Issuu on Google+

2013

2 produktblad

I

udgivet af Dansk HR

giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn side 6

tema

...om det succesfulde team

teams – samarbejdets Ferrari… side 7

De succesfulde teams i NNIT side 10


Det optimale team – med profilværktøjer fra Garuda Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at sammensætte og udvikle dynamiske teams med profiler der supplerer hinanden og understøtter en fælles målsætning. En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker. GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:


...om ...om Det Det succesfulde succesfulde team team

LEDER

Fælles retning, fælles mål – og bedre resultater Vi har kendt til teams og samarbejde i århundreder. For nogen handler det at kunne samarbejde om simpel overlevelse. Indianerne i det vilde vesten måtte samarbejde for at skaffe føde og holde fjender væk. Vi ser også gang på gang, hvordan vilde dyr, der lever i flok, har klart definerede roller, adfærdsmønstre og samarbejder om at skaffe føde, holde truende dyr væk og hjælper med at passe på dyreungerne – ellers overlever flokken ikke. I dag kender vi især teams fra sportens verden. Også her er det tydeligt, at der er klart definerede roller i teamet, et tydeligt adfærdsmønster, formelle eller uformelle værdier, og at teamet arbejder mod et klart defineret og ikke mindst fælles mål. Samarbejder teamet ikke omkring dette mål, eller er der nogen, der bryder ud af sin rolle, så kommer bolden sjældent i mål. Teams er i dag en integreret del af erhvervslivet. Det er ikke meget anderledes end på et sportsteam. Hvis virksomheden skal nå i mål og opnå de forventede resultater, er der behov for teams, der formår at samarbejde, har et fælles engagement omkring opgaven samt arbejder mod et fælles mål. For at virksomheden skal forblive konkurrencedygtig og skabe eller bevare sin konkurrencefordel især i tider med finanskrise og skærpet global konkurrence, er det mere end nogensinde afgørende, at virksomheden formår at skabe teams, der præsterer det ypperste – hver gang. For vi har set utallige eksempler på, at vi er mere innovative, skaber bedre resultater og opnår højere mål, når vi samarbejder.

Virksomheden bliver dermed også nødt til at opstille de rette rammer for et opnå optimale teamsamarbejder og skal blandt andet se på, om den belønner individuelt eller kollektivt, synliggør individuelle eller kollektive præstationer og resultater, fremmer vindermentalitet på individuelt eller kollektivt plan samt om den fremmer konkurrence eller samarbejde internt i virksomheden. I denne HR guide sætter vi fokus på det succesfulde team. Først kan du læse om teams på performancedagsordenen og om at give dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn. Derefter kan du læse om, hvordan en afdeling i NNIT arbejder med teams – afdelingen består af hele 10 teams med i alt 150 medarbejdere. Foruden den generelle information om teams indeholder HR guiden også information om udbydere inden for teams og teamarbejde.

Rigtig god læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

HR guide er udgivet af DANSK HR DANSK HR er Danmarks største forening og faglige netværk for HR-direktører, HR-chefer, HR Business Partners, HR-ansvarlige og HR-konsulenter.. Vi udgiver erhvervsmagasinerne HR-chefen, ’Ledelse i Udvikling’ og ’Uddannelse & Udvikling’. Som medlem får du endvidere fri adgang til HR-portalen, ’Jobududvikleren’, deltagelse i erfa-grupper og netværksmøder og mulighed for både juridisk, erhvervspsykologisk og HR-rådgivning.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

3


...om Det succesfulde team

INDHOLD

Tema: ... Det succesfulde team

3 Leder 6 Artikel: Teams på performancedagsordenen

– giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn

10 Artikel: De succesfulde teams

14 CoastZone:

RYK

co Grafisk A/S REDAKTION, emsevej ANNONCE4 OG ARTIKELSALG 00 Skive Marie Korsgaard .: 9616 5200 MA corp.comm. SN: 1904-5638

mko@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 4. årgang E: info@danskhr.dk W:www.danskhr.dk

18 Colinco Institute:

HR guiden kan også købes særskilt til kr. 99 ekskl. moms i DANSK HR’s webshop på www.danskhrshop.dk Ansvarshavende redaktør CEO og Chairman Kim Stack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk

Kom væk fra skrivebordet SalgDanmark åbner uddannelse for unge ledige

26 Coaching by Motion:

At skabe det succesfulde team kræver involvering og engagement!

30 Plesner:

Incitamentsordninger

36 SALGMEDOMTANKE:

Kickstart dit team

40 TeamArbejdsliv:

Ledelse af selvledelse: Det succesfulde team leder sig selv i tæt samarbejde med ledelsen

44 SuperEvent & EventSolution:

”DREAMTEAM”-BUILDING

48 Potential:

Supermænd eller succesfulde teams

52 HamletScenen:

Den svære balance mellem arbejde og privatliv

56 Leverandør & produktguiden

4

Det succesfulde team

22 PersonaleEvent:

HR guiden udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR fire gange årligt.

Sådan bliver I et succesfuldt team


...om Det succesfulde team

Teams på performancedagsordenen – giv dine teams’ præstationsbetingelser et serviceeftersyn

Af Rikke Kristine Nielsen, erhvervs-ph.d., corporate HR, Solar A/S og Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, Copenhagen Business School

Rikke Kristine Nielsen, erhvervs-ph.d., corporate HR, Solar A/S og Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, Copenhagen Business School

6

HR guide

I lyset af recession og meldinger om dansk produktivitet og konkurrenceevne i farezonen står performance højt på virksomheders dagsorden og har følgeskab af ord som optimering, eksekvering og rationalisering. Også præstationerne i de mange teams, som danske arbejdspladser organiserer sig i, kommer dermed i fokus, når processer og arbejdsgange gås efter i sømmene for at se, hvor man kan få mere med de samme ressourcer – eller mere for færre ressourcer. I denne artikel fortolkes HR guidens tema om "Det succesfulde team" som ”Det performende team” og ser på teamperformance i et strukturelt, strategisk perspektiv med fokus på rammebetingelserne for præstationer og optimering af performance i teams.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Pres på performance Lad os lade politikere og økonomer skændes om, hvornår der ud fra de mere økonomisk-teoretiske definitioner rent teknisk er recession eller ej – vismænd, banker og politikere er trods alt enige om, at det ikke ser for godt ud, selvom der måske er bedring på vej, men på den anden side måske ikke er det, alt afhængigt af, hvem der udlægger de økonomiske nøgletal... Andre typer af økonomiske nøgletal melder om dystre udsigter for dansk konkurrenceevne og produktivitet, som ikke kan forklares med krisen. Mange virksomheder, herunder mange af DANSK HR’s medlemsvirksomheder, oplever, at de ikke kan ’vækste’ sig ud af krise, og må derfor vende blikket indad for at trykke og dreje på alle tilgængelig knapper i form af udvikling af performancekultur, ressourceoptimering og rationalisering. Hvad udad tabes eller ligger brak, skal indad vindes, ser devisen ud til at være. Forskellige brancher og virksomheder er berørt og delagtige i Danmarks performancestatus på meget forskellige vis, men uanset udgangspositionen er det i mange


...om Det succesfulde team

Teams

– samarbejdets Ferrari...

”Remember, the Mercedes ride doesn't come cheap. If you want that driving experience, you will have to pay for it. The same is true for high-performance teamwork in your organizations. It is probably not advisable to consider high-performance team design as a cost-saving measure. It is relatively expensive to design for teams, and it is also expensive to provide the ongoing development they will surely need. … Tom Cummings (quoted by Edward Lawler in the book From the Ground Up, 1996), describes high-performance self-managing work teams as 'the Ferraris of work design. Why? Quite simply, they are expensive to build (training costs are high; reward and information systems need to be changed to support them) and they often have high operating costs (they require time to meet, and replacing members can be complex).' But Ferraris will outperform just about anything else on the highway." Fra: Robert C. Ginnett: The Essentials of Leading a High-Performing Team. Leadership in Action, volume 18, nr. 6, 1999, side 5.

virksomheder en del af dagens orden at fokusere på performance. Team er en udbredt organisationsform på danske arbejdspladser, så det er naturligt, at performancedagsordenen også slår igennem her – uanset om der er tale om faste teams, der varetager en bestemt del af den daglige drift, eller midlertidige projektteams, der skal arbejde frem mod et bestemt mål for derefter at opløses.

Teamperformance management Ét indsatsområde – blandt mange andre på performancedagsorden – er altså at fokusere på performance i teams. Og netop teamperformance står centralt i mange teoretiske definitioner af begrebet ’performance management’, selvom det ofte er individdet, der er i fokus, når vi taler om det til hverdag: ”Performance management is a strategic approach to delivering sustained success to organisations by improving the performance of people who work with them and by developing the capabilities of teams and individual contributors.” (Armstrong & Baron gengivet i Millmore et al., 2007, s. 317, forfatterens understregning). HRM-litteratur om performance understreger, at performance er afhængig af den samtidige tilstedeværelse af ’ability’, ’motivation’ og ’opportunity’ (Boxall & Purcell, 2011). Performance ses altså som et

resultat af, at medarbejderen er kompetent, engageret og befinder sig i en kontekst, hvor den motiverede og kapable medarbejder kan bringe sig selv i spil og skabe værdi.

Performance opportunity – skab rammerne Her vil jeg fokusere på ”performance opportunity” – altså at der skal være lejlighed til og mulighed for at bidrage positivt, blandt andet ved at arbejdet er organiseret og tilrettelagt på en hensigtsmæssig måde.

At få et succesfuldt, performende team indebærer en stillingstagen til, hvornår en gruppe af mennesker, der samarbejder, egentlig er at betragte som et team

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

7


...om Det succesfulde team

Dette indebærer fokus på de mere overordnede strukturelle rammer, konteksten, for teamarbejde (i modsætning til fx selve teamprocessen og teamets sammensætning), som ligger ud over det enkelte teams råderum og direkte indflydelsessfære, og som typisk fastlægges af aktører uden for teamet/højere oppe i systemet, fx i samarbejde med HR-afdelingen. To af mine kollegaer fra Institut for Ledelse, Politik & Filosofi (CBS) (Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen) har slået til lyd for, at ledelsesopgaven i forhold til den selvledende medarbejder i højere grad består i at ’lede arbejdet’ end at ’lede medarbejderne.’ Den tankegang kan videreføres til team og teampræstationer, idet en væsentlig opgave også i denne sammenhæng er at skabe rammerne for succesfuld performance. Uden at forklejne betydningen af hverken motivation eller kompetenceudvikling oplever jeg, at rammerne for teampræstationer ofte er et overset område, og som måske derfor har stort potentiale for performanceudvikling og -optimering. Det er dermed betydningen af rammebetingelser såsom disse, der står i centrum for de følgende refleksioner om vores bestræbelser på at optimere performance i teams.

Business casen for teams

Svenske ledere fra Solar arbejder i grupper i forbindelse med en opgave i forandringsledelse

Rikke Kristine Nielsen er cand.merc.int. fra Copenhagen Business School (CBS) og arbejder pt. i et 3-årigt erhvervs-ph.d.-stipendiat i koncern-HR i den internationale tekniske grossistvirksomhed, Solar A/S. Projektet gennemføres i samarbejde med Institut for Ledelse, Politik & Filosofi, CBS, og afsluttes i foråret 2014. Hendes forskningsprojekt, der har arbejdstitlen “A mindset for strategy execution. Mindset-driven leadership development and strategic performance”, undersøger udviklingen af ”Group Mindset” hos ledere som løftestang for international strategieksekvering. E-mail: rkn@solar.dk / rkn.ioa@cbs.dk

8

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Forskningen viser ret klart, at teams kan være godt for en lang række key performance-indikatorer såsom effektivitet, innovation og trivsel. Men som Ferrari-metaforen i tekstboksen ovenfor indikerer, er det også en krævende samarbejdsform, hvis de nævnte gevinster skal opnås, og grundlæggende kræver arbejdet med teamperformance, at man forsøger at høste fordelene og gå uden om faldgruberne ved teams. Det er ifølge forskningen opgavens karakter, der afgør, om der er brug for teams; altså at de opgaver, der udføres i teams, er de opgaver, som teams er den mest velegnede organisationsform til at løse. Konsekvensen af at danne teams bare for at have teams uden at fastlægge helt tydeligt, hvad der er teamets målsætning, er, at teamet er ”set up to fail”. Når man skal optimere teamets præstationer, er et centralt punkt i serviceeftersyn at se, om teamet overhovedet er den mest egnede samarbejdsform til at løse opgaven: ”Den første opgave, at skabe de rette betingelser, handler om at sikre, at teamet har en klar opgave at udføre (og at det er en opgave, der bedst egner sig til at blive udført af et team)…” (West, 2008, s. 69-70). Kan du sige det om alle teams i din organisation?


...om Det succesfulde team

Team af navn eller gavn? ’Team’ er lidt af et ”kuffertord”, hvor der kan fyldes omtrent hvad som helst i det – og hvor det bliver gjort i stor stil. At få et succesfuldt, performende team indebærer en stillingstagen til, hvornår en gruppe af mennesker, der samarbejder, egentlig er at betragte som et team (uagtet hvad vi så vælger at kalde dem), hvilket er helt afgørende for, hvornår det giver mening at arbejde med performance individuelt eller kollektivt. Et reelt team – i modsætning til pseudoteams og arbejdsgrupper – er karakteriseret ved, at alle er engagerede i fælles mål, har overlappende kompetencer og fælles tilgang til arbejdet. De rigtig gode og højtydende team er også engageret i hinandens personlige og faglige udvikling. Man opnår ikke teamwork og deraf følgende teamperformance, bare fordi man omdøber en afdeling eller medarbejdergruppe til ”team.” En anden indfaldsvinkel til at give organisationens betingelser for teamsamarbejde et performanceeftersyn er dermed at tage et kritisk blik på, hvornår der i det hele taget er tale om teams. Ellers risikerer man skuffede forventninger – både hos ”teamets medlemmer” og hos den ledelse, der med tanke på teamarbejdes gevinster har sat næsen op efter øget performance.

Nogle gange får man rent faktisk det, man beder om…

”What get’s measured, get’s done” er den nu afdøde amerikanske ledelsesguru Peter Drucker citeret mange gange for at udtale. Evaluering trækker opmærksomhed og ressourcer hen mod de mål, man bliver målt på, og væk fra noget andet. Men det er, som om vi glemmer det, når der er tale om teams: ”Det er min egen observation, at mange organisationer ikke overvejer særlig grundigt, hvordan de kan belønne teams frem for enkeltpersoner, eller hvordan de kan give teams ressourcer og information.” (West, 2008, side 90). Er der fx evaluering

af teamperformance som kollektiv, dvs. ikke bare som vurdering af enkelte teammedlemmers indsats lagt sammen? De synergieffekter, som teams på papiret kan skabe, er jo netop karakteriseret ved, at de manifesterer sig om det, der ligger ud over enkeltdelene lagt sammen. Hvis teamets medlemmer har individuelle performancemål, er det naturligt, at det er disse performancemål, der prioriteres. Ikke overraskende er det også vigtigt for teams at have klare mål og få feedback på deres præstationer, og hvis man skal optimere teamperformance, må man også måle og belønne på den – ellers ender man i en situation, hvor man ”belønner A, mens man håber på B” (Kerr, 1995). Hånden på hjertet: Er der performanceevaluering og belønning til teamet som kollektiv betragtet i din organisation?

Hvis dit team var en bil… Nu er det jo ikke teamterapi, men hvis dit team var en bil, er det så mest en Ferrari eller en Trabant? Og kunne det tåle at blive ’performance opportunity’-synet? Og er det overhovedet en bil? Tænk på sagen – der er sandsynligvis performancefrugter at høste for din arbejdsplads.

Læs mere om teams og performance Michael A. West (2003): Effective Teamwork – Practical Lessons from Organizational Research, 2. udg. John Wiley & Sons Ltd. NB! En dansk oversættelse af Wests bog er udkommet på Dansk Psykologisk Forlag med titlen TEAMWORK – metoder til effektivt samarbejde (2008). Branchearbejdsmiljørådet for finanssektoren og det offentlige kontorområde, BAR FOKA (2012): www.teamogprojekt.dk. Dette website indeholder 30 (beundringsværdigt korte) videoindslag med praktikere og eksperter, der reflekterer over kvalitet i teamog projektarbejde. Robert C. Ginnett (1999): The Essentials of Leading a High-Performing Team. Leadership in Action, volume 18, Nr. 6.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

9


...om Det succesfulde team

De succesfulde teams Mads Jakobsen er daglig leder for End User Service. Afdelingen består af 10 teams med i alt 150 medarbejdere i IT-virksomheden NNIT – en virksomhed, der har trodset den økonomiske krise, og som i de senere år har præsteret en vækst, der ligger langt over konkurrenternes. Opskriften på successen i Mads Jakobsens afdeling skal blandt andet findes i en kreativ ledelsesstil, målrettet rekruttering via bl.a. vikariater og ikke mindst stor ansvarsfølelse for kunderne blandt medarbejderne.

Af Nikolaj Henum, VirkKom

Når man tænker ledelse, er det ikke i første omgang Mads Jakobsens uddannelsesbaggrund, man får i tankerne. Han har altid haft stor interesse for musik, litteratur og filosofi, og derfor gennemførte han også en cand. mag. i tysk og historie. Jobbene hang imidlertid ikke på træerne efter endt uddannelse, så han valgte at læse økonomi på Århus Universitet, og har siden hen færdiggjort en MBA fra Copenhagen Business School. Mads Jakobsen bruger både uddannelserne og sin baggrund som reserveofficer i forsvaret eksplicit og implicit i sin lederrolle som IT Operation Director i NNIT, når han skal have sine teams til at performe.

Mads Jakobsen, IT Operation Director i NNIT

10

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

”Jeg tror, at min cand.mag. og filosofiske baggrund giver en god portion kreativitet til min ledelsesstil. Jeg ser nok tingene på en lidt anden måde end mange andre ledere. Når erhvervslivet taler om, at folk med andre kvalifikationer og faglige baggrunde er en gevinst for virksomhederne, har de nok ret i et vist omfang,” fortæller Mads Jakobsen, men understreger samtidig, ”at det er vigtigt, at man ikke ser bort fra de traditionelle uddannelser, som man normalt forbinder med ledelse. Der er i høj grad også brug for dem, når man skal have succes som leder.” Meditationskurser skal styrke medarbejderne En ny international undersøgelse fra vikar- og rekrutteringsbureauet Randstad viser, at kun hver fjerde danske lønmodtager i dag drømmer om at blive leder. Årsagerne er mange, men en af dem er ifølge eksperter, at opgaverne ofte kan være anstrengte og komplicerede – i forhold til, hvad man selv får ud af det. Men når man taler med Mads Jakobsen, er det tydeligt, at ledelse er noget, han brænder for – faktisk har han ikke haft andet end lederjob i sin karriere. Medarbejdernes ve og vel er noget, der ligger ham meget på sinde. Han har netop igangsat et pilotprojekt, hvor 12 af de i alt 150 medarbejdere bliver sendt på et transcendental meditationskursus. Det er en meditationsform, der skal virke afslappende, mindske stress og give klarhed, perspektiv og energi. Det er samtidig elementer, som gerne skulle overføres til resten af medarbejderne i Mads Jakobsens afdeling. ”Vores supportteams kan og skal levere en excellent kundeservice. Og det tror jeg på, at vi kan, hvis medarbejderen får nogle nye teknikker, bedre redskaber, mere overskud og overblik. Og her tror jeg, at meditation kan hjælpe til,” forklarer Mads Jakobsen. ”Det er til tider et meget monotont job, mine medarbejdere udfører, men med transcendental meditation vil vi forsøge at frembringe noget livsglæde, overskud, og dermed frigive nogle ressourcer, som gør, at du tror på, at du kan klare de lidt mere monotone opgaver på en bedre måde.” Kurset er stadig på prøveplan, men Mads Jakobsen er positivt indstillet over for metoden.

”Vi er en afdeling, der er så privilegeret, at vi stort set kan måle på alt, hvad vi foretager os. Før kurset målte vi meget nøjagtigt medarbejdernes trivsel, livsglæde, sundhedstilstand og så videre. Når kurset er overstået, kan vi igen måle medarbejdernes trivsel og sammenligne resultaterne. Og jeg håber, at de kan vise, at kurset har haft en effekt – at det kan øge medarbejdertilfredsheden og dermed produktiviteten. Hvis det er tilfældet, har det været hele investeringen værd, og det tror og håber jeg selvfølgelig på.”

Medarbejdernes begejstring NNIT er en populær virksomhed at arbejde for, og Mads Jakobsen gør meget for at opretholde arbejdsglæden i sine 10 teams. ”Skal jeg være ærlig, kan jeg faktisk ikke direkte udpege, hvad der gør NNIT til så god en arbejdsplads, da det skyldes mange forskellige faktorer. Vi holder hvert år flere store medarbejderarrangementer. Bl.a. en sommerfest, en julefest og et kick off, som alle sammen er helt fantastiske arrangementer. Men derudover er der i NNIT også en kultur eller et ’mindset’, som er meget svært at komme uden om. Man møder en begejstring og stolthed over at være her. Medarbejderne føler, de rider på en bølge af succes, og det smitter af på alle konti,” funderer Mads Jakobsen.

Vores supportteams kan og skal levere en excellent kundeservice. Og det tror jeg på, at vi kan, hvis medarbejderen får nogle nye teknikker, bedre redskaber, mere overskud og overblik Mads Jakobsen, IT Operation Director, NNIT

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

11


...om Det succesfulde team

”Grundlæggende tror jeg dog, at det har noget at gøre med, at vi er en IT-virksomhed, og vi ansætter medarbejdere, der brænder for faget. Samtidig vil vi levere højkvalitetsydelser – vi vil ikke gå på kompromis med kvaliteten. Vi er måske nogle gange lidt dyre end vores konkurrenter, men vi er også bedre. Vi laver løsninger, der virker, og der er tid til, at medarbejderne kan fordybe sig i deres arbejde og gøre tingene ordentligt. Det er dybt forankret i virksomhedskulturen.” Det er netop denne gode virksomhedskultur, Mads Jakobsen har in mente, når han skal oprette et nyt supportteam eller ansætte nye medarbejdere. ”Når vi overtager en virksomheds IT-supportteam – og derved også nogle tidligere medarbejdere – flytter vi altid et par af vores egne ’gamle’ NNIT-medarbejdere over i det nye team. På den måde kan de være med til at få NNIT’s kultur ind i det nye team og byde dem ordentligt velkommen til virksomheden.”

”Jeg plejer at omtale vores velfungerende samarbejde som et partnerskab. Partnerskabet består blandt andet i, at jeg tager Randstad med på råd, når jeg skal udarbejde et tilbud til en potentiel kunde. Hvis kunden kræver, at vi har supportere, der eksempelvis kan tale bestemte sprog, tager jeg en snak derom med vikarbureauet, som så vender tilbage til mig og fortæller, om de er i stand til at finde disse profiler. Efter de er kommet tilbage med en plan for, hvordan kandidaterne kan findes, kan vi på en seriøs måde byde ind på projektet til den rigtige pris og samtidig være sikre på, at vi kan løfte opgaven.”

Rekruttering At være ansat som vikar i NNIT kan i mange henseender være en rigtig god investering, hvis man er på jagt efter en fast stilling – for ganske mange af de vikarer, der kommer i arbejde hos NNIT, ender med at blive tilbudt fastansættelse.

– og derved også nogle

”En betragtelig del af de ansættelser, vi har foretaget, de seneste år, har været igennem vores vikarbureau. Vi plejer at sige, at hvis medarbejderen ikke er fastansat inden for et år, så er der en god grund til det. Så er det enten, fordi personen ikke er god nok, til at vi vil fastansætte ham eller hende, eller også kan der være andre årsager til det. For eksempel økonomiske. Men som udgangspunkt bliver medarbejderen typisk ansat efter et halvt år. Af de 12 medarbejdere, der skal på meditationskursus, er de fem tidligere vikarer, så det illustrerer meget godt, hvad der venter en, hvis man gør det godt.”

tidligere medarbejdere

Stabile og velfungerende teams

– flytter vi altid et par af

Den form for ansættelse er også med til at sikre en lav medarbejderomsætning, hvilket giver et godt stabilt team. Og så har Mads Jakobsen fået for vane at tænke i kundeteams, når han leder og oplærer medarbejdere og teamledere.

Når vi overtager en virksomheds IT-supportteam

vores egne ’gamle’ NNITmedarbejdere over i det nye team Mads Jakobsen, IT Operation Director, NNIT

Simpel, men effektiv model En ret stor del af Mads Jakobsens medarbejdere er tidligere eller nuværende vikarer, som han fastansætter efter nogen tid i jobbet som supportere. En ansættelsesform, der både er fordelagtig for vikaren og for NNIT.

12

”Denne måde at ansætte folk på er god, fordi vores hitrate er utrolig høj. Vi ansætter vikarer, vi ved, passer ind i virksomheden, og som gør et godt stykke arbejde. Samtidig er det jo også en slags gulerod for vikaren, da han eller hun har god mulighed for at blive fastansat inden for en overskuelig fremtid.” Det er vikar- og rekrutteringsbureau Randstad, Mads Jakobsen bruger, når han ansætter vikarer. Et samarbejde, der har fungeret gennem mange år, og som han er yderst tilfreds med.

HR guide

”Jeg tror, at vi har en medarbejderafgang tæt på nul, når vi ser bort fra dem, der rekrutteres til andre afdelinger i NNIT, og det skyldes måske, at vi har meget fokus på, hvordan de respektive kundeteams fungerer – individuelt og på tværs. Det er meget vigtigt for kunderne, at vi har specialiserede teams til lige præcis deres virksomhed. Kunderne ønsker, at de har et dedikeret team tilknyttet, og det kan jeg godt forstå. Men vi har omvendt brug for teams, der kan arbejde på tværs, så medarbejdere fra andre teams kan tage over, hvis der er sygdom i et team. Det er derfor vigtigt for mig at få hver enkelt medarbejder til at føle ansvar for den virksomhed, de er tilknyttet, men også føle ansvar for den tværgående leverance. Det er en basal måde at lede på, men jeg bruger meget tid på at finde ud af, hvordan vi opstiller nogle mål, der gør, at vi når det, vi vil – med alles indsats.”

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Mads Jakobsen sammen med sine medarbejdere. Efter endt arbejdsdag kan man med en smily påføre hvordan dagen er forløbet

NNIT´s hovedkontor

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

13


...om Det succesfulde team

Sådan bliver I et succesfuldt team Har du arbejdet i teams, kender du uden tvivl til både frustrationer og glæder ved at skulle samarbejde. Du kender de teams, hvor alle er med på, hvad der skal ske, og arbejder sammen mod et fælles mål. Måske har du prøvet at blive helt høj af arbejdsglæde, når det kører for dit team. Men desværre kender du nok også de teams, hvor humøret er lavt, ingen tager initiativ, og du bliver fuldstændig drænet for energi.

Af Gitte Winter Graugaard, Freelance tekstforfatter

CoastZone A/S har mere end 10 års erfaring med at udvikle succesfulde teams og arbejder dagligt på at skabe resultater på bundlinjen i danske og internationale

Uanset om vi udvikler teams til lands, vands eller i luften, handler det altid om at få mest muligt ud af den gruppe mennesker, der er samlet indenfor en given ramme. Du kan samle de klogeste hoveder i en gruppe uden at nå dit mål, fordi deres kompetencer ikke komplimenterer hinanden. Det handler om at sætte det rigtige team og derefter arbejde med teamets potentiale Partner i CoastZone Thomas Liebe

14

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

virksomheder. Partner i CoastZone Thomas Liebe ser generelle udfordringer på tværs af virksomhederne, når det kommer til den vanskelige kunst – at samarbejde.


...om Det succesfulde team

Grundelementerne

i det succesfulde team

Det budskab, som Tulip har fået gavn af, hjælper også mange andre virksomheder. Det handler om, hvad der skal til for at blive et succesfuldt team. Det succesfulde team formår at: 1 Sætte fælles mål 2 Tage ansvar på tværs 3 Skabe tillid til hinanden 4 Have en åben, ærlig og direkte dialog

Hvor gode er I til ovenstående på din arbejdsplads?

Lad forskellighederne blomstre De teams, der ifølge Thomas Liebe lykkes med at blive succesfulde, er dem, der får øjnene op for, at forskelligheder gavner mere, end de forstyrrer. ”Når man skal løse et givent projekt, er der brug for mange forskellige egenskaber for at nå i mål. Nogle skal kunne sætte en ramme og koordinere, andre skal overholde et budget, være kreative og innovative, kende detaljerne og ikke mindst kunne afslutte. Vores udgangspunkt er kort og enkelt, at vi tror på, at alle i et team bidrager positivt i en proces eller udfordring. Når vi tør være forskellige, favner vi bredere. Vi komplimenterer hinanden bedre ved at tilbyde flere ressourcer, og dermed bliver vi stærkere. Når blot ét team får flere ressourcer i spil, oplever virksomheden en markant ændring, som kan måles på både arbejdsglæde såvel som bundlinjen,” udtaler Thomas. I Tulips salgsafdeling kender de som i mange andre virksomheder til møder, der ikke fungerer. I 2012 tog de derfor kontakt til CoastZone for at få hjælp til at få deres teams til at arbejde bedre sammen. Med CoastZones ”Motiverende møder” kom de forskellige ressourcer på de enkelte teams frem i lyset.

Det er det mest givende mødeforløb, vi har haft i vores sælgerstab i lang tid. Der er ingen tvivl om, at budskabet fra mødet hænger ved, og vi glæder os til at bruge CoastZone igen Tulip

Ændring i efterspørgslen I disse år oplever CoastZone en klar ændring i kravet til sociale events i firmaregi. ”Teambuilding er i dag meget mere end underholdning og action. Vi laver stadig skræddersyede events som Le Mans i ActionZone, GPS Adventure eller vores business-spil ”In the Zone” til diverse konferencer, men det er ikke længere underholdning, der er det primære formål. Vi oplever i dag en markant fremgang i ledernes efterspørgsel på at indbygge elementer, der får deres teams til at performe bedre ved at styrke relationerne på tværs,” forklarer Thomas.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

15


...om Det succesfulde team

Vi har haft et meget vellykket forløb, hvor der virkelig blev arbejdet med – og taget hensyn til forskellighederne i gruppen. Forløbet var professionelt, og vi følte os i gode hænder

Det stigende fokus på resultater, performance og mangel på tid har også været med til at skabe en markant ændring i tilgangen til samarbejde. For mange teams handler det om at genopdage værdien i samarbejdet. ”Vores største opgave i dag er at lære de forskellige teams i virksomhederne at arbejde mod fælles mål, tage fælles ansvar og turde have tillid til hinanden. Når medarbejderne (gen)opdager værdien i de trygge relationer, hvor alle ved, hvor de har hinanden, bliver en tung byrde løftet fra de enkeltes skuldre. Det handler også om at (gen)skabe en tryg kultur, hvor det er o.k. at spørge om hjælp og turde indrømme sine fejl. Mange medarbejdere blomstrer i vores forløb, fordi de ikke længere føler sig alene om opgaverne, og oplever, at de som team løfter i flok. Når de begynder

16

HR guide

Hos CoastZone er missionen at gøre det komplicerede i teamudvikling operationelt, enkelt og frem for alt brugbart i hverdagen.

Hos Energiselskabet Verdo i Randers har medarbejderne netop arbejdet med at se styrken i forskellighederne i deres teams.

”Vi kan alle sammen sætte os ned og blive enige om mål, ansvar, tillid, respekt, kommunikation m.m. Det vanskelige ligger i at føre disse beslutninger fra mødelokalet ud i hverdagen. Det kræver træning, træning og træning – at blive og være et succesfuldt team, der kan holde motivationen og energien oppe, når presset stiger. Der skal en god bunke ansvarsfornemmelse og vilje til at føre selv det mest enkle budskab ud i livet, når hverdagen ruller derudaf. Derfor arbejder vi på at nedbryde det komplekse og gøre det enkelt, så medarbejderne husker det i hverdagen, og det bliver håndgribeligt for dem som team at udføre og træne,” forklarer Thomas.

I 2013 har CoastZone ansat yderligere to kompetente konsulenter for at kunne hjælpe de mange virksomheder til at skabe succesfulde teams.

Med ønsket om at blive et succesfuldt team følger forpligtelse. Relationsopbygning kræver investering i tid og fokus. Én ting er at blive et succesfuldt team, noget andet er at blive ved med at være det.

Verdo

Genopdag værdien samarbejdet

Det er enkelt, men kræver træning

at opleve, at de sammen skaber bedre resultater end hver for sig, har de taget et stort skridt på vejen til at blive et succesfuldt team,” udtaler Thomas Liebe.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Stemningen på kontoret i disse dage ”Vi bliver ikke bedre af kun at spille kamp. Mellem kampene skal vi træne, forbedre os, optimere og måske justere fokus. Effekten er stor og målbar, når vi tager os tid til at stoppe op og reflektere over vores indsats,” udtaler Thomas. Da GASA i Odense havde været på teamudvikling med CoastZone kunne de mærke en markant forbedring i medarbejdernes relationer.

er høj. Vi oplever, at vi roser og hjælper hinanden mere end tidligere GASA

CoastZone A/S

Succesfulde teams gør en forskel Mange virksomheder sparer på teamudvikling, når presset og budgetterne strammer. Men ifølge Thomas Liebe er det netop, når vi er pressede, at der er markant udbytte af fokus på relationerne.

CoastZone A/S ejes af fem partnere

”Det er i år som disse, at vi for alvor ser, at succesfulde teams gør en forskel og slår i gennem. At bruge ressourcer på teamudvikling, når der er fokus på besparelser, kan ved første tanke synes unødvendigt. Men det er netop, når presset på dine medarbejdere stiger, og de mærker de første stik af stress og irritation, at teamudvikling for alvor har en gavnlig effekt. Som ansvarlig virksomhed, der tør tænke langsigtet, er relationerne mellem medarbejderne altafgørende. Når dine medarbejdere får det bedste frem i hinanden, er der markant kortere til mål,” forklarer Thomas.

planlægger CoastZone arrangementer

med erfaring fra ledelse i det private erhvervsliv, elite- og, ekstremsport, undervisning og militæret. Fra kontorerne i Aarhus, Rungsted og Tørring og forløb over hele landet med hjælp fra et korps af 180 freelanceinstruktører. CoastZone har et stort netværk af samarbejdspartnere og servicerer virksomheder med alt fra 10 til flere tusinde medarbejdere i ind- og udland. Hele pakken kan bestilles med lækre menuer og skøn overnatning. CoastZone er teambuilding i hele Danmark!

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

17


...om Det succesfulde team

Det succesfulde team Colinco Institute er specialister i at optimere samarbejde og kommunikation. Vi skaber store resultater sammen med vores kunder – først og fremmest i det offentlige. Vi har udviklet vores helt eget system, ud fra omfattende erfaringer i ”det, der virker”. Vi er praktikere. Vi har fokus på effekten, samtidigt med at praktikken hviler både på solid teori og et grundigt kendskab til vore kunders virkelighed.

Af Colinco Institute

Hvad er ”Det succesfulde team”? Døren blev åbnet til personalemødet, der blev råbt: ”TEAM” – og så blev døren lukket igen. Og inde i lokalet lød det: ”Duk jer! Det går over.”

Illustration: Colinco Institute

18

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

For os er team et middel til at opnå endnu bedre resultater. Og ofte, når vi møder vore kunder, så har de for lederens vedkommende organiseret medarbejderne i team, og så… ikke mere. Det at teamorganisere er altså ikke i sig selv det, der skaber ”Det succesfulde team”. Indimellem kan en sådan organisatorisk teamdannelse nærmest have en negativ virkning, fordi ordet i sig selv vækker mindelser om kuldsejlede udviklingstiltag, der har skabt et slags immunforsvar hos medarbejderne, som af ledere kan forveksles med manglende omstillingsparathed. Vi har i Colinco Institute indkredset 10 områder, der betinger det succesfulde team. Sammenlign dem med din egen professionelle virkelighed.

Meget teamarbejde kræver en vis grad af personligt mod. Man får sjældent medarbejdere til at erobre den form for land, hvis ikke de oplever, at lederne selv går vejen

Start med slutningen Mange teamudviklingsønsker bliver mere afvikling end udvikling, fordi man ikke fra starten har gjort sig målet klart. ”Hvad er det, vi ønsker at opleve medarbejderne gøre og kunne? Hvor skal ledelsen aflastes? Hvor skal indflydelsen øges for medarbejderne?” Det succesfulde team ved, hvilke forventninger der er til dem.

Du er ansat til at levere to ting Når man spørger folk, hvad de er ansat til, så henviser de fleste til det faglige. ”Jeg er sygeplejerske og skal sørge for medicin og sundhed”, ”Jeg er programmør og skal sørge for brugervenlighed”, ”Jeg er pædagog og skal sørge for trivsel” Og det er rigtigt! Og det er kun den ene del af sandheden. For når vi taler en teambaseret organisation, så er der to indsatser, man får sin løn for: det faglige og samarbejdet – og de er lige vigtige! Det er to hjul, og de skal levere energi til hinanden!

Der er noget vi er ansat til at ”producere” – kerneydelsen, og kvaliteten af det, vi producerer, er ligefrem proportional med vores evne til at få de to hjul til at levere energi til hinanden. Vi er ansat til at have opmærksomhed på, at der er lige meget luft i begge hjul. Det er der bare ikke, er der mange medarbejdere og ledere, der har opdaget. Derfor bruger mange ledere for meget tid på at brandslukke inden for ”Samarbejdshjulet”. I det succesfulde team er der bevidsthed om, at man er ansat til at levere indenfor begge hjul!

Illustration: Colinco Institute

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

19


...om Det succesfulde team

Styr med ”Rammen” Et team definerer sig blandt andet ved, at det styrer selv inden for en given ramme. Det er de fleste ledere opmærksomme på, men også langt fra tydelige nok omkring. Hvis ikke det præcist nedskrives og i efterfølgende dialog oversættes til teamet, hvilke forventninger indenfor hhv. det faglige og det samarbejdsmæssige teamet skal indfri, så er det ligesom at spille fodbold på en bane, der ikke er kridtet op, så alle selv definerer regler og mål. Måske sjovt for tilskuerne – men ikke for deltagerne! Effektivt er det ikke. Det succesfulde team kender den ramme, det arbejder inden for.

Vær selv det, du beder andre om at være

Mange ledelser handler ud fra flg. logik: Team er en måde at organisere medarbejdere på. Logikken er altså, at man rationelt kan organisere nogen til at være noget så komplekst som team… uden at man som ledelse selv tager den medicin. Den logik kan man sige meget om, men logisk er den ikke. Meget teamarbejde kræver en vis grad af personligt mod. Man får sjældent medarbejdere til at erobre den form for land, hvis ikke de oplever, at lederne selv går vejen. Denne pointe er i virkeligheden en kæmpe erkendelse for mange ledere, fordi det betyder, at det så ikke er et spørgsmål om nye værktøjer med tilhørende værkstøjskasser, som lederen skal finde frem eller skaffe penge til. Det er et spørgsmål om at finde mig selv frem! Fordi jeg selv både er værktøj og brugsanvisning! Oplever medarbejderne, at lederen og ledelsen selv går forrest og viser personligt mod ved selv at være noget, man beder andre om, så begynder man at gå med. Det succesfulde team er afhængigt af en vis portion mod – i ledelsen!

Fra appellere til insistere

Det ligger dybt i vores kultur, at vi så gerne vil invitere og løse ting i mindelighed. Det skal vi også. I alt for mange teamudviklingsforløb, har vi oplevet, at det netop er her, at noget går galt. Lederne har appelleret og inviteret og budt op til dans og kommet i møde, og med tiden efterladt både sig selv og ikke mindst medarbejderne udmattede og maximalt forvirrede tilbage. Fordi - hvis man ønsker, at nogen skal udvikle sig til et højtydende samarbejde, så skal man insistere! Det succesfulde team opstår – når ledelsen insisterer på det!

Udvikling kommer indefra og ud Man kan ikke putte noget system, værktøj, metodik osv. ind i en gruppe og så forvente, at det i sig selv vil skabe resultater. Ledere og medarbejdere skal forstå dette, når grupper skal blive til team.

20

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Udviklingsønsker bliver til reelle forandringer, når udvikling kommer indefra. Enten fra os selv som individer eller fra fællesskaber, vi er del af. Derfor er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere netop forstår og agerer ud fra denne pointe. For det betyder, at der er noget andet, lederen skal lede efter, end han/ hun normalt gør: nemlig ikke, hvad kan jeg nu tilføre, der kan skabe de forandringer, jeg ønsker, men hvad er det min opgave at frigøre? Det succesfulde team er resultatet af allerede eksisterende kompetencer og ressourcer, der er blevet frigjort!

Løsningsautomaten Løsningsautomaten er en metafor, der giver mange, især ledere, nærmest befriende mening. Vi har ofte en enarmet tyveknægt med på vores uddannelser. På den står der Løsningsautomat – put et problem ind og træk en løsning, og det er sikkert hver gang, vi står med nye ledergrupper, at de kigger grinende på tingesten og siger: ”Det dér er mig! Og mit højeste ønske er at blive noget andet, fx faglig sparringspartner og facilitator”. Det succesfulde team er deres egen løsningsautomat.

Kattelemmen Når samarbejde mister energi, når momentum ryger, når møder kører i udmattende ring, så er det fordi, at noget vigtigt ikke blev adresseret. Noget blev svært og smuttede ud af kattelemmen. Men det var ikke kun adressering af en svær problemstilling, der smuttede, det gjorde energien også. Det er positiv energi, et højtydende samarbejde lever af. Så det er en kernekompetence for lederen at kunne ”stoppe trafikken gennem kattelemmen” og træne teamet til selv at kunne gøre netop det. Det succesfulde team kender de ”mentale kattelemme” og stopper brugen af dem.


...om Det succesfulde team

Illustration: Colinco Institute

Proaktivitet – at styre sin energi Når et fællesskab agerer højtydende og virkelig leverer gode resultater, er det ligefrem proportionalt med deres evne til at skabe maksimalt ejerskab og indflydelse. Og det forudsætter forståelse og kompetencer omkring begrebet selvansvarlighed. Om medarbejderne har sat sig godt til rette på tilskuerpladserne og derfra kommenterer deres egen virkelighed med sætninger som: ”Nogen må gøre noget…”, ”Sikke dårlige møder vi har, det må ledelsen…”, ”Hvis bare vi havde flere hænder…” osv.. Eller om de har taget hoppet ind midt i arenaen og derfra erobret ejerskab i forhold til de ting, de har indflydelse på. Det succesfulde team reagerer på reaktivitet.

Modstand findes ikke At forstå og acceptere grundlæggende psykologiske præmisser og mekanikker ifm. forandringsprocesser er en forudsætning for, at forandring lykkes. Og modstand findes ikke. Men der findes mere eller mindre hensigtsmæssige reaktioner på noget, der er nyt, farligt, forpligtende osv., og det er noget helt andet end modstand. Begrebet modstand er bare meget lettere at klistre på noget, man ikke forstår ikke bliver, som man ønsker, når nu man med den bedste hensigt kæmper og investerer, som man gør. Det succesfulde team er et resultat af en ledelse, der ikke har forklaret manglende resultater med individuel eller kollektiv modstand. Vi håber, vi har forstyrret dig på den gode måde! Vil du høre mere, så ring. Vi kommer gerne til møde med dig.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

21


...om Det succesfulde team

Kom væk fra skrivebordet! Alt for mange virksomheder døjer med, at deres personale ikke kender hinanden fra andet end de faste roller på kontoret. Hvad de ikke er klar over, er, at landet bugner med sjove tilbud, der bare venter på at skabe det perfekte team.

Af Mathias Obdrup Jakobsen

”Hvad var det nu du hed? Betina, Christina? Nå nej, så må det være dig, der er Anja! Vil du ikke tage et par kopier for mig?” Dette kunne meget vel være en scene fra et dansk firma, der mangler inspiration til firmaevents. Ifølge konceptudvikler Lasse Rostgaard Andersen mangler der sammenhold i danske virksomheder. Og det vil han sammen med sit firma PersonaleEvent gerne lave om på. ”Det er vigtigt, at folk kommer væk fra skrivebordene og tager ud og får styrket sammenholdet – også på tværs af afdelingerne. Ikke mindst giver det mere arbejdsglæde, men det bidrager også til større produktivitet og mindre sygefravær,” siger han.

Samarbejder med 2.000 leverandører PersonaleEvent oplever tit, at personaleforeninger mangler inspiration til deres arrangementer, og det hjælper de dem gerne med at skabe. ”Vi kan sammensætte en anderledes dag, så det ikke altid er gokart

22

HR guide

og bowling, men at arrangementet i stedet passer til personaleforeningens egentlige ønsker,” siger han. PersonaleEvent har tæt dialog med omkring 2.000 leverandører, der alle har noget at tilbyde. Desuden kan de næsten altid lave et tilbud, der er billigere, end det personaleforeningerne selv ville kunne klare.

Eventdating skal inspirere Seneste tiltag fra PersonaleEvent, for at få personaleforeningerne ud på sjov, hedder Eventdating og går i al sin enkelthed ud på, at en række firmaer får mulighed for helt gratis at afprøve nogle forskellige ting i deres område. Første gang blev det holdt i Aarhus, hvor der var inviteret to repræsentanter fra personaleforeningen i 20 forskellige virksomheder. Dagen startede i Segworld, hvor alle de uprøvede skulle lære at køre segway. Derefter kørte bussen videre til EventCompany, hvor den stod på sumobrydning, rodeo og karaoke. Dagen sluttede af i Teatret Svalegangen med spisning og underholdning.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

”Det var en rigtig god dag, og vi har fået mange positive tilbagemeldinger fra folk, der ikke anede noget om alle disse muligheder,” siger Lasse Rostgaard Andersen.

Arbejder gratis for foreningerne Udover at tilbyde en bred vifte af oplevelser planlægger PersonaleEvent tilmed hele arrangementet gratis for personaleforeningerne. Det vil altså sige, at det ikke koster en krone at henvende sig til PersonaleEvent og få dem til at arrangere det for sig. Ifølge Lasse Rostgaard Andersen er der et kæmpe marked for events. Alle virksomheder har nemlig gavn af det i større eller mindre omfang. ”De fleste virksomheder afholder events to gange årligt, og det vigtigste for os er kort sagt, at de får et godt sammenhold ude i firmaerne og ikke mindst lærer hinanden bedre at kende,” siger han.


...om Det succesfulde team

Magasin ude to gange årligt To gange årligt udsender PersonaleEvent et stort magasin med en lang række forskellige muligheder for personaleforeningerne næste gang de skal afholde et arrangement. Magasinet bliver sendt ud til 21.000 personaleforeninger i Danmark og er spækket med tilbud for enhver smag. PersonaleEvent har eksisteret et enkelt år, men spår, at der er en kæmpe fremtid i branchen. Så om folk i fremtiden bliver mere villige til at løfte sig fra kontorstolen er ikke til at sige, men Lasse Rostgaard Andersen og resten af PersonaleEvent krydser i hvert fald fingre for, at scenen på kontoret i fremtiden ser sådan ud: ”Hey, Anja! Tak for sidst! Hvis ikke du har for ondt i armen, efter dengang jeg skød dig i paintball, vil du så ikke tage et par kopier for mig?”

PersonaleEvent udgiver to gange årligt et magasin med inspiration og konkrete muligheder og tilbud til personaleforeninger i Danmark. Magasinet udsendes til 21.000 personaleforeninger. Udover magasinet planlægger PersonaleEvent også arrangementer og kommer med gode ideer til, hvordan personaleforeninger kan lave interessante, sjove og festlige events på en lettere måde. Det eneste I skal gøre er at komme med et ønske om en sjov personaletur, så arrangere vi resten – helt GRATIS. Info: PersonaleEvent ApS Elkjærvej 30-32 8230 Åbyhøj www.personaleevent.dk Tlf: 8213 0333

Teamet bag PersonaleEvent

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

23


...om Det succesfulde team

SalgDanmark åbner uddannelse for unge ledige Nu tilbyder SalgDanmark en uddannelse, der er målrettet ledige unge med en drøm om et job i salgsbranchen.

Af Mathias Obdrup Jakobsen

Folkene bag SalgDanmark gør nu sit til at bekæmpe ledigheden i Danmark. Et seks ugers uddannelsesforløb med fokus på salg skal give ledige unge de kompetencer salgsbranchen efterspørger. Tuan Do fra SalgDanmark udtaler: ”Telemarketingbureauerne mangler kvalificeret arbejdskraft, men den er svær at finde. Samtidig ønsker bureauerne ikke at afsætte ressourcer til at uddanne deres medarbejdere, da de sjældent bliver i virksomheden længere end et par måneder,” siger han. Derfor har SalgDanmark nu indgået et samarbejde med Aarhus Kommune om at tilbyde salgsuddannelse til unge ledige unge under 30 år. Rent praktisk kommer det hele til at foregå, ved at de unge tilmelder sig uddannelsesforløbet, hvis de interesserer sig for salg.

24

HR guide

Tuan Do og Lasse Rostgaard Andersen er stifterne af SalgDanmark

SalgDanmark har base i Aarhus. Virksomheden leverer målrettede salgskurser med fokus på opsøgende salg. Kurserne er specielt designet til en karriere inden for salg – både telefonisk og i marken. SalgDanmark henvender sig til ledige personer, der enten er eller ønsker at komme i gang med en forandringsproces. Solide salgsredskaber Da de unge selv tilmelder sig forløbet, er der hverken nogen tvang fra kommunen eller jobcentrene. På den måde sikrer SalgDanmark, at de tilmeldte er motiverede og engagerede i at lære nogle solide salgsredskaber. ”Vi har sørget for, at indholdet i vores uddannelse er målrettet og skræddersyet til den efterspørgsel, der er i markedet,” siger Tuan Do. Uddannelsen skal gerne være en åben dør til salgsbranchen og give virksomheder mulighed for at få nogle nyuddannede dygtige sælgere ind uden selv at skulle bruge kræfter på at lære dem op fra bunden. Første uddannelsesforløb starter medio april og varer seks uger.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

SalgDanmark samarbejder med en række specialiserede undervisere og sikrer derigennem, at kurserne altid er målrettede og interessante uanset forudsætninger og niveau. SalgDanmark arbejder sammen med landets allerstørste salgsvirksomheder og telemarketingbureauer. Herved tilsikres, at kursister, der har gennemført salgskurset, allerede står med det ene ben inde i varmen i forhold til at få et attraktivt job inden for salg. Info: SalgDanmark Ved lunden 9 8230 Åbyhøj Tlf.: 8213 0330


Kragerup Gods www.kragerup.dk – midt mellem København og Vejle Forsla

g til fi

rm

adag Krage rup G o High, 5 time r og bur s klatring ger til 360 kr

På Kragerup favner vi alt fra en firestjernet fest til ”Gris i skoven” i vores hyggelige bålhytte (optil 200 pers.) Vi har små og store konferencelokaler inde som ude i naturen, vi giver dig alt fra sjove oplevelser i dagevis til seriøs teambuilding- og samarbejdsøvelser med vort professionelle team.

Den sjove dag med konkurrenceadrenalin » » » » » » » »

3,5 km Go High - klatrebane i træerne med 75 forskellige aktiviteter fordelt på 5 sværhedsgrader, en oplevelse du ikke vil ned fra! ”Gå på vandet”, Megafodboldspil Lerdueskydning med professionel instruktør Kanoræs på voldgraven Andejagt Bue og pil Mordmysteriet

Den professionelle teamdag

Lad Kragerup planlægge et kombineret program med team træning og/eller relations skabende udfordringer i en storslået natur, hvor høj puls, nervøsitet, oplevelser, glæde, synergi, kommunikation og samarbejde er til stede. Teamtræning hvor der er fokus på lærings- og udviklingselementer for teamet: » Energi boost under et møde eller en konference. » Teamtræning med fokus på virksomhedens værdier. » Træning i åben, ærlig og direkte kommunikation. » Træning i at respekterer hinandens forskelligheder. » Fællesskab og samarbejde via aktiviteter.

Vi sikrer, at viden omsættes til handling i hverdagen Kragerup Gods, Kragerupgaardsvej 33, 4291 Ruds Vedby, Tlf. 58261250


...om Det succesfulde team

At skabe det succesfulde team kræver

involvering og engagement! Men hvordan kan vi skabe det succesfulde team, når vi er ramt af en ”Jeg-kultur”?

Af René Krieger Christensen, coach, foredrags- og kursusholder, Coaching By Motion

Igennem mit daglige arbejde som kursus-, foredragsholder og coach for virksomheder og sportsfolk oplever jeg mange forsøg på at skabe det succesfulde team. Men hvordan kan vi skabe det succesfulde team, når vi er blevet ramt af en ”Jeg-kultur”? En ”Jeg-kultur”, som gør, at vi glemmer vigtigheden i at lytte til hinanden, dét at have et fælles mål og dét at give noget af os selv.

Vi har alle en snært af det (med en vis risiko for at generalisere) For ca. 3000 år siden bosatte der sig en lille gruppe mennesker ved Tiberens bred og skabte byen Rom. Beboerne, som kaldte sig romere, var engageret og havde en vilje og kreativitet til at skabe noget. De var gode til at tage ved lære af deres fejl, skabe sig et fælles mål og ikke mindst skabe en ”Vi-kultur”, dvs. et samfund, som sætter gruppen højere end den enkelte. Som de fleste af os ved, gik det Rom godt, og i løbet af ca. 900 år stod

26

HR guide

Romerriget på sit højeste, og alle regnede med, at det ville bestå i tusinder af år. Sådan skulle det dog ikke gå, for i magtens centrum spredte en ligegyldighed sig med hast. En ligegyldighed, som gjorde, at det fælles mål blev glemt, og det at tage ved lære af sine fejl ikke længere var en nødvendighed, da det jo gik storartet. I stedet for blev der skabt en ”Jeg-kultur”, hvor det gjaldt om at blive underholdt og belønnet i stor stil. Det blev begyndelsen på Romerrigets undergang. Andre ærgerrige og dedikerede folkefærd med fælles mål stod klar i kulissen, og Romerriget forsvandt hurtigere, end det blev skabt. Hvad har Romerriget så med os at gøre? Som jeg ser det, er det største samfundsproblem, vi har i dag, vores ”Jeg-kultur”!

Det største samfundsproblem, vi har i dag, er vores ”Jeg-kultur!”

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

No man is an island, every man is a piece of the Continent! John Donne Vi er blevet for selvtilfredse, vi har nok i os selv, og følelsen af fællesskab er blevet erstattet med ”what´s in it for me!”. Vi har skabt en ”Jegkultur”. Det er ikke, fordi vi ikke skal have personlige mål og være ærgerrige, men en stor del af os har glemt at hjælpe, lytte til og bruge hinanden, når vi er på arbejde. Vores fokus er blevet, at jeg skal nok klare det selv, og når jeg yder noget, så skal jeg da have en belønning. Det udmønter sig i, at vi i dag på vores arbejdspladser har medarbejdere, som kræver overarbejdsbetaling for at blive længere, hvis der er brug for det, eller når man i en afdeling har en personlig eller arbejdsrelateret udfordring, så er fokus mere på, hvad har dét med mig at gøre, i stedet for, hvordan kan jeg hjælpe til at løse denne udfordring. Et af de få tidspunkter, vi har en snært af fællesskabsfølelse, er, når vores lokale fodboldhold eller landshold spiller kamp, og vi er på lægterne med en fadbamse i René Krieger Christensen, coach, hånden. Vi er blevet ramt af en ligegyldighed, så vi har glemt, at vi alle er med til at få hjulene til at køre rundt. For at vi kan komme ud af vores ligegyldighed og skabe det succesfulde team, er vi nød til at genskabe ”Vi-kulturen”. Vi er derfor nød til at involvere os i hinanden, give noget af os selv til fællesskabet og huske på, at vi løfter bedst i flok. Men det kræver engagement! Engagement til at forblive kreative og skabe noget, engagement til at tage ved lære af vores fejl og ikke mindst engagement til at holde fokus på vores fælles mål, som afdeling og virksomhed.

Dans og bevægelse er et unikt redskab til at skabe det succesfulde team! Igennem min karriere som topelite sportsdanser har jeg selv været engageret i at skabe det succesfulde team.

foredrags- og kursusholder, Coaching By Motion Fotograf: Liselotte Plenov, Fotorummet

Mange forbinder dans med underholdning, sjov og spas hver fredag aften på TV2, og de færreste ved, at dans også er et unikt redskab til at skabe det succesfulde team. Dans er en udfordrende måde at få flere kollegaer til at samarbejde og kommunikere, idet kollegaerne skal bevæge sig i den samme rytme, lytte til hinanden og samtidig give og tage ansvar. Derudover er dans en udfordring for de fleste og giver situationer, hvor ens "sande jeg" kommer frem. Det er netop her, at dans bliver spændende. Hvordan skal vi kunne skabe det succesfulde team, hvis vi ikke kender vores eget, men også vores kollegaers sande jeg? Hvis vi ikke ved, hvordan vi selv eller vores kollegaer reagerer i en

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

27


...om Det succesfulde team

Intelligent på mange måder!

udfordrende situation, hvordan skal vi så kunne hjælpe, støtte og lytte til hinanden, så vi kan holde vores kreativitet og engagement til at løfte i flok?

De seneste årtiers forskning, bl.a. af Howard Gardner, har vist, at det at være intelligent ikke kun er det at være intellektuel, men at intelligens har mange facetter. Definitionen på intelligens er evnen til at reagere effektivt på nye situationer samt evnen til at tage ved lære af ens tidligere erfaringer2. De mange intelligenser tager udgangspunkt i vores forskellige indlærings- og tænkemåder, såsom logisk, rumlig, kropslig og sproglig tænkemåde. De mange intelligenser tegner et sublimt billede af vores læringstyper, vores kommunikations- og feedbackmønstre, men samtidig giver de også et indblik i de irritationsmomenter, der skabes på vores arbejdsplads, som er med til at vores arbejdsdag nogle gange er en sten i skoen i stedet for en dans på roser.

Udnyt begge dine hjernehalvdele og træn din kreativitet Vores venstre hjernehalvdel tænker i tal, logik, ord, lister og analytisk, og vores højre hjernehalvdel tænker rumligt, i billeder, farver, former og rytmisk. Igennem de seneste årtier har troen været, at kreativitet kun var noget, som foregik i vores højre hjernehalvdel, men nyligere forskning har vist, at kreativitet skabes, når vores to hjernehalvdele arbejder sammen1. Kreativitet kræver nemlig, at vi både bruger vores logik, brug af ord, analyse, musik, former og figurer og rytme m.m.

Har vi en fælles rytme, er det en motivationsfaktor for et succesfuldt samarbejde, for igennem bevægelse og rytme skabes kreativitet, trivsel og forståelse.

Når vi danser, dannes der en bro imellem vores højre og venstre hjerne halvdel, som gør, at vores kreativitet trænes. At dans træner vores kreativitet, skyldes, at når vi danser, så kræver det, at vi bruger vores logik og analytiske tankegang til at lærer trinene. Vores rumlige tankegang til at skabe formationer og placere trinene på dansegulvet og ikke mindst rytmen og vores sprog til at få løst dansetrinene sammen, som par eller gruppe.

2) Thomas Amstrong – Klog på mange måder

De  7  intelligenser     af  Howard  Gardner  

venstre  hjernehalvdel  

Intrapersonelle   -­‐personlige  

Kropslige  

højre  hjernehalvdel

Interpersonelle  

   

-­‐sociale  

Kropslige  

 

Når vi træner vores kreativitet, skabes der en symbiose imellem vores to hjernehalvdele. Hvad nu hvis vi samtidig udvikler vores logiske, rumlige, kropslige og sproglige tænkemåde, så vi får et større og bedre kendskab til os selv og vores kollegaer?

1) Tony Buzan – How to use your brain more effectively

rep%lhjerne   Logisk-­‐Matema%sk  

Musikalsk/ Krea%v  

Sproglig  

Rumlig-­‐Visuel  

28

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

René Krieger Christensen, coach, foredrags- og kursusholder, Coaching By Motion Fotograf: Liselotte Plenov, Fotorummet

Dans skaber en forbindelse og kan genoprette ”Vi-kulturen” Når vi forbinder udviklingen af vores mange intelligenser med træningen af vores kreativitet igennem dans, så er det med til at skabe en proces i os mennesker, som giver os en erkendelse af vores menneskelige forskelligheder, væremåder og irritationsmomenter. Den erkendelse er med til at give os en forståelse af, hvorfor vi kommer længst, når vi løfter i flok og ikke alene. En forståelse for, hvordan vi kan inspirere og motivere hinanden, når vi kender hinandens ”sande jeg”, så vi sammen kan forblive kreative og skabe det succesfulde team.

René Krieger Christensen har igennem mere end 10 år arbejdet med udvikling af mennesker, hvor han igennem sit firma Coaching By Motion udøver rådgivning og sparring og deltager i at opbygge, effektivere og styrke menneskers potentialer. René er uddannet Coach med speciale i kommunikation og samarbejde. Derudover er han uddannet skolelærer og professionel danselærer, hvor han drager stor nytte af sine pædagogiske erfaringer. René arbejder ud fra de to principper ”learning by doing” og ”læring igennem leg”, da det er blevet psykologisk bevist, at man lærer bedst ved at prøve, og samtidig have det sjovt mens man gør det. Han bruger bl.a. sine erfaringer fra sin dansekarriere, som strækker sig over 25 år, hvor han har været nummer fire på verdensranglisten og har et utal af medaljer fra Danske og Nordiske mesterskaber. Samtidig har han fire gange medvirket i det landskendte TV2-program Vild med dans.

René Krieger Christensen

Om

Dans er en udfordrende måde at få flere kollegaer til at samarbejde og kommunikere, idet kollegaerne skal bevæge sig i den samme rytme, lytte til hinanden og samtidig give og tage ansvar

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

29


...om Det succesfulde team

Incitamentsordninger Motivation og engagement blandt medarbejderne er af væsentlig betydning for et succesfuldt samarbejde i et team. Denne artikel sætter fokus på én af de – mere kontante – måder, hvorpå der kan skabes motivation og engagement, nemlig aflønningen.

Af Tina Reissmann, partner, Plesner, og Henriette Stakemann, partner, Plesner

Partner i Plesner Tina Reissmann Partner i Plesner Henriette Stakemann

Udover den faste grundløn, som typisk forhandles én gang årligt, vinder incitamentseller variabel aflønning i højere grad indpas i danske virksomheder. En aflønning af medarbejdere med variabel løn benyttes ofte for at øge selskabets muligheder for at motivere medarbejderne, så deres indsats målrettes, og de resultater, der skabes, afspejles i aflønningen. Grundtanken bag den variable aflønning er derfor også at understøtte eller belønne en bestemt adfærd og ofte tillige at ensrette medarbejdernes interesser med selskabets.

30

HR guide

For at en incitamentsordning kan virke efter hensigten, bør det først og fremmest overvejes, hvad formålet med den variable aflønning skal være, da formålene kan være mange. De formål, som ofte ses, er en styrkelse af fokus på strategiske udviklingsområder for selskabet og/eller medarbejderen samt at sikre konkurrencedygtig aflønning for at fastholde medarbejdere og tiltrække kvalificerede kandidater. Incitamentsordningen bør udformes således, at det på bedste vis understøtter det definerede formål.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Ved udarbejdelsen af incitamentsordninger er det derfor vigtigt, at det klart defineres, hvilke mål der skal sættes for medarbejderne i incitamentsordningen. Disse mål bør være specifikke, målbare, ambitiøse, realistiske og tidsbestemte. Incitamentsordningen bør udformes således, at den enkelte medarbejder har indflydelse på målsætningerne, og således, at den enkelte medarbejder har et ønske om at nå de opstillede mål. Incitamentsordningen skal med andre ord være motiverende. Endvidere bør selskabet skelne mellem kortsigtede og langsigtede incitamentsordninger og søge at sikre, at medarbejderne rent faktisk har indflydelse på, at målene opnås. Dette vil ofte medføre, at der er færre medarbejdere i de langsigtede incitamentsordninger, da det i overvejende grad alene er topledelsen, der har indflydelse på tilrettelæggelsen af selskabets langsigtede strategi. For at sikre, at incitamentsordningen får den ønskede effekt, er det afgørende, at selve incitamentsordningen i videst mulige omfang udformes enkelt, og at aflønningsmodellen er gennemsigtig. Det skal være muligt for den enkelte medarbejder at vurdere, hvilke mål der skal opfyldes, og hvordan disse mål skal opfyldes, for at en eventuel bonus kommer til udbetaling. Grundlaget for bonusberegningen kan frit fastsættes af selskabet. Bonusordninger kan enten udformes på en sådan måde, at det i høj grad overlades til ledelsen

at afgøre, om medarbejderne skal modtage bonus, eller således, at bonusordningen knyttes til opnåelsen af et eller flere bestemte mål.

Diskretionær bonus Ved den diskretionære bonus har ledelsen en høj grad af frihed til at tildele bonus til de medarbejdere, som man ud fra en retrospektiv vurdering ønsker at belønne. Den fordel, som helt klart ligger i, at ledelsen ikke er bundet af forud definerede bonuskriterier, skal dog vejes op mod, at medarbejdere, der er omfattet af sådanne diskretionære bonusordninger, har svært ved at gennemskue, hvad der skal til for at opnå bonus, hvorfor en sådan ordning ikke nødvendigvis har en særlig motiverende effekt. Yderligere er det en udbredt misforståelse, at ledelsen ved en diskretionær bonusordning fuldstændigt frit kan vælge, hvem der skal tildeles bonus. Dette er ikke korrekt, idet der ved vurderingen af medarbejderne ikke må lægges vægt på usaglige kriterier.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

31


...om Det succesfulde team

Det er således ikke muligt for ledelsen at omgå funktionærlovens § 17a – se afsnit side 33 – og undlade at tildele bonus til en fratrådt medarbejder under henvisning til, at man har vurderet, at den pågældende medarbejder ikke opfylder de diskretionære betingelser. Ligeledes må der selvsagt heller ikke lægges vægt på diskriminerende kriterier såsom graviditet, alder, køn m.v. Såfremt medarbejderen kan skabe en formodning for, at der er lagt vægt på usaglige kriterier – for eksempel fordi det kun er fratrådte medarbejdere, der ikke modtager bonus – vil det i realiteten være selskabet, der skal løfte bevisbyrden for, at bonusvurderingen er sket på et sagligt grundlag. Dette kan efter omstændighederne være en meget vanskelig bevisbyrde at løfte.

32

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Resultatbonus Ved resultatbonus optjener medarbejderne bonus, når et bestemt resultat er opnået i en i forvejen aftalt periode. Der kan aftales resultatbonus på alle arbejdsområder, og målene vil typisk kunne inddeles i tre kategorier: (i) økonomiske mål, (ii) kvalitetsmål og (iii) kvantitetsmål. Det er vigtigt at udforme bonuskriterierne, så de kan forstås af de medarbejdere, der skal realisere dem, og som aflønnes efter dem. Derudover er det vigtigt, at medarbejderne rent faktisk har mulighed for at påvirke resultaterne.


...om Det succesfulde team

For at en incitamentsordning kan virke efter hensigten, bør det først og fremmest overvejes, hvad formålet med den variable aflønning skal være, da formålene kan være mange

Fordelen ved at anvende resultatbonus er, at selskabet på den måde får mulighed for at rette medarbejderens opmærksomhed mod de områder, hvor der er særligt behov for forbedring. Ligeledes vil man, såfremt der er opsat klare bonusmål, ikke have samme risiko som ved den diskretionære bonus for, at en medarbejder gør gældende, at der er indgået usaglige hensyn ved fastsættelsen af bonussen.

Funktionærlovens § 17a Kontante bonusordninger vil som alt overvejende hovedregel være omfattet af funktionærlovens § 17a. Konsekvensen heraf er, at medarbejderen i tilfælde af fratrædelse midt i en optjeningsperiode vil være berettiget til en forholdsmæssig andel af ydelsen svarende til medarbejderens ansættelsestid i den omhandlede periode. Ved opgørelsen af medarbejderens ansættelsestid medregnes den fulde opsigelsesperiode, også selvom medarbejderen måtte være blevet fritstillet.

Funktionærlovens § 17a indebærer med andre ord, at aftalevilkår om, at bonus ikke kommer til udbetaling, hvis medarbejderne sidder i opsagt stilling eller er fratrådt på udbetalingstidspunktet, ikke er gyldige. Baggrunden for medarbejderens fratrædelse er uden betydning for retten til bonus omfattet af funktionærlovens § 17a, idet bestemmelsen netop baserer sig på, at ydelsen optjenes løbende. Dette gælder også, såfremt medarbejderen bortvises, idet ydelsen i henhold til funktionærlovens § 17a i denne situation selvsagt alene skal beregnes frem til bortvisningstidspunktet. Beregningen af medarbejderens forholdsmæssige bonus ved fratrædelsen kan dog give anledning til udfordringer. Som udgangspunkt skal ydelsen blot beregnes på samme måde, som hvis medarbejderen fortsat havde været ansat, hvorefter medarbejderen skal tildeles en forholdsmæssig andel heraf. Det kan i denne situation også forekomme, at medarbejderen ikke er berettiget til ydelsen, fordi de fastsatte mål ikke er opfyldt. Imidlertid er det ikke altid muligt at foretage sådanne beregninger. I givet fald må ydelsen efter funktionærlovens § 17a i stedet fastsættes skønsmæssigt på et niveau, der modsvarer, hvad der måtte være påregneligt at opnå for den pågældende medarbejder. Dette kan ske ved inddragelse af tidligere års tildelinger samt den økonomiske udvikling i optjeningsperioden, herunder niveauet for øvrige tildelinger i virksomheden. Denne fremgangsmåde kan eksempelvis være relevant, hvis opsigelsesperioden strækker sig over to optjeningsperioder, og der ikke indgås fornyet aftale for den sidste del af opsigelsesperioden, eller hvis medarbejderen fritstilles og derfor ikke selv har mulighed for at bidrage til opfyldelsen af fastsatte mål, der er baseret på medarbejderens performance.

Ændring i incitamentsordninger Såfremt det enten direkte fremgår af ansættelseskontrakten, at en medarbejder er omfattet af en bonusordning, eller såfremt en medarbejder rent faktisk i en årrække – typisk 2 til 3 år – har været omfattet af en bonusordning, vil bonusordningen blive betragtet som en integreret del af medarbejderens ansættelsesvilkår. En ændring af bonusordningen til skade for medarbejderen – eventuelt en afskaffelse af bonusordningen – vil derfor blive anset som en væsentlig vilkårsændring. Væsentlige ændringer i et ansættelsesforhold skal varsles med den enkelte medarbejders individuelle opsigelsesvarsel og kan således – med mindre medarbejderen konkret accepterer det – ikke træde i kraft før udløbet af dette varsel. Endvidere er medarbejderne berettigede til at afvise ændringerne, med den virkning at de kan betragte sig som opsagte og fratræde efter udløbet af varslingsperioden – med de retsvirkninger, som i øvrigt er tilknyttet en opsigelse fra arbejdsgivers side.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

33


...om Det succesfulde team

Reglerne om væsentlige ændringer i ansættelsesvilkårene er dog ikke til hinder for, at der sker en årlig revidering af de mål, som opstilles i en resultatbonusordning. Selskabet har naturligvis ret til at tilpasse målene således, at de stemmer overens med budget og strategi. Det vil dog være en forudsætning, at ændringen af målene ikke gør muligheden for bonus illusorisk – for eksempel ved at stille urealistiske høje mål.

Sammenfatning En incitamentsordning kan være ét blandt flere midler til at fremme samarbejdet i et team. Dette vil være tilfældet, såfremt der ved fastsættelsen af bonuskriterierne lægges vægt på teamet som en helhed frem for den enkelte medarbejder. Det kan således tænkes, at økonomiske mål relaterer sig til teamets budget frem for til den enkelte medarbejders budget, ligesom for eksempel samarbejdsevner og teamets resultater kan indgå i de kvalitative og kvantitative mål. Uanset at der i incitamentsordningen er opsat mål, som skal understøtte samarbejdet i teamet, vil det afgørende langt hen ad vejen dog være, at ledelsen – i de situationer, hvor der er et skøn – faktisk lægger vægt på og belønner medarbejderens indsats i teamet.

34

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


Human Potential • Innovativ forandringsledelse • Effektfuld efteruddannelse

Året s tema er

Keynotes talere på Træfpunkt HR 2013

Christian Walstrøm Associate Professor Aarhus Universitet

Anders R. Kristensen Assistant professor Copenhagen Business School

Allan Freed RBL Group (associated with Dave Ulrich)

Lise-Lotte Helms-Olesen HR-direktør McDonald’s Danmark Sponseret af LESSOR A/S

Marie H. Larsson HR-chef Swedbank

Peter Bredsdorff-Larsen Cheftræner KIF Kolding København

Merete Eldrup Adm. direktør TV2 Danmark

Arne Nielsson Ti-dobbelt verdensmester i kanoroning Sponseret af PBJ A/S

Vil du have ny inspiration

til dit HR-arbejde og udvide dit netværk?

Besøg Træfpunkt Human Resources 2013

x

– Danmarks og Nordens største HR-messe Øksnehallen i København den 2. og 3. oktober 2013

Gratis deltagelse! Guldsponsorer

Scan og se Træfpunkt-video

Tilmeld dig på www.traefpunkt-hr.dk

Allerede tilmeldte udstillere på Træfpunkt 2013:

Danmark

S O F T W A R E

T I L

H R

®

Bliv udstiller – find flere informationer på www.traefpunkt-hr.dk Arrangør

I samarbejde med

Mediepartnere


...om Det succesfulde team

KICKSTART DIT TEAM Iderigdom, tværfaglighed og samarbejde er nogle af de vigtigste egenskaber for vores medarbejdere, og de virksomheder, der forstår at sammensætte de bedste teams, bliver også de helt store vindere. Vækstgenerator og stifter af SalgMedOmtanke Tim Monrad Larsen mener, at vækst og arbejdsglæde går hånd i hånd, og han har et kvalificeret bud på, hvordan vi får samarbejdet tilbage på sporet, så pilen igen kan pege opad!

Af SalgMedOmtanke

På mange arbejdspladser er budgetterne til uddannelse, træning og teamudvikling i bedste fald sat på standby, samtidig med at mange af os oplever et stigende arbejdspres. Ikke de bedste vilkår for at fremme personlig udvikling og succesfuldt teamsamarbejde. Og hvad værre er: Meget tyder på, at arbejdsglæden er under kraftigt pres. En dugfrisk undersøgelse viser således, at passiviteten stiger kraftigt – især blandt medarbejdere og på de laveste ledelsesniveauer. En passivitet, som yderligere hæmmer det gode samarbejde. Det er en uholdbar situation, for netop vores – i sammenligning med andre landes – veludviklede samarbejdsevner er en væsentlig årsag til, at vi har kunnet fastholde en stærk konkurrenceevne og høj arbejdsglæde.

36

HR guide

Jagten på det gode samarbejde Undersøgelsen viser, at andelen af såkaldt PASSIVE er mere end fordoblet inden for det seneste halve år. Det er stærkt bekymrende, fordi PASSIVE fokuserer på egne opgaver, egne mål og egen karriere, og i modsætning til AMBASSADØRER og NETWORKERE så vil det sjældent være dem, der går foran med at skabe god stemning, hjælpe kolleger og bidrage med nye ideer til teamet.

Samtidig er der blevet længere mellem ROLLEMODELLERNE, som er de mest loyale, initiativrige, karismatiske og inspirerende medarbejdere. Dem, som ofte trækker andre med, og som er guld værd for ethvert team. Det er tydeligt, at stigende arbejdspres har gjort os mere individorienterede, og det er en tendens, der bliver nikket genkendende til mange steder.

Andelen af såkaldt PASSIVE er mere end fordoblet inden for det seneste halve år

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Det er en uheldig situation, for det hæmmer ikke kun teamets effektivitet, men også udveksling af ideer og sparring. Der er simpelthen brug for at tage tyren ved hornene, melde klart ud på alle niveauer og så få en vitaminindsprøjtning, der skaber ny inspiration og gejst i vores teams. Et godt samarbejde fremmer nemlig i sig selv idérigdom og tværfaglighed, og den gode nyhed er, at det med en målrettet indsats bestemt er muligt at finde tilbage til den positive spiral, der styrker både bundlinje og arbejdsglæde. Lettere sagt end gjort vil mange sikkert sige, men Carlsberg og Royal Copenhagen er gode eksempler på, hvordan det faktisk kan lade sig gøre.

Fra ensom ulv til holdspiller Fælles for Carlsberg og Royal Copenhagen er, at de har arbejdet målrettet og konsekvent med at skabe succesfulde teams. Det har de gjort ved at sikre, at alle medarbejdere har det rigtige mindset, således at alle er committet

og bakker op, ved løbende at motivere på alle niveauer, således at alle bidrager positivt, og så i øvrigt stille de rigtige værktøjer til rådighed. En tilgang, der har vist sig ganske effektiv begge steder. Tidligere var Carlsbergs On Trade-konsulenter individuelt ansvarlige for egne geografiske distrikter, med et givet antal kunder og tilhørende volumen og omsætning. Fokus var på egen performance, og konsulenterne konkurrerede indbyrdes om at være bedst og delte ikke gerne læring og gode ideer med hinanden. I dag arbejder On Trade-konsulenterne i teams, hvor der måles på teamets samlede indsats og resultater på tværs af fire fælles salgsområder, hvilket tvinger konsulenterne til at arbejde sammen. Fokus på samarbejde har ifølge Carlsbergs On Trade-salgschef, Jørgen Rüdinger, været en stor succes, og han udtaler blandt andet: “Først og fremmest er det blevet naturligt for konsulenterne at hjælpe hinanden. Når en konsulent af den ene eller anden grund ikke kan servicere kunden, så springer en anden konsulent til. På samme måde involverer konsulenterne hinanden på mentorlignende vis, når der er behov for sparring, og på den måde er der opstået stor gensidig respekt, og nye ideer har meget lettere ved at udfoldes og blive prøvet af.”

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

37


...om Det succesfulde team

Vi vidste det var den rigtige vej, og i dag er vi både bedre og har det sjovere Jørgen Rüdinger, salgschef hos Carlsberg Hos Carlsberg On Trade er det altså lykkedes at styrke det interne samarbejde markant – oven i købet blandt en gruppe medarbejdere, som vel nærmest har fungeret som en slags “ensomme ulve”, der har været vant til at forfølge egne mål, ansvar og arbejdsopgaver, og som om nogen er konkurrencemindede. At flytte medarbejdere fra individ- til teamfokus er bestemt ikke bare sådan lige, og da slet ikke i en salgsorganisation. Men som Jørgen

Royal Copenhagen har stolte traditioner og vil ubetinget være “best in class” og var derfor nødt til at forbedre processer og aktiviteter. Forudsætningen for at lykkes med et så ambitiøst projekt, der favner hele organisationen, er, at såvel ledelse som medarbejdere er med fra start, og at der er ejerskab og commitment på alle niveauer. Alle medarbejdere fra de berørte afdelinger blev involveret med henblik på at løfte virksomhedens performance, og i løbet af et par år kom Royal Copenhagen tilbage i top på alle parametre, samtidig med at både top- og bundlinie blev forbedret markant. Når Lone Lyng-Andersen kigger tilbage på forløbet, så er det med både stolthed og glæde, for faktisk er hele projektet lykkedes langt over forventning, og hun er ikke i tvivl om, at succes’en bundede i samarbejde og forståelse for hinandens udfordringer.

Hvor trykker skoen? – – – – – –

øget arbejdspres reducerer lysten til at hjælpe andre Det gælder især medarbjdere og laveste ledelsesniveau Hold øje med marketing, salg og HR der er hårdt ramt, Kvinderne har i høj grad tabt pusten Unge forfølger målrettet egne mål og opgaver De erfarne er bedre til at prioritere kolleger og teamet

Kilde: Omtanke-testen, 1.479 online interview baseret på single-choice udsagn indeholder 8 ambassadør samt 8 networker faktorer, alle tal i pct.. Undersøgelserne er gennemført Q3 2012 samt Q1 2013.

Rüdinger siger: “Vi vidste, det var den rigtige vej, og i dag er vi både bedre og har det sjovere...” Lone Lyng-Andersen fra Royal Copenhagen er helt enig i at øget samarbejde er vejen frem. Faktisk stod det for nogle år siden temmelig skidt til hos Royal Copenhagen – forbrugernes tilbageholdenhed og den skærpede konkurrence gjorde ondt på omsætningen, og samtidig scorede virksomheden middelmådigt på vigtige parametre som salg, marketing, supply chain og kundeservice.

Kickstart dit team Vi har alle mulighed for at kickstarte vores teams til at få succes, og heldigvis behøves det ikke at være så svært. Vi skal “blot” følge opskriften for succesfulde teams. Ingredienserne er: fælles mål, fælles ønske om at lykkes, at alle vil hinanden, at hver enkelt bidrager med forskellige kompetencer og at alle viser hinanden tillid. Dette eksekveres ideelt set ved, at lederen sætter retningen og skaber rammerne, mens teamet arbejder sammen om at indfri målene.

Forudsætningen for succes var samarbejde og forståelse for hinandens udfordringer Lone Lyng-Andersen, Vice President, Royal Copenhagen

38

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

For at nå dertil er det vigtigt, at vi har det rigtige mindset i form af “team spirit”, at vi er motiverede for at samarbejde i form af at forfølge fælles mål, hjælpe og støtte hinanden, samt at vi har værktøjerne i form af selvindsigt, guidelines og tips og tricks.

Det handler i sidste ende om tre ting: vores mindset, vores motivation og de værktøjer, vi har til rådighed Der er stor forskel på, hvor meget og hvor målrettet vi dyrker samarbejde, og hvor dygtige vi er til at skabe succesfulde teams ude på arbejdspladserne, men virksomheder som Carlsberg og Royal Copenhagen har vist, at når både ledere og medarbejdere spiller med, så kan det ses på både bundlinje og arbejdsglæde.

SalgMedOmtanke tager udgangspunkt i plug-and-play-løsninger, der målrettes virksomhedens individuelle behov med udgangspunkt i mindset, motivation og værktøjer. TEAM SPIRIT er således en peptalk, der med hårde fakta, relevante cases og et smil på læben gør op med fordomme, skaber refleksion og stimulerer holdånden. Fokus er på mindset og motivation, og målet er at øge interessen for samarbejde. TEAM PLAYER er en workshop, der med cases, test og rollespil flytter grænser, ændrer adfærd og styrker holdindsatsen. Fokus er på motivation og værktøjer, og målet er at forbedre evnen til at samarbejde.

En nem måde at komme i gang på er at samarbejde med eksterne “inspiratorer”, som kan bibringe nye vinkler, dele erfaringer og bidrage til øget samarbejde. Her er der efter behov mulighed for både store udviklings-setup og mindre plugand-play-løsninger.

Gratis smagsprøve Overvejer du at kickstarte dit team, så har du mulighed for at få en smagsprøve på, hvordan du kommer videre med at skabe succesfulde teams – det er ganske gratis og helt uforpligtende. Kan du ikke lide hvad du hører og ser, så siger vi bare tak for tiden og ønsker hinanden god vind. Får du omvendt mod på at tage det et skridt videre, så er der naturligvis 100 % tilfredshedsgaranti! Ring / mail på tlf.: 40 30 63 30 / tml@salgmedomtanke.dk for yderligere information.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

39


...om Det succesfulde team

Ledelse af selvledelse:

Det succesfulde team leder sig selv i tæt samarbejde med ledelsen Udfordringerne er: Hvordan leder man selvledende teams til en forretningsmæssig succes? Selvledende teams har været på agendaen i mange år. Det er der en god grund til. Når det selvledende team fungerer, kan det øge både produktivitet, trivsel og innovation. Det er kort sagt en god forretning, når teams leder sig selv. Men det kræver også ledelse! Ledelse af det selvledende team handler om at reducere kompleksitet ved hjælp af dialog og feedback.

Af Signe Groth-Brodersen, cand.psyk., ph.d., TeamArbejdsliv

Det selvledende team – en vej til succes Et selvledende team er basalt set et team, der realiserer en selvledelseskompetence med udgangspunkt i opgaven og i teamstrukturen. Det er en teambaseret ansvarstagen, hvor enheden tager selvstændigt ansvar i forhold til planlægning, drift,

resultatskabelse og faglig udvikling. Det selvstændige ansvar realiseres i overensstemmelse med den overordnede strategi og rammestyring.

Mulighederne I et i forvejen velfungerende team vil tildelingen af øget ansvar være et gode, der fremmer teamets enga-

gement og effektivitet. Det typiske eksempel er teamet, der af forskellige grunde får tildelt en øget grad af ansvar i forhold til deres organisering, drift, planlægning og/eller udvikling. Teamet tager opgaven til sig, og produktiviteten når et nyt niveau, samtidig med at teamets engagement og trivsel øges.

I et i forvejen velfungerende team vil tildelingen af øget ansvar være et gode, der fremmer teamets engagement og effektivitet

40

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Definition på selvledelse: ’Selvledelseskompetence er evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier’ (Det Nationale Kompetenceregnskabs hovedrapport, 2005, 118)

I det succesfulde selvledede team respekterer medlemmerne hinanden og ser forskelligheder som en styrke. Erfaringerne og kompetencerne modsvarer opgaverne, og alle tager ansvar. Teamet ved præcis, hvor det skal lede sig selv hen i forhold til strategien og målene. Det er de strategisk selvledede medarbejdere, der løfter i samlet flok. Til glæde for både dem selv og virksomheden.

Udfordringerne Men det er ikke altid nemt at give et team ansvaret for at lede sig selv. I vores arbejde med teams har vi mødt tre klassiske udfordringer, der stiller krav til ledelsesdialogen.

Social kapital Den første udfordring handler om samarbejdet og den sociale kapital. Forudsætningen for, at det selvledende team lykkes, er en høj social kapital i det interne samarbejde i gruppen, i samarbejdet med andre uden for gruppen og i samarbejdet med ledelsen. Social kapital er et nyere begreb, der måler direkte på

Social kapital – kan både udvikles og måles Social kapital er ikke noget, man indfører i et team eller en virksomhed – der er allerede en social kapital, men denne kan være høj eller lav. Social kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse virksomhedens kerneopgave. Social kapital er udtryk for virksomhedens samarbejdsevne. Og kan bl.a. ses i den tillid og retfærdighed, som findes i samarbejdet. Social kapital er lig med samarbejde og menneskelige relationer, og det kan ses som ét bidrag til opgaveløsningen på samme måde som fast kapital (teknologi, bygninger), variabel kapital (materialer) og human kapital (kvalifikationer, ressourcer). Undersøgelser har gentagne gange påvist en sammenhæng mellem social kapital og stressniveau, effektivitet og produktivitet på den gode måde.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

41


...om Det succesfulde team

kvaliteten af et samarbejde. Høj social kapital hænger sammen med høj ledelseskvalitet. Hvis den sociale kapital er lav vil selvledelsen falde negativt ud i forhold til succesmålene. Det kan for eksempel være en situation, hvor medarbejdere igennem en længere periode har oplevet sig uretfærdigt behandlet af ledelsen, eller synes de mangler anerkendelse. Selvledelsen bliver i de situationer mange gange brugt til forskellige former for oprør. I daglige dialoger kan det blandt andet høres, når medarbejdere gør sig uansvarlige under devisen: ’Vi gør bare, hvad der bliver sagt’. Som leder af et selvledende team skal

42

HR guide

man derfor arbejde kontinuerligt med udviklingen af den sociale kapital. Det gør man i hverdagsdialogen, hvor retfærdighed, anerkendelse og respekt sikres i den måde, dialogen ledes på.

Erfaring og kompetence En anden klassisk udfordring omhandler hensynet til teammedlemmernes erfaring og kompetencer. Det skaber ubalance i et team, hvis der er teammedlemmer, der reelt ikke har de fornødne kompetencer eller erfaringer til at realisere den konkrete opgaveløsning. En manglende erfaring eller kompetence kan for eksempel komme til udtryk

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

ved, at et teammedlem sniger sig udenom opgaver og derfor opleves som en, der kører på frihjul. Fraværet af ansvar blandt enkelte teammedlemmer er en velkendt konflikt, der ofte er svær for teamet selv at håndtere. Udfordringen bliver især stor, hvis ledelsesdialogen er ustabil eller fraværende. For hvem tager så den ’vanskelige samtale’. Kender ledelsen til problemet? Hvordan sættes problemet i tale, i gruppen og overfor ledelsen? Som leder af det selvledende team er det vigtigt, at man sikrer, at alle teammedlemmer har de erfaringer og kompetencer, der matcher kravene i arbejdet.


...om Det succesfulde team

Vores gruppeleder blev sygemeldt. Vi havde derfor ingen leder i en periode, men så kom souschefen og sagde, at hun ville lede os som en selvledet gruppe. Det har været rigtig sjovt. Det har givet et klart større ansvar at sidde med tingene selv. Og vi er nok også blevet mere accepterende over for de ting, vi bare skal lave. For nu kan vi se, at der ikke er andre at give det til. Vores souschef fortæller, at hun ser, at vi har et både højere drive og engagement. Og det er også rigtigt. Det er simpelthen bare sjovere at gå på arbejde, og vi når flere resultater.

Strategi og resultatmål Den tredje klassiske udfordring handler om teammedlemmernes anerkendelse af, og kendskab til, den overordnede strategi og resultatmålene. Det er her selvledelsen flytter sig fra medlemmernes individuelle selvledelse til en strategisk

gien. At tage strategien og resultatmålene til sig er ikke det samme som, at samarbejdet imellem ledelse og teammedlemmer skal udfolde sig i en bureaukratisk ledelsesdialog. Derimod handler det om et dialogbaseret samarbejde, hvor ledelsen anvender den feedback, der gives

I det succesfulde selvledede team respekterer medlemmerne hinanden og ser forskelligheder som en styrke selvledelse1. Selvledelse handler ikke om at køre sit eget løb, men derimod om at placere sig i et rum, hvor der balanceres imellem frihed og forretning. Et selvledende team er dybt afhængigt af, at det enkelte teammedlem også ser sig selv som en del af en organisation, hvor det er organisationens vækst og virke, der er i fokus. Hvis teamet kontinuerligt diskuterer eller opponerer mod de overordnede strategier og resultatkrav i forhold til individuelle behov, vil det i mange situationer blive et dysfunktionelt team. Det er derfor vigtigt at afklare teamets indflydelsesrum i henhold til strate-

i hverdagen, til at skærpe kendskabet til strategien og synliggørelse af teamets indflydelsesrum.

Kontinuerlig feedback - hverdagsdialog Arbejdet med de tre udfordringer foregår i hverdagsdialogen. Ledelsesopgaven ligger i at lytte og anvende det, der høres. For derefter at sende det hørte tilbage til teamet med den strategiske ledelse som ramme. Teamets potentielle kom-

pleksitet reduceres ved, at den ledelsesmæssige ramme hele tiden synliggøres. Teamet tager selvledelsen til sig og indgår i et tæt samarbejde med ledelsen omkring virksomhedens vækst og virke. Det succesfulde team leder sig selv og er samtidig optaget af alt andet end sig selv. Den succesfulde leder af det selvledende team implementerer kontinuerligt de ledelsesmæssige rammer teamet leder sig selv i forhold til. Det kræver dialog og tæt samarbejde. TeamArbejdsliv har udviklet en ny metode til styrkelse af ledelsesdialogen. Metoden tager udgangspunkt i en professionalisering af hverdagsdialogen, hvor der sættes fokus på ledelse af ansvarlighed. Metoden indbefatter feedback, ledelsesbaseret coaching og ledelsesstyret mediering.

1) Kristensen, A.R. & Pedersen, M. (2013). Strategisk selvledelse – ledelse mellem frihed og forretning. Gyldendal Business. DK.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

43


...om Det succesfulde team

”DREAMTEAM” -BUILDING ”Mere motivation og engagement i teamet, tak!”

Bestil et arrangement med afvikling i 2013. Henvis til HR Guiden og få 20% rabat. Rabatten gives på de to priseksempler i artiklen.

Af EventSolution

Du kender det godt

Top-performeren i teamet. Ham eller hende, som med et smil – på grænsen til det irriterende – altid får lavet alle sine opgaver, altid når sine mål og altid har det overskud i hverdagen, som gør ham eller hende populær og sympatisk over gennemsnittet. Hvor kommer det fra? Hvordan gør han eller hun? Et godt spørgsmål, som du nu finder svaret på hos SuperEvent & EventSolution. Med et nyt Teambuilding-koncept er Danmarks sjoveste festarrangør og eventbureau nu også en seriøs udbyder, når temaet er Teambuilding i bredeste forstand. Ejeren Palle Davidsen: En lang række af vores kunder har spurgt til en kombination af alt det sjove, som vi er rigtig gode til, og aktiviteter i den mere alvorlige ende af skalaen. Kort sagt en mulighed for at tage det bedste fra begge ”hylder” og dermed kreere et nyt og spændende produkt i EventSolutions regi. Palle Davidsen fortsætter: Vi råder selv over 2000 m2 indendørsarealer, hvilket giver os de bedste muligheder for at udfylde Teambuilding-forløbet med sjove og relevante team-øvel-

44

HR guide

ser. De naturskønne områder ved Damhussøen betyder, at vi også har mulighed for at afvikle en række arrangementer under åben himmel. Nu har vi gennem et samarbejde med en række dygtige foredragsholdere og facilitatorer udvidet vores sortiment omkring teambuilding. Det betyder at centrale begreber som f.eks. kommunikation, præsentation, kompetencer, motivation og team kick-off bliver belyst både via spændende og relevante team-øvelser og præsenteret på foredrag eller workshops. Sammen med kunden rettes der fokus på form og indhold, således at der er konsensus mellem de forventninger, kunden har, og den nye viden, som teamet har med i den mentale værktøjskasse efter forløbet. De første kurser er allerede i hus, og EventSolution arbejder målrettet på at udvide staben af dygtige foredragsholdere/ facilitatorer, der på hver deres måde kan inspirere inden for området arbejdsmiljø. Et område, der er i stadig udvikling, og et felt, som det rent bundlinjemæssigt betaler sig at arbejde seriøst og målrettet med.

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Priser Med baggrund i egne lokaler, godt købmandsskab og filosofien om, at arbejdsmiljø via teambuilding betaler sig, holder EventSolution priserne nede på et niveau, hvor de færreste må sige fra, og de fleste kan være med. For eksempel: Foredrag & team-øvelser. 4 timer. Tema: TEAM kick-off Foredragsholder/facilitator: Jeanne Bjerregaard. JBConsult. Grundpris kr.10.000,Plus kr. 300,- pr. deltager. Foredrag & team-øvelser. 4 timer. Tema: Kommunikation og præsentationsteknik Facilitator: David Munk Møller. SpeakUp. Grundpris kr. 10.000,Plus kr. 300,- pr. deltager. EventSolution hjælper gerne med at afdække mulighederne for at søge om tilskud fra diverse offentlige/ private fonde, der kunne tænkes at støtte deltagelse i pågældende uddannelse/kursusforløb.


...om Det succesfulde team

SuperEvent SuperEvent og EventSolution har samme ejerskab. Førstnævnte har siden 2003 udbudt eventprodukter inden for f.eks. firmafester, firmadage og julefrokoster. EventSolution har siden 2010 arbejdet med Teambuilding og mødefacilitering. Adresse: Tæbyvej 3-13, 2610 Rødovre. Telefon: 3871 1717. Mail: post@superevent.dk Kapacitet: – 2000m2 indendørs eventcenter. Også udendørs afvikling af arrangementer. – Diverse indendørs arrangementer op til 250 personer. – Også aktiviteter ud af huset.

EventSolution

”Det nye koncept betyder, at vi under samme tag kan komme hele vejen rundt. Startende med et seriøst og solidt gennemarbejdet teambuildingforløb efterfulgt af relevante, sjove og lettilgængelige team-øvelser. Det hele kan så ende i et veltilrettelagt festarrangement med god mad fra Durlev Gourmæt – et veldrevet cateringfirma med kompromisløs kærlighed til mad."

Ansatte: 7 fastansatte. 25 instruktører. Tæt samarbejde med en række selvstændige foredragsholdere/facilitatorer. Samarbejde: Samarbejde med en række eksterne kursuscentre, primært på Sjælland. Referencer: Nordea. Berlinske Media. Novo Nordisk. Danske Bank. Adecco. NKT. Tryg og mange flere. www.eventsolution.dk www.superevent.dk

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

45


...om Det succesfulde team

Mød Jeannie Bjerregaard – en klog kvinde med noget på hjerte! EventSolution byder velkommen til Jeannie Bjerregaard, JBConsulting. www.eventsolution.dk

Udviklingskonsulent og erhvervscoach Jeannie Bjerregaard har mange års erfaring inden for det offentlige og private i forskellige leder- undervisnings- og projektleder-stillinger. Hun har arbejdet med udvikling og coaching af ledere, medarbejdere og teams i mere end 10 år. Jeannies personlige værktøjskasse består af livslang erfaring og læring, opdaterede faglige uddannelser kombineret med den praktiske udførelse, som giver klart indblik, i hvad der gør forskellen mellem succes og fejltagelser – såvel på den menneskelig som på det erhvervsmæssige plan. Gennem sparring, coaching og undervisning udvikles motiverede teams, ledere og medarbejdere, der er professionelt klædt på til at løse såvel fælles som individuelle udfordringer eller krævende opgaver.

Jeannies kæphest ”Hvis teorien ikke kan omsættes til praksis, så duer den ikke i den virkelige verden!”

Baggrund Uddannet sygeplejerske med mere end 10 års erfaring fra sygehusvæsnet med blandt andet ledelse, undervisning, projektstyring og klinisk forskning. 13 års ansættelse i stor international medicinalvirksomhed i stillinger inden for ledelse, projektledelse og undervisning. Mangeårig projektledererfaring med tværfaglige teams både nationalt og internationalt i forskermiljøet og i ”High performer” virksomhedskultur. • ICF certificeret erhvervscoach i 2006 • Certificeret Motivation Factor™ coach og Motivation Factor™ Project coach • Kursusunderviser i IDG kurser samt på Motivations Factor™ Academy • Iværksætter, udviklingskonsulent, Strategisk partner i Motivation Partner™ • Diverse kurser og efteruddannelser i ledelse, projektledelse, kommunikation, kognitiv psykologi, konflikthåndtering, projektleder- og teamcoaching, profilanalyser som Enneagrammet, Belbin og PI (Predictive Index)

46

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

Mød David Munk Møller – en kompetent foredragsholder og facilitator med stor autencitet. EventSolution præsenterer David Munk Møller, SpeakUp. www.eventsolution.dk

Formidler og tale-coach David er en erfaren underviser inden for kommunikation med mange års praktisk erfaring fra erhvervslivet. Han har undervist flere end 20 forskellige nationaliteter i 10 forskellige lande og har således et godt indblik i mange landes kulturer. Er det at være fagligt dygtig det samme som at være dygtig til at kommunikere sin viden videre til andre? Desværre ikke… Med denne betragtning som udgangspunkt har David en målsætning om at hjælpe flest mulige til en bedre og mere effektiv kommunikation – såvel i hverdagen som foran en forsamling.

Kloge ord fra David ”Vi har alle sammen det, der skal til. Vi skal ofte bare bruge en smule hjælp til at finde det frem.” Tilgang Davids tilgang til undervisningen er meget praktisk, da det lærte skal kunne bruges med det samme. Derfor indeholder hans kurser/workshops også en lang række praktiske øvelser, hvor deltagerne med det samme kan prøve redskaberne af. Ved sit begejstrede og samtidig jordnære nærvær viser han med sit eget eksempel, hvordan teorierne skal udføres i praksis (walk the talk). Det behøver ikke at være kedeligt at lære nyt, og man keder sig aldrig med David som underviser. Samtidig sørger han for, at modellerne bag undervisningen også indgår, så det teoretiske også er på plads. Undervisning bliver konstant evalueret højt af deltagerne, og ved hjælp af sin motivation og sit engagement leverer han hver gang toppræstationer.

Baggrund 16 år i en global dansk-baseret industrivirksomhed med kernekompetencer inden for kommunikation, præsentationsteknik, forandringsledelse, teambuilding, Lean-undervisning og implementering samt bindeled mellem forskellige afdelinger/funktioner i virksomheden. Davids kundekreds indeholder Novo Nordisk, Chr. Hansen, Nilfisk, ALK-Abello, Fazer med flere.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

47


...om Det succesfulde team

Supermænd eller succesfulde teams

Af Anne Kühnell, mentor og coach, Kumlegaard.dk

Det er svært at komme i tanker om andre, der har haft større indflydelse på vores forståelse for professionelle arbejdsrelationer og teamwork end Dr. Meredith Belbin. Hans store gennembrud kom i starten af 80’erne, da Dr. Meredith Belbin på basis af ni års empirisk forskning konkluderede, at hovedparten af succesfulde organisationer ikke var ledet af ”supermænd” eller grupper af ”supermænd”, men af stærke og effektive teams bestående af folk med forskellige opfattelser, evner og adfærd. Med udgangspunkt i denne konklusion opstod Belbins Teamanalyse, som har vundet stor accept på grund af sin operationelle og anerkendende tilgang til teamets arbejde og samarbejdsprocesser. Netop danske virksomheder, uddannelsesinstitutioner og frivillige organisationer har været blandt de mest aktive brugere uden for England, hvor konceptet stammer fra. Belbins indflydelse på danske arbejdspladser rækker længere og dybere, end både han selv og udenforstående umiddelbart tænker Dr. Meredith Belbin

48

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk


...om Det succesfulde team

på. Således har Christopher Beck oplevet flere brugere, som specifikt nævner Belbins teamrollekoncept som en katalysator for deres personlige og professionelle udvikling. ”Det er imponerende at se, hvor dygtige vores kunder er til at omsætte Belbins teamrollekoncept til konkrete initiativer, der understøtter både virksomhedens mål og deres egen karriere.”

Succesfulde organisationer er ikke ledet af ”supermænd” eller grupper af ”supermænd”, men af stærke og effektive teams bestående

Vellykkede projekter Christopher Beck fremhæver et eksempel, hvor Potential, som er Belbins danske repræsentant, uddannede alle projektledere i en større dansk software virksomhed i at bruge teamrollerne i deres arbejde. Dette afledte markante og direkte målbare resultater. ”Ved at arbejde målrettet med projektteamets sammensætning og samarbejdsform lykkedes det at nedbringe tidsforbruget med 25 % i forhold til oprindelig estimat, registrere færre fejl og notere en øget kundetilfredshed. Besparelsen på 25 % var i dette tilfælde lige med 1.000 arbejdstimer. Således formåede virksomheden at få bugt med, at mange projekter tager længere tid end forventet, koster mere end budgetteret og leverer et resultat, som er under niveau. At have overblik over de enkelte teammedlemmers personlige og faglige kompetencer sikrer fokus på ressourceudnyttelsen. Det bliver pludselig meget synligt, hvor den enkelte bedst passer ind – i begyndelsen, midten eller i slutningen af processen. Alle behøver ikke at være i spil hele tiden.”

“Den klassiske fejl, af folk med forskellige mange laver,” siger Dr. Meredith Belbin, opfattelser, evner og adfærd “er, at de ser deres teams som statiske. De ignorerer den kontekst, teamet befinder sig i. Et team er en levende organisme, der skal være fleksibel. Teammedlemmerne kommer og går på samme måde, som skuespillere er aktive på forskellige tidspunkter i et teaterstykke. Du har behov for forskellige kompetencer på forskellige tidspunkter i et projekt.”

Belbin og ledelse Som leder kan kendskabet til teamrolle-konceptet være en særdeles værdifuld viden. En leders opgave er, ifølge Dr. Meredith Belbin, at lede og fordele arbejdet.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

49


...om Det succesfulde team

Idemand

Analysator

Specialist

Kontaktskaber

Koordinator

Formidler

Opstarter

Organisator

Afslutter

Det følgende er ikke en af hans yndlingshistorier, men den fortæller, hvad mange ledere oplever i hverdagen, nemlig historien om Alle, Nogen, Ingen og Enhver: ”Der var et vigtigt stykke arbejde, der skulle laves, og Alle var sikre på, at Nogen ville gøre det. Enhver kunne have gjort det, men Ingen gjorde det. Nogen blev vrede, fordi det var Alles job. Alle troede, Enhver kunne gøre det, men Ingen indså, at Alle ikke ville gøre det. Så Alle skød skylden på Nogen, når Ingen gjorde, hvad Enhver kunne have gjort.” Dr. Meredith Belbin fremhæver, at du ved hjælp af Belbins Teamanalyse kan blive mere opmærksom på, hvordan du delegerer opgaver. “Det handler om at matche opgaver og ressourcer bedst muligt. I sidste ende er opgavens resultat afhængig af, hvorvidt lysten driver værket.”

50

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Jobbeskrivelsen og opgaverne skal tilpasses medarbejderne I en medarbejderudviklingssamtale er det oplagt at afdække de områder og opgaver, som er motiverende for medarbejderen, og hvor medarbejderen derfor vil bidrage mest. Det vil fx hurtigt blive klart, at medarbejderen næppe vil finde det motiverende at arbejde med kvalitetssikring, hvis vedkommendes primære teamrolle er Kontaktskaber, som karakteriseres ved at være en person, der er interesseret i at opdyrke nye markeder via dialog og opsøgende aktiviteter frem for at fokusere på administrative eller detaljeorienterede opgaver.


...om Det succesfulde team

LEAN med lune Christopher Beck fremhæver netop denne bevidsthed omkring jobbeskrivelser og opgaver i forhold til medarbejderne som en hyppigt overset, men vigtig faktor i indførelse af LEAN i virksomheder. “I forbindelse med implementering af en LEAN-kultur i en dansk medicinalvirksomhed, brugte pakkeriet Belbins teamroller til at skabe en forståelse for, hvordan vores forskelligheder påvirker den enkeltes opfattelse af LEAN-processerne.

Det handler om at matche opgaver og ressourcer bedst muligt. I sidste ende er opgavens resultat afhængig af, hvorvidt lysten driver værket Dr. Meredith Belbin

Det handlede i høj grad om at være bevidst om teamrollerne i hverdagen, hvor kendskabet til og respekten for hinandens profiler bidrog til en åben dialog om udfordringerne, sejrene og irritations-momenterne forbundet med LEAN projektet. Det konkrete LEAN-projekt fik et ordentligt skub fremad, da man gik skridtet videre og indledte jagten på de ”lyserøde elefanter”, som er et begreb Dr. Belbin har introduceret. Det dækker over den kategori af opgaver, som medarbejderne oplever som spild af tid. Jo flere lyserøde elefanter man kunne identificere og eliminere, jo tættere kom man på målet.

Det lykkedes virksomheden at få medarbejderne til at tage et aktivt ansvar for indførelsen af LEAN ved at involvere dem på en måde, der motiverede dem, frem for at en ekspertgruppe kom udefra og fortalte, hvordan tingene skulle køre fremover,” slutter Christopher Beck. Dr. Meredith Belbin skabte Teamrollekoncept for mere end 30 år siden. I dag er ordet teamroller en del af det danske sprog, og Belbins teori om velfungerende teams en relevant ledestjerne for virksomheder og organisationer, der vil sikre, at deres teams skaber resultater, der kan ses på bundlinjen.

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

51


Den svære balance

mellem arbejde og privatliv

Skuespiller Andrea Vagn Jensen spiller den ambitiøse HR-chef i talkshowet Dronning G. Univers Foto: Kim Agersten

Hvornår overskrider man grænsen og taber pusten i effektivitetens- og lønsomhedens navn? I en dagligdag, hvor arbejde og privatliv er ved at flyde sammen, er det vigtigt at tale om at finde sin identitet i både det private og det faglige.

Af HamletScenen

Skuespiller Andrea Vagn Jensen spiller HR-chefen i samtaleshowet Dronning G. Univers. Hun er chefen med de store ambitioner på egne og sine medarbejderes vegne, såvel i arbejdslivet som privatlivet. Hun har en ambitiøs familie, en ny mand og en frustreret teenagesøn. En moderne kvinde med et højt tempo i en stresset hverdag, men faktisk også en beskrivelse af Dronning Gertrud i Shakespeares ”Hamlet”.

52

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Dronning G. Univers Det er HamletScenen på Kronborg, der står bag talkshowet Dronning G. Univers, som er en ud af tre forestillinger i HamletScenens koncept, Hamlets Family Talkshow Univers. Talkshows med fokus på Hamletfamiliens forskellige karakterer og


...om Det succesfulde team

HR-chefen Dronning G. har store ambitioner på egne og sine medarbejderes vegne Foto: Bo Nymann

Survival of the fittest er et af de ord, Dronning G. præsenterer sit publikum for, når hun fortæller om sin strålende virksomhed

karriere? Syntes du, det er sjovere at arbejde end at være derhjemme? Er det i orden, at virksomheden har en fedmepolitik? Kan virksomheden blande sig i medarbejderens privatliv, og skal vi udelukkende beskæftige os med mennesker, der måske kan bringe os videre? Er der ofte mere anerkendelse i at løse opgaverne på jobbet end at slå græsset derhjemme?

deres respektive livsaldres dilemmaer. Efter HamletScenen, med stor succes, introducerede talkshowet ”Prins H. Univers” for det unge publikum og sidenhen talkshowet ”Kong H. Univers” for det ældre publikum, sætter HamletScenen nu fokus på dem midt i livet. Dronning G. Univers tager de eksistentielle spørgsmål op med midtergruppen – dem med gang i karrieren og familien. Samtaleshowet handler ikke kun om balancegangen mellem arbejde og privatliv, det handler også om etik og moral. Hvornår risikerer man som arbejdsgiver at overskride medarbejdernes grænser? Hvor går grænsen for at optimere arbejdsmiljøet uden at ødelægge det?

Tankevækkende Survival of the fittest er et af de ord, Dronning G. præsenterer sit publikum for, når hun fortæller om sin strålende virksomhed. Med bidende ironi og et glimt i øjet involverer Dronning G. sit publikum i sine overvejelser og dilemmaer, når hun stiller sine spørgsmål. Er det umagen værd at have venner, der ikke kan booste ens

”Mange af problemstillingerne er tankevækkende,” siger Andrea Vagn Jensen. ”Jeg få rigtig mange forskellige reaktioner efter forestillingen. Flere mener, det både er sjovt, underholdende og rammer meget præcist. Andre har fået noget at tænke over, fordi de pludselig ser de retningslinjer, de har vedtaget i virksomheden, fra en helt anden vinkel, og herfra ser det måske ikke så godt ud, som på papiret. Derfor tror jeg samtaledelen i Dronning G. Univers er super vigtig. Publikum bliver en interaktiv del af talkshowet og er derved med til at forme forestillingen, og jeg får muligheden for at provokere lidt. På den måde bliver hver forestilling unik, for jeg ved aldrig, hvad publikum vil svare, når jeg spørger dem,” fortæller Andrea Vagn Jensen.

Forventningspres ”Balancegangen handler meget om forventninger,” siger Andrea Vagn Jensen. ”Egne og andres, tidens og samfundets. Der skal meget til for at være ’et vellykket menneske’ i dag. Vi skal være en familie med MANGE børn, have to strålende karrierer og børnene på privatskole. Og vi skal se godt ud. I det spil er mændene lige så stressede som kvinderne.”

www.danskhr.dk I Nr. 2 Maj 2013 | HR guide

53


...om Det succesfulde team

Eksistenssamtalen

I alle tilfælde kan Andrea sagtens genkende mange af temaerne fra sit eget liv. ”Der er da dage, hvor det er en befrielse at gå på arbejde. Hvor jeg glæder mig til at komme væk fra de mennesker, jeg elsker allerhøjest i verden! Jeg har det jo ikke anderledes end alle andre. Det er umuligt at få arbejdet og familie og alt muligt til at gå op – især ikke med mine skiftende arbejdstider. Enten er der for meget arbejde eller for lidt.”

Grænserne flyder sammen Teaterdirektør Lars Romann Engel mener det er vigtigere end nogensinde før at finde sin identitet i både det private og det faglige. ”Vi er på hele tiden, tjekker mails og sms’er, har mobilen med os overalt og er online det meste af tiden. Derfor flyder arbejde og privatliv ofte sammen i dagligdagen,” udtaler Lars Romann Engel. Han er også manden bag konceptet og iscenesættelsen af Dronning G. Univers og mener, det som teater er vigtigt at tage fat i de erhvervsaktives dilemmaer. ”Der er i høj grad brug for at skabe plads til refleksion over eksistens og identitet i nutidens samfund. Det moderne menneske må hele tiden forholde sig til sig selv og genskabe sin egen identitet. Hvem er jeg, og hvor er jeg i forhold til dem omkring mig. Det skifter hele tiden, alt efter hvor vi er i vores liv med job, familie og interesser.”

HamletScenen er nok mest kendt for begivenheden ”Shakespeare Festival at Hamlets Castle”, som hver sommer i august præsenterer internationale Shakespeare opsætninger i verdensklasse i Slotsgården på Kronborg. Og persongalleriet i Shakespeares 400 år gamle Hamletskuespil danner også grundlaget for Lars Romann Engels Hamlet Family Talkshow Univers-forestillinger. Dronning G. Univers er derfor med til at styrke fokus om det enkelte menneskes livsduelighed og give det et sprog omkring sin egen væren i verden – to be or not to be. Eksistenssamtalen er kernen i talkshowet Dronning G. Univers og tvinger publikum til at reflektere. Spørgsmålene fra Dronning G. tager publikum med sig tilbage på arbejdspladsen, hjem til familien eller andre stede, hvor de har deres gang. Som Lars Romann Engel udtrykker det: ”Sproget er et fantastisk redskab til at komme ind i det menneskelige laboratorium, og Dronning G. er som en ”mental dåseåbner”, der skal få publikum til at tænke over balancen mellem arbejds- og familieliv,” slutter Lars Romann Engel.

DRONNING G. UNIVERS Dronning G. Univers er HamletScenens

Lars Romann Engel ser netop scenekunsten som svaret på et sted, hvor moderne mennesker kan mødes. ”Her mødes mennesker via teatret og skaber et rum for at mødes live og opbygger et fællesskab gennem samtale på en måde, som adskiller sig fra biografen, radio, tv og anden moderne kommunikation. Det bringer os tilbage til det oprindelige rum, hvor vi talte sammen, hvad enten det var ved middagsbordet eller rundt om bålet. Det er det svundne rum, som vi genopfinder via teatret. Det er livsvigtigt, at vi kan tale sammen på tværs. Samtalerne hjælper os med at finde vores egen identitetsfortælling. Og mister vi fortællingen om, hvem vi er, mister vi os selv,” siger Lars Romann Engel.

seneste forestilling i serien Hamlet Family

Livseksperter

ning G blevet en mere almindelig, moderne

Hamlets Family Talkshow Univers er en helt andeledes måde at præsentere en forestilling på, fortæller Lars Romann Engel. ”Jeg ønsker at nedbryde teatrets fjerde væg, så publikum bliver klogere på sig selv og forestillingerne sætter gang i nogle tanker. Formålet med forestillingerne er ikke at komme med en løsning eller en morale. Publikum er livseksperterne, der med deres råd og fortællinger sætter gang i tankerne hos både sig selv og deres kollegaer. Vi arbejder ud fra devisen: Alle mennesker har retten til at spille hovedrollen i deres eget liv med respekt for fællesskabet,” understreger han.

54

HR guide

| Nr. 2 Maj 2013 | www.danskhr.dk

Talkshow Univers, som ekspanderede Shakespeare-traditionen på Kronborg slot i 2010 med de underholdende talkshows. Dronning G. Univers spilles af den erfarne skuespiller Andrea Vagn Jensen. Udgangspunktet er grundfortællingen i ”Hamlet” om, at vi alle er truet på vores eksistens som mennesker af de krav, der stilles til os. Selv om referencen til ”Hamlet” er der, er Dronkarrierekvinde. Dronning G. Univers giver på utraditionel vis et indspark til meningsfulde samtaler og møder i virksomheden, foreningen eller organisationen. Talkshowet varer 45 min. og præsenteres året rundt lokalt i hele Danmark efter aftale.


...om Det succesfulde team

Lars Romann Engel, direktør og kunstnerisk leder af HamletScenen Foto: Bo Nymann


leverandør & produkt

GUIDEN Kig i leverandør & produktguiden, og hent inspiration til spændende produkter og ydelser inden for det succesfulde team

Ønsker I at blive bedre til at: • samarbejde med hinanden? • kommunikere et klart budskab? • kende hinandens indlæringsmetoder? og derved få bedre trivsel! Så har vi redskaberne til det! Udvikling af mennesker er vores kompetence. Ved at vælge Coaching By Motion som samarbejdspartner vil I som kunde opleve, at blive støttet med et højt niveau af professionalisme, såvel i de teoretiske processer som i den praktiske implementering. Coaching By Motion samarbejder bl.a. med førende virksomheder, som Dong Energy og Nordea Liv & Pension. Læs mere på www.coachingbymotion.dk eller kontakt os på rc@coachingbymotion.dk

CoastZone arbejder med teambuilding, teamudvikling og teamtræning. Teambuilding er store oplevelser, der giver fornyet respekt, loyalitet og samarbejdsglæde. Teamudvikling er teambuilding tilført læringselementer, hvor I bliver klogere på jeres teamadfærd, motivation og problemhåndtering. I teamtræning, træner vi jer I at blive et værdifuldt og innovativt team, der skaber resultater baseret på kreativitet, handlekraft, effektivitet og en markant forøget produktivitet. Vi sammensætter arrangementer og forløb fra 10 til flere tusinde medarbejdere i både ind- og udland. www.coastzone.dk

COLINCO INSTITUTE Colinco Institute er eksperter i at levere alt det, der er brug for, når forandringsprocesser i større og mindre organisationer skal gennemføres med succes. Og med succes menes der til kundens fulde tilfredshed. Vi laver analysen, vi sætter projektplanen op, vi indkredser nødvendig kompetenceudvikling, vi afvikler kurserne – og vi smøger ærmerne op og arbejder med, når implementeringen skal lykkes. Vi er specialister i teamudvikling. Kontakt: e-mail: info@colincoinstitute.com Læs mere på: www.colincoinstitute.com


leverandør & produkt

GUIDEN

Høj performance, engagement og resultater Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer og giver dig de bedste muligheder for at rekruttere optimalt, motivere og fastholde dine medarbejdere. Vi har i 30 år leveret værktøjer, der er grundlag for en åben og ligeværdig dialog og som kan anvendes fra den indledende pre-screening og administration af kandidater, til jobsamtalen, leder- og medarbejderudvikling mm.

HamletScenen præsenterer Dronning G. Univers Med humor og et glimt i øjet sætter Dronning G., som HR-Chefen med de store ambitioner, fokus på vores moderne liv – og sætter samtidig gang i tanker og samtaler omkring grænsefladen mellem arbejds- og familieliv. Er det f.eks. ok at arbejdspladsen har en mening om sine medarbejderes privatliv? Skuespiller Andrea Vagn Jensen spiller Dronning G., som på utraditionel vis giver indspark til meningsfulde samtaler og møder i virksomheder landet over.

Vi tror på, at god ledelse og udvikling skabes med udgangspunkt i et værdisæt, der handler om at skabe en balanceret dialog mellem mennesker.

Talkshowet varer 45 min. og bookes hos HamletScenen på tlf.: +45 4921 6979.

8746 8600 www.garuda.dk

Læs mere på www.hamletscenen.dk

HR-Skyen er en ny generation e-rekruttering. I kan allerede i dag komme i gang med at annoncere og håndtere hele rekrutteringen elektronisk – kræver blot internetadgang.

Kragerup Gods…Stedet med de mange muligheder

"Systemet er fleksibelt og har stort set ingen begrænsninger," Tina Torntoft, HR-Manager, Universal Robots A/S. "Med HR-Skyen har vi effektiviseret vores rekrutte-ringsprocesser," Annette Bach Laursen, Group HR Director, KOMPAN A/S. "Vores medarbejdere har hurtigt taget HR-Skyen til sig," Kirsten Markvardsen, HR-og Personalechef, Odsherred Kommune. Bestil en demo på tlf. 7199 0727 eller via hr-skyen.dk

Nyd parken, skoven, den hvide dame og historien i den gamle hovedbygning som går tilbage til 1327 • • • • •

Kragerup Go High 3,5 km aktivitetspark i træ- toppene med 75 forskellige udfordringer Konference i smukke 4-stjernede lokaler med tilhørende 41 dobbeltværelser Firmafest i vores flotte Vognport med scene og bar og plads til 200 personer Events arrangeres for 100-1000 personer Gris i skoven i vores store skovhytte med plads til 200 personer

Se mere på www.kragerup.dk


leverandør & produkt

GUIDEN

PersonaleEvent udgiver 2 gange årligt et magasin med inspiration og konkrete muligheder og tilbud til personaleforeninger i Danmark. Magasinet udsendes til 21.000 personaleforeninger.

Plesner er anerkendt som et af de førende full-service advokatfirmaer i Danmark. Med ca. 380 ansatte, hvoraf 250 er juridiske medarbejdere, kan vi løfte de største og mest komplekse juridiske opgaver.

Udover magasinet planlægger PersonaleEvent også arrangementer og kommer med gode ideer til, hvordan personaleforeninger kan lave interessante, sjove og festlige events på en lettere måde. Det eneste I skal gøre, er at komme med et ønske om en sjov personaletur, så arrangere vi resten – helt GRATIS.

Vores mål er at skabe størst mulig værdi for vores klienters forretning gennem fokuseret og proaktiv rådgivning, konstant udvikling af vores kompetencer og et højt serviceniveau.

Info: PersonaleEvent ApS Elkjærvej 30-32 8230 Åbyhøj www.personaleevent.dk

Vi dækker alle væsentlige erhvervsretlige områder og opnår til stadighed branchens højeste ratings. Vores specialister er blandt de absolut bedste på hver deres felt og varetager danske og internationale klienters interesser i Danmark og udlandet. Læs mere på www.plesner.com

tlf: 8213 0333

Hos Potential har vi sat fokus på udvikling af medarbejdernes personlige kompetencer og relationer ved hjælp af adfærdspsykologiske analyseværktøjer: Belbins teamanalyse til kortlægning af teamets ressourceprofil og teammedlemmernes roller og individuelle bidrag. SDI Strength Deployment Inventory, har vi valgt som et komplementerende værktøj til at forklare hensigten bag vores handlinger.

Rekruttering med omtanke tiltrække - fastholde - udvikle Stærke ambassadører og dygtige networkere giver større arbejdsglæde og bedre performance. To ingredienser der sikrer din virksomheds udvikling! Salg Med Omtanke henvender sig til salgs-, serviceog marketingorganisationer, der ønsker at gøre en forskel for deres kunder og deres egne medarbejdere.

SalesKey analysen giver et overblik over, hvordan den enkelte medarbejder udfylder rollen som sælger.

Med udgangspunkt i dine konkrete udfordringer vil du få tilbudt en enkel, effektiv og målbar løsning, der styrker din forretning.

www.potential.dk potential@potential.dk – 45 81 21 86

Du kan forvente 100% tilfredshed med Salg Med Omtanke – ellers får du dine penge tilbage. Uden brok! www.salgmedomtanke.dk


leverandør & produkt

GUIDEN

SuperEvent & EventSolution Arrangementer fra små grupper, som ønsker et par timer med hygge & FunEvents, til store firmafester. Vi har egne instruktører og 2000 m2 EventCenter i Rødovre. Det betyder meget konkurrencedygtige priser. Dygtige og kompetence foredragsholdere og facilitatorer udgør grundlaget for vores produkter inden for teambuilding . Teambuilding • Sjove og relevante teamøvelser • Teambuilding gennem oplevelser • Foredrag • Workshops www.superevent.dk / www.eventsolution.dk Blandt kunderne: IBM, GE Money Bank, Kemp & Lauritzen, AFA JCDecaux og Haldor Topsøe

TeamArbejdsliv er en konsulentvirksomhed, som arbejder med ledelse og arbejdsmiljø. Vi er • • • •

specialister i at: coache lederen i at lede det selvledende team fx gennem hverdagsdialogen med medarbejderne vejlede ledere i, hvordan de kan skabe en høj social kapital i teamet/afdelingen gennemføre trivselsundersøgelser, hjælpe med at læse og tolke resultater, rådgive i hvordan der kan følges op, samt være proceskonsulent på vanskelige sager rådgive i forhold til problemer med mobning, stress, vold

Kontakt os på kontakt@teamarbejdsliv.dk eller på tlf. 3834 5034 www.teamarbejdsliv.dk

leverandør & produkt

GUIDEN

HR guide nr. 3 2013 udkommer ultimo oktober. Her får du inspiration til trivsel



HR Guide nr 2 2013 om det succesfulde team