Ledelse i Udvikling nr. 2 2017 - Purpose driven leadership

2 2017

Ledelse i udvikling TEMA

Purpose driven leadership

”Medarbejderne kan mærke, hvis du har et påtaget purpose – det er enormt nemt at aflæse. Det skal komme indefra” Daniel Skovsbo Erichsen chef for Asset Management & Netstrategi, SE

side 14

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme ✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen ✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter ✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid ✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid ✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Bestil Børsen Premium: Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

LEDEREN

Hvad er

– meningen?

I en kompleks og konstant foranderlig verden har vi behov for noget, der er solidt. Noget, der ikke ændrer sig.

Noget, der giver mening for os. Det kan formål give os.

Formål er ikke noget nyt. Virksomheder og organisationer er altid og over hele verden opstået på grund af et formål, hvad enten det så har været for profit, for at gøre verden bedre eller for noget tredje derimellem.

I dag har vi sat dette i en teoretisk ramme og kaldt det purpose driven leadership. For i dag er der en helt anden bevidsthed om det at lede efter et formål. Det er ikke nok, at virksomheden er sat i verden for et formål. Mindst lige så vigtigt er det, at få medarbejderne engagerede til at kunne se sig selv i dette formål, så det giver mening for den enkelte medarbejder.

I dag går medarbejderne nemlig ikke på arbejde kun for at få løn – og hvis de gør, fordi det ikke er engagerede i jeres formål, så skal du ikke regne med, at de medarbejdere bliver ret længe.

I august 2016 afholdte Academy of Management sin årlige internationale ledelseskonference med knap 15.000 besøgende fra hele verden. Her blev purpose for alvor sat på den internationale dagsorden. Temaet for konferencen var nemlig ”Making Organizations Meaningfull”. I konferencens temabeskrivelse skriver de, at en organisations meningsfuldhed kan måles på ”purpose, values and worth”. Det betyder altså, at der er mere end materiel succes og profit, og at organisationer og virksomheder kan spille en større rolle i verden.

Vi oplever en stigende interesse for, hvordan virksomheder og organisationer kan lede efter et formål og skabe mening i det strategiske arbejde samt i forhold til relationerne internt og eksternt.

I dette nummer af ledelse i udvikling fører vi dig derfor ind i verdenen af purpose driven leadership. Du får indsigt i området fra førende eksperter. Derudover får du tre cases fra tre vidt forskellige virksomheder – et andelsselskab, en privatejet virksomhed og en socialøkonomisk virksomhed.

Her får du indblik i, hvordan de hver især arbejder med formålsdrevet ledelse.

Vi håber, at du men dette nummer, uanset hvor langt din virksomhed er med formålsdrevet ledelse, får nye ideer og inspiration til, hvordan du selv kan sætte formål i spil i din egen ledelse.

Rigtig god læselyst Vigtigheden af formål bliver for alvor tydelig, når vi ser på de yngre generationer – Gen Z, Millennials. De, om nogen, har synliggjort, at det at have et formål og at skabe mening for sig selv og andre er en af de allervigtigste drivere for stort alt, hvad de foretager sig – og særligt når det drejer sig om fast arbejde.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 3

2017

INDHOLD

Ledelse i udvikling TEMA

Purpose driven Leadership

”Medarbejderne kan mærke, hvis du har et påtaget purpose – det er enormt nemt at aflæse. Det skal komme indefra”

TEMA

Daniel Skovsbo Erichsen chef for Asset Management & Netstrategi SE

side 14

Purpose driven leadership

6

10

Purpose har sneget sig ind i den daglige tale på ledelsesgangene, når der diskuteres, hvordan virksomheden både kan skabe høj performance, arbejdsglæde og mindre stress hos medarbejderne. Men mange mister modet, når det kommer til at høste de fulde fordele.

17

som forstår sig bedst på tal, data og fakta betyder det ikke, at det højere formål med deres arbejde er noget, som de er blinde for.

20

Pas på ildsjælene

23

Purpose skaber ikke nødvendigvis mening Meningsskabelse er set fra et medarbejder-

Formålsdreven ledelse i SE: Det skal være nærværende og komme indefra

Hvis du driver virksomheden efter et højere formål end forretning, kommer du til at få flere ildsjæle. Hos Incita er erfaringen, at lederen skal beskytte ildsjæle, så de ikke brænder ud, og hjælpe med at finde balancen mellem passion og forretning.

perspektiv en sammensat virkelighed, der kræver, at dagens ledere bringer flere forskellige dimensioner af mening i spil. En grundlæggende forståelse for de forskellige typer af mening er en forudsætning for at lykkes med at lede medarbejdere mod større oplevelse af mening.

Zoom ind på mening

Hvad er det, der gør, at du står op om morgenen? Hvad er det, der gør, at du indimellem yder en ekstra indsats og sætter barren lidt højere for det, du gerne vil lykkes med – både på arbejde og hjemme? Hvis vi skulle svare med én sætning: Fordi det giver mening for dig!

Forside Daniel Skovsbo Erichsen chef for Asset Management & Netstrategi, SE

Purpose er en øvelse i mod

Virksomheden SE er drevet af et højere formål, og det gennemsyrer i den grad alt i virksomheden. Læs hvordan de er lykkedes med at få formålet forplantet hele vejen fra direktionsgangen og ud til de enkelte medarbejdere.

14

2 2017

2

26

Det handler om at gøre en forskel

Skab motivation, mening og overskud på bundlinjen med formålsdrevet ledelse I denne artikel stilles der skarpt på, hvordan

formålsdrevet ledelse er god til at håndtere de udfordringer, som verden i dag stiller organisationer og deres ledere overfor. Artiklen kommer løbende med ideer til, hvordan denne ledelse kan anvendes i hverdagen.

Systematics højere formål er enkelt: At forbedre verden med exceptionel software. Medarbejderne går glade på arbejde, fordi de brænder for at gøre en forskel – og kan se, at det kan de! For selvom der er mange ingeniører,

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

De 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab

04

Indholdsfortegnelse

36

Mennesket bag lederskabet

30

5 vigtige perspektiver du ikke lærer på

38

Spørgsmål om skat

39

SEB Pension

diplomuddannelsen...

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

Side 4

2

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

2017 LEDELSE I UDVIKLING

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 12. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3660 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Værdiskabende udviklingsprocesser – med profilværktøjer fra Garuda Giv din virksomhed et fælles sprog. Og få værktøjer til at optimere samarbejdsprocesser og etablere et dynamisk og inspirerende arbejdsmiljø.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Purpose

ER EN ØVELSE I MOD Purpose har sneget sig ind i den daglige tale på ledelsesgangene, når der diskuteres, hvordan virksomheden både kan skabe høj performance, arbejdsglæde og mindre stress hos medarbejderne. Men mange mister modet, når det kommer til at høste de fulde fordele.

Maiken Piil rådgiver og coach

Det er ikke noget at sige til, at purpose er blevet det nye hotte emne rundt omkring i virksomhederne. Uanset hvilken undersøgelse om purpose man kigger på, så tænder resultaterne hurtigt blinkende stjerner i øjnene på udfordrede ledere, der kæmper med medarbejdertilfredshed og engagement, medarbejdertiltrækning- og fastholdelse, stress, performanceresultater, innovation og kundeloyalitet – for nu bare at nævne et par af de områder, som purpose går ind og kaster sit tryllestøv over.

Der er da også god grund til at lytte opmærksomt, når det ene studie efter det anden fortæller om, hvordan virksomheder med et stærkt purpose fx udkonkurrerer traditionelle virksomheder med 400 pct.1 Og at årsagen blandt andet kan forklares med, at medarbejderne i godt 3/4 af de purpose-drevene virksomheder føler større mening og tilfredshed end i traditionelle virksomheder2, og at de derfor også bliver 5+ år længere i virksomheden3. Derudover flytter purpose kunder fra at være trofast forbrugere til aktive brand-ambassadører4.

De fleste ledere vil nok sige ja tak til ovenstående fordele – faktisk mener tæt på 90 pct. af ledere i en undersøgelse fra EY og Harvard Business Review5, at formål vil give større medarbejdertilfredshed, men alligevel viser samme undersøgelse, at kun 1/3 formår at høste fordelene ved Purpose-drevet lederskab – kun 1/3.

Et opgør med traditionel tænkning En af hovedårsagerne til udeblivende resultater er, at purpose-drevet lederskab i sin essens handler om et modigt opgør med traditionel businesstankegang, hvor det er profit og kortsigtede økonomiske vindinger, der styrer slagets gang. Man skal turde sætter purpose i centrum af strategien, bytte kontrol ud med tillid, lade den kortsigtede tænkning vige for langsigtede økonomiske gevinster og investere massivt i medarbejdere og nye måder at arbejde på.

1) The Stengel Study af Jim Stengel og Milward Brand Optimor, der viser, at formålsdrevne virksomheder udkonkurrerede deres ikke-formålsdrevne konkurrenter med 400 %.

Samt bogen ’Firms of Endearment’ af Raj Sisodia, hvor studiet viser, at formålsdrevne virksomheder udkonkurrerede traditionelle virksomheder med 14 gange.

2) ’The Business Case for Purpose’, Harvard Business Review and EY, 20015 3) Study ’Purpose at Work’, 2016 Workforce Purpose Index, Imperative Research 4) ’The Business Case for Purpose’, Harvard Business Review and EY, 20015 5) ’The Business Case for Purpose’, Harvard Business Review and EY, 20015

Side 6

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Så længe man agerer ud fra den tænkning, at vi alle skal gå på arbejde for pengenes eller egen personlig status skyld, så visner ethvert forsøg på purpose hurtigt.

Når vi anerkender, at resultaterne opstår dér, hvor vi går på arbejde for noget større end os selv, for at hjælpe andre mennesker, og at mening opstår, når vores personlige kvaliteter og interesser kommer i spil, så skabes vilkårene for, at purpose-drevet lederskab blomstrer.

Skaber man synergi mellem organisationens formål og den enkelte medarbejders formål (i forhold til hvilken forandring man er dedikeret til at skabe), så opstår meningen, magien og succeshistorierne.

Det sker, når man tør lade purpose blomstre i alle dele af virksomheden – både i medarbejderudvikling, rekruttering, stakeholder-relationer, kommunikation, performancekultur med videre. Og når man som leder i sit purposelederskab har råderum til at:

1) 2) 3)

igangsætte organisatoriske tiltag, der støtter op omkring virksomhedens formål støtte og inspirere medarbejderne til at tager beslutninger, der er i overensstemmelse med og fremmer organisationens formål bringe den enkelte medarbejders kvaliteter og særlige egenskaber i spil i dagligdagen, så medarbejderne oplever mening, når de tjener formålet.

Fra ord til handling Som leder er din mulighed for at udleve purpose-drevet lederskab bestemt af, hvor dedikeret virksomheden er til at være purpose-drevet, og hvor modige man er i arbejdet med purpose. Men den er også bestemt af, hvor modig du selv er til at udfordre dine omgivelser. Der er typisk tre forskellige purpose-stadier, som virksomheder befinder sig på, og som har stor betydning for, hvor du som leder bør udfordre dig selv på at bringe purpose mere ind i dit lederskab.

1. Purpose er en brand-identitet

Virksomheden har typisk brugt nogle måneder på at finde på et purpose. Det er ikke født ud af virksomhedens indre DNA, men er opfundet som en brandstatement og skrevet ind oven over vision, mission og værdier (og behandles med samme vigtighed). Måske har det været fulgt op af en intern kampagne i en periode som en ’moral-booster’, men er i bund og grund allerhøjst et kommunikationsværktøj og ikke forankret i organisationen eller strategien. Virksomhedens fokus er stadig bundlinje, traditionelle KPI’er og ROI, og du har sandsynligvis ikke noget stort manøvrerum til at udøve reelt purpose-lederskab.

Det er svært at skabe forbindelse mellem medarbejdere og virksomhedens formål, da det ikke udspringer fra et autentisk og bevidst valg om at være purpose-drevet. Ønsker du at bringe mere purpose ind i din ledelse, skal du sammen med dine medarbejdere reelt begynde at udforske spørgsmålene om, hvorfor I går på arbejde udover at tjene penge. Det kan I fx gøre ved følgende:

Maiken Piil

rådgiver og coach med ekspertise i bevidstledelse Maiken Piil er ledelses- og strategirådgiver og SQ21 Coach med ekspertise i bevidste ledelses- og forretningsmodeller og arbejder med ledere, der ønsker at udvikle virksomheder ud fra et bevidst og menneskeorienteret udgangspunkt. Hun kombinerer strategisk arbejde med personlig udvikling igennem rådgivning, undervisning og strategiprojekter.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 7

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

• Skriv de fem vigtigste grunde til, at jeres afdeling eksisterer udover at tjene penge, og begynd at artikulere et purpose for jer selv • Hvis jeres afdeling forsvandt i morgen, hvem ville så savne jer mest, og hvad ville de savne?

• Hvornår er du og dine medarbejdere mest inspirerede, når I går på arbejde?

• Hvordan kan du som leder sikre, at jeres indsigter fylder mere i hverdagen?

Forpligt dig til at eksperimenter med et aspekt af jeres dagligdag, hvor I bryder med de sædvanlige rammer og fokuserer på at få mere af det meningsfulde til at fylde i hverdagen (og ja, det kræver at give slip på noget).

2. Virksomheden, der

vil gøre en forskel i verden Virksomheden har taget en beslutning om, at den vil have fokus på mere end bundlinjen, og er også begyndt at investere i det, der stadig opfattes som ’blødere’ aspekter. Måske er der fokus på at skabe en fælles historie om, at ”vi gør en forskel i verden”.

Formålet er dog stadig lidt diffust for omverdenen og fortæller ikke tydeligt, hvilken forskel der driver strategiske beslutninger i virksomheden. Hvis purpose optræder i strategien, vil det være CSRstrategien, da det stadig ses som adskilt fra kerneforretningen.

Du har et større råderum, fordi der er en anerkendelse af, at man gerne vil investere i noget meningsgivende for både medarbejdere og den øvrige verden.

Fokuser på at blive mere konkret på, hvad jeres purpose er og hvordan det kan komme ind i daglige beslutninger.

Skridtet videre fra ovenstående kan fx være følgende:

Side 8

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

• Start møder med, at medarbejderne deler historier, om hvordan de har bragt purposet ind i deres beslutninger og opgaver for at gøre det konkret og inspirere kolleger.

• Send ugentlige eller månedlige nyhedsbrev ud med et godt eksempel på, hvor jeres purpose er blevet udlevet.

• Introducer purpose i performance-evalueringer, og vægt bidrag til purpose lige så højt som bidrag til virksomhedens finansielle vækst • Introducer purpose i medarbejderudvikling og invester i, at medarbejderne får en bevidsthed om, hvad deres personlige purpose er. Ved du virkelig, hvad der driver dine medarbejdere til at investere deres tid og engagement i deres arbejde?

3. Virksomheden, der har et højere formål udover at tjene penge Virksomheden har et højere formål, der både er en del af virksomhedens strategi og en del af den daglige drift. Her er bundlinjen et udtryk for, hvor succesfuldt virksomheden er i at levere på formålet, og som leder bliver du allerede målt på om du/din afdeling leverer på ’purposeKPI’er’. Derfor er det at tænke formål ind i dagligdagen og i strategiske beslutninger ikke uvant for dig. Der investeres i, at medarbejderne kender deres personlige formål, og der er hyppig kommunikation omkring måder, som purpose kommer til udtryk i organisationen på. Her vil udfordring være at hæve barren for, hvordan organisationen tilpasses yderligere til purpose med mere handling bag – nogle ideer kan være: • Dediker en procentdel af medarbejdernes arbejdstid til ’purpose-projekter’, hvor der er tid til projekter, der er drevet ud fra personligt purpose og fremmer organisationens purpose.

• Tilpas rekruttering, så den ikke kun fokuserer på kompetencer, men sikrer match imellem virksomhedens og medarbejderens purpose.

• Introducer præmier/belønning for stærke bidrag til at fremme purpose både internt og eksternt i virksomheden for at skabe en mere purpose-fokuseret performancekultur.

• Gennemgå interessenter og se, hvor I kan bringe purposefremmende tiltag ud til jeres samarbejdspartnere, leverandører mv.

Purpose er en proces, der aldrig slutter Konkrete tiltag vil altid afhænge af virksomhedens og den enkeltes formål. Pointen er, at et stærkt purpose nemt inspirerer til konkrete og unikke måder, hvor det integreres dybere og dybere i forretningen og i medarbejdernes arbejde. Man bliver aldrig ’færdig’, når man arbejder med formål – der er hele tiden områder, hvor man som leder kan blive skarpere og forfine organisationens og den enkeltes måde at udleve purpose på. På den måde er purposedrevet ledelse i sin essens mere end livsstil end en ledelsesstil, hvor meningen, magien og resultaterne kommer, når modet til at holde fast i purposedrevne beslutninger begynder.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Formålsdreven ledelse i SE: Det skal være nærværende og komme indefra

Purpose er blevet en af de helt store trends. Men hvordan sikrer man, at det ikke blot bliver tomme ord på direktionsgangen og afkoblet fra medarbejdernes hverdag?

Virksomheden SE er drevet af et højere formål, og det gennemsyrer i den grad alt i virksomheden. Læs i denne artikel, hvordan de er lykkedes med at få formålet forplantet hele vejen fra direktionsgangen og ud til de enkelte medarbejdere.

Marie Korsgaard Communication Manager, DANSK HR

I SE er de drevet af et formål – et formål om at støtte den grønne omstilling og at bidrage til at skabe en dansk digital vindernation. Det udgør tilsammen SE’s højere formål om at understøtte det gode liv og den effektive virksomhed i en verden i forandring. ”Formålet er det, vi står for, og det, vi går på arbejde for. Det er dog mindst lige så vigtigt, hvordan vi gør det. Der har vi nogle leveregler, og de skal forstås meget forpligtende. Vi har arbejdet med levereglerne i ca. seks år, og de er fuldstændigt fundamentale for måden, vi arbejder sammen på,” fortæller Agnete Lundemose, der er HR-direktør i SEkoncernen.

SE er et andelsselskab og et af Danmarks største energi- og teleselskaber med afdelinger i hele landet og ca. 1.500 medarbejdere. Virksomheden er primært vokset gennem fusioner og opkøb, og de mange sammenbragte kulturer har gjort et fælles formål helt afgørende.

Drivkraften bag SE’s formål er adm. dir.

Niels Duedahl, som kom til virksomheden i 2009 og for alvor satte formålet på dagsordenen.

Side 10

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

SE mener det, når de siger, at de er drevet af et højere formål. Faktisk så meget, at de undervejs har måttet sige farvel til folk, også på direktørniveau, fordi de ikke kunne efterleve levereglerne. Gevinsterne ved at arbejde så indgående med formål vægter dog langt højere: ”Vi har mistet personer, men vi har også rollemodellerne, som får hele flokken med sig,” siger Agnete og fortsætter: ”Et formål giver også stabilitet hos medarbejderne i et turbulent marked. Vi kan skrue på produkterne, men vores hvorfor og hvordan er noget, vi kan støtte os til.

Vi kan reducere en stresset hverdag og mistrivsel, fordi vi har tryghed og kan regne med hinanden.”

Lederne bliver godt klædt på Det er lederne, der i hverdagen sikrer, at formålet forplantes helt ud i fingerspidserne hos medarbejderne.

Derfor skal lederne klædes godt på til at lede efter og formidle formålet. ”Det stærkeste hos os er, at det er så gennemført. I alle elementer og i alt, hvad vi gør, taler vi om det sam-

me purpose, og hvordan vi agerer i det. Alle vores ledelsesredskaber tager udgangspunkt i dét.”

SE’s formål og leveregler er fx en fast integreret del i: • Årligt people review • 360 graders ledermåling • Årlig arbejdsglædemåling ”Vores purpose og leveregler er kravlet helt ind i vores målingsredskaber. Dermed bliver det mere end bare en subjektiv vurdering. Levereglerne udgør basis for de spørgsmål, der bliver stillet, når vi skal vurdere hinanden, og her måler vi på adfærd og performance,” fortæller Agnete.

Desuden afholder HR møder med nye ledere, så de bliver klædt godt på, og der afholdes jævnligt lederuddannelser med udgangspunkt i formålet og levereglerne.

Derudover er alle rekrutteringer et parløb mellem HR og lederen. Uden undtagelse, pointerer Agnete. På den måde sikres det, at alle nye medarbejdere brænder lige så meget for formålet, som SE gør.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Et andet fast tiltag er ugentlige tavlemøder, hvor alle lederne agerer efter levereglerne: ”Her gennemfører vi en 360 graders gennemgang af hele butikken på under en time. På mødet følger vi nøje vores regelsæt, og det betyder fx, at vi hele tiden fremhæver, hvad vi gør godt. Vi taler om det, der går skidt, men uden at bebrejde, og vi ser på, hvordan vi kan forbedre det sammen.

Når man er i det rum, er man med til at lede virksomheden, og det giver et medejerskab, som forgrener sig,” fortæller Agnete.

Daniel Skovsbo Erichsen, chef for Asset Management & Netstrategi i SE-koncernens el-netselskaber. Daniel startede i SE i 2011, og i 2015 fik han sin nuværende stilling. Han blev i januar kåret til årets unge erhvervsleder 2016 af organisationen JCI for sin store karisma og relationsnære ledelsesstil.

Det skal komme indefra En af rollemodellerne i SE er Daniel Skovsbo Erichsen, som er leder for 20 medarbejdere fordelt på tre afdelinger. Han, om nogen, har SE’s formål helt inde under huden, og som leder er det vigtigt for ham, at formålet kommer indefra og ikke er påtaget: ”For mig personligt er det dna,” slår Daniel fast og fortsætter: ”Jeg har brug for at kunne se mig selv i vores formål. Folk kan mærke, hvis du har et påtaget purpose – det er enormt nemt at aflæse. Der var en, der engang sagde, at ’leadership is like acting’. Det er jeg meget uenig i. Det skal komme indefra.”

For at sikre at formålet også forplantes hos medarbejderne, har Daniel indført forskellige tiltag i sine afdelinger: ”Da jeg startede, var der ingen, der snakkede sammen, og der var ikke et samarbejde afdelingerne imellem.

Det har jeg lavet om. Jeg har fx indført tavlemøder på tværs af mine afdelinger. Jeg har eksperimenteret med et ’next generation’-taverum, hvor alle kan skrive sig på, hvis de har noget til mødet, som er relevant at dele med alle. Vi har en fælles KPI-tavle – ikke én for hver afdeling. Vores taktiske implementeringsplan deler vi med hinanden, så vi i fællesskab kan udvikle, skabe eller gøre nogle ting markant anderledes. De tavlemøder er en gang om ugen i en halv time,” fortæller Daniel.

Daniel arrangerer også fællesdage hvert halve år, som er bygget op omkring forskellige temaer, som skal samle folk om SE’s formål: LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 11

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Daniels råd

til formålsdrevet ledelse: Find dit eget purpose

1. Det er vigtigt, at man finder sit eget purpose og er helt bevidst om det. Hvis ikke det

kommer indefra, så virker det ikke. Sig det med dine egne ord, så det ikke bliver påtaget.

2. Find nogle konkrete strukturer til at levere budskaberne igennem. Jeg har selv sat det Identificer, hvordan du sætter formålet i spil

i spil ved fx fællesmøder hvert halve år og tavlemøderne en gang om ugen.

Vær nærværende og kommuniker formålet i opgaveløsningen

3. Det er vigtigt at gøre formålet personligt og relevant, så medarbejderne kan identificere sig med det. Det gør jeg fx ved at fokusere på, hvordan vi sikrer, at der også i fremtiden er strøm i kontakten til en rimelig pris for vores børn og børnebørn.

”Vi har fx haft et tema omkring feedback. Det er jo rigtig fint, at vi har en lederuddannelse i feedback, men det skal også fungere for medarbejderne.”

Gør formålet nærværende Daniel fortæller, at han på fællesdagene har nogle helt klare budskaber, han vil sende. I hverdagen er det ikke noget, han tænker over, men det betyder ikke, at han ikke har fokus på den formålsdrevne ledelse.

Det sidder så dybt i ham, at han helt ubevidst tager udgangspunkt i formålet i sin daglige ledelse.

Ifølge Daniel handler det om at gøre formålet nærværende. Han giver et eksempel på, hvad han selv siger for at gøre formålet så nærværende for sine medarbejdere, at de selv kan identificere sig med det: ”Jeg plejer at sige til mine medarbejdere: ’Tænk på, hvor heldige vi er – vi får lov til at fremtidssikre vores el-net til den grønne omstilling i en periode, hvor der sker mere inden for eldistribution, end der har gjort de foregående 30 år. Vi skal gøre os overordentligt umage, og vi skal sørge for, at folk altid har strøm i kontakten til en rimelig pris. Skal vi ikke sørge for, at vores børn og børnebørn også har det?’”

Side 12

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Profit eller formål?

Han gør også formålet nærværende ved at have fokus på det, når han diskuterer udfordringer og opgaver med medarbejderne. Det betyder, at der ofte er fokus på langsigtede beslutninger: ”Det er nemt at træffe kortsigtede beslutninger, og det er det, som instantivt er synligt, og som du derfor får ros for. Du får ikke på samme måde ros for de langsigtede beslutninger. Men vi er nødt til at tvinge det langsigtede ned over det, når vi investerer i infrastruktur, fx et elkabel, som gerne skal kunne holde de næste 40 år.”

Men er det overhovedet muligt at lede udelukkende ud fra et højere, langsigtet formål? Spiller profit ikke også ind, når der skal træffes beslutninger? ”Jeg mener, at det kan gå hånd i hånd. Profit er også en del af vores purpose – hvis vi skal fremtidssikre vores elnet, så skal vi have profit i dag. Vi er nødt til at optimere vores forretning, være effektive og sikre, at vi foretager de rigtige investeringer.

SE’s Leveregler: 1.

Tør fejle og indrømme fejl

2.

Kender sin forretning

– er i maskinrummet

3.

Tager ansvar for hele forretningen

4.

Siger tingene klart, som de er

5.

Sætter altid det stærkeste hold

– og har øje for talentudvikling

6.

Den sunde fornuft skal altid sejre

7.

Det skal være sjovt at være med

Agnete Lundemose TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP HR-direktør i SE-koncernen

Vær utraditionel og vedholdende Vi gør mange utraditionelle ting, hvor vi agerer på baggrund af vores purpose og leveregler. Det går igen i alt, hvad vi gør. Det er med i alle vores værktøjer og målinger.

Det giver også nogle udfordringer, for vi kan fx ikke lave en traditionel 360 graders måling. Hvis det skal virke, skal det gennemsyre alt – hele tiden og uden undtagelse.

Agnete Lundemose, HR-direktør, SE

Så vi skal tænke kroner og øre for at kunne sikre vores purpose,” siger Daniel og slutter: ”Jeg synes dog, at vi i mine afdelinger har drevet det højere formål ud over det at skabe en bundlinje. Det er det, der driver folk til at yde en ekstra indsats, for de er med til at gøre noget godt for samfundet, virksomheden og hinanden. Den sidste del er ret vigtig, for hele samspillet og sammenholdet er indirekte rodfæstet i det her. Jeg mener grundlæggende, at kultur spiser strategi til morgenmad. En god strategi er fløjtende ligegyldig, hvis du ikke har kulturen til at underbygge den. Det er der, jeg mener, at vi som ledere virkelig kan flytte noget.”

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 13

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Zoom ind på MENING Hvad er det, der gør, at du står op om morgenen? Hvad er det, der gør, at du indimellem yder en ekstra indsats og sætter barren lidt højere for det, du gerne vil lykkes med – både på arbejde og hjemme?

Hvad er det, der gør, at du lige nu læser denne artikel?

Pernille Koch Erichsen Partner i Implement med speciale i motivation og ledelse, Generation X Rikke Sick Børgesen Hoffmann Partner i Implement Consulting Group med speciale i talentudvikling og ledelse, Generation X Jacob Peterson Managementkonsulent i Implement Consulting Group med speciale i innovation og ledelse, Generation Y

Hvis vi skulle svare med én sætning: Fordi det giver mening for dig!

Og netop mening er omdrejningspunktet for denne artikel, da forskning viser1, at hvis vi kan finde mening i vores arbejdsliv eller i vores privatliv, har vi direkte adgang til en af de stærkeste drivkræfter i os alle, der kan gøre os i stand til at udrette de utroligste ting og klare selv de mest udfordrende situationer. ”Life is never made unbearable by circumstances, but only by the lack of meaning and purpose.”

Viktor E. Frankl2 Så hvis du køber ind på denne præmis om mening som en af de stærkeste drivkræfter i os alle, er der måske noget at hente i begrebet ”purpose-driven leadership”.

Essensen i denne tilgang er at stille skarpt på, hvordan man som leder, medarbejder og organisation kan skabe rammerne for et meningsfuldt arbejde. Helt konkret betyder det at arbejde på at blive endnu bedre til at navigere i ”meningslandskabet” og til at sætte retning i forhold til noget, der har betydning og giver mening både for dig, for den enkelte medarbejder og for virksomheden. Én ting, der er grundlæggende for purpose-driven leadership, er, at man som leder altid starter med at zoome ind på ”why” og kommunikerer dette, før man begiver sig videre til ”how” og ”what”. Simon Sinek3, som er motivationsekspert og forfatter til bogen Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, har illustreret det i det, han kalder ”the golden circle”.

Side 14

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

The golden circle tilbyder indsigt i, hvorfor nogle ledere og organisationer har opnået ekstraordinære resultater.

Det, de har tilfælles, er, at de, uafhængig af størrelse og branche, alle har været drevet af mening og har stillet skarpt på dette i den måde, de har tænkt, ageret og kommunikeret på. De har således alle ledet deres virksomhed fra indersiden af cirklen og ud (og ikke omvendt). En af de vigtigste ledelsesmæssige opgaver er således at sikre, at ting giver mening. Men hvad gør man som leder, når tingene ikke giver mening for en selv?

I både offentlige og private organisationer får vi tit spørgsmålet: Hvad gør jeg, når jeg får pålagt ting fra oven, der ikke giver mening? Eksempelvis oplever ledere ofte i en offentlig kontekst, at de indimellem kan få pålagt diverse krav fra politisk side, der ikke altid giver mening,

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Pernille Koch Erichsen

Rikke Sick Børgesen Hoffmann

og ledere i det private kan indimellem opleve, at de bliver nødt til at implementere nye virksomhedsstrategier, som heller ikke altid giver lige god mening for dem. Til det må vi sige, at uanset hvad det er, man som leder bliver pålagt i sin ledelsesopgave, er det ens ansvar at søge efter meningen i det, man pålægges, og hvis det er svært, så må man finde luppen frem og zoome ind på de små glimt af mening, man forhåbentlig kan finde. For én ting er sikkert, og det er, at ingen får energi og motivation af at høre sin leder sige: "Ja, det her giver ingen mening for mig, men det er noget, vi skal gøre, fordi de siger det fra direktionens side eller fra politisk side". I stedet må lederen hellere sige: "Ja, der er ting her, som ved første øjekast ikke giver mening, men jeg har kigget på det, og hvis jeg skal fremhæve noget, der kunne give god mening for mig og for vores enhed, så er det… Når I nu har hørt mig fortælle dette – hvordan kan vi så arbejde med, at det her, så det også kommer til at give mening for jer?"

Har du bemærket et skift i mindset?

Mening bliver et vigtigere og vigtigere element i arbejdssammenhænge, og særligt de yngre generationer af medarbejdere mellem 25-40 år er optaget af dette tema – de går ikke bare på arbejde for at tjene penge. Arbejdet skal også give mening. Vi oplever derfor flere ledere, der fortæller os, at de ikke helt ved, hvordan de skal håndtere dette skift i fokus fra førhen, hvor de primært havde samtaler, der drejede sig om performance (”how” og ”what”), til nu, hvor der er en forventning om samtaler, der handler mere om mening (”why”). Så i stedet for at tale om: ”Hvad er næste skridt i min karriere, og hvordan opnår jeg at nå dette mål?”, vil medarbejdere og ledere i dag gerne drøfte: ”Hvordan finder jeg mening i det, jeg arbejder med for tiden?”, ”Hvordan kan vi gøre vores produkter til noget, der har et højere formål end øget omsætning og vækst?”

Tre ting, der giver mening Forskning viser, at man kan opnå følgende tre ting ved at arbejde med mening på et individuelt og et organisatorisk niveau4:

Jacob Peterson

1. Højere grad af engagement og motivation, fordi den enkelte kan se sin egen mening i den arbejdsmæssige kontekst. Faktisk viser undersøgelser, at medarbejdere, der kan se mening med deres arbejde, yder op til fire gange mere end medarbejdere, der blot går på arbejde for at få udbetalt deres løn.

2. Bedre fundament for at træffe de rigtige beslutninger, da disse intuitivt kan relateres til egen mening, når virksomhedens formål er klart.

3. Øget fornemmelse for retning, også selvom der er usikkerhed. Dermed bliver det nemmere at håndtere forandringer, fordi disse kan ses i sammenhæng med helheden.

Du tænker måske, at det kan virke som en stor opgave, at lederen nu har fået på sin to-do-liste at skabe mening i medarbejderens liv! Og det er muligvis også sat lidt på spidsen, for det er naturligvis i sidste ende medarbejderens eget ansvar at skabe mening i sit eget liv, men lederen kan spille en væsentlig rolle i processen med at gøre det daglige arbejde meningsfuldt og dermed få de mest motiverede og engagerede medarbejdere. Og som en direkte effekt af dette også få de bedste resultater.

Så hvordan kan man som leder skabe mere mening for sine medarbejdere i den daglige praksis? En af de mest effektive måder at skabe mening på blandt mennesker er gennem noget så simpelt og gammeldags som en god samtale. Men hvad er egentlig en god samtale, der kan bidrage til at fremme mening, og hvordan gør man det?

Det har vi et bud på, som vi gerne vil dele med dig – vi kalder dette ”REAL conversations”.5 1) Dan Ariely, Simon Sinek, Daniel Pink, Karl Weick etc.

2) Viktor Frankl (1959). Man’s Search for Meaning 3) Simon Sinek (2009). Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action 4) Edward Deci, Richard Ryan, Rick Maurer, Dan Ariely, Simon Sinek, Daniel Pink, Karl Weick 5) REAL conversations er et rammeværk, der er udviklet af Rikke Sick Børgesen, Tor Nonnegaard og Pernille Koch Erichsen, Implement Consulting Group.

REAL oversættes også til engelsk: Relate, Engage, Appreciate, Listen.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Side 16

Relatér

Hvis man er oprigtigt interesseret i at relatere til den, man taler med, udviser man nysgerrighed, respekt, ærlighed og villighed til at dele (også egen sårbarhed).

En konkret måde at relatere på kunne for eksempel lyde således: Leder: ”Jeg er i tvivl om en beslutning, som jeg håber, du vil hjælpe mig med at kvalificere?” Når lederen har fortalt, hvad det drejer sig om: ”Hvad tænker du om dette?”

Engagér

Hvis man ønsker at engagere andre gennem samtaler, er den bedste og hurtigste måde at gøre det på at sætte retning for samtalen, så den kommer til at handle om noget, der er vigtigt for begge parter (ikke kun for den ene). En konkret måde at engagere medarbejderen på kunne for eksempel lyde således: ”Af de beslutninger, der er truffet, hvilke er så vigtigst for dig, at vi går i dybden med? Og hvordan bliver disse beslutninger ikke kun vigtige for mig som leder, men også for dig i forhold til dine arbejdsopgaver og mål?”

Anerkend

Hvad der giver mening for dig i din ledelse, og hvad der er vigtigt for dig at arbejde videre med, er selvfølgelig kun noget, du selv kan beslutte. Vi håber dog, at vi gennem vores fokus på purpose-driven leadership og REAL conversations har kunnet give dig inspiration til, hvordan du kan fremme mening i en ledelsesmæssig kontekst – og derigennem skabe motivation, engagement og meningsfulde resultater.

Hvis man virkelig gerne vil anerkende andre, handler det om at være i stand til at spotte styrker hos den, man taler med, og tænke positivt og fokusere på det, der virker (frem for på det, der ikke virker). Et konkret eksempel på anerkendelse af en medarbejder i en samtale kunne lyde således: ”Selvom der lige nu er mange ubekendte faktorer i den forandring, vi står overfor, skal du vide, at jeg har bemærket din evne til at overskue og navigere i tingene på trods af uklarhed. Det kræver meget styrke.

Hvordan ser du det selv?”

Lyt

REAL conversations – en måde at have samtaler på, der skaber mening REAL conversations bygger på et miks af forskellige teorier og filosofier inden for organisation, ledelse og psykologi, som tilsammen danner et mindset og nogle konkrete værktøjer, der kan bidrage til at øge graden af meningsdannelse i samtaler – ikke bare for lederen, men også for den enkelte medarbejder/det enkelte team.

Bag forkortelsen REAL ligger ordene: Relatér, Engagér, Anerkend og Lyt.

Hvis man gerne vil have folk til at åbne op og give udtryk for det, der er vigtigt for dem, er det en forudsætning, at man kan lytte. Det kræver, at man retter sin fulde opmærksomhed mod den, man taler med, og lytter efter de ting i samtalen, der er vigtige for ham eller hende.

Et konkret eksempel på en leders aktive lytning kunne være: ”Du nævner, at du gerne vil styrke samarbejdet til de andre enheder. Det giver mig en fornemmelse af, at du har haft noget i tankerne i forhold til samarbejdet, som kunne være vigtigt for os at tale om. Er det rigtigt fornemmet?”

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Dorte Gade Group Senior Vice President, Business Support Services

Heidi Buus Beldam Senior Manager, People & Culture

Det handler om

at gøre en forskel

Systematics højere formål er enkelt: at forbedre verden med exceptionel software.

Medarbejderne går glade på arbejde, fordi de brænder for at gøre en forskel – og kan se, at det kan de! For selvom der er mange ingeniører, som forstår sig bedst på tal, data og fakta, betyder det ikke, at det højere formål med deres arbejde er noget, som de er blinde for.

Marie Korsgaard Communication Manager, DANSK HR

Det seneste år har medarbejdere og ledere på Systematic arbejdet med at beskrive deres why. Hvorfor går vi på arbejde – hvilken forskel gør vi i verden? Fra en helt ny vision for Systematic til helt ned på produkt- eller projektniveau er det nu helt tydeligt for alle, hvorfor de går på arbejde.

It-virksomheden Systematic er et år inde i den rejse, som de kalder NEXT. Baggrunden for NEXT er, at

de ønskede at gøre det endnu tydeligere, hvordan alle kan tage ansvar og træffe beslutninger, der gør en forskel for kunderne og brugerne i hverdagen.

Michael Holm, som er adm. dir. i Systematic, startede virksomheden for 30 år siden, og de værdier, der dengang dannede grundlaget, lever i virksomheden endnu.

”Det, der altid har drevet os som firma, er jo ikke blot at lave god it – det er at gøre en forskel for den enkelte bruger og kunde. Det bliver meget hurtigt til det, man i ledelsesteorien kalder purpose driven. Det har Systematic altid været, men at få det til at blive ved med at leve og forankre det ud i alle kroge, det er essensen i NEXT,” fortæller Dorte Gade, Group Senior Vice President, Business Support Services.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 17

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Mest af alt er den formålsdrevne ledelse baseret på dialog imellem lederne og medarbejderne – og medarbejderne imellem.

En stor del af NEXT-rejsen og forståelsen af Systematics formål handler om, at medarbejderne skal tage udgangspunkt i deres egne ambitioner og drømme – og at de skal sætte både hjerne og hjerte i spil. Her er virksomhedens grundlægger en stor rollemodel.

så de selv kan træffe mange flere beslutninger tæt på kunden i god kvalitet, agilt og hurtigt. Det kræver dels at man højner den enkeltes kompetencer, samt at alle kan se, hvordan de passer ind i det store billede Clarity. Tillid er fundamentet for det hele.

”Der er ingen, der er i tvivl om det hjerte, Michael Holm har for Systematics vision. Spørger man, hvorfor medarbejderne er her, så er svaret: Det er pga. værdierne, vi vil gøre en forskel. Når vi søsætter så ambitiøs et projekt som NEXT, så er vi meget heldige, at vores direktør lever og ånder så meget for at gøre en forskel for verden, at det tydeligt mærkes hos medarbejderne”, siger Dorte.

Side 18

2

Der er samtidig et stort fokus på at gøre det meget konkret for medarbejderne: ”Når vi bryder det ned, handler det om, hvor, for hvem og hvordan gør vi en forskel for kunden eller brugeren. Vi gør meget ud af, at udefra og ind-perspektivet virker for den enkelte medarbejder,” forklarer Heidi Buus Beldam, Senior Manager, People & Culture, der har rollen at drive NEXT.

”Normalt trækker lederen information ud af medarbejderne for at træffe beslutninger. Vi vender det på hovedet, så medarbejderen, der sidder med informationerne, selv træffer beslutningerne. For at kunne det skal du være tryg ved at forstå det højere formål og forstå, hvad ham på toppen forstår. Den helt store øvelse er at give Clarity til medarbejderne – og det er en krævende øvelse i en kaotisk, hurtig verden,” siger Heidi.

Sæt medarbejderne fri Den grundlæggende tanke i NEXT er at give medarbejderne kontrollen

NEXT startede med, at den øverste ledergruppe definerede Systematics nye vision. I den forbindelse for-

2017 LEDELSE I UDVIKLING

talte Michael Holm, hvorfor NEXT er vigtig for ham: ”Vi har den gave, at vores adm. dir. er helt exceptionelt dygtig til at kommunikere fra hjertet. Ingen er i tvivl om, at det er ægte, når han siger, at det ikke handler om at tjene penge.

Der er heller ingen økonomiske mål sat op for NEXT. Det handler om, at han ønsker glade medarbejdere, som bruger deres fulde intellektuelle kapacitet til virkelig at gøre en forskel for samfundet. For at det er troværdigt, er det væsentligt, at medarbejderne mærker, at det ER det at gøre en forskel, der driver Michael,” fortæller Heidi.

Fordi rejsen med NEXT skal give mening for den enkelte, og fordi NEXT mest af alt handler om, at medarbejderne selv skal steppe op og definere rejsen, skal det boble fra bunden. Implementeringen er derfor meget forskellig, alt efter hvilken enhed man arbejder i, og hvad der er vigtigt for ens team og en som individ. Alle medarbejdere har dog også været på NEXT-seminarer for at skabe en fælles forståelse for de grundlæggende principper, som NEXT består af. Men mest af alt er den formålsdrevne ledelse baseret på dialog imellem lederne og medarbejderne – og medarbejderne imellem.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Det starter med why For mange medarbejdere er det et fremmed land at kommunikere fra hjertet i stedet for blot at bruge data, tal og fakta. En af de nye tilgange har derfor været at træne lederne i en business unit i, hvordan man effektivt kommunikerer strategi. Til inspiration har de ladet sig inspirere af Simon Sineks kommunikationsmodel ’The golden circle’.

”Hvis du virkelig skal engagere nogen i hjertet, kommer du længst ved at tage udgangspunkt i dine egne følelser og holdninger. Hvad er det, som du selv brænder for? Det er der, hvor det virkelig giver mening og gør en forskel for dig som menneske, at det hele starter,” pointerer Dorte.

En af de øvelser, lederne skulle lave, var, at de med hånden på hjertet skulle fortælle, hvad de brænder for, hvad de går på arbejde for, og hvad deres højere formål er.

”En af vores it-folk startede med tunge fakta-slides, og han endte med at fortælle om sin datter Clara, der går i skole. Han fortalte om, hvordan hun lærer i dag, og om, hvordan han håber, hun i fremtiden vil lære med vores it-løsning MoMo. Det blev nærværende – og det rykkede noget. Mange af os, han talte til, har selv børn, og dem, der ikke har, husker, hvordan det var at gå i skole.

Vi skal hen til de historier, for det er der, vi mærker, hvilken forskel vi gør i samfundet. Det gør os alle stolte – og det gør det meningsfyldt at gå på arbejde,” fortæller Heidi. ”Lederen skal skabe pladsen til, at medarbejderne selv kobler sig på det højere formål, så lederen får en meget faciliterende rolle. Det bliver rigtig stærkt, når lederen først fortæller om sit eget formål og derefter faciliterer dialogen, hvori medarbejderne selv finder ind til, hvad der virkeligt driver dem,” siger Dorte.

Selv om meget af udviklingen foregår gennem dialog, så er det væsentligt, at formålet bliver konkret: ”Jo mere strategisk det bliver, jo mere som varm luft kan det føles.

Derfor har vi en template, der hedder ’What are we here for?’. Templaten består af klare kasser med leverancer og processer for, hvordan vi når det højere formål. Dvs. at den

kobler hvorfor med hvordan, og det gør det enormt lavpraktisk og konkret for den enkelte,” siger Heidi.

Medarbejderomsætningen halveret Inden NEXT var medarbejderomsætningen på 13-14 pct., og markedet var på 12 pct. Ambitionen blev, at over en treårig periode skulle tallet ned på 6 pct. ”Efter kun et år er vi nede på 6,2 pct., så det er gået lynhurtigt. Resultatet kan nok ikke tilskrives NEXT alene – vi har også generelt haft forretningssucces – men det har haft en stærk effekt på engagementet,” fortæller Dorte. ”Vi er ikke færdige. Vi har kun lige kradset i overfladen og er begyndt at åbne op for nogle af sammenhængene, og vi er slet ikke der, hvor det er en fast del af alles mindset. Vi har haft en eksperimenterende tilgang og prøvet forskellige ting af, fordi det netop skal boble nedefra. Den strukturerede tilgang kommer, når vi har samlet erfaringerne og bedre kan se, hvad der giver mening på tværs. For det er det, det handler om. Det skal give mening,” slutter Dorte.

Systematic har lavet en rekrutteringsvideo, der indkapsler deres purpose: Se den her:

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 19

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Pas på ildsjælene Hvis du driver virksomheden efter et højere formål end forretning, kommer du til at få flere ildsjæle. Hos Incita er erfaringen, at lederen skal beskytte ildsjæle, så de ikke brænder ud, og hjælpe med at finde balancen mellem passion og forretning.

Josefine Mølholm og Johannes Bjerrum Fotos: Lars Hestbaek

Incita har 102 medarbejdere og en årlig omsætning på knap 60 mio. kroner. Den registrerede socialøkonomiske virksomhed er leverandør til jobcentre og virksomheder, som hyrer Incita til at støtte henholdsvis langtidssygemeldte medarbejdere og ledige på arbejde.

”Meget groft sagt, så er ildsjæle gode til at løbe stærkt og lave en masse. De holder sig selv og hinanden i gang, og deres begejstring smitter. Men samtidig kan deres motivation være så stærk, at de tænker mindre på forretning, og så er det min opgave som leder at hjælpe dem med at finde balancen mellem passion og forretning,” siger Brita Stallknecht.

Incita modtager ingen offentlig støtte. Det økonomiske overskud geninvesteres i formålet, som handler om at støtte samfundets mest udsatte grupper med henblik på beskæftigelse og uddannelse. Direktør Christina Grøntved betegner det som to bundlinjer, der begge skal være i plus.

”Jeg oplevede engang en medarbejder, der ønskede at sætte 10 samtaletimer af til at støtte en sygemeldt for at hjælpe så meget som muligt, selvom grænsen i opgaven var 3 samtaletimer,” fortæller Brita Stallknecht.

”Vi har en økonomisk bundlinje ligesom alle andre virksomheder. Og samtidig skal vi gøre en positiv forskel for de mennesker, vi støtter.

Det tiltrækker ildsjæle, der har et naturligt drive til at ville støtte andre mennesker,” fortæller Christina Grøntved.

Ildsjæle kan glemme forretningen Christina Grøntved ser det som en vigtig ledelsesopgave at hjælpe ildsjæle med at fastholde de professionelle rammer, fordi der ofte kan være en modsætning mellem at være ildsjæl og at tænke på forretning. Som leder af 42 medarbejdere arbejder kundechef Brita Stallknecht dagligt med at finde balancen i denne modsætning.

Side 20

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

”I stedet for bare at sige, at det er syv timer for meget, så er min udfordring at forklare rammen i sammenhæng med vores formål. I det konkrete eksempel kan vi se sagen fra den sygemeldtes perspektiv. Det er faktisk vigtigt, at vi ikke støtter så meget, så vi risikerer at gøre folk hjælpeløse. På den måde kan man ofte trække det større formål ned i den konkrete arbejdsopgave,” siger Brita Stallknecht.

Gode formål skaber motivation Både Christina Grøntved og Brita Stallknecht vurderer, at Incitas tydelige formål er en stærk motivationsfaktor. ”Mange mennesker vil arbejde hos os, fordi ansvaret og formålet giver mening i arbejdslivet, og det er en motivationsfaktor i sig selv,” fortæller Brita Stallknecht.

Christina Grøntved understreger, at motivation forudsætter en løbende kommunikation om resultater, hvor den enkelte medarbejders succesoplevelse bliver til en del af den fælles fortælling.

Medarbejderne efterspørger viden om resultater, fordi de gerne vil se, at deres indsats virker. Derfor viser Incita månedlige nøgletal om, hvor mange mennesker organisationen har hjulpet i job, uddannelse eller praktik, på forsiden af virksomhedens intranet.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

”Incitas formål tiltrækker ildsjæle, der har et naturligt drive til at ville støtte andre mennesker,” fortæller direktør Christina Grøntved

Incita • • • • • •

Registreret socialøkonomisk virksomhed 102 medarbejdere, heraf 6 chefer og 7 mellemledere Årsomsætning mellem 50 og 60 mio . kroner Virksomhedens formål er at støtte udsatte ledige og sygemeldte i arbejde Økonomisk overskud geninvesteres i formålet og virksomheden Sammensætningen af medarbejderne afspejler så vidt muligt det omgivende samfund.

10 pct. af medarbejderne er ansat i fleksjob og andre særlige vilkår.

”Ildsjæle er gode til at lave en masse, og deres begejstring smitter,” siger kundechef Brita Stallknecht

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 21

Brita Stallknecht mener i princippet, at mange andre virksomheder kan tiltrække ildsjæle. For hvem bestemmer, hvad der er et godt formål?

Hos Incita er det godt at støtte samfundets udsatte. Er det ikke også godt, fx hvis en virksomhed rydder sne eller fremstiller byggematerialer i god kvalitet, spørger Brita Stallknecht.

Lav personaleomsætning Personaleomsætningen hos Incita er lav. Som i alle andre virksomheder forekommer det, at man må afskedige medarbejdere, når der er nedgang i omsætningen, og medarbejdere takker af for at gå på pension. Men ser man isoleret på antallet af medarbejdere, som selv siger op til fordel for andre jobs, drejer det sig om 1-2 medarbejdere om året.

Hertil kommer, at gamle medarbejdere løbende søger tilbage. 7 af de nuværende 102 medarbejdere er ansat hos Incita for anden gang.

De har først været ansat et par år, er så skiftet og har været væk i et andet job og er vendt tilbage og fortsætter deres karriere hos Incita. ”Vi siger pænt farvel og forhåbentlig på gensyn. Hvis en dygtig medarbejder siger op for at prøve nye udfordringer, så slutter jeg gerne af med at minde dem om muligheden for at vende tilbage,” fortæller Brita Stallknecht.

Geninvesterer økonomisk overskud Incita investerer for tiden en del af det økonomiske overskud på en stor effektundersøgelse.

Incita samarbejder med forskere fra Professionshøjskolen Metropol, og resultaterne kan både bruges af Incita og af alle andre, der arbejder indenfor beskæftigelsesområdet. ”Vi er ikke alle drevet af det samme stof, men det fælles mål forener os. Når vi hver dag arbejder for at få udsatte ledige og sygemeldte i arbejde, arbejder vi sammen for en bedre fælles fremtid,” mener Christina Grøntved.

Side 22

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Incita-studiet Siden foråret 2016 har Incita sammen med forskere fra Metropol arbejdet på en stor undersøgelse af effekterne af beskæftigelsesindsatser for udsatte ledige og sygemeldte.

Det er et felt, som sjældent udforskes – hverken i Danmark eller i udlandet. Undersøgelsen omfatter konkrete indsatser for 7.000 udsatte mennesker og ventes klar i juni 2017

Kun ganske få medarbejdere siger op hos Incita, og 7 af de nuværende 102 medarbejdere er vendt tilbage og er nu ansat for anden gang.

4 Gode råd til

foRmålsdrevet ledelse 1. Forklar de enkelte opgaver med udgangspunkt i det større formål.

2. Vis din begejstring, og mød medarbejderen med den adfærd, du ønsker. Husk, at du er en rollemodel

– også for adfærd og kultur.

3. Kommuniker resultaterne, så alle kan følge med i skabelsen af værdi.

4. Lyt til ildsjælene. Forklar de strategiske initiativer

og ledelsesmæssige beslutninger på en måde, der

inddrager deres værdier.

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Purpose skaber

ikke nødvendigvis mening Meningsskabelse i arbejdet er set fra et medarbejderperspektiv en sammensat virkelighed, der kræver, at dagens ledere bringer flere forskellige dimensioner af mening i spil samtidigt. Oven i det skal ledere kunne forene organisationens purpose med medarbejderens individuelle behov for mening. En grundlæggende forståelse for de forskellige typer af mening er en forudsætning for at lykkes med at lede medarbejdere mod større oplevelse af mening.

Mikkel Hundborg Videncenter for God Arbejdslyst, Krifa

Mening er ikke bare mening – heller ikke i arbejdslivet.

For den ene er det at føle, at ens arbejde tilfører andre menneskers liv værdi. For en anden er det at have følelsen af at være på rette hylde og føle sig uundværlig. Og for den tredje kan det handle om det faglige teamwork, der gør alle bedre og skaber synergier. Med andre ord bliver det at lede meningsfyldt kun muligt, hvis der er en forståelse og bevidsthed om, hvad vi konkret taler om, når vi ønsker at skabe meningsfyldte arbejdspladser.

Purpose driven leadership har ofte afsæt i en organisatorisk afklaring, hvor formålsskabelsen udspringer af organisationens ønsker og ambitioner – ofte i en udadrettet ekstern kontekst. Den store faldgrube er, hvis afsættet herefter – lidt firkantet sagt – handler om at få medarbejderne med på vognen ved at injicere formål ned gennem organisationen. Fra et medarbejderperspektiv er billedet mere blandet. For dette store formål kan meget vel blive en inspiration og driver for medarbejderen, men et klokkeklart match mellem organisationens formål og egen meningsskabelse er ikke nødvendigvis givet.

Dertil kommer, at medarbejdertyper er forskellige og ikke har samme behov.

Så hvordan leder man meningsfyldt?

De tre meningsdimensioner Lad os først kigge på, hvad mening i arbejdslivet egentligt består af. Mening er den faktor, der er absolut vigtigst for et godt arbejdsliv. Det har kortlægningen af danskernes arbejdslyst vist flere år i træk. I God Arbejdslyst Indeks, der er udviklet af Krifa og Institut for Lykkeforskning i samarbejde med Kantar Gallup, er mening den helt klare topscorer. Netop derfor satte Videncenter for God Arbejdslyst, der er en del af Krifa, og konsulenthuset Wice sig for at kortlægge begrebet mening i arbejdslivet gennem omfattende faktoranalyser og litteraturstudier. Resultatet blev rapporten Hvad er mening? som giver ny viden om meningsbegrebet og sætter tal på, hvilke meningstyper der er vigtige i arbejdslivet.

Her viser der sig et tydeligt mønster i vores data: Vi kan tale om tre underdimensioner af mening, der tilsammen udgør medarbejderens oplevelse af mening i arbejdslivet (se figurer s. 25).

Den dimension, der har den højeste effekt på oplevelsen af mening er den indre mening, som man også kunne kalde den nære mening. Denne meningstype handler om, at arbejdet giver én noget, der er større end det synlige og håndgribelige. Arbejdet er med til at forme ens

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 23

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

identitet og skabe en fortælling om, hvem man er. Det betyder, at man i arbejdet udfolder sig på både et fagligt og et personligt plan. Summeret op kan man sige, at arbejdet får én til at føle, at man lykkes.

Lige efter den indre mening kommer den større mening som den meningsdimension, der har den næststørste effekt på meningsoplevelsen blandt danske medarbejdere. Denne meningsdimension bliver ofte betegnet som purpose. Den handler om, at den enkelte oplever at bidrage til noget større, der gør en forskel for mennesker eller for verden. Arbejdet har et formål, der er værdifuldt og ligger uden for virksomheden.

Den tredje meningsdimension har en betydelig mindre effekt for arbejdslysten end de to foregående, men er stadigvæk vigtig at bringe i spil. Den kollegiale mening opstår i relationerne på arbejdspladsen, når man oplever, at man spiller hinanden bedre. Det vil sige, at man i kraft af det kollegiale fællesskab både socialt og fagligt bliver bedre, end man ville have været hver for sig.

Organisationsformål kontra medarbejderens meningsbehov Langt de fleste organisationer vil i større eller mindre grad været drevet af et formål. Her er der vel at mærke tale om andet og mere end at præstere en god bundlinje eller sikre aktionærerne et overskud. Det vil altid være et resultat af bestræbelserne, som meningsguruen Simon Sinek påpeger.

Formål kan være mangeartede og være mere eller mindre veldefinerede. Det kan være alt fra at levere bæredygtig energi, udvikle medicin, der kan redde menneskeliv til at understøtte børns kreative udfoldelsesmuligheder.

I mange tilfælde vil organisationens udtalte formål flugte med medarbejderens behov for at opleve en større mening med arbejdet. Men ikke nødvendigvis.

2

Lad os tage et eksempel. En organisation har et ambitiøst purpose om at rede verden gennem sine ydelser.

De er oprigtige, troværdige og målrettede i deres indsatser. Men den enkelte medarbejde kan have svært ved at se, hvor hun bidrager til det formål med de opgaver, hun sidder med, fordi hun ikke i hverdagen ikke kan se, hvordan hendes arbejde forandrer verden. Afstanden er simpelthen for stor. Samtidigt skal hun løse opgaver, hun ikke oplever er inden for hendes spidskompetencer og oplever derfor ikke, hun bliver brugt rigtigt eller udvikler sig i den retning, hun kunne drømme om. Identiteten er udfordret. Hvis fraværet af teamwork og faglig interaktion også er fraværende, lægger det blot til meningstabet.

Som eksemplet viser indfrier det organisatoriske purpose ikke nødvendigvis medarbejderens oplevelse af mening. Og netop her ligger ledelsesopgaven i at få løftet de tre dimensioner.

Medarbejdere er forskellige For nogle medarbejdere er oplevelsen af et nært eller egennyttigt formål rigeligt, så længe de har følelsen af at være på rette sted og blive brugt rigtig. De kunne med andre ord være ansat i en hvilken som helst organisation med helt andre organisatoriske formål, så længe oplevelsen af indre mening stadig var høj.

Som vores undersøgelser indikerer er der derfor behov for at se bredt på meningsskabelsen på arbejdspladsen og se det fra et medarbejderperspektiv.

En vigtig pointe er derfor at anskue de forskellige meningsdimensioner som parallelt eksisterende og samtidige og ikke som sekventielle udløbere af hinanden. I den daglige ledelse skal der være fokus på alle meningsdimensioner samtidigt og bevidsthed om, at værktøjerne til at løfte dem er forskellige. Meningsdimensionerne kan berige hinanden, og ved at bringe dem i spil samtidigt opnås større synergi i meningsskabelsen.

Ét er, om organisationen har et klart formål, hvilket i dag stadig ikke er en selvfølge alle steder. Glædeligvis har de fleste organisationer arbejdet grundigt med disse spørgsmål og står derfor i dag med klare mission statements og visioner, som sætter retning for organisationens virke.

Organisationens overordnede, visionære og strategiske mål skal kombineres med organisationens mål, værdier og strategier for medarbejderudfoldelse, dialog, udviklingsfokus for medarbejdere og indsatser for kultur, teamwork og samarbejde. I den samlede meningsskabelse går disse hånd i hånd.

Det næste naturlige spørgsmål er så, I hvilken grad et organisatorisk veldefineret purpose er nok til at tilfredsstille medarbejdernes meningsbehov.

Side 24

Purpose skaber ikke altid mening Der er behov for at kombinere de forskellige meningsbegreber, så formålet får liv. Men der er ikke nødvendigvis er en automatisk følge fra organisatorisk purpose til decideret meningsskabelse.

2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

STØRRE MENING ORGANISATORISK MENING

INDRE MENING

KOLLEGIAL MENING

At lede med mening Lederens rolle bliver at forene organisationens formål og den enkeltes behov for mening. Som brobygger skal lederen på den ene side både oversætte mission og vision i et langsigtet og meningsfuldt perspektiv og samtidigt bringe det ned i øjenhøjde for hver medarbejder og understøtte oversættelsen til hverdagens opgaver.

Samtidigt skal lederen have øje for den enkeltes meningsbehov i hver dimension. I den bedste af alle verdener kan lederen forene det, organisationen vil, med medarbejderens behov for indre, større og kollegial mening.

At lede den kollegiale mening handler om at skabe et team, der føler, at de sammen er bedre, end de havde været hver for sig, og at teamet sammen løser en opgave og skaber resultater, der bidrager til organisationen.

Alle medarbejdere har behov for at opleve alle dimensioner af mening – i forskellig grad. Vi har individuelle præferencer, som betyder, at én dimension kan fylde mere end andre, særligt hvis den er fraværende.

4,0

STØRRE MENING KOLLEGIAL MENING

MENING

4,6

INDRE MENING

0,8

At lede den indre mening består blandt andet i at være nysgerrig på medarbejderens drømme, ambitioner, faglige kompetencer og udviklingsønsker.

At lede mod større mening består blandt andet i at oversætte et større formål til dagligdagens opgaver og vice versa: hvordan de daglige opgaver bidrager til det større formål. Og ikke mindst synliggøre bidraget til opfyldelsen af det organisatoriske purpose.

Med kortlægningen af meningsdimensionerne har vi nu nogle konkrete håndtag på begrebet mening, som kan hjælpe ledere og medarbejdere i at øge meningsskabelsen.

Læs undersøgelsen Hvad er mening? på krifa.dk/indeks

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 25

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Skab motivation, mening og overskud på bundlinjen med formålsdrevet ledelse

I denne artikel stilles der skarpt på, hvordan formålsdrevet ledelse er god til at håndtere de udfordringer, som verden i dag stiller organisationer og deres ledere overfor. Konceptet formålsdrevet ledelse afdækkes gennem en definition af formål og det formålsdrevne lederskab. Artiklen fokuserer på fordele ved den formålsdrevne organisation og ledelse og stiller skarpt på de egenskaber, der kendetegner den formålsdrevne leder. Artiklen kommer løbende med ideer til, hvordan denne ledelse kan anvendes i hverdagen.

Torsten Conrad chefkonsulent i LEAD – enter next level

Formålsdrevet ledelse som løsning på tidens udfordringer Udfordringen for nutidens ledere er at skulle lede i en kompleks og konstant omskiftelig verden, hvor strategier er under kontinuerlig forandring. Denne omskiftelighed bevirker, at beslutninger skal træffes med stort mod, og uden at vi nødvendigvis har den ønskede viden, som kan kvalificere beslutningen først.

Ofte oplever ledere, at de overvældes af hastige forandringer og en stigende kompleksitet. Forandringerne og kompleksiteten kan skabe usikkerhed og frygt i forhold til de vigtige og strategiske beslutninger, der skal træffes. Usikkerheden og frygten kan medføre, at mange virksomhedsledere øger kontrollen og styringsgrebet, fx ved at introducere flere eller nye KPI’er (Key Performance Indicators) og systemer, der øger dokumentationen. I virkeligheden kan disse tiltag forøge kompleksiteten og virke demotiverende for mange, da den øgede dokumentation kan opleves meningsløs, hvis disse aktiviteter ikke er koblet direkte på et formål. Frygten og usikkerheden kan også medføre passivitet og desillusion hos lederne og siden i organisationen, når der skal fortages afvejninger imellem modsatrettede og konkurrerende mål.

Uanset hvilken relevant ledelsestilgang, som vi vælger at læne os op ad, er den mangelfuld, hvis ikke lederne og organisationen er drevet af et formål. Der er brug for, at ledere er med til at skabe resiliente og motiverede medarbejdere. Dette kan formålsdrevet ledelse (Craig

Side 26

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

& Snook, 2014). Formål kan hjælpe med at skabe svar og løsninger på talrige udfordringer, så der lettere kan findes veje at gå midt i det komplekse og måske uoverskuelige.

I stedet for at frygten og usikkerheden medfører en mere kontrollerende ledelsesstil, har flere organisationsledere med stor succes valgt at introducere og arbejde med formålsdrevet ledelse. Det er en forholdsvis ny og hurtigt-spredende ledelsestrend, som allerede af mange ledelsesforskere bliver peget på som nøglen til exceptionel performance i virksomhederne. Her er fokus ikke ensidigt rettet mod, hvad de ansatte gør, men i lige så høj grad mod, hvordan de ansatte gør deres arbejde, og hvorfor de ansatte er drevet af at gøre det, de gør.

Men hvad er egentligt et formål og formålsdrevet ledelse?

Hvad er et formål?

Et formål kan defineres Formålet skaber et som et centralt mål eller grundlag, som gør os livsmål, som livet eller mere resiliente overfor organisationen organiseres ud fra. Det er centralt udfordringer, stress og i den forstand, at det er modgang det fremherskende i vores identitet og aktive vir(Kashdan & McKnight, 2009) ke. Det er det, som vi forstår os selv ud fra, som vi er følelsesmæssigt involveret i, og som er med til at bestemme, hvem vi er i egne og andres øjne. Formålet kommer til udtryk i de mål, vi skaber, den indsats, vi afsætter til opnåelse af disse mål, og de beslutninger, vi træffer, når vi konfronteres med konkurrerende muligheder (eller alternativer) for, hvordan vi skal allokere de begrænsede ressourcer såsom tid, økonomi og energi. Formålet motiverer os til at afsætte ressourcer i bestemte retninger og mod nogle særligt udvalgte mål (Kashdan & McKnight, 2009).

Hvad er formålsdrevet ledelse?

Formålsdrevet ledelse er ledelse med et klart og tydeligt formål, som kan forøge og bevare medarbejderens engagement, motivation og selvstændige kvalitetsbevidste indsatser. Dette sker igennem skabelsen af sammenhæng mellem medarbejderens og organisationens formål, værdier og strategier.

En amerikansk undersøgelse viser, at 80 % af ledere tror på, at et tydeligt formål har stor betydning for organisationen og medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Kun 20 % af de adspurgte ledere arbejder selv ud fra et tydeligt formål (HBR, 2015) Ét er at have et veldefineret formål for organisationen, men hvis ens medarbejdere og ledere skal samles og motiveres omkring dette formål, så kræver det en stærk formålsdrevet ledelse. Ledelse slår tonen an for organisationen. Hvis organisationen har tydelige, definerede mål og et klart formål, er der brug for en ledelse, som kan omsætte og tolke disse værdier til handlinger i organisationens afdelinger og teams. Formålet skal være tydeligt og virksomt på alle niveauer i organisationen.

Fordele ved den formålsdrevne organisation Formålsdrevet ledelse bliver af mange forskere og ledelsesguruer udråbt til en aktuel og reel mulighed for at kunne håndtere mange af de udfordringer, som den moderne verden i dag stiller virksomhederne overfor.

I 2011 viser John Kotter og James L. Herskett, hvordan formålsdrevne og værdiorienterede organisationer over en mere end 10-årig periode udkonkurrerer deres modparter med en faktor 12 målt på aktie-

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 27

TEMA: PURPOSE DRIVEN LEADERSHIP

Følgende fem egenskaber karakteriserer den formålsdrevne leder:

1

Formålslevende og formålssmittende – Den formålsdrevne leder er selv så gennemsyret og målbevidst drevet af formål, at lederen motiverer den enkelte medarbejder til selv at arbejde formålsdrevet. Det vil sige, at medarbejderen ikke kun kan sætte ord på sit formål, men er blevet mødt med en tillid fra lederen, der giver medarbejderen mod til at udleve det i hverdagen.

Michael Beer, Professor Emeritus på Harvard Business School, siger, at der er voksende evidens for og opmærksomhed på, at en organisations formål skal gå ud over værdien for aktieejerne. Det vil ikke koste virksomheden på bundlinjen – tværtimod vil det fremme din virksomhed på alle parametre. De formålsdrevne organisationer tjener flere penge, har mere engagerede, kreative og motiverede medarbejdere, der har lettere ved at arbejde på tværs af organisatoriske grænser, og de har mere loyale kunder. De er endda mere innovative og bedre til at navigere i forandringstider (HBR, 2015).

De formålsdrevne organisationer tjener flere penge og har mere engagerede, kreative og motiverede medarbejdere

2

Handlekraftig og handlekraftudløsende – Den formålsdrevne leder er handlekraftig og træffer modige beslutninger.

Den formålsdrevne leder udstikker en klar og tydelig horisont for formålet. Formålshorisonten sætter retningen og rammerne for udlevelsen af et givet formål, og selve afgrænsningen vil virke motiverende for den enkelte medarbejders handlekraft.

Formålsdrevne ledere har lettere ved at sige nej, sortere i de mangfoldige valg og muligheder, og han har lettere ved at hyre de rigtige folk, da dette gøres i forhold til det tydelige formål.

3

Engagementsopdagende – Den formålsdrevne leder formår at opdage medarbejderens engagement og motivation i forhold til organisationens formål. Dette kan gøres ved at tale med de forskellige teams og medarbejdere omkring deres arbejdsopgaver – og aktivt lytte til, hvorledes de taler ind i dimensioner af organisationens formål. Lyt efter, hvad der engagerer dem og motiverer dem i forhold til formål og strategi – lyt efter det, som er deres særlige ”drive”. Målet er at understøtte arbejdsopgaverne i forhold til dette drive.

4

priserne (Kotter & Herskett, 2011). Samme undersøgelse viser, at fraværet af det tydelige formål gør, at organisationers lederskab har langt sværere ved at motivere medarbejdere og ved at holde fast på succesfuld retning.

Den formålsdrevne leder er: 1. Formålslevende og formålssmittende 2. Handlekraftig og handlekraftsudløsende 3. Engagementsopdagende

Konklusion Formålsdrevet ledelse kan med stor sandsynlighed hjælpe med at håndtere de ofte paradoksale, modsatte og uklare forhold, som ledere i dag skal orientere sig i og i forhold til, da formålet og selve meningen bliver pejlemærket at orientere sig mod. Der er rigtig store, både menneskelige og økonomiske, gevinster ved den formålsdrevne organisation og den formålsdrevne ledelse. I nærværende artikel er der givet bud på karaktertræk hos den formålsdrevne leder, og hvorledes der kan bedrives formålsdrevet ledelse i praksis.

Styrkespottende – Den formålsdrevne leder 4. Styrkespottende er relationel og forsøger aktivt at opdage og arbejde med medarbejdernes styrker. Det er 5. Kundelyttende væsentligt, at der ikke blot søges efter ”huller i osten”, dvs. at finde og imødekomme evt. mangler i medarbejderes kompetencer. Medarbejdere skal gives muligheden for at bruge og udvikle disse styrker, så de Litteratur: kan videreudvikle deres særlige interesseområder og evner.

• Craig, N. & Snook, S. (2014). From PurDen gode leder er god til at identificere de individuelle styrker pose to Impact, Harvard Business Review. hos både ledere og medarbejdere, så de gør brug af deres • HBR (2015). The case study for purpose, evner, passion og drivkraft.

Harvard Business Review analytic services.

•

5

Kundelyttende – Den formålsdrevne leder er dybt interesseret i, hvad kunderne opdager og siger om organisationen – kender de jeres formål? Det er hos kunderne, at det udlevede formål opleves. Deres svar kan hjælpe lederen til at bestemme, hvorledes organisationen skal udvikles.

Side 28

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

•

Kashdan, T. & McKnight, P. (2009). Origins of Purpose in Life: Refining our Understanding of a Life Well Lived, Psychological Topics 18 (2009), 2, 303-316.

Kotter, J. & Herskett, J. (2011): Corporate Culture and Performance, The free press.

Gør din HR-afdeling til en strategisk partner Med Talentsoft får du fuld overblik over stamdata, medarbejdere, kompetencer samt handlingsplaner, og det giver dig mulighed for proaktivt at reagere på medarbejdernes ønsker, trivsel og udviklingsbehov. Vi giver dig redskaberne i hånden til at skabe tilfredshed og målbar værdi for virksomheden.

Talentsoft er en af Europas førende udbyder af cloud-baseret software til Talent Management med 1500+ kunder fordelt på 130 lande.

For mere information besøg www.talentsoft.dk eller ring 58515095

REKRUTTERING

PLANLÆGNING AF ARBEJDSSTYRKE

PERFORMANCE OG KOMPETENCER MIT TALENTSOFT HR ANALYTICS

HR STAMDATA

KOMPENSATION

TALENT IDENTIFIKATION

TRÆNING & E-LEARNING

HR-løsningen til hele din Talent Management

24/7

27

8M

150+

KUNDESUPPORT

SPROG

BRUGERE

UDVIKLERE

ARTIKELSERIE: FEM VIGTIGE PERSPEKTIVER . . .

Innovation

kan give masser af effektivisering Mange arbejdspladser presses af besparelser og effektiviseringskrav. Det gælder både offentlige og private. Jeg møder tit organisationer, hvor det føles svært at honorere selv to procent effektivisering om året, fordi man styrter af sted med næsen i sporet. Der er ikke tid til at stoppe op og tænke.

Men hvis vi alligevel evner at løfte blikket og åbne kassen med innovation og ny teknologi, kan der ligge muligheder for at tage nogle meget større skidt end blot to procent hist og her. Lad os i det følgende se på hospitalerne som et eksempel herpå.

Landet over er vi i gang med at bygge nye supersygehuse, som skal bære vores sundhedsvæsen ind i fremtiden. Men ligesom med jagerflyene (vi køber verdens sidste jagerfly, i stedet for fremtidens droner) kan man spørge, om de nye supersygehuse repræsenterer de nybrud, der kommer i fremtidens sundhedsvæsen, eller om de blot bliver nyere udgaver af det eksisterende? Vi må tage højde for disruption.

Landet over siger overlæger fra over for to procent årlige besparelser. Det bliver breaking news, blot fordi en fødselslæge siger op. Det er til at græde over den mangel på udsyn, der ligger bag. Det er den sædvanlige perspektivløse klagesang sat på repeat: Send flere penge – vi kan ikke løbe hurtigere!

Nej det forstås – men man kan noget andet end at løbe hurtigere, stresse og forringe servicen? Med blot en anelse innovation er to procent om året et mildt effektiviseringskrav i enhver organisation. Evolutionen i sig selv giver næsten de to procent – ellers ville vi jo operere med flinteknive ;-) Det overordnede billede er, at hospitalerne de sidste 15 år har kørt på et spor af effektivisering. Og det er faktisk gået fantastisk. Accelererede patientforløb,

Side 30

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

sammedags-svar, mere ambulant, bedre økonomistyring, leder-generationsskifte, sammenlægninger og meget andet har leveret store effektiviseringer. Nogle tal viser 50 procent effektivisering over en 10årig periode. Det er rigtig flot. Vi har fået nogle fine-tunede driftsmaskiner frem. Det skal vi anerkende og være stolte af.

Tricket er at fortsætte den gode udvikling.

Knokler man afsted med snuden i sporet er det måske ikke mærkeligt, hvis man tænker: Pyh, nu kan det ikke gå hurtigere. Men det kan det selvfølgelig. Hvorfor skulle vi stoppe udviklingen nu? Hvis vi kunne i går, hvorfor skulle vi så ikke kunne i morgen?

Det interessante er, hvad der skal til for at fortsætte den gode udvikling. Der er nok af muligheder, hvis man hæver blikket. Måske er der så meget innovation på vej, at det kan blive en udfordring og få stor betydning for designet af de nye supersygehuse – altså hvis vi griber mulighederne.

Og det er måske den første udfordring – eller potentiale – at få en kultur frem, som i højere grad vil gribe innovation og nye muligheder. En fint optimeret drifts-maskine er ikke nødvendigvis så god til innovation og nytænkning, men bedre til at fine-tune det eksisterende. Det kalder jeg ’innovators dilemma’. At der er mulighed for at

ARTIKELSERIE: . . . SOM DU IKKE LÆRER PÅ DIPLOMUDDANNELSEN

Tune Hein er en af landets mest erfarne rådgivere inden for strategi, ledelse og forandringsprojekter. Tune er uddannet på DTU, CBS og IMD. Han har arbejdet globalt i Accenture og Right Management. Nu driver han konsulenthuset Hein & Partnere.

Tune er forfatter til otte ledelsesbøger, som bl.a. introducerede Disruption, Handlekraft og Den Lærende Organisation i Danmark.

Ved siden af strategiprocesser og lederudvikling holder Tune foredrag

I denne artikelserie sætter jeg fokus på nogle vigtige ledelsesudfordringer, der ikke står først i grønspættebogen, men som ude i virkeligheden måske er noget af det mest centrale at beskæftige sig med som leder. Målet er ikke nemme løsninger og tre quickfix – men perspektiv, indsigt og udsyn. Man kan jo ikke belære erfarne ledere – dem kan man kun inspirere. Drivkraften i udvikling af erfarne ledere er nye erkendelser og refleksioner, som motiverer til handling. Så jeg skal ikke gøre mig klog på dit ledelsesjob – men levere nogle perspektiver, du kan plukke fra og oversætte til dit lederliv.

og arbejder med iværksættere.

Fakta tage nogle større spring, fremfor blot to procents optimering – men at man ikke er gearet til at se det, til at forsøge det, til at modtage det. Hvis vi løser den opgave, så vil overlægerne finde ud af, at to procent årlig effektivisering er ’a walk in the park’.

Barriererne for at se-forsøge-modtage innovation er: • En defensiv kultur med næsen i sporet – gør, at der mangler kræfter og perspektiv til at søge innovation og tage det besvær, der er med at finde-forsøgeimplementere nyt.

• Stolthed og ’not-inventedhere-syndrome’ – gør, at man ikke hurtigt adapterer naboens smarte løsninger.

• Bureaukrati og budgetforhold – gør, at det kan være umuligt at få ressourcer (tid og penge) til innovation. Det kan være nemmere at lade være, stramme balderne og løbe lidt hurtigere.

Så der er brug for:

1.

Mentalt overskud til at være nysgerrige på ny teknologi og søge efter, hvad man kan lære af andre og hinanden, kombineret med villighed til hurtigst muligt at adapterer smarte løsninger. Her ligger bolden til afdelingsledelserne, udviklingssygeplejerskerne og de sundhedsfaglige direktører.

Tune Hein har arbejdet med sundhedssektoren siden 1991, hvor han har været med til at indføre innovationer fra udlandet, fx de første patientforløb, teamdannelser, tavler, behovsstuegange, sammedags-svar m.v.

2.

Budget, tid og støtte til dem, der har overskud og udsyn til at importere ideer og prøve ting af – det skal være nemt at gå i gang med innovative forsøg. Det skal også omfatte teknologi-leverandørerne. Jeg hører ofte virksomheder sukke at de næsten ikke orker dialogen med regionerne, fordi det er så tungt. Det skal være nemt at komme ind med ny teknologi som (billigt) leveres til forsøg. Her ligger bolden til politikere, koncernledelser og hospitalsledelser.

Hvis vi fjerner disse barrierer, hvad er det så, vi kan se i krystalkuglen, som kan bære de næste 10 års 50 procents effektivisering af hospitalerne?

Jo, på teknologisiden er det bland andet følgende muligheder, vi skal lære at udnytte maksimalt:

• Wearables er sensorer, som kan fortælle om patientens tilstand.

Mange kender det allerede fra deres fitbit-armbånd. IoT (internet of things) er tilsvarende ting koblet på nettet. I København er der skraldespande på nettet, som selv fortæller, når de skal tømmes, og der findes allerede bleer, der selv fortæller, hvornår de skal skiftes.

Effektiviseringspotentialet er enormt, ved at man ikke behøver at skulle rundt og tjekke, men i stedet får at vide, når noget skal gøres. I fremtiden vil enhver afdeling få et kontrolcenter, hvor man vil holde øje med data fra patienterne, som det kendes fra intensivafdelingerne.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 31

ARTIKELSERIE: FEM VIGTIGE PERSPEKTIVER . . .

• Telemedicin åbner interessante muligheder for brug af billige udenlandske eksperter og hurtigere behandlingsforløb ved hjælp af 24-7-bemanding, der udnytter tidsforskel. Men det kan også bringe lægen ind i hjemmet, så en konsultation ikke behøver foregå i ambulatoriet.

• Kunstig intelligens (AI) som IBMs Watson og Cambio CDS bygger fx på den præmis, at ingen længere kan overskue de videnskabelige fremskridt på et speciale. Det er en illusion, at lægen er opdateret – i så fald skulle hun læse mange tusinde sider hver dag. Men det skal vi ikke begræde (andet end lægens selvforståelse), det er jo godt, at videnskaben accelererer.

Den eneste vej frem er at lade kunstig intelligens sortere informationerne for os. Altså spørge computeren – hvad er den nyeste viden/evidens/behandling til netop denne patient? Og så starte sin lægefaglige vurdering og indsats der. Kunstig intelligens (AI) vil i øvrigt også kunne effektivisere administrative funktioner: Når en bank kan have et AI-kundeservicecenter og AI-sagsbehandling, så kan en offentlig organisation også.

• Robotter til fx spisning, løft, transport, bad, operation, hente ting, aktivere og underholde kan spare en masse tid, og man behøver aldrig mere vente på en portør.

• Big Data skal vi finde ud af at bruge. Hvad er fx effektmål i psykiatrien? Hvad hvis vi målte om patienter efter to år var kommet i arbejde, i uddannelse eller på anden måde var socialt aktive? Det er data, som allerede findes i Googles og Facebooks dybe kældre.

Hvilke muligheder åbner disse teknologier, hvis vi ser på, hvordan et hospital fungerer – eller sagt på en anden måde: Hvordan disrupter disse teknologier så hospitalet?

Hvis vi løfter blikket, er der masser af muligheder for at fortsætte effektivisering ved hjælp af innovation Tune Hein

• Individualiseret behandling.

Genanalyser vil præcisere, hvilken terapi der et mest virksom for den enkelte. Patienten vil forvente dette og en tilsvarende individualiseret medicin, iMS stamceller og 3D-printede organer.

• Indlæggelse i hjemmet. Kun de absolut mest plejekrævende eller intensive patienter behøver indlæggelse – de ressourcestærke vil blive indlagt hjemme. Og det kan effektivisere hospitalerne voldsomt – langt mere end to procent. Vi har set denne udvikling i kommunerne fra plejehjem til pleje i eget hjem. Vi kan også kigge ind i en moderne ambulance. Her er hospitalet effektivt trukket ud af matriklen. Næste skridt vil være at ambulancen i mange tilfælde kan afværge turen til hospitalet og klargøre patienten til indlæggelse i hjemmet. Ambulancen kan være en fremskudt klinik mere end et transportmiddel.

• Derfor er fremtidens hospital ikke en samling mursten og senge på en adresse. Det skal tænkes som et netværk af sammenhængende indsatser mange forskellige steder – hjem, ambulatorie, ambulance, sengeafsnit, diagnostisk enhed, plejehjem, hjemmepleje og eksperter i udlandet. Måske patienten på Costa del Sol. Det hele bundet sammen af smart teknologi.

• Et andet kæmpe potentiale ligger i patientens egne ressourcer.

Når du møder op på skadestuen eller akutmodtagelsen bliver du tre gange spurgt om de samme spørgsmål. Langt de fleste patienter kunne selv registrere dette på en iPad hjemmefra. Det samme gælder mange af spørgsmålene på en stuegang – hvis lægen havde disse svar før stuegangen, kunne den være bedre forberedt, eller helt unødvendig. Selve forløbet kunne også styres mere aktivt med patienters bidrag. Det samme kunne dialogen med patienter og deres pårørende. Der er nærmest uanede muligheder i dette felt, hvis man tænker patienten som en ressource. Engelske erfaringer viser, at når patienten tages mere med på råd og føler sig involveret i sit forløb, så forkortes indlæggelsestiden. Det samme kan man sige om fejl og patientsikkerhed.

Så hvis vi løfter blikket, er der masser af muligheder for at fortsætte effektivisering ved hjælp af innovation. Mange læger vil afvise dette som drømmesnak med en automatreaktion af hovedrysten – men det bekræfter jo blot pointen. Så tillykke med de flotte patienttilfredshedsmålinger og med de sidste mange års effektivisering.

Det gælder i hospitalernes verden – men måske gælder noget af det samme i din?

Husk, som de siger i Silicon Valley: “Change will never be this slow again”.

Side 32

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

BESØG

HR-messe for 18.gang Arrangør: DANSK HR – www.danskhr.dk – 8621 6111

– Danmarks største og mest velbesøgte HR-messe

I

ØKSNEHALLEN KØBENHAVN DEN 4. & 5. OKTOBER 2017 Mere end 150 udstillere

Faglig inspiration, nye tendenser og netværk Stort konferenceprogram Alt du skal vide om HR To dage – samlet under et tag

Fotos: Træfpunkt HR 2016, Jacob Crawfurd

GRATIS ADGANG for besøgende Se mere på www.traefpunkt-hr.dk

ALLEREDE TILMELDTE UDSTILLERE PÅ TRÆFPUNKT 2017: BEHANDLINGSCENTER TJELE - Dare to Care

Go

Dialog

KOMPETENCEUDVIKLING.DK S O F T W A R E

T I L

H R

Bliv udstiller – læs mere på www.traefpunkt-hr.dk ARRANGØR AF MESSEN

MEDIEPARTNERE

GULDSPONSORER

SØLVSPONSOR

ARTIKELSERIE: SPILLEREGLERNE I DET 21. ÅRHUNDREDES LEDERSKAB

Spillereglerne har ændret sig: Det 21 århundredes anatomi er radikalt forskelligt fra det 20. århundredes. Og derfor skal vi leve, lede og arbejde på måder, der stemmer overens med de nye fordringer. I denne artikelserie gennemgår Kirsten Stendevad de syv spilleregler i det 21. århundredes lederskab, baseret på den forskning og de best practises, hun har samlet i sin nye bog, Fremtiden er Feminin (Gyldendal Business 2016).

Kirsten Stendevad er en visionær frontløber inden for ledelsesudvikling og ekspert i lederskab baseret på den feminine model.

Hun er (med)forfatter til fem trendsættende bøger, som hun har undervist i på blandt andet Harvard Business School, MIT og McKinsey & Company. Kirsten er mentor for en række iværksættere og change makers og uddanner ledere med og uden titel i den nye tids lederskab. Hun er cand.mag. fra KU og New School og bl.a. certificeret kundalini-yoga instruktør og evolutionær coach. Hun har tilbragt halvdelen af sit liv i udlandet, herunder 12 år i Bruxelles og 10 år i New York.

Læs mere på kirstenstendevad.com

Fremtiden er feminin – er I beredt?

Det, der ikke fungerer for kvindelige ansatte, fungerer heller ikke for helheden. Lyt til kvinderne, og skab en bedre virksomhed for alle.

Kirsten Stendevad, forfatter, foredragsholder, lederudvikler

Side 34

2

2017 LEDELSE I UDVIKLING

I skiftet til det 21. århundredes spilleregler er kvinder vore dages kanariefugle i kulminen. Hvis kvinderne dejser om på arbejdspladsen – i form af stress, opsigelser eller manglende besættelse af lederpositioner – er der for meget maskulint gas i din virksomheds minegange. Og den gas vil også med tiden ende med at tage livet af mændene – og måske af selve forretningen. Så hvis du vil vide, om din virksomhed er rustet til den nye, feminine tidsalder, så se på, hvordan kvinderne trives.

I første artikel i denne serie om resultaterne fra den internationale forskning, som min bog Fremtiden er Feminin er baseret på, så vi, at der over hele verden er brug for mere af det feminine, både hos mænd og kvinder. Talrige undersøgelser viser desuden at kønsdiversitet er vigtigt, da blandede lederteams klarer sig bedre end ensartede teams: Forskellighed fremmer kreativiteten og sikrer, at et problem bliver set fra mange vinkler.

Men selvom om flere og flere kvinder bliver ledere, er der stadig tre gange så mange mandlige ledere, og kvinder bliver typisk ledere på lavere niveauer.

ARTIKELSERIE: SPILLEREGLERNE I DET 21. ÅRHUNDREDES LEDERSKAB

Samtidig bør vi være bevidste om, at forskellen på kønnene langtVirksomheder anvender typisk følgende tre metoder til at tackle fra er stereotyp. Den afhænger af individets unikke biologi, opdette problem: Den første metode går ud på at lære kvinder at dragelse, kultur og niveau af bevidsthed. Derfor må man droppe blive som mænd. Filosofien er, at jo mere de ligner mænd, jo minden fordomsfulde autopilot og, eksempelvis når man rekrutterer, dre lægger man mærke til, at de ikke er ”the real deal”. Ulempen operere med kønsblinde ansøgninger. er, at i konkurrencen om, hvem der er bedst til at være mand, bli ver de fleste kvinder nummer to. Og alfahunner bidrager ikke med Mænd må øve sig i at integrere det feminine – uden at miste deres det feminine perspektiv, som både virksomhederne og verden har maskuline rygrad. Og kvinder må øve sig i at kunne bruge deres brug for som modvægt til overvægten af det maskuline mindset, maskuline side uden at forlade forbindelsen til krop, ånd og hjerte. der uden modspil skaber ubalance.

Hos begge køn skal den feminine kraft styrkes, fordi tiden kalder

på et lederskab, der samler, og hvor intuition, kreativitet og samAndre indretter virksomheden, så den passer til kvinderne. Man arbejdsevner med tiden vil tælle mere end rationalitet og handletilbyder for eksempel mentor-programmer og tager hensyn til kraft, som robotterne klarer. kvinder med små børn ved at tilbyde dem fleksible arbejdstider

og alternative karriereveje. Ulempen er, at man gør barsel og prioEndvidere bør man være bevidst om, at kvinder ofte reagerer først ritering af familielivet til en kvindeproblematik, selvom familielivet på problemer, og det er godt. ret beset er et fælles anliggende, som et stigende antal mænd

ønsker at prioritere.

Forskning viser fx, at de fleste kvinder med En tredje metode er at betragte kvinders børn ikke bryder sig om uafgrænset arbejds”særheder” som en fordel og anbringe dem i tid og oftere forlader arbejdspladser, der stillinger, hvor deres talenter er en styrke, for ikke giver mulighed for work-life-balance. eksempel i HR- og marketingafdelingerne.

Virksomheder, som anerkender dette behov, Ulempen er, at kvinder får lederroller på de betragter ikke kvinder som svage og uambi“bløde” områder, og derfor ikke kommer i kaHos begge køn skal tiøse, men analyserer arbejdskulturen og udnonløbet til lederstillinger på højeste niveau. den feminine kraft rydder vaner såsom konstante afbrydelser,

bureaukratiske arbejdsgange og ineffektive Ingen af de tre metoder har været effektive, styrkes, fordi tiden møder, som nedsætter produktiviteten for for de behandler kun symptomer, ikke årsakalder på et lederskab, alle. gen. Problemets rod er, at det traditionelle

maskuline paradigme dominerer i erhvervsder samler, og hvor Undersøgelser peger også på, at den hyplivet, mens det feminine paradigme regnes intuition, kreativitet pigste grund til, at kvinder forlader erhvervssom sekundært. Det er stadig mandlige idelivet, er, at de ikke føler sig værdsat, når de aler som ”aggressivitet”, ”råstyrke” og ”beog samarbejdsevner agerer autentisk fremfor at spille præstatislutsomhed”, der tæller mest, mens feminine med tiden vil tælle onskulturens spil. Progressive virksomheder kvaliteter som “evnen til at skabe ”teamspiudvikler derfor evalueringssystemer, som rit”, “evnen til at forbinde de rette personer”, mere end rationalitet ikke kun måler traditionel KPI, men også an“evnen til at få gode ideer” og ”fornemme og handlekraft, som erkender alle de ”usynlige” feminine bidrag, tidsånden før den bliver mainstream” let som er afgørende for succes: videndeling, overses eller betragtes som mindre vigtige, robotterne klarer networking, proaktivitet, konstruktivitet, geselvom de er afgørende for en virksomheds nerøsitet osv. succes, især i fremtiden, hvor vi skal leve af

innovation og service.

Fremtidsvendte virksomheder nøjes ikke

med at sige: ”Vi vil gerne have flere kvindeHvad er så vejen frem? Hvordan kan man lige ledere, der er bare ikke nogle at tage af”. komme ligestillingens usynlige barrierer, der De fisker bredere, og hyrer ikke kun kandidater baseret på tidlispærrer for fremtidssikring af virksomheden, til livs? Ved hjælp af gere præstationer, men på hvad vedkommende brænder for at bikønsbevidst lederskab. drage med. Dette åbner op for de nye ideer, som virksomhederne

i sidste ende skal leve af.

Første skridt er, at ansatte og ledere får sig en mere oplyst opfat telse af køn, herunder indsigt i de seneste 20 års forskning, som Kvinderne er det 21. Århundredes kanariefugle i kulminen, fordi viser, at mænd og kvinders neurologi og hormonsystemer ikke er det der ikke fungerer for kvinder, heller ikke fungerer for de yngre ens. Virksomheder, der praktiserer kønsintelligens ved for eksemmænd, især ikke for generation Y og Z. Så spørgsmålet er ikke, pel, at mænd typisk har mere testosteron i blodet end kvinder og om din virksomhed bør blive kønsbevidst, men hvornår. derfor har tendens til at opsøge magt ved at konkurrere. Kvinder har mere østrogen i blodet end mænd, så de foretrækker ofte at bygge relationer. Når man ved dette, kan man belønne forskellige måder at udvise lederpotentiale på – i stedet for kun en. Derved tilgodeses også de mænd, der ikke agerer som machoer.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 35

ARTIKELSERIE: MENNESKET BAG LEDERSKABET

Med filosofiens evne til at

Lederens

undre sig, se nye vinkler og stille væsentlige spørgsmål,

afmagt

forholder denne artikelserie sig til lederen som menneske.

Håbet er, at du som læser, får lyst til at reflektere med,

Alting har en bagside.

og derigennem opnå større indsigt i dit eget lederskab.

Bagsiden er skummel eller skjult og kan derfor virke angstprovokerende, fordi den repræsenterer det, vi ikke kan se.

Hvad lurer mon i mørket?

Men bagsiden er ikke farlig, den er blot det, vi ikke umiddelbart kan se fra det ståsted, vi ser fra. Altså møntens bagside er hele tiden dén side af mønten, vi ikke kan se. Bagsiden er altid omgærdet af mystik, da den netop er henlagt i mørke. Men det er ikke mere mystisk, end at vi jo blot kan vende mønten om eller gå om på den anden side.

Men det er besværligt at tage bagsiden med i betragtningen, da det øger kompleksiteten, når vi forsøger at få det hele med. Dog hører det med til det at tænke sig om, og ’om’ betyder netop at bevæge sig hele vejen rundt om det, man betragter.

Denne artikel vil forsøge at tænke sig om og således se på bagsiden af et begreb, som blev slået an i sidste artikel, nemlig handlekraft. Bagsiden af handlekraft er afmagt. Afmagt er med andre ord, dét, vi oplever, når vi IKKE kan handle, altså når vi ingen handlekraft har.

Det lyder godt nok tungt, sidder du nok og tænker! Og ja, det er det nok, men måske er det tungt, ligesom guld er tungt!

Side 36

2

Afmagt er tabu Hvorfor er sådan et tungt begreb som afmagt interessant? Netop fordi det er ’vægtigt’! Afmagt har tyngde, det vejer med andre ord tungt, det vil sige, at det har stor betydning for os. Måske er det derfor, vi ikke taler om det. Vi viger fra det tungtvejende, fordi det indeholder en byrde, og vi vil gerne føle os lette. Men det hjælper ikke at vige fra det, bagsiden er der jo, uanset om vi kan se den eller ej.

På ledelsesgangene i vores politiske organisationer og virksomme virksomheder er handlekraft blevet så implicit en værdi, at afmagt nærmest er talt ud af sproget.

For en leder at italesætte eller blot insinuere afmagt i en given situation, vil svare til at råbe Voldemort – det, som ikke må nævnes! Boblen vil briste, og den hvide dame vil gå gennem rummet. Du vil blive opfattet som illoyal overfor hele projektet og alle dine medarbejdere og vil formentlig have skrevet under på din fyreseddel, for en afmægtig leder findes simpelthen ikke! Der er altid noget, du kan gøre, det er derfor, du er leder!

Det er ikke blot på ledelsesgangene, at afmagt ikke findes, det er en samfundstendens, der hviler på en succesfuld videnskabelig tradition, som har bevist, at vi gennem nye opfindelser, helbredelsesmuligheder og teknologisk innovation kan forbedre verden og herunder menneskets vilkår. Men hvis vi har en ubøjelig tro på, at vi kan bemestre alting,

2017 LEDELSE I UDVIKLING

findes der ingen trøst i det tilfælde, hvor man ikke kan. Derfor er følelsen af afmagt for en leder mere eller mindre et tabu, altså noget, man holder for sig selv. Og når følelsen af afmagt ikke er legitim, er den ofte forbundet med en følelse af skam.

Er afmagt talt helt ud af vores sprog, er det ikke muligt at opnå frifindelse for vores skamfølelse over vores manglende formåen. Vi kan ikke engang få aflad eller blot en straf og så komme videre, men i stedet hænger skamfølelsen ved og akkumulerer op.

Man må lede mennesker, som mennesker Lige så indbygget værdien af handlekraft er i vores samfund, lige så stor en selvfølge er det, at vi alle er ligeværdige.

Som leder i dagens Danmark, er du derfor havnet i et grundlæggende paradoks, nemlig at du har lederskabet over en række mennesker, der bestemmer selv.

I et organisatorisk og professionelt perspektiv er du over dem, men som mennesker er I lige. Denne præmis er roden til størstedelen af alle de ledelsesdilemmaer, jeg har stødt på gennem tiden.

Som leder skal du både sørge for virksomhedens bedste og medarbejderens tarv, også selvom disse i visse tilfælde udelukker hinanden. Denne situation fanger lederen i et etisk dilemma, hvor man ikke kan udvise handlekraft uden at ødelægge enten det ene eller det andet.

ARTIKELSERIE: MENNESKET BAG LEDERSKABET

Kasper Warming er erhvervsfilosof og partner i Qant.

Han er protreptikker og udvikler ledere og ledergrupper. Kasper har en mission om at gøre filosofien til en naturlig del af det danske erhvervsliv, hvor ledere i dag, mere end nogensinde, har behov for at kunne reflektere.

Afmagten består i, at vi ikke kan tage magten over andre mennesker, og udføre vores pligt som ansat leder, uden at det, ud fra samfundets normer, er et overgreb.

Derfor er ledelse så pokkers dilemmafyldt fra starten, eftersom den magt, man får tildelt, som udgangspunkt ikke er legitim.

Leder-medarbejder-forholdet bliver derfor ofte et pseudo-forhold med en formel pseudo-magt, som altså ikke er reel, men samtidig er der. Det virker, så længe man spiller sin rolle som medarbejder og leder, hvor man gensidigt anerkender hinandens roller, og hvor medarbejderen efterlader sit ligeværd på virksomhedens dørmåtte.

Dette gav nok mening ved industrisamfundets begyndelse, hvor klassesamfundet var en realitet. Nu i vores postmoderne samfund derimod er klasserne mere eller mindre nedbrudt, og ligestilling en naturlighed, hvilket stiller dilemmaet om en leders magt frem i lyset. Ydermere nedbrydes også opdelingen mellem vores arbejdsliv og vores personlige liv, hvilket betyder, at rollerne som leder og medarbejder bliver sværere og sværere at spille.

Lederens formelle magts legitimitet er således mere eller mindre afmonteret i en verden, hvor alle er lige, og hvor mennesker først og fremmest er mennesker.

Det gode ved denne udvikling er, at det er retfærdigt.

Det dårlige ved udviklingen er, at ledelse bliver mere komplekst, dilemmafyldt og personlig. At skære igennem med sin formelle magt er ikke længere legitimt og vil i dag blot betyde en afsløring af lederens afmagt.

Men forventningen til en leders handlekraft er ikke faldende, tværtimod! Dette er en mellemleders position og dilemma i en nøddeskal. Du får tildelt et ansvar og formuleret en række forhold, der skal løses, eller mål, der skal nås, men har ingen reel eller legitim magt til at gennemføre det.

Lederen efterlades med andre ord i et vakuum, mellem det, der forventes, og det, der kan lade sig gøre.

Løsningen?

Der findes ingen løsning på et dilemma.

Det kan være svært at fatte – ingen løsning! Grunden til, at vi har så svært ved det, er formentligt, at vi er fanget i tankegangen om, at der findes løsninger på alt, det er blot et spørgsmål om at lede længe og dybt nok.

Men nej, det er netop dilemmaets natur, og derfor udstiller dilemmaet altid vores afmagt.

Og da vi er så dybt indlejret i den tankegang, forsøger vi at løse både problemer og dilemmaer. Den metode resulterer i at problemerne bliver løst og dilemmaerne står tilbage. Formentlig af den grund har stort set alle de ledelsesudfordringer, jeg oplever i mit virke som coach, karakter af at være dilemmaer.

Når dilemmaer ikke kan løses, må vi i stedet forsøge at forstå dem. For at vi med integritet kan tage et valg i et dilemma, må vi prøve at forstå, hvilke præmisser der er på spil, og hvilke værdier valget skal hvile på. Det kræver en bevidsthed om værdierne og et sprog for dem.

Derfor bliver vi nødt til at kunne tale om de dilemmaer, lederne står i, og den afmagt, som er forbundet med dem. Men så længe afmagt er ’det, som ikke må nævnes’, så får vi aldrig taget bagsiden af mønten i betragtning, og dermed fornægter vi en væsentlig del af grundlaget for vores ledelsesbeslutninger. Det hæmmer vores integritet og dømmekraft og er årsag til de mange halve ledelsesbeslutninger, vi hele tiden render rundt og rydder op efter.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 37

PwC Spørgsmål omkring skat

Spørgsmål

omkring

skat Vi har nogle medarbejdere ansat i København, der fremover skal flyve til Aalborg et par gange om måneden for at arbejde på vores kontor i Jylland. Kan vi skattefrit betale medarbejderens parkeringsudgifter i Københavns lufthavn?

Susanne Bromand Geisler Senior Manager PwC

I kan som arbejdsgiver godt betale medarbejderens parkeringsudgifter i lufthavnen uden at medarbejderen bliver beskattet, da parkeringen ved lufthavnen kan sidestilles med en arbejdsgiverbetalt skattefri parkeringsplads ved sædvanlig arbejdsplads. I skal dog være særlig opmærksomme på, at det er en forudsætning, at parkeringen er arbejdsmæssigt begrundet.

Skattefriheden gælder, uanset om parkeringen i lufthavnen betales ved at stille et parkeringskort til rådighed, eller der betales for den enkelte parkering fra gang til gang.

Medarbejderen og I skal være opmærksomme på, at hvis medarbejderen anvender parkeringspladsen eller parkeringskortet til private formål som fx til parkering i forbindelse med private rejser, er værdien heraf skattepligtig for medarbejderen.

2

Når vi leaser en bil, der stilles til rådighed for en medarbejder som fri bil, hvad skal vi så bruge som dokumentation for beskatningsgrundlag?

Hvis du som arbejdsgiver leaser den bil, der stilles til rådighed for medarbejderen, bliver medarbejderen beskattet på samme måde, som hvis bilen var købt, og den skattepligtige værdi fastsættes, som om bilen var købt på leasingtidspunktet.

Hvis arbejdsgiveren leaser bilen, skal den pris, som leasingselskabet har anvendt ved afgiftsberegningen ved indregistrering, også anvendes som jeres beskatningsgrundlag.

Vi har nogle studerende, der uden betaling hjælper med på et projekt hos os som led i deres uddannelse. Kan vi skattefrit udbetale kørselsgodtgørelse eller betale deres billetter til tog/bus ved transporten til os?

I praksis beregner og oplyser leasingselskabet oftest størrelsen af beskatningsgrundlaget på leasingkontrakten. Dette grundlag er i mange tilfælde lavere end det beløb, du som arbejdsgiver kan købe en identisk bil for – fordi leasingselskaber via mængderabatter mv. har en lavere købspris for bilen. Vær dog opmærksom på, at dette ikke nødvendigvis er tilstrækkeligt for SKAT – reelt skal I også udbede jer kopi af afgiftsberegningen.

Skattefri befordringsgodtgørelse efter statens takster kan kun foretages til egentligt ansatte.

Hvis bilen derimod leases 36 måneder efter første indregistrering eller senere, skal bilen værdiansættes til den reelle markedsværdi, som den har på leasingtidspunktet.

Udbetaling af kørepenge til en ikke-ansat, frivillig medhjælper eller lignende anses som et skatteog indberetningspligtigt honorar for modtageren – uanset om statens takster anvendes eller ej.

Udbetaling af kørepenge til ikke-ansatte mv. skal derfor altid indberettes til SKAT af udbetaleren.

Modtageren kan dog samtidig få fradrag for transporten, og hvis dette selvangives rigtigt, bliver kørselsgodtgørelsen skatteneutral.

Side 38

Togbilletter mv., som refunderes som udlæg for virksomhedens driftsomkostning, skal ikke indberettes til SKAT. Dette gælder både for ansatte og ikke-ansatte.

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Da der kan gælde mange forskellige finansieringsmodeller og leasingkontrakter, bør man dog være opmærksom på, at en salgspris, der allerede er aftalt ved indgåelse af leasingkontrakten (evt. flere år tidligere), ikke nødvendigvis er udtryk for den reelle markedspris. Hvis den aftalte overdragelsespris afviger fra bilens reelle markedsværdi, bør den reelle markedsværdi i stedet lægges til grund for efterfølgende beskatning. I bør derfor altid bede leasingselskabet om dokumentation for leasingprisen.

SEB PENSION

Kend din

risikotolerance Kerstin Lysholm Porteføljeforvalter SEB Pension Tlf. 33 28 28 28

Hvor risikovillig er du, når det gælder din pensionsopsparing?

Hvor risikovillig er du, når det gælder din pensionsopsparing? Det kan være svært at give et klart svar. Ofte skifter appetitten på risiko, i takt med at der skiftes ud i menuen på verdensøkonomien. Står den på vækst og flotte aktiekurver, bliver folk mere sultne efter risiko, mens mætheden sætter ind, når usikkerheden tager over på finansmarkederne. Det er ofte her, at frygten for udsving for alvor melder sig.

Uanset om dit svar er, at du er lidt risikovillig, meget eller et sted midt imellem, er det helt afgørende, at du faktisk har mærket efter og tilpasser risikoen i din opsparing derefter.

Investerer man ud fra et kortsigtet perspektiv, er det naturligvis vigtigt at forholde sig til højaktuelle emner som bl.a.

Storbritanniens forestående farvel til EU-medlemsskabet – det såkaldte ”Brexit” – og de kommende valg i Holland og Frankrig. Men når det gælder pensionsopsparingen, er det vigtigt at bevare fokus på, at der er tale om langsigtede investeringer.

Akkurat som med andre store beslutninger i livet handler pensionsopsparing om at kende sig selv. Det handler om at være bevidst om det mål, man har med sin opsparing, definere rammerne for den og agere derefter.

Her er det helt afgørende, at man kender sin risikotolerance. Med andre ord skal man føle efter, hvor store tab man kan leve med i sin opsparings værdi undervejs. Netop den vurdering skal skabe grundlaget for valget af risiko i pensionsopsparingen.

Vælger man en risiko, der er højere end ens risikotolerance, kan det resultere i lange søvnløse nætter, når der er usikkerhed på markederne.

Vælger man en for lav risiko, kan man til gengæld gå glip af et større afkastpotentiale.

Har man i stedet afstemt investeringsstrategien efter sin risikotolerance, bør man ikke gå i panik, når der opstår udsving undervejs.

Særligt ikke når man investerer langsigtet som eksempelvis i en pensionsopsparing.

LEDELSE I UDVIKLING

2

2017

side 39

VIL DU HAVE DE SENESTE ERHVERVSNYHEDER PÅ PAPIR? Så må du printe.

Opdateret.