for at opstille teamets spilleregler: • • • • • • • • •

Hvor hyppigt skal vi være tilstede og bidrage på vores platform?

Hvor meget og hvordan skal vi kommunikere om, hvad vi laver?

Hvilke typer af spørgsmål skal vi sende, når vi mangler hjælp?

Er der nogle begreber, ord, slang som vi må/ikke må anvende?

Hvordan konkluderer vi på diskussioner i en tråd?

Hvordan bruger vi billeder, video, symboler?

Hvornår kan vi fortolke delinger og opdateringer som spam?

Hvordan kan vi gøre det sjov at deltage i det virtuelle univers?

Hvordan skal vi sanktionere overfor kolleger, der ikke deltager i den virtuelle kommunikation?

Figur 2 Elsbach, K.D., Cable, D.M. og Sherman, J.W. (2010). How passive “face time” affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference.

Human Relations, 63(6): 735-760. (2010)

i

Elisabeth Plum: Samarbejde lokalt globalt – forskelle er vitale. Gyldendal www.pitstopmanagement.com

Kongsbak, H. (2016). Performance Management: Skift KPI’ere ud med hyppige touchpoints, https://www.linkedin.com/pulse/performancemanagement-skift-kpiere-ud-med-hyppige-henrik-kongsbak? ii

Sammentømrede teams får bedre idéer. (2015) DJØF Bladet: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2015/4/samment-oe-mrede-teams-f-aa-r-bedre-ideer.aspx iii

iv

Business 2013. Læs også om Team Culture™: http://team-culture.dk/index/ 1

Tøth, T. (2013). Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde, https://www.lederne.dk/ledelse-i-dag/ny-viden/2013/ledelse-i-dag-oktober-2013/ globale-teams-skab-gode-rammer-for-samarbejde?safariredirect=done v

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2018

25