HR-chefen 6 - 2022

6I22 HRchefen

Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk

Head of Communication & PR Marlene Karlshøj Fly Cand.merc.(KOM.) mkf@danskhr.dk

Head of Sales & Finance Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk

Head of Development & Innovation Janne No Nielsen Cand. Merc. International Business jnn@danskhr.dk

Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk

HR skal understøtte forretningen. Alt, hvad vi gør og igangsætter i HR, skal understøtte forretningens strategi og udfordringer. Vi skal i bund og grund sikre, at organisationen er i stand til at nå de mål, der er besluttet – altså at vi har medarbejdere med de kompetencer, der er nødvendige, og at vores ledelse, kultur og struktur bidrager positivt.

For at kunne understøtte en forretning er det naturligvis nødvendigt, at vi forstår forretningen og dermed kan vurdere, hvordan denne bedst understøttes. Dermed er en væsentlig kompetence for HR-medarbejdere forretningsforståelse.

Men en kompetence, der endnu hyppigere står i stillingsannoncer for HR-medarbejdere, er evnen til at samarbejde og indgå relationer. Og det er forståeligt, for netop denne evne er afgørende. Selvom man forstår forretningen og selv kan udlede, hvilke problemstillinger i forretningen der skal understøttes, så er dialogen med direktøren og topledergruppen afgørende. Sammen med dem skal den overordnede retning sættes, og HR-initiativerne skal prioriteres, ligesom det er væsentligt, at man får toplederne til at fungere som rollemodeller og sponsorer for initiativerne.

Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov 86 21 61 11 info@danskhr.dk danskhr.dk

Medlemskab Kr. 4180,plus moms om året. Kan tegnes på 86 21 61 11 eller danskhr.dk HR-chefen udkommer seks gange årligt

Membership Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk

Legal Advisor

Tina Halkiær Olesen Cand.merc.jur. tho@danskhr.dk

Foto: BB Studio

Psychologist

Hanne Blomstrøm Cand.pæd.psych hb@danskhr.dk

Finance Accountor Irene Knudsen ik@danskhr.dk Ansvarshavende redaktør:

Head of Development & Innovation Janne No Nielsen

Vi skal også have samspillet med mellemlederne til at fungere. De skal have tillid til os og være indstillet på at dele deres udfordringer, ligesom vi skal evne at få dem til at følge HR-processerne. Det er ikke let, og i en virksomhed med mange mellemledere, der alle er forskellige, kan det være en stor opgave.

Men det er ikke gjort med det. Der skal også være et værdifuldt samarbejde eller samspil med organisationens medarbejdere eller medarbejdernes faglige organisationer. At kunne samarbejde med såvel topledelse, mellemledere og medarbejdere kan være en balancegang, hvor man skal holde tungen lige i munden for ikke at komme i klemme eller sætte tillid og troværdighed på spil. Men det er en del af HR-rollen og, som der står i stillingsannoncerne, en disciplin, der skal mestres.

Det at der er så stor fokus og behov for samspil og samarbejde kan godt tolkes, som om det bare er at få alle til at føle sig godt tilpas og gøre, som andre ønsker. Men sådan er det ikke – respektfuldt samarbejde kræver også, at man af og til siger fra og holder fast i sine holdninger og ikke mindst sine værdier. Kun herved trives man, ligesom det sikrer ligeværdighed, og så er det ofte også en nødvendighed for succesfuldt at nå målene.

Dette nummer af HR Chefen handler bredt om HR og det essentielle samarbejde, og vi håber du vil nyde artiklerne.

Kolofon

Godlæselyst!

Camilla Wolff & Annette Otto Vice Chairmen, DANSK HR

HRchefen Indhold

EN OPFORDRING TIL AT SAMARBEJDE FOR AT OPBYGGE SUCCESFULDE PARTNERSKABER

Hvordan kan vi skabe samarbejdspartnerskaber mellem HR og ledelsen, hvor der kan opstå nye strategiske muligheder, som fremmer ændringer til gavn for organisationen?

STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING SKABER STÆRKT SAMARBEJDE

GROW er C. F. Møller Architects kompetenceudviklingsprogram, som har sin styrke i det tætte og tværfaglige og tværorganisatoriske samarbejde

KAN MANGFOLDIGHED OG DIVERSITET I ORGANISATIONER ØGE OMSÆTNINGEN OG STYRKE SAMARBEJDET?

Hele agendaen om at få diversitet ind i sin organisation, handler altså ikke kun om at få ansat de folk, der er anderledes. Det handler også om at få folk til at samarbejde.

SYNLIGGØR VÆRDISKABELSEN I HR OG OPNÅ BEDRE MAGTBALANCE

Hvordan skaber man det gode samarbejde mellem HR og de forskellige ledelseslag, så man spiller hinanden gode?

ORGANISATORISK INFORMATIONSKAPACITET

ER NØGLEN TIL GODT SAMARBEJDE OG STÆRKE RESULTATER

Det er en strategisk vigtig opgave for HR at være med til at opfange, formidle, bearbejde og handle effektivt på informationer, som har betydning for virksomhedens evne til at lykkes.

SAMARBEJDE – EN EKSTREMSPORT FOR HR-PROFESSIONALS

HR skal være i stand til at samarbejde med alle, både på tværs af faglighed, nationalitet, alder, køn og de andre diversitets-dimensioner – og både op og ned og til siden i det hierarkiske system.

OMFAVN DEN STORE RESIGNATION

Hvad skal virksomheder gøre for at fastholde og tiltrække talenter under de nuværende omstændigheder?

03 Leder 04 Indhold 06 Tid til refleksion 44 Bogomtaler 46 Nyeste forskning: SDU Integration af internationalt talent på arbejdspladsen 50 Gode råd til HR 52 HR nyhedsspot 54 HR-portræt: Tine Moe Svendsen HR-direktør, DSB

V IALTO : Skat & HR

Kromann Reumert: Jura & HR

DANSK HR – Medlemsservice

”Find podcasts, webinarer og flere artikler på hjemmesiden og medlemsportalen”

Når du ikke kan finde medarbejdere herhjemme, så kig mod udlandet

Vidste du, at 51% af serberne er klar på at flytte for ud at arbejde? Det, og meget andet, fortæller vores globale survey. Vi er specialister i international rekruttering via vores netværk med de førende jobportaler i 140 lande. Tag fat i din kontakt hos Jobindex – eller ring på 3832 3355 – så er arbejdskraften tæt på.

Tid Til refleksion over…

HR og det essentielle samarbejde

Samarbejde er på mange måder helt elementært for, hvordan vi lykkes og trives i (arbejds)livet. Vi samarbejder i forhold til vores roller, både med kollegaer, leder evt. medarbejdere og med eksterne kunder og leverandører, når vi skal løse en opgave eller skabe en udvikling. Men herudover samarbejder vi også med vores familie, naboer, venner og øvrige i forbindelse med aktiviteter i fritiden, når vi skal have noget til at ske. Det er i det perspektiv, en ret fundamental disciplin at kunne mestre, og som herved vil have indgribende betydning for, hvor godt vi klarer os. Vi er alle mennesker med erfaringer, et mindset, nogle verbale og non-verbale kompetencer til at udtrykke os, en grad af selvindsigt i egne reaktioner samt triggere og ydermere et niveau af løsningsorienteret adfærd og følelsesmæssig intelligens, til at kunne forstå andre mennesker og på den måde indgå i en konstruktiv relation med andre.

Dr. Janes O. Samwel, Mount Meru University, fandt i sin research udgivet i Global Journals i 2018, at 59% af respondenterne erklærer sig meget enige i, at gode medarbejderrelationer fremmer den effektive kommunikation i organisationer, 50% er meget enige i at det øger medarbejderes arbejdsmoral, 56 % er meget enige i, at det fremmer teamwork, 53 % er meget enige i at det forbedrer arbejdsengagement og ikke mindst erklærer 57 % at de er meget enige i at gode medarbejderrelationer mindsker en organisations medarbejderomsætning.

HR er en rolle der ofte kræver et højt niveau af samarbejde på tværs i organisationen, hvorfor denne disciplin er essentiel for succes i rollen. Vi har inviteret en række skribenter til at udvide horisonten i forhold til HR og det essentielle samarbejde, til inspiration i rollen som HR professionel og til udvikling både indad og udad.

Er du som HR professionel klar over, hvor dit næste udviklingspotentiale ligger i forhold til samarbejde ?

Forsøg at få skabt et overblik over dine mellemlederes kompetenceniveau – hvor kan du inspirere dem til udvikling ? Og hvordan ?

Hvad er gevinsten ved at tydeliggøre samt udvikle på samarbejde i jeres organisation ?

Kan der sættes mål i den retning, I ønsker at gå ?

Vi håber, at disse punkter kan være med til at sætte refleksioner i gang...

Rigtig god fornøjelse!

Strategisk kompetenceudvikling skaber stærkt samarbejde

GROW er C. F. Møller Architects kompetenceudviklingsprogram drevet af 80 % interne ressourcer. Det er et strategisk værktøj, der skal sikre virksomhedens konkurrencedygtighed i de kommende år frem i en stadigt mere konkurrencepræget branche.

GROW er C.F. Møller Architects interne struktur og strategi for kompetenceudvikling, videndeling og styrket internt netværk primært afholdt af virksomhedens egne medarbejdere.

HR-chef Christina G. Riddersholm og HR-konsulent Nanna Skovbo er udover at være programejere på GROW ligeledes en tæt samarbejdspartner til lederkredsen, hvorved de samlet sikrer udvikling, koordinering og eksekvering af de vigtigste hjørnesten i det strategiske arbejde, der skal sikre den snart 100 år gamle arkitektvirksomhed en plads blandt de allerbedste i branchen. Et program, der har sin styrke i det tætte og tværfaglige og tværorganisatoriske samarbejde, som det kræver.

Tekst: Sofie Brogaard Schmidt, Editorial Assistant, DANSK HR

Skovbo HR-konsulent C.F. Møller Architects

”Vi har i HR selvfølgelig ansvar for at understøtte læring og udvikling, men med GROW har vi skabt en kanal, som vores mest strategisk vigtige forretningsområder betragter som et direkte talerør og en implementeringskanal ud i organisationen. Denne implementering skaber en mulighed for at løfte organisationen i fællesskab fremfor individuelt,” forklarer Christina G. Riddersholm, som i samarbejde med Nanna Skovbo, har udviklet et strategiimplementeringsværktøj i C.F. Møller Architects kaldet GROW. GROW er på den måde blevet et af værktøjerne til at opnå et konkurrencedygtigt højt kompetenceniveau i virksomheden. Her handler det både om forbedring af kompetencer, eller hvis nye lovkrav for eksempel skal implementeres i hele organisationen af bæredygtighedsteamet.

”Her er GROW bare en fantastisk implementeringskanal for organisationen,” fortæller Nanna.

Tre ledende medarbejdere med ansvar for hvert sit nøgleområder for forretningen er i høj grad invol-veret i at drive GROW, nemlig cheferne for henholdsvis Bæredygtighed, Kvalitetssikring og BIM. Tre områder, som virksomheden vurderer er afgørende at stå stærkt på i fremtiden. Nanna forklarer, at ”de tre ledere har vi et tæt og løbende samarbejde med i forhold til deres behov for, hvad der skal videre ud i organisationen.” Derfor er det også dem og deres medarbejdere, der primært har kurser i kataloget.

Nanna

Christina G. Riddersholm HR-chef C.F. Møller Architects

GROW som et strategiimplementeringsværktøj ”Baggrunden for GROW er, at vi skal have kompetencer ud i organisationen, og nu har vi en kanal til denne faglige vidensdeling,” fortæller Nanna Skovbo. Til gengæld understreger HR-chef Christina G. Riddersholm, at det er vigtigt, at ”det her ikke reduceres til et kursuskatalog.” Det er i stedet C.F. Møller Architects bud på et strategisk implementeringsværktøj. Christina understreger, at det helt konkret betyder, ”at ser vi få år frem i tiden, så skal vi være de mest effektive og de dygtigste på for eksempel bæredygtighedselementerne ude i projekterne. Det kan vi lykkes med, hvis vi har reduceret vores tidsforbrug og samtidig øget vores præcision og kvalitet ind i bæredygtighedsarbejdet.” I omstillingen til et mere bæredygtigt byggeri er hastighed afgørende, og bæredygtighedsomstillingen i byggeribranchen er i høj grad en digital omstilling, som kræver en målrettet udvikling af blandet andet digitale værktøjer, som vi skal sikre, at organisationen bliver de dygtigste i branchen i brugen af. Her handler det altså om ”at forstå, hvordan vi omsætter forståelsen af, hvad bæredygtigt byggeri er, ned i nogle helt konkrete metoder og beregningsmodeller,” fortæller Christina og nævner, at bæredygtighedsteamet f.eks. har siddet og udviklet nogle stærke værktøjer til beregning af dagslys. Dette sad man tidligere og beregnede i Excel, hvorefter man fik nogle resultater, som efterfølgende skulle justeres. Det kunne tage omkring en dag. ”I dag sker det via simuleringsmodeller,” fortæller Christina.

Omtale af dagsordenen

HR-afdelingens vigtigste opgave i dette strategiske arbejde er ifølge Christina at skabe et link imellem deres tre fagområder og resten af organisationen. ”Vi har et tæt samarbejde med cheferne for de tre kompetenceområder, der har størst strategisk betydning for forretningen,” forklarer Christina og fortsætter: ”Vi taler altså om, hvilke elementer der er vigtige, og som kræver, at organisationen er engageret.”

Essensen i strategien er ifølge Christina, at den undervisning de tilbyder, er så tæt koblet på den konkrete hverdag i dag og kravene i fremtiden, som deres medarbejdere skal kunne møde på projekterne. GROW er simpelthen et strategiimplementeringsværktøj til alle disse interne processer. Et værktøj, som er nødvendigt for at kunne eksekvere strategien. ”Det hæver sig over de fleste kursuskataloger, fordi det bliver så tæt koblet til vores forretning og strategi. Det handler virkelig om at kompetenceudvikle medarbejderne i forhold til det, de skal tilbage og udføre på projekterne efterfølgende, og som er nødvendigt for at indfri

projekternes målsætning både i dag og i fremtiden,” siger Christina. Udover det, så har GROW også et klart fastholdelses- og rekrutteringsformål, hvilket også bliver afgørende i en tid, hvor der er rift om de dygtigste medarbejdere.

Opbakning og tæt samarbejde på tværs af organisationen Hvordan er samarbejdet så i praksis lykkedes blandt de ansvarlige for GROW? Først og fremmest understreger HR-konsulent Nanna Skovbo, at ”samarbejdet har været rigtig godt. Det har hele tiden været en strategisk beslutning, der har haft fuld opbakning fra partnerne og direktionen om, at det er denne vej, vi skal gå.” Der bliver brugt meget tid på samtaler med de tre chefer i de tre kompetenceafdelinger, og så der er nedsat et efteruddannelsesudvalg bestående af HR, CEO og repræsentanter for forskellige faggrupper. Selvom HR og en enkelt partner står som afsender i katalogets forord, skal der ikke sås nogen tvivl om, at det ikke blot er HR eller én partner, der er afsender på det. Det er derimod et samarbejde på tværs af hele organisationen. Faktisk forklarer Nanna, at ”GROW er bygget på en stærk vilje til at samarbejde – og vi indgår i tæt dialog med de tre kompetencechefer, involverer part-nergruppen, efteruddannelsesudvalget og erfarne medarbejdere i organisationen, som kan sige, at det giver god mening for blandt andet den strategi, vi i C.F. Møller har om, at GROW tilbyder det, vi nu engang beslutter."

STATUS QUO ER IKKE EN MULIG HED

Gode virksomheder VED, at medarbejderne er deres vigtigste aktiv. De bedste virksomheder BEHANDLER deres medarbejdere som deres vigtigste aktiv. Realiser din virksomheds fulde potentiale og invester i dine medarbejdere. CBS HD tilbyder 10 specialiseringer. Læs mere på hd.cbs.dk

Stort udbytte trods udfordringer Helt konkret viser GROW sig i form at et magasin og en række kurser, og selvom produktionen af magasinet i sig selv ikke har været en stor udfordring, har C.F. Møllers HR-team løbende udfordringer med kurser, hvor der ikke er nok tilmeldte, og med manglende tid i afdelingerne til at forberede og udvikle kurserne. ”Vi har lige haft en udfordring med, at bæredygtighedsteamet har været fuldstændig hængt op. De havde simpelthen ikke tid til at udvikle det kursus, der var i kalenderen,” fortæller Nanna. Bæredygtighedsteamet har derfor været nødsaget til at udskyde kurset med halvanden måned, hvilket de ellers er meget påpasselige med. Nanna nævner, at man naturligvis ikke ville have tilsvarende udfordringer med en ekstern underviser. ”Selvom der er denne usikkerhed forbundet med primært at have interne undervisere i C.F. Møllers Architects kursusprogram, har vi lavet en meget fast strategi i HR-afdelingen om, at vi ikke aflyser kurser."

Til gengæld understreger Nanna, at der ikke er sat et antal minimumsdeltagere på kurserne, fordi det stadig kan være væsentligt, at selv en mindre skare modtager en bestemt undervisning, fordi det præcis er de personer, der skal bære nogle bestemte processer eller dags-

ordner videre i projekterne efterfølgende. De tidsmæssige udfordringer er dog ikke en stopklods for det store udbytte, GROW bidrager med til C. F. Møllers strategi i blandt andet intern kompetenceudvikling, vidensdeling og højt niveau af tværfagligt og tværorganisatorisk samarbejde blandt medarbejdere.

”Vi står utrolig stærkt på mange flere parametre end blot kompetenceudvikling. GROW skaber samarbejde, fælles ansvar for det faglige niveau samt tydelighed om vores fælles formål. Dét mener vi hos C. F. Møller Architects er afgørende elementer i fremtidens virksomheder. Som HR-leder oplever jeg desuden, at vi gennem GROW interagerer tæt med forretningen på forretningens banehalvdel, og det er meget tilfredsstillende,” afslutter Christina G. Riddersholm.

GROW er C.F. Møller Architects interne struktur og strategi for kompetenceudvikling, videndeling og styrket internt netværk primært afholdt af virksomhedens egne medarbejdere. HR-chef Christina G. Riddersholm (th) og HR-konsulent Nanna Skovbo er programejere på GROW