HR-chefen nr. 6 2016 - Amager Ressource Center

ARTIKEL

|

AMAGER RESSOURCE CENTER

Vi har tilstræbt og er lykkedes med både at varetage kerneforretningens behov og tage hånd om de berørte medarbejderes behov med respekt og anerkendelse. ARC’s værdier har sat rammen for arbejdet, og det har været fundamentet for hele forløbet.

HR- og administrationschef Hanne Esmann

Den gode transformationsproces – sådan understøtter HR virksomheden Når virksomheden skal gennem store organisatoriske forandringer, og både ledere og medarbejdere skal flytte fysisk og mentalt til nye rammer, kommer HR virkelig i spil og er med til at besvare de helt grundlæggende spørgsmål: Hvad, hvordan og hvornår?

Af HR- og administrationschef Hanne Esmann HR-konsulent Jørgen Ellison HR-konsulent Marianne Vick HR-udviklingskonsulent Malene Bækgaard

side

46

HR chefen l DECEMBER 2016 l danskhr.dk

AMAGER RESSOURCE CENTER

Startskuddet Den 1. marts 2013 tog vi første spadestik på Amager Bakke, som bliver verdens mest moderne og miljørigtige affaldsbaserede energianlæg. Anlægget afløser det næsten 50 år gamle og nedslidte forbrændingsanlæg på Amager. Det nye anlæg bliver sammen med den banebrydende og multifunktionelle industriarkitektur et ambitiøst bud på, hvordan et grønt energianlæg kan kombineres med rekreative arealer.

Et projekt i denne størrelse betyder, at medarbejdere og ledere skal flyttes, både fysisk og mentalt, og at hele organisationen skal være klar, når det nye anlæg står færdigt i 2017. I HR skulle vi derfor understøtte store organisatoriske forandringer, der betyder ændrede arbejdsgange og større automatisering og dermed også en reduktion i medarbejderantallet. På samme tid skal virksomheden fastholde motivation og tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere indenfor vores branche.

Målet Når vi som virksomhed passerede målstregen, ville vi både have et effektivt og velfungerende Amager Bakke samt engagerede medarbejdere, der trivedes og var med til at udvikle sig selv og virksomheden.

|

ARTIKEL

Målet var at sikre, at alle kom godt ud af den proces, vi skulle igennem, og at den skulle være baseret på de værdier, vi arbejder efter på ARC. Hvad gjorde vi i HR? I HR arbejdede vi ud fra den målsætning, at vi skulle sikre en etisk ansvarlig og værdibaseret proces, hvor vi holder fast i vores grundlæggende værdier.

For at sikre bedst mulig inddragelse og forståelse for transformationsprocessen og den enkelte medarbejders egen transition, har vi på ARC arbejdet med syv ’spor’ i processen, der omfatter: Transformationsgruppen, Direktionen, Ledertransformationsgruppen, HR-transformationsgruppen, Samarbejdsudvalget, Kommunikation og Medarbejdertransformationstilbud.

I 2013 aftalte ARC en overordnet rammeaftale med de faglige organisationer om fratrædelses- og fastholdelses godtgørelse, og vi udarbejdede samtidig en ny samarbejdsaftale i SU-regi for bedst muligt at understøtte samarbejdet og processen.

Processen tog for alvor fart i forhold til medarbejderne, da direktionen i maj måned 2014 meldte ud, hvad de organisatoriske ændringer ville betyde for den enkelte medarbejder.

HR chefen I DECEMBER 2016 l danskhr.dk

side

47

ARTIKEL

|

AMAGER RESSOURCE CENTER

På det tidspunkt var vi 205 fastansatte medarbejdere i virksomheden fordelt på de tre hovedområder; Stabe, Ressourcer og Energi. I Energi betød overgangen til Amager Bakke, at man skulle reducere antallet af medarbejdere med ca. 45 %, fra 96 personer til 53 personer.

Medarbejderne fik efterfølgende muligheden for, i dialog med den enkelte leder, at melde ind, om de var interesseret i et job på Amager Bakke, og i givet fald i hvilket job. Herefter meddelte ARC, i slutningen af 2014, pr. brev til den enkelte medarbejder, hvem der ville blive tilbudt et job i den nye organisation, samt hvem der ikke ville få tilbudt job. De, der ikke fik tilbudt job, blev samtidig tilbudt en række muligheder for at blive bedre klædt på til at finde et nyt job uden for ARC. Ambitionen var, at alle medarbejdere, både dem, der skal med på Amager Bakke, og dem, der skulle forlade ARC, skulle være bedst muligt klædt på til fremtiden.

HR fokusområder Undervejs i processen har vi i HR haft fokus på: • At vise respekt for medarbejderne • At støtte og udvikle lederne • At generere positiv omtale internt såvel som eksternt • At sikre, at medarbejderne kom godt videre i deres karriere • At skabe trygge rammer for bearbejdning, ny motivation og nye muligheder hos de opsagte medarbejdere

• At skabe hurtig ro, tryghed og fokus hos tilbageværende medarbejdere • At understøtte trivsel og social ansvarlighed.

Fokus omsat i praksis Vi har stræbt efter at opstille nogle meget specifikke tilbud til de medarbejdere, der skulle finde nye udfordringer, og samtidig give dem en lang periode til at acceptere deres nye omstændigheder, alt sammen for at sikre, at de bedre kunne udnytte de tilbud, vi stillede til rådighed.

Tilbuddene omfattede blandt andet: • En overordnet rammeaftale mellem ARC og de faglige organisationer i Samarbejdsudvalget om fratrædelses- og fastholdelsesgodtgørelse • PUTAU-forløb (personlig udvikling til arbejde og uddannelse) • Individuelle kompetenceafklaringssamtaler • Efter- og videreuddannelse efter behov (gennemsnitligt 10-12 uger) • HR-/Kollega-sparring hver 14. dag • Privatøkonomisk rådgivning • LinkedIn-kursus • New-placement kursus for de medarbejdere, der måtte få behov for det.

For de medarbejdere, der er blevet tilbudt ansættelse på Amager Bakke, har det været vigtigt, at vi, både som HR-folk og ledere, har været til stede, sikret dialogen og anerkendt det arbejde, de fortsat har udført frem mod overgangen til nyt anlæg. Samtidig skulle også denne gruppe kompetenceudvikles, sådan at de fagligt er klædt på til at udføre de nye funktioner, når vi flytter.

Tidsplan for de vigtigste aktiviteter 2014 30/4 2014 Ledergruppen ½ dags uddannelse i forandringsledelse

3/5 2014 TR/AMR 1 dags uddannelse i forandringsledelse og proces

5/9 2014 Energis lederteam 1 dags uddannelse i forandringsledelse

Maj 2014

Ultimo maj/juni 2014 informationsmøder Informationsmøder for medarbejdere i Energi om håndtering af egen proces

Okt. 2014 Overblik i HR og Energis lederteam

Afholdes: 20. maj, kl.9-11 27. maj, kl.9-11 3. juni, kl.9-11 10. juni, kl.9-11

Aug. - Sept. 2014 Individuelle samtaler mellem ledere i Energi og medarbejdere - medarbejdere kan her tilkendegive interesse i en stilling på Nyt anlæg

4/6 2014 Ordinært SU

Juni 2014

Juli 2014

12/5 2014 Ekstraordinært SU

13/5 2014 Stormøde 09.30-11.00 – Præsentation til alle ansatte – Ny Organisation ARC 2017

13-15/5 2014 Afdelingsmøder Møder i alle de berørte afdelinger

side

48

Aug. 2014

Sept. 2014

10/9 2014 Ordinært SU

Ferie

Ledergruppe

Afdelinger

TR/AMR

HR

Stormøde

Ledere og medarbejdere i Energi

SU

HR chefen l DECEMBER 2016 l danskhr.dk

Nov. - Dec. 2014 Opfølgningssamtaler

Okt. 2014

Nov. 2014

3/11 2014 Tilbagemelding til alle medarbjedere i Energi

27/11 2014 Ordinært SU Opsamling og løbende information

Dec. 2014

AMAGER RESSOURCE CENTER

Hvad er de vigtigste læringspunkter fra processen?

Det er virksomhedens tilgang til processen og måden, vi vælger at håndterer den, der er afgørende – men følgende punkter blev helt centrale for os: • Værdibaseret rammesætning For os på ARC har det været alfa og omega at sikre en værdibaseret rammesætning af processen – det er en selvfølge for os at efterleve virksomhedens værdier.

• Gensidig tillid og et styrket samarbejde Vi inddrog tidligt og løbende de faglige organisationer og Samarbejdsudvalget. Vi startede transformationsprocessen med at indgå en ny samarbejdsaftale i SU – og gensidig tillid blev nøglen til at få samarbejdet til at fungere optimalt. HR og tillidsrepræsentanterne holdt hyppigt mindre og uformelle møder. Desuden blev TR-gruppen klædt på til at håndtere medarbejdernes reaktioner.

• Tidlig inddragelse af medarbejdere Medarbejderinddragelse tidligt i processen er vigtigt, også i forhold til den enkelte medarbejders faglighed. Det sikrer, både at medarbejderne føler sig inddraget, og at de har indflydelse på processen og det endelige resultat.

• Øget samarbejde mellem HR og ledere – og ledere imellem Det er vigtigt hele tiden at have et tæt parløb med lederne, og at lederne har et tæt parløb med hinanden, så der er overensstemmelse i det, som medarbejderne hører fra ledelsen. Samtidig bidrager det til, at der er sammenhæng mellem det, vi gør, og det, vi siger som virksomhed.

• Synlighed og tilgængelighed Det er vigtigt at lederen/lederne er til stede og har hyppige touch points, både på afdelingsniveau, på teamniveau og i forhold til den enkelte medarbejder.

• En forberedt ledergruppe Vi har over en årrække prioriteret den personlige lederudvikling netop med henblik på den proces, som vi vidste ville komme, og vi har afholdt særskilte workshops med ledergruppen. Det er vores erfaring, at HR skal prioritere at klæde lederne ordentlig på, både for at støtte den enkelte leder og for at sikre fælles fodslag og troværdighed i kommunikationen.

ARTIKEL

• Åbenhed og kommunikation hele vejen Det er vigtigt, at der er fuld åbenhed hele vejen, også selv om man ikke ved alt fra starten, og at man er ude i god tid. Samtidig er det vigtigt med klare rammer og en god kommunikationsplan.

• Anerkend medarbejderne HR og lederne skal huske at have fokus på alle medarbejdergrupper gennem hele processen, både dem, der skal blive, og dem, der skal forlade virksomheden.

• HR-funktionen skal være ude i god tid Processen har været lang, men god! Der var mange ubekendte undervejs, og det skulle vi som HR-funktion være forberedt på; vores interne proces i HR startede derfor allerede før 2013 (forhandlinger, forberedelse, netværk og sparring for HRfunktionen). Det betyder, at vi nu har været i gang med processen i 3-4 år. Det har krævet og kræver stadig tid og ressourcer at sikre den gode proces, men det er det hele værd, både for virksomheden og specielt for den enkelte medarbejder, der skal ud og finde et nyt job.

Vi har haft en proces, hvor det er lykkedes at holde sygefraværet nede, og hvor langt de fleste har fundet nyt job eller er gået på efterløn. Vi har sagt pænt farvel til kolleger og venner, og vi ved, at vi har gjort, hvad vi kunne for at hjælpe folk videre.

Samarbejdet på vores gamle anlæg er fortsat under transformationsprocessen, og vi skaber stadig resultater, som vi sammen kan være stolte af. Alt sammen, fordi vi har taget et fælles ansvar og behandlet hinanden ordentligt og med respekt.

ARC’s værdier

Kilde: HR chefen Nr.6 2016 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk

Vi har forhandlet nye forenklede lokalaftaler og nye kontrakter til medarbejderne i de nye ansættelsesforhold på Amager Bakke.

|

• Vi går efter mål og resultater • Vi tager fælles ansvar for helheden • Vi er til for vores kunder – interne og eksterne • Vi er åbne over for hinandens tanker og idéer og udnytter hinandens uenigheder positivt.

• Vi behandler hinanden ordentligt og med respekt.

Læs mere om ARC og Amager bakke her: www.a-r-c.dk

HR chefen I DECEMBER 2016 l danskhr.dk

side

49