HR-chefen nr. 4 2020 - Holistisk HR

HRchefen 4I20 Tema Holistisk HR

Hvordan arbejder vi med både data og intuition, holder internt såvel som eksternt fokus, er handlekraftige, har tid til refleksion og skaber værdi for alle stakeholders?

I Holistisk HR forsøger vi at se den større helhed

BÆREDYGTIG GRÆSSLÅMASKINE - NÅR I MØDES GREEN SOLUTION #2/75

Hold dit næste møde på Bornholm Når I mødes på Hotel GSH, Green Solution House på Bornholm, holder du mødet i et af Europas mest bæredygtige mødesteder med 75 konkrete grønne løsninger. Strøm og varme produceres af sol og vind, og græsset slåes af en fåreflok. Du behøver ikke at tænke på det, du skal bare vide, at det er en del af vores DNA at være bæredygtige. Når du holder et møde hos os – så agerer du bæredygtigt samtidig med, at du holder mødebudgettet.

Det behøver nemlig ikke at være dyrt at være grøn.

Book hos vores eventchef Cathrine Ingildsen, sales@greensolutionhouse.dk

|

LEDEREN

se urværket

fremfor det enkelte tandhjul Kolofon Chairman/ CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Sales Manager Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk Development Consultant Anne Sophie Birknes asb@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Legal Advisor Tina Halkiær Olesen Cand.merc.jur. tho@danskhr.dk Foto: BB Studio

Psychologist Hanne Blomstrøm Cand.pæd.psych hb@danskhr.dk

Vi lever og arbejder i den digitale tidsalder, hvor nye teknologier udvikles med enorm hastighed. Vores arbejdsgange udvikler sig med teknologien, og det skaber nye dilemmaer og overvejelser. Hvordan kombinerer man data og intuition? Hvad kan mennesker, som teknologien ikke kan? Og hvilke muligheder skaber teknologien? Med Coronakrisen har denne udvikling taget yderligere fart.

Samtidig indeholder vores virksomheder allerede en række modsatrettede elementer, hvor HR spiller en central rolle i at sørge for, at der bl.a. bliver taget hånd om såvel det langstrakte, strategiske perspektiv som det kortsigtede behov for handling. Holistisk HR er et nyt begreb, der søger at favne dette behov for at se det store billede, og her skal HR sikre, at de modsatrettede delelementer griber ind i hinanden som tandhjul i et større maskineri og sikrer fremdriften.

Fordelen ved at leve og arbejde i Danmark er, at vi allerede er skolet i at tænke holistisk og organisere os i holistiske systemer. Se på andelsbevægelsen, returpantsystemet og vores velfærdsmodel. Vi har gjort det før, og vi forstår at implementere den holistiske tankegang i en stor variation af arenaer. HR er selvfølgelig ingen undtagelse.

Ordet holisme bliver tit forbundet med spiritualitet og alternative behandlingsformer, men i 1926, da begrebet blev præsenteret af den sydafrikanske filosof Jan Christiaan Smuts, beskrev holisme en ny, videnskabsbaseret anskuelse af verden. Og sprogfilosofisk betyder holisme, at ord eller sætningers betydning er en funktion af den større sproglige eller sociale sammenhæng, hvori de optræder – helheden er altså mere end summen af delene.

HR rummer en række dilemmaer, som, når de løses i lyset af hele organisationens struktur, værdisæt og strategiske mål, kan skabe stor værdi for virksomheden – både rent menneskeligt og på bundlinjen. I dette nummer af HR-chefen kan du læse mere om, hvordan den holistiske tankegang spiller ind i rekruttering, sundhed, talentudvikling og samspillet og samarbejdet med teknologien.

Network Manager / Lars Breusch lb@danskhr.dk Network Manager / Sussie Hartelius sh@danskhr.dk

God læselyst!

Network Manager / René Bitsch rb@danskhr.dk

Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 4080,- plus moms om året.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt

Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00 ISSN: 2245-9405 Ansvarshavende redaktør: Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA Redaktør: Anne Sophie Birknes Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org

Chairman/ CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

HR chefen

l AUGUST 2020 l danskhr.dk

3

HRchefen Indhold Tema Artikler

06

12 18

SÆT TALENTMILJØET FREM FOR TALENTET I SPOTLIGHT

Nyeste forskning indenfor talentudvikling viser, at de organisationer, der lykkes med et skabe effektfulde talentprogrammer, er dem, der formår at opbygge stærke talentmiljøer.

Øvrigt indhold

HOLISTISK SUNDHED

04 Indhold

Thisted Kommunes sundeste arbejdsplads har taget begrebet holistisk sundhed til sig. Læs med om, hvad det vil sige og hvilken effekt det har for Revision Limfjord.

FREMTIDENS ARBEJDE KALDER PÅ NY TEKNOLOGI-SOCIALITET

Med COVID-19 er spørgsmålet ikke, hvornår teknologien skal bruges i vores arbejde, men hvordan vi vil bruge den.

22

NORDJYSK SUCCES MED FILOSOFISK DOGMESKIFT

It-virksomheden AskCody har valgt at se bort fra, hvordan et klassisk rekrutteringsforløb ser ud for i stedet at fokusere på dyder som dannelse og filosofi.

26

SPONSORAT FÅR OS OP I NYE HØJDER

Kongsvang Cleaning & Facility får meget mere ud af deres sponsorat end bare PR-værdi. En mere holistisk og gensidigt inspirerende relation skaber værdi i virksomheden.

Leder

36

Artikel: Nyeste forskning: SDU

39

Artikel: Deloitte 2020 Global Human Capital Trends

42

HR i tal

44

Tid til refleksion

46

HR nyhedsspot

46

Artikel: De hotte HR-begreber: HR står for Human Regeneration

54

HR-portræt: Rikke-Louise Klarskov, Chef for HR & Legal Business Affairs og en del af ledelsen hos Sol og Strand

58

PwC: Skat & HR

60

Advokaterne Aktuelt

HR HAR EN GYLDEN MULIGHED FOR AT FREMTIDSSIKRE EFTER COVID-19

Hvordan skal HR udforme strategier, som peger ud mod fremtidens arbejde, arbejdskraft og arbejdsplads? Læs hvordan du kan transformere og fremtidssikre din organisation.

32

03

62 Kursuscenterguiden 70

DANSK HR – Medlemsservice

HRchefen 4I20 Tema Holistisk HR

Hvordan arbejder vi med både data og intuition, holder internt såvel som eksternt fokus, er handlekraftige, har tid til refleksion og skaber værdi for alle stakeholders?

I Holistisk HR forsøger vi at se den større helhed

I

4 20

Alle taler om forandring, men vejen til succes er stadig som før.

Med HR i nøglerollen.

Meget er forandret de senste måneder. Men med det rette fokus på processer, tiltrækning af kandidater og HR i nøglerollen, er vejen banet. Derfor bringer vi løbende nyt fra branchen, undersøgelser og inspiration til tendenserne lige nu. Vi er din faste sparringspartner – også på den anden side af krisen. Tag fat i din kontakt hos Jobindex eller se mere her: jobindex.dk/rekruttering

TEMA

|

HOLI STISK HR

Sæt talentmiljøet frem for talentet i spotlight Det er en udpræget misforståelse, at talentudvikling er et sololøb for udvalgte stjerner.

Nyeste forsk ning indenfor talentudvikling viser nemlig, at de organisationer, der lykkes med et skabe effektfulde talentprogrammer, er dem, der formår at opbygge stærke talentmiljøer. Når vi arbejder med talent-udvikling, er det derfor ikke længere nok at udpege og rådyrke enkelte stjerner. Det er afgørende at forstå talentudvikling som en fælles organisatorisk opgave, og i artiklen vil du løbende få inspiration fra virkelige cases, hvor strategisk talentudvikling har skabt nye resultater og gavnet den samlede værdiskabelse i organisationen på flere niveauer.

Tekst: Stephanie Semay Bäckström, Nicole Baandrup Nielsen og Andrea Søndergaard Poulsen

Talentudvikling står øverst på den strategiske dagsorden i størstedelen af landets organisationer, men kun de færreste formår at skabe talentprogrammer, der giver faktisk værdi i praksis

træde et trin op ad ledelsesstigen og indtage en rolle som ledere af ledere i kommunen.

Langt de fleste organisationer er bevidste om, at måden, hvorpå de udvikler talenter, kan få afgørende betydning for organisationens resultatskabelse. De er klar over, at der ligger en central opgave i at kunne tiltrække, udvikle og fastholde talenter, hvis de vil undgå at lave en dyr talentinvestering for herefter hurtigt at miste dem igen, eller måske endnu værre; slet ikke udvikle eller fastholde den talentmasse, som organisationen allerede råder over. Derfor står talenter og talentudvikling ofte øverst på den strategiske dagsorden i mange organisationer. Esbjerg Kommune er en af disse organisationer.

Talentforløbet i Esbjerg Kommune tog afsæt i organisationens strategi og vision, og formålet var i endnu højere grad at blive i stand til at udvikle ledere, der har evnen, viljen og potentialet til at udøve ledelse på et højere ledelsesniveau i organisationen. Forløbet skulle på sigt højne andelen af kvalificerede ansøgere til lederstillinger, særligt på niveauet for ledere af ledere. Alt sammen med det formål at øge chancerne for at realisere den overordnede vision 2020 om, at Esbjerg Kommune skal være Danmarks nye vækstcenter.

Esbjerg Kommune stod i en situation, hvor de i fremtiden ville mangle dygtige ledere af ledere, hvis kommunen fortsat skulle kunne lykkes med kerneopgaverne. I 2017 etablerede kommunen derfor et talentforløb for ledere af medarbejdere, hvor kriteriet var, at deltagerne skulle have lysten og viljen til at

Esbjerg Kommune er ikke den eneste organisation, der prioriterer talentudvikling. Studier peger på, at op til 86 % af danske organisationer vægter tiltrækning af talenter højt (Tanggaard & Hansen, 2017). Ud af disse er

6

HR chefen

l AUGUST 2020 l danskhr.dk

HOLI STISK HR

|

TEMA

det imidlertid kun 47 %, som oplever, at de er rustet til at tage imod de nye talenter. Vi ser således en tendens til, at mange organisationer prioriterer talentudvikling på et strategisk plan, men ikke formår at danne de rette rammer for talenternes udvikling i praksis.

Et ensidigt fokus på det enkelte talent og individuelle evner bremser for strategisk, langsigtet talentudvikling

Stephanie Semay Bäckström Partner hos LEAD – enter next level A/S

Nicole Baandrup Nielsen Projektchef hos LEAD – enter next level A/S

Når vi kigger efter årsager, der kan forklare, hvorfor mange talentprogrammer ikke giver den ønskede effekt i praksis, er der særligt én faktor, der træder frem. I klassiske talentprogrammer er der ofte et ensidigt fokus på at udvikle og rådyrke enkelte udvalgte talenter.

Dette vil sige, at der sigtes efter at arbejde med individuelle egenskaber og evner. Kigger man på nyere forskning indenfor talentudvikling, er det imidlertid ikke nok udelukkende at have det enkelte talent for øje. Forskning indenfor dette felt peger nemlig på, at rammerne for at udvikle talenter i organisationer har en markant højere betydning end tidligere antaget (Gellardo-Gellardo et al., 2017).

Nyere forskning indenfor talentudvikling peger på, at det at have talent afhænger af den organisatori-ske kontekst (Tanggaard & Hansen, 2017). Dette vil sige, at det er organisationens mål, der afgør, hvilke kompetencer der er brug for at fremme – og hvorvidt noget overhovedet kan defineres som talentfuldt.

Talent er med andre ord noget, der udfolder sig i en kontekst og skabes af det miljø, man befinder sig i. Det betyder også, at alle har potentialet for at blive talentfulde – så længe de har viljen og evnen til at bringe sit talent i spil i den kontekst, de er en del af. Det er derfor afgørende, at talentprogrammer sigter på at udvikle hele organisationen – også dem, der ikke deltager i programmet. En metode til at gøre dette på er ved at opbygge talentmiljøer.

Opbyg stærke talentmiljøer med afsæt i organisationens strategi

At skabe et talentmiljø handler om at udvikle ’Smart Contexts’ frem for ’Smart People' (Tanggaard & Juelsbo, 2015). Dette vil sige, at der er fokus på at skabe organisatoriske rammer for talentudvikling, hvor dygtige ledere og medarbejdere udvikles med afsæt i organisationens strategi. Talentmiljøer repræsenterer en meget emergent forståelse af talent, hvor et talent forstås som noget, der udfoldes og påvirkes i samspillet mellem individuelle Andrea Søndergaard Poulsen Ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level A/S HR chefen

l AUGUST 2020 l danskhr.dk

7

TEMA

|

HOLI STISK HR

karakteristika og faktorer på team- og organisationsniveau (Tanggaard & Juelsbo, 2015). Designer en organisation eksempelvis et talentprogram, er det derfor ikke tilstrækkeligt at igangsætte undervisningsaktiviteter, der kun omhandler de enkelte deltagere. Der er derimod behov for, at der arbejdes systematisk med talentets omgivelser, talentets relationer etc. Esbjerg Kommune er en af de kommuner, der har taget udfordringen op og arbejder systematisk med opbygning af talentmiljøer.

I Esbjerg Kommune blev arbejdet med talentmiljøer en katalysator for, at ledere såvel som medarbejdere fik en læringskurve i talentprogrammet. I forløbet udviklede ledere og medarbejdere sig blandt andet ved at blive givet muligheder i hverdagen for at arbejde med opgaver, de alligevel skulle lykkes med i deres rolle. Her inddelte Esbjerg Kommune aktiviteterne op i tre spor, som inkluderede aktiviteter til forskellige målgrupper: 1. Individspor: aktiviteter for den leder, der deltog på talentforløbet (eks. undervisningsaktiviteter, coachingsamtaler og forventningssamtaler med nærmeste leder) 2. Teamspor: aktiviteter for den ledergruppe, som talentet er leder for (dvs. lederens medarbejdere/ledere) 3. Organisationsspor: aktiviteter, der omhandlede flere dele af organisationen (eks. Aktiviteter, hvor talenterne løste reelle og aktuelle opgaver af strategisk betydning for organisationen for derigennem at opbygge kompetencer til at varetage en lederrolle på et højere niveau) De tre spor kørte på samme tid for på denne måde at sikre, at der blev arbejdet med talentudvikling i et bredere perspektiv – i et miljø. Ved at stræbe efter at skabe et miljø, der både giver talenterne mulighed for at udvikle sig selv, hinanden og organisationen, kan man samtidig skabe ringe i vandet og udvikle endnu flere talentfulde ledere og medarbejdere på tværs i organisationen – netop gennem opbygningen af talentmiljøer.

Greb til at skabe talentmiljøer i egen organisation

Ønsker du at udvikle stærke talentmiljøer i egen organisation, eksempelvis via talentudviklingsforløb, kræver det, at der tages afsæt i de konkrete opgaver, udfordringer og problemstillinger, som organi-sationen står overfor. Ved at lade talenter bringe ny inspiration og viden aktivt ind i en konkret udfor-dring, der relaterer sig til deres egen hverdag, kan man skabe et læringsudbytte, der både udvikler den enkelte leder og den samlede organisation.

Det er således ikke nok blot at samle talenterne på moduler eller samlinger, hvis man vil sikre transfer fra moduler-

8

HR chefen

l AUGUST 2020 l danskhr.dk

ne og skabe læring og udvikling i talenternes egen hverdag. Der er behov for at igangsætte aktiviteter, der supplerer modulerne, hvor talenterne får relevante træningsbaner hjemme i deres egen praksis. Hvis træningsbanerne skal fungere optimalt, kræver det, at talentet får mulighed for at afprøve sig selv gennem nye opgaver, roller og funktioner, ligesom der skal afsættes ressourcer til, at talentet får mulighed for at reflektere over sin egen ledelsespraksis sammen med andre.

Nærmeste leder, kollegaer og medarbejdere/ ledere spiller i den forbindelse en central rolle.

Et eksempel på et talentforløb, der sikrede transfer fra modul til egen hverdag, er udviklingsforløbet i Esbjerg Kommune. I Esbjerg Kommune fik talenterne til opgave at være mentor for 1-2 ledere på niveauet under eget område. Igennem forløbet mødtes talenterne med deres mentees, hvor de gav sparring samt delte erfaringer, viden og læring. Samtidig gav talenterne løbende relevante ledelsesopgaver fra eget bord til deres mentees.

Opgaverne havde til formål at understøtte mentees’ udvikling som leder gennem arbejdet med aktuelle ledelsesmæssige udfordringer på et højere ledelsesniveau i organisationen. På denne måde opbyggede Esbjerg Kommune talentmiljøer på flere niveauer i organisationen; 1) de deltagende talenter (ledere af ledere) og 2) talenternes underordnede ledere (ledere af medarbejdere).

Sådan kan du sikre effekt i hele organisationen via mentorordninger

Intentionen om at opbygge talentfulde miljøer i en stor organisation er ambitiøs, og det er centralt at udvikle relationer, der kan bære læring igennem (Tanggaard & Juelsbo, 2015).

Det er ikke nok kun at fokusere på relationerne ned gennem ledelseskæden – succesfuld talentudvikling forudsætter, at der arbejdes med relationer hele vejen rundt om talentet. En måde at gøre dette på er at etablere gode mentorstrukturer, som er kendetegnet ved gensidig tillid, eller ved at arbejde med relationen mellem talentet og talentets leder.

I Esbjerg Kommune gjorde man begge dele: Man etablerede et forpligtende samarbejde mellem talentet og vedkommendes nærmeste leder, og samtidig blev hvert talent koblet til en mentor fra en anden del af organisationen, som talentet derfor ikke havde direkte reference til. Både nærmeste leder og mentoren havde således til opgave at understøtte

Start din prøveperiode i dag

Prøv Jyllands-Posten digitalt til virksomheden Med en digital adgang til Jyllands-Postens online nyhedsunivers får hele virksomheden dækket sit nyhedsbehov ét sted.

Vi tilbyder både domæne- og ip-løsninger, hvilket betyder, at selv om medarbejdere og kollegaer ikke sidder fysisk på arbejdspladsen, så kan I nemt tilgå Jyllands-Posten hjemmefra.

Prøv Jyllands-Posten til virksomheden, og giv dine medarbejdere adgang til troværdige og kritiske nyheder, som kan holde dem opdaterede.

Læs mere på jp.dk/virksomhed

TEMA

|

HOLI STISK HR

talentet og bidrage gennem de gensidige læringsrelationer dermed indirekte til at opbygge læringsmiljøer bredt set i organisationen.

For at klæde mentorerne på til at varetage den vigtige rolle som mentor i programmet etablerede Esbjerg Kommune en mentoruddannelse for både talenternes nærmeste ledere og de udvalgte men-torer. I praksis betød det, at nærmeste leder og mentor arbejdede med, hvordan de i fællesskab kun-ne understøtte talentets udvikling gennem løbende sparring og relevante ledelsesmæssige opgaver. Derudover blev der ligeledes arbejdet med, hvordan nærmeste leder og mentor sammen kunne skabe de rette rammer rundt om talentet, som skulle bidrage til at udvikle læringsfulde talentmiljøer.

Men er det overhovedet nødvendigt at involvere nærmeste leder og mentor i så høj grad, som Es-bjerg Kommune gjorde? Det korte svar er: Ja! Hvis du vil skabe en sneboldeffekt, hvor der som ringe i vandet udvikles talentmiljøer bredt set i organisationen, bliver det afgørende at klæde talenternes ledere og mentorer på til at understøtte det enkelte talent i dette arbejde.

Som Lene Tanggaard, forsker i talentudvikling, italesætter det: ”… og når en leder ser det [talent], er det lederens opgave at skubbe på den rigtige måde. Nogle gange skal de holde om, andre gange prikke lidt til, coache eller give sparring. Dét er det vigtigste ifølge talenterne selv…”

(Santesson, 2018). Talentudvikling bliver med andre ord et ledelsesansvar. I praksis betyder det, at Esbjerg Kommune gennem talentprogrammet systematisk brugte ledere til at udvikle andre ledere og medarbejdere uden for programmet. Dette markante fokus på at opbygge effektive læringsrelationer resulterede i, at hele 73,68 % af talenterne gennem programmet i høj eller meget høj grad selv trænede talenter ved bl.a. at allokere tid til at coache deres egne medarbejdere hjemme i egen afdeling (Esbjerg Kommune, 2018).

Men hvordan gik det så i Esbjerg Kommune?

Den systematiske indsats om at udvikle talentfulde læringsmiljøer på flere niveauer i organisationen bar frugt i Esbjerg Kommune. Evalueringen af talentforløbet afslørede, at efter forløbet følte talenterne sig markant bedre i stand til at bedrive ledelse på et højere niveau. Evalueringerne viste, at talentforløbet havde været særligt udbytterigt på både individ-, team og organisationsniveau.

På et individniveau havde forløbet bidraget til øget motivation for at bedrive ledelse blandt talenterne. Flere talenter beskrev efterfølgende, at de oplevede, at deres energi og engagement var steget, i takt med at de havde tilegnet sig nye ledelseskompetencer. Det, at talenterne oplever øget motivation for varetagelse af ledelsesopgaven, kan ses som særligt positivt, eftersom en af intentionerne med programmet i Esbjerg Kommune blandt andet

10

HR chefen

l AUGUST 2020 l danskhr.dk

var at bidrage til fastholdelsen af kommunens talenter og at gøre en aktiv indsat for at udvikle dem til at blive potentielle ledere af ledere.

Talentforløbet havde på teamniveau blandt andet bidraget til faglig udvikling. Talenterne oplevede efterfølgende, at talentforløbet havde stimuleret evnen til at understøtte hinandens faglige udvikling, hvilket forbedrede teamets samlede løsning af kerneopgaven.

Kigger man afslutningsvist på et organisationsniveau, fremgår det, at talenterne blandt andet havde oplevet talentforløbet som særligt udbytterigt inden for effektiv implementering af strategiske indsat-ser. Talenterne berettede, at de var blevet mere bevidste om, hvordan de kunne mestre effektiv im-plementering og forankring af strategiske initiativer i organisationen. Dette indebærer, at talenterne havde fået større viden om, hvordan de skulle kommunikere strategier både opad og nedad i ledel-seskæden, hvilket var særligt fordelagtigt for Esbjerg Kommunes vision og overordnede strategi.

Vigtigst af alt viste evalueringen, at talenterne i højere grad var blevet klædt på til at varetage den vigtige ledelsesopgave, det er at udvikle talentfulde læringsmiljøer med fokus på samarbejde. Netop denne kompetence er ifølge Lene Tanggaard én af de særlige kompetencer, der kendetegner talent-fulde arbejdspladser: En talentfuld arbejdsplads skaber læringsmiljøer og koordinerer mennesker, der kan noget meget forskelligt, så de kan løse opgaven sammen (Santesson, 2018).

Kildeliste

• Esbjerg Kommune, (2018), Slutevaluering i ledertalentudviklingsprogrammet i Esbjerg Kommune 2017-2018, LEAD – enter next level A/S. • Gallardo-Gallardo, E., Arroyo Moliner, L., & Gallo, P. (2017), Mapping collaboration networks in talent management research. Journal of Organizational Effectiveness. People and Performance,4(4), 332–358.

• Santesson, T. (2018), Talentprogrammer er i bedste fald uskadelige, Djøfbladet, 2018, nr. 6 • Tanggaard, L., & Hansen, P. B. (2017). Talentudvikling: Skab succesfulde talentmiljøer med ledelsesfokus. (1 udg.) Skanderborg: Finanssektorens Uddannelsescenter.

• Tanggaard, L. & Juelsbo, T. (2015), LÆR – effektiv talentudvikling og innovation, Gyldendal Business.