STRATEGISK HR |
ARTIKELSERIE
Historik og fremskrivning af nøgleområder i en high-tech virksomhed Udviklingen de seneste 3-5 år Eksempel 1: Miljøkrav Vores CO2 udledning og spildevand er afgiftsbelagt i hele perioden, stigende satser i 2007-2009
Eksempel 2: Lønninger Ingeniørlønningerne er steget 5% p.a., de faglærtes med 3,5% p.a., mens øvriges kun har fulgt inflationen Eksempel 3: IT-udviklingen Store investeringer i SAP og div. netløsninger, som matcher vore konkurrenters niveau med online til kunder
Udviklingen fremskrevet de kommende 3 - 5 år
Afgifterne forventes ikke at stige mere end inflationen ud fra en politisk vurdering, men det er fortsat attraktivt for vores omkostningsstruktur at reducere, hvor muligt, på de respektive forbrugskonti Billedet forventes uændret, da vi har store fordele i at lønne konkurrencedygtigt pga. behovet for at have højt kompetenceniveau på disse grupper og reducere personaleomsætningen Næppe nye systemer i de næste tre år, men udvikling og fejlretning i de eksisterende
Eksempel 4: Personaleomsætning Det stagnerende arbejdsmarked og vores fastholdelsesstrategi har reduceret omsætningen drastisk i perioden
Der forventes ikke generel optøning på arbejdsmarkedet, men fortsat konkurrence (brain drain) om visse af vore nøglegrupper
Eksempel 5: Kundeporteføljen Perioden er kendetegnet ved flere og flere småkunder. Hvor fem storkunder udgjorde 70% af omsætningen i 2007 udgjorde de kun 40% i 2012.
Småkunder, der gerne vil handle ’professionelt’, udgør et kæmpe markedspotentiale, som vi ikke hidtil aktivt har henvendt os til. Også et kæmpe potentiale med evt. ’lavprisprodukter’.
HR som strategisk partner i udvikling af hele organisationens strategiske kompetence Proceduren på næste side kan fx opfattes som starten på en årlig budgetprocedure, som normalt administreres af økonomifunktionen. I så fald er HR’s rolle/bidrag alene proceskonsulentens med det særlige mål at inddrage en bredere kreds af medarbejderes kompetencer i den strategiske udvikling. Her foreslås en blandet top-down og bottom-up proces, som ved årlig gentagelse vil udvikle organisationens strategiske kompetence, hvor: • Top-down aspektet skal sikre et ledelsesansvar for processen fra start til slut • Bottom-up aspektet skal sikre, at medarbejderkompetencen udnyttes optimalt i de overordnede strategiske valg • Blandingen skal især sikre, at ledelsen ikke iværksætter en ustyret bottom-up proces, som senere ender op med ledelsens ’pluk’ blandt de gode ideer med efterfølgende skuffelse blandt de medarbejdere, hvis ideer afvises i ’sidste runde’ med begrundelser (beslutningskriterier), som man gerne ville have kendt til ved processens start.
DANSK HR I www.danskhr.dk side
5