Artikel 2: HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence Af Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU og Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

Omverdenens turbulensniveau er en samlet betegnelse for mængden og hyppigheden af de forhold, som organisationen skal reagere på for at overleve og vokse. Det er i sin natur et komplekst begreb.

Turbulens er noget relativt i forhold til en given virksomhed, og det er virksomhedens selvopfattelse, der afgør, hvorledes den reagerer på turbulensen. En høj ’organisatorisk selvtillid’ hos topledelsen betyder måske, at den forholder sig proaktivt og optimistisk, mens en lav organisatorisk selvtillid afføder en defensiv eller undvigende respons på de oplevede forandringer.

Da omverdenen heller ikke er blind over for virksomheden, så bliver virksomhedens holdning til de vigtigste interessenter i omverdenen let reflekteret som i ordsproget, ’man ligger som man har redt’: • Et åbent og venligt forhold til omverdenen vil alt andet lige blive modsvaret af venlige interessenter, men det har også den bagside, at virksomheden måske undgår den kritik, som kan provokere en nødvendig udvikling.

• Ser virksomheden fjendtligt på sine interessenter – ikke mindst på konkurrenterne – så har den skabt sig en dynamisk position, som kræver stadige angreb og forsvar.

Men fjenderne bør udvælges med omhu!

Artikelserie Den vedvarende ekspansive teknologiske udvikling, der berører alle virksomhedens funktioner, går den menneskelige faktor mere og mere i bedene. De menneskeudførte funktioner underkastes til stadighed en økonomisk beregning: er det billigere at lade en maskine/computer lave arbejdet eller at lade det lave i et lavlønsområde?

Denne virkelighed efterlader HR i et dilemma: Betyder de færre, og mere specialiserede menneskeudførte funktioner, • at HR bliver en overflødig hjælpefunktion i organisationen? eller • at HR får nye, specialiserede funktioner i forhold til de ’tilbageværende’ strategiske menneskelige ressourcer?

I fem artikler prøver Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen at løfte HR-funktionen til et strategisk niveau, som gør HR til en ligeså nødvendig strategisk partner i strategiarbejdet som de mere veletablerede ledelsesdiscipliner. Hver artikel har sit tema: • HR som strategisk partner • HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence • HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’ • HR skal sikre organisatorisk effektivitet • HR og læreprocesserne Her bringes artikel 2: HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence

DANSK HR I www.danskhr.dk side

1

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

De fire lag Der bliver således mindst fire ’lag’ i virksomhedens selvopfattelse: • virksomhedens selvbillede – fx sammenfattet som dens stærke/svage sider • virksomhedens opfattelse af sin omverden – fx sammenfattet som de trusler og muligheder, man kan, vil og tør se i omverdenen • virksomhedens indstilling til de forskellige sektorer i omverdenen – fx i form af udtalte eller uudtalte politikker mht. kunder, leverandører, myndigheder, bæredygtighed etc.

• omverdenens refleksion (dvs. afspejling) af virksomheden – fx i form af bekendthed og omdømme, presseomtale, image mht. produktkvalitet og som arbejdsplads, udvist samfundsansvar etc.

Hvis der ikke er konsistens over tid mellem de fire lag, så vil der opstå såkaldt ’kognitiv dissonans’ inde i hovedet på dem, der oplever virksomheden. Vigtige ’hoveder’ i den forbindelse er medarbejdernes, kundernes, myndighedernes, investorernes, naboernes og journalisternes. Især pressen er en vigtig aktør i italesættelsen af dissonanserne. Her bliver

side

2

DANSK HR l www.danskhr.dk

Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU

virksomheden let offer, når en journalist lugter, at ’der er noget at komme efter’, og desværre er journalisternes arbejdsvilkår ikke just til at droppe en researched historie, så længe der blot er en smule kød på den.

Den værst tænkelige situation for både medarbejderne og HR-funktionen i en virksomhed er den, hvor topledelsen og bestyrelsen klart signalerer en selvopfattelse af virksomheden, som ikke kan genkendes af medarbejderne. Især mellemlederne er pressede i den situation, hvor det bliver svært at få virksomhedsloyaliteten og troværdigheden nedad- og udadtil til at hænge sammen. Hvis HR-chefen ikke har skaffet sig helt fri taleret over for sin topledelse mht. konsistensen eller dissonansen mellem de fire ovennævnte lag i selvopfattelsen – så er HR’s strategiske betydning for organisationen desværre ikke at regne.

Det store billede I modellen på s. 3 er ’det store billede’ nu underbygget med turbulensniveauet (nederst i figuren) for den givne virksomhed. Turbulens er jo i sig selv ikke nogen rar basis at stå på – ikke desto mindre rummer det en realistisk symbolik for alle typer organisationer: Man skal tilpasse sig det vejrlig, der nu engang hersker i ens verdensdel! Øverst i figuren tildeles HR en opgave med virksomhedens selv- og omverdensopfattelse. Den stiller spørgsmålet: Hvordan bør medarbejderne se på vores omverden?

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

Organisationers bevidsthed om sig selv i forhold til omverdenen Selvopfattelse Stærk (tør gøre en forskel) Svag (bør nok tilpasse sig)

Omverdensopfattelse Venlig stemt, samarbejder Fjendtlig stemt, bekriger

HR Strategisk partner

Nærmiljø

Fjernmiljø

Långivere Politisk

Leverandører

Konkurrenter

Bæredygtighed

Kunder

Økonomisk

Organisation

Myndigheder

Ledelse

Medarbejdere

Lovgivning

Ejere

Socialt

Omverdenens udviklingshastighed

Teknologisk

Statisk, stabilt Små ændringer Forandringer Store forandringer Turbulens Kaos

Et eksempel Lad os illustrere HR’s udfordring med et aktuelt og jordnært eksempel (juni 2013). Det handler om højt sygefravær – i form af såkaldte øv-dage – som kan være en del af arbejdskulturen i institutionsmiljøer. Og hvad har det så med virksomhedens omverdensfortolkning at gøre?

Problemet forbindes oftest med mangelfuldt lederskab og dårligt psykisk arbejdsmiljø. Det har måske over en årrække yderlige medført, at institutionen er blevet affolket af ambitiøse, fagligt seriøse eller projektorienterede medarbejdere. Hvordan kan det forhold have noget at gøre med HR’s omverdensrettede rolle?

Umiddelbart falder blikket på rekrutteringen – HR’s speciale: Det er de forkerte, vi har ansat, vi må rekruttere værdibærere i tro på, at de vil smitte resten til en højere arbejdsmoral.

Den diagnose er både overfladisk og naiv. Fænomenet med for højt (syge)fravær kan henføres til en beslutning, som hver eneste medarbejder i dagvagt træffer hver morgen: Skal jeg på arbejde i dag? Hvis man føler sit arbejde betydningsfuldt, så falder den daglige beslutning ud til arbejdpladsens fordel – det vil ganske enkelt være mindre meningsfuldt at blive hjemme.

Hvis arbejdet på en institution skal være meningsfuldt på den måde, så kræver det, at ledelsen uafladeligt • • • • •

repeterer, hvad der er institutionens funktion i samfundet (læs: ’omverdenen’) synliggør organisationens position i forhold til offentlig økonomi – både som omkostning og som påvirkende hele samfundsøkonomien positivt sikrer, at der er mål for institutionens arbejde på individniveau, så hver beboer er ’et projekt’, der både skal have dækket et pleje- og et udviklingsbehov bruger personalemødet til at følge op på målopnåelsen pr. beboer, sætte nye mål, koordinere indsatser interkollegialt mv. sanktionerer enkeltpersoner, der ikke møder institutionens faglige og etiske standarder.

Så en strategisk HR-funktion roder sig ikke ind i konkret konfliktløsning, fancy konsulentkoncepter og anden symptombehandling.

Den bidrager til opbygning af en organisation, der er gearet til at takle de udfordringer som omverdenen forventer af den.

DANSK HR I www.danskhr.dk side

3

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Denne ’sindelagskontrol’ kan godt skurre i frihedselskende danskeres ører, men hvad er alternativet? Er det et forhold, som ledelsen skal overlade til tilfældighederne – eller, hvis virksomheden har pressens bevågenhed, til aviserne?

Tidligere var det firmabladet og opslagstavlen, der meddelte ledelsens fortolkning af omverdenen. I dag er mediemulighederne så mange, at det snarere er indholdet end meddelelsesformen, der er udfordringen.

HR skal være ledelsens sparringspartner, og gerne eksekutiv på ledelsens vegne, i selve formuleringen af formål, mission og visioner.

Men virkeliggørelsen og dynamikken i de fine formuleringer skal genfindes i organisationens brug af sine beslutningsfora, mål, projekter og belønningssystemer som katalysatorer i missionsopfyldelsen.

Strategi er noget fremadrettet ”Historien gentager sig”, siger et gammelt mundhæld. En moderne version kunne måske hedde: ”Man er godt dum, hvis man ikke lærer af historien”. Den læreproces, der finder sted om virksomhedens selvopfattelse, bør have HR’s højeste bevågenhed, fordi den næppe betragtes som et tilgængeligt felt for de andre funktioner. Eksempelvis kan et rundspørge blandt virksomhedens største kunder, hvor gode og dårlige oplevelser med betjeningen efterlyses, være en god tilgang til selvransagelse af virkelighedsopfattelsen.

I praksis kan læreprocessen bedrives ved at se på de forandringer, der – historisk – er sket på de områder, som er organisationens livsnerver. Livsnerver er ethvert forhold, • som på kort sigt er forudsætninger for virksomhedens daglige drift • som på kort sigt giver organisationen mulighed for øget indtjening, brug eller ’belægning’ • som på langt sigt stiller virksomheden bedst muligt mht. at forfølge opdukkende muligheder og imødegå trusler.

side

4

DANSK HR l www.danskhr.dk

Når udgangspunktet for læreprocessen er turbulensbegrebet, så er temaet for læreprocessen naturligvis organisationens tilpasningsevne og dynamik. Vi vil gerne skelne mellem tilpasnings- og omstillingsevne, hvor omstillingsevne reserveres til de forandringer i organisationen, som indebærer så grundlæggende forandringer (transformationer), at det betyder forandringer helt ned i den konkrete jobvaretagelse for et flertal af aktørerne i organisationen.

Det hedder på moderne dansk ’et paradigmeskifte’.

Figuren på s. 3 er en systematisk fremgangsmåde for tre trin i en turbulensanalyse, hvor de to første trin i princippet kan gennemføres på samme måde for en hvilken som helst afdeling i virksomheden, som vil synliggøre sit mulige bidrag til virksomhedens strategiske udvikling. Som strategisk tiltag i hele virksomheden kan trin 1 gennemføres fælles for hele organisationen, trin 2 med et fælles oplæg, som kan justeres og suppleres af de enkelte funktionsområder, mens trin 3 er helt specifikt for det enkelte funktionsområde. Skemaet på s. 5 giver blandede eksempler på sådanne trends og fremskrivninger. De vil typisk være forskellige mht.

• faktorer i fjern- eller nærmiljøet • deres betydning for virksomhedens afsætningsmuligheder • deres relative betydning for virksomhedens indtjeningsevne • deres betydning for driftssikkerheden • deres langsigtede betydning for virksomhedens konkurrenceevne • betydningen for branding og image.

Endvidere kan medtages forhold af overvejende intern karakter – dvs. forhold, som virksomheden selv skaber – men som bestemt er livsnerver – fx teknologi, bygningsfaciliteter eller medarbejderpolitikker, som angår virksomhedens attraktivitet som arbejdsplads.

Endelig kan medtages forhold, alene fordi de er målbare og således over tid kan være indikatorer på mere underliggende livsnerver – fx personaleomsætning som mål på evnen til at fastholde virksomhedens videnpotentiale. Det er vigtigt, at det målbare ikke jagtes bevidstløst. Det er diskussionen af de mere bagvedliggende årsager, når en måling pludselig ’slår ud’, som man kan blive klog af.

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

Historik og fremskrivning af nøgleområder i en high-tech virksomhed Udviklingen de seneste 3-5 år Eksempel 1: Miljøkrav Vores CO2 udledning og spildevand er afgiftsbelagt i hele perioden, stigende satser i 2007-2009

Eksempel 2: Lønninger Ingeniørlønningerne er steget 5% p.a., de faglærtes med 3,5% p.a., mens øvriges kun har fulgt inflationen Eksempel 3: IT-udviklingen Store investeringer i SAP og div. netløsninger, som matcher vore konkurrenters niveau med online til kunder

Udviklingen fremskrevet de kommende 3 - 5 år

Afgifterne forventes ikke at stige mere end inflationen ud fra en politisk vurdering, men det er fortsat attraktivt for vores omkostningsstruktur at reducere, hvor muligt, på de respektive forbrugskonti Billedet forventes uændret, da vi har store fordele i at lønne konkurrencedygtigt pga. behovet for at have højt kompetenceniveau på disse grupper og reducere personaleomsætningen Næppe nye systemer i de næste tre år, men udvikling og fejlretning i de eksisterende

Eksempel 4: Personaleomsætning Det stagnerende arbejdsmarked og vores fastholdelsesstrategi har reduceret omsætningen drastisk i perioden

Der forventes ikke generel optøning på arbejdsmarkedet, men fortsat konkurrence (brain drain) om visse af vore nøglegrupper

Eksempel 5: Kundeporteføljen Perioden er kendetegnet ved flere og flere småkunder.

Hvor fem storkunder udgjorde 70% af omsætningen i 2007 udgjorde de kun 40% i 2012.

Småkunder, der gerne vil handle ’professionelt’, udgør et kæmpe markedspotentiale, som vi ikke hidtil aktivt har henvendt os til.

Også et kæmpe potentiale med evt. ’lavprisprodukter’.

HR som strategisk partner i udvikling af hele organisationens strategiske kompetence Proceduren på næste side kan fx opfattes som starten på en årlig budgetprocedure, som normalt administreres af økonomifunktionen. I så fald er HR’s rolle/bidrag alene proceskonsulentens med det særlige mål at inddrage en bredere kreds af medarbejderes kompetencer i den strategiske udvikling. Her foreslås en blandet top-down og bottom-up proces, som ved årlig gentagelse vil udvikle organisationens strategiske kompetence, hvor: • Top-down aspektet skal sikre et ledelsesansvar for processen fra start til slut • Bottom-up aspektet skal sikre, at medarbejderkompetencen udnyttes optimalt i de overordnede strategiske valg • Blandingen skal især sikre, at ledelsen ikke iværksætter en ustyret bottom-up proces, som senere ender op med ledelsens ’pluk’ blandt de gode ideer med efterfølgende skuffelse blandt de medarbejdere, hvis ideer afvises i ’sidste runde’ med begrundelser (beslutningskriterier), som man gerne ville have kendt til ved processens start.

DANSK HR I www.danskhr.dk side

5

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Proceduren som HR, økonomifunktion og evt. direktionssekretariat gennemfører i fællesskab: 1. Organisationens selvopfattelse i historisk og fremadrettet perspektiv Direktionen anmodes om at udpege de strategiske variable og beskrive deres udvikling i de seneste 3-5 år set fra virksomhedens perspektiv Perspektivbeskrivelserne fremskrives 1-3 år – stadig set fra virksomhedens perspektiv 2. Direktionens beskrivelse fremlægges og diskuteres i bestyrelsen, som herefter udstikker den som bedste bud på virksomhedens ’strategiske virkelighed’. Bestyrelsen lægger rammer for kommende års indtjening og overskud.

3. Virksomhedens afdelinger forholder sig til fortiden og giver hver sit bud på fremtiden (ekstrapolering med begrundelser).

Disse bud vil hver for sig være vendt mod de forskellige virkeligheder, som den enkelte afdeling opererer i – kundemarkedet, rekrutteringsbaserne, teknologisk udvikling, finansieringsmuligheder etc.

4. Et fællesmøde mellem de analyserende afdelinger vil nu være på sin plads, hvor afdelingerne kan kommentere hinandens fremskrivninger. Især skal indbyrdes modstridende forudsætninger drøftes nærmere - er der tale om reelt forskellige opfattelser, eller skyldes forskellene at de beror på forskellige, hver for sig sandsynlige, grundantagelser?

5. Det billede, der nu tegner sig af virksomhedens strategiske situation, bearbejdes af direktionen som en efterretningssag for bestyrelsen. Bearbejdningen har karakter af en kvalitativ prioritering af de forhold, der skønnes mest essentielle at fokusere under hensyn til de mål, der er sat for virksomhedens vækst og indtjening.

Det er i denne proces, at direktionens egentlige strategiske lederskab udfolder sig: Valg og fravalg af de typer handlinger, som skal fremtidssikre virksomheden.

6. Direktionens bearbejdning ender op som forventningsskabende kommissorier til de enkelte budgetterende afdelinger.

side

6

DANSK HR l www.danskhr.dk

7. De budgetterende afdelinger udarbejder nu - ud fra kommissoriet - handlingsplaner med motiveret budgetforslag. Formen er et overskueligt beslutningsoplæg, med henvisninger eller bilag som dokumentation.

8. Et afsluttende fællesmøde (samme deltagerkreds som trin 4), hvor afdelingerne kan kommentere hinandens handlingsplaner. Direktionen fungerer som referenter og spørgepanel.

9. Afsluttende direktionsmøde, hvor handlingsplaner/ budgetter vedtages/forøges/beskæres/forkastes mhp. vedtagelse af budget i bestyrelsen.

10. Efter bestyrelsesvedtagelsen meddeles resultatet til de budgetterende afdelinger. Alle større afvigelser i forhold til afdelingsønskerne begrundes skriftligt med direktionens, og evt. bestyrelsens, argumenter.

11. Gennemførelse af nødvendig opfølgning på afdelingernes handlinger/budgetoverholdelse i virksomhedens almindelige hierarkiske mødestruktur.

12. Konstatering af resultatopnåelse pr. budgetområde ved budgetperiodens udløb.

Afsluttende procesevaluering mhp. forbedring af proceduren fremover – som bør forestås af HR! HR skal fra start til slut retfærdiggøre sin medvirken ud fra de to HR-aspekter • medarbejdernes erfaringer og talenter er en ressource i konkretiseringen af strategiske muligheder • medarbejdernes ejerskab til de afslutningsvis besluttede handlingsplaner er en afgørende motivations- og succesfaktor.

Kilde: Organisationens Dynamikker. Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen. Hans Reitzels Forlag. 2013.