Ledelse i Udvikling 3 2022 - Employee Experience 2.0

Ledelse Udvikling 3 // 2022

medarbejdere « Vores er vores suverænt

T ema Employee Experience 2.0

største aktiv, og det, de skal kunne, når de arbejder her, er ikke noget, som de kan lære på en skole. Vi bruger meget tid og mange ressourcer på at oplære dem, så det er afgørende for os, at vi kan holde på dem i lang tid Anne-Mette Elsborg

CEO og ejer PJ Diesel Engineering side 20

Tre hovedtendenser i EX 2.0: Ingen One-size-fits-all Hele arbejdsoplevelsen Fra workplace til work experience side 6

Ny leder?

De kompetencer, der førte dig til der, hvor du er i dag, vil formentlig ikke være de samme, der sikrer dig succes i din nye rolle.

På ”Ny leder”-uddannelsen lærer du, hvordan du foretager et vellykket skift fra medarbejder til leder, og hvordan du styrer uden om de gængse begynderfejl.

I løbet af de fem dage, uddannelsen varer, får du også en dybere selvindsigt og bevidsthed om egne styrker og svagheder, da du får udarbejdet en erhvervspsykologisk profil. Efter endt uddannelse vil du således ikke være i tvivl om dine egne ledelsesmæssige prioriteter.

LÆS MERE PÅ BORSEN.DK/UDDANNELSE

Zoom ud på dine medarbejders oplevelse. . .

Lederen

Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

Med hidtil usete ændringer i vores samfund, økonomi og virksomheder er den måde, medarbejderne oplever deres arbejde på, blevet vigtigere end nogensinde før. Lige nu er The Great Resignation det helt store samtaleemne i hele verden, hvor coronapandemien har ændret, hvordan nogle mennesker tænker om livet, arbejdet, og hvad de vil have ud af begge dele.

Arbejdsmarkedet er i høj grad blevet arbejdstagermarked, og der er kamp om talenterne. Ansatte skifter job, nye generationer indtager arbejdsmarkedet og kommer med både ny viden og nye forventninger til, hvad man som arbejdsplads kan og skal tilbyde. Det stiller nye krav til både ledere og ledelse.

Det er derfor afgørende, at virksomheder og organisationer ikke bare identificerer og ansætter den rette talentmasse, men også sikrer, at medarbejderne bliver rekrutteret, modtaget, udvikler sig og i sidste ende forlader arbejdspladsen på den mest hensigtsmæssige måde. Netop på den baggrund er Employee Experience (EX) vundet frem blandt de virksomheder, som forstår, at trivsel kan aflæses på bundlinjen.

I dette nummer af Ledelse i Udvikling er temaet Employee Experience 2.0, hvor vi ser nærmere på, hvordan en stærk medarbejderoplevelse kan have en positiv indvirkning på alt fra din rekrutteringsindsats til din bundlinje. Alt tyder nemlig på, at en stærk medarbejderoplevelse er en af de mest værdifulde investeringer, din organisation kan foretage. Det vil føre til mærkbare fordele såsom en bredere talentpulje, forbedret fastholdelse og øget omsætning.

EX er mere end blot en floskel inden for ledelse. Flere globale virksomheder har allerede ansat en Employee Experience-manager, der skal hjælpe med at skabe optimale fysiske rammer for medarbejdere og sikre et optimalt flow i arbejdslivet.

Herhjemme er flere og flere virksomheder også påbegyndt deres EX-proces.

Vi kigger nærmere på de vigtigste milepæle i medarbejderoplevelsen og deler nyttige erfaringer i forhold til at få en EX-proces sat i gang. Og her er medarbejderens livsfaser og livsomstændigheder som udgangspunkt et godt sted at starte.

Vi dykker derfor længere ned i, hvordan Employee Experience 2.0 kommer til at handle om at designe individualiserede arbejdsoplevelser, der engagerer og skaber gode arbejdsliv.

Rigtig god fornøjelse

My philosophy has always been, if you can put staff first, your customers second, and shareholders third, effectively, in the end, the shareholders do well, the customers do better, and your staff remains happy.

– Sir Richard Branson

I ndhold

T ema Employee Experience 2.0

Ledelse Udvikling 3 // 2022

6

medarbejdere « Vores er vores suverænt

T ema

Employee Experience er noget, vi skaber sammen.

Det er ikke kun noget, vi måler.

Employee Experience 2.0

største aktiv, og det, de skal kunne, når de arbejder her, er ikke noget, som de kan lære på en skole. Vi bruger meget tid og mange ressourcer på at oplære dem, så det er afgørende for os, at vi kan holde på dem i lang tid

Employee experience 1.0 handler mest om at få data om oplevelser og engagement set i et employee lifecycle-perspektiv. Employee experience 2.0 kommer til at handle om at designe individualiserede arbejdsoplevelser, der engagerer og skaber gode arbejdsliv. Det vil stille nye krav til ledere og ledelse.

Anne-Mette Elsborg

CEO og ejer PJ Diesel Engineering side 20

Tre hovedtendenser i EX 2.0:

10

Case: At være Hele Danmarks Ismejeri forpligter

14

Employee Experience 2.0: Hvorhen og hvordan?

16

20 24

3 // 2022

Ingen One-size-fits-all Hele arbejdsoplevelsen Fra workplace til work experience side 6

Claus Dahlmann Larsen lægger i sin egen ledelsesstil vægt på retning, udvikling, involvering og kommunikation, når forandringer skal forankres i en organisation i udvikling. Hos dem, er arbejdet med den gode medarbejderejse en essentiel del af virksomhedens strategi.

Forside

Anne-Mette Elsborg CEO og ejer PJ Diesel Engineering

!

Grundlaget i Employee Experience 2.0 er, at engagerede medarbejdere styrker organisations evne til innovationsudvikling og dermed skaber succeserne i virksomheden. Men hvor skal vi lægge fokusset? Og kan vi flytte det til et nyt højere niveau, som giver et forbedret grundlag for medarbejderes lyst, evne og ikke mindst søgen efter nye horisonter for innovation og engagement?

Find mere om temaet på Medlemsportalen under 'Insights Extra'

Lyt mere – og skab en inkluderende kultur!

Det er helt nødvendigt, at ledere begynder at sætte strøm til den lyttende og inkluderende ledelsesstil, hvor ligestilling, diversitet og inklusion er naturlige og nødvendige fokusområder i såvel det strategiske arbejde som i kulturen og den daglige drift. Inkluderende ledere, kolleger og organisationer kommer til at sætte de nye standarder i fremtiden.

ARTIKLER

Case: Det er også en kunst at kunne slippe roret

03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Ledelseskommunikation

32

Månedens bog

34

Lederportræt: Anja Winther Sørensen,

Som CEO og ejer i PJ Diesel Engineering har Anne-Mette Elsborg højt specialiserede ingeniører og teknikere ansat, som vedligeholder og reparerer maskinkomponenter til bl.a. nogle af verdens største dieselmaskiner.

Det kræver, at man kan træde til side og lade eksperterne komme til.

Lær dine medarbejdere at kende, inden de siger op

The Great Resignation er en global tendens, og den er opstået i kølvandet på coronapandemien, hvor mange mennesker har indset, at livet er for kort til slidsomme og dårligt lønnede job. Ifølge Carsten Sixhøi, CEO i C2IT Group gør man klogt i at tage udgangspunkt i den præmis, at alle medarbejdere vil forlade virksomheden.

Fabriksdirektør, Swedish Match Denmark 37

Brevkasse: Spørg SamPension om pension

38

Personalejura for ledere

kolofon REDAKTION Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4180 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3480 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Book en gratis demo!

Fremtidens HR-platform Forestil dig et HR-system, hvor du let kan rekruttere den rigtige kandidat igennem en flot karriereside, hvor du med få klik kan skræddersy et perfekt onboarding-forløb, og hvor et LMS gør det simpelt for dig at udvikle ansatte til stjernemedarbejdere.

Forestil dig en platform med et feedback-modul, der kan give dig ærlig respons fra medarbejdere og dermed holde trivsel samt motivationen i top.

Forestil dig en service, hvor

70 28 60 50

medarbejderne selv kan tilgå dokumenter, kurser og angive ferie eller fravær, og hvor automatiseringer gør det både nemmere og sjovere at være HRmedarbejder.

Forestil dig en fremtid, hvor du kan holde øje med alle HR-opgaver via en mobil app, der placerer hele organisationen i din lomme.

Sådan er Emply! info@emply.com

www.emply.dk

TEMA: E mployee E xperience 2.0

Employee Experience er noget, vi skaber sammen.

Det er ikke kun noget, vi måler.

Employee Experience 1.0 handler mest om at få data om oplevelser og engagement set i et

employee lifecycle-perspektiv. Employee Experience 2.0 kommer til at handle om at designe individualiserede arbejdsoplevelser, der engagerer og skaber gode arbejdsliv. Det vil stille nye krav til ledere og ledelse.

Birgitte Clausen, cand.merc.int. og Executive MBA; René Dalgas Andersen, cand.mag. i læring og forandringsprocesser fra AAU; Ronnie Vindbjerg Pedersen, master i ledelses- og organisations-psykologi fra AAU.

I de fleste organisationer bliver medarbejderne målt og vejet. De testes inden ansættelse. Vi tracker deres onboarding-oplevelse. Vi måler deres trivsel, motivation og engagement. Vi takserer deres performance. Vi samler data, der kan forklare deres exit.

I denne første generation af employee experience-bølgen er medarbejderne mere en kilde til data om oplevelser, end de er medskabere af arbejdsoplevelser. Men pandemien har rykket ved medarbejdernes ønsker og forventninger. Mange har smagt på noget, som før var forbuden frugt på mange arbejdspladser, nemlig muligheden for mere fleksibilitet, større råderum og større indflydelse på eget job. Og det smager af mere.

McKinsey taler om ’the new possible’1, hvor gængse arbejdsnormer kastes op i luften og lander i nye kombinationer, hvor der eksperimenteres med nye måder at organisere arbejdet på, og hvor der rykkes på rollefordelingerne mellem ledere og medarbejdere i designet af arbejdet, og hvor ledelse i højere grad bliver ’everybody’s business’ end en rolle.

I det perspektiv ser vi tre hovedtendenser forme employee experience 2.0.

1. One-size-fits-all-tænkning trues af forventninger større indflydelse og individuelle løsninger 2. Oplevelsen af det daglige arbejde vil få lige så stor opmærksomhed som oplevelsen i de touchpoints, der indgår i en employee lifecycle.

3. Tyngden i employee experience-aktiviteterne vil forskubbes fra målinger mod co-creation af oplevelser.

Det stiller nye krav til ledere og til ledelse.

1) This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience | McKinsey 6

3 // 2022

Ledelse i Udvikling

TEMA: E mployee E xperience 2.0

One-size-fits-all-tilgangen til employee experience er en truet dyreart

Den klassiske tilgang til employee experience bygger på en one-size-fits-all-logik. En logik, hvor employee experiences indsamles via generiske værktøjer, og hvor employee experiences designes, så alle i videst muligt omfang får den samme behandling og de samme muligheder inden for nogle rammer, som først og fremmest tilgodeser arbejdspladsens behov. Det er en tilgang, som først og fremmest er top-down, og som er enkel for lederen at forvalte.

Den bredere arbejdsoplevelse handler nemlig om, hvordan dagligdagen fungerer. Det handler om, hvorvidt værktøjer, strukturer, mål, ressourcer, planer og alt muligt andet passer sammen og spiller sammen.

Det handler om at designe arbejdsoplevelser, hvor alle enkeltdelene passer optimalt til hinanden, til virksomhedens ambitioner og til de mennesker, som skal løfte opgaverne.

Men pandemien har åbnet Pandoras æske, og medarbejderne beder nu i stigende grad om mere fleksibilitet, større indflydelse og individuelle løsninger. Det gør ledelsesopgaven langt mere bøvlet, for hvor der før var regler, er der nu nærmest kun undtagelser, og alle skal behandles forskelligt for at føle sig ens behandlet. Det kræver masser af dialog og koordination af få samlet en funktionsduelig mosaik af individualiserede arbejdsoplevelser, som kan tilgodese både opgaven, arbejdspladsen og individet.

Employee experience set gennem et employee lifecycleperspektiv ser kun på undtagelserne i arbejdslivet, og derfor giver det ikke mening, at vi kun måler på dem.

Når arbejdsoplevelsen på den måde designes efter individuelle behov, bliver der brug for at se på, hvilke elementer der skal indgå i monitoreringen af employee experience.

Employee lifecycle tilgangen dækker kun en brøkdel af arbejdsoplevelsen

I et klassisk employee lifecycle perspektiv måler vi på nedslag i en medarbejders arbejdsliv. Men de nedslag er typisk specifikke situationer, hvor HR er i indgreb med ledere og medarbejdere. De nedslag udgør imidlertid kun en brøkdel af de arbejdsoplevelser, en medarbejder har igennem et år eller et arbejdsliv, og der for giver de ikke et retvisende billede af employee experience.

Langt den største del af arbejdsoplevelsen kommer nemlig fra arbejdet i sig selv: dvs. den konkrete opgaveløsning, systemerne, arbejdsgangene, spillereglerne, økonomi og råderum, snitflader til kolleger og andre afdelinger – alle de tandhjul, som tilsammen får arbejdet til at fungere mere eller mindre smidigt og gnidningsfrit for den enkelte medarbejder og for organisationen som et hele.

I Employee experience 2.0 bliver vi nødt til at sætte selve arbejdet i forgrunden, for det betyder mest for arbejdsoplevelsen, og medarbejderne vil i større og større grad forvente at bliver taget med på råd i designet af arbejds-oplevelsen – for det er jo dem, som udfører arbejdet, som ved mest om det.

Fra workplace til work experience

Når vi skifter perspektiv og bruger employee experiences til at udvikle arbejdet, må vi, når vi laver employee experience-målinger, både spørge om noget nyt på en ny måde og give medarbejderne en ny rolle i forhold til at designe arbejdet og arbejdsoplevelsen.

Indtil nu har gængs praksis været, at arbejdet designes, så det tilgodeser arbejdspladsens, ledelsens og opgavens behov, og oftest har lederne været hovedarkitekter på designet. Men pandemien har givet mulighed for at eksperimentere og bryde rutiner og regler, uden at produktiviteten faldt, og fejlene væltede ud af skabene. Det har skabt en stigende efterspørgsel efter mere bottom-up-indflydelse på, hvordan arbejdet skal designes og tilrettelægges. Flere vil tages mere med på råd, og flere stiller krav om, at arbejdet skal være en oplevelse og ikke kun en opgave. I sin ultimative udgave er det medarbejderens følelse af mening og arbejdsglæde, som definerer arbejdsdesignet.

Ledelse

i

Udvikling

3 // 2022

7

TEMA: E mployee E xperience 2.0

// Med work experience i førersædet handler det ikke længere om, hvorvidt det er ok at ’work from home’. I stedet forventes arbejdspladsen at kunne skabe ’work like home’arbejdsoplevelser, som kan gøre det attraktivt nok at tage ind på arbejdspladsen.

I den bevægelse bliver arbejdsoplevelsen mere individualiseret. Det vil skubbe en del af ledelsesopgaven over på medarbejderne, og det vil ændre arbejdet med employee experiences.

I sin grundform har employee experience haft fokus på at samle data nok til at kunne måle og forme medarbejderoplevelser, vel at mærke med lederne i hovedrollen som dem, der blev indsamlet data til, og som dem, der fortolkede data og besluttede, hvad der skulle ske som konsekvens.

I Employee experience 2.0 vil vi formentlig se en nedtoning af de klassiske, passive, kvantitative målinger, som samler data om det, vi ved i forvejen. Ledelsesværktøjerne vil i højere grad trække på dialog og kvalitative interviews med det formål at og lære mere. Vi vil også se, at top-downtilgangen til employee experience blødes op med tiltag, som skal sikre medarbejdernes engagement i designet af de løsninger, som skal skabes.

8

3 // 2022

Ledelse i Udvikling

Med work experience i førersædet handler det ikke længere om, hvorvidt det er ok at ’work from home’. I stedet forventes arbejdspladsen at kunne skabe ’work like home’-arbejdsoplevelser, som kan gøre det attraktivt nok at tage ind på arbejdspladsen.

I takt med at individualiserede arbejdsoplevelser bliver normen, vil vi se en større grad af samskabelse af de samarbejdskonstruktioner, som skal dække både opgavens, arbejdspladsens og individernes behov.

Det kalder på ledere, som har appetit på konstant forhandling og tilpasning af den organisation – eller måske snarere organisme – de står i spidsen for, og det kalder på en ledelse, som kan frisætte mange og meget uden at tabe fokus og miste kontrollen.

Det kalder på et opgør med den heroiske, alvidende leder og en grundfæstet tro på organismens kollektive intelligens.

Er I klar til at tage jeres arbejde med employee experience til det næste niveau?