Artikel 5: HR og læreprocesserne

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

HR og læreprocesserne Af Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU og Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

I de sidste 30 år har læreprocesser i organisationen været på dagsordenen med mange forskellige indfaldsvikler, som nok har skabt mere forvirring end overblik over noget banalt. Enhver organisation, der blot er en smule konkurrenceudsat, kan ikke overleve længe, hvis den ikke mestrer at udvikle de grundlæggende organisatoriske læreprocesser – her defineret som fire successive udviklingsstadier:

•

Læring gennem fejlretning – og forebyggelse af samme type fejl fremover

•

Læring gennem dybere indsigt i årsagssammenhængene i de typer processer, som virksomheden er afhængig af

•

Læring som en styret proces med udpegning af potentielle læringsområder af kritisk betydning for virksomheden (’learning to learn’ – eller: skabelse af en ’læringskultur’)

•

Læring som proaktiv videnanvendelse i design af nye processer og ydelser.

Artikelserie Den vedvarende ekspansive teknologiske udvikling, der berører alle virksomhedens funktioner, går den menneskelige faktor mere og mere i bedene. De menneskeudførte funktioner underkastes til stadighed en økonomisk beregning: er det billigere at lade en maskine/computer lave arbejdet eller at lade det lave i et lavlønsområde?

Denne virkelighed efterlader HR i et dilemma: Betyder de færre, og mere specialiserede menneskeudførte funktioner, • at HR bliver en overflødig hjælpefunktion i organisationen? eller • at HR får nye, specialiserede funktioner i forhold til de ’tilbageværende’ strategiske menneskelige ressourcer?

I fem artikler prøver Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen at løfte HR-funktionen til et strategisk niveau, som gør HR til en ligeså nødvendig strategisk partner i strategiarbejdet som de mere veletablerede ledelsesdiscipliner. Hver artikel har sit tema: • HR som strategisk partner • HR som strategisk partner for udvikling af hele organisationens strategiske kompetence • HR som forandringsagent – ’forandringsmanagement’ • HR skal sikre organisatorisk effektivitet • HR og læreprocesserne Her bringes artikel 5: HR og læreprocesserne

DANSK HR I www.danskhr.dk side

1

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Inden for den enkelte organisatoriske enhed manifesterer læringskulturen sig typisk trinvist – i samme sekvens som de fire punkter ovenfor: •

•

Der begås fejl, modtages kritik etc. – og der iværksættes handlinger mhp. at undgå gentagelser. Allerede på det niveau kan kulturudviklingen stoppe, hvis fejl skjules, bortforklares eller passivt accepteres som ’hændelige uheld’.

Hvis man systematisk kortlægger alle mulige årsager til de fejl, der registreres, og løbende diskuterer årsagerne i den personalegruppe, som både kan begå og undgå fejlene, så øges indsigten i processernes årsagssammenhænge. Man er nu godt i gang med at grundlægge den nulfejl-kultur, som mange større virksomheder havde succes med i 1980’erne.

Også her kan udviklingen imidlertid standse. ’Nul fejl’ som resultat periode for periode kan nemlig blive den sovepude, som skaber en intern vinderkultur af typen ’vi er bare gode’ – som vi er!

Men omverdenen bevæger sig, og konkurrenterne lurer os kunsten af. Selvtilfredshed er OK momentant – men farlig som permanent tilstand.

•

Skridtet med proaktiv videnanvendelse kræver en nyorientering i ledelsesindsatsen. Ledelsen skal – sammen med medarbejderne – igen operere ud fra ’det store billede’ (se artikel 1 og 2 i denne serie). Ud af billedet identificeres de mål og relationer,

som er værdiskabende for virksom heden

som skønnes påvirkelige gennem

en mere fokuseret indsats

som er evaluerbare.

Gennem almindelig problemløsning og/eller projektarbejde iværksættes forbedrende tiltag, og resultaterne evalueres.

Er der succes med disse indsatser er 0-fejlkulturen ved at transformeres til en præstationskultur. Evaluering er imidlertid en forudsætning for denne kulturs videre liv – resultaterne skal være synlige og kunne

side

2

DANSK HR l www.danskhr.dk

belønnes! Mange danske virksomheder er strandet på dette stade i 1990’erne ved pr. rutine at gennemføre kundekravs- og kundetilfredshedsanalyser (TQM), hvor alene ’mekanikken’ i undersøgelsesmetodikken altid vil udpege et område, hvor kundeprioriteten og tilfredshedsniveauet tilsiger, hvad det bedst kan betale sig at forbedre – for at øge kundetilfredsheden.

En virksomhed er ikke ringe stillet, hvis kulturudviklingen lykkes på dette tredje niveau. Men også her lurer en blokering – nemlig at præstationskulturen mere tager karakter af en bevidstløs konkurrencekultur, hvor forbedret målopnåelse bliver et mål i sig selv. Jagten på det målbare bliver en trussel mod innovationsevnen. For netop innovationsevnen er karakteristisk ved, at felterne for innovation endnu ikke er kendte – endsige målbare.

•

For at udvikle en innovativ kultur skal ledelsesfokus og medarbejdernes spontane ideer gå hånd i hånd.

Helt i blinde skal der dog ikke famles – for værdifulde innovationer vil altid være snævert knyttet til virksomhedens identitet og mission (jf. ’asset nr. 1’ i fjerde artikel i denne serie). Det, som ledelsen kan gøre, er:

at åbne diskussionen om selve formuleringen af

identiteten/missionen – svarer den til, hvad

eksisterende og potentielle kunder/

brugere forventer af os – og ses nogle konkur

renttrusler og/eller substituerende produkter/ ydelser?

at lytte til medarbejdernes frem tidstænkning

mht. kundeønsker, potentielle kundegrupper

eller nye teknologiske muligheder, der synes

relevante for os.

Herfra må ledelsen reservere en passende ressource til at afprøve fremadrettede ideer gennem forprojekter, udvalgsarbejde eller tid til enkeltpersoners videre research på en ide. De mere modnede ideer må så efterfølgende vurderes – iværksættes, forkastes eller ’henlægges’ af ledelsen.

Både præstationskulturen og innovationskulturen kan leve videre – om ikke i skøn harmoni, så i gensidig befrugtning af forskellige medarbejdertyper. Lidt forenklet er der tale om to typer, som ledelsen skal sikre ikke kommer i konflikt med hinanden: • den præstationsorienterede, som blot ønsker et klart mål og et ’koncept til sælgermappen’ – så klarer han/ hun resten • den innovationsorienterede, som kun gider beskæftige sig med at udvikle og afprøve ideer – mens idriftsættelse og løbende småforbedringer er ret uinteresant.

STRATEGISK HR |

HR som læremester HR-funktionen har som en af sine klassiske opgaver, udover rekruttering, at sikre god introduktion og oplæring af nye medarbejdere. Det er stadig en overordentlig vigtig

ARTIKELSERIE

opgave, der som så mange andre er mere krævende, desto mere turbulent virksomhedens omverden er. Men det er sjældent den opgave, som teoretikerne i lærende organisationer fokuserer på.

Hvis vi opsummerer, så kan følgende kritiske læreprocesser identificeres i organisationen:

10 læringsfunktioner i organisationen Læreprocessen identificeret

Processens funktion i og for organisationen

Virksomhedsrelateret personaleudvælgelse er et speciale, som HR-funktionen skal lære sig med udgangspunkt i virksomhedens unikke arbejdsbetingelser

At fremskaffe personale, der har optimalt potentiale i forhold til at bestride vakante job

Orientering er sikring af, at alle nyansatte mindst har en minimal, men tilstrækkelig viden om virksomhedens mission, opbygning og kerneværdier

Skabe grundlag for den nyansattes begyndende identifikation med virksomheden

Oplæring er alle de indsatser for nyansatte eller omplacerede medarbejdere, som kan hjælpe medarbejderen til hurtigst muligt at honorere jobkravene

At optimere medarbejderens produktivitet i ansættelsestiden frem mod hurtig og fejlfri arbejdsudførelse

Fejlretning – individuelt niveau – er de At reducere fejlomkostninger og udvikle den enkelte medarbejtilbagemeldinger og korrektioner, som sikrer ders forståelse for jobkravene og den sammenhæng, som hans/ at ansvaret for fejl placeres hendes arbejde indgår i at medarbejdere kun gør samme fejl én gang Fejlretning – organisatorisk niveau – er de rutiner, som fanger fejl, der opstår i samarbejdsrelationer mellem interne eller interne-eksterne funktioner

At udvikle mål-middelstyringen i organisationshierarkiet til effektiv processtyring på tværs af organisationen (sagsgange, produktionskæder og -cirkler etc.)

Kursusafholdelse – hvor udvalgte medarbejdere undervises og/eller trænes i jobrelevante emner

At ruste medarbejderne i organisationen til jobvaretagelse på et ensartet og givent niveau

Proaktiv læring – individuelt niveau

At sikre, at enkeltpersoner med særlige forudsætninger og/eller placeringer i organisationen har bevågenhed og mulighed for at realisere potentielt relevante ideen for organisationen

Proaktiv læring – gruppeniveau/netværker

At sikre effekt af de synergimuligheder, som ’grupper’ – såvel formelle som uformelle – internt og internt-eksternt muliggør

Proaktiv læring – organisatorisk niveau/ At medvirke til paradigmeskift i hele, eller dele af, organisationen ændrings-strategier – dvs. ændrede arbejdsvaner og -standarder, der tager udgangspunkt i nye måder at anskue produktet, kunden eller en funktion som sådan på Proaktiv læring – udvikle ledelsestalent

At udvælge og udvikle strategisk orienterede ledere, der evner at indsamle, fortolke og projektformulere de former for viden, der kan implementeres i organisationen som nye, særegne kompetencer

DANSK HR I www.danskhr.dk side

3

ARTIKELSERIE |

STRATEGISK HR

Hvilken betydning - generelt HR får kun en vedvarende nøglerolle mht. læringsprocesserne, hvis HR selv formår at sandsynliggøre betydningen af at opruste læringsfunktionerne. Den sikreste vej er her at dokumentere, at funktionerne skjuler en økonomisk mulighed – en besparelse (produktivitetsforbedring), øget konkurrenceevne, et mersalg eller en perspektivrig innovation.

Metoderne til at sandsynliggøre økonomien i overvejende kvalitative – og på kort sigt omkostningskrævende – HR-aktiviteter fremgår nedenfor. Som et gennemgående eksempel er valgt en HR-afdelings begrundelse for at gennemføre en ganske omfattende, og relativt dyr, udvælgelsesprocedure for ansættelse af projektledere.

Bortfaldsanalyse – som beror på en risikovurdering af typen: Hvad er ’worst cases’ – og deres sandsynlighed – hvis en allerede igangværende aktivitet på feltet stoppes?

Eksempel: Når vi fx tager omfattende referencer på vore ansøgere til projektlederstillinger viser det sig at én ud af fem topkandidater frasorteres alene pga. referencen. Det handler om løgnagtighed, tunge alkoholproblemer eller total mangel på samarbejdsevne, når først magtbasen er etableret. Derfor fortsætter vi med den udvælgelsespraksis (referencetagning).

Konsekvensanalyse – som beror på analyse af faktiske hændelser og begrundet formodning om deres hyppighed, med eller uden pågældende læringsfunktion.

Eksempel: En fejlansat projektleder er katastrofal. Det betyder forsinkelse og demotivation af deltagere.

Ustabile projektgrupper er formodentlig hovedårsagen til fejl, forsinkelser, dårlig dokumentation og utilstrækkeligt testede løsninger. Vi taler om milliontab og tab i omdømme, når disse ting sker.

Derfor vil vi • fortsat styrke vor udvælgelsespraksis af projektledere (Personaleudvælgelse) • sikre tæt opfølgning af nyansatte projektledere

side

4

DANSK HR l www.danskhr.dk

•

•

gennemføre en projektdeltageruddannelse vedrørende vore standarder og systemer (Kursus) for at sikre at projektledere får gehør for vore projektstandarder gennemføre opstartsseminarer for alle nydannede projektgrupper (Proaktiv læring – gruppeniveau), hvor HR medvirker for at sikre godt match mellem projektleder og -deltagere

Benchmarking – som beror på, hvad andre gør på området. Med mindre benchmarkingvirksomheden er meget lig ens egen, bliver det tale om en ’best practise’-sammenligning og ikke den ’best fit’, som i principper altid vil være en mere rigtig betragtning i forhold til den enkelte virksomhed.

Lidt forsigtige, administrativt orienterede, ledelser vil altid gerne have sikkerhed for at ’flyvske ideer’ har været afprøvet – og virker – andre steder!

Eksempel: En kendt konkurrent med langt højere rentabilitet i sine projekter har gennemført lignende tiltag i årevis. Det tyder på, at det langt hen ad vejen handler om ’best practise’, da arbejdsforholdene i vor type IT-projekter er ret identiske.

Resultatpotentialer – som er en sandsynliggørelse af resultaterne ved at indføre en læringspraksis.

Eksempel: Desværre taler historien sit klare sprog mht. tab versus gevinst i vore projekter. Vi har i hvert fald en projektleder, som kan sit job og altid er i mål med både deadlines og økonomi.

Ressourcepotentiale – er påpegningen af, at virksomheden har tilgængelige – men ubrugte – ressourcer.

Eksempel: Vi mister jævnligt unge ingeniører efter 1-2 år hos os til vore konkurrenter pga. bedre løntilbud.

Flere af dem har helt klart haft potentiale til projektledelse, men har været for unge til at opnå accept som ledere hos vore ældre, solide folk, som ikke ønsker ledelsesansvar. Vi kunne tænke os – helt systematisk – at prøve at kontakte dem efter 2-3 år hos en konkurrent mhp. projektlederjob hos os.

Vi har en enkelt succeshistorie med NN, som jo selv ønskede at vende tilbage til os. Vi kunne tænke os – sådan i al ubemærkethed – at bruge denne mulighed i fremtidig rekruttering af projektledere.

STRATEGISK HR |

ARTIKELSERIE

Hvilken betydning – for din virksomhed Som HR ansvarlig kunne du fx se det som din første opgave – mht. organisatorisk læring – at kortlægge din organisations kritiske læringsfelter. Du kan gå systematisk frem: • i ’det store billede’ at beskrive de relationer, som dels er kritiske og dels rummer en læringsmulighed (forbedringsmulighed) •

fra tabellen med de 10 læringsfunktioner at spotte de afdelinger eller funktioner på tværs, hvor pågældende læringsfunktion (højrekolonnen) må formodes at rumme forbedringsmuligheder.

Prøv herefter at tilføje begrundelser (bortfald, konsekvens, benchmarking, resultat- og ressourcepotentiale) til de udvalgte fokusområder. Det er samtidig en første test af dine ideers relevans.

Din strategi Hvis du arbejder i en større organisation bør du nok overveje din gennemførelsesstrategi fra starten, så du ikke blot ender op med en rapport, som din ledelse skal finde en pæn forklaring på ikke lige at ville arbejde videre med.

Arne Krogh Nielsen, cand.merc., forfatter, direktør Organisatorisk Kompetence Udvikling Aps

Det kan fx være et kort notat til ledelsen – blot med et par velvalgte eksempler på konsekvenserne af mangelfuld læring i virksomheden. Dernæst et ønske om at kunne arbejde lidt videre med problemstillingen mhp. et oplæg til ledelsen – gerne med accept af at få en sparringspartner med allerede i den fase. Er I en stor virksomhed med mange kloge hoveder i et direktionssekretariat, kunne du fx bede om et af dem til låns!

Men samme sted sidder måske en ældre leder – nu med særlige opgaver for direktionen – som kunne være guld værd i denne fase.

Kilde: Organisationens Dynamikker. Ebbe Folmann og Arne Krogh Nielsen. Hans Reitzels Forlag. 2013.

Ebbe Ebbe Brun Folmann, cand.psych., ekstern lektor, SDU

DANSK HR I www.danskhr.dk side

5