Artikel 1: HR som strategisk partner

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

HR som strategisk partner Af Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU og Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

Denne og fire følgende artikler vil søge at tydeliggøre HR’s strategiske rolle i organisationen. Med det forslidte ord ’strategisk’ mener vi alt det, der har afgørende indflydelse på virksomhedens overlevelse og vækst i fremtiden. Skelner man yderligere mellem strategisk og operativt på den ene side og lederskab og management på den anden – så kan man sige, at operativ management handler om at optimere virksomhedens performance her og nu, mens strategisk lederskab er fremtidsorient med henblik på at optimere virksomhedens potentiale. Gennem de fem artikler vil vi arbejde os frem til HR’s bidrag til det strategiske lederskab.

Inden for anvendt ledelsesteori skelner man tit mellem de to tilgange: ’best fit’ og ’best practise’. Forskningen giver bud på ’best pratcise’ – bestemte, efterprøvede måder at løse ledelsesopgaver på, som anvendes i succesfulde virksomheder. Den professionelle manager kender naturligvis ’best practise’ inden for sit fagområde. Men set som konkurrenceparameter, så er ’best pratcise’ i sin natur ikke en vinderstrategi. Den bygger jo på åben tilgængelig viden.

Vinderstrategien vil altid ligge i ’best fit’ – dvs. strategien, der bygger på og optimerer de muligheder, der ligger for en given virksomhed på et givent tidspunkt. En skelnen mellem de to tilgange er topaktuel for netop HR-professionen. Her bygger ’best practise’ på psykologisk og social- og kulturpsykologisk almenviden – men helt løsrevet fra den forretningsmæssige virkelighed, som den enkelte konkrete virksomhed skal operere i.

Artikelserie Den vedvarende ekspansive teknologiske udvikling, der berører alle virksomhedens funktioner, går den menneskelige faktor mere og mere i bedene. De menneskeudførte funktioner underkastes til stadighed en økonomisk beregning: er det billigere at lade en maskine/computer lave arbejdet eller at lade det lave i et lavlønsområde?

Denne virkelighed efterlader HR i et dilemma: Betyder de færre, og mere specialiserede menneskeudførte funktioner, • at HR bliver en overflødig hjælpefunktion i organisationen? eller • at HR får nye, specialiserede funktioner i forhold til de ’tilbageværende’ strategiske menneskelige ressourcer?

I fem artikler prøver Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen at løfte HR-funktionen til et strategisk niveau, som gør HR til en ligeså nødvendig strategisk partner i strategiarbejdet som de mere veletablerede ledelsesdiscipliner. Hver artikel har sit tema: • HR som strategisk partner • HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence • HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’ • HR skal sikre organisatorisk effektivitet • HR og læreprocesserne Her bringes artikel 1: HR som strategisk partner

DANSK HR I www.danskhr.dk side

1

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

Den effektive HR-professionelle bliver således den person, der kan kreere ’best fit’ gennem • en dyb indsigt i forretningskonceptet og produktfrembringelsen • en rimelig flair for mennesker og sociale processer • og et generelt kendskab til ’best practise’ på HR området i den kulturkreds, hvor forretningen bedrives Vore fem artikler om strategisk HR tager derfor alle afsæt i virksomhedens forretningsmæssige vilkår som udgangspunkt for at bedrive Human Resource Management på strategisk niveau.

Dave Ulrich De sidste ti år har Dave Ulrich været det nok mest oplysende HR-fyrtårn i forhold til HR’s rolle i værdiskabelsen i virksomheden. I figuren på side 3 har vi indlagt en af hans tidlige navngivninger af HR’s partnerskabsrelationer i

side

2

DANSK HR l www.danskhr.dk

Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU

organisationen i et todimensionalt system, som anskueliggør, hvad HR’s virkefelt egentlig er.

Det er ikke Ulrichs partnerskabstankegang, vi vil gentage for læseren, men derimod de strategiske situationer for virksomheden, som forudbestemmer HR’s muligheder for at berede en bedre fremtid for organisationen ved at tilføre strategisk kompetence.

Figurens midte – det organisatoriske fokus – symboliserer, at HR løser sine opgaver med det formål at facilitere og udvikle organisationen. I de to dimensioner betyder dette: • at HR styrker sammenhængen mellem virksomhedens eksterne muligheder og trusler (Strategisk fokus) og måden tingene gøres på internt (Operativt fokus) • at HR tilsikrer medarbejdere og ledere de jobrelevante kompetencer (Personer) og synliggør de egentlig organisatoriske kompetencer vha. jobbeskrivelser og smidige samarbejdsmønstre (Processer)

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

Strategisk fokus

Strategisk partner

Forandringsagent

Organisatorisk fokus

Processer

Administrativ partner

Personer

Medarbejder mester

Operationelt fokus Dave Ulrich og organisatorisk kompetenceudvikling

I det følgende introducerer vi et sæt begreber, der kan hjælpe HR til at optræde offensivt og konstruktivt over for den øvrige ledelse på den fælles resultatjagt.

•

• HR’s strategiske kompetencer HR skal besidde en strategisk ledelseskompetence, som kan sidestilles med fx produktions-, økonomi-, R&D- og salgschefens. Produktionschefen skal udvikle og vedligeholde et produktionsapparat, som kan frembringe virksomhedens kerneydelse billigst muligt på et defineret kvalitetsniveau. Økonomichefen skal kende, synliggøre og måle på alle de essentielle økonomiske sammenhænge, som har betydning for at opfylde virksomhedens økonomiske målsætninger. R&D-chefen skal kende og udvikle de teknologier, som opdaterer virksomhedens produkt i forhold til kundekravene, og endelig skal salgschefen både kende og servicere virksomhedens aktuelle og potentielle kundegrupper.

På den baggrund skal HR-chefen kende og forstå; • hvilke menneskelige kompetencer, der er essentielle for opnåelse af virksomhedens målsætninger

hvilke mellemmenneskelige relationer, der skal være virksomme i og ud af virksomheden, så virksomheden som helhed fungerer som et opdateret, dynamisk maskineri, som kan realisere virksomhedens mission de socio-kulturelle forudsætninger, som skal respekteres, eller (fremadrettet) etableres, for at organisationen som helhed udvikler det kultursærpræg, som skal bære missionsopfyldelsen

På tværs af disse tre krav skal HR-chefen endvidere – ideelt set – forstå virksomheden i det ’store billede’, som forhåbentlig deles med virksomhedens administrerende direktør og bestyrelse. Det ’store billede’ består i en integreret opfattelse af virksomhedens samspil med sin omverden – det samspil, som legaliserer missionen, og som sikrer virksomhedens eksistens, når missionen formås opfyldt.

Det er vigtigt at forstå, at ’det store billede’ er malet af virksomheden selv – det er den verden, som virksomheden ser sig selv i.

Derfor har billedet også en nærmest følelsesmæssig dimension: Ser vi os selv som stærke/svage, og hvordan oplever vi, at verden ser på os? Netop den følelsesmæssige dimension er særlig interessant for HR, idet den er identisk med medarbejderens identitet som medarbejder i organisationen: • Spiller jeg på et hold i 1. eller 4. division?

• Er jeg stolt af at fortælle andre, hvor jeg arbejder?

DANSK HR I www.danskhr.dk side

3

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Nærmiljø

Fjernmiljø

Långivere Politisk

Leverandører

Konkurrenter

Bæredygtighed

Kunder

Økonomisk

Organisation

Myndigheder

Ledelse

Medarbejdere

Lovgivning

Ejere

Socialt

Teknologisk

Organisation i et åbent miljøafhængigt system ’Det store billede’

Modellen af faktorer i virksomhedens nærog fjernmiljø rummer de elementer, som i et kompliceret samspil muliggør driften af virksomheden. Et forberedende analytisk arbejde vil bestå i en lidt nøjere beskrivelse af de elementer, som har særlig relevans for virksomhedens drift og overlevelse. En sådan beskrivelse kan eksempelvis være svar på et eller flere af flg. fire spørgsmål for hvert element: • Hvori består vor afhængighed af faktoren?

• Er der tale om en interessentgruppe – hvad er da interessentens afhængighed af os?

• Er der tale om et trussels-mulighedsbillede – og da hvordan?

• Skal den pågældende faktor vurderes sammen med andre faktorer for at give et mere retvisende billede af dens betydning (en ’samspilsanalyse’)?

side

4

DANSK HR l www.danskhr.dk

Erkendelsen af, at virksomheden selv skaber sit omverdensbillede, er måske den vigtigste forudsætning for succesfuld strategisk ledelse. Bygger billedet på optimistisk ønsketænkning – så vil mange strategiske satsninger aldrig indfri forventningerne. Er det afbalanceret, opdateret og baseret på konkrete målinger og tendenser, så vil man opleve strategiarbejdet som en aktiv medleven i virksomhedens interessesfære – og ’strategi’ reduceres fra noget bestyrelsesfis til sund fornuft i dagligdagen.

I følgende fire artikler vil vi uddybe og påpege, hvordan du som HR-ansvarlig i en organisation kan indkredse og definere dine muligheder for at bidrage til strategisk kompetenceudvikling i din virksomhed. Helt enkelt er det ikke – men vigtigt er det, at du ser din virksomhed i ’det store billede’. Desværre er det ikke kun et statisk billede – snarere en film, hvor mængden og hastigheden af sceneskift i vor sprogbrug hedder ’turbulensniveauet’.

Kilde: Organisationens Dynamikker. Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen. Hans Reitzels Forlag. 2013.