HR-chefen nr. 3 2021 - HR i et helhedsperspektiv

HRchefen 3I21

Tema HR i et helhedsperspektiv

Der er store gevinster at hente, hvis HR har fokus på at spille hinanden gode og dele sine succeserfaringer. Erfaringer kan blive til kompetencer og værdifuld viden i jagten på fælles udvikling.

Så får HR delt sine erfaringer nok?

Her er din fremtid i trygge hænder.

Hos Sampension ved vi, at en pensionsordning handler om mere end penge og fremtid. Vi skal også sikre dig tryghed nu og her. Og hvis uheldet rammer, og du bliver syg, står vi klar til at hjælpe både dig og din familie. Hos os er du nemlig ikke bare endnu et nummer – selvom vi er optagede af tal.

Interesseret i at høre mere? Så kontakt: Lars Pentti Jensen Markedsudviklingschef Mobil: 20 34 69 15 Mail: lpj@sampension.dk Eller læs mere på firmapension.nu

LEDEREN

|

Husker du at dele din viden?

Kolofon Chairman/ CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA ksn@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Sales Manager Anne Platz Kjeldgaard HD (A) apk@danskhr.dk Business Development Manager Janne No Nielsen Cand. Merc. International Business jnn@danskhr.dk Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Legal Advisor Tina Halkiær Olesen Cand.merc.jur. tho@danskhr.dk Foto: BB Studio

Psychologist Hanne Blomstrøm Cand.pæd.psych hb@danskhr.dk Network Manager / Lars Breusch lb@danskhr.dk Network Manager / Sussie Hartelius sh@danskhr.dk Network Manager / René Bitsch rb@danskhr.dk

Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk

Medlemskab Kr. 4140,- plus moms om året.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt

Tryk Printall AS Tallinn, 11415 Estland ISSN: 2245-9405

HR i et helhedsperspektiv tager afsæt i en ambition om at hæve niveauet for HR med baggrund i videndeling. Det handler altså om, hvad der virker, gode initiativer og vaner samt at dele erfaringer og skabe ny viden indenfor HR-arbejdet for netop at hæve barren. Videndeling er en måde at sikre sin forretning på: Vi kender alle situationen, hvor en ansvarlig får nyt job og forlader den vigtige post sammen med den akkumulerede viden, for ikke at tale om de relationer, den ansvarlige person havde skabt som ansat. Det skaber et hul i forretningen i en periode, så hvordan undgår man det?

Videndeling kan være et meget værdifuldt element at få indarbejdet i organisationskulturen. Det sikrer, at flere kan tage over ved sygdom, akkumuleret viden bliver i organisationen, tidspres kan minimeres, flere bliver bedre til deres arbejde, og forretningens værdi kan forblive høj selv ved medarbejderrokeringer (Videndeling i praksis, Line Sander, 2021).

Og hvad er det, HR-afdelingen skal levere til forretningen? Hvilken rolle indtager HR, og hvilke kompetencer kræver rollen af såvel de HR-medarbejdere som den HR-chef, den består af, for at kunne være en succesfuld support til forretningen som helhed?

Vi kan se en positiv udvikling i de roller, HR varetager, hvor flere og flere afdelinger også indtager en strategisk rolle i forhold til forretningen sideløbende med den administrative drift (Dave Ulrich & James Dulebohn, 2015). Her er det naturligt, at HRansvarlige spørger sig selv, om rollen er den, som de ønsker at have, og samtidig kigger på de kompetencer, der ligger i HR: Hvilke opgaver kan HR løse på nuværende tidspunkt? Måske skal der justeres, så nye opgaver kan løses.

Og hvad er det så, der gør en HR-chef succesfuld?

HR-chefen kan ikke levere noget uden den helt grundlæggende forståelse af forretningen, herunder hvilke opgaver der med succes kan løses af HR, og hvilke der ikke kan. Sammenholdt med forretningsforståelsen er det elementært at kunne skabe gode relationer til dem, man skal supportere, og samtidig også at forstå, hvordan denne supportproces kan opbygges mest værdifuldt for alle parter.

For at finde et mere konkret svar har vi i dette nummer interviewet dygtige HRchefer om deres arbejde. De enkeltes erfaringer kan forhåbentlig blive til manges inspiration. Det kan være let at bruge begreber som tidsstyring, viden-deling, forventningsafstemning og relationskompetencer – men her dykker vi altså ned i, hvordan begreberne ser ud helt konkret.

Dette nummer giver et indblik i de daglige og til tider lavpraktiske opgaver, samt refleksioner over, hvad der gør HR-chefer i stand til at agere på og eksekvere de helt rigtige beslutninger, der er truffet for deres organisation.

Vi håber, det kan være til inspiration.

God læselyst!

Ansvarshavende redaktør: Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA Redaktør: Janne No Nielsen

Chairman/ CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR HR chefen

l

JUN I 2021

l

danskhr.dk

3

HRchefen

I

3 21

Indhold Tema Artikler

06 12

BÆREDYGTIGT HR I ET HOLISTISK PERSPEKTIV

Bæredygtigt HR handler om at skabe forudsætning for bæredygtige virksomheder – så hvordan kan det komme til udtryk hos danske HR-chefer?

MIKALA LARSEN, NESTLÉ: EN TRANSFORMATION AF ORGANISATIONENS TEKNOLOGI

Til en workshop på Sct. Louis i 2015 var HR-partnere, ledere, managere og ansatte i Nestlé samlet for at diskutere HR’s rolle i organisationen. I dag seks år senere har Nestlé gennemgået en forandring, der er klar til fremtiden.

16

MARLENE BAY MØLLER, SPAREKASSEN KRONJYLLAND: SÅDAN BLEV VI EUROPAMESTRE I TRIVSEL

28

36

Leder

04 Indhold 40 Bogomtaler 5 hurtige grunde til, at du skal med på Træfpunkt HR 2021...

44

Nyeste forskning: SDU Holakrati – en organisation uden hierarki?

Præmissen i de fleste organisationer er, at der er flere opgaver, end tiden tillader. Spørgsmålet er, hvordan man som leder kan finde en god balance mellem mængden af arbejdsopgaver og tiden til rådighed?

48

HR i tal

50

Tid til refleksion

52

HR nyhedsspot

RENÉ TOLDBOD, OK A.M.B.A.: TILLID ER ET SUPERVÅBEN

54

Rekruttering i forandring: Jobsamtalen: Mette Rix giver sine bedste råd til, hvad man bør lægge mærke til, når man sidder på den anden side af bordet og skal vurdere en kandidat til en jobsamtale.

Succes, der bygger på nysgerrighed og respekt samt et skarpt blik for prioriteringer, sikrer, at Helen kan fungere i rollen som HR-manager, hvor hun dækker hele HR-paletten.

58

HR-portræt: Heidi Bøtcher Sørensen, Zoologisk Have København

62

PwC: Skat & HR

NEGATIVITET OG STRESS SMITTER, MEN DET GØR MOTIVATION OG OPTIMISME OGSÅ

64

Advokaterne Aktuelt

66

DANSK HR – Medlemsservice

OPGAVER SØGER HEN, HVOR DE BLIVER LØST

Ifølge René Toldbod skal HR gøre sig fortjent til at være partner for forretningen.

33

03

42

Det kræver nærhed og relationer, men det kræver også forretningsforståelse. Hvilken adfærd kræver det af os at leve op til kundeløfterne?

22

Øvrigt indhold

HELEN UGLEBJERG FILSKOV, A-LEAF: SUCCES, DER BYGGER PÅ NYSGERRIGHED OG RESPEKT

Fremtidens ledere og HR-afdelinger kan spare mange ressourcer, forebygge stress og skabe mentalt sunde arbejdspladser, hvis de sikrer, at arbejdspladsen ikke er følelsesforurenet.

!

”Find mere om temaet på Medlemsportalen under Insights Extra”

H VA D N U HVIS ...

du altid fik den rette sparring og rådgivning?

Ud af vores 280 medarbejdere er alle rekrutteringskonsulenter og sælgere brancheopdelt for optimal rådgivning til dig. Tag bare fat i din kontakt hos Jobindex, så er der kvalificeret sparring på vej.

TEMA

|

HR I ET HELHEDSPERSPEKTIV

Transformation af HR, teknologi og processer har gjort Nestlé fremtidsparat Verden udvikler sig hastigt. Den forandrer sig hver dag, hver time, hvert et øjeblik, og med samme tempo øges digitaliseringen.

I Nestlé blev de opmærksomme på, at hvis de ville følge med verden i samme fart, blev de også nødt til at udvikle sig selv, opgradere og skifte motoren ud med en, der kørte på et nyt og mere effektivt batteri. Anette Schiønning Smed, Nordic HR Operations Manager, Mikala Larsen, Head of HR Nordic, og Sanna Grön, Total Rewards Manager, fortæller, hvad de har gjort for at følge med tiden, og hvordan de gennem en større transformation har gjort organisationen fremtidsparat.

Tekst: Signe Duedahl Nørgaard, Editorial Assistant, DANSK HR

12

HR chefen

l

JUN I 2021

l

danskhr.dk

HR I ET HELHEDSPERSPEKTIV

|

TEMA

Mikala Larsen Head of HR Nordic, Nestlé

Mød Mikala Ons. kl.9.30 22.&23.

SEPT.

2021

I Nestlé er de blevet fremtidsparate

Til en workshop i 2015 var HR-partnere, ledere, managere og ansatte i Nestlé samlet for at diskutere HR’s rolle i organisationen. Hvilke udfordringer, forventninger og visioner stod organisationens HRafdelinger overfor? Og hvordan skulle der handles på disse?

Disse var spørgsmål, der blev bragt på workshoppens dagsorden. I dag, seks år senere, har Nestlés HR-afdelinger gennemgået en forandring. De har rekonstrueret processer, standardiseret, simplificeret og endevendt deres digitale struktur på tværs af markeder og den globale klode. Det har givet deres ansatte en bedre service, mere effektive arbejdsprocesser og øget bidraget til virksomhedens succes. ”Helt basalt ville vi simplificere, standardisere og dele mere viden globalt, end vi tidligere havde gjort. Ved at gøre det kunne vi se, at vi ville blive mere effektive på tværs af Nestlé. Det ville ikke bare simplificere måden, vi arbejder på, men gøre alle aktiviteterne mere effektive,” siger Sanna Grön. ”Jeg er helt sikker på, at vi kan sige, at med denne transformation blev vi fremtidsparate. Vi har introduceret den nyeste teknologi, som vi havde, til HR, og hele vores læringsplatform er blevet nem at personalisere,” tilføjer Anette Schiønning Smed.

Ambitionen om at gøre HR mere strategisk

I Nestlé blev de opmærksomme på, at businessverdenen var under forandring. Lederskabet af teams var blevet mere komplekst, og i behovet for at forstå kompleksiteten, deres teams, lederskab og ansatte, fandt de også et behov for at frigive tid til deres HRbusinesspartnere og dermed give dem mulighed for at arbejde mere strategisk og mindre administrativt, end det tidligere havde været tilfældet. ”Vi blev nødt til at tage nogle arbejdsgange fra dem og lette processerne, for dernæst at gøre det muligt for dem at engagere sig selv på et helt andet niveau,” siger Mikala Larsen.

Tidligere brugte deres HR-businesspartnere omkring 80 procent af tiden på store, tunge administrative processer og kun 20 procent af på strategi. Men efter den store transformation af organisationen, hvor de har standardiseret processerne, ser fordelingen nu anderledes ud i dag. ”Vi har måske ikke fuldendt forandringerne endnu, men vi har givet HR-businesspartnere mulighed for at bruge godt 30 procent, og for nogle måske op til 40 procent, af deres tid på den strategiske, langsigtede og betydningsfulde HR-support for virksomheden,” siger Mikala Larsen.

HR chefen

l

JUN I 2021

l

danskhr.dk

13

TEMA

|

HR I ET HELHEDSPERSPEKTIV

Udviklingen af above-market-teams

Nestlé er en stor international koncern; de er globale og rammer med deres tilstedeværelse i 187 lande, alle fire verdenshjørner. Derfor har de også HRafdelinger placeret i alle verdens lande, afdelinger, der alle skal sørge for lederuddannelser, træningsprogrammer og rekrutteringer. Processer, der nu er blevet ensrettet og har fået et skub i den effektive retning. ”Vi brugte meget lang tid på rekrutteringer og træningsprogrammer. I hvert marked sad de hver især og kiggede på, hvilke træningsprogrammer de skulle bruge, i stedet for at dele informationen på tværs af markederne og sige, at denne træning har virket for os, vi synes I også skal gøre brug af den,” fortæller Sanna Grön. ”Og det var helt skørt, fordi det jo var det samme indhold, vi alle laver om og om igen,” tilføjer Mikala.

For at øge effektiviteten valgte de derfor at samle eksperter i det, de kalder above-market-teams, der skulle fokusere på aktiviteter og materiale, som hvert marked var nødt til at have, men som også var det samme for alle markeder – heriblandt lederuddannelser og træningsprogrammer. ”Vores above-market-teams udviklede de bedste træningsprogrammer og uddannelser, som alle markeder kunne tappe ind i, så alle markeder ikke behøvede at gøre det samme,” pointerer Mikala Larsen.

Vores above-market-teams udviklede de bedste træningsprogrammer og uddannelser, som alle markeder kunne tappe ind i, så alle markeder ikke behøvede at gøre det samme

Den essentielle standardisering

En vigtig del af transformationen var et skifte fra SAP HR-system til SAP SuccessFactors, som er et cloud-baseret system. ”Når det kom til rapportering, brugte alle markeder SAP. Men måden, SAP var implementeret på, var en smule forskelligt fra marked til marked.

14

HR chefen

l

JUN I 2021

l

danskhr.dk

For at effektivisere rapporteringen valgte vi at standardisere adgangen til informationerne og måden, de blev anvendt på,” siger Sanna Grön.

Hun uddyber, at de derfor udarbejdede et dashboard, der kunne vise hvert marked med opdaterede informationer på eksempelvis graden af diversitet, inklusionstal og turnover accessions plans. ”Disse dashboards giver os indsigt i vores organisation, som vi kan lave beslutninger ud fra – og det er meget hurtigere end før, hvilket også har betydet, at vi kan reagere meget hurtigere, hvis der er et problem,” forklarer Mikala Larsen.

Det store overblik og den transparente information handler om at gøre deres data tilgængelig på en let og forståelig måde, så det også kan bruges som redskab til at tage de vigtige og strategiske beslutninger. Derfor har udarbejdelserne af deres dashboards været essentielt for at kunne øge graden af det strategiske arbejde i HR. ”Fordi vi nu er cloud-baseret og har standardiseret vores systemer, sker forandringerne hele tiden.

Før var det sådan, at vi satte os ned og så på, hvad vi skulle forbedre i systemerne, men nu sker det løbende med små, nye forbedringer. Det betyder også, at vores managere er blevet selvservicerende, fordi de nu har meget lettere adgang til information, som hele tiden er opdateret,” forklarer Sanna Grön.

Transparent data har skabt rum for mere vidensdeling

I Nestlé har de mere end 350.000 ansatte fordelt på hele kloden. Og udover at have standardiseret de programmer og den information, de bruger, er der i det nye system også blevet skabt et overblik over alle deres ledere og ansatte. ”Som medarbejder har man nu mulighed for at finde ud af, hvem der er CEO i Indien, hvilke managere vedkommende har under sig, og igen hvilke medarbejdere disse managere har. Den slags overblik havde vi slet ikke før. Vi havde det inden for markedet, men ikke mere end det. Og det betyder, at det nu er muligt at finde mennesker, der sidder i en lignende stilling, og ringe til dem og spørge om råd,” siger Mikala Larsen.

At Nestlés HR-afdelinger nu er udstyret med systemer af høj kvalitet, der kan give dem et let og tilgængeligt overblik over hele organisationen og

HR I ET HELHEDSPERSPEKTIV

dens data, har skabt rum for mere vidensdeling og ensretning. Hvordan de leder og rekrutterer, hvordan de forfremmer og sikrer diversitet, er siden deres transformation blevet mere ens på tværs af nationerne og markederne. ”Værdien i det her handler også om effektivitet og om at bruge tiden på det, der er vigtigt. At vores HR-afdeling nu er udstyret med systemer af høj kvalitet, betyder, at vores ledere og ansatte ikke skal bruge meget tid på at finde ud af, hvem de skal kontakte og ringe til,” forklarer Anette Schiønning Smed.

Et komplekst projekt, der har krævet ekstra ressourcer

Når Mikala Larsen, Anette Schiønning Smed og Sanna Grön ser tilbage på den transformation, deres organisation har været igennem, ser de tilbage på et komplekst forløb, der har krævet test, tid og tålmodighed, før de den 5. november 2019 kunne gå live med deres nye systemer og arbejdsprocesser i organisationen. ”Da projektet var på toppen, brugte vi halvdelen af tiden på at teste de nye systemer,” fortæller Sanna Grön.

|

TEMA

Mikala understreger derfor også, at de har haft brug for ekstra ressourcer for overhovedet at kunne muliggøre deres transformation. ”Vi valgte den store pakke. Det har været et kæmpestort projekt, og det har været komplekst at styre hele teamet igennem. Det var jo ikke, fordi vi bare stoppede forretningen for at lave den her transformation. Vi gjorde det hele, mens forretningen stadig skulle holdes kørende, og hvor vi jo også var nødt til at levere HR på en daglig basis,” uddyber Mikala Larsen.

Selvom de gik live den 5. november 2019, var det først der, at de begyndte at bruge de nye systemer – og ifølge Mikala, var det her, den helt store forandring lå. ”En stor del af forandringen var, da vores managere skulle til at lave en masse af de opgaver og processer, som HR tidligere havde lavet for dem. Efter vi gik live, var der meget forandring i management, både hos HR og vores HR-businesspartnere, men også for topledelse, managere, ansatte osv. For når du først ændrer noget på people-siden, ændrer du det for alle,” fortæller Mikala Larsen.

HR chefen

l

JUN I 2021

l

danskhr.dk

15