HR-chefen nr. 5 - Design den rette organisation

TEMA

Design den rette organisation

STYR STRATEGIEN I MĂ…L med den rette organisation

HR’s rolle i organisationsdesign side 18

NYE udfordringer for HR med agile organisationer side 26 5 // 2018

Rekruttering, onboarding og HR-management

i én samlet platform Mere end 900 virksomheder i alle forskellige brancher har valgt HR Manager som deres foretrukne leverandør af HRog rekrutteringssystemer i Norden.

HR Manager leverer en samlet HR-platform, som indeholder rekruttering, onboarding og HR-management. Her kan du samle al data både på dine kandidater og medarbejdere.

Systemerne er brugervenlige, fleksible og innovative - og gør det nemmere at arbejde effektivt og digitalt. Desuden kan alle medarbejdere, ledere og administratorer nemt tilgå det data, du ønsker.

Talent Recruiter

Talent Onboarding

Ledige stillinger, Jobagent & uopfodret ansøgninger

Definér egne onboarding typer

Video CV

Ubegrænset antal opgaver

+ MUS & udviklingsplan

Godkendelsesflow

Bestilling af arbejdsudstyr

+ Interne & eksterne CV

Mobiltilpasset kandidatoplevele

Eksterne & interne leverancer

+ Kompetencestyring

Ansættelsesudvalg

Notifikation & procesbar

+ Kursus & certificering

Rekrutteringsapp til alle brugere

Faglig opfølgning

+ Succession planning & Talent Review

Ansættelseskontrakt & digital signatur

Indkald ny medarbejder til portal

+ Survey

Talent Manager Basis med stamdata

Vi vil rigtig gerne fortælle mere om, hvordan vi allerede har hjulpet 900 virksomheder med optimering af deres HR- og compliance-processer.

Kontakt os og lad os tage en uforpligtende snak.

Nordens største leverandør af HR- og rekrutteringssystemer

+45 72 44 06 44

www.hr-manager.dk info@hr-manager.dk

LEDEREN

|

Bliver det ikke lidt

en tilfældighed?

Kolofon Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Sales Manager Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Foto: BB Studio

Netværkschef Vivi Bay vb@danskhr.dk Netværkschef Ann Langballe Madsen alm@danskhr.dk Psychologist Hanne Blomstrøm Cand.pæd.psych hb@danskhr.dk

Alle virksomheder kan beskrives som en eller anden form for organisation. For nogle er den frugten af mange overvejelser og ideer, mens den for mange andre opstår lidt tilfældigt og tit på baggrund af ’sådan plejer vi’.

Men hvis alle virksomheder allerede har en eller anden form for struktur eller organisation, hvorfor skal vi så overhovedet interessere os for organisationsdesign og udvikling?

Når man i virksomheden har fået sin strategi på plads, skal den implementeres.

Her kan det meget ofte gå galt. Helt afgørende for, at man kommer i mål med sin strategi, er det nemlig, om man har den rette organisation til opgaven.

Med temaet ’Design den rette organisation’ sætter vi i dette nummer først og fremmest fokus på organisationsdesign, men det er imidlertid vigtigt at huske, at det ikke kun handler om strukturer og streger i et organisationsdiagram. Den rette organisation handler også om det organisatoriske klima, kulturen, ledelsesstil og de mange øvrige faktorer, der skal til, for at virksomhedens medarbejdere i samarbejde kan sikre implementeringen af den udstukne strategi.

Med andre ord er der altså rigtig gode grunde til at arbejde med organisationsdesign, for det er her forskellen mellem succes og fiasko for den enkelte virksomhed kan ligge.

I mange virksomheder og organisationer arbejder man typisk med organisationsdesign på højeste niveau, og det er selvfølgelig også en toplederopgave at være med til at beslutte, hvordan organisationen ser ud i forhold til strategien. Men med det sagt, så er der her helt unikke muligheder for, at HR kan være med til at påvirke processen og skabe succes for virksomheden, for i mange af disse overvejelser ligger der krav om kendskab til de menneskelige ressourcer.

Så HR, interessér dig for strategien, lær organisationen at kende, og bland dig i de mange diskussioner om, hvordan man får designet den rette organisation. Og lad det ingenlunde være en tilfældighed!

God læselyst.

Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 3820,- plus moms om året.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt

Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00 ISSN: 2245-9405 Ansvarshavende redaktør: Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA Redaktør: Mette Nørlem Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

DANSK HR støtter

HR chefen l OKTOBER 2018 l danskhr.dk

3

HR CHEFEN | I NDHOLD

TEMA ARTIKLER

06

06

12

18

VI TÆNDER LYS I MEDARBEJDERNES ØJNE – IGEN OG IGEN

Ved hjælp af Design Thinking har Heiko Stumbeck A/S leveret et markant bedre regnskab og en decideret turnaround med højt score over hele linjen.

ØVRIGT INDHOLD

NEXT GENERATION HR ORGANISATION DESIGN

03 Leder

As the dissatisfaction with the traditional "3-legged-stool" model for HR increases, many HR professionals are asking the question “What is the next generation HR design? Read the view of Lucy Adams.

HVOR SUCCESFULDT BLIVER DIT NYE ORGANISATIONSDESIGN?

Få inspiration til den strategiske løftestang, der mærkbart kan flytte HR fra afventende serviceleverandør til offensiv figur i drøftelserne om organisationens bedst mulige set-up.

22

DET HANDLER OM LANGT MERE END ORGANISATIONSDIAGRAMMET

Business Danmark startede i 1949 under navnet ”De Danske Handelsrejsende”. Senere blev de til ”Danske sælgere” og de mange navneskifte vidner om en organisation, der hele tiden har skullet tilpasse sig.

26

NYE UDFORDRINGER FOR HR MED ET AGILT ORGANISATIONSDESIGN

Flere virksomheder går bort fra at arbejde med projekter bygget op om traditionelle vandfaldsmodeller. I stedet vælger de at arbejde agilt med fleksibel planlægning i kortere intervaller og mere iterative udviklingsforløb.

30

VI SKAL SKIFTE BÅDE LEDELSESSTIL OG ORGANISERING TIL FREMTIDEN

04 Indhold 34

HR i tal

36 Træfpunkt HR stemningsrapport

38 Artikel: HR-prisen 2018 40

Artikel: Giv ordet til professoren Bente Elkjær, DPU

44

Artikel: Om relationel ledelse Trivsel og engagement er ikke et mål i sig selv, men resultatet af at lykkes sammen

48

HR-portræt: Alison Dunmar HR-direktør hos Mars Nordics

52

HR i branchen

56

Advokaterne Aktuelt

58

HR nyhedsspot

60

PwC: Skat & HR

62

DANSK HR – Medlemsservice

Når vi så ser fremad, bevæger vi os i en digital tid med teknologiske tigerspring. Den teknologiske udvikling betyder, at forandring kommer så hurtigt i dag, at den gængse ledelsesstil er for langsom.

4

HR chefen l OKTOBER 2018 l danskhr.dk

5 // 2018

Karrieremuligheder

Vær med til at fremme jobglæden i Danmark. De bedste kandidater vil ikke bare ha’ et job. De vil arbejde det sted, hvor der er gode rammer for jobglæde og muligheder. Så gør jobglæden synlig og brug den strategisk. Se mere på jobglæde.dk

TEMA

|

DESIGN DEN RETTE ORGANISATION

Hvor succesfuldt bliver dit nye organisationsdesign?

By: Ulrik Toft, Partner & Chefkonsulent hos UKON A/S & Marianne Livijn, Chefkonsulent og Erhvervs PhD stipendiat hos UKON A/S

HR’s fornemste opgave er at sikre nok kræfter til virksomhedens strategiske vækstområder i form af ledelsesudvikling, talentspotting, rekruttering, assessment, design osv. Listen er lang, og HR risikerer at komme for sent på banen. Enten fordi der ikke er tradition for at sidde med ved direktionens strategiske drøftelser, eller fordi HR misforstår egen opgave og bliver et smilende ordrekatalog. I modsætning til at præge dagsordenen, mens den skrives. Vores ærinde i denne artikel er at forandre den position.

Først tilbyder vi dig en strategisk løftestang til mærkbart at flytte HR fra afventende serviceleverandør til offensiv figur i

18

HR chefen l OKTOBER 2018 l danskhr.dk

drøftelserne om organisationens bedst mulige setup.

Det gør vi med et afprøvet værktøj, som vi selv anvender i rådgivning af bestyrelser, direktioner og chefgrupper. Dernæst illustrerer vi gennem en case fra en stor dansk produktionsvirksomhed afgørende knudepunkter i organisationsdesign, og hvordan HR giver designet stærke vinger ved at aktivere flere ledelseslag end topledelsen.

Klædt på til designopgaven

Dansk møbeldesign er succesfuldt og har været det i meget lang tid. I cirka halvdelen af alle Europas

DESIGN DEN RETTE ORGANISATION

mødelokaler står der et møbel fra Danmark. Det er gennemarbejdet, funktionelt og skaber loyale brugeroplevelser. Det kan noget særligt. Dit organisationsdesign til gengæld, hvor godt er det? Hvor positive brugeroplevelser genererer det?

Nedenfor giver vi dig i tabel 1 ni trædesten fordelt på tre overordnede faser. Inspirationen kommer fra den amerikanske ledelsesteoretiker Amy Kates. Trædestenene skaber en ramme for at vigtige designelementer ikke overses, men er så store, at du undgår risikoen for usund linearitet og kausalitet i anvendelsen af modellen. Samtidig inviterer de til mulige nye ståsteder og vanebrud i jeres strategiske designproces.

Fase 1: Afsættet

Hvilket problem skal løses?

Nu handler det om at tune ind på, hvilket konkret problem der skal løses, for at strategi og udvikling af kapabiliteter succesfuldt kan finde sted. Hvad er baseline i dag, og hvilket udviklingstræk skal vi på for at sandsynliggøre vores vækstmål? Det kan gøre lidt ondt, hvis det kommer tæt nok på. Det vælger mange af samme grund ikke at lade det gøre, og dermed skaber de ikke tilstrækkelig forandringsnerve, men til gengæld lydløse budskaber om keep up the good work and carry on.

Definér design og infrastruktur

Fase 2:

Fase 3:

De rigtige brikker

For at binde designet sammen udarbejdes nu rollebeskrivelser, identificering af vigtigste knudepunkter i virksomheden og deraf følgende krav om stærkt løbende alignment mellem stakeholders. Hvem kan beslutte, hvad og hvilken generel model for governance har vi mest brug for hos os; ikke mindst hvilke beføjelser, råderum, ansvarsområder og beslutninger har de forskellige aktører adgang til?

Ulrik Toft Partner & Chefkonsulent UKON A/S

TEMA

For andre handler det måske om det fysiske produktionsapparat, nye samarbejder med leverandører og samarbejdspartnere eller at ændre markedsføringen af virksomhedens nye position. Med andre ord: Hvad skal op i højeste gear for at kunne honorere vores ambition, og hvilke designkriterier styrer vi efter?

Organisationsdesign handler om at skabe mulighed for, at organisationen kan gå fra én situation til en foretrukken. Derfor handler den første del af designprocessen om at afdække prioriterede vækstområder, talentmasse, placering i markedet, innovation, motivation, produktionsomkostninger etc. Kort sagt: Hvilken del af forretningen giver vi særlig opmærksomhed, fordi den bliver afgørende for fremtidig vækst, og hvilke ressourcer skal medvirke til at forløse forretningspotentialet?

Næste skridt bliver at sandsynliggøre, at vi lykkes med vækststrategien. Det handler om at fintune de humane ressourcer, enten i forhold til agilitet, færdigheder, teamkompetencer eller at få kulturen til at arbejde med på ambitionen. Det kan også være en bearbejdning eller udskiftning af gammelt mindset om sig selv eller virksomheden i verden.

|

Det er først nu, der kan tegnes blueprints over kommende organisationsmodel med visualisering af, hvordan struktur, processer og mennesker skal spille sammen for at tune organisationens performance.

Det er her den store arkitektur sættes i scene med afprøvninger af prototyper i værkstedet og udvalgte dele af organisationen. Alt sammen i en emergerende og læringsfokuseret modus, hvor det handler om at gøre sig klart, hvad der virker og ikke virker.

Marianne Livijn Chefkonsulent og Erhvervs PhD stipendiat UKON A/S

HR chefen l OKTOBER 2018 l danskhr.dk

19

TEMA

|

DESIGN DEN RETTE ORGANISATION

Fase

Områder der skal kvalificeres af HR

Det rigtige afsæt

1. Valg af strategiske vækstområder - hvor tydelige beslutninger skal vi træffe?

De rigtige brikker

2.

3.

4.

Kapabiliteter og design kriterier - hvilke nye kapabiliteter har vi brug for Diagnose - er vi reelt enige om hvilket problem vi ønsker at løse?

Organisationsmodel - har vi udforsket organisatoriske muligheder og blevet enige om en grundlæggende arkitektur?

5.

6.

7.

8.

9.

Organisationsdiagram og roller - hvilken værdiskabelse vil vi se fra hvert organisationsniveau og vores ledelsesteams?

Business Handshake - hvad er de kritiske knudepunkter for integration?

Beslutningsmandat - hvordan håndterer vi mulige spændingspunkter, hvor der prioriteres og handles forskelligt?

Governance - styring og ledelse skal rekonfigureres, så det matcher intentionerne i nyt organisationsdesign Relationer og kompetencer - mennesker skal være succesfulde i deres nye roller i det nye design: Hvad skal vi gøre for at sikre det?

Definér design og

infrastruktur

– Afgørende skridt i designprocessen. Med inspiration fra Amy Kates (2015)

Case:

Når organisation er mere end struktur og diagram Hjælp! bad en stor dansk produktionsvirksomhed os.

De ønskede analyse af en gennemgribende reorganisering. Man havde vanskeligheder med at indfri ambitionen om effektivisering og hurtige resultater i det nye design. Nøgleordene heri var slank struktur, klare kommandolinjer og mindre overflødigt fedt.

Stabsfunktioner skulle centraliseres, og divisioner skulle slås sammen.

Det viste sig dog, at det nøje udtænkte design, der gav logisk genklang på papiret, var svært at overføre til dagligdagen. Både ledere og medarbejdere var forvirrede og frustrerede, hvilket medførte en række opsigelser og stress-sygemeldinger.

Ringe infrastruktur

Med afsæt i de ni trædesten ovenfor startede vores arbejde med at afdække, hvor udfordringerne i designet lå. Det blev klart, at der manglede processer og samarbejdsflader til at binde den nye organisation sammen. I sin hast efter at høste hurtige resultater havde topledelsen undervurderet vigtigheden af at skabe den rette infrastruktur rundt om den nye struktur.

20

HR chefen l OKTOBER 2018 l danskhr.dk

En af de primære udfordringer var, at man med sammenlægningen af divisioner havde nedlagt eksisterende roller og skabt nye, hvilket HR særligt havde understøttet. Disse nye roller skulle bl.a. skabe koordinering og sammenhæng på tværs af divisioner. Man havde dog ikke taget højde for, hvordan denne sammenhæng skulle skabes. Samtidig var der generelt for ringe beskrivelser af nye kompetencer og ny adfærd, hvilket skabte et vakuum for handling. Resultatet blev, at medarbejderne prioriterede arbejdet i deres nye division. Samarbejde på tværs udeblev.

Frustration og forvirring var tydeligt at mærke: ”Det er umuligt for mig at vide, hvordan jeg skal prioritere” eller ”Jeg ved ikke, hvornår jeg har gjort mit arbejde godt nok…” Centralisering af stabsfunktioner medførte endvidere behov for øget specialisering, da man ønskede strategiske kompetencecentre. Medarbejderne i stabsfunktionerne var dygtige generalister, der var vant til at jonglere forskelligartede opgaver. De fik derfor svært ved at løfte de højtspecialiserede opgaver. Konsekvensen af manglende knudepunkter, infrastruktur og tydelige rolle- og adfærdsforventninger var betydelige: Resultaterne udeblev.

DESIGN DEN RETTE ORGANISATION

Vendepunktet – mellemlederen som bindemiddel

Sammen med HR-afdelingen fik vi afdækket, at et afgørende forbindingspunkt i det nye design var mellemlederne. De var tæt på medarbejdernes hverdag og kunne spille en vigtig rolle i at udfylde de tomme pladser i designet. Hver mellemleder fik til opgave at designe sin del af forretningen med afsæt i topledelsens strategiske sigtelinjer. Nøglebrikken heri var at bringe mellemlederne sammen og drøfte de tværgående besværligheder. I den forbindelse blev der skabt en række initiativer: • Faglige communities rundt om de nye roller, der sikrede reel praksisforståelse • Excellence teams for de tværgående roller, der skulle connecte de forskellige divisioner • Udarbejdelse af ny belønningsstruktur, der tilgodeså kollektive mål fremfor individuelle • Værktøjer til vurdering af, om hver mellemleder havde det rigtige hold – nogle kunne udvikles, andre måtte afvikles

OVERVEJER I RØGFRI ARBEJDSTID? Information og dialog med medarbejderne er alfa og omega, når røgfri arbejdstid skal implementeres.

Hjerteforeningen tilbyder gratis rådgivning og procesfacilitering, så I kommer sikkert og succesfuldt i mål.

I kan blandt andet få:

• Rådgivning og sparring angående processen • Oplæg for ledelse, bestyrelse eller medarbejdere om røgfri arbejdstid

• Tilrettelæggelse og facilitering af dialogmøder/ workshops med medarbejdere og/eller ledere

• Sjove eksperimenter i forbindelse med opstart.

For mere information, kontakt projektleder Tina Termansen på tinat@hjerteforeningen.dk eller tlf: 23 67 83 87, eller læs mere på Hjerteforeningens hjemmeside hjerteforeningen.dk/roegfriarbejdstid

|

TEMA

Holdbar bygningskunst

Læring opstår, når jeg er en del af noget, jeg har indflydelse på, og hvor jeg forholder mig til noget og vælger det, som er mest effektfuldt i min situation. Det er en aktiv position.

Indlæring associeres til lyttende undervisning, hvor jeg skal lære eller overtage det, min lærer formidler. Det er en passiv position.

Casen fortæller en historie om begge. Oprindeligt et strategisk design, som nogen passivt skulle forstå og eksekvere. Efterfølgende et strategisk design, som blev virkelighedstestet med aktiv deltagelse fra hele mellemledergruppen.

Eksemplet er ikke usædvanligt. Du sidder formentlig og nikker genkendende til egne eksempler. Vi oplever, at organisation sidestilles med diagram eller struktur, og at HR ender med en eksekveringsrolle i modsætning til en strategisk rolle, der udvikler organisationens design. Organisationer flytter sig kun, når dets medlemmer begynder at gøre noget andet, end de plejer.

Ekspertisen til at gøre organisationer modellerbare og sammenhængende bor i HR. Derfor mener vi også, det bør være en selvfølgelighed, at HR er med, når organisationens fremtidige design udtænkes.

Reference Kates, A. (2015): Bridging Organization Design and Performance.

John Wiley & Sons Inc.