Ledelse i Udvikling 2 - 2023

Ledelse Udvikling

2 // 2023

T ema Ledelse som et fælles ansvar

”Som leder ser jeg det som min vigtigste opgave at bygge følgeskab. Sikre overblikket og samle trådene. Det er ikke min opgave at sidde inde med alle svarene. For jeg har dem ikke!”

Kristian Kornerup Jensen

Administrerende direktør, Stryhns Gruppen side 14

I Silkeborg Kommune har deres erfaring med distribueret ledelse vist, at det ofte giver god mening i forhold til ledelsesspændet og udvikling af fagligheden. side 6

Chairmen, DANSK HR

Ledere og medarbejdere – fælles om ledelse

Ledelse er mange steder defineret som at skabe resultater gennem andre. Altså noget med at skabe retning, sætte mål og motivere andre til at yde en indsats, således, at de overordnede mål opnås. At ledelse er en vertikal, hierarkisk proces, der foregår nedad.

Efter vores opfattelse er en virksomheds- eller afdelingsleders evne til at opsætte nærværende og meningsfyldte mål afgørende for medarbejdernes engagement og hele gruppens resultatskabelse. Fordi uden retning kan man komme til at agere som fluer i en flaske. Vi er også overbeviste om, at lederens evne til at få medarbejderne til at blomstre, trives og føle motivation er essentielt. De fleste har helt sikkert prøvet at have henholdsvis gode og mindre gode ledere og dermed mærket på egen krop, hvad det betyder for vores engagement og udvikling. Derfor bruges der også mange kræfter på at tale om god ledelse ud fra en forståelse af, at ledelse er en profession, som konstant skal prioriteres og trænes.

Men samtidig er alle medarbejderne i en organisation individer med evner og kompetencer, som vi gerne vil have til at tænke selvstændigt og tage ansvar minimum inden for eget område. De skal selv varetage de daglige opgaver og komme med løsninger på opståede problemstillinger. Ofte ønsker vi også, at den enkelte medarbejder tager ansvar og initiativ udover eget område og bidrager til opgaver og løsninger på tværs af organisationen. Kan man på toppen af dette få medarbejdere, der også formår at lede opad og sikre, at man som leder får medspil og ikke mindst modspil, så kan det næsten ikke blive bedre, for det har vi ledere bestemt også brug for.

Heldigvis passer dette ønske rigtig godt med det, medarbejderne gerne vil – mange analyser viser nemlig at selvstændighed, råderum, ansvar med mere står højt på medarbejdernes ønske til deres job og virksomhed. Man kan endda hævde, at det er et krav!

Man kan desuden hævde, at ledelse med tiden er blevet og sikkert også fortsætter med at blive mindre hierarkisk, og at man skal reformulere definitionen af ledelse til at være en mere samskabende opgave, hvor flere skal bidrage og tage ansvar.

Dette er emnet for dette blad, som vi håber, du vil læse med interesse.

Camilla Wolff & Annette Otto Vice

T ema

Ledelse som et fælles ansvar

6 Ledelse Udvikling T ema Ledelse som et fælles ansvar

Case: Distribueret ledelse er medvirkende til at forhindre ledelsesflaskehalse i Silkeborg Kommune

Silkeborgs Kommunes erfaring med distribueret ledelse har vist, at det ofte giver god mening i forhold til ledelsesspændet og udvikling af fagligheden.

På samme tid giver det gode effekter i forhold til medarbejdernes motivation, når man involveres -og får indblik i ledelsesopgaver.

Ledertrivsel er kommet for at blive

Vi har igennem de sidste 100 år produceret et væld af bøger, viden om og værktøjer i ledelse. Det har vi gjort for at skabe stærke organisationer og glade medarbejdere. Men hvad med lederes trivsel? Ledertrivsel er historisk overset i litteraturen og i forskningen, men er lige nu et spirende felt i både HR og ledelse.

14

Case: I krisetider er ledelse et fælles ansvar: ”Jeg sidder ikke inde med alle svarene”

Kristian Kornerup Jensen lægger ikke skjul på, at han godt kan lide at have overblikket. Det er en essentiel del af lederjobbet. Men det er det ikke ensbetydende med, at han som direktør skal være involveret i selv den mindste beslutning. Faktisk forholder det sig nærmest stik modsat.

18

Leder, kom nu ind i refleksionsrummet

En af de udfordringer, organisationer kan opleve, når de fælles refleksioner udebliver, er, at det bliver sværere at føle og skabe et fælles ansvar for at drive organisationen fremad. Fordi der lever ting hos medarbejderne, som ikke er tydelige hos lederne og omvendt. Hvis en organisation for alvor skal lykkes med fælles udvikling og retning for kerneopgaven, skal medarbejdere og ledere skabe fælles refleksionsrum.

22 26

Kan man se ledelse som et fælles ansvar sammen med de selvledende medarbejdere?

Alle både medarbejdere og ledere ønsker at lykkes i hverdagen og være en del af en god fremtid sammen. Og medarbejdere ønsker mening, at kunne gøre en forskel og en oplevelse af at sætte deres ”mærker” i deres arbejde. En fælles mere organisk og visionær måde at tænke ledelse på kan møde dette ønske.

Skal vi løse opgaven sammen?

kolofon REDAKTION

Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk

ANNONCESALG

DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk

TRYK

VIBLA

Tlf. 7026 6300

ISSN 1901-9424

UDGIVER

DANSK HR

Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

«

2 // 2023

”Som leder ser jeg det som min vigtigste opgave at bygge følgeskab. Sikre overblikket og samle trådene. Det er ikke min opgave at sidde inde med alle svarene. For jeg har dem ikke!” Kristian Kornerup Jensen Administrerende direktør, Stryhns Gruppen side 14

2 // 2023 Silkeborg Kommune har deres erfaring med distribueret ledelse har vist, at det ofte giver god mening forhold til ledelsesspændet og udvikling af fagligheden. side

10 Forside Kristian Kornerup Jensen Administrerende direktør, Stryhns Gruppen

I ndho L d !

!

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR.

HR Plus-medlemskab koster kr. 4560 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3780 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for fem numre

Ansvarshavende redaktør

Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication & PR

Styrket samarbejde med teamproces fra Garuda

Oplever I gnidninger i teamet? Fører kommunikationen tit til konflikter? Ønsker I at styrke samarbejdet i det eksisterende team? Eller har I en nyt team, der skal rystes sammen?

Mulighederne er mange. Fælles er, at et styrket samarbejde kan være løsningen. En måde til at styrke samarbejdet i teamet er med en teamproces fra Garuda.

En typisk teamproces ser ud på denne måde:

Udfyldelse af personprofiler Medarbejderne udfylder deres personprofil.

Rapport til HR og ledelse

En samlet rapport om teamets fokus –med styrker og udviklingsmuligheder –udleveres til HR og ledelse.

Teamproces afholdes

Teamet mødes til en proces med oplæg og øvelser for at forbedre kommunikation og samarbejde.

Evt. individuel tilbagemelding

Der er mulighed for, at alle eller udvalgte medarbejdere får individuel tilbagemelding på deres profil.

og de mennesker, vi befinder os sammen med. Med større trivsel og bedre bundlinje til følge.

I krisetider er ledelse et fælles ansvar:

”Jeg sidder ikke inde med alle svarene”

OM Kristian Kornerup Jensen

• 51 år

• Fra 2011 administrerende direktør i Stryhns Gruppen, der er en del af den norske fødevarekoncern Agra

• Uddannet civiløkonom fra Copenhagen Business School

• Har tidligere haft forskellige stillinger inden for salg og marketing samt General Management hos British American Tobacco, House of Prince, Colgate-Palmolive og Coca-Cola Tapperierne

Kathrine Kirkeby Thomsen //

Kristian Kornerup Jensen lægger ikke skjul på, at han godt kan lide at have overblikket. Det er en essentiel del af lederjobbet, siger han.

”Jeg er styrmand på skibet, så det er mit ansvar at sætte kursen og sørge for, at vi følger kompasset, mens vi sejler. For at det kan lykkes, er jeg nødt til at have et 360 graders blik på forretningen, men jeg skal også kunne spejde over mod vores konkurrenter og branchen i sin helhed. Det er min opgave at have styr på det.”

For Kristian Kornerup Jensen er det ikke ensbetydende med, at han som direktør skal være involveret i selv den mindste beslutning. Faktisk forholder det sig nærmest stik modsat.

”Det er vigtigt for mig at lade mine dygtige kolleger tage sig af det, de er eksperter indenfor. Vi har så mange kompetencer i forretningen, der kan bidrage med forskellige indsigter, perspektiver og erfaringer, som jeg aldrig kommer i nærheden af at kende til på samme niveau. Det har jeg stor respekt for.”

I stedet er det Kristian Kornerup Jensens opgave at facilitere samarbejde og udvikling af organisationen og forretningen, så alle bevæger sig i samme retning og mod et fælles mål.

”Som leder ser jeg det som min vigtigste opgave at bygge følgeskab. Sikre overblikket og samle trådene. Det er ikke min opgave at sidde inde med alle svarene. For jeg har dem ikke – og kommer i øvrigt aldrig til at få dem.”

Historiske rødder

Det er på toppen af Himmelev med udsigt over Roskilde Fjord, at Stryhns Gruppens hovedkvarter er placeret. Her har virksomheden holdt til siden 1941, hvor Henry Stryhn tog springet fra postejgrosserer i Kødbyen til et liv som selvstændig iværksætter og entreprenør. Bevæbnet med sit handelstalent, en jernvilje og en varecykel, der kunne lastes med 350 kg leverpostej, fik han opdyrket en driftig forretning, der gjorde navnet Stryhns til indbegrebet af god hverdag for danskerne.

Meget er sket, siden Henry Stryhn begav sig afsted på budcyklen med leverpostej til de københavnske slagtere. I dag er Stryhns Gruppen en landsdækkende og fremadsynet virksomhed bestående af flere velkendte brands, bl.a. Langelænder Pølser, Graasten Salater, Jensens Køkken, K-Salat, Royal og Delitaste.

Kristian Kornerup Jensen har siddet i direktørstolen i Stryhns Gruppen siden 2011. Med sikker hånd har han ført virksomheden til et nyt niveau, og i 2020 krydsede Stryhns Gruppen for første gang den magiske grænse og rundede en milliard i omsætning.

Klar kommunikation under uforudsigelige rammer I sommeren 2022 blev den traditionsrige og vækstende fødevarevirksomhed dog for en kort stund placeret i usikkert terræn. Efter en periode, hvor stigende priser på råvarer og energier havde presset fødevarebranchen helt ekstraordinært, endte Stryhns Gruppen i konflikt med Coop, der er blandt fødevarekoncernens helt store kunder. Det skete efter langvarige forhandlinger om nødvendige prisstigninger, som Coop ikke ville acceptere, og derfor blev en stor del af Stryhns Gruppens sortiment udmeldt fra Coops butikker landet over per 1. juli 2022.

”Konflikten med Coop var en stor udfordring for os, ingen tvivl om det. Coop er en af vores største kunder, og en konflikt var på ingen måde et ønskescenarie. Men begge parter stod i en ekstraordinær situation, og så sker det nogle gange, at forhandlinger som disse går i hårknude.”

Situationen skabte usikkerhed på de indre linjer. For med fremgang de sidste 10 år skabt af stærke brands og en dedikeret vinderorganisation var virkeligheden pludselig en anden. Konflikten med Coop kombineret med svært forudsigelige brancheomstændigheder skaber bekymring og mærkes tydeligt i hverdagen hos Stryhns Gruppen fra start.

Grundet konflikten med Coop måtte Stryhns Gruppen samtidig effektivisere og tilpasse sine omkostninger, bl.a. gennem større afgang af timelønnede på fabrikkerne, ansættelsesstop og nedskæring af aktiviteter.

”Det, der var sikkert og fornuftigt det ene øjeblik, var fuldstændig forandret i det næste. Når sådan en situation opstår, er mange af de kendte normer og strukturer, som vi ellers er vant til, ophævet,” indleder Kristian Kornerup Jensen.

For ham stod det ret hurtigt klart, at man i Stryhns Gruppen hverken kunne planlægge eller kontrollere sig ud af krisen. Han havde i stedet et stort fokus på at sikre og fastholde de langsigtede planer for, at medarbejderne kunne føle sig trygge i en tid, hvor det ikke var muligt at forudse, hvad der kom til at ske, eller hvad næste skridt var for fødevarekoncernen.

”Tillid er et nøgleord. Det er min erfaring, at hvis du som leder udviser tillid til dine medarbejdere, så vil de også – i mange tilfælde – vise tillid til dig. Klar kommunikation er et nøgleord, for hvis man som medarbejder har tillid til, at en leders intentioner er gode, så er det mit indtryk, at de fleste vil følge med og bidrage med deres undervejs,” fortæller direktøren.

Lederne i rampelyset

Til at løse den massive ledelsesopgave fik Stryhns Gruppens ledergruppe en fremtrædende rolle. I fødevarekoncernen oplever man generelt, at medarbejderne sætter stor pris på deres nærmeste leder, så det besluttede Kristian Kornerup Jensen naturligvis drage nytte af.

”Planerne for, hvordan vi skulle komme igennem krisen, er blevet udviklet i tæt samarbejde med ledergruppen, hvilket har været med til at skabe stor involvering hele vejen rundt. På den måde har vi skabt ejerskab i alle led, og det har været afgørende for den dialog, vi har haft med medarbejderne gennem hele perioden.”

På hybride månedlige morgenmøder har ledergruppen gennem hele 2022 givet funktionærstaben en status på situationen og de fremadrettede forventninger. Derudover har hver leder løbende haft fokus på at orientere deres respektive medarbejdere, og for Kristian Kornerup Jensen gemmer der sig faktisk et stort potentiale i at sætte de enkelte ledere i rampelyset.

”Gennem planerne for de næste skridt i krisen kan vi bringe vores ledere i spil. For når vi laver planer, er det lederne, der skal eksekvere i organisationen. Derigennem får alle ledere mulighed for at kunne drive ledelse, og det skaber stor værdi i en kompliceret situation som denne. På den måde bliver ledelse et fælles ansvar,” uddyber han.

”Der er mange svære beslutninger, som skal forklares, for at sikre at der skabes opbakning og ro blandt medarbejderne; hvor der skal skabes forståelse omkring en beslutning og ikke mindst baggrunden for, hvordan den er taget.”

I den forbindelse har Kristian Kornerup Jensen været meget bevidst om den samlede ledergruppes adfærd.

”Den vigtigste opgave er at være alt andet end stresset og fortravlet. Det vil sige ingen lukkede døre, hastige skridt på gangene eller lignende. Adfærden er altafgørende. Hvis vi skal kunne udstråle og indgyde tryghed, så skal der ro på. Og medarbejderne kigger jo selvfølgelig på, hvordan ledelsen opfører sig.”

Forandringer som det eneste konstante

Derfor var klar ledelse en tydelig prioritet fra start – også når det gjaldt de svære ting. Og udfordringen var til at få øje på, forklarer han:

”Vi skulle være lige så offensive, som vi plejede, men vi skulle samtidig omprioritere, så vi fortsat forblev relevante over for både forbrugere, kunder og medarbejdere. Som leder handler det om at være transparent og autentisk. Der er nogle ting, vi ved, men der er også noget, vi ikke ved. I usikre tider og sådan en situation er det vigtigt ikke at stikke blår i øjnene på medarbejderne.”

Det var også årsagen til, at Kristian Kornerup hurtigt satte sig for at italesætte bekymringer og usikkerheder proaktivt og komme med enkle forklaringer og perspektiver i forhold til aktuelle udfordringer.

”Jeg tog udgangspunkt i de ting, vi vidste her og nu. I den her situation har vi denne plan, men hvis scenariet ændrer sig, kommer der en ny plan. Forandringer var simpelthen det eneste konstante.”

For Kristian Kornerup Jensen var det en god måde at forventningsafstemme med medarbejderne løbende, men samtidig også vise handlekraft.

”Ledelsesmæssigt kan man godt blive handlingslammet, når man står i en krise. Der tror jeg, at det vigtigste er, at man som leder viser lederskab. At man går foran og definerer – måske endda redefinerer – eksisterende rammer i lyset af nye opståede situationer. Og så skal man turde kommunikere det,” siger han og fortsætter:

”Det paradoksale er, at ledelsen som regel er lige så usikker, som medarbejderne er, når en krisesituation opstår. De er også bare mennesker. Og oftest er man jo bange for at sige noget, der ikke holder stik fem minutter senere.”

Den klare og transparente kommunikation har været værdsat af medarbejderne. På trods af svære omstændigheder viste Stryhns Gruppens trivselsmåling i 2022, at arbejdsglæden i fødevarevirksomheden nåede rekordhøjde.

”Jeg er stolt af, at vi i sådan et udfordrende år formår at komme ud med sådan et flot resultat. Vi har løftet i flok og turdet tænke i nye og anderledes baner. Det har krævet mod, vilje og samarbejde, og jeg er sikker på, at vi er kommet stærkere ud på den anden side. Måske hjulpet på vej af, at vi har talt åbent og ærligt om de udfordringer og usikkerheder, der opstod undervejs,” afslutter Kristian Kornerup Jensen.

Kristian Kornerup Jensens råd til andre ledere i lignende situationer:

• Vær åben, transparent og kommuniker hyppigt

• Italesæt bekymringer og usikkerheder – også de usagte

• Sørg for tydeligt perspektiv og løbende involvering af medarbejdere

• Hav enkle forklaringer på aktuelle problemstillinger – også de komplicerede

• Skab ro og klar prioritering