Ylisukupolvinen kestävyys

Ylisukupolvinen kestävyys

– omistajan opas kestävään

perheyrittäjyyteen

Sisällys

Alkusanat

Ylisukupolvinen kestävyys on monille perheyrityksille luonteva valinta. Perheyritykset ovat perinteisesti tarkastelleet liiketoimintaa pitkäjänteisestä näkökulmasta ja monille perheille tärkeänä tavoitteena on jättää yritys seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa kuin se oli edellisten sukupolvien aikana. Kestävyys ja perheyrittäjyys kulkevatkin käsi kädessä, mutta niiden yhteensovittaminen ei ole aina yksinkertaista. Mitä kestävyydellä oikeasti tarkoitetaan ja miten se ilmenee perheyrityksessä? Miten se näkyy arjessa, päätöksenteossa ja pitkän aikavälin suunnitelmissa? Kuinka yhdistää liiketoiminnan tavoitteet ja perheen arvot tavalla, joka kestää sukupolvelta toiselle?

Tämä työkirja on luotu auttamaan näiden kysymysten äärellä. Se tarjoaa näkökulmia, käytännön työkaluja ja konkreettisia askelia perheyritysten kestävyyspolulla. Työkirja huomioi myös eri roolit perheyrityksessä ja nostaa esille, miten jokainen voi omalla panoksellaan vaikuttaa kestävämpään tulevaisuuteen. Toisin kuin monet muut vastuullisuusohjekirjat, tämä julkaisu keskittyy erityisesti omistajan näkökulmaan ja siihen, miten omistaja voi edistää kestävyyttä juuri oman perheyrityksensä kautta.

Matka kohti kestävyyttä on harvoin suoraviivainen. Haasteet ja vaikeat valinnat kuuluvat siihen. Tässä työkirjassa emme kaunistele todellisuutta, vaan nostamme esiin myös ne hetket,

jolloin tasapainon löytäminen on vaikeaa. Mukana on yrityscaseja, jotka valottavat, miten eri perheyritykset ovat kohdanneet haasteita ja löytäneet mahdollisuuksia kestävän liiketoiminnan rakentamiseen. Kestävyystyö vaatii tietoa, harkintaa ja rohkeita valintoja. Juuri niistä tässä julkaisussa puhumme.

Haluan kiittää kaikkia, jotka ovat osallistuneet tämän julkaisun toteuttamiseen, erityisesti case-yritysten edustajia sekä työpariani Jenni Raitavuota, joka vastasi haastatteluista. Kiitos myös kaikille työkirjan ohjausryhmän jäsenille: Krista Elo-Pärssinen, Ville Voipio, Annika Jyllilä-Vertigans, Krista Halttunen, Karri Lehtonen ja Jenni Raitavuo.

Toivon, että tämä työkirja ei ole viimeinen sana perheyritysten kestävyydestä, vaan alku jatkuvalle kehitykselle ja keskustelulle siitä, miten rakennamme yhdessä kestävämpää tulevaisuutta.

Jessica Jungell-Michelsson

(KTM, FT kestävyystieteet)

Kestävyysneuvonantaja, Gro Sustainability Advisors Pauligin omistajasuvun

5. sukupolven edustaja

1 Johdanto

Vaikka kestävyydestä puhutaan nykyään enemmän kuin koskaan ja paineet vastuulliseen toimintaan kasvavat, ei ole aina itsestään selvää, mitä kestävyys tarkoittaa ja mistä asioista yritysten tulisi kantaa vastuuta. Perheyrityksen polku kestävyyteen riippuu paljon siitä, miten määrittelemme kestävyyden. Tässä luvussa selkeytetään kestävyyteen ja vastuullisuuteen liittyviä keskeisiä käsitteitä. Lisäksi pohditaan, mitä kestävä perheyritys tarkoittaa ja miksi jokaisen perheyrityksen kannattaa panostaa kestävyyteen.

Kestävä perheyritys yhdistää perinteen ja uudistumisen – me halutaan olla edelläkävijä, ei vain seurata muita. aleksi arpiainen, tt gaskets

1.1 Mitä kestävyys on?

Yritysten toimintaympäristö on tällä hetkellä monin tavoin haastava. Ilmastonmuutos ja luontokato haastavat koko ihmiskunnan tulevaisuutta. Geopolitiikka on muuttunut arvaamattomaksi, digitalisaatio muuttaa liiketoimintamalleja ja väestön ikääntyminen tuo omat paineensa talouteen. Erilaiset sosiaaliset kysymykset, kuten yhteiskunnan jakautuminen sekä henkisen hyvinvoinnin haasteet, nousevat esiin yhä useammin. Näihin ilmiöihin ei voi suhtautua välinpitämättömästi. Niihin on reagoitava ja samalla ne luovat uusia mahdollisuuksia.

Yksinkertaistettuna kestävyys on kykyä tunnistaa tämän tyyppiset muutokset ja sopeutua niihin niin, että liiketoiminta säilyy elinvoimaisena. Se on myös oman toiminnan vaikutusten ymmärtämistä. Miten minimoimme toiminnastamme aiheutuvat haitat ja vahvistamme myönteisiä vaikutuksia? Kestävä liiketoi-

minta kestää yli ajan ja on sopusoinnussa ympäröivän maailman kanssa nyt ja tulevaisuudessa.

Yritysten yhteydessä kestävyys ja vastuullisuus eivät ole kovinkaan tiukasti määriteltyjä termejä. Harva yritys toteaa olevansa vastuuton, joten vastuullisuuden korostaminen kommunikaatiossa ei sinänsä vielä kerro toiminnasta kovin paljon. Myös tieteellisessä keskustelussa termeillä on erilaisia painotuksia. Alla on esitetty keskeiset käsitteet siinä merkityksessä, missä niitä käytetään tässä julkaisussa.

Kestävyys (englanniksi sustainability) viittaa yleisesti vakauteen, sitkeyteen ja jatkuvuuteen muuttuvissa olosuhteissa. Liiketoiminnan yhteydessä sillä tarkoitetaan sekä organisaation omaa kykyä uudistua ja menestyä pitkällä aikavälillä, että sen vaikutuksia ympäröivään yhteiskuntaan ja ympäristöön. Kestävyys kytkeytyy siihen, miten yksittäisen toimijan päätökset ja toimet vaikuttavat pitkällä aikavälillä kokonaisuuden jatkuvuuteen. Usein puhutaan kestävyydestä kolmen osa-alueen kautta: taloudellinen, sosiaalinen ja ekologinen kestävyys.

Kestävä kehitys (englanniksi sustainable development) puolestaan viittaa ihmisen aikaansaamiin prosesseihin, joilla pyritään turvaamaan sekä luonnon että yhteiskunnan elinkelpoisuus pitkällä aikavälillä. Siinä missä kestävyys on tila tai ominaisuus, kestävä kehitys on siihen pyrkivä jatkuva prosessi. Tunnetuin määritelmä kestävälle kehitykselle on peräisin YK:n Our Common Future -raportista (1987): “Kestävä kehitys on kehitystä, joka tyydyttää nykyhetken tarpeet vaarantamatta tulevien sukupolvien mahdollisuuksia tyydyttää omat tarpeensa.” Nykyään kestävän kehityksen etenemistä seurataan usein YK:n 17 kestävän kehityksen tavoitteen, eli niin sanottujen SDG:iden (Sustainable Development Goals), avulla. Monet yritykset ovatkin peilanneet omaa vastuullisuustyötään näihin globaaleihin tavoitteisiin, vaikka niitä ei varsinaisesti ole liiketoiminnan mittareiksi tarkoitettu.

KUVA 1. Planetaariset rajat. Vuonna 2025 seitsemän yhdeksästä planetaarisista rajoista on jo ylitetty.1

KUVA 2. Ekologisen ja sosiaalisen kestävyyden donitsimalli. Donitsi muodostuu kahdesta sisäkkäisestä ympyrästä: sosiaalisesta perustasta ja ekologisesta katosta. Se havainnollistaa ihmisten perustarpeita, joilta kenenkään ei tulisi jäädä paitsi, sekä ekologisia rajoja, joiden sisällä on pysyttävä planeetan kantokyvyn säilyttämiseksi.2

Vastuullisuus (englanniksi (corporate) responsibility) mainitaan usein kestävyyskeskustelun yhteydessä, ja käsitteitä käytetään joskus toistensa synonyymeinä. Niiden välillä on kuitenkin ero. Kestävyys viittaa lopputulokseen eli tilaan, jossa ympäristö, talous ja yhteiskunta toimivat vakaasti ja kestävästi. Vastuullisuus taas liittyy siihen, miten tähän tilaan pyritään. Se kuvaa toimijan velvollisuutta tehdä eettisesti ja sosiaalisesti oikeutettuja valintoja. Kestävyys painottaa pitkän aikavälin vaikutuksia ja järjestelmien toimintakykyä, kun taas vastuullisuus korostaa eettistä ja moraalista ulottuvuutta.

Kestävyyden tavoin vastuullisuuden käytännön sovellukset jäsentyvät usein kolmen ulottuvuuden kautta: ekologinen, sosiaalinen ja taloudellinen näkökulma.

Ekologinen vastuullisuus tarkoittaa luonnon järjestelmien kantokyvyn turvaamista. Toisin sanoen sitä, että säilytämme elämän perusedellytykset kuten puhtaan ilman, veden ja maaperän. Tämä näkökulma ulottuu myös muunlajisen elämän suojelemiseen ja ekosysteemien toimivuuden turvaamiseen. Yksi keskeinen viitekehys ekologisen kestävyyden tarkasteluun on Stockholm Resilience Centren kehittämä planeetan rajat -malli (kuva 1). Se määrittelee yhdeksän kriittistä ympäristön tilaa kuvaavaa osa-aluetta ja asettaa niille turvalliset raja-arvot. Mallin tavoitteena on hahmottaa, kuinka pitkälle ihmistoiminta voi kuormittaa luonnon järjestelmiä vaarantamatta maapallon kantokykyä ja ihmiskunnan hyvinvointia. Viimeisimmän tutkimustiedon mukaan seitsemän yhdeksästä planetaarisista rajoista on jo ylitetty. Se tarkoittaa, että ympäristön kriittiset järjestelmät ovat merkittävästi vaarantuneet.

Sosiaalinen vastuullisuus käsittelee ihmisten ja yhteisöjen hyvinvointia, oikeudenmukaisuutta ja mahdollisuuksia hyvään elämään nyt ja tulevaisuudessa. Siihen kuuluu esimerkiksi tasa-arvo, resurssien oikeudenmukainen jakautuminen, köyhyyden vähentäminen, koulutuksen saavutettavuus ja poliittinen osallisuus. Ekologisen ja sosiaalisen kestävyyden välistä yhteyttä voidaan havainnollistaa Kate Raworthin “donitsimallin” avulla (kuva 2). Mallissa sosiaalinen perusta ja ekologinen katto muodostavat kehän, jonka sisälle sijoittuu turvallinen ja oikeudenmukainen tila ihmiskunnalle. Tavoitteena on, että kukaan ei jää ilman elämisen kannalta olennaisia resursseja, samalla kun toiminta pysyy ympäristön kantokyvyn rajoissa.

Sosiaalinen vastuullisuus on sidoksissa yhteiskunnan arvomaailmaan, jolloin sen pohja on vähemmän universaali kuin ekologisessa vastuullisuudessa. Voidaan esimerkiksi kysyä, onko puolustusmateriaalin valmistaminen sosiaalisesti

1 Lähde: Azote, Stockholm Resilience Centrelle (2025). Perustuu Sakschewski ja Caesar ym. 2025 -analyysiin. Lisensoitu CC BY-NC-ND 3.0 -lisenssillä.

2 Lähde: Raworth, K. (2025). Doughnut 3.0 is here. Doughnut Economics Action Lab, Oxford. https://doughnuteconomics.org/news/doughnut-3-0-is-here Lisensoitu CC BY-SA 4.0-lisenssillä.

Luonto

Luonto Yhteiskunta Yhteiskunta

Talous

Talous

KUVA 3. Vastuullisuuden osa-alueet nähdään usein erillisinä järjestelminä, vaikka kestävyyden kannalta olisi ratkaisevaa ymmärtää niiden keskinäinen kytkeytyneisyys ja riippuvuus.3

vastuullista. Vastaus oli yleisesti erilainen ennen Venäjän hyökkäystä Ukrainaan kuin mitä se on tätä kirjoitettaessa.

Taloudellinen vastuullisuus tarkoittaa huolehtimista yritystoiminnan liiketaloudellisesta kestävyydestä, erityisesti kannattavuuden ja kilpailukyvyn turvaamista pitkällä aikavälillä. Yrityksen on oltava taloudellisesti elinvoimainen, jotta se voi ylläpitää toimintaansa, työllistää ihmisiä ja investoida tulevaisuuteen. Taloudellinen vastuu ulottuu myös yrityksen vaikutuksiin yhteiskunnassa: esimerkiksi siihen, syntyykö työpaikkoja, maksetaanko reiluja palkkoja ja toimitaanko verovelvollisuuksien mukaisesti. Taloudellisesti vastuulliseen toimintaan kuuluu lisäksi avoimuus ja läpinäkyvyys, ei vain omistajia vaan kaikkia sidosryhmiä kohtaan.

Vaikka taloudellinen kestävyys on yritykselle välttämätöntä, sitä ei tule tarkastella erillään muista kestävyyden ulottuvuuksista. Yritystoiminta on aina riippuvainen luonnon tarjoamista resursseista ja toimivista ekosysteemeistä. Ilman elinkelpoista ympäristöä ei ole myöskään kestävää taloutta. Kuva 3 havainnollistaa kuinka vastuullisuuden osa-alueet usein nähdään erillisinä järjestelminä, vaikka kestävyyden kannalta olisi ratkaisevaa ymmärtää niiden keskinäinen kytkeytyneisyys ja riippuvuus.

ESG on lyhenne sanoista Environmental, Social and Governance, jotka suomeksi tarkoittavat ympäristöä (E), sosiaalista vastuuta (S) ja hyvää hallintoa (G). Tämän kolmijaon kautta erityisesti sijoittajat ja rahoitusala arvioivat yritysten vastuullisuutta ja riskejä. ESG-viitekehys korostaa erityisesti yritysten hallintotavan merkitystä, kuten hyvää johtamista, läpinäkyvyyttä ja riskien hallintaa. Monille yrityksille ESG-kriteerit toimivat myös ohjenuorana vastuullisuusraportoinnissa ja sijoittajaviestinnässä. Samalla ESG-ajattelua on kritisoitu sen mekanistisesta luonteesta, jolloin painopiste saattaa siirtyä aidon kestävyyden kehittämisestä raportoinnin korostamiseen.

Termiviidakko? Kestävyyteen ja vastuullisuuteen liittyviä käsitteitä, lyhenteitä ja viitekehyksiä syntyy jatkuvasti lisää, etenkin lainsäädännön ja sääntelyn kehittyessä. Jokainen yritys kohtaa nämä käsitteet jossain vaiheessa, halusi tai ei. Tässä julkaisussa keskitymme peruskäsitteisiin — kestävyys ja vastuullisuus — ja niiden käytännön soveltamiseen perheyrityksissä. Julkaisun lopusta löydät sanaston, johon on koottu keskeiset termit ja lyhenteet helpottamaan työskentelyä aiheen parissa.

3 Lähde: Jungell-Michelsson, J. (2024). Sufficiency in food systems: A strong sustainability perspective. Helsingin yliopisto.

1.2 Mikä on kestävä perheyritys?

Perheyrityksille kestävyys on erityisen tärkeää, sillä yritystä ei rakenneta vain tätä päivää varten. Omistuksen aikajänne ulottuu luonnostaan sukupolvien yli, mikä tekee kestävyydestä välttämättömyyden. Pitkän aikavälin näkökulma pakottaa katsomaan eteenpäin silloinkin, kun lyhyen aikavälin ratkaisut näyttäisivät houkuttelevammilta. Perheyritysten vahvuus piilee juuri tässä. Tavoite ei ole maksimoida voittoa ensi vuonna, vaan rakentaa hyvää liiketoimintaa, joka kestää sukupolvelta toiselle. Perheyrityksillä on useita erityispiirteitä, jotka tukevat niiden kykyä harjoittaa pitkäjänteistä ja kestävää liiketoimintaa. Vaikka jokainen yritys ja perhe on ainutlaatuinen, ja perheyrityksen eri kehitysvaiheissa kohdataan erilaisia haasteita — esimerkiksi omistajien lukumäärästä ja omistajaperheen aktiivisuudesta riippuen — on olemassa tiettyjä yhteisiä piirteitä, jotka luovat perheyrityksille hyvät edellytykset vastuulliseen toimintaan.

Omistajina koemme, että meidän velvollisuutemme on kantaa yrityksen nimeä kunnialla – se velvoittaa tekemään asiat hyvin, ei vain liiketoiminnan vuoksi, vaan myös perheen maineen ja jatkuvuuden takia. mia backström, mtb-siivouspalvelu

Pitkä aikahorisontti ja sukupolvien yli ulottuva ajattelu Perheyrityksille on tyypillistä tarkastella liiketoimintaa tulevien sukupolvien näkökulmasta. Tämä pitkä aikahorisontti kannustaa valintoihin, esimerkiksi ympäristöystävällisiin ratkaisuihin ja toimintamalleihin, joiden hyödyt näkyvät vasta pitkällä aikavälillä. Pitkäjänteinen suunnittelu luo vakautta ja mahdollistaa sellaisten hankkeiden toteuttamisen, joiden tuotto realisoituu vasta vuosien päästä. Toisaalta sukupolvien välinen dynamiikka tuo joskus jännitettä perinteiden säilyttämisen ja muutostarpeen välille. Tämä voi hidastaa ekologista tai sosiaalista uudistumista, ellei perheessä ole luotu avoimia ja toimivia käytäntöjä ylisukupolvisuuden ja muutoksen yhteensovittamiseksi (katso esimerkiksi Perheyritysten liiton Omistajaperheen hyvät käytännöt -julkaisu).

Arvopohjainen päätöksenteko Perheyrityksissä omistajaperheen arvot ja identiteetti ovat usein tiiviisti sidoksissa yritystoimintaan. Tämä näkyy eettisenä ja pitkäjänteisenä päätöksentekona, jossa motivaatio vastuullisuuteen kumpuaa sisäisestä halusta toimia oikein, ei pelkästään ulkopuolisten odotusten täyttämisestä. Vahva arvopohja toimii kompassina myös tilanteissa, joissa joudutaan tekemään vaikeita valintoja, esimerkiksi silloin, kun lyhyen aikavälin taloudellinen hyöty on ristiriidassa kestävän kehityksen periaatteiden kanssa.

Kasvollinen omistajuus Kun yrityksen nimi yhdistyy omistajaperheen nimeen — tai omistajuus on muuten kasvollista, kuten perheyrityksissä usein on — yritystoiminta henkilöityy ja maineenhallinnan merkitys kasvaa. Tämä vahvistaa sitoutumista vastuulliseen ja läpinäkyvään toimintaan. Hyvän maineen ylläpitäminen kannustaa huolehtimaan paitsi ympäristövaikutuksista ja taloudellisesta kestävyydestä, myös työntekijöiden hyvinvoinnista ja paikallisyhteisön tukemisesta. Tällainen toiminta rakentaa sosiaalista pääomaa ja lisää yrityksen yhteiskunnallista hyväksyttävyyttä.

Luottamukselliset sidosryhmäsuhteet Perheyritykset panostavat usein pitkäaikaisiin, läheisiin ja luottamuksellisiin suhteisiin sidosryhmiensä, erityisesti asiakkaiden ja henkilöstön, kanssa. Näissä suhteissa korostuvat luottamus, uskottavuus ja yhteinen historia. Tämä luo vahvan pohjan vastuulliselle toiminnalle ja tukee yrityksen mainetta luotettavana ja pitkäjänteisenä toimijana.

Laajaa vaikuttavuutta Perheyritysten taloudellinen pääoma mahdollistaa paitsi oman liiketoiminnan kehittämisen kestävämpään suuntaan, myös erilaisten hankkeiden ja muiden yritysten toiminnan rahoittamisen kestävyyden edistämiseksi. Lisäksi perheyrityksillä on usein arvokasta osaamista ja laajaa sosiaalista pääomaa, jota voidaan hyödyntää myös yritystoiminnan ulkopuolella, esimerkiksi hyväntekeväisyydessä tai paikallisyhteisöjen tukemisessa. Tätä pohditaan vielä tarkemmin luvussa 4.4.

1.3 Miksi panostaa kestävyyteen?

Kestävyys ja vastuullisuus kuulostavat teoriassa tärkeiltä ja kannatettavilta arvoilta. Käytännössä niiden integrointi yritystoimintaan voi kuitenkin olla haastavaa. Kestävämpään liiketoimintaan siirtyminen saattaa vaatia perusteellisia muutoksia liiketoimintamalliin, johtamiseen ja jopa yrityksen kulttuuriin. Joskus se tarkoittaa mittavia investointeja ja uusien tuotteiden tai palveluiden kehittämistä. Kestävyystyö vie aikaa ja resursseja, ja siksi moni yritys kysyy itseltään: miksi tähän kannattaa panostaa? Mitä hyötyä siitä on liiketoiminnalle?

Motivaatio voi olla monenlaista. Yksinkertainen vastaus on, että kestävyys on pian välttämättömyys. Sääntely kiristyy jatkuvasti kun esimerkiksi EU:n CSRD, viherpesudirektiivi ja metsäkatoasetus ohjaavat yrityksiä entistä tiukemmin kestävyysraportointiin ja vastuullisuustoimiin4. Samaan aikaan myös sidosryhmien odotukset kasvavat. Asiakkaat, kuluttajat, yhteistyökumppanit ja sijoittajat vaativat yrityksiltä läpinäkyvyyttä ja vastuullisia käytäntöjä.

On kuitenkin myös yrityksen sisäisiä motivaatiotekijöitä. Panostaminen kestävyyteen on ennen kaikkea tulevaisuuden menestyksen varmistamista ja resilienssin kasvattamista: riskien hallintaa, toimintaympäristön ymmärtämistä ja siihen sopeutumista. Lisäksi monille perheyrityksille on luontevaa ajatella, että kestävästi ja vastuullisesti toimiminen on arvojen mukaista ja yksinkertaisesti oikein.

Kestävyys on meille välttämätön osa liiketoimintaa ja kilpailukykyä.

Kestävästi uudistumalla olemme päässeet uusille markkinoille. johanna hamro-drotz, sinituote

Kestävyystyö ei siis ole pelkkä kustannus tai velvoite, vaan se voi tuoda myös merkittäviä hyötyjä. Se pakottaa uudistumaan, pysymään ajan hermolla ja tekemään parempia päätöksiä. Strategisesti johdettu kestävyystyö vahvistaa yritystä monella tapaa. Perheyrityksille keskeisiä hyötyjä ovat muun muassa:

Vahvemmat sidosryhmäsuhteet Vastuullinen toiminta lisää luottamusta. Kun yritys huolehtii velvollisuuksistaan ja toimii arvojensa mukaisesti, se osoittaa suoraselkäisyyttä, mikä vahvistaa suhteita koko arvoketjussa.

Mainehyödyt Yrityksen vastuullisella toiminnalla on yhteys yrityksen maineeseen. Maineeltaan vastuullinen yritys houkuttelee niin kuluttajia, asiakkaita kuin työntekijöitä, mikä pidemmällä tähtäimellä voi luoda kilpailuetua ja vahvistaa yrityksen markkina-asemaa. Vastuullinen työnantaja on myös kiinnostava työntekijöiden silmissä, mikä auttaa houkuttelemaan parhaat osaajat ja tulevaisuuden johtajat.

Henkilöstön sitoutuminen Hyvin johdettu kestävyystyö, jolla on myönteisiä vaikutuksia yhteiskuntaan ja ympäristöön, vahvistaa henkilöstön ylpeyden tunnetta. Se tekee työn laajemman merkityksen näkyväksi ja auttaa työntekijöitä ymmärtämään, miten heidän panoksensa tukee yrityksen vastuullisuustavoitteita. Kun oma työ koetaan merkitykselliseksi, sitoutuminen yritykseen kasvaa.

Helpompi pääsy rahoitukseen Yrityksen maine vastuullisena toimijana vahvistaa myös sen suhteita rahoittajiin. Pankit ja sijoittajat ottavat vastuullisuuden yhä useammin huomioon päätöksissään, ja monilla suuryrityksillä myös lainaehdot sidotaan siihen. Vastuullinen toiminta voi alentaa riskiprofiilia ja sitä kautta jopa pienentää pääoman kustannuksia.

Paremmat prosessit ja toimintamallit Kestävyyspaineet kannustavat yritystä uudistumaan ja kehittämään toimintaansa. Riskien tunnistaminen ja hallinta parantavat koko liiketoiminnan laatua ja tehokkuutta. Se ohjaa tarkastelemaan toimintamalleja uudesta näkökulmasta, minkä tuloksena voi syntyä uusia markkinoita ja kasvun mahdollisuuksia, joita ei muuten olisi löytynyt. Kehitys voi myös johtaa parempaan resurssitehokkuuteen ja sitä kautta kannattavampiin tuotantoprosesseihin.

Nuoremmat sukupolvet mukaan Kestävyys on teema, joka usein yhdistää sukupolvia. Monille nuorille se on luonteva osa arkea, ja heidän äänensä voi tuoda perheyrityksen päätöksentekoon uusia näkökulmia ja rohkeutta. Kun perheyrityksen jatkajilla on mahdollisuus vaikuttaa kestävyystyöhön, se voi lisätä heidän sitoutumistaan ja kiinnostustaan yrityksen tulevaisuuteen.

Ilman kestävyyttä ei voi olla kilpailukykyä pitkällä aikavälillä. anne ekberg, fiblon

4 Tämän julkaisun kirjoittamisen aikaan (lokakuu 2025) EU:n kestävyysraportointidirektiivin (CSRD) ja viherpesudirektiivin (GCD) lopullinen laajuus ja aikataulu ovat edelleen epävarmoja.

2 Perheyrityksen polku kestävyyteen

Kun perusteet kestävyyteen panostamiselle on tunnistettu, on aika siirtyä sanoista tekoihin. Mutta mistä aloittaa? Mitkä tekijät ovat olennaisimpia? Ja miten omistajuus ja perhe kytkeytyvät yrityksen kestävyystyöhön? Tässä luvussa esittelemme keskeiset askeleet, joiden avulla voidaan edistää perheyrityksen kestävyystyötä. Suosittelemamme toimet jakautuvat neljään pääteemaan:

1. arvot, merkitys ja visio

2. olennaiset tavoitteet ja data

3. kestävyyden vieminen osaksi yrityksen strategiaa

4. seuranta ja jatkuva parantaminen

Nämä vaiheet tarjoavat yleisen kehyksen, joka sopii erikokoisille ja eri toimialoilla toimiville perheyrityksille. On kuitenkin tärkeää muistaa, ettei kestävyyden edistämiseen ole yhtä ainoaa oikeaa polkua. Monet haasteet ovat yhteisiä kaikille

yrityksille, mutta osa kysymyksistä ja ratkaisuista liittyy tiiviisti toimialaan, yrityksen rakenteeseen ja toiminnan luonteeseen.

Tärkein askel on kuitenkin päätös lähteä taivaltamaan kestävyyspolkua. Sen jälkeen voi seurata monenlaisia haasteita ja oppimisen hetkiä, mutta paljon harha-askeleita haitallisempaa on olla ottamatta niitä askeleita lainkaan

Kestävä perheyritys yhdistää arvot ja käytännön teot – se näkyy tuotteissa ja tavassa toimia.

johanna hamro-drotz, sinituote

Olennaiset tavoitteet ja data

Arvot, merkitys ja visio

KUVA 4. Perheyrityksen polku kestävyyteen.

Seuranta ja jatkuva parantaminen

Osaksi yrityksen strategiaa 4

Omistajuus ja arvot kestävyystyön perustana

Haastateltavana omistaja ja Vice President Brand & Communication Anne Ekberg. CASE FIBLON

Omistajuuden merkitys ja strategia

Fiblonissa kestävyys lähtee jo yrityksen omistajista. Omistajat asettavat tietynlaiset vaatimukset ja toimintatavan. Sen jälkeen valitaan yritykselle hallitus, jolla on kyvykkyyttä toteuttaa omistajien määrittelemät tavoitteet.

Omistajat pystyvät asettamaan kestävyydelle sen todellisen arvon. Arvot ja omistajastrategia muodostavat perustan, josta kaikki meillä ohjataan. Me ajattelemme kestävyyttä pitkällä aikavälillä ja tulevaisuuden menestystekijänä. Yritystä ei välttämättä olisi olemassa 10 vuoden kuluttua, jos emme tekisi tätä kestävyystyötä hyvin jo tänä päivänä.

Arvot johtamisen ja päätöksenteon pohjana

Fiblonin arvot ovat työn ilo, ylivoimainen asiakaskokemus, ympäristön kunnioittaminen ja kannattavuus. Nämä arvot on aikoinaan luotu – en edes tarkkaan muista milloin –mutta ne ovat olleet voimassa pitkään. Jo varhain olemme valinneet sekä sosiaalisen, ympäristöön liittyvän, että taloudellisen vastuun osaksi arvojamme. Ennen kaikkea myös asiakas on näkyvä osa arvojamme.

Arvot korostuvat toiminnassamme monessa kohdassa. Kun teemme liiketaloudellisia päätöksiä, nämä arvot ohjaavat toimintaamme vahvasti. Meillä on päätöksenteossa periaate: jos päätös täyttää kaikki neljä arvoamme, se on hyvä päätös. Jos ajamme omistajina pelkkää tuottoa, jää arvonäkökulma helposti puuttumaan tästä yhtälöstä.

Kestävyys osana yrityksen ydintarkoitusta

Fiblonin visio on luoda iloisempaa, elämyksellisempää ja kestävämpää maailmaa liina kerrallaan – maalla, merellä ja ilmassa. Kestävyys on tässä vahvasti mukana. Olemme myös ottaneet kantaa asiakassegmentteihimme. Missiossamme tavoittelemme sitä, että olisimme ajatusjohtaja toimialallamme, yritys joka pystyy luomaan kestävyydellä

asiakkaalle arvoa. Kestävyys tukee siis myös asiakkaan menestystä sekä nyt että tulevaisuudessa.

Miten sitten pääsemme toimialamme ajatusjohtajaksi?

Pidämme oman linjamme ja keskitymme siihen, mikä on meille tärkeintä, emmekä vilkuile liikaa, mitä muut tekevät. Meille tärkeitä ovat vahva arvojohtaminen ja selkeä näkemys tulevaisuuden skenaarioista. Uskomme, että tämä johdonmukainen linja tuottaa arvoa ja rakentaa kilpailuetua, ja siitä pidämme kiinni.

Kestävyys on ajattelua perusasioiden äärellä Viimeisenä Annen vinkki: kun mietitte, mitä kestävyys teille merkitsee, älkää lähtekö liikkeelle kestävyydestä itsestään. Keskittykää yrityksenne tekemiseen, asiakkaisiinne sekä ennen kaikkea näihin perusasioihin: että yrityksenne missio, visio, arvot ja merkitys on määritelty huolellisesti. Se on hyvä pohja kestävyystyölle. Lähtekää liikkeelle sieltä, perusasioista.

FIBLON

▶ Perustettu: 1979

▶ Sukupolvi: 2

▶ Kotipaikka: Pori

▶ Liikevaihto: noin 8,3 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 24

Lautasliinatehdas Fiblon valmistaa lautasliinoja ja pintojen pyyhintäliinoja ammattikäyttöön ja toimii etiketin ja pöytätapakulttuurin sekä vastuullisen lautasliinatuotannon tietolähteenä ravintoloille, kahviloille sekä medialle.

2.1 Arvot, merkitys ja visio

Perheyrityksen kestävyyspolku alkaa arvoista, sillä ne ohjaavat päätöksiä sukupolvesta toiseen. Vasta kun yhteinen arvopohja ja ymmärrys yrityksen merkityksestä on selkeä, voidaan rakentaa visio ja tavoitteet, jotka kantavat pitkälle tulevaisuuteen. Arvopohjan kirkastaminen on siis ensimmäinen ja ratkaiseva askel. Mitkä asiat ovat meille tärkeimpiä yrityksenä ja perheenä? Mistä olemme ylpeitä historiassamme ja mistä haluamme tulla tunnetuiksi tulevaisuudessa? Mitä lupauksia olemme valmiita lunastamaan suhteessa yhteiskuntaan ja ympäristöön? Näihin kysymyksiin liittyy myös pohdinta perheyrityksen missiosta ja syvemmästä merkityksestä, sen olemassaolon syystä (englanniksi purpose). Nykyisten yhteiskunnallisten ja ympäristöllisten haasteiden keskellä on syytä kysyä: mikä on meidän tehtävämme yrityksenä nyt ja tulevaisuudessa? Hyviä työkaluja merkityksen selkeyttämiseen tarjoaa esimerkiksi Perheyritysten liiton julkaisu Purpose – työkirja perheyrityksen merkityksen vahvistamiseen

Arvojen kirkastamiseen on syytä panostaa. Nuoremmissa yrityksissä, joissa perustaja on vahvasti mukana ja omistajia on vielä vähän, yhteiset arvot syntyvät usein luontevasti perheen sisällä. Kun yritys ja omistajaperhe kasvavat ja mukana on useampi sukupolvi, yhteisten arvojen löytäminen vaatii enemmän keskustelua ja kompromisseja. Työ voi olla vaativaa, mutta se kannattaa aina sillä vankka arvopohja tuo myöhemmin selkeyttä päätöksiin. Arvoja ei myöskään kannata ottaa itsestäänselvyyksinä: tunne yhteisestä ymmärryksestä ei välttämättä vielä tarkoita sitoutumista yhteisiin arvoihin.

Arvot eivät saa jäädä paperille, vaan niiden täytyy näkyä, aidosti ja konkreettisesti, jokapäiväisessä päätöksenteossa. annika jyllilä-vertigans, paree group

Kun arvopohja kirkastuu, on helpompi määritellä yhteinen visio siitä, mihin suuntaan yritystä halutaan viedä. Kestävyys edellyttää tulevaisuuteen katsomista: millaisen tulevaisuuden haluamme luoda yritykselle, perheelle, asiakkaille ja yhteiskunnalle? Missä haluamme yrityksen olevan 10–20 vuoden kuluttua? Yhteinen visio asettaa kunnianhimon tason. Halutaanko tehdä vain perustavanlaatuiset asiat ja noudattaa lakia vai halutaanko olla edelläkävijä ja aktiivisesti kehittää yritystä kohti kestävämpää toimintaa? Vision rakentamisessa kannattaa huomioida sekä vanhemmat että nuoremmat sukupolvet. On tärkeää, että tulevaisuuden jatkajat saavat vaikuttaa siihen kuvaan, jota kohti perheyritys kulkee. Näin visio sitouttaa ja puhuttelee koko perhettä.

Kestävyyspolun ensimmäinen askel linkittyy tiiviisti perheyrityksen omistajastrategiaan. Joillakin perheillä omistajastrategia on jo olemassa, jolloin kyse voi olla kestävyysnäkökulmien sisällyttämisestä osaksi sitä. Toisille taas kestävyyspolun alku voi olla sysäys omistajastrategian laatimiseen ensimmäistä kertaa. Omistajastrategian tueksi Perheyritysten liitto tarjoaa julkaisun Omistajastrategia perheyrityksessä. Olipa yritys missä vaiheessa tahansa, kestävyysmatka alkaa aina parhaiten yhteisestä arvopohjasta ja selkeästä visiosta siitä, millaisena toimijana perheyritys haluaa olla osana yhteiskuntaa tänään ja tulevaisuudessa.

Arvot näkyvät siinä, miten kohtelemme asiakkaita ja työntekijöitä sekä miten kehitämme liiketoimintaa. jasper heino, heino group

2.2 Olennaiset tavoitteet ja data

Kestävyys on laaja ja systeeminen kokonaisuus, joka kytkeytyy moniin ilmiöihin, kuten ilmastonmuutokseen, luonnon monimuotoisuuden hupenemiseen, vesistöjen rehevöitymiseen, eriarvoistumiseen, köyhyyteen ja epätasa-arvoon. Jokaisella yrityksellä on toiminnallaan vaikutuksia ympäristöön, yhteiskuntaan ja ihmisiin. Osa vaikutuksista on kielteisiä ja haitallisia, toiset myönteisiä ja hyödyllisiä. Kestävyys rakentuu haittojen vähentämisestä ja hyötyjen vahvistamisesta. Yksittäinen yritys ei voi ratkaista kaikkia maailman ongelmia, mutta se voi keskittyä tunnistamaan, missä sen vaikutukset ovat merkittävimmät ja mitkä ulkoiset tekijät vaikuttavat erityisesti sen liiketoimintaan.

Perheyrityksille hyvä lähtökohta tavoitteiden asettamiseen on edellä mainittujen vaikutusten tunnistaminen, eli niin sanottu (kaksois)olennaisuusarviointi. Siinä tarkastellaan sekä ympäristön ja yhteiskunnan vaikutuksia yrityksen toimintaan että toisinpäin: mitä jälkiä yritys itse jättää ympäristöön ja yhteiskuntaan.

Tällainen analyysi auttaa hahmottamaan kokonaiskuvaa, joka tuo esiin sekä riskit että mahdollisuudet ja ohjaa huomion siihen, missä voidaan aidosti vähentää haittoja. Samalla se luo vahvan perustan keskeisten kestävyysteemojen sisällyttämiselle osaksi yritysstrategiaa, johon palataan tarkemmin luvussa 3.3.

Vastuullisuustyössä täytyy priorisoida. Olennaiset teemat vaihtelevat toimialoittain ja yrityksen toimintamallin mukaan. Esimerkiksi ruokateollisuudessa keskiössä ovat arvoketjun päästöt ja viljelytapojen uudistaminen, sillä suurin osa ympäristövaikutuksista syntyy alkutuotannossa. Rakennusalalla painopisteitä ovat energiatehokkuus, uusiutuvien materiaalien käyttö ja rakennusten elinkaaren aikaiset päästöt. Rahoitus- ja sijoitussektorilla olennaista on, mihin kohteisiin pääomia ohjataan sillä sijoituspäätöksillä voidaan joko vauhdittaa vihreää siirtymää tai ylläpitää

saastuttavia rakenteita. Kestävyystyötä ei siis voi kopioida muilta vaan jokaisen yrityksen on perehdyttävä omaan toimintaansa ja vaikutuksiinsa. Tässä työssä riittävä tieto ja data ovat keskeisiä. Niiden avulla voidaan ymmärtää lähtötilanne ja seurata muutoksen etenemistä.

Datan keruuseen voi hyödyntää esimerkiksi yhtiön omia tietoja, avoimia lähteitä, alan tutkimuksia, toimialajärjestöjen raportteja, kestävyyskoulutuksia sekä ulkopuolisia asiantuntijoita. Data ja tieto auttavat varmistamaan, että tavoitteet ovat yhtä aikaa kunnianhimoisia ja realistisia. Niiden avulla voidaan lisäksi määritellä mittarit, joiden perusteella kestävyystyön etenemistä voidaan seurata ja arvioida.

Data tuo läpinäkyvyyttä ja mahdollistaa jatkuvan kehityksen. Mutta kestävyyden mittaaminenhan ei ole yksinkertaista. Sen läpivienti vaatii sitkeyttä. annika jyllilä-vertigans, paree group

Operatiivisessa toiminnassa tavoitteet voidaan määritellä tarkasti, esimerkiksi: “Vähennämme päästöjä X prosenttia

vuoteen 2040 mennessä.” Omistajatasolla tavoitteet voivat olla hieman yleisempiä ja ohjaavia, esimerkiksi: “Haluamme, että yrityksemme on toimialansa edelläkävijä kestävyydessä” tai “Haluamme, että yrityksemme edistää aktiivisesti luonnon monimuotoisuutta.” Tärkeintä on, että asetetut tavoitteet heijastavat omistajien arvoja ja nousevat niistä kestävyyskysymyksistä, jotka ovat yrityksen toiminnan ja vaikutusten kannalta kaikkein merkityksellisimpiä.

Datan tarve kasvaa myös yritysten kestävyysraportoinnissa. Esimerkiksi EU:n CSRD-direktiivi velvoittaa yrityksiä keräämään ja raportoimaan tarkkaa dataa, ja usein myös suuret asiakkaat edellyttävät toimittajiltaan kestävyyslukuja, jotta arvoketjun vaikutukset voidaan liittää omaan raportointiin. Raportoinninkin osalta on syytä pitää mielessä olennaisuus ja priorisointi. Pelkästään luontoon liittyviä tekijöitä on runsaasti, ja esimerkiksi luonnon monimuotoisuuteen liittyvät vaikutukset voivat olla vaikeasti saatettavissa numeraaliseen muotoon.

Raportointikäytännöt yhtenäistyvät koko ajan, ja tulevaisuudessa vertailtavuus yritysten välillä paranee entisestään. Raportointi voi olla hyödyllinen työkalu ja tukea kestävyysohjelman toteuttamista, mutta se ei yksin riitä. Aidosti kestävän yrityksen taustalla on tulevaisuuteen katsominen ja rohkeus muuttaa toimintatapoja.

CASE SINITUOTE

Arvoista kasvustrategiaksi

Haastateltavana omistaja ja toimitusjohtaja

Johanna Hamro-Drotz .

Lähestymistapana vastuu kuluttajaa kohtaan ja yritys osana yhteisöä

Sinituotteessa kestävyys on ollut osa arvoja ja liiketoimintaa jo alusta alkaen. Perustajan näkemyksen mukaan liiketoiminta on vastuuta kuluttajaa kohtaan.

Tuotteiden tulee olla pitkäikäisiä, yhteensopivia ja helposti käytettävissä yhdessä.

Lähestymistapa on ollut sekoitus maalaisjärkeä, resurssitietoisuutta ja elinkaariajattelua. 1990-luvulla lanseerattiin ensimmäinen kiertotaloustuote: tiskiharjan vaihtopää. Kuluttajien toiveesta valikoimaan lisättiin myös vessaharjan vaihtopää. Näin käynnistyi ympäristötietoisuutemme käytännön tasolla.

Toinen keskeinen periaate on ollut, että yrityksen tulee tuottaa hyvää myös ympäröivälle yhteisölle – ei vain sen omistajille. Yhteiskunnallinen vaikuttavuus näkyy erityisesti omistajien painotuksissa: hyväntekeväisyys ja työllistäminen Suomessa. Arvot ovat siirtyneet eteenpäin jo toiselle sukupolvelle.

Kestävyydestä kasvustrategiaa uuden osaamisen avulla

Siirtyessäni toimitusjohtajaksi vuonna 2018 etenimme seuraavaan vaiheeseen yrityksen kestävyystyössä. Hyödynsimme uusia materiaaleja ja lisäsimme kierrätysmuovin käyttöä.

Tuolloin aika oli otollinen tuotteille, jotka oli tehty kierrätysmateriaaleista. Tämä alkoi näkyä viivan alla 10–20 %:n kasvuna. Tavoitteeksi tuolloin asetettiin kierrätysmuovin osuuden jatkuva lisääminen. Nyt olemme saavuttaneet noin 60 % tason, ja työ jatkuu – vaikka helpot vaihdot on jo toteutettu.

Askel askeleelta, tavoitteita määrätietoisesti asettamalla, kiertotaloudesta on tullut kiinteä osa liiketoimintaamme.

Kiertotalous ja ekoinnovaatiot kasvun moottorina

Toinen kasvusuunta kestävyyden avulla on ekoinnovaatiot. Tähän kuuluu muun muassa Sinin siivoustabletit – joka oli yritykselle kokonaan uusi tuotesegmentti.

Onnistuimme kehittämään kokonaan uuden tuoteportfolion seuraamalla eri markkinoiden ja toimialojen kehitystä.

Siivoustableteista tuli uudenlainen tuotemarkkina, joka avasi yritykselle ovet Ruotsin markkinoille ja toi lisää liikevaihtoa myös olemassa olevilla markkinoilla.

Puhdistusainetabletti-innovaatio on säästänyt ensimmäisen 3 vuoden aikana 6 miljoonaa turhaa muovipulloa ja tuotteen kuljetuspäästöt ovat 98,5 % pienemmät verrattuna perinteisiin puhdistusaineisiin.

Onnistumistekijät ja haasteet kestävyyden ja kasvun yhdistämisessä

Kestävyys on pitkäjänteistä työtä liiketoiminnan ja yhteiskunnan kannalta olennaisten asioiden parissa. Olemme tehneet tätä matkaa pitkään, ja nyt perusasiat ovat kunnossa: sitoutuneet omistajat ja organisaatio, kestävyys osana liiketoimintastrategiaa, keskittyminen yrityksen kannalta olennaisiin kestävyysteemoihin, selkeät tavoitteet, sekä niiden saavuttaminen. Kun kestävyys on aidosti osa liiketoimintaa, se tuo tekemiseen syvempää merkitystä ja vahvistaa yhteisöllisyyttä. Onnistumisen on taannut omistajien arvot, kestävyyden sisällyttäminen kaikkiin rooleihin, ammattimainen viestintä, sekä asiakkaan ja kuluttajan tunteminen.

Uuden kehittäminen ei ole koskaan täysin yksiviivaista. Uusien materiaalien käyttöönotto ja tuotteiden lanseeraus on aina haastavaa. Niin myös ekoinnovaatioiden osalta. Lanseerausta jouduttiin siirtämään, kun ongelmia jouduttiin ratkomaan. On myös hankalaa ja tärkeää tasapainotella kustannusten, laadun ja saatavuuden välillä – mutta emme tingi arvoistamme. Tukena kasvussa ja uusien markkinoiden valloituksessa toimi advisory board, josta oli iso apu haasteiden selättämisessä.

“Uskomme itseemme ja yritykseen. Viemme rohkeasti eteenpäin meille tärkeitä asioita – nyt ja tulevaisuudessa!”

SINITUOTE

▶ Perustettu: 1988

▶ Sukupolvi: 2

▶ Kotipaikka: Kokemäki ja Akaa

▶ Liikevaihto: noin 40 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 170

Sinituote kehittää, valmistaa ja markkinoi siivousvälineitä, vaatehuollon tuotteita sekä autonhoitotarvikkeita. Yrityksen päämarkkina on Suomi ja vientiin menee noin 25% Eurooppaan.

2.3 Osaksi yrityksen strategiaa

Perheyrityksen kestävyystyö saa aikaan todellista muutosta silloin, kun olennaiset asiat kytkeytyvät kiinteästi yhtiön muihin strategisiin tavoitteisiin, päätöksiin ja käytännön toimintaan. Moni yritys aloittaa kestävyyspolun erillisellä ohjelmalla, jonka kautta ensimmäiset projektit saavat muotonsa ja tuloksia aletaan seurata. Pidemmällä aikavälillä vastuullisuuden pitää kuitenkin olla läpileikkaava ja kaikkea ohjaava näkökulma, ei oma saarekkeensa.

Omistajaperheen arvot ja yhteisesti määritetty kunnianhimon taso tulee integroida osaksi sekä strategista että operatiivista toimintaa. Tässä vaiheessa korostuu omistajien, hallituksen ja johdon välinen yhteistyö. Omistajan tulee huolehtia siitä, että hallitus ymmärtää omistajien tahtotilan. Hallitus varmistaa, että omistajien tahtotila kestävyydestä heijastuu yrityksen strategiaan, ja johdon tehtävä on viedä strategian käytäntöön.

Kestävyystavoitteiden vieminen osaksi yrityksen toimintaa voi joskus johtaa ristiriitaisiin tilanteisiin, koska pitkän aikavälin kestävyystavoitteet eivät aina tue lyhyen aikavälin kasvutavoitteita tai tuotto-odotuksia. Joskus merkittävät päästövähennykset vaativat kalliita investointeja, jotka ainakin hetkellisesti voivat horjuttaa yrityksen tulosta. Joskus vastuullisuusohjelma voi edellyttää luopumista tuotteista tai liiketoiminnoista, jotka ovat kannattavia mutta ympäristölle tai ihmisille haitallisia.

Kestävyyspolun tässä vaiheessa huomataan usein, että jotkut asiat ovat helpommin sanottu kuin tehty. Esimerkiksi muovin vähentäminen tuotteiden pakkauksissa tietyllä prosenttimäärällä voi kuulostaa tärkeältä tavoitteelta, mutta jos ympäröivä infrastruktuuri ja tekniikka eivät vielä mahdollista toisenlaisia pakkauksia, tavoitteeseen voi olla vaikeata päästä.

Pitkäjänteinen kestävyystyö vaatii aikaa, osaamista ja resursseja. Pienissä organisaatioissa vastuu voi alkuvaiheessa olla toimitusjohtajalla, mutta pidemmällä aikavälillä kestävyystyö edellyttää usein erillistä roolia, kuten vastuullisuusjohtajaa, joka huolehtii kokonaisuuden suuntaviivoista ja toteuttamisesta läpi organisaation. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kestävyystyötä voidaan ulkoistaa yhdelle henkilölle tai organisaation osalle, vaan se kuuluu osaksi kaikkea päätöksentekoa.

Usein tarvitaan taloudellisia panostuksia, esimerkiksi puhtaampaan teknologiaan tai uusiin materiaaleihin. Samalla on kuitenkin hyvä muistaa, että kaikki vastuullisuustyö ei vaadi rahallisia investointeja. Monet vaikutukset syntyvät arjen toimintatapojen ja työkulttuurin muutoksista, kuten energian ja materiaalien tietoisemmasta käytöstä tai työntekijöiden turvallisuuden ja hyvinvoinnin edistämisestä, jotka pikemmin tuovat rahaa kuin vievät sitä. Usein ratkaisevaa on asenne, ja omistajien tehtävä onkin varmistaa, että yritystä johtaa henkilö, jolla on riittävä ymmärrys kestävyydestä ja sitoutuminen sen edistämiseen.

2.4 Seuranta ja jatkuva parantaminen

Perheyrityksen polku kohti kestävyyttä on harvoin suora. Sillä kohdataan mutkia, opitaan uutta ja saadaan oivalluksia, jotka muuttavat sekä ajattelua että toimintaa. Kestävyys ei ole projekti, jonka voi ruksia tehdyksi, vaan jatkuva asenne ja tapa toimia. Kun maailma ympärillä muuttuu ja organisaation ymmärrys kestävyydestä syvenee, myös vastuullisuustyön painopisteet elävät. Olennaisuusarviointia on siksi hyvä päivittää säännöllisin väliajoin yrityksen, toimintaympäristön ja yhteiskunnan kehittyessä.

Maalitolppia ei ole syytä siirtää vain sen vuoksi, että asiat tuntuvat hankalilta. On kuitenkin viisautta myöntää, että kestävyydessä usein joudutaan toimimaan hyvinkin vaillinaisen datan pohjalta. Tarkentunut data voi muuttaa tilannekuvaa huomattavastikin. Silloin kannattaa pysähtyä varmistamaan, että tavoitteet ovat edelleen oikein ja vastaavat tahtotilaa.

Omistajat voivat tukea yrityksen kestävyysmatkaa varmistamalla, että prosessia johdetaan johdonmukaisesti ja määrätietoisesti. Käytännössä tämä tarkoittaa selkeitä tavoitteita ja mittareita, joiden avulla kehitystä seurataan. Yhtä ainoaa oikeaa tapaa seurata vastuullisuutta ei ole, vaikka kansainvälisiä standardeja, kuten GRI ja ESRS, on olemassa. Jokaisen yrityksen onkin valittava omalle toiminnalleen sopivat seurantatavat, jotka antavat rehellisen kuvan nykytilasta ja ohjaavat tulevaa kehitystä. On myös tärkeää muistaa, että arvoketju on olennainen osa kestävyystyötä, joten seuranta ulottuu yrityksen seinien ulkopuolelle.

Meille suurin haaste on globaali hankintaketju ja sen vastuullisuuden varmistaminen.

Kestävyys on matka – koskaan ei olla valmiita, aina löytyy parannettavaa.

annika jyllilä-vertigans, paree group

Kun mittarit ja niiden seuranta ovat kunnossa, ne tukevat paitsi johtamista myös viestintää. Vastuullisuudesta kannattaa kertoa sekä yrityksen sisällä että sen ulkopuolella. Hyvä vastuullisuusraportti voi olla hyödyllinen väline, mutta uskottava viesti rakentuu vasta, kun kestävyystyö näkyy rehellisesti ja yhtenäisesti kaikessa viestinnässä. Mitä on saavutettu, missä on edistytty ja mitä on vielä kesken? Omistajien kannattaa seurata erityisesti sitä, ettei yritys sorru viherpesuun, eli liioiteltuihin tai harhaanjohtaviin vastuullisuusväittämiin, sillä ne voivat aiheuttaa vakavaa mainehaittaa. Lisäksi, jos ulospäin kerrotut väittämät eivät vastaa työntekijöiden kokemaa todellisuutta, yritys voi vahingossa luoda kulttuurin, jossa harhaanjohtaminen normalisoituu.

CASE HEINO GROUP

Uudistumista ja synergioita

Haastateltavana omistaja ja sijoituspäällikkö Jasper Heino.

125 vuotta – ja kolme uutta alkua

Heino Group täytti viime vuonna 125 vuotta. Pitkän historian aikana olemme tehneet kolme merkittävää uudistusta. Meillä on aina ollut selkeä suunta, mutta kun muutoksen aika on tullut, olemme tarttuneet siihen rohkeasti ja päättäväisesti. Yrityksen ensimmäinen vaihe oli kauppiasvuosien aika, joka jatkui 80-luvulle asti, jolloin luovuimme vähittäiskaupoistamme ja keskityimme suurkeittiökauppaan. Toinen vaihe päättyi kesällä 2021 yrityskaupan myötä. Nyt elämme kolmatta alkua, jota leimaa ruokateollinen toiminta ja merkittävä rooli ruoka- ja juoma-alan sijoitustoiminnassa.

Kun ideat kohtaavat, syntyy uutta

Konserniimme kuuluu useita erilaisia yhtiöitä, joilla on omat vahvuutensa ja identiteettinsä ja niin pitääkin olla.

Silti etsimme aktiivisesti tilanteita, joissa yritykset voivat kohdata ja luoda yhdessä uutta. Kun ideat ja osaaminen kohtaavat, syntyy synergioita, jotka luovat arvoa ja kilpailuetua kaikille osapuolille. Kestävyys on keskeinen osa tätä ajattelua.

Synergioita löytyy erityisesti kiertotalouden ja sivuvirtojen hyödyntämisessä. Sivuvirta on usein materiaalia, jota ei sellaisenaan voi hyödyntää, mutta kun oikea yhteys löytyy, siitä voi syntyä arvokasta liiketoimintaa ja hukan minimointia. Esimerkiksi Kalavapriikin sivuvirtoja voidaan käyttää Anton & Antonin tuotteissa, kuten keitoissa ja padoissa. Synergioiden vahvistamiseksi meillä toimii konsernin laajuinen vastuullisuustyöryhmä, jossa on edustaja jokaisesta yrityksestä.

Suurimmat hyödyt syntyvät, kun yhdistämme uusia ja olemassa olevia yrityksiä – näin löydämme innovaatioita ja uusia mahdollisuuksia kiertotaloudelle. Meille kiertotalous tarkoittaa konkreettisia tekoja, jotka muuttavat toimintatapoja askel kerrallaan. Yksi sijoituskohteistamme on esimerkiksi kehittänyt ratkaisun, jonka ansiosta kalasta saadaan huomattavasti enemmän hyödynnettyä ihmisravinnoksi sen sijaan, että se menisi hukkaan. Ajatus siitä, että arvottomasta syntyy arvokasta, on meille vahva motivaation lähde.

Kestävyys alkaa omistajista

Kestävyys ei synny ohjeista, vaan arvoista ja teoista. Omistajina olemme ensin määritelleet, missä emme halua olla mukana, jotta voimme seistä ylpeinä sen takana, mitä teemme. Meillä on selkeät rajat, ja keskustelemme avoimesti myös vaikeista aiheista.

Omistajien sitoutuminen kestävyyteen näkyy sekä arjen päätöksissä että rakenteissa. Olemme varmistaneet, että konsernitasolla toimii kestävyysjohtaja tiimeineen, joka tukee kaikkia konsernin yrityksiä. Me myös uskomme, että vastuullisuus ei voi olla yhden henkilön tehtävä vaan sen on läpäistävä koko organisaatio ja jokainen prosessi. Koska kolme neljästä omistajasta työskentelee operatiivisissa tehtävissä, vaikutamme myös esimerkillä ja keskusteluilla, myös siellä kahvikoneen äärellä.

Tulevaisuudessa haluaisin nähdä, että vastuullisuus on osa yrityksen toimintaa siinä missä kirjanpitokin. Jatkamme myös kiertotalouden vahvistamista etsien uusia tapoja luoda arvoa omassa toiminnassamme ja sijoitetuissa yrityksissämme.

HEINO GROUP

▶ Perustettu: 1899

▶ Sukupolvi: 5

▶ Kotipaikka: Helsinki

▶ Liikevaihto: noin 52 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 143

Heino Group Oy on vuonna 1899 perustettu perheyhtiö ja ruoka- ja juomaalan yrittäjä, sijoittaja, omistaja ja tukija. Heinon ydinperheeseen kuuluvat kotivesien laatukalaa jalostava Kalavapriikki Oy, käsin poimittuja ja käymisen arvoisia juomaelämyksiä tarjoava Brukett Oy ja ruokakaupan parhaita valmisaterioita tekevä Oy Anton & Anton Ab. Perhe laajenee ruoka- ja juoma-alan sijoitusten kautta.

Teemme tiivistä yhteistyötä asiakkaiden ja tutkimuslaitosten kanssa – yksin ei voi ratkaista globaaleja haasteita. krista halttunen, halton group

Jatkuvan parantamisen kannalta erilaiset yhteistyöt ja kumppanuudet ovat erityisen tärkeitä. Varsinkin pienemmillä yrityksillä resurssit eivät aina riitä suuriin hankkeisiin, jolloin yhteistyö arvoketjun eri toimijoiden tai läheisten kumppanien kanssa voi olla tehokas tapa edistää valittuja vastuullisuusteemoja.

Asiakkailta, alihankkijoilta tai alan yhdistyksiltä voi myös oppia uutta keskeisistä kestävyysaiheista ja saada arvokasta tietoa ajankohtaisista kehityssuunnista. Verkostoitumiseen kannattaa panostaa, sillä se voi tuoda uusia näkökulmia ja vahvistaa kestävyystyötä.

Sidosryhmien odotusten kasvaessa ja sääntelyn tiukentuessa perheyrityksen on pysyttävä valppaana ja herkkänä ympäröivän

maailman muutoksille. Kestävyystyö ei saa jäädä menneiden suunnitelmien varaan, vaan sitä on hyvä tarkastella säännöllisesti. Vuosittainen pysähdys vastuullisuusteemojen äärellä auttaa varmistamaan, että ne ovat yhä ajankohtaisia ja merkityksellisiä. Mittareita on luontevaa seurata samassa syklissä kuin taloudellista raportointia. Myös omistajastrategian laatiminen tai päivittäminen tarjoaa luontevan tilaisuuden kysyä: ovatko omistajien arvot, yrityksen strategia ja yhteiskunnan kehitys edelleen samassa suunnassa vai onko aika uudistaa suuntaa ja viedä kestävyystyötä seuraavalle tasolle?

Palvelualalla työskentelemme asiakkaidemme tiloissa ja liikumme laajasti eri kohteiden välillä. Tämä asettaa haasteita sekä logistiikalle että hiilijalanjäljen hallinnalle. Siksi etsimme jatkuvasti entistä kestävämpiä ratkaisuja. nea backström, mtb-siivouspalvelu

3 Kestävyystyö eri tasoilla ja rooleissa

Ylisukupolvinen kestävyys ei synny itsestään. Se rakentuu pitkäjänteisestä, johdonmukaisesta työstä, jota omistajat, hallitus ja johto tekevät yhdessä.

Tässä luvussa tarkastelemme, miten perheyrityksen eri rooleissa toimivat voivat kantaa vastuuta ja vauhdittaa etenemistä kestävyyspolulla. Varsinkin yrityksen alkuvaiheessa tehtävät limittyvät tiiviisti – jopa niin, että sama henkilö voi kantaa

useampaa hattua samanaikaisesti. Silti on mahdollista tunnistaa tilanteita, joissa jonkin roolin merkitys nousee erityiseen asemaan.

Luvun lopuksi laajennamme vielä näkökulmaa perheyrityksen ulkopuolelle. Omistajilla on ainutlaatuinen mahdollisuus käyttää mandaattiaan paitsi oman yrityksen menestykseksi myös laajemmin koko yhteiskunnan kestävyyssiirtymän edistämiseen.

Perheyrityksen hallintaketju

Omistajastrategia

Yhteiskunnallinen vaikuttaminen

Kestävyys osaksi yrityksen strategiaa

Hyväntekeväisyys

Perhe

Omistajat Hallitus Johtoryhmä

Kestävyystyön kehittäminen

KUVA 5. Kestävyystyö perheyrityksen hallintaketjussa.

Kestävyystyön ohjaaminen ja valvonta

Kestävyystavoitteiden toteuttaminen ja seuranta

Arvot Tahtotila

CASE PAREE GROUP

Omistaminen on jatkuvaa keskustelua ja oppimista

Haastateltavana omistaja ja hallituksen jäsen Annika Jyllilä-Vertigans.

Omistajastrategia ja kestävyys

Paree Groupin alkuperäinen ajatus oli ratkaista maailman erilaisia ongelmia uuden materiaalin ja uuden tuotantoteknologian, muovin ruiskupuristamisen, avulla. Tuolloin tunnistimme monenlaisia haasteita, jotka vaativat innovatiivisia ratkaisuja – ja näitä ongelmia lähdimme tarmokkaasti ratkaisemaan yhdessä asiakkaidemme kanssa. Tiettyä samankaltaisuutta voi löytää kestävyyden liiketoiminnallisessa edistämisessä: kohdataan ongelmia, jotka vaativat uudenlaista ajattelua, innovaatioita monella tekemisen tasolla, sekä syvää ja tavoitteellista yhteistyötä erilaisten sidosryhmien kanssa, jotta päästään hyvään lopputulokseen. Yhdessä iterointi avaa uusia näkökulmia ja sitouttaa tekijöitä.

Omistajilla on toisinaan ratkaiseva rooli arvojohtamisen kysymyksissä – näin on ollut myös meillä kestävyyden osalta. Kun muotoilimme aikoinaan ensimmäistä omistajaohjausdokumenttiamme sukupolvenvaihdoksen jälkeen, tulimme paaluttaneeksi sosiaalisen vastuun yhteiskuntavastuun ohella osaksi Pareen tinkimätöntä arvopohjaa. Tästä matka on jatkunut, dialogissa johdon ja muitten sidosryhmien kanssa, kohti yhä vahvempaa etunojaa kestävyyden teemoissa. Omistajan tehtävä on antaa selkeä suunta, joka kiteytyy esimerkiksi siinä, mikä on kestävän kehityksen tavoitteiden ja tuoton suhde toisiinsa.

Oppimalla parempia päätöksiä

Uuden oppiminen on elinehto tämän päivän alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Tämän fasilitoinnissa omistajalla on iso rooli, ainakin ajankäytön ja kulun hyväksyjänä, joskin mieluummin aktiivisena kannustajana. Jokunen vuosi sitten järjestimme Paree Leading for Future -koulutusohjelman, joka oli suunnattu koko ylimmälle ja keskijohdolle. Kuuden kuukauden mittaiseen johtajuusakatemiaan osallistui yli viisikymmentä henkilöä, ja yksi sen keskeisistä teemoista oli kestävyys. Yllätyimme kuitenkin siitä, että Pareen eri yritysten johdolta nousi vahva toive yhteiseen ’purposeen’ ja kun sitä ryhdyttiin muovaamaan, otti se muodon ’Creating Impact today for a healthier and more sustainable tomorrow’. Kestävyydestä tulikin orgaanisesti yhdessä asetettu missio.

Tämän ajatuksen pohjalta toteutimme strategiseen kestävyyteen keskittyneen koulutuksen Paree Groupin hallitukselle sekä kaikkien tytäryhtiöiden hallituksille ja johtoryhmille.

Kävimme läpi strategisen kestävyyden viitekehyksen, jotta meillä olisi yhteinen sanasto ja käsitteistö sekä yhteinen tapa puhua kestävyydestä ja ymmärtää, mitä se Paree Groupille tarkoittaa. Oppimalla yhdessä pääsimme syvemmälle kestävyyteen ja siihen, miten se on osa yrityksemme toimintaa ja strategian keskiössä matkalla kohti tulevaisuutta.

Kestävyyden haasteet ja jatkuva matka Kestävyystyö on auttamatta haasteita täynnä. Yritysperheemme yksi suurimmista haasteista taklata tällä hetkellä on globaali hankintaketju ja sen vastuullisuuden varmistaminen, mikä vaatii valtavasti salapoliisityötä ja on ehkä ristiriidassa liiketoiminnan muitten ajureitten kanssa. Tässä arvo-ohjaus onkin paikallaan, halpa vai luotettu, nopea vai varmistettu, jne. Ehkä yksi suuri haaste kestävyystyössä on turnausväsymys kriisien keskellä, avitettuna omnibus-käännöksillä. Paljon aikaa ja resursseja onkin mennyt raportointiin, mieluummin kuin vaikuttavuuteen. Tärkeää onkin tehdä hyvin ja vaikuttavasti, sen minkä tekee. Vaikuttavuus luo merkityksellisyyttä ja jo sitä kautta liiketoiminnallista (toivottavasti handprint-) arvoa, joka sitten heijastuu esimerkiksi nykyisille ja tuleville työntekijöille. Kestävyys on matka, koskaan ei olla valmiita, ja aina löytyy parannettavaa.

PAREE GROUP

▶ Perustettu: 1973

▶ Sukupolvi: 2

▶ Kotipaikka: Kauhajoki

▶ Liikevaihto: noin 74,3 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 393

Paree Groupin muodostavat emoyhtiö

Paree Group Oy ja sen neljä tytäryhtiötä: Serres Oy, Innokas Yhtymä Oy, Vieser Oy ja Cubist IT Ab. Paree Group toimii tällä hetkellä terveydenhuollon teknologian ja rakennetun ympäristön toimialoilla. Yhtiö on sitoutunut vaikuttamaan liiketoiminnoillaan tänään kestävämmän ja terveemmän huomisen puolesta.

3.1 Omistaja

Omistajilla on keskeisin vastuu perheyrityksen ylisukupolvisesta kestävyydestä. He määrittävät suunnan, jonka varaan hallitus ja johto rakentavat yhtiön strategian. Omistajat määrittävät myös tahtotilansa yrityksen taloudellisista ja muista tavoitteista sekä yritykselle sallitusta riskitasosta. Yhtiökokouksessa omistajat valitsevat hallituksen eli päättävät, millaisella osaamisella ja kokemuksella yritystä johdetaan. Omistajilla on myös valta vaihtaa hallitus, mikäli sen toiminta ei tue yrityksen tavoitteita tai arvoja.

Perheyrityksissä omistajien näkemykset näkyvät usein vahvasti. Silti omistuspohja ei yksin ratkaise, kuinka vastuullisesti yritys toimii vaan ratkaisevaa on kuinka hyvin yhteinen omistajatahto on kirkastettu ja kommunikoitu. Siksi yksi omistajien tärkeimmistä tehtävistä on määritellä yrityksen arvopohja ja linjata, mitä kestävyys tarkoittaa juuri heille. Omistajastrategia on tässä hyödyllinen työkalu, joka luo selkeät suuntaviivat hallitukselle ja johdolle.

Omistajien tuki kestävyyteen on ollut ratkaisevaa. aleksi arpiainen, tt gaskets

Omistajan tulee huolehtia siitä, että hallitus ja johto ymmärtävät omistajastrategian. Omistajalla voi myös olla merkittävä rooli kasvollisuutensa kautta koko yritykseen. Oman toiminnan ja viestinnän kautta omistaja voi vahvistaa yrityksen arvomaailmaa ja kestävyystavoitteita. Koska kestävyyden rakentaminen on osin arvopohjaista toimintaa on tärkeää, että omistajaperheen yhteiset arvot, niistä viestiminen sekä perheen yritykselle välittyvä toiminta ovat linjassa keskenään. Toimiva omistajastrategia edellyttää perehtymistä yrityksen toimintaympäristöön ja sen vaikutuksiin. Omistajan tulee ymmärtää liiketoiminnan luonne ja sen keskeiset vaikutukset niin, että hän kykenee tekemään tietoisia päätöksiä ja tunnistamaan tarvittavat kyvykkyydet hallituksessa ja johdossa. Näin omistaja pystyy varmistamaan, että yrityksellä on oikeat ihmiset viemässä sitä haluttuun suuntaan.

Omistajan keskeiset vastuut kestävyyspolulla:

• Hallituksen valinta ja tarvittaessa sen vaihtaminen

• Yhteisten arvojen määrittely ja kestävyyteen liittyvän tahtotilan kirkastaminen

• Omistajastrategian laatiminen ja ylläpitäminen

• Jatkuva vuoropuhelu hallituksen, erityisesti puheenjohtajan, kanssa

• Yrityksen toiminnan ja sen vaikutusten riittävä tuntemus

3.2 Hallitus

Hallitus toimii omistajien edustajana ja sen tehtävänä on varmistaa, että yritys toimii omistajien arvojen ja omistajatahdon mukaisesti. Se ohjaa yrityksen suuntaa ja huolehtii yhtiön tarkoituksen toteutumisesta. Tämä edellyttää jatkuvaa vuoropuhelua omistajien kanssa, jotta heidän näkemyksensä välittyvät johdon toimintaan.

Hallituksen viralliset vastuut liittyvät yhtiön hallintoon, toiminnan valvontaan ja strategian ohjaamiseen. Sen merkitys kestävyysvelvoitteiden valvojana kasvaa jatkuvasti uuden sääntelyn, kuten EU:n CSRD:n ja yritysvastuudirektiivien myötä. Hallitus kannattaa kuitenkin nähdä ennen kaikkea mahdollistajana, ei vain valvojana. Sen tehtävänä on haastaa yritystä siirtymään velvoitteiden noudattamisesta kohti strategista, tavoitteellista ja vaikuttavaa kestävyyttä.

Hallituksen tehtävänä on varmistaa, että yrityksen strategiaan ja riskienhallintaan sisällytetään olennaisimmat vastuullisuusteemat, että tavoitteet ovat riittävän kunnianhimoisia ja että johto saa tukea niiden toteuttamiseen. Sen on huolehdittava organisaation riittävästä osaamisesta ja tarvittavista resursseista strategian ja kestävyystavoitteiden saavuttamiseen. Niin halutessaan hallitus voi myös kytkeä johdon palkitsemisen kestävyyskriteereihin, jolloin järjestelmä ohjaa johtoa kohti yhä vaikuttavampaa kestävyystyötä.

Hallituksen jäsenten, erityisesti puheenjohtajan, on varmistettava, että koko hallituksella on riittävä osaaminen ja ymmärrys vastuullisuudesta. Kestävyysteemojen tulee olla yleinen näkökulma päätettäviin asioihin, jolloin esimerkiksi yhden hallituksen jäsenen erikoistuminen aiheeseen ei riitä.

Hallituksen keskeiset vastuut kestävyyspolulla:

• Varmistaa omistajien arvojen ja tahtotilan mukainen päätöksenteko

• Valvoa, että viralliset vastuullisuusvelvoitteet noudatetaan asianmukaisesti

• Varmistaa, että yhtiön keskeisimmät kestävyysteemat tunnistetaan ja integroidaan strategiaan

• Seurata vastuullisuustyön etenemistä ja raportointia

• Sparrata ja tukea johtoa kestävyystyön toteuttamisessa

• Varmistaa, että organisaatiolla on riittävät resurssit ja osaaminen

• Varmistaa riittävä oma ymmärrys vastuullisuudesta ja kestävyydestä

Hallituksen rooli on pitää kestävyys agendalla ja varmistaa resurssit.

aleksi arpiainen, tt gaskets

CASE HALTON GROUP

Pitkäjänteisyys ja kestävyys perheyrityksen ytimessä

Haastateltavana omistaja ja hallituksen jäsen Krista Halttunen.

Kestävyys lähtee perheyrityksen pitkäjänteisyydestä

Kestävyys on teema, joka on henkilökohtaisesti lähellä omaa sydäntäni.

Näen myös, että se on aina ollut sellainen asia, joka tulee luonnostaan meidän perheyrityksellemme. Meillä on aina ollut mukana tekemisessä sellainen tietty vastuullisen ja pitkäjänteisyyden ajattelu. Haltonilla ei ole koskaan ollut vaikeaa tuoda kestävyysteemaa esille. Miten olemme kehittäneet kestävyyttä omistajina?

Ensinnäkin olemme keskittyneet perusbisnekseen ja sen kestävyystransformaatioon, joka on edelleen menossa. Toiseksi olemme aloittaneet myös sijoitustoimintaa Halton Venturesin kautta ja yritämme sen kautta tuoda vaikuttavuutta kestävän kehityksen asioihin.

Hallitustyö kestävyysmuutoksen käynnistäjänä

Kestävyystyön edistämisen perustana meillä on aina ollut vastuulliset arvot. Aluksi ei kuitenkaan perehdytty tai keskusteltu omistajina tai hallituksessa monista ajankohtaisista ilmiöistä, jotka vaikuttavat liiketoimintaan, kuten ilmastonmuutoksesta.

Aloitin meillä hallituksessa 25-vuotiaana. Toimin niihin aikoihin energia-asiantuntijana Isossa-Britanniassa ja työskennellyt energiamurrosteemojen parissa, joten ne olivat minulle tuttuja. Silloin sain ajatuksen siitä, että haluan tuoda Haltonin hallitukseen ilmastonmuutoksen teeman. Valmistelin sitten ensimmäisen esityksen hallitukselle ilmastonmuutoksesta. Esitys sisälsi perusasioita: mitä ilmastonmuutos on, mitä riskejä siihen liittyy ja miten ne vaikuttavat meidän liiketoimintaamme. Siitä se sitten lähti etenemään, ja aloimme yrityksenä suhtautua vakavammin ilmastonmuutokseen osana liiketoimintaamme.

Omistajana, varsinkin jos olet myös hallituksen jäsen, sinulla on todella hyvä paikka vaikuttaa kestävyyden kehitykseen yrityksessänne tällä tavalla.

Kestävyyden seuraava vaihe: vaikeammat valinnat Olemme jo vuosia edistäneet kestävyyttä yrityksessä, mutta emme ole vielä joutuneet tekemään mitään todella vaikeita päätöksiä. Olemme olleet vielä siinä kehitysvaiheessa, että

on aina löytynyt selkeä liiketoimintahyöty ja takaisinmaksuaika, esimerkiksi energiaa säästävien ratkaisujen myyminen, omat aurinkopaneelit tai maalämpöön siirtyminen.

Kestävyyden edistäminen yrityksessämme on ollut tähän mennessä erittäin hyvä taloudellinen päätös. Mutta ne vaikeat päätökset tulevat varmasti sitten, jos joudutaan päättämään, että pitää esimerkiksi luopua jostain bisneksestä, koska se ei ole tarpeeksi kestävää, tai jos joudutaan investoimaan paljon rahaa johonkin asiaan, koska se on oikein ja meidän omistajien arvojen mukaista.

Tämän näen meidän kestävyysmatkamme tulevaisuutena. Se on vaihe, jossa emme vielä ole, mutta on mielenkiintoista nähdä, miten nyt työn alla oleva siirtymäsuunnitelma kohti vähähiilistä taloutta haastaa meitä yrityksenä ja omistajina.

Kestävyys osaksi strategiaa ja päätöksentekoa Aloitimme hallituksessa kestävyyden käsittelyn niin, että aihe oli teemana kerran vuodessa. Nyt olemme kuitenkin päässeet sille tasolle, että kestävyysnäkökulma nousee esille eri näkökulmista jokaisessa kokouksessa. Ja vielä mainittakoon, että kaikki hallituksen jäsenet nostavat asiaa esille, en vain minä.

HALTON GROUP

▶ Perustettu: 1969

▶ Sukupolvi: 3

▶ Kotipaikka: Helsinki

▶ Liikevaihto: 316 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 1900

Halton Group on sisäilmaston ja ilmanvaihtoratkaisujen asiantuntijayritys, joka palvelee esimerkiksi ammattikeittiöitä, laboratorioita ja toimistotiloja. Yritys toimii kansainvälisesti yli 35 maassa ja panostaa vahvasti energiatehokkuuteen ja ilmanlaadun parantamiseen.

Koulutimme kaikkien yritystemme hallitukset ja johtoryhmät kestävyyteen, jotta kaikilla olisi jaettu sanavarasto ja yhteiset käsitteet käytössä. annika jyllilä-vertigans, paree group

3.3 Johto

Yrityksen operatiivinen johto vastaa kestävyyden viemisestä käytäntöön. Kun omistajat ja hallitus ovat kirkastaneet tahtotilan ja määritelleet tavoitteet, on johdon tehtävä ohjata yritystä niitä kohti. Tämä työ vaatii jatkuvaa vuorovaikutusta ja selkeää työnjakoa omistajien, hallituksen ja johtoryhmän välillä. Johdon tehtävä on tunnistaa liiketoiminnalle olennaiset kestävyysteemat sekä priorisoida ja integroida ne yrityksen strategiaan ja arjen toimintaan. Johdon kuuluu myös huolehtia, että yritys noudattaa kaikkia vastuullisuusvelvoitteita. Työkaluina voivat olla esimerkiksi kestävyyteen liittyvät tiekartat, avainluvut ja raportointikäytännöt, joiden avulla seurataan edistymistä. Johto ei kuitenkaan ainoastaan toteuta annettuja suunnitelmia, vaan voi myös haastaa, uudistaa ja tehdä aloitteita, kun toimintaympäristö muuttuu.

Johto tarvitsee selkeät tavoitteet ja insentiivit, jotta kestävyys jalkautuu käytäntöön ryhdikkäästi. annika jyllilä-vertigans, paree group

Johtoryhmän kokoonpano ja organisaatiorakenne vaihtelevat yrityksen koon, toimialan ja kehitysvaiheen mukaan. Toimitusjohtaja kantaa yleensä kokonaisvastuun, huolehtii tavoitteiden toimeenpanosta sekä vastuiden jaosta organisaatiossa. Kunnianhimoisessa kestävyysohjelmassa voidaan nimetä erillinen vastuullisuusjohtaja tai -tiimi, mutta vastuu voidaan jakaa myös eri yksiköihin. Organisaatiorakenteista ja koordinointimallista riippumatta kestävyys tulee kuitenkin nähdä yrityksen arjessa jokaisen vastuuna, eikä sitä voi täysin ulkoistaa esimerkiksi vastuullisuusjohtajalle.

Kestävyystyö on ennen kaikkea muutosjohtamista. Se vaatii kykyä uudistaa toimintamalleja, rakentaa uutta kulttuuria ja joskus jopa arvioida koko liiketoiminnan perusteita uudelleen. Siksi on tärkeää, että yrityksen johto koostuu henkilöistä, joilla on ymmärrystä, rohkeutta ja sitoutumista edistää kestävyyttä läpi organisaation.

Johdon keskeiset vastuut kestävyyspolulla:

• Omistajien ja hallituksen linjausten toimeenpano

• Vastuullisuusvelvoitteiden noudattaminen

• Kestävyysteemojen tunnistaminen, priorisointi ja integroiminen strategiaan

• Sovittujen tavoitteiden toteuttaminen ja seuranta

• Kestävyystyön kehittäminen

• Riittävien resurssien ja osaamisen varmistaminen

• Vastuunjako organisaatiossa

• Organisaatiokulttuurin kehittäminen kestävämpään suuntaan

3.4 Omistajaperheen laajempi vaikuttaminen

Perheyritysten omistajaperheillä on usein käytössään merkittävä taloudellinen, sosiaalinen ja kulttuurinen pääoma, jonka vaikutukset ulottuvat pitkälle yrityksen rajojen ulkopuolelle. Pitkäjänteisesti kertyneet resurssit, verkostot ja luottamukseen perustuvat suhteet tekevät omistajaperheistä ainutlaatuisia toimijoita yhteiskunnan kestävyyssiirtymän vauhdittajina. Heidän vaikutuksensa voi näkyä paitsi yrityksen arjessa ja päätöksenteossa, myös laajemmin — esimerkiksi paikallisen yhteisön hyvinvoinnissa, toimialan kehityksessä tai kansainvälisessä yhteistyössä.

Kansainvälinen perheyritysjärjestö FBN (Family Business Network) on tunnistanut neljä keskeistä tapaa, joilla omistajat voivat vaikuttaa ja edistää muutosta:

• liiketoiminta (business)

• sijoittaminen (investment)

• hyväntekeväisyys (philanthropy)

• yhteiskunnallinen vaikuttaminen (advocacy)

Liiketoiminnan kautta omistajat voivat varmistaa, että yritys toimii mahdollisimman kestävällä tavalla. Tämä tarkoittaa liiketoiminnan vaikutusten tunnistamista, haitallisten vaikutusten ehkäisemistä ja myönteisten vahvistamista. Aiemmissa luvuissa kuvatut omistaja–hallitus–johto -ketjun käytännöt liittyvät pitkälti juuri tähän liiketoiminnan kautta tapahtuvaan vaikuttamiseen.

Sijoittamisen kautta omistajat voivat ohjata varallisuuttaan kestävyyttä edistäviin hankkeisiin myös ydinliiketoiminnan ulkopuolella. Erityisesti niin sanottu impact investing — sijoittaminen ratkaisuihin, jotka tuottavat sekä taloudellista hyötyä että myönteisiä yhteiskunnallisia tai ekologisia vaikutuksia — on yhä suositumpaa perheyritysten keskuudessa. He voivat esimerkiksi tukea uusia innovaatioita, uusiutuvan energian hankkeita tai sosiaalisia yrityksiä, joiden toiminta edistää kestävää kehitystä. Investointien kautta omistajaperheet voivat aktiivisesti olla mukana muokkaamassa markkinoita ja edistämässä taloutta, jossa kestävyys ja arvonluonti kulkevat käsi kädessä.

Lisäksi taloudellista pääomaa voidaan suunnata hyväntekeväisyyteen. Monet perheyritykset osallistuvat usein aktiivisesti hankkeisiin, jotka tukevat esimerkiksi heikommassa asemassa olevia yhteisöjä, tutkimusta tai vaikkapa luonnonsuojelua. Näin perheyritykset voivat tukea sekä sosiaalista että ekologista kestävyyttä siellä missä markkinoiden tai julkisen sektorin tuki ei yksin riitä. Hyväntekeväisyyttä voidaan toteuttaa myös perheiden perustamissa säätiöissä.

Sosiaalinen pääoma on perheyritysten kolmas keskeinen voimavara jota voidaan käyttää yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen. Pitkän historian, luottamukseen perustuvien suhteiden

CASE MTB-SIIVOUSPALVELU

Ihmisiltä ihmisille

Haastateltavana omistajat Mia Backström, toimitusjohtaja, ja Nea Backström, markkinointi- ja viestintäjohtaja.

Toimialaa siivoamaan

Kun me sisarukset otimme ohjat perheyrityksessä, siivousala ei ollut mediassa esillä hyvässä valossa. Siispä otimme haasteen vastaan ja siivouksen ohella halusimme myös “siivota” koko alaa. Halusimme olla esimerkki siitä, miltä reilu ja ihmislähtöinen toiminta näyttää käytännössä. Kunnioittaaksemme äitimme työtä ja arvoja uudistimme brändin niin, että hänen nimikirjaimistaan syntyi uusi merkitys: MTB –Making Tidy Business.

Omistajina ja yrityksen johdossa, pystymme vaikuttamaan positiivisesti tekemällä operatiivisia päätöksiä ja rakentamalla parempaa liiketoimintaa. Korostamme kestävyyttä toiminnassamme laajasti: henkilöstön hyvinvointi, ympäristövastuu, uusiokäyttö ja kestävä toiminta yleisesti. Meille suurimmat suorat vaikutukset palvelualalla osuvat ihmisiin, joten se puoli korostuu meillä väistämättä.

Hyvä ihmisille on hyvä firmalle Äidistä on lähtöisin tämä välittämisen kulttuuri, joka meillä on ollut tosi vahva. Siihen kuuluu toisten auttaminen ja huomioon ottaminen, se on ollut sellainen arvojemme ydin. Pääasia meille on, että kaikki työntekijät voivat hyvin. Tämä on mahdollista saavuttaa avoimuudella ja esimerkillä johtamalla. Tiedämme, että asiat on tehty oikein, kun vaikeista ja pielessä olevista asioista tullaan kertomaan ja johtona voimme reagoida näihin epäkohtiin.

Sosiaalinen vastuullisuus on meidän kulmakivemme. Vaikka vastuullisuuden taustalla ei aina ole taloudellinen tavoite, käytännössä sen vaikutukset näkyvät myös viivan alla. Meillä tämä näkyy selkeästi esimerkiksi sairaspoissaolojen vähäisyydessä ja työvoiman saatavuudessa. Meillä voidaan hyvin.

Muutoksemme kohti kestävämpää

Osana nimen uudistamista loimme yhdessä MTB:n eettiset

periaatteet, jotka toimivat kestävän yritystoiminnan perustana. Näiden periaatteiden pohjalta syntyi Tunne oikeutesi -opas, jonka tavoitteena on varmistaa, että jokainen työntekijä tuntee omat oikeutensa ja tulee kohdelluksi lain, sekä hyvien käytäntöjen mukaisesti. Oppaan taustalla on halu vaikuttaa koko alaan, jossa erityisesti maahanmuuttajataustaisia työntekijöitä on usein kohdeltu epäreilusti.

Halusimme myös ymmärtää henkilöstöämme entistä paremmin ja lähdimme mukaan Great Place to Work ® -tutkimukseen. Sen tuloksista nousi esiin palkitsemisen kehittäminen, ja opimme, että myös meidän kokoisemme yritys voi perustaa palkkiorahaston, ja niin me teimme.

Meidän pitkäjänteinen työmme palkittiin. Henkilöstöämme kuuntelemalla ja tukemalla MTB valittiin Suomen parhaaksi työpaikaksi ja Euroopan yhdeksänneksi parhaaksi. Syksyllä 2025 saavutimme uuden tunnustuksen, kun meidät palkittiin European Cleaning & Hygiene Awards -gaalassa kategoriassa Commitment to Diversity in the Workforce –sitoutumisesta henkilöstön monimuotoisuuteen ja yhdenvertaisuuteen.

Kaikki alkoi siitä, että halusimme näyttää, ettemme ole sellainen siivousyritys, josta mediassa puhuttiin.

MTB-SIIVOUSPALVELU

▶ Perustettu: 1987

▶ Sukupolvi: 2

▶ Kotipaikka: Helsinki

▶ Liikevaihto: 6,8 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 200

MTB-Siivouspalvelu on toisen sukupolven perheyritys, joka tarjoaa siivouspalveluita yritys- ja julkisen sektorin asiakkaille eri puolilla Suomea.

ja vahvojen yhteisösiteiden ansiosta perheyrityksillä voi usein olla merkittävää vaikutusvaltaa sekä paikallisesti että laajemmin. Omistajat voivat hyödyntää tätä pääomaa vaikuttamiseen osallistumalla esimerkiksi yhteiskunnalliseen keskusteluun, paikallispolitiikkaan tai lainsäädäntöön vaikuttamiseen. Äänen ja esimerkin kautta tapahtuva vaikuttaminen voi luoda laajaa ja pitkäkestoista muutosta, samalla vahvistaen perheyrityksen omaa kestävyyttä ja sen roolia yhteiskunnassa.

Omistajuus on siis enemmän kuin yrityksen taloudellinen hallinta. Se on mahdollisuus käyttää pääomaa, verkostoja ja omaa ääntä rakentavasti kohti ratkaisuja, jotka tukevat sekä perheyrityksen jatkuvuutta että yhteiskunnan kestävyyttä.

Vastuullisuustyön kautta voidaan tukea yhteiskuntaa ja edistää meille merkityksellisiä asioita. Se ei ole pelkkää hyväntekeväisyyttä, vaan strateginen valinta, joka vahvistaa myös yrityksen asemaa ja perheen yhtenäisyyttä. nea backström, mtb-siivouspalvelu

CASE TT GASKETS

Uusilla ekosysteemeillä ja yhteistyöllä resilienssiä

Haastateltavana omistaja ja toimitusjohtaja Aleksi Arpiainen

Osaaminen ongelmanratkaisussa pohjana kestävyyden kehittämiseen

Meille TT Gasketsillä kestävyys on tullut niin sanotusti isänmaidossa. Yrityksessä kaikki on lähtenyt ja perustuu ongelmanratkaisuun, ja sitähän se kestävyystyökin on. Asiakkaiden asioista kiinnostuminen, korkean laadun tekeminen ja positiiviset ilmastovaikutukset ovat olleet aina yrityksen tekemisen selkäranka. Uuden sukupolven myötä kestävyys on tullut omistajille tärkeäksi teemaksi ja näkyväksi osaksi niin omistaja- kuin liiketoimintastrategiaakin.

Yhteistyö avain uudistumiselle ja kehittymiselle Kestävyyden kehittämistä ja ongelmien ratkaisua voi harvoin tehdä ihan yksin, eikä siinä olla koskaan täysin valmiita. Pienenä yrityksenä TT Gaskets on panostanut eri yhteistyökuvioihin ja niissä mukana olemiseen. Näin saamme monen yhtiön parhaat aivot käyttöön, rakennamme yhdessä avointa ilmapiiriä ja hyvää yhteistyötä kohti parempaa. Olemme lähteneet rakentamaan yhteistyötä parista eri suunnasta:

Olemalla osa erilaisia yhteisöjä, joita arvostamme yrityksenä. Hakeutumalla itseään parempien joukkoon ja oppimalla yhdessä. Näistä meillä on esimerkkeinä: Family Business Network Internationalin vastuullisuuslupaus, Science Based Targets Initiative, Kauppakamarin hiilineutraalisuusohjelma ja Sitran Circular Design -kehitysohjelma.

Toinen suunta yhteistyössä on ollut hakea uutta näkemystä, osaamista ja intoa nuorten joukosta: mahdollistamalla monille lopputöitä, urapolkuja sekä tekemällä muuta yhteistyötä yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen kanssa.

Laajempi vaikuttaminen omistajana

Olemassa olevien yhteisöjen lisäksi kestävyystyö kaipaa uusia, erilaisia kumppanuuksia ja laajempaa vaikuttamista. Tässä omistajilla on mahdollisuus verkostojensa kautta tukea yritystä eteenpäin. Meillä omistajat ovat olleet voimakkaasti mukana rakentamassa uusia ekosysteemejä, jotka valmistavat yritystä tulevaisuuteen. Ensimmäisenä MAKE in Finland

-ekosysteemi, suomalaisen valmistavan teollisuuden laaja verkosto. Toisena olemme olleet mukana perustamassa ekosysteemiä täällä Pirkanmaalla (SIX Elastomeric -klusteri), jossa teemana on kestävät ja älykkäät kumimateriaalit ja polymeerit.

Omistajat voivat myös vaikuttaa rohkeasti. Me lähdimme kokeilemaan jotain aivan uutta yhdessä Tampereen kaupungin kanssa. Tämä lähti liikkeelle osana kestävyysmatkaamme: aloimme selvittää maalämmön mahdollisuuksia osana hiilineutraalisuustavoitettamme. Tehtaan sijainti ei kuitenkaan sallinut maalämpöön tarvittavia porauksia omalla tontillamme. Sen sijaan viereiselle kaupungin omistamalle alueelle olisi ollut mahdollista sijoittaa maalämpökaivot. Ongelmaksi kuitenkin muodostui, että vaikka Tampereen kaupungilla oli teollisuuden vihreän siirtymän tiekartta, kaupungin alueiden käyttöön liittyvää politiikkaa ei ollut olemassa, ja hankkeen eteneminen pysähtyi. Emme kuitenkaan tästä lannistuneet vaan selvitimme asiaa lisää, hankimme esimerkkejä muista kaupungeista ja avasimme keskustelut uudestaan kaupungin kanssa. Lopulta laadimme politiikan yhdessä kaupungin kanssa ja suostuimme toimimaan pilottiyrityksenä. Tässä uudenlaisessa yhteistyöprojektissa päästiin yhdessä haasteista ratkaisuihin.

Yhdessä oppimalla kestävämpi huominen.

TT-GASKETS

▶ Perustettu: 1943

▶ Sukupolvi: 3

▶ Kotipaikka: Tampere

▶ Liikevaihto: 21 Me (2024)

▶ Henkilöstö: 100

TT Gaskets on globaali tiivistevalmistaja pohjoismaisella laadulla ja tarkkuudella. Yhtiö tekee teollisuutta turvallisemmaksi älykkäin tiiviste- ja eristeratkaisuin.

4 Yhteenveto

Tämän päivän kestävyyshaasteet ovat luonteeltaan systeemisiä: luonnon, talouden ja yhteiskunnan muutokset kietoutuvat toisiinsa monimutkaisilla tavoilla, vahvistaen toisensa vaikutuksia. Tämän vuoksi kestävämpi tulevaisuus ei synny yksittäisillä ratkaisuilla, vaan vaatii jatkuvaa muutosta kaikilla yhteiskunnan tasoilla.

Perheyrityksillä ja niiden omistajilla on ainutlaatuinen mahdollisuus vaikuttaa kestävään kehitykseen. Kun tavoitteena ei ole maksimoida voittoa ensi vuonna, vaan rakentaa hyvää liiketoimintaa, joka kestää sukupolvelta toiselle, on mahdollista toimia pitkäjänteisesti myös luonnon ja yhteiskunnan kestävyyden puolesta. Tässä työkirjassa olemme käyneet läpi, mitä kestävyys merkitsee perheyrityksille ja miten jokainen omistajaperheen jäsen voi osallistua vaikuttamiseen — niin liiketoiminnassa kuin laajemmin yhteiskunnassa.

Olemme korostaneet omistajan näkökulmaa kestävyyteen. Omistajalla on sekä vastuu että mahdollisuus hyödyntää asemaansa ylisukupolvisen kestävyyden edistämiseen. Kasvollinen omistajuus mahdollistaa tiiviin vuorovaikutuksen omistaja–hallitus–johto-ketjussa, mikä tukee arvopohjaista päätöksentekoa. Perheyrityksen kestävyyspolku alkaakin omistajien arvoista ja yhteisestä visiosta. Omistajat asettavat reunaehdot sekä kunnianhimon tason yrityksensä kestävyystyölle ja määrittävät riskinsietokyvyn suhteessa toivottuun muutokseen. Polku kestävyyteen on harvoin suora. Välillä saatetaan harhautua sivupoluille, ottaa askelia taaksepäin tai kohdata merkittäviä kompastuksia. Kuten kirjassa esitetyistä case-esi-

merkeistä käy ilmi, kestävyyden edistäminen sisältää usein vaikeita kysymyksiä ja valintoja. Taloudelliset, ekologiset ja sosiaaliset tavoitteet voivat joskus olla ristiriidassa, eikä aina ole yhtä oikeaa ratkaisua. Selkeät arvot ja omistajien tahtotila toimivat kompassina vaikeiden valintojen äärellä. Lisäksi eri sukupolvien yhteistyö rikastuttaa näkökulmia. Kun osaaminen ja kokemukset yhdistyvät yli sukupolvien, yrityksellä on paremmat edellytykset löytää kestäviä ratkaisuja monimutkaisiin haasteisiin.

Kestävyystyö on ennen kaikkea pitkäjänteinen strateginen valinta ja jatkuva prosessi, johon voivat osallistua niin johto, hallitus kuin omistajakin. Tunnista oma roolisi ja mieti, missä voit vaikuttaa eniten: toimitko aktiivisena omistajana, hallituksen jäsenenä vai operatiivisen johdon tehtävissä? Vai kohdistuuko vaikuttamisesi yrityksen ulkopuolelle, esimerkiksi taloudellista pääomaa hyödyntäen investoinneissa tai hyväntekeväisyydessä? Ehkä sosiaalisen pääoman kautta tapahtuva yhteiskunnallinen vaikuttaminen on sinulle luontevampi tapa edistää kestävyyttä? Jokainen näistä lähestymistavoista on merkittävä osa ylisukupolvista kestävyyttä. Kun omistajat ja johto toimivat tietoisesti omien vahvuuksiensa mukaisesti, perheyritys voi luoda pitkäjänteistä arvoa, vahvistaa vastuullista kulttuuria ja jättää kestävän jäljen sukupolvelta toiselle. Lopuksi tarjoamme listan keskeisiä kysymyksiä omistajalle pohdittavaksi perheyrityksen kestävyysmatkan tueksi. Kun avoin keskustelu näistä kysymyksistä käynnistyy niin perheen sisällä kuin sidosryhmien kanssa, on matka kohti kestävämpää perheyrittäjyyttä jo alkanut.

Kirjassa ehdotetut perheyrityksen askeleet kestävyyspolulle ovat:

1. Arvot ja visio. Aloita yhteisistä arvoista ja tahtotilasta. Selkeä visio ja omistajastrategia luo perustan sujuvalle kestävyystyölle.

2. Olennaiset tavoitteet ja data. Kestävyys on laaja ja monimutkainen kokonaisuus. Kukaan ei voi tehdä kaikkea, mutta jokainen voi tehdä olennaisen. Siksi perheyrityksen on tärkeää tunnistaa, missä sen toiminnalla on suurimmat vaikutukset. Tieto ja mittarit auttavat tekemään päätöksiä, jotka todella vähentävät haittoja ja lisäävät positiivisia vaikutuksia.

3. Osaksi yrityksen strategiaa. Kestävyys ei ole erillinen projekti, vaan osa yrityksen strategista päätöksentekoa. Se vaatii prosessien ja johtamiskäytäntöjen yhteensovittamista kestävyystavoitteiden kanssa.

4. Seuranta ja jatkuva parantaminen. Kestävyystyö on jatkuvaa oppimista. Säännöllinen seuranta ja arviointi auttavat sopeutumaan muutoksiin, tunnistamaan kehityskohteet ja vahvistamaan vaikuttavuutta.

20 kysymystä omistajalle perheyrityksen kestävyysmatkan tueksi

Kaikki lähtee omistajista

1. Mitkä asiat ovat meille tärkeimpiä omistajaperheenä ja yrityksenä?

2. Mistä olemme ylpeitä historiassamme ja mistä haluamme tulla tunnetuiksi tulevaisuudessa?

3. Millaisen tulevaisuuden haluamme luoda yritykselle, perheelle, asiakkaille ja yhteiskunnalle?

4. Minkälaisia yhteisesti sovittuja arvoja omistajaperheellämme on? Miten ne on kommunikoitu hallitukselle ja johtoryhmälle?

5. Millä tavalla kestävyysaiheet on sisälletty omistajastrategiaan?

Perehdy ja keskity olennaiseen

6. Mitkä ovat yrityksemme kolme merkittävintä negatiivista vaikutusta ympäristöön ja yhteiskuntaan?

7. Mitkä ovat yrityksemme kolme merkittävintä positiivista vaikutusta ympäristöön ja yhteiskuntaan?

8. Miten näitä vaikutuksia mitataan yrityksissämme ja mitkä ovat tavoitteemme?

9. Mitkä kestävyysteemat eivät ole relevantteja meille ja miksi?

10. Mistä voimme hankkia lisää tietoa yrityksemme vaikutuksista? Listaa kolme lähdettä, kolme henkilöä ja kolme organisaatiota.

Varmista osaaminen ja resurssit

11. Miten voisimme hyödyntää omistajien osaamista ja verkostoja yrityksemme kestävyysmatkan tueksi?

12. Millä tavoin hallituksen jäsenten kestävyysosaaminen tukee yrityksen pitkän aikavälin kilpailukykyä, ja minkälaista uutta osaamista voisimme tuoda mukaan vahvistamaan tätä?

13. Miten ylimmän johdon sitoutuminen kestävyyteen voisi vauhdittaa yrityksen uudistumista, kasvua tai houkuttelevuutta sidosryhmien silmissä?

14. Miten voisimme kehittää henkilöstön osaamista ja kyvykkyyksiä niin että se tukee kestävyystavoitteiden saavuttamista?

15. Millaisia mahdollisuuksia pitkäjänteiset kestävyyteen liittyvät investoinnit voivat avata yrityksemme liiketoiminnalle?

Vaikuta

16. Millä tavalla vastuullisuus ja kestävyys on osa perheyrityksemme liiketoimintastrategiaa?

17. Miten vastuullisuus näkyy hallituksen agendalla ja työskentelyssä?

18. Millä tavoin omistajaperhe vaikuttaa kestävyyteen tällä hetkellä (liiketoiminta, sijoittaminen, hyväntekeväisyys, muu yhteiskunnallinen vaikuttaminen)? Missä voisimme lisätä vaikuttamista?

19. Mitkä ovat omat vahvuuteni, ja miten voisin hyödyntää niitä perheyrityksissämme kestävyyden edistämiseksi?

20. Mitä konkreettisia tavoitteita voin henkilökohtaisesti ottaa vastuullisuuden ja kestävyyden edistämiseksi omistajana seuraavien vuosien aikana?

Tärkein askel on päätös lähteä taivaltamaan kestävyyspolkua. Sen jälkeen voi seurata monenlaisia haasteita ja oppimisen hetkiä, mutta paljon harha-askeleita haitallisempaa on olla ottamatta niitä askeleita lainkaan.

Sanasto ja lyhenteet

Planetaariset rajat (englanniksi planetary boundaries) on viitekehys, joka määrittelee yhdeksän kriittistä luonnon tilaa kuvaavaa osa-aluetta ja niiden turvalliset raja-arvot. Se auttaa hahmottamaan, kuinka paljon ihmistoiminta voi kuormittaa maapalloa vaarantamatta sen kantokykyä.

Donitsitalous (englanniksi doughnut economics) yhdistää planetaariset rajat ja sosiaalisen vastuullisuuden. Se kuvaa turvallisen ja oikeudenmukaisen tilan ihmiskunnalle ja luonnolle sosiaalisen perustan ja ekologisen katon välissä.

ESG (englanniksi Environmental, Social, Governance) tarkoittaa ympäristöön (E), sosiaaliseen vastuuseen (S) ja hyvään hallintoon (G) liittyviä tekijöitä. Erityisesti sijoittajat ja rahoitusala käyttävät sitä yritysten vastuullisuuden ja riskien arviointiin.

CSRD (englanniksi Corporate Sustainability Reporting Directive) on EU-direktiivi, joka velvoittaa tietyt yritykset raportoimaan kestävyysasioistaan vertailukelpoisesti ja luotettavasti. Tavoitteena on nostaa kestävyysraportointi taloudellisen raportoinnin tasolle.

CSDDD (englanniksi Corporate Sustainability Due Diligence Directive) on EU-direktiivi, joka velvoittaa suuret yritykset tunnistamaan, ehkäisemään ja vähentämään haitallisia vaikutuksia ihmisoikeuksiin ja ympäristöön omassa toiminnassaan ja arvoketjuissaan.5

GCD (englanniksi Green Claims Directive) säätelee, miten yritykset voivat esittää ympäristöväitteitä markkinoinnissa. Se edellyttää väitteiden todentamista ja sertifiointia ja on osa EU:n viherpesun vastaista lainsäädäntöä.6

Metsäkatoasetus (englanniksi EUDR, Regulation on Deforestation-free Products) kieltää metsäkatoa aiheuttavien tuotteiden

myynnin EU:ssa. Yritysten, joiden tuotteet sisältävät metsäkatoriskiraaka-aineita (kahvi, kaakao, soija, palmuöljy, naudanliha, puu, paperi, kumi) on pystyttävä osoittamaan, ettei niiden tuotantoketjussa ole metsäkatoa.

Kaksoisolennaisuusarviointi (englanniksi double materiality analysis) tarkoittaa, että yritys tarkastelee kestävyysasioita kahdesta näkökulmasta: miten ne vaikuttavat sen liiketoimintaan (taloudellinen olennaisuus) ja miten yrityksen toiminta vaikuttaa ihmisiin, yhteiskuntaan ja ympäristöön (vaikutusolennaisuus). Se on keskeinen osa EU:n CSRD-direktiivin mukaista kestävyysraportointia ja auttaa yritystä kohdentamaan vastuullisuustyön olennaisiin teemoihin.

GRI (englanniksi Global Reporting Initiative) tarjoaa kansainvälisesti käytetyt ohjeet ja mittarit kestävyysraportointiin, jotta yritysten vastuullisuustiedot olisivat johdonmukaisia ja vertailukelpoisia.

ESRS (englanniksi European Sustainability Reporting Standards) on EU:n kestävyysraportoinnin standardi, jota käytetään CSRD:n mukaisessa raportoinnissa. Se määrittelee tarvittavat tiedot ja indikaattorit ympäristöön, sosiaaliseen vastuuseen ja hallintoon liittyen.

SDG (englanniksi Sustainable Development Goals) eli YK:n kestävän kehityksen tavoitteet ovat 17 globaalia tavoitetta, jotka ohjaavat valtioita, yrityksiä ja muita toimijoita ekologisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävän kehityksen edistämisessä vuoteen 2030 mennessä.

5 EU:n Omnibus-aloitteen takia CSRD:n ja CSDDD:n lopullinen laajuus ja aikataulu ovat vielä osittain epäselviä. On tärkeää seurata EU:n lainsäädäntöprosessia ja kansallista lainsäädäntöä, sillä ne voivat vaikuttaa siihen, miten ja milloin nämä direktiivit tulevat voimaan ja miten ne soveltuvat eri yrityksiin.

6 Myös GCD:n lopullinen soveltaminen on tällä hetkellä epävarmaa, ja sen tulevaisuus riippuu EU:n lainsäätäjien päätöksistä.

Kirjallisuus

Doughnut Economics Action Lab (2025). Turning the ideas of doughnut economics into practice. https://doughnuteconomics.org/. Viitattu 28.10.2025.

Perheyritysten liitto (2020). Omistajaperheen hyvät käytännöt. Perheyritysten liitto.

Perheyritysten liitto (2021). Omistajastrategia perheyrityksessä Perheyritysten liitto.

Perheyritysten liitto (2022). Purpose — työkirja perheyrityksen merkityksen vahvistamiseen. Perheyritysten liitto.

Family Business Network (2025). Impact https://www.fbn-i.org/ communities/impact-22. Viitattu 28.10.2025.

Jungell-Michelsson, J. (2024). Sufficiency in food business. A strong sustainability perspective. Helsingin yliopisto.

Kurittu, K. & Rankinen, L. (2023). Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Alma Insights.

Raworth, K. (2017). Doughnut economics: Seven ways to think like a 21st-century economist. Chelsea Green Publishing.

Stockholm Resilience Centre (2025). Planetary boundaries https://www.stockholmresilience.org/research/planetary-boundaries.html. Viitattu 28.10.2025.

United Nations (2025). The 17 Goals: Sustainable Development https://sdgs.un.org/goals. Viitattu 28.10.2025.

Varja, L. & Tienari, J. (2022). Vastuullisuus yritysten hallitusten päätöksenteossa. Tutkimushankkeen loppuraportti. Boardman, FIBS, Perheyritysten liitto.

WCED (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. United Nations.

Omistajaosaaminen – perheyrityksen menestyksen avain

Perheyrityksen omistajana kohtaat jatkuvasti uusia haasteita muuttuvassa toimintaympäristössä. Yksi tehokkaimmista tavoista varmistaa yrityksesi pitkäjänteinen menestys ja perheesi hyvinvointi on kehittää aktiivisesti omistajaosaamista.

Omistajaosaaminen on kokonaisuus, joka yhdistää liiketoiminnan ymmärryksen, johtajuuden taidot ja kyvyn tehdä vaikuttavia päätöksiä. Keskeisiä omistajaperheen osaamisen alueita ovat sitoutuminen ja motivaatio, yritteliäisyys, verkostoitumistaidot sekä konfliktinratkaisukyky. Omistajalla tulee olla selkeä käsitys omista rooleistaan yrityksessä ja perheessä sekä halu jatkuvaan oppimiseen. Omistajan eri rooleissa tarvitaan erilaista osaamista. Myös perheyrityksen vaihe määrittää osaamistarpeita.

Omistajaperheen osaaminen konkretisoituu kolmella pääalueella: strategiassa, hallinnassa ja sukupolvenvaihdoksessa.

1. Strategia: Selkeä, kirjallinen omistajastrategia ja liiketoimintastrategia toimivat yrityksen suunnannäyttäjinä.

Niiden avulla voidaan ennakoida ja hallita muutoksia, turvata yrityksen kilpailukyky ja luoda pitkäjänteistä menestystä.

2. Hallinta: Hyvin organisoitu hallinto tukee yrityksen ja perheen tasapainoista toimintaa. Tämä tarkoittaa käytännössä omistajaneuvostoa tai perheneuvostoa, osakassopimuksia, perheen pelisääntöjä sekä ammattimaista hallitustyöskentelyä. Hallintarakenteet tukevat avoimuutta, luottamusta ja rakentavaa vuorovaikutusta.

3. Sukupolvenvaihdos: Yrityksen sukupolvenvaihdos on kriittinen kohta, jossa omistajaosaamisen merkitys korostuu erityisesti. Hyvin suunniteltu sukupolvenvaihdos huomioi sekä luopuja- että jatkajasukupolven tarpeet ja tavoitteet. Se auttaa turvaamaan yrityksen jatkuvuuden ja perhesuhteiden hyvinvoinnin.

Omistajaosaamisen kehittäminen ei ole koskaan valmis projekti, vaan jatkuva prosessi. Avoin keskustelu perheessä ja kokemusten vaihto muiden perheyritysten kanssa, valmennuksiin osallistuminen sekä yhteistyö asiantuntijoiden ovat erinomaisia keinoja syventää omistajaosaamista.

OMISTA JAOSAAMINEN PERHEYRITYKSESSÄ

OSAAMINEN KYVYKKYYDET

•Liiketoimintaymmärr ys

• Johtaminen ja johtajuus

•Sitoutuminen ja motivaatioa

•Päätöksentekokyky

•Verkostoitumistaito

•Jatkuva oppiminen

•Roolien ymmärr ys

•Vuorovaikutus- ja konfliktinratkaisutaidot

•Yritteliäisyys

STRATEGIA

TAVOITE

• Omistajastrategia

•Liiketoimintastrategia

HALLINTA

SUKUPOLVENVAIHDOS

• Omistaja / perheneuvosto

•Perheen pelisäännöt

• Ammattimainen hallitustyö

• Osakassopimus

• Sukupolvenvaihdossuunnitelma: luopuja- ja jatkajapolvi

menestyvä yritys ja hyvinvoiva perhe

OPI-työryhmän ja hallituksen keskustelujen perusteella selkeytettiin syksyllä 2024 PL:n näkemys omistajaosaamisesta.

Ajassa

OPI-sarjan julkaisut

Tutustu julkaisuihimme, jotka käsittelevät perheyritystutkimuksia sekä keskeisiä teemoja, kuten sukupolvenvaihdosta. Voit lukea ja ladata julkaisut verkossa.

Omistajaperheen hyvät käytännöt

Omistajastrategia perheyrityksessä

Ägarstrategi i ett familjeföretag

Päätöksenteko perheyrityksessä

Purpose – työkirja perheyrityksen merkityksen vahvistamiseen

Sukupolvenvaihdos – rohkeutta ja avoimuutta keskusteluun

Kasva kuin perheyritys – tutkimus perheyritysten kasvumotivaatiosta ja identiteetistä

Perheyritysten liitto ry Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki

Puh. 050 566 1592 jasenpalvelu@perheyritys.fi perheyritys.fi @perheyritys #perheyritys