HR-chefen 5 - 2022

Udgiver

Kolofon

Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk

Marlene Karlshøj

Cand.merc.(KOM.) mkf@danskhr.dk

Anne Platz Kjeldgaard

apk@danskhr.dk

Janne

jnn@danskhr.dk

Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk

Finance Accountor

Irene Knudsen ik@danskhr.dk

Membership Coordinator

Marianne Jensen mmj@danskhr.dk

Legal Advisor

Tina Halkiær Olesen Cand.merc.jur. tho@danskhr.dk

Foto:

Psychologist

Hanne Blomstrøm Cand.pæd.psych hb@danskhr.dk

Medlemskab

Rollen, ansvaret og fokus i HR har ændret sig gennem tiden. I 1990’erne hed funktionen ofte en personaleafdeling, ofte udsprun get af lønkontoret, og var typisk bemandet af en enkelt eller få medarbejdere, der varetog en bred pallette af opgaver, men med stort fokus på de administrative opgaver. Siden er fokus i afdelingerne blevet bredere, på uddannelsesinstitutionerne er der i dag etablerede HR-kandidatretninger, og funktionens stemme og plads i organisationen er blevet stærkere, samtidig med at funktionen i mange virksomheder er kommet til at hedde en Human Ressourceafdeling.

Lige nu er der en drejning i gang igen, da en del især større virksomheder går væk fra, at medarbejderne er en ressource, men snarere er hele mennesker, og at adfærds- og kultur-dimensionen fylder mere, hvorfor funktionen benævnes People & Culture eller lignende.

Eftersom HR understøtter forretningen og er en væsentlig faktor i forhold til at indfri strategien og nå de forretningsmæssige mål, så er det naturligt, at rolle, ansvar og fokus løbende ændrer sig for at imødegå organisationens forhold og problemstillinger, men det er også nødvendigt at justere i forhold til brede samfundsmæssige økonomiske, sociale og værdimæssige tendenser.

De fleste forventer en ændret økonomiske samfundsudvikling, men der er også en række andre strømninger, som HR skal forholde sig til og agere på.

Der er et stigende fokus på ESG og dermed også på dokumenta tionen af, at alle har samme muligheder uanset alder, køn, etnisk oprindelse med videre. Folkesundhed er for nedadgående: 22,6 % kvinder og 14,8 % mænd i den danske befolkning føler sig stresset, og tallet er stigende (Statens Institut for Folkesundhed, 2021).

Det er kritisk, ikke bare for den enkelte medarbejder, men også for virksomheden og samfundet. Men hvem kan og skal gøre hvad?

Efter covid-19 er der sket et opbrud i den hidtidige måde at arbejde på; mange taler om ’hybridt arbejde’, og der er organisationer, der implementerer 4-dages arbejdsuge. Endelig giver teknologien nye muligheder for hele organisationen og dermed også for HR. Alt sammen noget, som fylder eller kommer til at fylde noget i de fleste HR-funktioner, hvorfor det også er omdrejningspunktet i dette nummer af HR Chefen med temaet ’Erfaringer under ’the new normal’ og fremtidens HR-funktion’.

Vi håber, du bliver inspireret af magasinet med de mange vinkler og artikler.

Camilla Wolff & Annette Otto Vice Chairmen, DANSK HR

COVID 19 GAV OS TEKNISK TÆKKE I RAKETFART, MEN ER VI DIGITALT KOMPETENTE?

Den hybride hverdag er kommet for at blive, så hvilke kompetencer skal styrkes for at bygge bro henover de udfordringer, den hybride hverdag bringer med sig?

NEXTNORMAL FRA HUMAN RESOURCE MA NAGEMENT TIL HUMAN RESOURCE ENABLING

De hurtige spil-skift er en ledelsesmæssig og HRmæssig game changer

FREMTIDENS ORGANISATIONER KRÆVER MEDMENNESKELIGHED

Medmenneskelighed bliver omdrejningspunktet i fremtidens organisationer og et must, hvis man vil gå fra high performance til ’happy high performance’.

BIASBEVIDST REKRUTTERING EN VEJ TIL ØGET DIVERSITET

Diversitet i rekrutteringen kræver et fokus på bias, men når bias er en præmis, hvad er løsningen så?

FRA KONVENTIONEL ARBEJDSSTYRKE TIL ØKOSYSTEMER

Den nuværende konkurrencesituation tvinger flere virksomheder og organisationer til at retænke deres fastholdelsestiltag og organisationskultur.

NYE ARBEJDSPROCESSER OG LØNMODELLER

SKAL SIKRE FREMTIDIG RESILIENS

At arbejde med mening, har altid været en del af DareDisrupts agenda – men Covid19 satte turbo på processen

JOBANNONCEN SOM FORTÆLLING

Hvordan tiltrækker vi den eller de ideelle kandidater til de opslåede stillinger?

Når du ikke kan finde medarbejdere herhjemme, så kig mod udlandet

Vidste du, at 51% af serberne er klar på at flytte for ud at arbejde? Det, og meget andet, fortæller vores globale survey. Vi er specialister i international rekruttering via vores netværk med de førende jobportaler i 140 lande. Tag fat i din kontakt hos Jobindex – eller ring på 3832 3355 – så er arbejdskraften tæt på.

Tid Til refleksion over…

Erfaringer under ’the new normal’ og fremtidens HR-funktion

I dette nummer stopper vi op og reflekterer over, hvad erfaringerne fra de seneste to års kriser i samfundet har fået af betydning for de eksterne og interne forventninger der opstår til HR-rollen. Det er åbenlyst, at der er sket ændringer, og vi har derfor inviteret relevante skribenter til at uddybe hvilke, samt hvordan disse påvirker HR-rollen.

Blandt andet ser vi ændringer i forhold til, hvilke kompetencer man skal have for at kunne håndtere den digitale udvikling. I starten handlede det meget om at lære systemerne at kende, hernæst om at overkomme barriererne ved at være online med kameraet tændt, og det næste er, at vi trods remote work skal kunne skabe en oplevelse af nærvær og et tilhørsforhold til den enkelte virksomhed fremfor medarbejderens egen stue.

Udover den digitale udvikling oplever vi også en stor udvikling i behovet for mere diversitet og mangfoldighed i medarbejderstaben, for ikke at nævne bæredygtighed, krigen mellem Rusland og Ukraine samt Danmarks økonomiske situation – alt sammen noget, der i større eller mindre grad vil få betydning for vores virksomheder og herved også for HR-rollen.

Hvilke kompetencer er der brug for, for at HR-rollen fortsat kan understøtte forretningen med et strategisk blik på medarbejderressourcerne, høj trivsel og understøtte gevinsterne ved den nuværende udvikling? Og er der nye strømninger på vej, der kræver endnu flere nye ressourcer som HR-professionel både internt i HR og eksternt i forretningen?

I arbejdet med at finde den rigtige løsning til jeres organisation er der et par elementer, I kan overveje:

1 2 3

Har du som HR-professionel øje for, hvordan strømningerne i samfundet påvirker jeres forretning, positivt som negativt ?

For at fortsætte jeres nuværende strategi og udvikling i forretningen – hvilke behov skaber disse strømninger for jer som HR-afdeling ?

Overvej, hvilke kompetencebehov I har i virksomheden, både på kort og lang sigt – og sæt mål, I kan planlægge efter.

Vi håber, at disse punkter kan være med til at sætte refleksioner i gang, uanset hvor langt I er med at forberede jer på at blive fremtidens HR-funktion...

Rigtig god fornøjelse!

Nye arbejdsprocesser og lønmodeller skal sikre fremtidig resiliens

Hos DareDisrupt har de brugt erfaringerne fra coronapandemien og udviklet nye arbejdsprocesser og lønmodeller. Medstifter af konsulenthuset DareDisrupt Anders Hvid håber på at kunne tiltrække nye talenter, der har lyst til at angribe arbejdsmarkedet på mere utraditionel vis. Deres nye arbejdsog lønmodel befinder sig stadig i prøveperioden, men den skal være med til at skabe fleksibilitet og mening for den enkelte medarbejder og for virksomheden.

”Under og efter coronanedlukningen har vi oplevet en større og stærkere søgen efter mening,” forklarer medstifter af konsulenthuset DareDisrupt Anders Hvid. Før coronakrisen var virksomheden af meget traditionel karakter. De holdt blandt andet møder, workshops og fore drag på konferencer, men da coronakrisen opstod, blev virksomheden hårdt ramt. Dels fordi alt skulle omlægges til virtuelle produkter og services, dels fordi deres kontor brændte ned i store bededagsferien. Nogle af de virtuelle redskaber har DareDisrupt dog opretholdt i deres daglige arbejde, blandt andet grundet de klimamæssige gevinster, det medvirker, men også fordi det generelt fungerer rigtig godt i den dag lige drift. Tænkepausen, som Anders kalder coronanedlukningen, har med andre ord ”givet anledning til at reflektere over, hvorfor man går på arbejde, og hvilke offeromkostninger arbejdslivet har i forhold til sin familie og sit liv,” forklarer Anders Hvid og tilføjer, at ”tænkepausen har også fået os til at reflektere over klimakrisen.”

Da nedlukningen ophørte, og folk begyndte at komme tilbage til den fysiske arbejdsplads, skete der et skift: ”Efter vi alle sammen er kommet tilbage, har mange valgt at skifte job eller valgt at arbejde på en anden måde. Det fik os til at tænke over, hvordan vi som vidensvirksomhed kunne tage hånd om det her.”

At arbejde med energi

At arbejde med mening har altid været en del af DareDisrupts agenda. Anders Hvid forklarer, at ”vi har i hvert fald på overfladen været meget meningsdrevne, men jeg synes også, at vi i stort omfang lykkes med at vælge at arbejde med nogle projekter, som har et meget stærkt impact.” DareDisrupt har især ønsket at arbejde med kundernes

Tekst: Sofie Brogaard Schmidt, Editorial Assistant, DANSK HR

Tænkepausen, som Anders kalder coronanedlukningen, har med andre ord ”givet anledning til at reflektere over, hvorfor man går på arbejde, og hvilke offeromkostninger arbejdslivet har i forhold til sin familie og sit liv," og ”tænkepausen har også fået os til at reflektere over klimakrisen."

Anders Hvid

klimaforståelse. Jagten på både at skabe mening og klimaagendaen var dog noget, virksomheden ville arbejde endnu mere eksplicit med. Tilmed kunne teamet se, at de lige inden coronakrisen fik mere travlt og i travlheden kom til at gentage sig selv med eksempelvis at hive de samme slides frem, hver gang de havde et nyt projekt. Behovet for en ændring blev derfor mere evident, og der skulle ske en ændring.

DareDisrupt stoppede derfor op og gentænkte, hvordan de organiserer sig på: ”Det, vi gerne ville skabe, var en mere fleksibel måde at arbejde på,” fortæller Anders Hvid. De fandt ud af, at de ønskede at skabe et sted, hvor det blev prioriteret, at der var plads til læring, og hvor der desuden var plads til at vælge de projekter, der gav mening. Helt grundlæggende ville de gerne skabe et sted, hvor der var fleksibilitet i arbejdslivet for den enkelte. Hvordan gør man så det? ”Vi forsøgte at droppe tidsdimensionen,” siger Anders Hvid og tilføjer, at selvom de aldrig har registreret egen tid på kontoret, var der stadig en forventning til, at man sad på sin pind omkring kl. 9 og ikke gik før kl. 16 – og det gjorde man fem dage om ugen. De ville helt væk fra denne forventning og i stedet i større grad mærke mere efter, hvor deres energi lå, ”så har man nemlig i højere grad en frihed til at arbejde med den energi, man har. Og den energi er ikke konstant.” Anders Hvid forkla rer, at når man arbejder med energi, tages der højde for, at der er mange faser i livet, hvor man har behov for enten at flekse op eller ned. Man kan ikke altid være i leverancemode. DareDisrupt forsøger derfor nu at tænke i årstider, inspire ret af ekspert i bæredygtighed og ledelse Laura Storms begreb ”regenerativ ledelse”. Anders Hvid fremhæver heraf, at ”vi kan ikke altid være i som mer og forår. Vi erkender, at man også kan være i efterår og vinter, og når man befinder sig her, kan man i stedet internalisere den viden, man har fået, reflektere over den og lære sig selv nye ting.” DareDisrupt tænker dog samtidig ind, at der helt naturligt vil være leveranceperioder på nogle tids punkter og rolige perioder på andre tidspunkter, som der selvfølgelig skal tages højde for: ”Derfor er det stadig vigtigt at sige, at man også bare må

være der, når projekterne er der. Så det er svært at planlægge et år i vores branche på den måde. Men vi prøver at have en bevidsthed om, hvor meget energi vi bruger, og hvornår vi skal passe på os selv,” understreger Anders Hvid.

Fleksibilitet for begge parter Med en så fleksibel arbejdsmodel kræver det også fleksibilitet den anden vej rundt. Kernen er ifølge Anders Hvid lønmodellen. ”Det, vi har brug for lige nu, er tilpasningsevne. Jeg havde brug for en virksomhed, hvor man ikke skal opsige medarbej dere, fordi markedet ændrer sig. Fremtiden er uvis, og det skal virksomhedens design kunne modstå.” Derfor har DareDisrupt nu lavet en lønmodel, som både giver virksomheden og medarbejderne fleksibilitet. Lønmodellen består af tre lag: den faste løn i bunden, resultatløn i midten og til sidst overskudsdelingen. Anders Hvid forklarer, at den faste løn er stor nok, til at den kan mærkes. ”Der er ingen, der skal eller må sidde i økonomisk stress,” understreger han. Resultatlønnen er den del af lønnen, der svinger løbende, men ”vi forsøger at lave udsvingene mindst mulige”. Derfor kigger virksomheden over en seks måneders periode og ser på, hvad medarbejderen har solgt og leveret, ”og så ruller vi hele tiden.” Det betyder, at hvis man ikke har lavet så mange projekter de sidste to måneder eller omvendt har haft travlt, så påvirker det lønnen de næste 6 måneder. ”På den måde, er der en midterdel, som bringer mig op på en kon kurrencedygtig løn,” forklarer Anders Hvid. Han uddyber, at ”hvis jeg sælger tre ud af fem dage i ugen, så har jeg en fin konkurrencedygtig løn, ift. hvad de andre konsulenthuse tilbyder.” Laver man mere end det, får man til gengæld også en større andel ud af det. Laver man omvendt mindre, tager man selv omkostningen af det. Netop heri opstår fleksibiliteten. Medarbejderne får nemlig selv indflydelse på, hvor meget de vil arbejde, alt efter hvilken økonomisk situation de står i. Det betyder omvendt for virksomheden, at der er mulighed for at danne sig et overblik over virksomhedens likviditet for året, ”og hvis der ikke sker noget, og hvis alt går i stå, så kan jeg godt fungere alligevel,” fortæller Anders Hvid. Han understreger dog, at ”belært af den første erfaring med modellen, så

Anders Hvid medstifter af konsulenthuset DareDisrupt

Disrupt

kommer vi til at tilbyde folk en fast normalløn i den første periode, indtil de får tryghed og kan se, at de kan levere hos os og er trygge ved at skifte til den anden.”

Det sidste lag er overskudsdelingen, som Anders Hvid kalder ”et opgør med pyramidestruktur og partnermodellen.” Alle medarbejdere får en bid af kagen. Det, der udloddes af virksomhedens over skud, bliver delt imellem dem, som har været med til at skabe overskuddet. Det kan både opgøres i kroner og ører, men overskudsdelingen kan lige så vel gå til noget fællesskabsdannende eller et læringsmæssigt bidrag til medarbejderne. Fordi denne lønmodel stadig er en ny model, er det dog vigtigt for Anders at understrege, at den potentielt laves om igen, fordi man ikke nødvendigvis ram mer rigtigt første gang.

Tiltrækning af nye talenter ”Hvis jeg kigger tilbage på før omlægningen, så tog vi de projekter, der kom, fordi det skabte omsætning og vækst, og så vi kunne betale løn og i bedste fald ansætte flere. Nu er det ikke længere et mål i sig selv at få omsætning ind for at dække lønomkostningerne, men målet er nu nærmere at få gode projekter, som vi kan blive bedre af og udvikle os i,” forklarer Anders Hvid. Lønkravene til en høj, fast løn var stigende og ”det skete blandt andet, fordi vi var nødt til at sætte vores med arbejdere til at lave projekter, der vitterligt var uinteressante. Met var sådan en spiral, der kørte den forkerte vej,” fortæller han. Det strategiskifte, som der var brug for, er derfor blevet taget godt imod af medarbejderne, og alle har været villige til at tage den lønnedgang, der var nødvendig. Inden coronakrisen begyndte arbejdsmarkedet at ændre sig, og DareDisrupt havde svært ved at tiltrække nye medarbejdere. Virksomheden er lille, og derfor kan de ikke tilbyde de samme firmaoplevelser, som konkurrenten eksempelvis kan, men ”når vi laver den her model, så er det i høj grad, fordi jeg tror, det kan åbne døren for en masse nye talenter, der har lyst til at angribe arbejdsmarkedet på en alternativ måde,” fremhæver Anders Hvid.