Superdiversitet

TEMA

|

Supe

DIVERSITET

rsit e v i d r

et

Er diversitet en ressource eller en forhindring i HR’s håndtering af coronakrisen?

HR har i de fleste virksomheder stået centralt i coronakrisehåndteringen. De har med kort varsel sammen med deres organisationer skullet håndtere en helt ny udfordring – en udfordring med høj grad af risiko, ukendt terræn og betydelig kompleksitet. Som en forsker, der ofte har haft fokus på potentialet i diversitet i mine studier af organisationer, melder spørgsmålet sig: Er diversitet en ressource eller en forhindring i HR’s håndtering af Corona? For at belyse dette har jeg talt med tre forskellige HR-chefer, der har stået for deres virksomheds krisehåndtering.

Tekst: Lotte Holck, Associate Professor, Department of Organization, CBS

Diversitet som en del af løsningen

Thomas Bitsch Jørgensen, COO og HR-ansvarlig i advokatfirmaet Mazanti-Andersen Korsø Jensen, fortæller: ”Vi har valgt at bruge det konstruktivt, at medarbejderne er forskellige og har forskellige ønsker og behov. Vi har i høj grad ladet medarbejdere klare det praktiske, f.eks. i forbindelse med den begyndende genåbning, og så sat ind med hjælp og problemløsning, når det var nødvendigt. Ofte kan medarbejderne selv afklare, hvem der har den største effektivitetsgevinst ved at møde frem, og hvem der med fordel arbejder hjemmefra. Det kan handle om, hvor gode forhold man oplever at have derhjemme til hjemmearbejde, helbred, præferencer, transportmuligheder, arbejdsopgaver, graden af digitalisering osv. Et mix, som HR kan have svært ved at bedømme og rangordne, men hvor medarbejderne ud fra deres forskelligheder kan aflaste HR ved at finde operationelle løsninger. Ved at udnytte forskelligheden har det ikke været nødvendigt at lave generelle rigide regler og skemaer.”

18

HR chefen

l JUNI 2020 l danskhr.dk

DIVERSITET

En sådan erfaring tyder på diversitet som en ressource, hvor medarbejderes forskellighed bliver en aktiv del af løsningen i en pludselig opstået krisesituation. I et advokatfirma med forskellige faggrupper er udgangspunktet for at kunne arbejde hjemmefra forskelligt. Det har Thomas Bitsch Jørgensen også udnyttet i arbejdet for Mazanti: ”Vi siger, at ’hvis du bliver hjemme, hjælper du en, der har brug for at møde ind’. Det er vigtigt ikke at få skabt en kultur, der er for entydig, i forhold til hvad der er rigtigt og forkert.

Det er selvfølgelig afgørende med fuldstændig klarhed om de overordnede retningslinjer og præmissen for det sundhedsmæssigt forsvarlige. Men i det adfærdsregulerende arbejde, er det forbavsende, hvor lidt styring der egentlig har været brug for.

Her har det vigtigste faktisk været at skabe en rummelig kultur, hvor der støttes op, både praktisk, udstyrsmæssigt og i form af anerkendelse – og både om de medarbejdere, der arbejder hjemme, og de medarbejdere, der er nødt til at møde ind.”

Corona viser virksomheder som Mazanti-Andersen, at diversitet blandt medarbejderne øger kapaciteten i krisehåndteringen frem for at begrænse den. Diversitet kan bringes i spil til at ændre samarbejdsformer, forretningsgange og til at fortsætte arbejdet trods nedlukning.

Nye profiler i fokus

Ud over diversitet som løftestang til at komme gennem coronakrisen, har Elisabeth Richard Bach, Director of Learning & Development, People & Culture i BC Hospitality Group, oplevet, hvordan Corona giver plads til at nye profiler kan ‘shine’:

|

TEMA

”Når jeg ser tilbage, har vi nok længe haft en forkærlighed for udadvendte, selvsikre profiler, som har let ved at indgå i dialog med andre, når vi har skullet finde f.eks. interne undervisere.

Profiler, hvor de menneskelige aspekter har vægtet højere end de tekniske færdigheder. Coronakrisen har sat strøm til behovet for at kunne arbejde med teknologien som et helt naturligt arbejdsværktøj på så mange områder – og har dertil sat spot på hele begrebet ’socialitet’. Bl.a. oplever jeg, at mange highperformers (før corona), har rigtig svært ved at begå sig i disse nye rammer, hvor det er teknologien, der uden undtagelse dominerer og definerer den mellemmenneskelige kommunikation.

Det handler både om trygheden ved at begå sig socialt på en ny måde og om de helt konkrete færdigheder til at gøre det. Vi er jo podet med sociale normer, der er skabt i fysisk samvær – og mange af os kender ikke trafikregler for HCI (Human Computer Interaction) styret interaktion. Hvordan rækker man hånden op, undgår at afbryde og interagerer, når man er fem på teams?

Hvordan sikrer man at inkludere alle, hvornår er det godt med øjenkontakt eller at bruge chatfunktion? Læringsmæssigt er der en masse at (ind)hente. Håndteringen af corona kalder på nye profiler, der trives i en onlinekultur. Det er ofte dem, der ikke plejer at melde sig i større face-to-face sammenhænge, der stortrives, når man for eksempel kan bruge digital håndsoprækning mv. Det eksponentielt stigende brug af onlinearbejde giver plads til en type professionelle, der færdes hjemmevant i onlinechat-rooms og virtual reality.”

Diversitetsforskningen har gentagende gange vist, at vi præsterer bedst, når vi arbejder sammen med nogen, der er forskellige fra os selv. Senest viser en undersøgelse fra 2019 fra Copenhagen Business School og Århus Universitet, at jo større mangfoldighed desto bedre. Faktisk kunne forskerne påvise en klar sammenhæng mellem en ligelig fordeling af køn og øget jobpræstation, kvaliteten i de udførte opgaver og medarbejdernes evne til at indgå relationer i teamet. Teams med en mere ligelig fordeling af mænd og kvinder høster i højere grad fordelene ved åbenheden og præsterer bedre, da der skal kritisk masse af forskellighed til for progressivt at kunne påvirke beslutningsprocesser. For køn, alder, faglighed, uddannelsesbaggrund, erhvervserfaring, etnicitet, sproglig og kulturel baggrund samt personlighed og kompetenceprofil har betydning for vores måde at anskue verden på, hvilke ideer vi får, og hvordan vi forstår og løser problemer. Her kan nye mere onlinevante og introverte profiler med fordel supplere de mere udadvendte HRprofessionelle profiler for at skabe nye tankegange, perspektiver og løsninger på et HR-arbejde, der stigende grad skal digitaliseres. Elisabeth Richard Bach forsætter: ”Diversitet handler ikke kun om demografiske overvejelser. Vi skal skabe sund bidragende diversitet. Hvor er spørge-Jørgen, hvor er Pippi? Der er under corona større behov for ’the odd ones out’, der kan hjælpe os med at skabe agilitet og tænke nyt, så vi ikke bliver fastholdt i en verden af i går på grund af frygt og uvished. Vi har faktisk brug for, hvad jeg kalder ’plastiske

HR chefen

l JUNI 2020 l danskhr.dk

19

TEMA

|

DIVERSITET

kompetencer’, som skal hjælpe os med at stille spørgsmål ved det etablerede og sikre koblingen til fremtiden. Med plastiske kompetencer mener jeg kompetencer, som i meget højere grad er forbundne og/eller går på tværs af flere discipliner – som f.eks. ’sense-making’, ’virtual collaboration’, som styrker evnen til at agere i en verden domineret af big data og konstant forandring. Vi skal vælge samtalepartnere, der kan hjælpe med at moderere gængse tanker om, hvordan man skal opføre sig for at være en succes.”

Diversiteten kan altså hjælpe med at skubbe til nytænkning og mere kreative løsninger. Min egen forskning i diversitet i forskellige danske virksomheder har gang på gang vist, at diversitet skaber trivsel, da det styrker selvværdet og tilfredsstiller vores psykologiske behov for at være unikke til gavn for inklusion i arbejdsfællesskabet. Forskellighed gør det muligt for kolleger at engagere sig i gensidig hjælp og støtte, da man lettere kan supplere og lære af hinanden med afsæt i forskelligheder. Og så kan diversitet virke som en vaccine mod fordomme, for når kollegaer er tilstrækkeligt forskellige, så modvirkes klikedannelse, og det bliver sværere at være fordomsfuld. Arbejdspladser med høj grad af forskellighed blandt medarbejderne viser os nye former for solidaritet, loyalitet og sammenhængskraft på et arbejdsmarked præget af stigende globalisering og mobilitet over grænserne. Det kan altså ligefrem være frisættende at omgive sig med arbejdskolleger, som tænker anderledes, og i herigennem blive skubbet lidt ud af de vante rammer og tankegange. Så behovet for nye kompetencer og profiler – tilskyndet af corona – kan vise sig at være en gave for virksomhederne på sigt.

20

HR chefen

l JUNI 2020 l danskhr.dk

Inklusiv corona kommunikation og ledelse

Kommunikation er et væsentligt element i krisehåndtering. Mon diversitet er et problem for kommunikation i en krisesituation?

Ikke ifølge Thomas Jørgensen: ”Man skal have blik for, at corona påvirker forskellige forretningsområder, faggrupper og individer forskelligt. Vi skal prøve at forstille os, hvordan forskellige medarbejdere opfatter og fortolker kommunikationen. Man skal vise åbenhed over for, at HR og ledelsen ikke kan tænke al ting selv. I vores forløb er der kommet mange gode ideer fra medarbejderne, som er blevet gennemført som en del af krisestyringen. Nogle har foreslået indkøb af ekstra sprit til steder, vi måske ikke lige havde tænkt på, gode råd til adfærd, IT-udstyr osv. Derudover har det affødt en løbende inklusiv dialog mellem medarbejdere og HR om vores tiltag og forholdsregler.” Åbenhed, rummelighed og dialog handler også om at få diversiteten i spil i den løbende udvikling og at få alle til at føle sig inkluderede i tilpasning af forholdsregler og løsninger. Særligt krisetider kalder på inklusiv ledelse med flere medmenneskelige kompetencer, mener Lotte Hjortlund Andersen, direktør for People & Culture i ISS: ”Under og særligt efter coronakrisen oplever vi, at oplevelsen af tilhørsforhold, fællesskabsfølelse og inklusion er særlig vigtigt. Når medarbejdere hjemsendes på lønkompensation eller oplever usikkerhed mht. egen jobsikkerhed eller virksomhedens fremtid generelt, er det særligt vigtigt at udvise inkluderende ledelse, så medarbejderne fortsat oplever en tilknytning til virksomheden og følelse af fællesskab. Dette gælder både på organisatorisk plan og i relation til den individuelle ledelse for den enkelte. I denne tid karakteriseret ved uforudsigelighed og usikkerhed, er det særligt vigtigt at tage hånd om de enkelte medarbejdere og forsøge at imødekomme deres individuelle behov bedst muligt. Det kræver bl.a. synlig, empatisk og nærværende ledelse, foruden transparent og hyppig kommunikation at skabe tryghed, fastholde produktivitet og sørge for, at medarbejdere føler sig inkluderet på arbejdspladsen under en krise som denne. Dette i en tid, hvor mange ledere og medarbejdere ikke er fysisk sammen i det daglige, hvilket udfordrer lederens føling med medarbejdernes individuelle behov. Med coronakrisen er således stillet øgede krav til ledernes menneskelige- og sociale (ledelses)kompetencer.”

Ledelse af mangfoldige teams og arbejdsgrupper er krævende.

På en mangfoldig arbejdsplads er man nødsaget til kontinuerligt at tilpasse sin ledelsesstil og kommunikation til gruppens sammensætning, til de enkeltes medlemmers kompetenceprofiler, til den sociale og faglige dynamik i gruppen og til opgavens karakter. Læg dertil kulturel, sproglig og uddannelsesmæssig, generationsmæssig og kønsmæssig diversitet i teamet, så kan man lodde dybden af den kompleksitet, som ledere af mangfoldigt sammensatte arbejdspladser dagligt opererer i. Diversitet skærper derfor evnen til at tolke forskellige medarbejderes forudsætninger; at vi lærer og opfatter ting forskelligt. Således

DIVERSITET

opøves kreative og tålmodige kommunikationsformer, som kommer alle medarbejdere til gode. Evner lederen at navigere i og tilpasse sig denne dynamik af forskellighed, udvikler lederen en inklusion og empatisk ledelsesstil, der er præget af fleksibilitet, omstillingsparathed og medmenneskelig indsigt. Dette er ledelsesog organisatoriske kompetencer og evner, der netop er relevante at aktivere for at komme gennem en krise som corona.

Corona som push for omstigning fra analog til digital virkelighed

Corona får os til at overveje nye dimensioner af diversitet inden for virksomheden – i forhold til samarbejdsformer, måder, hvorpå arbejdet kan udføres, og hvor det kan udføres. Dette gælder særligt inden for anvendelsen af IT i arbejdet. I det sidste årti har forskere vist stigende opmærksomhed på virtuelt arbejde og samarbejde udført uden for rumlige og tidsmæssige organisatoriske grænser og muliggjort af informations- og kommunikationsteknologier. Coronakrisen spås at have vidtrækkende konsekvenser fremadrettet i forhold til større brug af fjernarbejde, telekommunikation og telearbejde, således at arbejdet vil blive udført på steder og måder, der adskiller sig fra traditionelle kontorlokaler og andre fysiske arbejdspladser. Virtuelt arbejde er indtil nu blevet set på som en nytænkende arbejdsorganisering, der supplerer den traditionelle arbejdspladsorganisation og ofte udføres frivilligt eller midlertidigt af et begrænset antal medarbejdere. Få arbejdspladser har erfaringer med, når virtuelt arbejde er obligatorisk uden noget komplementerende fysisk fremmøde og uden nogen fast tidshorisont for varighed. Trods usikkerheden og de udfordringerne, som corona

|

TEMA

byder organisatorisk og it-mæssigt, ser Elisabeth Richard Bach store fordele ved den læring, som corona har tvunget BC Hospitality Group igennem: ”Det er et kæmpe push i forhold til digitalisering. Krisen og den deraf følgende tvungne fysiske separation giver os mulighed for at lære, opkvalificere og nudge medarbejdere til at udvikle sig ved at bruge online træningsaktiviteter frem for kun traditionelle, fysiske workshops o.l. I HR skal vi generelt have en kraftig opgradering af vores IT skills og sikre, at digitalisering giver os mulighed for fleksibelt at op- og nedskalere inden for systemerne. HR skal også kunne kuratere de enorme mængder af digitalt læringsindhold, så vi kan bygge optimale læringsrejser for vores medarbejdere. Før blev læring håndholdt og foregik offline/hands-on gennem workshops. Nu skal vi kunne håndtere webinars på f.eks. Adobe eller Teams til læring. Ud over IT skills kræver det større grundviden om menneskets psykologi og hjernens funktion, når vi skal tilpasse og justere de relevante IT-platforme, så læring oversættes meningsfuldt til det digitale miljø.”

Corona ændrede alles virkelighed natten over. HR og ledere var nødt til at tage en masse beslutninger på meget kort tid – beslutninger om, hvem der skulle blive på arbejde, og hvem der skulle gå hjem, hvordan og hvor folk skulle flyttes ind i det digitale rum. De fleste virksomheder følte sig uforberedte. For eksempel forsøgte alle at afholde møder online, men meget få vidste, hvordan man leder virtuelle medarbejdergrupper. Ingen er blevet trænet til dette, og der er ingen manual for fuldtids onlinearbejde. Forskere er enige om, at det er mere udfordrende at lede virtuelt end ansigt til ansigt. Ud over at sikre opgavens gennemførelse, skal virtuelle ledere proaktivt afhjælpe og guide relationsopbygning. Det kræver tid og kræfter at koordinere virtuelle teamopgaver og lette gruppeprocesser. Desuden udvides kløften, når virtuel ledelse sættes i sammenhæng med en krisesituation, da uforudsigelighed og usikkerhed kan forårsage irrationelle og panikagtige reaktioner. Men netop den øgede digitalisering af opgaver aktualiserer en diversitetssensitiv HRtilgang med plads til forskellighed i kompetencer og individuelle præferencer for at få alle med. Der er brug for forskellighed til at skabe nytænkning i løsninger og muligheder. Dertil er der meget at lære fra inklusiv ledelse i forhold til at sikre den fornødne relationsopbygning, som er væsentligt for at få virtuelt samarbejde til at fungere.

HR som strategiske forandringsagenter

Det er de tre HR chefers vurdering, at HR vil stå centralt fremadrettet for at løse de problemstillinger, der følger i kølvandet på corona og en øget digitalisering. Verden har før oplevet kriser – og flere venter i fremtidige både miljømæssige, naturkatastrofer, pandemier og økonomiske kriser. Vi har før kunnet lære af kriser som f.eks. koleraen, der spredte sig gennem urent drikkevand og slog ca. en million mennesker ihjel på verdensplan i 1800-tallet.

Koleraen gav os et kloaksystem og viden om, hvad bakterier er og at de var væsentlige at forske i. Der er også læring at hente i en krise som coronakrisen. Det er Thomas Jørgensen enig i:

HR chefen

l JUNI 2020 l danskhr.dk

21

TEMA

|

DIVERSITET

”Vi har fået styrket vores ITinfrastruktur og -kompetence.

Det skal fortsættes, og samtidigt skal vi udvikle et stærkere kriseberedskab. I forhold til beredskab er IT helt centralt i form af aftaler og beredskab i forhold til kritiske leverandører.

Vi har klaret det godt indtil videre, vi har kunnet holde skruen i vandet. Det beror på gode og omstillingsparate medarbejdere, kunder og leverandører og på, at vi fik truffet de rigtige beslutninger fra start. Det er klart, at det også har krævet en vis portion held. Vi skal selvfølgelig udnytte de erfaringer, som vi nu har gjort os, til at være endnu mere sikre og proaktive næste gang.

Vi skal også gribe de muligheder for udvikling, som erfaringerne med øget IT og fleksibilitet har givet os.”

Ifølge Elisabeth Richard Bach har corona åbnet et vindue for et mere aktivistisk og visionært HR:

22

HR chefen

l JUNI 2020 l danskhr.dk

og understøtte en new normal. Der er behov for flere aktivistiske, proaktive og visionære HR’er. Vi har brug for at se på, hvordan vi arbejder med ’Individer med hjerter’, fremfor bare ’medarbejdere med løn’ – hvilket bl.a. vil kræve, at vi bliver endnu dygtigere til at indbygge individualitet i vores løsninger, så medarbejderen oplever at blive set som et helt menneske og ikke bare et lønnummer.”

I alle organisationer har HR oplevet en fornyet aktualitet som uundværlige kræfter i virksomhedernes krisehåndtering af corona. Denne situation skal HR ifølge Elisabeth Richard Bach udnytte for som forandringsagenter at være med til at sætte retning for virksomhederne. HR skal ikke blot være virksomhedens støttefunktion, der udfører rekruttering, udviklingsopgaver og medarbejdertilfredshedsundersøgelser. HR skal væk fra en stabilitetsramme- og forståelse, hvor den primære funktion er at være administrativ ’personnel manager’. I stedet skal HR indrette sig på en kompleks og turbulent omverden, og det kræver, at HR indtager en proaktiv rolle som strategisk business-partner for ledelsen.

Corona stiller altså krav til virksomheder og HR om at udvise den fornødne forandringsparathed. Det er også Lotte Hjortlund Andersens konklusion: ”Corona har vendt op og ned på det meste, hvad angår vores sædvanlige rutiner, både på arbejdspladsen og i privaten. Dette faktum har iværksat en forandringsparathed, der med al sandsynlighed ikke er set før, og det forventes, at den øgede imødekommenhed overfor forandringer fortsat vil være højere end normalt efter krisen. Det kan vise sig, at dette udgør en positiv grobund for diverse projekter i en organisatorisk kontekst. Bl.a. er det virtuelle samarbejde blevet mere almindeligt, hvilket kan vise sig at styrke globale samarbejdsrelationer. Endvidere kan det tænkes, at medarbejdere er mere åbne og imødekommende overfor nye løsninger og anderledes perspektiver, hvilket ultimativt kan være fremmende for diversitet og inklusion.”

Der er meget at lære fra den pågående coronakrise. Lad os, som de tre HR-chefer påpeger, bruge den som en løftestang til at til at drive udviklingen fremad i forhold til et mere læringsfokuseret, digitaliseret, inkluderende og diversitetsfokuseret HRarbejde. Det er nu HR skal tage stafetten i forhold til at forme sin fremtidige mere strategiske og proaktive rolle, hvilket indebærer at anvende den forretningsmæssige fordel ved diversitet – coronakrise eller ej.

Kilde: HR chefen Nr. 3 2020 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk

”Der er nok uenighed om, hvorvidt vi skal fortsætte ’den gamle drift’, eller vi står over for en ’new normal’-situation. Jeg tror på new normal. Det betyder, at vi skal reframe: For eksempel skal vi måske ikke længere ’bare’ sælge en messehal (Bellacenteret, red.), men i stedet redefinere, hvad vi kan vi anvende en hal med tag til? Vi kan mødes i virtuel virkelighed og gentænke det sociale rum, i forhold til hvordan vi fremadrettet laver en international bil-lancering. Vi lever af at bringe folk sammen, det er ikke godt nok med status quo, vi skal bruge forretningen anderledes. Hvorfor er det lige, at Cirque du Soleil lever videre, mens Benneweis går ned? Det traditionelle taber til det nytænkende. Krisen er et ’window of opportunity’, som vi er nødt til at bruge til at skabe

Der er meget at lære fra den pågående coronakrise.

Det er nu HR skal tage stafetten i forhold til at forme sin fremtidige mere strategiske og proaktive rolle, hvilket indebærer at anvende den forretningsmæssige fordel ved diversitet – coronakrise eller ej.