Adfærdsledelse 2019

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en

Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahnemann, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den

enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Impoving Decisions

About Health, Wealth and Happiness.

I denne artikelserie på i alt 5 artikler får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde

med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Den sidste artikel vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.

Mettelene Jellinggaard

forfatter og partner, Composing

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år. Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

Adfærdsledelse – hvorfor er det oplagt at lede adfærd?

Adfærdsøkonomi er en ny videnskab, som undersøger hvordan fysiske, psykologiske, emotionelle, sociale og mentale faktorer spiller ind på menneskers valg, beslutninger og handlinger. Der er tale om et paradigmeskift, ikke bare i den økonomiske videnskab, men i lige så høj grad i menneskesyn og forståelse af, hvordan mennesker beslutter, vælger, motiveres og handler – og dermed også i ledelsesmetoder. De seneste års videnskabelige dokumentation af omfanget af menneskets automatiske og ubevidste adfærd – men også af grænserne for vores evne til rationel, bevidst tænkning, har medført en helt ny forståelse for, hvilke ledelsesmetoder der har størst sandsynlighed for at virke, og hvilke der nok snarere vil belaste mere end at fremme præstationer og resultater.

28

1 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Den svære erkendelse Det er naturligvis mest tillokkende og positivt at se på sig selv og andre som en flok rationelle, fornuftige individer, som er fuldt ud i stand til at håndtere deres arbejde med aldrig svigtende evne til abstrakt, rationel, hypotetisk tænkning – ovenikøbet med et stort uudnyttet potentiale, som den dygtige leder kan sætte i spil i løsningen af tidens konstant øgede udfordringer. Det er selvfølgelig også i en vis forstand rigtigt. Vores hjerner og kroppe er i stand til at udføre de mest utrolige ting. Vi kan se en bold blive kastet fra mange meters afstand, og øjeblikkeligt kan vi udregne dens bane, hvor den vil lande, for så at bevæge vores krop og hænder i en perfekt gribehandling. Vi kan nemt lære nye sprog, især som børn. Vi kan spille skak og genkende tusindvis af ansigter uden at blande dem sammen (øh, i hvert tilfælde for det meste). Vi kan fremstille musik, litteratur, teknologi og forske i økonomiske modeller og menneskets fysiologi og psykologi. Ja, man fristes til at citere Shakespeare i Hamlet:

”Hvilket mesterværk mennesket er! Så ophøjet i sin fornuft!

Så ubegrændset i sine evner! Så udtryksfuld og beundringsværdig i form og bevægelse! Så lig en engel i handling!

Så lig en gud i tankekraft! Verdens pryd! Alle skabningers forbillede!”

Problemet er, at dette syn på mennesket stadig deles af mange økonomer, konsulenter, ledere og størstedelen af medarbejderne, på trods af at adfærdsvidenskaberne nu viser, at det ikke helt holder vand. Vi kan selvfølgelig mange fantastiske ting, men vi fejler også indimellem på systematisk forudsigelige måder og har større begrænsninger, end vi har været vant til at tage højde for, og end vi har indrettet verden og vores arbejdsliv efter. Vores brug af smartphones er en god metafor for vores mindre optimale adfærd, hvor vi opfører os på måder, som ikke stemmer overens med vores langsigtede interesser, og der er flere og flere ting i vores moderne liv som frister, forstyrrer og udfordrer vores evne til at handle klogt og strategisk. Man kan jo nok næppe heller forstille sig, at den næste version smartphone vil få os til at kigge mindre på den, så kampen om vores opmærksomhed og kognitive ressourcer vil kun yderligere udfordre vores over-optimistiske menneskesyn. Selvom livet og ledelse jo ville være vidunderligt og enkelt, hvis vi mennesker var perfekte, rationelle væsener, så vi kunne nøjes med at sætte retning og mål, motivere og give folk den information de har brug for, og så ville de straks tage de rigtige beslutninger og udføre den rigtige adfærd.

Desværre er det ikke så enkelt, og de fleste af de udfordringer, ledere oplever i deres hverdag, skyldes hverken mangel på information eller de rette holdninger, hvilket er grunden til, at vores gentagne forsøg på at forbedre adfærd ved at få folk til at forstå og ville, ikke gør ret stor forskel. Problemet er, at den menneskelige software ikke er kompatibel med den moderne verden, vi har designet, og selvom vi kan meget, så har vi stadig ikke fuld indsigt i vore egne beslutningsprocesser og samspillet med de automatiske reaktioner. Man kan sige, at vi på en måde er blinde overfor vores egen blindhed. Vi føler, at vi er bevidste og rationelle hele tiden, og når vi ikke er det, leverer vores indbyggede, ubevidste og automatiske tænke-app hurtigt brugbare forklaringer, så vi kommer til at fremstå som gode, rationelle og fornuftige mennesker, primært overfor os selv. For at acceptere denne blindhed, og at ens hjerne udfører disse automatiske kognitive illusionsnumre, kræves en påmindelse om, at det var tilstedeværelsen og funktionaliteten af menneskets automatiske tænke-app, som psykologen Daniel Kahneman fik en nobelpris for at beskrive og dokumentere.

Den omfattende forskning fra både adfærds- og socialpsykologi, hjerneforskning, evolutionsbiologi og spilteori viser, at vi mennesker i virkeligheden er meget mere begrænsede, end vi kan lide at høre, på tre meget vigtige områder: 1. Mennesket har begrænset langsom, bevidst, rationel kapacitet – sammenlagt kun ca. en halv time om dagen. Resten af tiden må vi forlade os på vores hurtige automatpilot (herunder opnået viden og erfaringer).

2. Vores viljestyrke er på tilsvarende vis begrænset – og udtrættes ved brug. Fungerer derfor bedst om formiddagen, og når vi ikke er under særligt pres – eller hvis man har lært gode vaner.

3. Ideen om, at mennesker kan fungere som stærke, selvkørende individer, er stærkt overvurderet. Mennesket er flokdyr og endda et af de allermest sociale flokdyr, der har overlevet gennem historien ved at samarbejde og spare ressourcer ved at gøre som de andre i stedet for at opfinde den dybe tallerken selv.

Tilsammen tegner dette et billede af mennesket, der i højere grad ligner Homer Simpson end det idealbillede, vi i vore dage normalt bruger som fundament for at styre og lede egen og andres adfærd. Hvad skal lederen så stille op?

LEDELSE i UDVIKLING

1 // 2019

29

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Hvilket mesterværk mennesket er! Så ophøjet i sin fornuft!

Så ubegrændset i sine evner! Så udtryksfuld og beundringsværdig i form og bevægelse! Så lig en engel i handling! Så lig en gud i tankekraft! Verdens pryd! Alle skabningers forbillede!

Shakespeare

Lederen som designer For det første skal lederen give slip på den positive, optimistiske illusion om det rationelle supermenneske og dernæst lade være med at tro, at der ligger bevidste intentioner bag alle handlinger. Vi mennesker har brug for både gode vaner, god hjælp i vores omgivelser og forståelse for, at der må prioriteres skarpt, når det gælder anvendelse af vores dyrebare kognitive ressourcer – altså den halve time om dagen.

30

1 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Læs mere: Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd” Thaler, R & Sustein, C (2008) “Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness” Kahnemann, D (2011) “Thinking, Fast and Slow” Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 1 2019 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Psykologen Jonathan Haidt har brugt en genial metafor for det, som nobelpristageren Daniel Kahneman omtaler som system 1 og 2, til at beskrive det, der styrer menneskets adfærd. Haidt tegner et billede af vores psyke som en elefant med en rytter på ryggen, hvor elefanten repræsenterer instinkter, vaner og ubevidste, automatiske reaktioner, og rytteren den logiske, bevidste og rationelle side. Udover elefant og rytter indeholder metaforen også den sti, som elefanten går på, som et vigtigt element til at forklare adfærd, nemlig de fysiske, mentale og sociale omgivelser.

I denne metafor kan lederen ses som en designer, hvor designudfordringen består i at sørge for optimale betingelser for, at elefanter og ryttere kan bevæge sig nemmest muligt ad de stier, som udgøres af strukturerne, kulturen, vilkår, arkitektur, processer og de andre elefanter. Her gælder det om at fjerne besvær og benspænd og om at designe ledelsesindsatserne og lede adfærden med udgangspunkt i menneskets begrænsninger i stedet for at antage, at mennesker har ubegrænset kognitiv kapacitet. Således at den konkrete ønskede adfærd kommer til at ligge lige til højrebenet og fremstå som det nemmeste, mest oplagte at gøre. Det er adfærdsledelse.

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en

Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahnemann, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den

enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Impoving Decisions

About Health, Wealth and Happiness.

I denne artikelserie på i alt 5 artikler får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde

med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Den sidste artikel vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.

Mettelene Jellinggaard

forfatter og partner, Composing

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år. Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

Adfærdsledelse – hvordan kan man arbejde med det i praksis?

Ønsket om at påvirke adfærd bunder i erkendelsen af, at mennesker ikke får gjort det, de sætter sig for. ”Bare de (for hulan) ville gøre det, vi har aftalt/coachet/planlagt og er enige om”, er en alt for almindelig frustration og emne for alt for mange bøger, kurser og møder.

Alle disse indsatser får nemlig ikke den tilsigtede effekt, på grund af menneskers systematisk forudsigelige tilbøjeligheder til ikke altid at handle bevidst og som planlagt i det omfang, de selv og deres ledere regner med. Årsagerne til den kæmpe kløft mellem det, vi mennesker forstår og vil, og det, vi ender med at gøre i praksis, er både videnskabeligt og praktisk veldokumenteret og kan også inspirere ledere med en helt praktisk metode til at skabe bedre sammenhæng mellem strategier, planer og adfærd. Der er selvfølgelig også mange strukturelle årsager til kløften mellem det, vi vil, og det, vi gør, som f.eks. dårlige incitamentssystemer, konkurrerende prioriteter, kortsigtede mål og meget mere, men en af de grunde, som mere end noget andet får menneskelige Homer Simpsons til at snuble på vejen fra intention til adfærd, er vores menneskelige begrænsninger, og at vi har så sindssygt meget at tænke på. Vi ved godt, hvad vi skal, men glemmer det i de situationer, hvor vi skulle tænke på det.

30

2 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Kender du det?

Barrierer: Hvorfor gør Homer Simpson det ikke bare?

Som leder vil du gerne være en god leder, og du ønsker selvfølgelig at hjælpe dine medarbejdere med at skabe gode resultater og trives. Du ved, at anerkendelse og hyppig feedback skaber både engagement og bedre resultater.

Men i hverdagens travlhed med mange kognitive belastninger, hvor du suser fra møde til møde og har fokus på opgaver, excel og din indbakke, glemmer du at fange folk i at gøre noget godt, eller du føler ikke, at du har tid nok.

Men prøv at forestille dig, at der sad en ledercoach på din skulder og hviskede til dig i løbet af dagen og f.eks. opfordrede dig til at lægge mærke til noget og give feed-back på det, fordi det er en god vane at opbygge. En sådan påmindelse og opfordring er et eksempel på et nudge, som kunne hjælpe med at komme fra de gode intentioner til adfærd i praksis. Uden yderligere kognitiv belastning.

Hvis man har været tilstrækkelig konkret, grundig og tæt på målgruppens virkelighed i startfaserne, har man nu fået et godt indblik i, hvad der kunne forhindre folk i at gøre det planlagte eller aftalte. Nu skal adfærdslederen blive dygtig til at analysere de psykologiske og menneskelige faktorer, som kan spille ind. Hvor stor er den kognitive belastning? Er det nemt at forstå og huske, hvad man skal og hvornår? Er der noget, som går imod menneskets instinktive adfærd og de systematiske og forudsigelige tilbøjeligheder? Hvorfor mon folk gør det, de gør? Er der strukturelle forhindringer?

En god analyse tager tid. Iagttag hverdagen, registrer, hvad der reelt foregår, lyt til snakken, og tænk over vaner, normer, kultur, rutiner, procedurer og de fysiske, mentale og sociale omgivelser.

Adfærdslederens arbejdsmodel Eksempler på adfærdsledelse og særligt de meget oplagte nudges ser ofte så nemme og banale ud som f.eks. fodspor hen til en skraldespand, fluen i herretoilettet eller en skål med udskåret frugt lige til bevidstløst at putte i munden.

Erfaringer viser imidlertid, at det kræver både et grundigt forarbejde, en systematisk analyse og inddragelse såvel af målgruppen som forsøg i virkeligheden – samt disciplin til at holde sig til rækkefølgen i faserne, så man ikke for hurtigt kommer til at tro, at man har den rigtige løsning:

• • • •

Målsætning (fase 1,2,3) Barrierer (fase 4,5) Løsninger (fase 6) Test og evaluering (fase 7)

Målsætningen: Hvad vil vi opnå?

Målet med adfærdsledelses-indsatserne bør formuleres ekstremt konkret, være let at forstå og nemt at omsætte i handling i den virkelige hverdag. En klar målsætning kan lyde som et selvfølgeligt krav. Men overordnede mål er ofte meget abstrakte. Hvem er det, der skal gøre hvad anderledes, hvornår og sammen med hvem? Hvor? Hvad gør de i stedet? Den ønskede adfærd skal som oftest brydes ned i mindre konkrete step, som er der, hvor man som leder kan arbejde med at gøre det rigtige nemt og det forkerte knap så oplagt.

Hvis det er svært at få styr på alle de forskellige faktorer, der påvirker adfærden, kan det hjælpe at tænke over, hvad der kunne gøre det hele endnu værre? Så bliver det som oftest tydeligt, hvad de vigtigste faktorer er. Det kan også hjælpe at bringe friske øjne ind, for vi bliver ofte blinde for vaner, rutiner og uskrevne regler, hvor vi færdes til daglig.

Løsninger – design af nudges og ledelsesindsatser Hvordan når vi frem til målet? Efter en grundig adfærdsanalyse har man en masse viden til brug for udvikling af ideer til indsatser, der kunne hjælpe vores kognitive ressourcer med

Ønsket om at påvirke adfærd bunder i erkendelsen af, at mennesker ikke får gjort det, de sætter sig for. ”Bare de (for hulan) ville gøre det, vi har aftalt/coachet/planlagt og er enige om”, er en alt for almindelig frustration og emne for alt for mange bøger, kurser og møder.

LEDELSE i UDVIKLING

2 // 2019

31

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

fokus og energibesparelser og gøre det meget mere oplagt og mere ubevidst motiverende at tage de næste små skridt forbi nogle kortsigtede, umiddelbart meningsfulde forenklinger og nemmere vaner. De fleste adfærdsløsninger følger nogle generelle strategier, som kan bruges som inspiration: • Forudse, at folk vil begå fejl.

• Det bliver lettere at gøre det planlagte, hvis man har overblik og får tydelig feedback.

• Giv påmindelser og feedback, som kan lede på rette vej.

• Fortæl løbende om fremdrift og prioriteringer, og giv meget gerne konkret feedback i form af f.eks. statistik eller målinger.

• Lad vigtig information (f.eks ’Lessons Learned’ fra tidligere projekter) indgå som standard på det rette sted i de templates, man skal bruge fremover, i stedet for at løbe an på, at folk skal huske, at det findes og at søge det frem.

Desuden skal man i denne fase selvfølgelig også benytte sig af alle de psykologiske faktorer, som undertiden bare kræver et lille twist i ordlyd, placering, timing, synlighed og enkelhed, for at adfærden næsten sker af sig selv.

Ved tidligt at have fokus på, hvad der konkret skal opnås, bliver det muligt at teste, om de valgte nudges og indsatser rent faktisk skaber den ønskede adfærd. Målingen og formidlingen af resultaterne kan i sig selv være med til at nudge folk videre. Pointen er, at man på forhånd skal afklare, hvornår man er tilfreds. Er det nødvendigt at få alle med? Hvis folk ikke vil være med til en ønsket adfærd, har de ret til at sige nej. Ellers er det ikke nudging, der er brug for, men derimod regler og retningslinjer.

Gode råd Adfærdsledelse og nudging er ikke en ny, magisk ledelsesmetode, men en form for turbo til de ting, man gør i forvejen – uanset om det er kulturforandring, forretningstransformation eller arbejdet med at opnå mere effektive processer. Tjeklister, fælles tommelfingerregler og smarte vaner virker – især i komplekse, usikre og travle situationer.

Giv medarbejderne konkrete eksempler på, hvad de skal gøre i praksis for at udleve virksomhedens værdier eller for at opnå vigtige strategiske mål. Gå forrest med ’i denne situation vil det betyde at...’ eller ’når du skal xxx betyder det xxxx’. Det forudsætter selvfølgelig, at ledere ved, hvad de taler om, og kender den praktiske virkelighed, de skal give eksempler på, så de ved konkret, hvad der skal til for at opnå målene og for at udleve de flotte visioner og værdier.

Derefter gælder det om at fjerne benspænd og gøre den rigtige adfærd så nem og oplagt, at hverken medarbejdernes bevidste eller mindre bevidste handlinger bliver ledt på afveje frem mod de ønskede adfærdsmål. Samt at sikre, at der opsamles viden og erfaringer, som kan danne afsæt for det videre arbejde med adfærdsledelse og nudging.

Læs mere: Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd” Thaler, R & Sustein, C (2008) “Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness” Kahnemann, D (2011) “Thinking, Fast and Slow”

Nudge [nAdg] Nudging er brugen af en bestemt type af interventioner til at skabe adfærdsforandring, der arbejder med et givent uhensigtsmæssigt adfærdsmønster under den antagelse, at dette skyldes indvirken af kognitive bias, rutiner eller vaner. Et nudge er en intervention, der baserer sig på denne antagelse og herefter sigter på at forandre det pågældende adfærdsmønster ved at vende disse kognitive bias, rutiner eller vaner.

Forsimplet kan man sige det sådan: Et nudge er en intervention, der ikke burde betyde noget for vores adfærd i princippet, men gør det i praksis.

Pelle Guldborg Hansen ph.d., lektor og adfærdsforsker.

32

2 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 2 2018 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

• Brug standardindstillinger: papirforbruget falder, når printeren som default er indstillet til print på begge sider. Gør det rigtige til den letteste løsning ved at ændre ’standardindstillinger’ på møder, kaffepauser, kontorets indretning osv.

Test og evaluering

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en

Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahnemann, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den

enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Impoving Decisions

About Health, Wealth and Happiness.

I denne artikelserie på i alt 5 artikler får du overblik over adfærdsøkonomiens betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde

med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress. Den sidste artikel vil se på, hvordan den nye viden kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.

Mettelene Jellinggaard

forfatter og partner, Composing

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år. Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

Adfærdsledelse – og ledelse af forandringer

Det startede med Steve Jobs, Mark Zuckerberg og Præsident Obama, men har spredt sig som en løbeild blandt travle mennesker med mange vigtige beslutninger på programmet hver dag: De tager den samme slags tøj på hver morgen. Om det er et bestemt jakkesæt, en sort rullekrave eller en grå t-shirt, eller om den kvindelige leder har 15 ens silkebluser, er ikke det vigtigste. Det vigtigste er, at de sparer dyrebare kognitive ressourcer og dyrebar tid til resten af deres opgaver, og derfor har de bevidst skåret ned på antallet af unødvendige valg og beslutninger.

I en hverdag fyldt med konstante forandringer og en eksponentielt stigende mængde informationer er der meget at lære af denne tilgang. Forandringsledelse med udgangspunkt i adfærdsindsigter handler om at starte med at tage højde for de primære menneskelige begrænsninger for at undgå at spilde dyrebare ressourcer, og denne artikel vil ligeledes forsøge at give en enkel opskrift at have ved hånden, når du som leder skal igangsætte noget nyt eller hjælpe medarbejdere med at ændre retning og prioriteter.

34

3 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Den simple version

1. Er man uengageret og tilbageholdende?

Mind dig selv om, at medarbejdernes system 2 (den bevidste, viljestyrede tænkning) kun i begrænset omfang kan kapere en masse nyt og krævende, og at den enkelte derfor er meget mere afhænging af sine fysiske, mentale og sociale omgivelser, end også de selv er bevidst om. Gennem menneskets evolution er vores hjerne desuden udviklet til at opfatte alt nyt som dårligt nyt, og vi har derfor utallige indbyggede tilbøjeligheder til at undgå alt nyt, som vi ikke selv har fundet på.

2. Overvældet og forvirret over al informationen?

På den baggrund kan kernepunkter i en analyse af, hvad der medfører modstand mod forandring blandt medarbejdere og forhindrer ændret adfærd, se således ud:

1. Apati (vaner, travlhed, besvær (system 1)) 2. Handlingslammelse (uoverskuelighed, for mange valg og for meget abstrakthed (system 2))

3. Frygt (tabsaversion, ’alt nyt er dårligt nyt’-tilbøjeligheder (bias))

For at undersøge, hvilke af de tre punkter der har størst betydning i forhold til den forandring, der skal gennemføres, og de mennesker der bliver påvirket, vil jeg foreslå, at man stiller sig selv disse tre spørgsmål om medarbejdernes reaktioner:

3. Bekymret for konsekvenserne og ked af at opgive status quo?

Denne lille adfærdsanalyse vil med sikkerhed medføre en masse indsigter i de barrierer, der kan danne grundlag for at opleve modstand mod forandring og dermed også afdække kimene til ledelsesmæssige indsatser, der kan fremme og trigge ændret adfærd.

De vigtigste indsatser i forandringsledelse Forandringer betyder, at vi skal gøre noget andet, end vi plejer, og da de fleste af os jo ikke har en masse uudnyttet tid, som vi bare venter på at få fyldt med opgaver, betyder det, at det nye automatisk vil opfattes som flere opgaver, mere besvær i en travl hverdag og sikkert også, at en masse af det, man indtil nu har brugt kræfter på, vil være spildt.

Desuden serveres ’Det Nye’ som regel i abstrakte, visionære vendinger, og der præsenteres mange informationer, som er beregnet til at give viden om, hvad forandringerne indebærer og medfører, men desværre ofte ender med at gøre modtagerne forvirrede på et højere niveau og i tvivl om, hvad det konkret betyder, de skal gøre, og hvilke konkrete prioriteringer, der kan afhjælpe travlhed og tidsnød.

LEDELSE i UDVIKLING

3 // 2019

35

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Mennesket er et hypersocialt flokdyr, og udover at vi har brug for simple vaner, kontrol, forudsigelighed og tydelighed for at kunne arbejde effektivt, så bruger vi ubevidst mange ressourcer på at vurdere vores status i forhold til de andre i flokken. Forandringer udfordrer ikke bare status quo, men truer også statushierarkier og de enkelte individers behov for at høre til og være anerkendt.

Der er derfor nogle grundlæggende områder, som kræver særligt fokus fra lederen, når noget nyt skal implementeres – og nogle indsatser, der kan øge sandsynligheden for succes med forandringerne:

1. Hjælp med det besværlige i starten. Ekstra ressour-

cer og hjælp til at få nye vaner i enkle veltilrettelagte faser, som ikke bare handler om kurser i det nye, men også træning i den konkrete nye adfærd og i de omgivelser, vi kender, så vi kan få installeret nye hjernespor og nye triggere og ikke bare ubevidst falde tilbage i de gamle vante spor.

2. Hjælp med at oversætte de overordnede abstrakte

3. Nedton alt ’Det Nye’, og undlad ubevist at formule-

re det, som om nogen mister noget, eller at noget, man har brugt kræfter på, har været spildt. Beskriv det hellere som en naturlig forlængelse af status quo og som en løbende forbedring af noget, man i forvejen er god til. Giv masser af positiv feedback (husk, der skal dobbelt så meget gevinst til for at opveje et tab), faciliter de nye samarbejdsrelationer, og brug enhver lejlighed til samvær og smalltalk med alle, hvor tilhørsforholdet til flokken bevares og cementeres. Flokdyret ”Homer Simpson” er meget retfærdighedssøgende, og det er derfor også afgørende, at forandringer sker på en retfærdig måde, og at eventuelle oplevede statustab forklares, anerkendes og helst kan frames som midlertidige. Forsøg ikke at lade som ingenting for Homer er også hævngerrig!

Det er åbenlyst, at disse tre punkter indeholder nogle investeringer i penge, tid og energi, men som et gammelt ord siger: ”Betal nu – eller betal senere”. Betal nu, er en investering i forandringsprocessen, som vil skabe bedre information, nudge-implementering og minimere stress og manglende realisering af forandringens gevinster.

36

3 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Brug hjernen rigtigt Denne artikelserie om adfærdsledelse tilbyder en måde at lede mennesker og organisationer, også i forandringer, baseret på adfærdsvidenskab og viden om menneskets hjerne og sociale natur.

Jeg anbefaler ledere at tage al den nye forskning om menneskets tænkning og adfærd alvorligt og bruge ovenstående simple punkter til at vurdere forskellige tilgange til forandringsledelse. Giver punkterne en bedre forståelse for egen og andres oplevelser, reaktioner og adfærd? Gå derefter i gang med at revidere eksisterende ledelsessandheder med viden om hjernen og menneskets begrænsninger. Brug ressourcer fra start på at hjælpe til med at gøre det nemmere og mere oplagt at gøre det nye fremfor det gamle, og glæd dig til forbedrede resultater – især hvor mennesker i grupper skal arbejde sammen.

Og sidst, men ikke mindst: Ved at lære af de kendte lederes tilgang til at spare på valg og beslutninger, beskrevet i indledningen, og beslutte dig for altid at bruge denne enkle metode til at analysere adfærd og designe ledelsesindsatser i forbindelse med forandringer kan du eliminere en masse spildte ledelseskræfter og bruge din tid og dine egne kognitive ressourcer på den mest effektive måde.

Om du så ydermere også vil standardisere din daglige påklædning, er selvfølgelig helt op til dig selv. Men det kan anbefales.

Læs mere: Jellinggaard, M & Krautwald, A (2015) ”Oplagt – at lede adfærd” Kahneman, D. (2011) “Thinking, Fast and Slow” Lieberman, M. D. (2013). ”Social: Why our brains are wired to connect” Rock, D. (2009) ”Your Brain at Work”

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 3 2019 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

visioner til konkret adfærd for den enkelte og hjælp med konkrete prioriteringer, der også tager opgaver væk, som enten kan vente eller flyttes til andre, hvis ikke de bliver overflødige. Tegn en simpel tegning, der giver overblik, lav tjeklister med få punkter – og giv mange konkrete eksempler.

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en

Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahnemann, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den

enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Impoving Decisions

About Health, Wealth and Happiness.

I denne artikelserie får du overblik over adfærdsøkonomiens

betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde med det i praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af

stress. Den sidste artikel (af 5) vil se på, hvordan den nye viden

kan hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.

Mettelene Jellinggaard

forfatter og partner, Composing

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år. Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

Adfærdsledelse – og forebyggelse af stress

Det moderne arbejdsliv karakteriseres af konstant forandring, fornyelse og udvikling, og de fleste af os oplever, at en større og større del af vores arbejde – og måske også andre områder af livet – præges af midlertidighed og behov for løbende tilpasninger og ændringer.

Projektorganisering kan ses som et godt eksempel på en moderne organiseringsform præget af midlertidighed og lav strukturel autoritet/magt. I projektet er vi selv ansvarlige for vores arbejde og motivation – selvledelse, kompetenceudvikling og samarbejde på tværs af organisationen erstatter pligt, faste rammer, regler, rutiner, faste hierarkier og autoritære chefer.

Selvledelse, succes og stress Frihed er på den måde blevet det styrende princip for al vores udvikling af virksomheder og mennesker med respekt for individet og krav om forskellighed, forandring, åbenhed og fleksibilitet. Vi har fået meget større valgfrihed, og vi er ikke længere tvunget til at gøre det samme som de andre. Vi kan – og skal – være unikke og enestående og dyrke vores specielle

30

4 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

talenter og lyster. Ledere og HR-afdelinger er blevet gode til at opfange og styre al denne mangfoldighed, kreativitet og virketrang, så de frie veluddannede og begejstrede kolleger kan slippes løs i åbne og fleksible kontorlandskaber – og dermed dele viden, samarbejde på tværs og inspirere hinanden.

Ledelse af disse frigjorte, fleksible og ansvarstagende medarbejdere kræver mere bløde og indirekte metoder end industrisamfundets hierarkiske ledelsesautoritet og nærværende kontrol. Det ledelsesmæssige fokus er flyttet fra ydre autoritet og disciplin til indre autoritet og selvdisciplin med opmærksomheden konstant rettet mod det overordnede ’why’, som den populære Simon Sinek har lært os i sin Ted Talk “Start with why – how great leaders inspire action”.

Vi er således blevet meget mere ansvarsbevidste, bedre til at kommunikere og reflektere over egne styrker og svagheder, ligesom vi er bevidste om løbende (også helt bogstaveligt) at arbejde med os selv, så vi hele tiden kan blive bedre og mere effektive. De fleste af os kunne slet ikke drømme om at undvære alle de spændende udfordringer, vi mener tværtimod ærligt, at forandring fryder, at nye projekter er mere spændende, og at det er dejligt at udfolde sig, lære nyt og få mere kompetence. Og det er jo godt.

vi hele tiden kan være motiverede, informerede, opdaterede og i kontakt med relevante medspillere, ligesom de frie arbejdsformer nødvendiggør mere effektive måle-, styrings- og dokumentations-systemer. Det er store krav, der stilles til både ledere og medarbejdere fra organisationen, kunder, medarbejdere/kolleger. Men også indefra den enkelte selv udøves et ikke ringe præstationspres, når vi indbilder os, at vi kan gøre alt det, vi drømmer om, og at vores muligheder er uendelige. Så bliver det svært at sige fra og lade være med at læse mails på telefonen i ferien.

Hvis mennesket var det perfekte rationelle og viljestærke dyr, som vi er kommet til at tro på, at vi er, ville det være den perfekte opskrift på trivsel og succes. Husker man derimod på, at mennesket snarere er en biologisk udgave af Homer Simpson med indbyggede begrænsninger printet på det mentale motherboard, bliver det tydeligt, at det også kan være den perfekte onde nudge til tårnhøje forventninger og ambitioner, håb, drømme, pres, frustrationer, nederlag, konkurrence, konflikter og misundelse – kort sagt mere stress.

Mennesket – det sociale dyr I moderne ledelsestænkning kan stress næsten kun forstås som individets manglende evne til effektivt at styre sine ressourcer. Jeg mener, at stress også bør ses som et naturligt symptom på, at vi har alt for urealistiske forventninger til os selv og hinanden samt en deraf følgende uhensigtsmæssig organisering og ledelse af arbejdet. Det er blevet mere og mere klart, at man ikke bare kan lade det være op til det enkelte individ at sige fra. Det er biologisk umuligt at mærke, hvordan man har det, når man først er kommet i minus.

Vi mennesker er i høj grad ubevidste om mange af vores reaktioner og derfor også ubevidste om, i hvor høj grad de er automatiske og styret af vores biologi. Der er mange eksempler på forskning, der peger på, at faktorer, der kan henføres til menneskets biologi, bliver centrale for trivsel og produktivitet, når vi organiserer arbejdet med høj grad af frihed, individualisering og selvledelse.

Menneskets biologi, og hvordan vi påvirkes fysiologisk og psykologisk, er naturligvis et meget omfattende emne med uendeligt mange variable faktorer, som altid giver risiko for overforenklinger af problemstillingerne. Men vi må tage stigningen i antallet af stress og depressionsramte alvorligt.

Vi må lytte til nogle af de mange overbevisende forskningsresultater, som i de seneste år samstemmende peger på, at vi er ved at nå grænsen for, hvad mennesket biologisk kan holde til. At de moderne måder at arbejde på kan gøre os syge, fordi vi rent faktisk ikke har ændret os så forfærdeligt meget, siden vi levede i små grupper på den afrikanske savanne.

Men det betyder også, at den enkelte har meget større behov for at kunne overskue, tilrettelægge og prioritere sit eget arbejde i skiftende samarbejde, hvilket forudsætter, at

Den danske sempelvis på, tiserer måder for det, vi fra

evolutionspsykolog Jill Byrnit peger ekat vi i det moderne projektsamfund prakat leve og arbejde på, som ligger udennaturens side er skabt til at kunne tåle og

LEDELSE i UDVIKLING

4 // 2019

31

fungere optimalt med. Hun forklarer f.eks., hvordan åbne kontorlandskaber skaber konstant ‘kemisk’ alarmberedskab, når et flokdyr som mennesket eksponeres for mange og skiftende ukendte artsfæller uden faste hierarkiske strukturer. Fordi vi så at sige er skabt gennem tusindvis af års evolution til konstant at arbejde på at tilpasse os flokken, og til konstant at være opmærksomme på mulige fremmede fjender for at overleve.

Vores biologi stimulerer gennem vores kemiske straf- og belønningssystem (f.eks. hormonerne kortisol, dopamin og oxytocin) præcis den adfærd, som er forudsætningen for, at menneskearten overlever og trives i fællesskaber, således at vi mærker de negative effekter som f.eks. stress, når vi går imod vores sociale natur og de optimale betingelser for social organisering.

Menneskets succeshistorie handler netop om vores evner til social organisering. I mindre grupper er mennesket dybt empatisk og fantastisk til at samarbejde. Empati og samarbejde har således været en succesfuld evolutionær strategi gennem årtusinder, og det afspejles også i nyere stressforskning, som viser, at høj social kapital (tillid, retfærdighed, godt samarbejde) kan forvandle stressende belastninger til udviklende udfordringer, ligesom bare det at uddanne ledere i disse mekanismer kan sænke indholdet af stresshormon i blodet hos medarbejderne – vel at mærke uden at de blev direkte involveret. Men det hjælper selvfølgelig også at uddanne medarbejderne i, hvordan de selv og deres ubevidste begrænsninger kan blive årsag til stress, fordi vi jo kan overbelastes af både det fysiske, det sociale og det organisatoriske arbejdsmiljø – og af faktorer udenfor arbejdslivet.

At et særligt meningsfuldt højere formål kan guide ledere og medarbejdere igennem hverdagens bøvl og arbejdsliv, er blevet en af de største og farligste myter siden Simon Sineks Ted Talk. Idéen om det højere formål kræver et opgør, fordi den skaber illusionen af, at det er tilstrækkeligt bare at sige eller tænke på formålet, have det rigtige mindset så at sige, og så vil ting lykkes på en lettere måde.

Men højere formål er ganske enkelt ikke det, der fylder i Homer Simpsons hjerne, så længe terminen skal betales, familien sikres, chefen gøres tilfreds, samarbejdet fungere og kunderne passes. Her giver det langt mere mening for den enkelte at opleve økonomisk tryghed, at have ordentlig tid sammen med sin familie, gode støtten-

32

4 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Homer Simpson styres nemlig af langt mere banale formål, der giver umiddelbar mening: at vores indsats nytter noget, måske ligefrem fører til anerkendelse og i al fald til nok smør på brødet. Adfærden styres mere af de fysiske, mentale og sociale omgivelser end af det overbelastede bevidste system, som jo har ret begrænset kapacitet.

Hvordan det gøres, handler denne artikelseries tre første artikler om, men start med at iværksætte tiltag og kommunikation, der gør det nemmere, mere menneskeligt og oplagt at udføre den ønskede adfærd og ens job. Og dæm op for forstyrrelser, distraktioner, konkurrence og uretfærdighed. Det vil straks hjælpe.

Læs mere: Jellinggaard, M & Krautwald, A ”Oplagt – at lede adfærd” Byrnit, J, ”Mennesket – Det hypersociale dyr” Rashid, I, ”Sluk” Brinkmann, Svend, ”Gå Glip – Om begrænsningens kunst i en grænseløs tid”

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 4 2019 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Hvad kan lederen gøre?

de kolleger, at få feedback af chefen og at vide, hvilke konkrete forventninger, der stilles af kunderne, og hvordan man endnu mere konkret skal opfylde dem. Alt sammen ting som flot formuleret ’meningsfulde’ formål, visioner, powerpoints og regneark slet ikke kan konkurrere med i relevans for den enkelte. De forstyrrer, forvirrer og stresser derimod mere, end de gavner.

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Adfærdsøkonomi er studiet af, hvad der ligger bag individers økonomiske beslutninger og adfærd. Det medførte i 2002 en

Nobelpris i økonomi til professor i psykologi Daniel Kahnemann, og i 2017 uddeltes den prominente pris til professor i adfærdsøkonomi Richard Thaler for at udvikle Nudge-teorien og den

enormt indflydelsesrige bestseller Nudge – Impoving Decisions

About Health, Wealth and Happiness.

I denne artikelserie får du overblik over adfærdsøkonomiens

betydning for ledelse, og hvordan man kan arbejde med det i

praksis, i forandringsledelse og i forhold til forebyggelse af stress.

Den sidste artikel (af 5) vil se på, hvordan den nye viden kan

hjælpe lederen til at undgå psykologiske fælder i lederrollen.

Mettelene Jellinggaard

forfatter og partner, Composing

Mettelene Jellinggaard har arbejdet med adfærdsledelse og service Management i de sidste 25 år. Hun er uddannet og certificeret indenfor Behavioral Economics fra Coursera /Duke University/Prof. Dan Ariely, og er en af de mest fremtrædende adfærds- og erhvervsfremtidsforskere herhjemme.

Adfærdsledelse – undgå

psykologiske fælder i lederrollen Adfærdspsykologien har de senere år beskrevet og dokumenteret over 200 af menneskets ubevidste, men systematisk forudsigelige kognitive tilbøjeligheder eller bias. Altså de indbyggede måder at tænke på, som fungerer som en slags indre tænke-apps, og som i de fleste tilfælde hjælper os med at tage gode, hurtige beslutninger uden brug af vores begrænsede system 2 i hjernen, som beskrevet i den første artikel i denne serie om adfærdsledelse.

Nærværende artikel vil flytte fokus fra, hvordan man bruger denne viden til at adfærdslede andre, til at se på, hvordan selv de bedste ledere, når det går hurtigt med et stort antal beslutninger hver dag, kan falde i psykologiske fælder og ubevidst træffe irrationelle beslutninger på grund af de mentale bias og tommelfingerregler, som automatisk hjælper os til hurtigt at vurdere en situation i en kompleks og travl hverdag. Hvis vi skulle analysere og vurdere grundigt på alle mulige udfald af alle disse daglige beslutninger, ville vi aldrig få udrettet noget som helst.

Det foregår fuldstændigt på samme måde, som når hjernen hurtigt og automatisk tolker et sanseindtryk gennem synssansen med sin erfaring og viden om verden og opfatter billedet af disse to borde som meget forskellige i længde og bredde – på trods af, at de er fuldstændigt lige lange og lige brede. Mål selv.

30

5 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Vi fortæller historier

Hurtig tænkning er godt, men undertiden er der brug for at stoppe sig selv

I et klassisk forskningsstudie beskrev socialpsykologen Solomon Asch to personer og spurgte deltagerne, hvad de mente om deres personligheder. Hvad tænker du om Alan og Ben?

Sandheden er flygtig, og ingen kender den fulde sandhed om noget som helst – men vi sammenstykker historier for at få verden til at give mening. Det, vi ved og taler om, er vores fortælling om, hvorfor vi gør, som vi gør, og synes, som vi synes. På samme måde gør vi, når vi evaluerer andre. Vi kan godt lide historier, der hænger sammen, så når vi skal ansætte eller forfremme nogen, fortæller vi os selv en historie, som vi kan fortælle videre til andre og foretrækker derfor den, som hjælper os med at kunne fortælle den bedste historie, snarere end den bedste kandidat. Vil vi f.eks. helst ansætte eller forfremme hende, som pligtopfyldende kommer hver dag, tager ansvar og løser sine opgaver, eller den heltemodige brandslukker, som konstant redder jer fra kritiske problemer? Der er en bedre historie og meget mere belønning til den, som løser kritiske problemer – også selvom problemerne egentlig blev skabt af den samme medarbejders sjusk.

Dette kan let medføre en kultur, hvor man – fordi man fejrer problemløsere, men overser dem, der forebygger problemer – lader problemer eskalere, før man gør noget ved dem.

Alan: intelligent — foretagsom — impulsiv — kritisk — stædig — misundelig Ben: misundelig — stædig — kritisk — impulsiv — foretagsom — intelligent Hvis du er som de fleste, opfattede du straks Alan meget mere positivt end Ben, selvom det er fuldstændigt de samme egenskaber, der står om dem begge. Psykologen Daniel Kahneman forklarer i sin bog “At tænke – hurtigt og langsomt”, hvordan de første egenskaber på listen ændrer opfattelsen af de egenskaber, der står efter. Stædighed i en intelligent person kan retfærdiggøres og kan faktisk fremkalde respekt, men intelligens i en misundelig og stædig person gør ham eller hende mere farlig. Dette er et eksempel på en bias, som kaldes glorificerings-effekten (Halo effect), og som medfører en tilbøjelighed til at antage, at fordi folk er gode til at gøre én ting, vil de være gode til at gøre andre ting (eller omvendt). På denne måde kan man som leder ubevidst komme til at undskylde nogle medarbejderes negative egenskaber og svagheder, ligesom man kan komme til at overse muligheder for at vokse og lære hos andre.

Kahneman anbefaler, at man i stedet opsøger andres synspunkter og perspektiver til at balancere ens egne vurderinger, fordi gennemsnittet af input fra andre ligeværdige har tendens til at være mere objektivt og præcist.

Et par andre eksempler på menneskelige tilbøjeligheder til at tænke lidt for hurtigt er tilgængelighedsbias (availability bias) og fokuseringsbias (som Kahneman har forkortet til WYSIATI = What You See Is All There Is). Disse bias får os til at overvurdere det, som vi nemmest husker, og det, som vi ser mest, således at de mere spektakulære begivenheder tages mere i betragtning end de typiske, daglige begivenheder. De fungerer ud fra en antagelse om, at hvis noget er nemmere at huske eller er spektakulært og omtales meget, så må det være vigtigt eller mere vigtigt end andet. Vi er mere bange for hajer, terrorangreb og flyulykker, end vi er for at bevæge os ud i trafikken eller for usunde fødevarer. Vi har derfor også svært ved f.eks. at vurdere en medarbejders performance over en periode, fordi det, vi husker, er det mest iøjnefaldende personen har præsteret. Positivt eller negativt. Når ledere så skal vurdere medarbejdere ud fra hukommelse (eller endnu værre: intuitivt), bliver det ofte de fremtrædende eller nyeste eksempler (det, vi kalder ’top of mind’), der får uforholdsmæssigt stor vægt i forhold til en stabil indsats over det lange seje træk. For at modvirke dette kan det være en fordel med hyppigere vurderinger og at supplere med objektive (fælles) kriterier for præstation og resultatopnåelse for at fortynde subjektive vurderinger baseret alene på interaktioner, som huskes.

Mennesker bedømmer generelt emners vigtighed ud fra, hvor lette de er at huske – og det bestemmes i store træk af mediedækningen

– Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow

ARTIKELSERIE: A dfærdsledelse

Så nemt går det desværre ikke

Det siger næsten sig selv, at det er overordentligt vanskeligt at blive bevidst om og være opmærksom på sine ubevidste bias og hele tiden udfordre sine gode, successkabende tommelfingerregler. Udover at det er svært på grund af menneskets begrænsede kognitive kapacitet, og fordi vi dermed er nødt til at lade den allerstørste del af vores daglige beslutninger og vurderinger foregå ved hjælp af vores indre ofte meget veldannede tænke-apps, så er der endnu en grund, der vanskeliggør bevidstgørelsen.

Menneskets hjerne er ikke skabt gennem evolutionen til at være bevidst om de mange instinktive faktorer, som styrer vores handlinger. Nærmest tværtimod. Vi har ikke fuld indsigt i de bagvedliggende motiver, fordi det på mange måder er en (overlevelsesmæssig) fordel ikke at vide det. Evolutionsbiologen Robert Trivers forklarer, at hvis man ved for meget om sine egne motiver og svagheder, så vil små tegn vise sig i vores adfærd og gøre os sårbare. Han nævner som eksempel, at en hares flugtmønster fra et rovdyr foregår i et totalt uforudsigeligt og tilfældigt zigzagmønster for at ryste forfølgeren af sig og fungerer mest optimalt, hvis haren heller ikke selv ved, hvor den næste gang hopper hen: Hvis den vidste det, ville dens kropsbevægelser subtilt afsløre det, og rovdyrene ville over tid lære af aflæse tegnene. Lidt ligesom med målmænd, der ser efter tegn på, hvor skuddet lægges, så de kan kaste sig til den rigtige side. Derfor ville harer med større selvindsigt efterhånden uddø, vi ville alle blive afsløret i utide og blive for sårbare over for fjender og modstandere. Således er de fleste moderne harer efter al sandsynlighed efterkommere af dem med mindst selvindsigt, ligesom vi er efterkommere af forfædre, som var bedre til at skjule deres sande motiver – i første række for sig selv.

Biasblindhed (bias blind spot): Tendensen til at se kognitive og emotionelle bias i andres vurderingsevne, men fejle i at se de samme bias påvirke vores egen vurderingsevne.

Konsistensbias (consistency bias): Vores evne til at huske tidligere holdninger og adfærd, som var de i tråd med nuværende holdninger og adfærd – uanset om de var eller ikke var.

Selvovervurderingsbias (overconfidence bias): At vores oplevelse af vores præstation og

32

5 // 2019

LEDELSE i UDVIKLING

Selvretfærdighedsbias (self-justification bias): Når vi møder en kognitiv dissonans, hvor vores adfærd er i strid med vores overbevisninger, har vi en tilbøjelighed til at retfærdiggøre vores adfærd og overbevise os selv om, at det var det bedste, vi kunne have gjort, og/eller at modparten (hvis der er en sådan) havde fortjent det.

Kan også vise sig som tendensen til at tage større ansvar for succeser end fiaskoer – så når vi oplever succes, tilskriver vi det ofte vores egen indsats, hvorimod uheldige begivenheder tilskrives eksterne omstændigheder.

Bekræftelsesbias (confirmation bias): Tilbøjeligheden til at søge efter eller fortolke oplysninger på en måde der bekræfter vores hypoteser eller fordomme, snarere end at søge efter noget, der modbeviser vores antagelser. Selektiv opfattelse af informationer.

Det, som mennesket er allerbedst til at gøre, er at fortolke al ny information på en måde, således at deres tidligere konklusioner forbliver intakte – Warren Buffett

Disse og mange flere menneskelige tendenser kan snige sig ind i alle vores beslutninger og vurderinger, og det kan derfor anbefales, at man lærer at genkende menneskets systematisk forudsigelige måder at tænke på, øver sig i at identificere og modvirke de forskellige fejlslutninger hos en selv og andre, omgiver sig med folk, der er forskellige, og, sidst, men ikke mindst reflekterer i sit stille sind over egen praksis og adfærd.

Hvis det er svært at få øje på noget, kan det anbefales at ansætte en dedikeret hofnar – eller spørge sin ægtefælle.

Læs mere: Jellinggaard, M & Krautwald, A ”Oplagt – at lede adfærd” Kahneman, D (2011) “Thinking, Fast and Slow” Ariely, D (2013) “The Honest Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone-Especially Ourselves” Tavris, C & Aronson, E (2008) ”Mistakes Were Made (But Not by Me)” Khallash, S (2017) ”Beslutningsstrategi”

Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 5 2019 – Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Det er derfor op ad bakke såvel at forklare som at forstå bias – især ens egne, men jeg vil alligevel give nogle eksempler på nogle af de veldokumenterede, indbyggede bias, som netop har til formål at skjule for os, når vi tager fejl, lyver, ser bort fra fakta, er fordomsfulde, synes, vi har fortjent mere, og er dygtigere end andre – for vi er jo faktisk vidunderlige, ærlige og dygtige mennesker:

dømmekraft er bedre, end den faktisk er. Det kan f.eks. være, når vi overestimerer vores resultater i forhold til virkeligheden eller i forhold til andre eller overvurderer nøjagtigheden af vores vurderinger.