Ledelse i Udvikling nr. 1 2014. Forandringernes mand

lederportræt

Forandringernes mand

Forandringernes mand Administrerende direktør i SOS International Niels Krag Printz har i sin karriere gennemført mange forandringer, og han står netop nu over for en større forandringsopgave i SOS. Involvering, fællesskabsfølelse, troværdighed og åbenhed er nøgleord for Niels Krag Printz, når han skal udvikle organisationer og gennemføre forandringer.

Marie Korsgaard, Communication Manager, DANSK HR

For administrerende direktør i SOS International Niels Krag Printz har lederrollen været en naturlig del af livet, allerede fra han som 15-årig var med i tennisklubbens bestyrelse. Senere blev det en bestyrelsespost i boligforeningen, og da han var færdiguddannet, var han ansat et par år, inden han som 27 årig fik sin første lederpost. ”Jeg har altid syntes, at ledelse og organisering var utrolig spændende – ikke mindst det at kunne samle folk og løfte en opgave i flok. Det har været en fantastisk oplevelse at lykkes med at gennemføre forandringer i omgivelser, hvor det har været svært, men hvor det alligevel har været muligt at drive eller motivere en udvikling,” siger Niels Krag Printz.

Netop forandringer har været et gennemgående tema i Niels Krag Printzs karriere både i hans stillinger i Danmark og udlandet. Han er blevet hentet til flere stillinger på baggrund af sine resultater med diverse forandringsprojekter. ”Jeg kan godt lidt, at man skal være action-orienteret og få tingene til at ske for at gennemføre forandringer. Jeg er ikke typen, der bare drifter virksomheden, som man har gjort de sidste 20 år.

Side 36

nr. 1 2014 Ledelse i udvikling

Det vil jeg ikke fungere i. Jeg er nok lidt utålmodig og også nysgerrig, og så er man typisk den, der ikke kan lade være med at involvere sig i forandringer,” fortæller Niels Krag Printz.

I 2010 blev Niels hentet til Dansk Autohjælp som administrerende direktør, da virksomheden stod over for en række udfordringer og forandringer. Han fik ryddet op i virksomheden og et af de strategiske indsatsområder, han identificerede, var, at virksomheden skulle være nordisk. Da Dansk Autohjælp ikke havde det rette grundlag for at lykkes med det som selvstændigt selskab, resulterede det i, at Dansk Autohjælp blev solgt til SOS International i 2012. Her blev Niels direktør for hele det nordiske vejhjælpsområde.

Da den daværende direktør for SOS International i juni 2013 valgte at søge nye udfordringer, blev Niels Krag Printz fungerende administrerende direktør. Efter en rekrutteringsrunde valgte SOS International at tilbyde ham jobbet som administrerende direktør i september 2013.

Fælles kultur og retning SOS International består af en masse opkøbte selskaber, som virksomheden har opkøbt siden 2006. Når mange virksomheder smelter sammen, bringer man en masse strukturer, processer og it sammen, som i høj grad kan organiseres mere effektivt, men der bringes også en masse forskellige kulturer sammen. Derfor er en af de helt store udfordringer for Niels Krag Printz at få skabt en sammenhængende og fælles organisation, kultur og retning for fremtiden.

"Når man skaber enighed, så undgår man en masse konflikter undervejs, hvor folk er uenige om, hvor vi er på vej hen. Det er noget, vi bruger en masse energi på nu, så vi kan få skabt et fælles billede af, hvor vi skal hen, og hvor selskabet skal befinde sig om tre år,” fortæller Niels Krag Printz.

lederportræt

Forandringernes mand

Involvering Niels Krag Printz lægger stor vægt på, at det ikke blot er ham, der udstikker en retning omkring strategien. For ham er det afgørende at have organisationen involveret i udviklingen af virksomheden.

Nogle af de største succeser, Niels Krag Printz har oplevet, er netop, når han har formået at skabe en organisation, der føler samhørighed, arbejder sammen mod samme mål, og som forstår hinanden – så følger resultaterne nemlig ofte med af sig selv.

"Som ledelse skal man sikre en dialog med organisationen og undgå, at den øverste ledelse isolerer sig. Man skal ud og have de inputs, der skal til, for at man forstår forretningen, og man skal sørge for, at organisationen er involveret i den udvikling, der er i virksomheden, for der ligger en masse energi, man kan frigøre ude i organisationen blandt medarbejderne. Den energi forsøger jeg at få sluppet ud nu ved at få involveret flest mulige folk i at udvikle virksomheden og ikke bare gå ud og give diktater på, hvilken vej vi skal gå. Selvfølgelig er man nødt til at give nogle retninger for tingene, men jeg tror, det er væsentligt, at folk bliver involveret og får mulighed for at påvirke udviklingen,” siger Niels Krag Printz.

Niels Krag Printz Administrerende direktør, SOS International

Intet hemmelighedskræmmeri I forlængelse af, at Niels vægter involveringen af organisationen, betyder det også meget for direktøren at være troværdig, åben og ærlig om, hvad han vil, og hvor han vil hen. Det bliver endnu mere vigtigt i forhold til den udfordring, han står over for nu, som kræver, at medarbejderne er engagerede og motiverede til at være med til at finde en fælles retning. Niels Krag Printz vil ikke have noget hemmelighedskræmmeri. ”Jeg bruger meget det, jeg kalder dialogmøder, og jeg har holdt omkring 25 dialogmøder, siden jeg startede, hvor jeg sidder med 10, 20, 30 eller flere medarbejdere. Så har vi en dialog, hvor de kan stille spørgsmål og udfordre mig, og jeg kan give dem nogle svar. På den måde har jeg haft lejlighed til at møde 500-600 medarbejdere, siden jeg startede. Det er en god måde at få en forstå-

Ledelse i udvikling

nr. 1 2014

Side 37

lederportræt

Forandringernes mand

else for, hvor virksomheden befinder sig, og hvad det er for en masse gode ideer, tanker, overvejelser og frustrationer, der er blandt medarbejderne. Man får det i rå form, når man sidder på denne måde, og jeg har altid en masse energi, når jeg kommer fra disse møder,” fortæller Niels Krag Printz.

Uden handling betyder det intet Niels Krag Printz har gennemført mange forandringer, og han står også over for en stor forandring i SOS International.

Derfor ved han også, at hvis der ikke er handling bag strategierne, så betyder de intet – og denne filosofi gælder i lige så høj grad for ham selv som for hans medarbejdere. ”I min ledelse praktiserer jeg, at man aftaler, hvad man gør, og så gør man det. Så længe tingene er på papir, er det bare ord. Jeg har respekt for, når folk fører ordene ud i en adfærd og får gjort tingene. Jeg vil hellere lave en strategi, som er 80 % og så gøre den 100 % end at lave en strategi, der er 100 % og så kun få gjort den 40 %,” slutter Niels Krag Printz.

Niels Krag Printz' gode råd

1

Vær autentisk Som leder er man nødt til at hvile i sig selv. Man skal ikke forsøge at bære en eller anden lederstil. Det har jeg altid forsøgt at dyrke – jeg vil være den, jeg er. Jeg ønsker ikke at optræde som en anden person eller i henhold til en eller anden lærebog eller måde at lede på. Man kan blive inspireret af metoder og analyser, men i sidste ende skal man finde den person, man selv er og hviler i som leder.

2

Lyt og involver organisationen Jeg tror på, at det er altafgørende at være lyttende og involvere organisationen. Det er vigtigt, at man sørger for, at medarbejderne er en del af den udvikling, der er i virksomheden, så de ikke føler sig som nogle brikker, der bare skal agere i forhold til de retningslinjer, de får. Det, mener jeg, er gammeldags og forkert.

3

Handling og vedholdenhed Sørg for at få tingene ført ud i livet, så tingene ikke bare bliver på papiret. En af de vigtigste egenskaber som leder er vedholdenhed; at man bliver ved med at følge op, at man gentager de samme budskaber, at man bliver ved og sørger for at tingene faktisk bliver eksekveret og ført ud i livet.

Undgå eskalering til inkompetence ved at sørge for, at opgaverne løses der, hvor kompetencerne er til stede. Det er ikke altid topledelsen, der har svaret på alting.

Det er væsentlig at have respekt for, at kompetencerne er forskellige steder i virksomheden. Så lad vær med som topledelse at tro, at man skal have alting op på bordet

Side 38

nr. 1 2014 Ledelse i udvikling

4

Vær åben og ærlig Det er vigtigt, at man ikke sidder med en skjult dagsorden. Jeg mener, at det er farligt, hvis medarbejderne føler, at der foregår en helt masse i direktionslokalet, for det distancerer organisationen fra topledelsen. Vil man have engagerede medarbejdere, er man som leder nødt til at være åben og ærlig omkring, hvad man vil, og hvor man vil hen.

Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 1 2014 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk