Ledelse i Udvikling nr. 4 2020 - Det hele menneske - den hele leder

Ledelse Udvikling Svend Brinkmann: Vi skal erkende risikoen ved at være hele mennesker på arbejdspladsen For i århundreder har mennesket kæmpet for at være halve mennesker i arbejdslivet

4 // 2020

T ema Det hele menneske – den hele leder

side 6

// Coronakrisen har i den grad tryktestet mellemlederne. De virksomheder, hvor lederne har været klædt på til at lede alle typer af medarbejdere gennem de ekstreme forandringer, har de bedste forudsætninger for at komme godt ud på den anden side – med kulturen og trivslen intakt.”

Annette Otto

HR-direktør, Atea side 10

Matcher dine kompetencer den aktuelle dagsorden?

På Børsen Uddannelse kan du blive klogere på den aktuelle dagsorden i dansk erhvervsliv. Vi tilbyder uddannelser og læringsforløb inden for bestyrelse og ledelse, der giver dig specialistviden om højaktuelle emner. Vores

uddannelser kommer med et løfte om høj faglighed og fokus på konkret anvendelighed, så du får håndgribelige og let anvendelige værktøjer til at klare udfordringerne i dit arbejdsliv.

Kommende uddannelser: Ny leder Opstart 6. og 7. oktober

Strategieksekvering 10. og 11. november

Agile leadership 29. og 30. oktober

Forandringsledelse 17. og 18. november

Distanceledelse 5. og 6. november

Børsens bestyrelsesuddannelse Opstart 17. marts 2021

Agil projektledelse 9. og 10. november

Læs mere, og tilmeld dig på borsen.dk/uddannelse

Er vi hele eller halve mennesker?!?

Lederen Okay, det er måske et underligt spørgsmål – selvfølgelig er vi alle hele mennesker. Men ikke desto mindre har der de seneste år været mere og mere fokus på ”det hele menneske på arbejdspladsen”. Det er om end ikke andet blevet endnu mere synligt under Corona.

På intet andet tidspunkt, jeg kan komme på, har så mange mennesker ”inviteret” kollegaer, ledere, medarbejdere, kunder, leverandører og samarbejdspartnere ind i sit private hjem via Zoom, Teams, GoToMeeting eller en anden online mødeplatform med alt, hvad der følger med af børn, ægtefæller og kæledyr i baggrunden.

Fremtidsforsker Anne Skare Nielsen har for nyligt skrevet i et opslag på LinkedIn, at mens hun holdt et online foredrag, kom hendes mand til at gå forbi i baggrunden i bar overkrop – og reaktionerne var bare ”jaja, okay, så skete det også”. Ingen blev sure, fornærmede eller sagde, at det var upassende. Der er med Corona opstået en helt ny form for rummelighed – også i professionel sammenhæng – og en stor forståelse for, at vi ikke nødvendigvis kan koble resten af vores liv fra, når vi ”går på arbejde”.

Lars Sander Matjeka mener sågar, at vi skal begynde at tale om ’life-balance’ i stedet for ’work-life-balance’, for ellers deler vi vores liv op i arbejde og ’livet’, og det kan man ikke, for man kan ikke opdele sin personlige identitet, hvor man er en på arbejde og en i privaten. Ifølge ham handler det om at skabe et liv, der består af alt muligt – herunder arbejde. Her i magasinet får du et godt indblik i, hvordan han udlever denne filosofi i praksis.

Har du egentlig selv tænkt over, hvor meget du tager med af dig selv på arbejde? Hvor meget du forventer, at dine medarbejdere tager med? Og hvor meget engagerer du dig selv i det hele menneske hos dine medarbejdere?

Men hvornår er det egentlig okay og hvornår er det ikke okay?

For i debatten om det hele menneske på arbejde er der også modsatrettede holdninger. Blandt andet kan du møde Svend Brinkmann i dette nummer, hvor han argumenterer for, at vi skal være halve mennesker på arbejdet og at lederne skal erkende risikoen ved at være og have hele mennesker på arbejdspladsen. Hvad der gemmer sig bag de argumenter, vil jeg lade Svend Brinkmann selv udfolde for dig i den første artikel her i magasinet.

En ting er i hvert fald sikkert – debatten om det hele menneske er ikke bare sort og hvid, og når du har læst magasinet, vil du helt sikkert stå tilbage med nogle nye overvejelser, du skal tage stilling til i dit lederskab.

I bund og grund handler ledelse jo om mennesker, og derfor er det ikke vigtigt, om det er den ene eller anden tilgang, du tager udgangspunkt i. Det handler nok i højere grad om at møde dine medarbejdere, hvor de er og selv tage stilling til, hvor dine medarbejdere skal møde dig og det vil være konstant flydende alt efter hvilken situation, du selv og medarbejderne står i – både arbejdsmæssigt og privat – på lige netop det tidspunkt, du skal møde dem og de møder dig.

Rigtig god læselyst

Hele – Halve mennesker: Én person – ét menneske – én leder Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

I ndhold T ema Det hele menneske – den hele leder Ledelse Udvikling

6

Svend Brinkmann: Vi skal erkende risikoen ved at være hele mennesker på arbejdspladsen

Vi skal erkende risikoen ved at være hele mennesker på arbejdspladsen

For i århundreder har mennesket kæmpet for at være halve mennesker i arbejdslivet

Vi skal have fokus på det hele menneske på arbejdsmarkedet, lyder mantraet, men måske glemmer vi, at mennesket i århundreder har kæmpet for noget andet. Nemlig at få lov til, med psykologiprofessor Svend Brinkmanns ord, at være halve mennesker i arbejdslivet.

10

T ema Det hele menneske – den hele leder

side 6

// Coronakrisen har i den grad tryktestet mellemlederne. De virksomheder, hvor lederne har været klædt på til at lede alle typer af medarbejdere gennem de ekstreme forandringer, har de bedste forudsætninger for at komme godt ud på den anden side – med kulturen og trivslen intakt.”

Case: Ledelse under ekstreme forandringer og vejen mod det nye normale

Annette Otto

HR-direktør, Atea side 10

Hvorfor det er så vigtigt at fokusere på det hele menneske, når vi befinder os i en krise? Hvordan favner vi som ledere dette, når vi står på ubetrådt grund og skal lede mennesker igennem en svær forandring, som vi heller ikke selv begriber omfanget af? Som leder skal man gå forrest, men coronakrisen har ikke været som andre kriser eller forandringer

14

Lederrollen i det store ledelsesteater

18

Case: Én person – ét menneske – én leder

22

25

4 // 2020

4 // 2020

Forside

Annette Otto HR-direktør Atea

Begrebet ’det hele menneske’ opstod i 1950’erne med den humanistiske psykologi, som forsøger at anskue mennesket i sin helhed og ikke splittet op i delelementer som fx kognition eller følelser. Denne mere holistiske forståelse af mennesket har også påvirket opfattelsen af vores rolle, funktion og adfærd, når vi er på arbejde – både som ledere og som medarbejdere Din ledelsesstil er afledt af din personlighed. Du kan ikke opdele din personlige identitet, så du er én type i privaten, en anden sammen med vennerne og en tredje i din rolle som leder – det går ikke, og du vil i så fald aldrig blive en autentisk leder. For det at være leder er ikke en rolle – det er en del af dig. Du er et menneske med en personlighed, og den personlighed afspejler, hvilken type leder du er. Og derfor er er det også mere rigtigt at tale om begrebet ’life-balance’ i stedet for ’work-life-balance’, mener topleder Lars Sander Matjeka.

Det hele menneske ­– det handler om ledelse

At arbejde som leder handler ikke om at skabe resultater. Eller jo, det gør det også, men hvis du som leder forstår og formår at sætte dit hold optimalt, så kommer resultaterne gennem holdet. Holdet består af enkeltindivider, som skal ses, forstås og have plads til at være et helt menneske på arbejdspladsen, hvis de skal have rum til at udfolde deres fulde potentiale.

Ledelsesudvikling eller leadership-bullshit?

Ledelsesfeltet har fejlet, fordi det er fyldt med storladen snak om leadership, der oppuster ledelse og mytologiserer lederne til et uberettiget, urealistisk niveau.

Kritikken er nådesløs, når diskrepansen mellem uendelige tilbud om ledelsesudvikling og en stigende utilfredshed med job og ledere skal forklares. Måske ligger løsningen i at vende tilbage til ’the basics’

ARTIKLER 03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

28

Digital ledelse – Kompetent ledelse i

en digital tid

30

Styrk dit lederskab med den nyeste

forskning 33

HR-jura-brevkasse

34

Lederportræt

38

PwC – spørgsmål om skat

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Væselvej 1, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 15. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4080 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3380 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Sæt strøm til jeres manuelle HR-processer!

HR-MANAGEMENT

ONBOARDING

REKRUTTERING

Saml stamdata og dokumenter

Giv jeres nye medarbejdere en

Rekrutteringsmodulet giver jer

ét sted. Herfra kan I let tilgå jeres

god start. Emply strømliner og

det overblik som I har brug for,

medarbejderes informationer,

automatiserer jeres onboarding-

når I skal finde nye talenter.

udtrække relevante statistikker

processer, så I kan koncentrere jer

Publicer jobannoncer, indkald

og rapporter eller oprette opgaver

om at få jeres nye medarbejdere

til video-interview og send afslag

til medarbejderne.

til at føle sig velkommen.

- hurtigt, nemt og effektivt.

70 28 60 50

info@emply.dk

www.emply.dk

TEMA: D et

hele menneske

–

den hele leder

Ledelse under ekstreme forandringer og vejen mod det nye normale Coronakrisen har i den grad tryktestet mellemlederne, mener Annette Otto, der er HR-direktør i it-leverandøren Atea. De virksomheder, hvor lederne har været klædt på til at lede alle typer af medarbejdere gennem de ekstreme forandringer, har de bedste forudsætninger for at komme godt ud på den anden side – med kulturen og trivsAnnette Otto // HR-direktør i Atea len intakt.

Hvorfor det er så vigtigt at fokusere på det hele menneske, når vi befinder os i en krise? Hvordan favner vi som ledere dette, når vi står på ubetrådt grund og skal lede mennesker igennem en svær forandring, som vi heller ikke selv begriber omfanget af? Som leder skal man gå forrest, men coronakrisen har ikke været som andre kriser eller forandringer. Den er en krise i flere dimensioner, hvor vi som ledere har skullet navigere i en virkelighed, der ændrer sig dag for dag og time for time, alt imens vi har skullet rumme vores medarbejderes forskellige reaktionsmønstre og behov for ledelse og støtte.

Overlevelse, praktik og massiv kommunikation

Vi spoler lige tiden tilbage til midten af marts. Her betød de ekstreme og pludselige forandringer, at overlevelsesstrategier og krisehåndteringsplaner fra den ene dag til den anden røg øverst op på agendaen i alle organisationer.

Håndteringen af alt det praktiske – fx omkring hjemsendelse af medarbejdere, aflyste møder og annullerede ordrer efterfulgt af et utal af ubesvarede spørgsmål –fyldte alt i de første dage.

Den praktiske håndtering blev for Ateas vedkommende hurtigt afløst af massiv intern kommunikation til medarbejderne fra topledelsen. Selvom vi ikke kunne svare på alt, oplevede vi, at hyppig videokommunikation til medarbejderne fra vores administrerende direktør alligevel var med til at skabe ro og tryghed og en følelse af sammenhørighed trods afstand. På den måde kunne vi som topledelse fortsætte med at være synlige over for medarbejderne, selvom alle sad hver for sig, og signalere, at vi alle var i samme båd.

Mellemlederens rolle i krisen

Det er ingen hemmelighed, at mellemlederens til alle tider fornemmeste og måske til nogen tider utaknemmelige opgave er at navigere i det pres, der kan opstå mellem afdelinger, ledelsesniveauer og holdninger i en organisation. Og det gør også, at mellemlederens håndtering af sin rolle i en krisesituation bliver utrolig afgørende for, hvordan virksomheden klarer sig igennem.

Jeg er i dag helt overbevist om, at vi i Atea er kommet så relativt godt igennem coronakrisen takket være vores mellemlederes indsats. Deres rolle har været særlig udfordrende igennem forløbet, fordi de har stået i frontlinjen og 10

4 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: D et

haft den daglige kontakt med medarbejderne, der hver især har reageret individuelt på forandringerne, og som derfor har haft individuelle behov for ledelse og støtte.

I Atea ser vi grundlæggende vores ansatte som hele mennesker, der både har et liv, når de er på arbejde, og når de har fri. I den særligt tilspidsede situation har vores ledere kunnet trække på den kontinuerlige uddannelse, de har fået som ledere i Atea, så de har haft et godt fundament at handle ud fra og været i stand til hurtigt at samle deres medarbejdere og få samarbejdet og forretningen til at fungere under de nye betingelser.

Vi har således som ledere skullet lede mennesker, der har måttet tackle en bekymring for, om hele verden bryder sammen, måske en angst for selv at dø eller at miste en, man har kær, eller håndtere afsavnet ved ikke at kunne besøge forældre eller børn. Dertil kommer frygten for, at ens privatøkonomi bliver ødelagt, fx ved en opsigelse eller prisfald på ejendomme, samt en usikkerhed om, hvorvidt ens arbejdsplads kan klare krisen. Alt imens lederne også har skullet rumme deres egen usikkerhed.

Og hvordan griber man sådan en ledelsesopgave an? I Atea intensiverede vi støtten til lederne igennem en række konkrete tiltag for at sikre maksimal ledelseskraft i organisationen. Vi har blandt andet gennemført virtuelle ledermøder for alle 150 ledere, sendt mails med Q&A, anbefalinger og råd samt etableret en styrket kontakt mellem den enkelte leder og den tilhørende topleder samt HR Business Partner.

Rammerne for en ny og uvant måde at arbejde og lede på blev således sat, og værktøjskassen til god og nærværende distanceledelse taget i brug. Men behovene hos medarbejderne har selvfølgelig været individuelle og afhængige af den enkeltes situation, og hvor vedkommende har befundet sig på forandringskurven på det givne tidspunkt. Det har været op til den nærmeste leder hele tiden at vurdere, hvad medarbejderen har haft brug for af støtte og hjælp.

hele menneske

–

den hele leder

Her kom ledernes forudgående træning i at spotte stress og tackle de svære emner dem til gavn – et stort fokusområde i Atea. Lederne var allerede inden krisen bevidste om vigtigheden af at droppe berøringsangsten over for de svære emner og turde spørge ind til medarbejderens velbefindende og ikke mindst privatliv – hvad enten det handlede om presset forbundet med hjemmearbejde og hjemmeskoling af børn eller ængstelsen for et kronisk sygt familiemedlems helbred. Som mennesker og ledere skal vi turde blande os i hinandens hele liv – ikke blot arbejdsliv.

Genåbningen – den sværeste fase

Man kan inddele forløbet under corona-pandemien i tre faser; nedlukning af Danmark, håndtering undervejs og genåbning af landet, herunder den fysiske arbejdsplads. Vi er i skrivende stund midt i den sidste fase, som paradoksalt nok trods sin positive klang forekommer langt sværere og kompliceret end nedlukningen. Vi havde på mange måder vænnet os til den nye hverdag, og nu bliver vi igen sendt ud på forandringskurvens rutsjetur – for at finde de mere permanente løsninger.

Og spørgsmålet er, hvor vi lander henne. Hvad kan vi lære af krisen? Der er ingen tvivl om, at danskernes syn på den fysiske arbejdsplads er vendt på hovedet. Det understreges af en spørgeundersøgelse, som Atea lavede i samarbejde med YouGov i slutningen af maj. Her spurgte vi danskerne om deres oplevelser og erfaringer med at arbejde hjemmefra under nedlukningen, samt hvordan de ser på morgendagens arbejdsplads. Og det er interessante indsigter, som vi i Ateas ledelse og HR efterfølgende har brugt til at definere et new normal for Atea som arbejdsplads.

Undersøgelsens største øjenåbner er efter min mening, at hver fjerde dansker er klar til at arbejde for en virksomhed, hvor de aldrig møder ind fysisk. Men undersøgelsen viser også, at imens 57 procent gerne permanent vil arbejde mere hjemmefra, end de gjorde før corona, svarer 34 procent, at de helst ikke vil arbejde mere hjemmefra. Kun 10 procent ved ikke, hvad de foretrækker.

Danskerne har med andre ord taget stilling efter at have prøvet kræfter med hjemmearbejdet, men de er nået frem til noget forskelligt. Og det understreger vel egentlig fint temaet i denne artikel; postcorona-arbejdslivet skal ikke være ’one size fits all’; forandringsledelse af mennesker skal derimod altid tage udgangspunkt i den enkeltes behov og individuelle livssituation.

Ledelse i Udvikling

4 // 2020

11

TEMA: D et

hele menneske

–

den hele leder

Gode råd til ledelse af det hele menneske • Søg sparring, og sørg for at uddanne/træne dig selv i din lederrolle løbende – ledelse er en disciplin, der skal vedligeholdes som alle andre kompetencer • Alle medarbejdere er forskellige – så mød den enkelte, hvor vedkommende er • Vær ikke bange for at spørge ind til de svære emner – du skal turde blande dig i dine medarbejderes hele liv • Vis sårbarhed, og vis dine medarbejdere, at du også er et helt menneske – det skaber tillid og nærvær • Hav fokus på den løbende dialog med din egen leder om din egen trivsel – det styrker dig i din lederrolle og kan mærkes af dine medarbejdere

New normal for arbejdsform, kultur og ledelse

Den svære genåbning og arbejdet med at definere en ny arbejdsform postcorona handler naturligvis om meget andet end omfanget af hjemmearbejde fremover. Mindset for møder og rejser skal redefineres, ligesom arbejdspladsens mødefaciliteter, mødeteknologi, storrumskontorer og faste arbejdspladser er områder, der vil blive påvirket af øget hjemmearbejde, og som derfor også skal tilpasses.

Selvom mange ledere rundt omkring har erfaring med distanceledelse, vil mere hjemmearbejde betyde, at lederne skal klædes endnu bedre på til at arbejde i den ledelsesrolle. På samme måde skal medarbejderne også have træning i selvledelse på hjemmekontoret, for mange kan faktisk have svært ved at administrere fleksibiliteten og ender med at ’være på’ fra morgen til aften.

Vi skal gå ind i de nye roller med øje for, hvad den nye arbejdsform også kommer til at have af konsekvenser for arbejdspladsens kultur, samhørighed og samarbejde i afdelingen og på tværs i organisationen. I YouGovundersøgelsen svarede 44 procent af de adspurgte, at de ikke mener, at kvaliteten i samarbejdet og videndelingen internt i afdelingen har været påvirket negativt under coronanedlukningen.

Det handler om at finde en balance i treenigheden mellem én selv, afdelingen og kollegerne og skabe et arbejdsliv, der tilgodeser den enkelte medarbejders individuelle ønsker og behov, men også tager hensyn til arbejdspladsen. Det skræddersyede arbejdsliv er nemlig intet værd, hvis det går ud over fællesskabet, idégenereingen og samarbejdet internt og på tværs af afdelinger. De kvaliteter og kendetegn har vi ikke råd til at miste i dansk erhvervsliv, for det er med til at skille os ud fra konkurrenterne.

Danskernes syn på fremtidens arbejdsliv

17%

53%

57% 31%

Tror ikke, at corona vil føre til varige ændringer af vores fremtidige arbejdsform

24% Af danskerne kunne godt se sig selv arbejde for en virksomhed, hvor de aldrig havde mødt eller kom til at møde ledere og kolleger 12

4 // 2020 Ledelse i Udvikling

Vil gerne arbejde permanent mere hjemmefra, 34% vil helst ikke arbejde mere hjemmefra, 9% ved ikke

Forventer lavere rejseaktivitet

Så mange danskere er villige til at gennemføre disse aktiviteter digitalt:

51%

Kurser og videreuddannelse

23%

Medarbejder udviklingssamtaler

7%

Opsigelser

Føler sig mindre stresset end gør corona

32% Føler, at hjemmearbejdet har svækket deres sociale relatiner internt i afdelingen

Undersøgelsen er gennemført af analyseinstituttet YouGov. Det er i alt gennemført 924 CAWI-interwiew med danskere i alderen 18+, som er i arbejde, i perioden 14.-23. maj 2020

Infografik med de mest interessante tal fra analysen / Kilde: Atea

TEMA: D et

– den hele leder 20 0 2 ni n ju ApS og e d i s y valg S, Aet 4 d 1 o u 0 2 ce Ap ed Ott iden peten oflow e s t em t S d m j e / n e o n k A In rb tea chens dre as a Om An A e n t i a n dt ra rA tør 9 fo irek or IT-B os blan 1 d 0 R f h n2 rise e • H rmand sposter p R o e rn • F styrels ns A/S HR’s H rbejde e a a • B tea Fin ANSK dt med n A la gD dto ivsel b o • M ental tr m hele menneske

t med e d j e b r ing i a g kultur r k m o o n skal bejdsform a m r e ar e Områd normal for earbejd m m je w h en ne ang af g omf o er ning til øder og rejs i ld o H m • log ning til r og -tekno ld o H delse e • acilitet e pladser tancele f is e d d ø e d t else • M og fas r væren nce-selvled m æ u n r i r ista dere • Sto g af le arbejdere i d ken in n æ r k • T af med teknologipa g in n uren • Træ tion ift. hele omhedskult s p k o • Ad oldelse af vir g fællesskab vation h o t no r s • Fa nær væ deling og in f a g n in r e • Sik tering af vid d n å • H

Ledelse i Udvikling

4 // 2020

13