Ledelse i Udvikling Nr. 2-24

Ledelse Udvikling 2 // 2024

T ema Inkluderende barselskultur

1. Identificer fordele/ulemper ved den måde, I håndterer

barsel på nu. Understøtter

den jeres øvrige strategiske mål ift. værdisæt og

forretningsudvikling?

2. Gennemgå jeres

barselspolitik og -processer.

3. Uddan jeres personaleledere i at håndtere barsel godt

side 40

”Når vi taler om gode barselspolitikker, involverer det ikke kun økonomi. Det er mindst lige så vigtigt at være opmærksom på de menneskelige aspekter. Én ting er løn og pension under barsel, noget andet er at støtte op om sine medarbejdere, når de stifter familie, og ikke mindst at sørge for en arbejdskultur, der er forenelig med et familieliv.”

Anne Sophie Sehested Münster CEO & Founder af Inspired Beyond Babies side 14

BØRSEN CORPORATE

Få indsigt og perspektiv Giv alle medarbejdere et digitalt abonnement på Børsen.

Med Børsen Corporate kan du og dine kolleger komme på forkant med de vigtigste nyheder og tendenser i dansk og internationalt erhvervsliv. I får indsigt, perspektiv og troværdig kvalitetsjournalistik samlet ét sted, så I kan træffe velovervejede og velinformerede beslutninger – og skabe værdi for jer selv og jeres virksomhed.

Læs mere på borsen.dk/corporate

Lederen

Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR, DANSK HR

Inkluderende barselskultur Den første lov om barselsorlov blev indført i Danmark i 1901, hvor kvinder, der arbejdede på fabrik, havde ret til fire ugers orlov efter fødslen*. I dag ser rettighederne (heldigvis) noget anderledes ud – også for mænd.

Senest har den nye barselslov fra 2022 skabt et nyt fokus på virksomhedernes tilgang til barsel. De fleste virksomheder har i dag fået øjerne op for, at en attraktiv barselspolitik og måden de behandler forældre på, har stor betydning for deres evne til at tiltrække og fastholde dygtige talenter.

En inkluderende barselskultur er nu blevet en mere grundlæggende del af et moderne og progressivt arbejdsmiljø, der værdsætter og støtter alle medarbejderes livsforløb. Og barselsorlov ER en helt naturlig del af arbejdslivet.

Ifølge flere af eksperterne i dette magasin handler det helt overordnet om at skabe et miljø, hvor forældre føler sig støttet og anerkendt, uanset hvordan familiestrukturen er skruet sammen eller om det er mor eller far, der tager den længste barselsperiode.

Det indebærer for det første, at virksomhederne skal have politikker og ressourcer på plads, så de giver forældre mulighed for at balancere deres arbejds- og familieliv på en bæredygtig måde. Det kan omfatte fleksible arbejdstider, mulighed for hjemmearbejde og adgang til betalt barselsorlov med pension og barnet første, anden og måske tredje sygedag – mulighederne er mange. Men det er ikke nok! Det er også vigtigt at have en klar forventningsafstemning og tydelige retningslinjer for, hvordan kolleger og ledelse kan støtte og aflaste forældre under barselsperioden og derefter.

Desuden handler en inkluderende barselskultur om at fremme en åben dialog om forældreskab og alt, hvad det indebærer. At skabe et rum, hvor forældre føler sig velkomne, støttet op om og anerkendt, bidrager nemlig i høj grad til at forbedre trivslen, loyaliteten og produktiviteten.

I dette nummer af Ledelse i Udvikling har vi samlet en række cases og ekspertudsagn, som til sammen belyser, hvordan vi som ledere, virksomheder og samfund generelt kan blive endnu bedre til at støtte op om og inkludere vores barslende mødre, fædre og medforældre.

Tak fordi du læser med – også dig på barsel. *Kilde: Barselsorlovens historie | Arbejdermuseet

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

3

I ndhold

T ema Inkluderende barselskultur

Ledelse Udvikling

tynger og vinder over vores 6 Samvittigheden rettigheder, når vi skal på barsel

2 // 2024

2 // 2024

T ema Inkluderende barselskultur

En graviditet er for de fleste en fantastisk nyhed, men den kan også give anledning til massevis af bekymringer som ansat. For selvom barselsloven er nedfældet sort på hvidt, lader vi vores følelser og vores samvittighed overfor vores arbejdsplads styre, hvordan vi griber de svære samtaler med vores chef an.

1. Identificer fordele/ulemper ved den måde, I håndterer

barsel på nu. Understøtter

den jeres øvrige strategiske

mål ift. værdisæt og

forretningsudvikling?

2. Gennemgå jeres

barselspolitik og -processer.

3. Uddan jeres personaleledere i at håndtere barsel godt

side 40

” Når vi taler om gode barselspolitikker, involverer det ikke kun økonomi. Det er mindst lige så vigtigt at være opmærksom på de menneskelige aspekter. Én ting er løn og pension under barsel, noget andet er at støtte op om sine medarbejdere, når de stifter familie, og ikke mindst at sørge for en arbejdskultur, der er forenelig med et familieliv.”

gennem generationer 10 Barsels-ballade Den strukturelle udvikling omkring barsel går den rigtige vej i

Anne Sophie Sehested Münster CEO & Founder af Inspired Beyond Babies side 14

Forside

Anne Sophie Sehested Münster CEO & Founder af Inspired Beyond Babies

disse år. Lovgivning om barsel til fædre og mulighed for barsel til bedsteforældre er bare to tiltag, der bliver til glæde for mange familier og børn. Alligevel er der stadig vigtige skridt, der skal tages, og ny perspektiver, der skal udforskes.

% forlader din virksomhed op til et år efter, 14 58 de har stiftet familie

!!

Barselsvilkår er et vigtigt, men ofte overset konkurrenceparameter.

Vil man som virksomhed gerne tiltrække og fastholde de dygtigste talenter, skal man være ekstra opmærksom på tiden, hvor de stifter familie. Rigtig mange skifter nemlig job i netop den periode.

Find mere inspiration og viden på danskhr.dk

nye barselslov, et skridt mod ligestilling 20 Den og arbejdslivsbalancer i Danmark

Folketinget har aktivt prioriteret ligestilling og arbejdslivsbalancer i udformningen af barselsloven, hvilket iscenesætter vigtige samfundsaspekter. Denne lov berører nemlig ikke kun det individuelle arbejdsliv, men har også betydning for samfundet som helhed.

ARTIKLER

barselsarbejde giver 24 Inkluderende forretningsmæssig værdi

Den nye barselslov fra 2022 har kastet et skarpt lys over virksomhedernes tilgang til barsel. Barsel skal ikke længere alene tilføjes virksomhedens intranet, men indarbejdes som en væsentlig del af HR-funktionens tiltræknings- og fastholdelsesindsatser. Det er imidlertid ikke ligegyldigt, hvordan det gøres, hvis det skal skabe værdi for både forretningen og medarbejderne.

03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Lederportræt: Christina Bagge HR Director, Grant Thornton

34

Ledelseskommunikation

39

Spørgsmål om personalejura

40

Månedens bog

42

HjerneRo

kolofon REDAKTION Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR Anne Platz Kjeldgaard apk@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 17. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 5160 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 436 plus moms pr. år for fem numre Ansvarshavende redaktør Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication & PR

ANBEFALET AFANBEFALET AF

Personprofiler fra Garuda løfter rekruttering, udvikling og outplacement Personprofiler bliver mere og mere udbredte. Og det med god grund.

I rekrutteringer hæver de sandsynligheden for, at du vælger den rigtige kandidat. I udviklingsarbejdet synliggør de styrker og udviklingsmuligheder hos både den enkelte og teamet som helhed. Og i outplacement-forløb sikrer de, at I kommer i dybden med den opsagte medarbejders kompetencer, motivation og drømme.

Hos Garuda tilbyder vi valide, gennemtestede personprofiler, der er udviklet i Danmark til det skandinaviske marked.

Perfektioneret gennem mere end 40 års anvendelse.

Kontakt: garuda@garuda.dk eller 87 46 86 00

Kontakt os Voldbjergvej 14, 2. sal 8240 Risskov Danmark

+45 87 46 86 00 garuda@garuda.dk www.garuda.dk

Hvem er vi?

Hos Garuda integrerer vi personprofiler i de centrale HR-processer – lige fra rekruttering og udvikling af medarbejdere til outplacement. Det har vi gjort siden 1982.

Vi stræber efter at skabe balance mellem mennesker ved at sikre rammerne for, at vores personlighed stemmer overens med de opgaver, vi løser, og de mennesker, vi befinder os sammen med. Med større trivsel og bedre bundlinje til følge.

TEMA: I nkluderende barselskultur

Caroline Cecilie Olesen Kommunikationsrådgiver

Samvittigheden tynger og vinder over vores rettigheder, når vi skal på barsel 6

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

En graviditet er for de fleste en fantastisk nyhed, men den kan også give

anledning til massevis af bekymringer som ansat. For selvom barselsloven er nedfældet sort på hvidt, lader vi vores følelser og vores samvittighed overfor vores arbejdsplads styre, hvordan vi griber de svære samtaler med vores chef an.

Caroline Cecilie Olesen // Kommunikationsrådgiver

Der

er få ting i verden, jeg har formået at fejlromantisere så meget som at få børn. Inden jeg blev gravid, havde jeg en forestilling om, at jeg skulle vandre rundt i Københavns gader med en smilende baby i barnevognen, der kiggede på mig med et kærligt blik. Vi skulle til babysalmesang, babysvømning og mødregruppe, og den ene begivenhed skulle være mere rosenrød end den anden. Sådan blev virkeligheden ikke. Min søn fik efter 10 dage voldsom kolik, og han ville udelukkende sove på mig, så barnevognen fik en fast plads i opgangen og blev aldrig taget i brug, medmindre det var absolut nødvendigt.

Denne fejlromantisering var måske naiv, men den var også et naturligt skridt ind i forældreskabet. For når graviditetstesten viser to streger, har de fleste af os en tro på, at det hele nok skal blive godt. Men lidt efter lidt opstår der situationer, hvor vores lyserøde luftkastel bliver ramt af virkeligheden. En af de første bekymringer, der kan opstå i forbindelse med graviditeten, er tanken om barsel.

Hvordan er jeg stillet økonomisk? Hvordan vil min chef tage det? Hvordan skal arbejdspladsen klare sig uden mig? Hvad hvis min barselsvikar er dygtigere, end jeg selv er?

Det er tanker, som vi kan føle os utroligt alene med, fordi de føles meget definerende for, hvordan vores arbejdsgiver anskuer os som medarbejdere.

I et af de første afsnit af min podcast ’Ha’ en god dag, skat’ inviterede jeg en fagforeningskonsulent fra DM og en kvinde på barsel i studiet. I løbet af episoden tegnede der sig tydeligt et billede af, at det moralske kompas oftest får lov at bestemme, hvordan vi agerer som medarbejdere. Som fagforeningskonsulenten så fint sagde: ”Du kan klappe dig selv på skulderen over, at du ønsker at være et godt menneske, men i virkeligheden bør du kun forholde dig til din ret.”

Barselsloven er, som navnet indikerer, en lov. Den bør ikke fraviges, fordi vi føler, at vores arbejdsgiver fortjener det, eller fordi vores samvittighed fortæller os, at det er synd for vores arbejdsplads, at vi har valgt at få børn. Dette er en læring, der er afgørende for medarbejderen, men det er også et faktum, som ledere og arbejdsgivere er nødt til at tage til sig og indarbejde i arbejdskulturen.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

7

TEMA: I nkluderende barselskultur

Vi kender vores rettigheder – eller gør vi?

Selvom vi har underskrevet en ansættelseskontrakt, når vi træder ind i en rolle på en ny arbejdsplads, er der mange, der ikke er bekendt med deres rettigheder på barselsområdet. Og selv den mest kyndige barsels-orlovsekspert kan blive ramt af sin samvittighed, som gør det svært at se fuldstændigt klart og skabe de bedste betingelser for et godt forløb mellem arbejds-giver og ansat.

Et

godt eksempel på dette er spørgsmålet om, hvornår en medarbejder er forpligtet til at fortælle, at vedkom-mende skal på barsel. Mange vælger at fortælle nyheden på et meget tidligt tidspunkt, i forhold til hvornår loven egentlig dikterer, at den skal offentliggøres. Man føler sig med andre ord moralsk forpligtet til at lade sin chef vide, at man er gravid, hvilket udelukkende skyldes etiske og følelsesbasererede overvejelser. For barselsloven er simpel. Man er først forpligtet til at fortælle om sin eller sin partners graviditet, når man er henholdsvis tre måneder og fire uger fra terminsdatoen.

Jeg har veninder, der har set sig nødsagede til at undskylde overfor deres arbejdsgivere, at de er blevet gravide på et dårligt tidspunkt. Jeg har også veninder, der har været nødt til selv at oplyse deres arbejdsgivere om deres mulighed for at få refusion gennem barsel.dk, fordi deres ledere simpelthen ikke vidste det og nærmest sad med hovedet i hænderne og tænkte; ”hvordan skal vi få råd til det her”. Begge scenarier vidner om, at der er arbejdspladser, der ikke formår at skabe en kultur, hvor en graviditet og en barsel får mulighed for at være en god nyhed for den ansatte, og hvor hele situationen ender med at blive et spørgsmål om at balancere sine rettigheder med sin samvittighed. Dette skaber et virkelig dårligt udgangspunkt for samarbejdet mellem ansat og arbejdsgiver – et samarbejde, som begge parter forhåbentlig har intentioner om skal fortsætte, når medarbejderen vender tilbage på arbejdspladsen efter endt barsel.

Desværre er der bare stor sandsynlighed for, at det ikke ender sådan.

Vi ses – eller gør vi?

Undersøgelser viser, at næsten halvdelen af alle kvinder på barsel, overvejer at skifte job, og hvis man er blevet sendt ud af døren på en ærgerlig måde, er sandsynligheden for, at man begynder at overveje, om man er ansat det rigtige sted, stor. Det kan altså have den ultimative konsekvens for arbejdsgivere og ledere, hvis de ikke formår at gribe de ansatte og anerkendende bevise, at den barslendes rettigheder

8

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

er rettesnor for virksomhedens barselspolitik. Man kan simpelthen ende med at miste sin medarbejder.

Det er derfor i virksomhedens største interesse, at ledere formår at kende og anerkende barselsregler til punkt og prikke, og at de giver et uforbeholdent fingerpeg til hele organisationen om, at barsel er en god nyhed. På denne måde vil den ansatte føle sig set og hørt gennem hele processen samt have mulighed for at lade rettighederne tale sit eget klare sprog.

Det kan måske virke som en kærlig handling, når den gravide eller dennes partner lader sin høje moral diktere, hvordan vedkommende griber situationen an, men som leder bør man give et klart udtryk for, at dette ikke er et behov og et forbehold, der er nødvendigt at tage, og at virksomheden selvfølgelig står klar til at rumme medarbejderens nye livssituation.

Hej chef, jeg findes stadig

En af de andre årsager til, at mange overvejer at søge videre til en anden virksomhed, når de er på barsel, er, at de føler sig glemt og overset. Dette kan allerede starte, når barslen begynder at nærme sig, og lederen automatisk begynder at fratage den gravide specifikke opgaver, der har udsigt til at strække sig ind i barselsperioden. Her er kommunikation altafgørende – for det er bestemt ikke sikkert, at den gravide har behov for eller lyst til at drosle ned for sit ansvarsområde, selvom barslen nærmer sig. Det er altafgørende for den ansattes selvværd og selvfølelse, at lederen formår at tage en konkret snak med medarbejderen om, hvordan perioden skal planlægges, så begge parter opnår tilfredshed.

Når medarbejderen er ude af syne og sind, fordi vedkommende er sendt afsted på barsel, er det alfa og omega, at man stadig formår at inddrage personen i relevante nedslag i virksomhedens dagligdag. Dette sker ikke kun ved, at man husker, at den barslende fortjener en julegave eller en sommerfestinvitation på lige fod med de andre ansatte – det sker også, når der er lønreguleringer i afdelingen.

Jeg har selv prøvet at vende tilbage fra barsel og få at vide, at resten af virksomheden havde fået lønforhøjelse, mens jeg havde været væk. Da jeg lod min chef vide, at jeg var i min gode ret til også at få lønforhøjelse, på trods af min barsel, fik jeg at vide, at ”jeg jo ikke havde leveret noget til virksomheden de sidste otte måneder”.

Han kendte ikke til mine rettigheder, og derfor fik jeg ikke lov til at benytte dem i min forhandling.

I

kan jo selv få lov at gætte, om det var en virksomhed, jeg forblev en del af.

ET TROFAST

og TROVÆRDIGT grafisk hus

Vi kunne fortælle den samme historie som alle andre. Billige priser på tryksager og god service og bla bla bla ...

Vi vælger en anden vinkel ...

For os er god dialog, seriøsitet og langvarige samarbejder vigtigt – og vi lader hellere en handel falde til jorden end sælge noget, kunden ikke har brug for.

Det mener vi er seriøst og troværdigt.

alt! d e m ig lper d æ j h r i V rtikle a e m la • Rek r ksage y r T • dstyr u e s s inger n s ø • Me l ige jørigt l i M • Væselvej 1 | 7800 Skive | kontakt@vibla.dk | 70 26 63 00

www.vibla.dk | www.text2stick.com

TEMA: I nkluderende barselskultur

Barsels-ballade gennem generationer Barsel – Bias – Ballade Den strukturelle udvikling omkring barsel går den rigtige vej i disse år.

Lovgivning om barsel

til fædre og mulighed for barsel til bedsteforældre er bare to tiltag, der bliver til glæde for

mange familier og børn.

Længden af den danske barsel og vilkårene omkring barsel får

kvinder og familier

i resten af verden til at se misundeligt mod Danmark.

Christine Brochdorf // ejer af Fleksibel Fremtid og bestyrelsesleder

Alligevel

er der stadig vigtige skridt, der skal tages, og ny perspektiver, der skal udforskes. Denne artikel giver syv nedslag på udfordringer, der bør tages under kærlig behandling.

Børn hæmmer kvinders økonomiske position

er en samlet økonomisk udfordring, som der fort1 Barselsorlov sat ikke er en egentlig løsning på. Kvinder på barsel stagnerer

typisk i løn- og karriereudvikling. Det sætter sig spor langt ud i fremtidens lønudvikling og dermed også på kvinders pension.

Dansk forskning har vist, at kvinders arbejdsindkomst 10 år efter endt barsel er 20 % lavere, end den ville have været, hvis de ikke havde fået et barn. For mænd har det ingen økonomisk betydning, om de har børn eller ej. Barsel bliver således en af de største enkeltstående barrierer mellem mænd og kvinders ligestilling på arbejdsmarkedet.

10

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

Christine Brochdorf ejer af Fleksibel Fremtid og bestyrelsesleder

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

11

TEMA: I nkluderende barselskultur

Næste skridt i barselslovgivningen må være, at forældre-

skal dele den pension, der spares op mens de hver især 2 ne er på barsel. Det vil sikre en højere grad af ligestilling mel-

lem mænd og kvinders pensionsopsparing. Ligesom, at den forælder, der ikke er primært med barnet, betaler børnepenge, så er det rimeligt at dele pensionsindbetalingerne mellem forældrene i barselsperioden.

Har du sagt tak til en forælder på barsel i dag?

Barsel bliver ofte oplevet som noget lidt besværligt på arbejdspladsen. Man skal undvære en skattet medarbejder, lære vikaren op og sætte projekter på hold. Men faktum er, at forældreskabet er en investering i samfundets overlevelse.

Det er værdifuldt og beundringsværdigt, at kvinder føder de børn, der senere bliver til samfundsborgere, kunder og medarbejdere. Tak for det.

Fertiliteten falder i hele verden. Nogle forskere går så vidt at kalde det for demografisk selvmord, at kvinder i norden i gennemsnit kun føder 1,6 barn. Det interessante er, at vi får færre børn, end vi ønsker os. ’One and done’-familier er mere af nød end af lyst. Næsten ligegyldigt om du spørger mænd eller kvinder og i hvilken kultur, så ønsker de sig to børn.

3

Næste skridt er derfor at gøre mere af det, der faktisk virker. I Norge er fertilitetsraten i visse områder steget i takt med udrulning af bedre internet, så børnefamilier får større fleksibilitet i deres hverdag. Generelt er fleksible arbejdsvilkår, bedre barselsmuligheder under studiet og billige boliger medvirkende til at hæve fertilitetsraten.

Barsel styrker kompetencerne

Ammehjerne eller grødhoved er flittigt brugte begreber om mors kognitive kapacitet i barselsperioden. Men faktisk bør fokus vendes, så spotlight kommer på de mange nye kompetencer, der faktisk udvikles under barsel. Forskning har vist, at barsel udvikler konkrete kompetencer, som bl.a. evnen til at træffe beslutninger, udvise dømmekraft, mestre sine egne følelser og at være åben over for nye idéer.

Hele velfærdsstaten er med til at ’opdrage’ og danne et dansk barn gennem institutioner og folkeskole. Men hovedrollen spiller altså nu engang barnets forældre.

Børn er altså en værditilførelse til hele samfundet og fællesskabet. Når vi bliver syge eller går på pension, skelnes der ikke mellem, hvorvidt vi har brugt tid, energi og penge på at sætte de børn i verden, der skal finansiere vores fælles velfærd, eller vi ikke har. Børn finansierer ikke bare deres forældres pension og velfærdsbehov, men alles pension og velfærdsbehov.

Næste skridt må være, at der skabes en udligning af den ekstra pension, som dem, der har valgt ikke at få børn, tjener ekstra. Som Pieter Vanhuysse, professor i statskundskab ved Syddansk Universitet påpeger: ”Vi socialiserer gevinsten ved investering i børn, mens vi privatiserer gevinsten ved ikke at få børn”.

5

Beskyttende barsel

”Jeg er jo nærmest en persona non grata, fordi jeg har fået et barn”. Sådan sagde en ung kvinde til mig i pausen på en konference, hvor jeg netop havde holdt oplæg. Hun havde haft en gnidningsløs graviditet, men måtte alligevel gå på barsel

Næste skridt er, at arbejdsgivere og erhvervsliv får øjnene

for, at barsel er én lang kompetenceudvikling, der styrker 4 op medarbejderens kompetencer i alt fra beslutningsdygtighed

til emotionel intelligens. Barsel er altså muligheder og værdi.

Vil vi overhoved have et samfund, hvor omsorg og familieansvar er ubelejligt for arbejdspladserne? Af opfostre et barn koster penge, tid og prioritering. Hvis man som familie ikke oplever at selve forældrerollen er værdsat, så risikerer vi at endnu flere vælger barn nummer 2-3-4 fra.

Børn som vores allesammens fælleseje

Børn er børn men børn er også fremtidens humane kapital, som er til gavn for hele samfundet. Arbejdskraft og helstøbte voksne kommer ikke dumpende ned fra himlen. De er startet som børn i familier, der rent faktisk prioriterede børn.

12

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

«

De unges præferencer er ikke

en livsstil med massivt arbejdspres for at

få fast ejendom og mange forbrugsgoder.

De hylder nærvær, relationer, kreativitet og fordybelse...

TEMA: I nkluderende barselskultur

«

For de unge er børn og

arbejde ikke to modsatrettede fænomener.

De forlanger mulighed for hybridarbejde,

fire uger før termin, selvom hun meget hellere ville have haft ugerne i ”banken” til nu, hvor barnet var kommet. Hun var ikke inviteret til hverken sommerfest eller julefrokost. Hun havde bedt om at deltage i en stor årskonference på sit arbejde, men havde fået afslag, fordi HR-afdelingen mente, at hun skulle beskyttes i sin barsel!

6

Næste skridt må være en tænkning om, at når kvinder er

voksne nok til at få børn, er de også voksne nok til at påtage og frasige sig rettigheder. Arbejdspladserne er blevet overfølsomme overfor at tale om et emne, der handler om reproduktion og den menneskelige arts overlevelse. Så overfølsomme, at vi end ikke lader de vordende mødre og arbejdspladsen sammen aftale, hvordan barselsrettighederne skal fordeles i tid.

Fremtidens barselsbehov

Generationerne, der tænker kernefamilien som mor, far og børn er ude over den fertile alder. Nu bliver generation Y og Z forældre – og om føje år også Alphaerne. En familie er ikke nødvendigvis blodsbeslægtet i de unge generationers optik.

De har relationer, der er værdifulde af andre årsager end blodets bånd. De har venne-familier og selvvalgte søskende.

Relations- og fællesskabsbegreberne er helt anderledes. Vi har set starten på det i regnbuefamilier, hvor der er en mangfoldighed af ressourcestærke forældre omkring et barn.

7

freelance-job med rettigheder, de bygger porteføljekarrierer og efterspørger

fleksibilitet fra deres arbejdsgiver, fordi

de insisterer på, at deres børn, familie og andre relationer har større betydning i længden end deres job.

Vi

står i en tid, hvor kernefamiliebegrebet udvides, og hvor de unge generationer oplever forældreskabet på en anden måde end os, der er forældre til dem. De unges præferencer er ikke en livsstil med massivt arbejdspres for at få fast ejendom og mange forbrugsgoder. De hylder nærvær, relationer, kreativitet og fordybelse.

Seneste trend er peternity-leave i forbindelse med anskaffelse af husdyr. For unge generationer er det lige så naturligt et behov som barns første sygedag eller frihed til et lægebesøg.

For dem er børn og arbejde ikke to modsatrettede fænomener. De forlanger mulighed for hybridarbejde, freelance-job med rettigheder, de bygger porteføljekarrierer og efterspørger fleksibilitet fra deres arbejdsgiver, fordi de insisterer på, at deres børn, familie og andre relationer har større betydning i længden end deres job.

Næste skridt bør være, at alle arbejdspladser tænker i en fleksibel arbejdsplads, der ikke dømmer eller har meninger om medarbejderens behov for frihed, men understøtter den.

Den fleksible arbejdsplads’ fremtidige opgave handler om at forstå og understøtte den livscyklus og de relationelle behov, der er hos den enkelte medarbejder.

beundrer dem og håber, at enhver arbejdsgiver lægger sit eget boomerblik på hylden og anerkender, at der er kommet nye barselssheriffer til byen – og at de faktisk har fat i noget vigtigt.

Jeg

En ny generation på barsel

Barselstænkningen i Danmark er afgjort på rette vej. Men som de syv ovenstående temaer viser, er der stadig en vej at gå for forbedringer og mere innovativ tænkning om barsel og værdien for fællesskabet.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

13

TEMA: I nkluderende barselskultur

58 % forlader

din virksomhed op til et år efter, de har stiftet familie Barselsvilkår er et vigtigt, men ofte overset konkurrenceparameter.

Vil man som virksomhed gerne tiltrække og fastholde de dygtigste

talenter, skal man være ekstra opmærksom på tiden, hvor de stifter familie. Rigtig mange skifter nemlig job i netop den periode.

Anne Sophie Sehested Münster // CEO & Founder af Inspired Beyond Babies

23 %. Så mange skifter job i forbindelse med barsel. Og yderligere 35 % skifter, under et år efter at de er vendt retur fra orlov. Derudover overvejer 7 ud af 10 at gøre det. (kilde: Inspired Beyond Babies, 2021).

Det er tre tal, der er værd at rette sin opmærksomhed mod som virksomhed.

Mange oplever nemlig tab af medarbejdere i den periode, hvor de stifter familie, og netop derfor er gode barselsvilkår blevet et vigtigt konkurrenceparameter.

Barselsvilkår handler langt fra kun om økonomi

Når vi taler om gode barselspolitikker, involverer det ikke kun økonomi.

Det er mindst lige så vigtigt at være opmærksom på de menneskelige aspekter.

Så én ting er løn og pension under barsel, noget andet er at støtte op om sine medarbejdere, når de stifter familie, og ikke mindst at sørge for en arbejdskultur, der er forenelig med et familieliv.

14

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

Anne Sophie Sehested Münster CEO & Founder af Inspired Beyond Babies

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

15

TEMA: I nkluderende barselskultur

Her er fem gode grunde til hvorfor:

Fastholdelse og en bedre overgang

1. Det styrker evnen til at tiltrække fremtidens talenter

Medarbejdere, der oplever, at virksomhedens arbejdskultur kan forenes med det at have børn er mindre tilbøjelige til at søge et nyt job. Faktisk siger 70 %, at de ikke skiftede job i forbindelse med familiestiftelse, ”fordi virksomhedens arbejdskultur godt kunne forenes med det at have børn”.

2. Det bidrager til at fastholde medarbejdere og gør overgangen fra barsel til arbejdet mere nænsom

Dette er værd at være opmærksom på både før, under og efter barsel. Som leder er det vigtigt at sørge for:

3. Det reducerer omkostningerne til rekruttering og oplæring af nye medarbejdere 4. Det har en positiv påvirkning på virksomhedens omdømme 5. Det vil bidrage til en mere mangfoldig og inkluderende arbejdsplads, hvilket har en positiv indvirkning på bundlinjen

Lad os lige folde det lidt ud:

1.

Tiltrækning af fremtidens talenter

I skal spørge jer selv: Er I lige så attraktive som jeres konkurrenter? For rigtig mange er gode barselsvilkår afgørende, når de søger job.

Det mener 53 % i en rundspørge blandt mere end 1.400 personer. 36 % svarer dog nej til, at det er afgørende, men langt størstedelen af dem tilføjer, at det skyldes, at de ikke skal have flere børn. Så tallet for, hvor mange der anser det for afgørende, er givetvis reelt højere end de 53 % (kilde: Inspired Beyond Babies, 2024).

Med manglen på arbejdskraft lurende som en konstant udfordring på tværs af brancher, er det væsentligt at være opmærksom på, hvad de, man gerne vil tiltrække i fremtiden, lægger vægt på.

Svaret er gode barselsvilkår. Mange vil nemlig ikke ansættes i en virksomhed, der ikke rummer dem, som de hele mennesker, de er.

(kilde: Finans, 26.02.23, ”Gode barselsvilkår er blevet et vigtigt konkurrenceparameter for virksomhederne”).

16

2.

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

(kilde: Inspired Beyond Babies, 2021).

•

en god dialog og forventningsafstemning inden barslen

•

at sikre medarbejdernes tilknytning til arbejdspladsen under barslen

•

at tage ansvar for en god onboarding efter barslen.

3.

Reduktion af omsætningsomkostninger

Det er dyrt, både på den korte og lange bane, at miste sine talenter. Det koster typisk 150-200 % af lønnen at udskifte en medarbejder. Så der er god grund til at fokusere på fastholdelse (kilde: Garuda AS).

Gode barselsvilkår og et øget fokus på sikre et godt tilhørshold i en periode, hvor medarbejdere ellers godt kan føle sig ekskluderet, kan være med til at reducere omsætningsomkostninger forbundet med ansættelse og uddannelse af nye medarbejdere.

Derudover er det væsentligt at sikre sig, at det er muligt at kombinere arbejdet og den nye hverdag som småbørnsfamilie, for eksempel ved at indføre en højere grad af fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdsopgaverne.

4.

Et spørgsmål om omdømme

Gode orlovsvilkår for kvinder og mænd spiller også positivt ind på virksomheders omdømme. Det er ikke kun vigtigt i forhold til at være attraktiv for talenter, der søger familievenlige arbejdspladser, eller for at fastholde de dygtigste medarbejdere. Det kan også påvirke virksomhedens økonomiske resultater.

Forbrugere er nemlig mere tilbøjelige til at handle fra en virksomhed, der tager samfundsansvar og engagerer sig i at forbedre samfundet. (kilde: PwC, Global Consumer Insights Pulse Survey). I dette tilfælde vil en god familiepolitik have en positiv indvirkning på ligestilling og generel trivsel, balance og mental sundhed blandt medarbejderne.

TEMA: I nkluderende barselskultur

5.

En mangfoldig og inkluderende arbejdsplads

Diversitet er godt for bundlinjen. For alle bundlinjer.

Undersøgelser viser nemlig, at: •

Virksomheder, der tager diversitet seriøst, har lettere ved at tiltrække og fastholde talenter (kilde: Boston Consulting Group, februar 2023)

•

Bestyrelser med mere diversitet og dermed bredere repræsentation træffer bedre beslutninger (kilde: ACCA Global, Diversifying the board – a step towards better governance)

•

Virksomheder med høj grad af kønsdiversitet er mere tilbøjelige til at have overgennemsnitlig rentabilitet (kilde: McKinsey, Diversity Wins).

Det er et emne, der belyses og bakkes op af data igen og igen, men det er for mange svært at få implementeret i deres organisation eller virksomheder.

Det er en mangeårig kultur, der skal ændres, og det gælder ikke mindst på barselsområdet.

Hvordan undgår virksomheder, at barsel er lig med en lækket talentpipeline?

!

Vi har nu gennemgået, hvilke overordnede vilkår der skal være på plads for at være konkurrencedygtig på barselsområdet, og hvorfor det er vigtigt.

Men der er én ting, der typisk bliver overset: Der skal også investeres i medarbejderne, mens de er på orlov.

Først og fremmest handler det om at italesætte de muligheder, perioden rent faktisk giver, fremfor begrænsningerne.

Her taler vi om mulighederne inden for: • • •

Kompetenceudvikling Personlig udvikling Netværk

At støtte op om medarbejderens personlige og faglige udvikling under barsel er en glimrende måde for virksomheder at udvise engagement i deres ansattes trivsel og udvikling. På den måde føler den enkelte sig både set og hørt og er ikke bange for at blive glemt.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

17

TEMA: I nkluderende barselskultur

Her er tre anbefalinger til hvordan: 1. Tilbyd netværks- og læringsmuligheder Tilbyd adgang til aktiviteter eller netværk. Dette giver dem mulighed for at fortsætte deres udvikling og holde sig opdateret inden for deres felt, ligesom det kan være med til at opbygge deres professionelle netværk.

Sådanne tilbud er også en god måde at vise, at I gerne vil investere i jeres kollega på barsel.

2. Introducer mentor- eller buddyordninger Tilbyd den barslende medarbejder en mentor eller kontaktperson, som kan støtte og vejlede både før, under og efter orlov.

Match medarbejderen, der er ny forælder, med en kollega, der er en erfaren forælder. Det er meget værdifuldt at kunne sparre med andre, der har været igennem det samme, især for førstegangsforældre, og det kan være med til at lette overgangen fra barsel til arbejde.

3. Bevar tilknytningen under orloven 57 % føler sig ikke som en del af arbejdspladsen under barsel.

(Kilde: Inspired Beyond Babies, 2021).

At opretholde regelmæssig kontakt med medarbejderen under orlov er en god idé, så medarbejderen fortsat føler sig som en del af virksomheden. Som leder kan man fx sørge for at opdatere sin barslende medarbejder om evt. vigtige organisationsændringer i virksomheden. Medmindre de selvfølgelig har givet udtryk for, at de ønsker det modsatte.

Og det er ikke forbudt at tage kontakt til sine medarbejdere, når de er på barsel. Det må man gerne. Det spænder hverken ben for udbetalingen af deres dagpenge, virksomhedens refusion eller lovgivningen i øvrigt (kilde: Udbetaling Danmark).

Er jeres virksomhed med ombord?

Virksomheder har altså et ansvar for at stille konkurrencedygtige vilkår til rådighed for deres medarbejdere, når de bliver forældre og skabe en inkluderende barselskultur.

!

Det har mange heldigvis allerede fået øjnene op for.

Siden loven om den øremærkede barsel trådte i kraft i august 2022, har mange meldt ud med nye, forbedrede barselsvilkår til deres medarbejdere.

Er jeres virksomhed også med ombord?

Anne Sophie Sehested Münster CEO & Founder af Inspired Beyond Babies

18

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

STATUS QUO ER IKKE EN MULIG HED

Gode virksomheder VED, at medarbejderne er deres vigtigste aktiv. De bedste virksomheder BEHANDLER deres medarbejdere som deres vigtigste aktiv.

Realisér din virksomheds fulde potentiale og investér i dine medarbejdere.

CBS HD tilbyder 9 specialiseringer.

Læs mere på hd.cbs.dk

TEMA: I nkluderende barselskultur

Den nye barselslov,

et skridt mod ligestilling og forbedrede arbejdslivsbalancer i Danmark På baggrund af Europa-Parlamentet og rådets direktiv om balance

mellem arbejdsliv og privatliv for forældre og omsorgspersoner har folketinget vedtaget lovændringer for barselsloven. Denne lov berører ikke kun det

individuelle arbejdsliv, men har også betydning for samfundet som helhed.

Folketinget har aktivt prioriteret ligestilling og arbejdslivsbalancer i udformningen, hvilket iscenesætter vigtige samfundsaspekter.

Lærke Sofie Bøje, stud.jur. og Rie Nielsen, Legal Advisor // DANSK HR

Orlovsdirektivet sætter minimumsrammer for medlemsstaternes lovgivningsmæssige rammer for forældreorlov. Orlovsdirektivets artikel 5 pålægger medlemsstaterne at sikre, at den enkelte medarbejder har en individuel ret til forældreorlov i minimum fire måneder, der skal afholdes, inden barnet når en fastsat alder op til 8 år. I Danmark har folketinget imidlertid udvidet området for forældreorlov, således at hver af forældrene efter barselslovens §9 har ret til i alt 32 ugers forældreorlov.

Loven sigter mod at mindske den traditionelle kønsrolleopdeling i forbindelse med forældreorlov og skabe mere lige muligheder for både fædre og mødre, hvilket har til hensigt at skabe en bredere indvirkning på samfundsopfattelsen af kønsroller.

Hvis man ser på de seneste overenskomstforhandlinger, stemmer ændringen overens med, hvad arbejdsmarkedets parter særligt har fokus på. Her har parterne øget fokus på øremærkning af lønrettigheder til fædre under forældreorlov. Parterne lægger også vægt på den ligestillingsmæssige effekt, hvor fædres orlovsandel øges, og at mødrenes dermed afkortes, så der indenfor de lovgivningsmæssige rammer sker mest mulig ligedeling af orloven.

20

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

«

Loven sigter mod at mindske den traditionelle kønsrolleopdeling i forbindelse med forældreorlov og skabe mere lige muligheder for både fædre og mødre, hvilket har til hensigt at skabe en bredere indvirkning på samfundsopfattelsen af kønsroller Rie Nielsen

Legal Advisor DANSK HR

Efter orlovsdirektivets artikel 8 skal minimum to af månederne i forældreorloven være ikke-overdragelige, således at barnets forældre hver har to måneders forældreorlov med en ydelse, som de ikke kan overdrage til den anden forældre. Hidtil har fædre været berettiget til to ugers øremærket orlov. I Danmark har folketinget, ligesom ovenfor, udvidet området, hvorefter fædre og mødre efter barselsloven har ret til i alt ni ugers øremærket orlov med ret til dagpenge. De ni uger skal umiddelbart afholdes inden barnet fylder 1 år og kan ikke overføres til den anden forældre. Det vil altså også sige, at hvis faren ikke afholder sine ni ugers øremærket forældreorlov, vil de bortfalde.

Imidlertid har fædre og mødre hver især 13 ugers overførbar forældreorlov. Disse overførbare uger er med ret til dagpenge. Udover de angivne uger har fædre 10 ugers yderligere forældreorlov, hvor der ikke er ret til dagpenge. Mødre har ret til 18 ugers yderligere forældreorlov, ligeledes uden ret til dagpenge, der for begge skal være afholdt inden barnet fylder 1 år.

Modellen tilskynder en mere ligelig fordeling af omsorgspersoner mellem mænd og kvinder og understøtter muligheden for tidligt at knytte bånd mellem fædre og børn.

Dette hensyn er i overensstemmelse med baggrunden for orlovsdirektivets øremærkning af forældreorlov, og det sker blandt andet også ud fra målet om at lette og imødekomme mødrenes reintegration på arbejdsmarkedet, efter at de har taget en periode med forældreorlov.

Ny orlovsmodel om øremærket orlov

Kilde: Beskæftigelsesministeriet

Anmærkning: De ni øremærkede uger gælder kun for lønmodtagere Ledelse i Udvikling

2 // 2024

21

TEMA: I nkluderende barselskultur

Fleksibilitet inden for arbejdslivet

Et andet vigtigt område, som folketinget og arbejdsmarkedets parter har vægtet højt, er skabelsen af mere fleksibilitet inden for arbejdslivet.

Det kan være vigtigt, at familierne har frihed og fleksibilitet til at tilrettelægge forældreorloven på en sådan måde, at den er mest hensigtsmæssig for den enkelte familie. Børnene er det grundlag, som fremtiden skal bygges på, og kombinationen af arbejdsliv og et godt familieliv kan derfor være afgørende som en investering i fremtiden. Den nye barselslov har til hensigt at indeholde foranstaltninger, der gør det lettere for forældre at jonglere mellem arbejdsliv og familieliv. Dette skal føre til en bedre work-life-balnce, hvilket anses for afgørende for trivslen og produktiviteten på arbejdspladsen.

Barselsloven understøtter således, at den enkelte familie får størst mulig fleksibilitet til at tilpasse den samlede orlovsperiode i forhold til deres familieog arbejdslivsbalance. Barselslovens §12 giver yderligere mulighed for fleksibilitet, da dele af orloven kan udskydes, såfremt det sker efter aftale med arbejdsgiveren.

På ovenstående baggrund er det besluttet, at det skal være muligt at give forældrene mulighed for at kunne overdrage orlovsuger og dagpengeret til sociale forældre. Det betyder dermed også, at de personer, der er tiltænkt en forældrelignende relation til barnet, får mulighed for at tage del i orloven med barnet. I lighed med lovens formål vil familierne således selv kunne beslutte, hvad der er bedst for dem og deres barn. Det er derfor også afgørende for arbejdsgiverne at have kendskab til muligheden for orlov til sociale forældre, da dette kan hævdes fulgt som følge af lovændringen.

En social forælder forstås som en forældres ægtefælle eller samlever, der er tiltænkt en forældrelignende relation til barnet. Derudover anses en social forælder også som en kendt donor, der er tiltænkt en forældrelignende relation til barnet, og en kendt donors ægtefælle eller samlever, der er tiltænkt at have en forældrelignende relation til barnet, men som ikke er barnets forælder.

Dette betyder derfor, at de 26 ugers overførbar forældreorlov kan fordeles mellem forældrene og op til to sociale forældre.

Soloforældre, LGBT+ og omsorgspersoner

Soloforældre og nærtstående familiemedlemmer

Det er bestemt, at familier, hvor forældrene ikke bor sammen, og de såkaldte soloforældre, hvor der kun er én forældre, ikke mister ret til orlov med barselsdagpenge som følge af ovenstående beskrivelse af indførslen af øremærket orlov.

Hvis der ikke fandtes en sådan ordning, hvor man kan fravige udgangspunktet ovenfor, ville den forælder, der for eksempel har barnet boende, være afhængig af, at den anden forælder overdrager sine uger, hvis forælderen skal kunne afholde yderligere orlov med barselsdagpenge. Hvis den forælder, der ikke bor sammen med barnet, ikke ønsker at overdrage sine uger eller tage del i pasningen af barnet i den første tid, ville det kunne betyde, at barnet skulle tidligere i institution.

Familier med børn forekommer i dag i mange konstellationer, hvilket der ikke i tilstrækkelig grad var taget hensyn til i den forrige barselslov.

Derfor vurderede aftalepartierne også, da lovforslaget skulle diskuteres, at man kunne nå en mere tidssvarende lovgivning, der vil kunne give en højere grad af fleksibilitet, især af hensyn til LGBT+-familier. Derfor har loven også taget hensyn til LGBT+-familier. Disse forældre kan overdrage den overførbare orlov, jf. ovenfor, til sociale forældre. Det vil sige familier med børn, hvor forældrene danner par med en af samme køn.

22

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

Udover ovennævnte, var det også et ønske for aftalepartierne at forbedre orlovsmulighederne for soloforældre, hvor der fra starten af barnets liv ikke er en anden forælder. Dette scenarie kan for eksempel udspille, hvis man har fået barn ved assisteret reproduktion med ukendt sæddonor, eller hvis den ene forælder er gået bort. Her er det muligt, at den ene forælder kan afholde al orloven, altså 46 ugers orlov. Derudover er det muligt at overdrage en del af sin overførbare orlov til et nærtstående familiemedlem. Et nærtstående familiemedlem skal forstås som forældrenes egne forældre eller voksne søskende, eller hvis den ene forælder er død, dennes forældre. Det vil sige, at en solomor kan overdrage op til 27 ugers orlov og en solofar op til 35 ugers orlov til et familiemedlem. Formålet med denne bestemmelse er, at en enlig forælder til et barn ikke behøver at være eneste omsorgsperson, da forældrenes orlov med barselsdagpenge vil kunne deles med et nærtstående familiemedlem.

Den nye barselslov er et stort skridt mod at forsøge at forme et mere lige og bæredygtigt samfund. Ved at prioritere ligestilling og arbejdslivsbalancer har Folketinget ikke blot skabt rammer for individuelle rettigheder, men også forsøgt at sætte scenen for en mere positiv samfundsudvikling i overensstemmelse med arbejdsmarkedets parter.

P ersonalejura Hvad gør DU, hvis det brænder på?

HUSK:

Medlemmer af DANSK HR har adgang til GRATIS JURIDISK RÅDGIVNING Juraen er i alt på HR-området, og der kan opstå mange spørgsmål.

Samtidigt er det et område, hvor det kan blive meget dyrt at lave fejl.

Derfor tilbyder DANSK HR en række juridiske ydelser til attraktive priser Du kan booke Foredrag / Kurser Som omfatter emner inden for Human Ressources personaleudvikling og personalejura

Bliv Medlem Læs mere på

danskhr.dk eller kontakt

Gennemgang/ udarbejdelse af dokumenter Få en compliance-gennemgang af jeres dokumenter, eller få udarbejdet et dokument eller anden skriftlig kommunikation til medarbejdere Gennemgang af processer og politikker Du kan få din organisations processer eller politikker inden for HR gennemgået. Det kan fx være proces for disciplinære sager eller din politik til fastholdelse af medarbejdere.

1.350 kr./time + moms.

Ved større opgaver kan der gives et fast tilbud

Rie Nielsen Cand.merc.jur.

Legal Advisor i DANSK HR

jura@danskhr.dk – når HR skal skabe resultater

28 97 74 11

Tlf.tid mandag-fredag kl.10-12

TEMA: I nkluderende barselskultur

Sara Schjemte Madsen Co-founder, Bclude

24

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

Inkluderende barselsarbejde giver forretningsmæssig værdi Den nye barselslov fra 2022 har kastet et skarpt lys over virksomhedernes tilgang til barsel.

Barselsvilkår har siden lovens ikrafttræden været et emne, enhver virksomhed har måttet

forholde sig til. Topledelser er blevet involveret, og politikker er blevet revurderet og – i de fleste tilfælde – forbedret. Barsel skal ikke længere alene tilføjes virksomhedens intranet,

men indarbejdes som en væsentlig del af HR-funktionens tiltræknings- og fastholdelsesindsatser. Det er imidlertid ikke ligegyldigt, hvordan det gøres, hvis det skal skabe værdi for både forretningen og medarbejderne.

Sara Schjemte Madsen // Co-founder, Bclude

Barsel – fra drift i hjørnet til forretningskritisk kerne

I 10 år

har jeg navigeret inden for HR-verdenen og været med til at implementere barselspolitikker i forskellige virksomheder. De seneste tre år har jeg dedikeret min fulde opmærksomhed til at rådgive og hjælpe virksomheder i deres barselsarbejde som medstifter af bclude – en digital barselsplatform, der styrker og understøtter virksomheder i deres barselsarbejde.

I disse 10 år – og særligt de seneste to år – har jeg set, hvordan arbejdet med barsel har ændret sig markant. Tidligere var arbejdet med barselspolitikker og -initiativer ikke et forretningsmæssigt emne, og barsel blev sjældent diskuteret i den øverste ledelse. Indsatsen bestod alene i implementering og drift af en simpel politik i overensstemmelse med lovgivningen – typisk med adskillelige manuelle processer.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

25

TEMA: I nkluderende barselskultur

I dag ser det væsentligt anderledes ud i langt de fleste virksomheder.

Barselsarbejdet er blevet et omdrejningspunkt og en, særligt hos store virksomheder, integreret del af det strategiske arbejde. Det er blevet god praksis at tale om både vilkår, familiepakker og perioderne før, under og efter en barsel. Ifølge forskning anser 33 % af lønmodtagere med barsel tæt inde på livet, at løn under barsel er afgørende, når de vælger arbejdsplads1. Derfor skal barselsvilkår anerkendes som et konkurrenceparameter på lige fod med løn og fleksible arbejdstider.

Men

samtidig er arbejdet med barsel komplekst. Lovgivningen er kompliceret. Der findes regler i såvel funktionærloven, barselsloven som ligebehandlingsloven, der skal iagttages. Samtidig skal virksomhederne have overblik over, hvilke relevante barselsfonde der kan søges refusion hos.

Og er virksomhedens medarbejdere omfattet af overenskomst – ja, så er navigationen igennem regellandskabet endnu sværere. Selv hvis det lykkedes at finde vej i de kringlede regelsæt, så er det ikke længere tilstrækkeligt blot at være compliant. Arbejdet med barsel er mere end det. Det handler om at tiltrække og fastholde medarbejdere, at sikre trivsel og de rette initiativer, der understøtter arbejdet med inklusion og diversitet.

Hvordan gøres arbejdet med barsel rigtigt? ”Vi vil bare gerne gøre det rigtigt – både for forretningen og vores medarbejdere, når de er på barsel.”

En CEO i en mindre dansk virksomhed sagde således, da vi diskuterede arbejdet med barsel, og det gjorde indtryk på mig. Det er afgørende, at virksomheder håndterer barsel i overensstemmelse med deres forretningsstrategi og anerkender værdien for medarbejderne.

Vi er nok alle tilbøjelige til at sige, at vi gerne vil have en løsning, der er nem at implementere og afføder hurtig succes. Når vi taler barsel, kan det synes nemt at implementere en bedre barselspolitik og udarbejde særlige barselsinitiativer, men hvordan defineres en succes? Er det når barselspolitikken udsendes i en pdf til en kommende barslende eller bruges som employéer branding-initiativ i rekrutteringsøjemed?

Det kræver arbejde med både interne processer, kultur og værdier, så forståelsen af, hvad der sker hvornår og hvorfor, er tydelig for både leder, medarbejder og administration. På den måde bevæger vi os tættere på, at barsel bliver en del af medarbejderrejsen.

Barsel – en naturlig del af medarbejderrejsen Vi kan hurtigt foranlediges til at tro, at når barselspolitikken er på plads, så er næste skridt i et inkluderende barselsarbejde at skabe særlige initiativer specifikt rettet mod medarbejdere på barsel. Jeg undervurderer bestemt ikke værdien heraf, men jeg tror, vi springer et vigtigt skridt over.

1

26

2 // 2024

Tænketanken EQUALIS, 2022

Ledelse i Udvikling

TEMA: I nkluderende barselskultur

«

En dårlig opstart efter barsel kan betyde jobskifte og vil uundgåeligt medføre økonomiske omkostninger for virksomheden.

Vigtigheden af reboarding er derfor åbenlys.

Når

vi taler om inklusion og barslende, handler det om, at barslende medarbejdere skal føle sig som en del af et fællesskab, i det her tilfælde fællesskabet på arbejdspladsen.

På engelsk bruges termen belonging, hvilket indebærer, at medarbejderen bliver accepteret og inkluderet på arbejdspladsen trods et fysisk fravær.

Vi skal altså acceptere, at medarbejdere går på barsel, og gøre vores ypperste for at fastholde deres relation til arbejdspladsen.

Derfor er det vigtigt først at tænke ind, hvordan medarbejdere på barsel får de samme tilbud som dem, der ikke er på barsel. Herunder, hvordan vi sikrer, at barslende inviteres til løn- og udviklingssamtaler på lige vilkår med øvrige medarbejdere og hvordan vi sikrer, at ingen overses ved forfremmelser. Der er samtidig en stor gevinst at hente ved helt lavpraktisk at overveje, hvordan vi inkluderer medarbejdere på barsel i sommerfesten og husker at sende julegaver.

Det giver medarbejderen på barsel en tydelig oplevelse af belonging; det er accepteret, at de er på barsel, og samtidig bliver de bekræftet i, at de fortsat er en del af en arbejdsplads på lige vilkår med deres kolleger.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

27

TEMA: I nkluderende barselskultur

Barsel – det strategiske inklusionsarbejde med forretningsmæssig gevinst Når de første, vigtige inklusionsinitiativer er på plads, kan den stra-tegiske tilgang udvides yderligere. Inden for andre HR-områder anvendes ofte en modenhedsskala inddelt i fem kategorier:

1.

Immature – hvor emnet ikke diskuteres.

3.

Roadmap Defined – hvor der er en plan.

2.

4.

5.

Best Practices – hvor der er investeret.

Integrated – hvor fordelene erkendes.

Predictable – hvor man er på toppen.

For 10 år siden befandt mange virksomheder sig i kategori 1 og 2 i håndteringen af barsel. Emnet blev ikke diskuteret, data og støtte var begrænset, og processen blev administreret af HR. De seneste års udvikling har medført et skifte, men det er også her, vi skal være bevidste om, hvad vi gør, og hvordan vi gør det.

En virksomhed har måske en strategi for, hvordan barsel håndteres før, under og efter. Et fokusområde herunder kunne være reboarding af medarbejdere efter barsel. Mange barslende oplever det som svært at vende tilbage. Måske er man blevet glemt, måske kastes man ud i et stort projekt fra dag 1, måske har organisationen forandret sig under barslen.

En dårlig opstart efter barsel kan betyde jobskifte og vil uundgåeligt medføre økonomiske omkostninger for virksomheden. Vigtigheden af reboarding er derfor åbenlys.

Det kan virke som et simpelt og effektivt redskab at etablere en proces, hvor lederne skal tale med deres barslende medarbejdere før opstart.

Det er imidlertid min erfaring, at et sådant initiativ sjældent bliver en succes, hvis ikke organisationen og lederne forstår vigtigheden heraf, eller hvis implementeringen ikke tænkes grundigt igennem.

Scenariet

kan derfor hurtigt blive en ambition om, at lederne skal engagere sig i samtaler med de barslende medarbejdere inden opstart for at sikre fastholdelse og inklusion, men hvor realiteten viser, at lederne glemmer samtalerne i den daglige drift.

Det er afgørende, når en virksomhed ønsker at arbejde strategisk med inklusion i forbindelse med barsel, at være bevidst om ambitioner, implementeringsprocessen, ansvarsfordeling og de tilgængelige data og ressourcer. HR-afdelingen kan lave oplæg til, hvordan processen optimeres, og hvilken værdi det skaber for forretningen, samtidig med at der er en strategi for, hvordan det implementeres og driftes. Er det HR, der håndholdt driver hele barselsprocessen? Kan ansvar tydeligt fordeles mellem stakeholders, og kan vi via teknologi få understøttet processerne, der igangsættes?

28

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

«

En virksomhed har måske en strategi for, hvordan barsel håndteres før, under og efter.

Et fokusområde herunder kunne være reboarding af medarbejdere efter barsel.

Mange barslende oplever det som svært at vende tilbage.

Jeg ser så meget potentiale i arbejdet med barsel og så mange positive tendenser og ambitioner. Derfor er jeg overbevist om, at der er betydelige forretningsmæssige gevinster og trivselsmæssige fordele for medarbejderne.

Fra mit synspunkt er der heller ingen tvivl om, at virksomheder, der excellerer inden for barsel og finder deres vej, vil fastholde dygtige medarbejdere i en periode, der ellers giver anledning til frafald.

FORÅRETS KURSER 2024 SE KURSER

FÅ

CERTIFIKAT

PÅ

DIN VIDEN

BOOST DINE KOMPE TENCER PÅ VORES HR - KURSER

C E RT I F I K AT I H R - J U R A HR - KURSER Du kan udvide dine kompetencer på andre HR-områder: – Sådan skaber vi God Arbejdslyst – syv centrale faktorer med forskellig effekt – Registrering af medarbejdernes arbejdstid

På certifikat i HR-jura kommer du hele vejen rundt om personalejuraen i et ansættelsesforløb fra rekruttering, over ansættelsen og til ansættelsesforholdets ophør via følgende fire moduler: 1. HR-jura og GDPR i ansættelsesforholdet 2. Personalejuraen i rekruttering og ansættelsen 3. Reglerne under ansættelsen og ledelsesretten 4. Når ansættelsen ophører

Medlem: Deltag gratis i to kurser om året Ikke Medlem: Pr. kursus Kr. 2.996,-

Medlem: Ikke Medlem:

Pr. modul: Kr. 2.996,Pr. modul: Kr. 6.400,-

SKAL DU MED? Flere af kurserne afholdes i København og Aarhus

Tilmeld dig via hjemmesiden danskhr.dk/kurser/ eller scan QR-koden her Alle priser er ekskl. moms.

– når HR skal skabe resultater

LEDERPORTRÆT // C hristina B agge

Christina Bagge blev

ansat som HR-Director i

Grant Thornton i kraft af

sin personlighed og fortid i revisionsbranchen, da

hun for ni år siden blev headhuntet til rollen

midt i en større fusion i virksomheden.

30

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

LEDERPORTRÆT // C hristina B agge

Det skaber en forkert kultur, hvis vi konstant gør det til målet at være fejlfri og allerbedst Der er flere problemstillinger i

revisionsbranchen, som vi skal blive bedre til at italesætte, herunder nye generationer på arbejdsmarkedet og

problemer med diversitet.

Alt for mange tvivler desuden på deres eget værd, og det kommer desværre også til

udtryk, når de går på arbejde.

Det er nogle af de mærke-

sager, som Christina Bagge

har fokus på i sin dagligdag som HR Director hos Grant Thornton.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

31

LEDERPORTRÆT // C hristina B agge

Caroline Cecilie Olesen, kommunikationsrådgiver // FRIDAY

Christina Bagge blev ansat som HR-Director i Grant Thornton i kraft af sin personlighed og fortid i revisionsbranchen, da hun for ni år siden blev headhuntet til rollen midt i en større fusion i virksomheden.

”Jeg er meget sjældent sur – i hvert fald ikke så længe ad gangen – og går meget pragmatisk til tingene. Uanset om der er tale om en konkret eller måske mere flyvsk problemstilling i et ansættelsesforhold, en rekruttering eller et barselsforhold, så forsøger jeg altid at sætte mig ned med vedkommende og forstå den situation, som personen står i – uanset om det er en partner eller en medarbejder.”

For Christina handler det derfor om at skabe et fælles tillidsforhold, der er funderet i en grundlæggende empati.

”Det vigtigste for mig er at være åben, rummelig og imødekommende. Når folk kommer til mig, skal de kunne mærke, at jeg er klar til at forstå deres problemstilling.

Jeg skal ikke sidde og smile, hvis de er frustrerede.

Det er et spørgsmål om empati og respekt.”

Derfor er det også blevet et succeskriterie for Christina, at de ansatte i Grant Thornton ikke skal være nervøse, når HR ringer. For hendes afdelings rolle er ikke kun at ansætte og afskedige folk – den er hele rygraden i Grant Thorntons ambition om at have ansatte, der trives.

Netop denne ambition kræver ifølge Christina specifikke indsatser og strategier, da trivslen på arbejdspladsen starter med at have ansatte, der har et grundlæggende selvværd og selvtillid.

Et af værktøjerne til at skabe bedre trivsel hos medarbejderne ligger i behovet for anerkendelse. Netop derfor gør Christina en dyd ud af at minde lederne i Grant Thornton om, at de skal huske at rose deres medarbejderes indsats – også i en travl hverdag:

”Der er en kæmpe værdi for medarbejderne i at få konstruktiv feedback, men sommetider har de også brug for at modtage anerkendelse for bare at være mødt på arbejde. Det kan være med til at skabe en tryghed og følelse af, at de er velkomne og bliver set og hørt.

Samtidig kan det skabe et meget bedre udgangspunkt for de svære samtaler, når medarbejderen reelt har lavet fejl, der skal rettes op på.”

32

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

”Vi føler et ansvar for at lære de unge, at de gør det godt nok”

Et andet værktøj, der skal fremme trivslen i Grant Thorntons medarbejdergruppe er rettet mod de yngste på arbejdspladsen. For nyligt søsatte HRafdelingen et initiativ for virksomhedens trainees ’Check-in for trainees’, der skal skabe et helt nyt tillidsforhold til de unge og forholdsvist nyansatte medarbejdere. Dette er ifølge Christina en nødvendig indsats for at skabe et naturligt tilhørsforhold til Grant Thornton og hele revisionshusets arbejdskultur.

”Vi kunne se, at vores onboarding var en succes, men at den stadig ikke var nok. Vi havde lyst til at gøre en ekstra indsats for at få de unge mennesker, der typisk kom direkte fra en handelsskole eller gymnasiet, til at føle sig velkomne og mødt.”

Ved det seneste ’Check-in for trainees’ -møde blev det hurtigt tydeligt for Christina og hendes team, at der hos de unge gemte sig følelse af ikke at være gode nok. Det blev derfor et tema at forklare dem, at Grant Thornton ikke havde de samme forventninger til de unges indsats, som de selv havde:

”Vi havde før en oplevelse af, at mange unge i samfundet i dag har en uhyggelig høj og nærmest uopnåelig forventning til dem selv. Derfor var det vigtigt for os at forklare, at vi som virksomhed ikke ser det som et nederlag, hvis de for eksempel får et syvtal til en eksamen i stedet for et tolvtal. Karakteren er overordnet set ligegyldig, for fagligheden skal nok komme på plads med tiden.”

Ifølge Christina er det afgørende, at en evaluering – eller konstruktiv dialog – sker under mere private samtaler mellem virksomheden og den enkelte ansatte:

”Vi udråber hverken månedens eller ugens medarbejder, og vi italesætter aldrig folks præstation offentligt, så en medarbejders kollegaer ved, hvordan vedkommendes præstation vurderes, men vi tilstræber at fejre vores succeser og opnåede resultater som en holdpræstation Det skaber en forkert kultur, hvis vi konstant gør det til målet at være fejlfri og allerbedst”.

LEDERPORTRÆT // C hristina B agge

”Lige nu har revisionsbranchen brug for en ekstraordinær HR-indsats”

Da Christina blev rekrutteret til sin rolle, havde hun holdt en pause fra revisionsbranchen og i stedet været en del af bankverdenen, hvor HR hovedsageligt er funderet i administrative processer. Det var derfor et bevidst spring tilbage til revisionsbranchen, som gjorde, at hun sagde ja til at påtage sig opgaven – også på trods af en helt anden arbejdsbyrde.

”Det var lidt ligesom at komme hjem.”

For selvom der stadig er administrative opgaver i Christinas HR-afdeling, er revisorbranchens generelle rekrutteringsudfordringer noget, der kan mærkes i dagligdagen og arbejdsmængden.

”Da jeg arbejdede i banken, mødte jeg ind klokken otte og gik hjem klokken 16. I dag møder jeg ind klokken ni og går ofte hjem efter klokken 18, fordi vores opgaver inden for fastholdelse, tiltrækning og rekruttering kræver virkelig meget. Hele branchen er ramt, og det er et kæmpe problem, hvis en medarbejder siger op – for så kræver det en utroligt tung mængde ressourcer at finde en erstatning.”

”Revisorer er nogle af de sjoveste mennesker, jeg har mødt”

En af de største fordomme om revisorbranchen er, at den består af kedelige tal og mennesker, men dette kunne ifølge Christina ikke være længere fra sandheden.

”Vi er nødt til at udbrede kendskabet til og budskabet om, hvad revisorer rent faktisk laver. Vores medarbejdere arbejder dagligt med et vigtigt purpose, der giver dem en virkelig god grund til at gå på arbejde, og som de er superstolte af. Det er drevne mennesker. Som revisor har man en samfundsmæssig opgave i at sikre, at alt går efter bogen, og at kunderne har et stærkt fundament, de kan præstere på.”

Revisionsbranchens rekrutteringsudfordringer ligger ikke kun i at tiltrække nye talenter, men også at skabe en balance i de ansattes kønsfordeling. Netop denne udfordring arbejder Christina dagligt på at løse – men også på at forstå. For det er i virkeligheden en problemstilling, der stadig ikke giver mening for hendes pragmatiske hjerne, da hun selv mener, at branchen er blevet langt mere attraktiv – også for kvinder:

”De trainees, der kommer til os, er nærmest 50/50 kvinder og mænd. På næste niveau, hvor de er cand.merc.aud., ændrer fordelingen sig til 40 % kvinder og 60 % mænd. Og på næste niveau, hvor de bliver statsautoriserede revisorer, er der pludselig forsvindende få kvinder i mængden – kun 20 %. Det sker i hele branchen, på trods af at næsten alle revisionshuse tilbyder virkelig gode forhold med fuld løn under barsel og ubegrænsede barns sygedage – forhold, som historisk set har kunnet tiltrække flere kvinder, men som ikke har vist sig at være nok i vores branche. Jeg forstår faktisk ikke, hvorfor kurven ikke er knækket endnu, men vi arbejder på det i fællesskab med vores konkurrenter.”

For Christina er det en klar målsætning at øge mængden af kvindelige ledere i partnerkredsen, men det skal ikke ske, fordi det ser godt ud på et papir eller i en årsrapport. Hun kæmper for sagen, fordi hun ved, at Grant Thornton kun vil få positive resultater ud af en bedre kønsbalance:

”Vores kønsbalance er et udtryk for et generelt brancheproblem, men det bliver også vores problem, fordi vi mister adgangen til kvindernes kompetencer, hvilket i sidste ende skaber et fattigere produkt. Diversitet giver mulighed for kreativitet og alsidighed, hvilket både kommer os selv, vores kunder og i sidste ende samfundet til gode. Så vi kæmper videre.”

FAKTA:

• Ifølge Danske Revisorer FSR’s brancheanalyse fra 2022 har revisorbranchen en særlig

udfordring med at tiltrække og uddanne et tilstrækkeligt antal kvinder til branchen.

Cirka 40 procent af alle cand.merc.aud.

-kandidater er kvinder, og blandt godkendte revisorer er andelen af kvinder helt nede på omkring 20 procent.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

33

ARTIKELSERIE: L edelseskommunikation

En inkluderende barselskultur

giver virksomhederne flere fordele – og inkluderende barselskultur betyder andet og mere, end at lederen eller HR siger: Min dør er åben

Tiden omkring et barns fødsel handler om andet og mere, end at man som virksomhed har

politikken på plads eller følger en overenskomst, der giver grundlæggende rettigheder i forhold

til barns fødsel, liv og sygdom. Den måde, organisationen behandler unge forældre på, har betydning for dens evne til at tiltrække arbejdskraft – og for medarbejdernes tilknytning til organisationen.

Heidi Graff // Interplay og Hanne Moltke, ejer af HanneMoltke.dk // Foto: Theis Bothmann

Vi giver her ordet til repræsentanter fra en række mødregrupper og et par fædre, vi har interviewet i forbindelse med denne artikel. Overordnet set er det deres indtryk, at der (heldigvis) er sket et skifte i mange brancher og på mange arbejdspladser de sidste år. Barsel, trivsel, worklife-balance, familieliv etc. er kommet mere på dagsordenen. Nogle steder er det tydeligvis noget, man har tænkt over, andre steder halter virksomhederne stadig efter.

”Som virksomhed skal man tale om det allerede ved rekrutteringen. Jeg mener det er er et helt essentielt rekrutteringsparameter, der stadig kan være med til at gøre forskellen eller få arbejdspladsen til at stå positivt ud overfor en potentiel arbejdstager. Det gælder i jobopslag, men i høj grad også i samtalen. Og så skal det være tydeligt hvor virksomheden står, hvad mulighederne er, etc. Og LIGE – for alle køn.”

34

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

”Jeg tror, at det er vigtigt, at man som virksomhed forholder sig til det faktum, at barsel både er vigtig for den enkelte familie og for samfundet. Derfor må man tilpasse sin struktur i virksomheden og skabe fordelagtige rammer, der fordrer og understøtter livets mange faser og aspekter, inkl. barsel, småbørnsfamilieliv eller andet, som livet kan bringe.”

Og en anden tilføjer:

”Arbejdspladsen kan fx bidrage til at aflive myter om, hvad man kan/ikke kan, og bidrage til at omtale arbejdspladsen som et sted med plads til alle talenter – også dem med børn. Altså at antal timer på bestemte tider ikke er det eneste parameter, ens arbejdsindsats måles på. Mobil- og e-mailpolitik ville også være hjælpsomt, så man ved, hvornår man er til rådighed, og hvor hurtigt man skal svare. Det har min TR også arbejdet for.”

ARTIKELSERIE: L edelseskommunikation

Heidi Graff

Hanne V. Moltke

OM Hanne V. Moltke beskæftiger sig med rådgivning indenfor ledelse, organisationsudvikling, samarbejde, konflikthåndtering og arbejdsmiljø, www.hannemoltke.dk.

Heidi Graff arbejder med ledelsessparring, organisationsudvikling og strategirealisering, www.interplay.dk.

Barsel, trivsel, work-life-balance, familieliv etc. er kommet mere på dagsordenen.

Nogle steder er det tydeligvis noget, man har tænkt over, andre steder halter virksomhederne stadig efter.

Sammen skriver de bøger og artikler om ny forskning kombineret med egne erfaringer fra deres arbejde.

Tilknytning under barsel? Informeres, involveres – eller lades i fred? I det mindste vil man gerne spørges!

Hvorfor er det vigtigt at arbejde bevidst med unge forældres tilknytning til arbejdspladsen? Der findes ikke officielle tal, men forfatter til bogen ’Barsel på bundlinjen’ Natalia Rogaczewska, har gennemført en undersøgelse af 300 barslende – og anslår, at 1/3 skifter job efter endt barsel. Netværket Inspired Beyond Babies, der udbyder faglige netværk under barsel, anslår, at 70 % overvejer at skifte arbejde, mens 27 % gør alvor af det. Med knap 60.000 årlige fødsler i Danmark, og to forældre til de fleste af børnene, er det et stort antal medarbejdere, der måske kan fastholdes bedre, end de bliver det i dag. Det lykkedes os ikke at finde tal hos Danmarks Statistik om dette.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

35

ARTIKELSERIE: L edelseskommunikation

Der er stor forskel på, om man gerne vil informeres under barslen, inviteres ind og være en del af arbejdspladsen, mens man er væk, eller om man oplever det som utidig forstyrrelse at blive kontaktet. Konklusionen må være, at der skal ske en forventningsafstemning, inden man går på barsel – og at det gerne skal ske på virksomhedens initiativ. Samtidig skal der være en klar forventning om, at ens leder/HR har styr på de regler og aftaler, der er på området, så man ikke er nødt til at gøre et nummer ud af noget, der er en rettighed.

Nogle oplever, at overgang til barsel er et meget stort skifte, der sætter parentes om ens arbejdsidentitet. Man kan risikere at føle sig inkompetent i jobbet, når man skal tilbage – uden at det

36

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

er noget, man kan tale om, fordi man naturligvis gerne vil betragtes som kompetent. Og hvis man så overses i lønforhandling – eller oplever, at en kollega forfremmes ind i en stilling, man selv gerne ville have haft, uden at man bliver spurgt, om det kunne have interesse – føler man sig glemt. Mange, herunder fx erhvervsorganisationer som Dansk Industri, sætter fokus på, at man i løbet af sin barsel også får mange nye kompetencer, der kan anvendes på arbejdspladsen. Ønskerne til arbejdspladsen er fx:

”Jeg vil gerne informeres om større ændringer/beslutninger og forventer at blive hørt, selvom jeg evt. er på barsel.” ”Min arbejdsplads lod mig være i fred, og det var super.”

ARTIKELSERIE: L edelseskommunikation

Illustration: Thomas Bugge (c)

”Jeg var på en anden arbejdsplads end der, hvor jeg er nu (som er rigtig god til det), men dengang var man bare ude og glemt. Og man blev sendt skidt afsted. Så der vil jeg gætte på, at 90 % sagde op under barslen.”

Er der en exitplan før og en onboardingplan efter barsel? Og er der styr på reglerne?

Med hensyn til virksomhedskommunikationen handler det lige så meget om, hvad der ikke kommunikeres – eller hvor virksomheden ikke har tænkt barslende eller småbørnsforældre ind. Hvad er fx mulighederne for at deltage i sociale aktiviteter i arbejdssammenhæng, når man har små børn – eller endda måske er alene med dem?

Og bliver man – i bedste mening – aflastet for opgaver, som nogen bare går ud fra, at man gerne vil af med, uden at man er blevet spurgt?

”Jeg ville ønske mig, at det – indenfor det muliges rammer – kunne være sådan, at børn i højere grad integreres som en del af arbejdslivet, fx ved at sociale arrangementer i forbindelse med arbejdet (nogle gange) er med børn. Jeg har mange gange skullet vælge det sociale fra, fordi jeg skulle hente og passe mit barn.” ”Under barslen vil jeg gerne have muligheden for at være inkluderet uden pres. Det gælder kollegiale arrangementer som sommerfester, julefrokoster etc. såvel som bowling-fredagsbarer etc. På den måde taber man ikke helt følelsen med arbejdspladsen og kollegaerne, og kontrasten mellem de ’to liv’ bliver mindre.” ”Jeg ville gerne have haft hjælp og opfordring til at finde et barselsnetværk under barslen, måske med fagligt fokus. Og eventuelt mulighed for kompetenceudvikling/kursus.” ”Jeg følte mig ok behandlet. Var på besøg og viste min datter frem. Jeg blev også husket i lønsamtalerne. Fik dog ikke MUS-samtale og endte da også med at søge et andet job.”

”Jeg har et ønske om, at min ledelse kommunikerer, at medarbejdere med småbørn (også) er værdifulde frem for problematiske. Det var svært at opleve opgaver blive taget fra mig inden barslen. Det blev ikke altid kommunikeret fra chefen, men skete bare. En form for exitplan og reboardingplan havde været skønt! Jeg følte mig som en mindre værdsat kollega i perioden op til barsel.” ”Jeg vil først og fremmest gerne sendes godt på vej. Have en følelse af, at jeg ikke er en irritationsfaktor, der nu bare kommer til at koste virksomheden penge, men en værdsat medarbejder, som de er glade for er dér i sit liv, og som de glæder sig til kommer retur. Jeg vil ikke overbelastes de sidste måneder/uger op til barslen, men have en god nedtrapning og overlevering.” ”Jeg ville ønske at jeg ikke selv skulle gøre opmærksom på barselsregler og aftaler i kontrakten.”

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

37

ARTIKELSERIE: L edelseskommunikation

Efter barslen

Efter barslen, hvilke ønsker har de unge forældre så (haft) til deres arbejdsplads i relation til at få sit arbejds- og hjemmeliv til at fungere? Det hjælper af og til at tale højt om sine behov.

Mange virksomheder vil strække sig langt for at imødekomme behov – andre vil ikke – eller arbejdet giver ikke mulighed for det.

somheden kan gøre for at tage initiativ til at imødekomme behovene. Ofte vil det være en fordel for begge parter – og man vil få loyale og engagerede medarbejdere ud af det. Og er der medarbejdere, der ikke kan håndtere eller fungere i stor fleksibilitet, så må dialogen tages med dem, og andre rammer sættes op.

”Jeg oplever, at der er respekt for, at mine arbejdstider kan være lidt flydende, men at jeg naturligvis lever op til min ansættelse.”

Har virksomheden gjort sig tanker om en barselspolitik – før barsel, under barsel, efter barsel – og om forholdene for den ikkefødende forælder? Man behøver ikke have en nedskrevet politik i detaljer, men gerne retningslinjer, der viser, at man i ledelsen har taget drøftelsen og taget stilling til, hvad den overordnede holdning er.

”Jeg fik skræddersyet min vagtplan, sådan jeg også kunne have hele fridage og være sammen med mit barn.”

I andre tilfælde skilles vejene, fordi man ikke kan få sine ’forskellige liv’ til at hænge sammen: ”Jeg sagde op”, var en af de kortfattede kommentarer til spørgsmålet ovenfor.

Alle generationer ønsker fleksibilitet – det bedste, man kan gøre, er at spørge!

Sidste år var vi med til at lave fokusgruppeinterviews med forskellige generationer for en stor, faglig organisation. Det er ikke kun barslende og unge forældre, der ønsker fleksibilitet. Det gør alle generationer. Nogle for at tage kurser eller uddannelse, komme på højskole eller tage sig af gamle forældre eller syge ægtefæller. Eller af alle mulige andre grunde. Det er en god ide, hvis virksomheder og organisationer tilpasser sig ønsket om fleksibilitet. Det handler ikke om, at virksomheden skal betale uden at få noget igen. Men om dels at tale op, at medarbejdere i forskellige livsfaser har forskellige behov, og dels indenfor opgaveløsningens rammer at indgå i dialoger om, hvordan det fungerer bedst for den enkelte medarbejder, for teamet, for opgaven og dermed for virksomheden. I tider, hvor det er svært at skaffe arbejdskraft, kan dette gøre forskellen mellem at få mange eller ingen ansøgere til ledige stillinger.

Mange savner en mere aktiv barselspolitik, end blot at lederen siger: Min dør er altid åben. Den allerbedste anbefaling i forhold til en inkluderende politik – og ikke blot af de unge, men også af seniorer eller andre, der i en periode af livet har behov for fleksibilitet, er at spørge eller måske lave en anonym undersøgelse: Er der noget, der ville få dit arbejdsliv til at hænge bedre sammen med dit øvrige liv? Og så se, hvad virk-

38

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

Anbefalinger

Det er ikke kun omkring barsel, medarbejdere ønsker fleksibilitet. Måske gør virksomheden allerede meget for at imødekomme medarbejderes behov for fleksibilitet.

Hvorfor så ikke kommunikere det?

Virksomhedens holdning må gerne være tydelig, også i jobannoncer. På et arbejdsmarked, hvor det er svært at skaffe arbejdskraft, kan det gøre en vigtig forskel.

ANBEFALING:

Bogen Barsel på bundlinjen (Forlaget Frydenlund) af N. Rogaczewska

se månedens bog s. 40-41 Finans.dk: https://finans.dk/karriere/article13124927.ece Kvalitative interviews med en række mødregrupper samt fædre i alderen 31-35 år, 2024

BREVKASSE: S pørg om personalejura

Brevkasse Velkommen til vores brevkasse om erhvervsjura. Her kan du få svar på de spørgsmål om jura, som du støder på i din hverdag.

Alle spørgsmål, vi viser, bliver anonymiseret og besvares kun her i Ledelse i Udvikling. Send spørgsmål til jura@danskhr.dk

SPØRG JURISTEN Rie Nielsen Legal Advisor DANSK HR

Nye regler om registrering af arbejdstid Hvorfor skal medarbejderne registrere deres arbejdstid?

Svar: Reglerne om registrering af arbejdstid blev vedtaget i folketinget den 23. januar 2023 med endelig ikrafttræden den 1. juli 2024.

Reglerne er baseret på EU-Domstolens dom i sag C-55/18, hvor det blevet afgjort, at alle EU-medlemslande er forpligtet til at implementere et krav om at arbejdsgivere skal registrere de enkelte lønmodtageres arbejdstid.

Formålet med reglerne er at sikre at hviletidsreglerne overholdes, dvs. 48-timersreglen, 11-timersreglen og reglen om ugentligt fridøgn. Der stilles med loven krav om, at der skal indføres et ”objektivt, pålideligt og tilgængeligt system”, der gør det muligt at måle den enkelte medarbejders daglige arbejdstid. Der stilles samtidig krav om, at medarbejderne skal kunne tilgå egne registreringer, og krav om, at arbejdsgiver gemmer tidsregistreringerne i 5 år.

Hvordan skal medarbejderens arbejdstid registreres?

Svar: Ifølge de nye regler er det et krav, at den enkelte medarbejders samlede arbejdstid pr. dag tidsregistreres. Der er samtidig lagt op til en høj grad af metodefrihed i forhold til, hvordan registreringen af den daglige arbejdstid skal foregå. Det er derfor ikke et krav, at det skal registreres, hvornår på dagen arbejdet er udført. Det vil også være muligt at medarbejdernes daglige arbejdstid kan være

forhåndsudfyldt i tidsregistreringssystemet, og at det kun er afvigelserne, der skal registreres.

Der er således heller ikke et krav om, at pauser og frokostpauser skal registreres, uanset at de er betalt af arbejdsgiveren.

Der stilles med loven heller ikke krav om, hvor ofte eller hvordan der skal tidsregistreres. Det er dog vigtigt, at registreringen af arbejdstiden er pålidelig, og det er derfor vigtigt, at der udarbejdes retningslinjer herfor.

Arbejdsgivere kan dog vælge at indføre et system, hvor det registreres, hvornår på dagen der arbejdes. Det kan man gøre i forhold til at dokumentere, at hviletidsreglerne overholdes.

Men ifølge den nye lov er det altså ikke et krav, at start og sluttidspunkt registreres.

Hvem er ansvarlig for, at hviletidsreglerne, dvs. 11-timersrelgen, 48-timersreglen og reglen om ugentligt fridøgn, overholdes?

Svar: Som reglerne også er i dag, er det arbejdsgivers ansvar, at medarbejderens arbejdstid tilrettelægges således, at hviletidsreglerne overholdes.

Med den nye lov om tidsregistrering bliver det nemmere for medarbejderne at bevise at hviletidsreglerne ikke er overholdt. Men det bliver også nemmere for arbejdsgiver at sikre og dokumentere, at hviletidsreglerne er overholdt.

Det vil derfor stille krav om, at arbejdsgiver har udstukket klare retningslinjer og følger op på medarbejdernes tidsregistrering.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

39

M ånedens bog

Barsel skal ikke være barriere for karriere Reglerne om øremærket barsel betyder forventet flere personer på barsel. Desværre medfører barslen også mange bekymringer for de barslende forældre, herunder

særligt kvinder, for hvem graviditet, barsel og forældreskabet generelt medfører en række uligheder, som mænd ikke rammes af – og mange arbejdspladser oplever at miste særligt deres kvindelige medarbejdere i forbindelse med en barsel. Derfor er

barselsvilkår for både kvinder og mænd ikke bare et vigtigt konkurrenceparameter;

det er også en mulighed for at arbejde målrettet med både tiltrækning og tilknytning af medarbejdere samt diversitet, lige muligheder og inkluderende ledelse.

Af Natalia Rogaczewska // VÆRDBAR

Tal fra Norstat viser, at 21 pct. af danskerne mener, at forældreorlov slet ikke er karrierefremmende – og i min egen undersøgelse blandt 291 barselsforløb, som jeg lavede som research til min bog Barsel på Bundlinjen, svarede to ud af tre, at de er bekymret for barslens negative konsekvenser. Bekymringen kommer blandt andet fra den overordnede samfundsfortælling om barsel som værdiløs i arbejdssammenhæng.

Men forskning fra Yale og denne survey fra Rutgers Business School viser, at barsel udvikler personlige kompetencer som fx empati, teamwork og selvkontrol – og i min egen undersøgelse fremhævede 2/3 af respondenterne effektivitet, tålmodighed, forandringsparathed, rummelighed og selvindsigt som de kompetencer, barsel udviklede mest. Det er interessant nok nogle af de kompetencer, vi i høj grad efterspørger på arbejdspladserne. Desværre svarede mere end 8 ud af 10 også, at deres leder ikke fokuserede nok på at sætte de nye kompetencer i spil.

Der er altså et match, der ikke matcher.

Forfatter: Forlag: Sider: Pris: Udgivelse: ISBN:

40

Natalia Rogaczewska Frydenlund 248 299,95 kr.

2023 978-87-7216-661-2

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

Derfor undrer det heller ikke, at mine tal viser, at over en tredjedel af de barslende søger nyt job under eller i det første halve år efter barsel. Det betyder, at gode vilkår under barslen ikke er nok. Der skal også fokuseres på tiden før og efter barsel, hvor der i højere grad bør fokuseres på medarbejdernes emotionelle behov fremfor de funktionelle. Min undersøgelse viser fx, at 66 pct. af medarbejderne slet ikke har en forventningsafstemningssamtale med deres leder om barsel – og blandt dem, som har en samtale, har kvaliteten af samtalen sjældent været god nok ift. at omfatte medarbejdernes reelle bekymringer og behov.

I takt med at løn under barsel bliver en hygiejnefaktor på flere arbejdspladser, skal der mere til for at slå konkurrenterne, fx en ambition om at bruge barslen strategisk til at skabe værdi. Her kommer tre bud på, hvordan:

M ånedens bog

OM forfatteren: Natalia Rogaczewska er selvstændig konsulent i sin virksomhed VÆRDBAR, hvor hun bl.a. yder strategisk rådgivning om DE&I, samt ledelses- og organisationsudvikling.

Hun er forfatter til bogen Barsel på Bundlinjen, der på baggrund

af fakta og unik viden, giver konkret input til, hvordan barslen kan bruges til at skabe værdi for både medarbejdere, ledere og virksomheder. Bogen indeholder interviews med en række

prominente erhvervsledere, og der findes pt. ikke lignende litteratur på markedet. Natalia er derudover chef for DE&I hos Accura

Advokatvirksomhed og har mere end 15 års erfaring med strategi, ledelse, bestyrelsesarbejde og organisationsudvikling i ind-og udland, og er fast skribent for Altinget om kønsdiversitet og

inklusion. Natalia er uddannet M.Sc. in EU Politics, Business & Law ved Handelshøjskolen i Aarhus og ved Katholieke Universiteit, Leuven. Natalia er desuden medlem af Dansk Industris arbejdsgruppe More Women in Consulting.

Bedre trivsel og færre omkostninger. Det er dyrt at miste dygtige medarbejdere. Inkluderende ledelse og god barselshåndtering både før, under og især efter barslen øger chancen for, at medarbejderne bliver og skaber værdi både ift. medarbejdertrivsel, produktivitet og økonomisk. . Øget diversitet og inklusion. Mister man sine medarbejdere

under eller efter barsel, mister man sin talent-pipeline – og særligt de kvindelige talenter, da graviditet, barsel og forældreskab ofte kickstarter uligheder, der rammer skævt. Kvinder tildeles fx flere ikke-forfremmende opgaver, andelen af kvinder på deltid fordobles ved fødslen af første barn (mænds arbejdstid ændres ikke), kvinder forfremmes langsommere, tjener mindre og får færre ledelsesstillinger. Fx mister kvinder 20 pct. af deres indtægt på lang sigt ved fødslen af det første barn ift. mænd. Så kvinders bekymringer er helt reelle – men også mænd bekymrer sig.

Og både kvinder og mænd har høje barsels- og forældreambitioner og værdier. De kan matches ved at omsætte de kompetencer, som barsel udvikler, til værdi. Men det kræver, at vi lader fortællingen om, at barsel ikke skaber værdi høre fortiden til.

Forskning viser fx, at kvinder klarer sig fx bedre på vigtige ledelseskompetencer end mænd, også de personlige kompetencer. Hvad, hvis det ikke skyldes kvindernes køn, men, at kvinder generelt bruger mere tid på barsel og omsorgsarbejde og dermed udvikler flere personlige (ledelses)kompetencer? En undersøgelse med over 500 C-gruppe-mænd viste fx, at faderskabet øgede deres evne til at føle, lytte og give omsorg, og at det gjorde deres ledelsesstil mindre maskulin. Danske forskere peger også på, at faderskabet udvikler mænd mod flere feminine værdier. Og min undersøgelse tyder på, at mænd udvikler flere såkaldte feminine kompetencer under deres barsel, som fx empati, og kvinder flere såkaldte maskuline som fx handlekraft. God barselshåndtering kan altså bidrage til mere diverse arbejdspladser med færre kønsbias og større inklusion af vigtige, personlige egenskaber.

Bedre og fremtidssikret ledelse

Barsel er ledelsesopgaven, vi aldrig har talt om. Men håndtering af barsel kræver empati, mod, selvindsigt, tillid og evnen til at skabe psykologisk tryghed for både den barslende og kollegaerne.

Ledere, der håndterer barsel godt, er bedre ledere i alle livssituationer. De evner nemlig inkluderende og biasbevidst ledelse, som er en afgørende del af fremtidens lederskab.

!

Natalias tre råd til strategisk barselshåndtering 1.

Identificer fordele/ulemper ved den måde, I håndterer barsel på nu.

Understøtter den jeres øvrige strategiske mål ift. fx diversitet, lige muligheder og inklusion, trivsel, brand, værdisæt og forretningsudvikling?

2.

Gennemgå jeres barselspolitik og -processer. Er der en struktureret forventningsafstemning, og er der sikret en minimumskvalitet af forventningsafstemningssamtalerne?

3.

Uddan jeres personaleledere i at håndtere barsel godt.

Gode barselsforløb mindsker risiko for opsigelser før, under og efter barsel. Lederne og/eller HR-funktionen er afgørende, så giv dem viden og redskaber.

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

41

ARTIKELSERIE: H jerne R o / M indcamp

Hjernen fokuserer på det negative Vi kommer ofte til at fokusere på det negative, selvom der er mindst lige så meget positivt at fokusere på.

Du kender det sikkert selv eller fra

en af dine ansatte. Det kan være på en ellers god dag, hvor alt egentlig kører som det skal. Men så lige pludselig kommer der den ene

negative kommentar fra en småsur kollega, som sætter sig fast.

Og tankerne stopper ikke, når man går i seng. Tværtimod.

Diskussionerne med den sure kollega kan fortsætte om natten, kun afbrudt af tanker om alt det, man skal huske og nå i morgen. Selvom man er fysisk og mentalt udmattet, gør tankerne det svært at falde i søvn. Man vender og drejer sig i sengen, imens man kigger på uret og tænker: Fedt, nu er der kun tre timer, til jeg skal op.

Dagen efter er man træt og alt andet end veludhvilet, når man møder ind på arbejde, hvor kollegaen sikkert stadig er sur. Men hvorfor er det sådan? Hvorfor får det negative lov at fylde så meget? Hvorfor kan vi ikke bare fokusere på det positive?

Derfor er du negativ

Den ene kommentar ender med at overskygge alle de gode ting, der er sket den dag, og man fortsætter med at spekulere over det resten af aftenen: Hvorfor skal han altid… Hvorfor sagde jeg ikke bare… I morgen fortæller jeg ham, at… Måske skulle jeg allerede nu sende en mail til ham og skrive, at… Måske det bare er mig, der overfortolker situationen?

Tankerne begynder måske ovenikøbet at mutere, sådan at de ikke længere kun handler om den negative episode med den småsure kollega, men fører til tanker som: Er det fordi, jeg ikke er kompetent nok som leder? Jeg har også meget at se til for tiden... Er jeg ved at få stress? Fik jeg i øvrigt sendt den mail, jeg lovede Pia, at jeg ville sende?

42

2 // 2024

Ledelse i Udvikling

Hvis vi får én positiv kommentar, og én negativ kommentar, vil vi fokusere mere på den negative end på den positive. Det kaldes for negativitetsbias. Den tendens viser sig igen og igen, fx i den kendte forskningsartikel 'Bad is stronger than good’, hvor forskerne forsøgte at finde eksempler på positivitetsbias – uden held.

Negativ feedback påvirker os mere end positiv feedback.

Negative følelser påvirker os mere end positive. Negative oplevelser påvirker os mere end positive. Og det påvirker os mere at tabe penge end at vinde penge. Selv når størrelsen på beløbet er den samme.

Vores hjerner er simpelthen designet til at fokuserer på det negative – og det er der en grund til. Hjernen har nemlig udviklet et beskyttelsessystem, der er programmeret til at holde øje med fare (læs: negative oplevelser) for at sikre vores overlevelse.

Systemet består af flere mekanismer og funktioner, der arbejder sammen for at sikre, at vi reagerer på potentielt farlige situationer. Hjernen scanner derfor konstant vores omgivelser for farer, og hvis hjernens frygtcenter, amygdala,

Martin Kastrup og Mads Hyldig er uddannet psykologer, og de har begge oplevet, hvad det betyder, når man har alt andet end hjernero. Martin, da han fik konstateret kræft, Mads, da han skulle udsendes som soldat i Afghanistan, og de har brugt deres erfaringer, både faglige og personlige, til at hjælpe tusindvis af andre med at skabe hjernero.

I dag ejer de sammen med Peter Hyldig Mindcamp, hvor de hjælper virksomheder som Novo Nordisk med at få hjernerolige teams.

registrerer en potentiel trussel, aktiveres en kamp- eller flugtrespons. Det er denne respons, der har sikret menneskets overlevelse igennem årtusinder.

Selv kort taknemmelighedstræning er nok til at påvirke hjernen positivt. Det viste et hold forskere fra Yonsei University i Sydkorea i en undersøgelse, hvor de scannede forsøgspersonernes hjerner, mens de lavede en taknemmelighedsøvelse.

Sådan bliver du mindre negativ

Øvelsen var simpel. De skulle tænke på, hvor taknemmelige de var for deres mødre i fire minutter. Resultaterne viste, at selv denne korte taknemmelighedstræning påvirkede hjernen, og at områder, der var forbundet med angst og frygt, blev mindre aktive, mens områder, der har indflydelse på vores velvære, blev mere aktive.

Hjernen har imidlertid også et såkaldt prosocialt system, som motiverer os til at opsøge oplevelser eller relationer, vi finder meningsfulde. Og i virkeligheden modarbejder de to systemer hinanden.

Når beskyttelsessystemet er højaktivt, er det prosociale system mindre aktivt – og omvendt.

Men hvad vægter tungest? Ifølge Andrew Huberman, professor i neurovidenskab ved Stanford University, tyder det på, at beskyttelsessystemet påvirker os mere end det prosociale system, fordi overlevelse er vigtigere end nye oplevelser.

Problemet er, at vi ikke i samme grad som tidligere har brug for beskyttelsessystemets store fokus på fare og det negative for at overleve.

Den gode nyhed er, at vi kan påvirke balancen i de to systemer, så det negative ikke fylder mere, end det behøver. Målet er naturligvis ikke at blive omvandrende jubeloptimister, men en bedre balance mellem de to systemer, kan hjælpe os med at sidde mindre fast i det negative.

Redskabet er relativt simpelt. Alt du skal gøre er dagligt at være taknemmelig for én ting i dit liv. Det lyder banalt, men forskningen viser, at regelmæssig taknemmelighedstræning ændrer hjernen. Så det prosociale system bliver mere aktivt i forhold til beskyttelsessystemet.

Vide mere...

Hvis du vil vide mere om beskyttelsessystemet, det prosociale system og negativitets bias, så kan du lytte til HjerneRO-podcasten, hvor psykologerne Mads og Martin dykker ned i det.

Afsnittet hedder: [Bogspecial] Kapitel 2 – Hjernens beskyttelsessystem, og du finder det her: YouTube: https://youtu.be/6c0fu90SwtI Spotify: https://open.spotify.com/episode/7xIxbIShF0zXKUGZFzllGX Apple podcast: https://podcasts.apple.com/my/podcast/bogspecial-kapitel-2-hjernens-beskyttelsessystem/ id1685652937?i=1000632654959

Ledelse i Udvikling

2 // 2024

43

Her indser Rickard hvor meget tid han kunne have sparet med digital HR master data

Spar tid og penge med digital HR master data Med et HR-system fra CatalystOne opnår I en Single Source of Truth (SST) ved at samle alle jeres medarbejder stamdata i én digital løsning integreret med jeres Azure AD. Dermed vil jeres HRsystem sikre automatisk styring af jeres roller, rettigheder og licenser.

Resultatet er, at I kan reducere software licensomkostninger ved at eliminere ubrugte licenser og samtidigt spare tid på manuel opsætning af brugerrettigheder til nye medarbejdere.

CatalystOne Solutions er en af de førende nordiske leverandører af HR-systemer, til mellemstore og store virksomheder, med tæt på 20 års erfaring. Tag kontakt hvis I ønsker at høre mere om hvordan I kan spare tid og penge ved hjælp af HR master data.

Læs mere på CatalystOne.dk