Sukupolvenvaihdos-työkirja

SUKUPOLVENVAIHDOS

- luopujan sisäinen matka

PERHEYRITYSPALVELUT

Sisällysluettelo ALKUSANAT 4 1. JOHDANTO 6 2. SUKUPOLVENVAIHDOS ON PROSESSI

8

2.1. Ainutlaatuinen ja ainutkertainen

8

2.2 Sukupolvenvaihdos ei ole vain perheen asia

10

2.3 Omistajuuden ja johtajuuden siirto

12

3. LUOPUJAN SISÄINEN MATKA

14

3.1 Aktiviinen kausi 17 3.2 Hetkeä ennen 18 3.2.1 Ajatukset teoiksi 18 3.2.2 Mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin 19 3.3 Keskustelun avaus 20 3.3.1 Hyviä seuraajia ei kasva joka oksalla

21

3.2.2 Hyvän seuraajan tunnusmerkkejä

23

3.4 Päätös 25 3.4.1 Vallan ja vastuun siirto

26

3.4.2 Luopujan rooli sukupolvenvaihdoksen jälkeen 29 3.5 Uuden alku 31

4. LOPUKSI 34 KIRJALLISUUTTA 35

ALKUSANAT Determine that the thing can and shall be done, and then we will find the way.

Abraham Lincoln

Tämä julkaisu on tarkoitettu ensisijaisesti sinulle, joka olet siirtämässä yrityksesi omistajuuden ja johtajuuden seuraavalle sukupolvelle. Se valottaa, mitä kysymyksiä ja ajatuksia luopumisprosessi saattaa nostaa esille ja auttaa valmistautumaan niihin ennalta. Kaikki luopujat eivät toki koe asioita samalla tavalla tapoja kokea on yhtä monta kuin on luopujiakin.

Tämän julkaisun tavoitteena on antaa näkökulmia ja vinkkejä, miten valmistautua luopumiseen ja toteuttaa se onnistuneesti.

Julkaisu antaa myös työkaluja prosessin läpiviemiseen. Onnistuneen sukupolvenvaihdokseen jälkeen luopuja, seuraaja, perhe ja yritys voivat hyvin.

Tässä julkaisussa keskitytään sukupolvenvaihdoksen henkiseen puoleen - siihen mitkä ovat luopujan kannalta tärkeitä henkilökohtaisia kysymyksiä ja miten onnistua niiden ratkaisemisessa.

Seuraavilla sivuilla ei niinkään käsitellä sukupolvenvaihdosta teknisenä prosessina (mm. verotukselliset kysymykset ja omistuksen siirtäminen). Julkaisun lopussa on kuitenkin lueteltu näihinkin teemoihin liittyvää kirjallisuutta.

Luopuminen on vaikeinta silloin kun yritys ja minä ovat sama asia.

Minän ja yrityksen erottaminen toisistaan on edellytys luopumiselle. Usein omistaja-yrittäjä on sijoittanut aikaansa, energiaansa, ajatuksiaan ja tunteitaan useiden vuosien ajan yritykseen. Yrityksestä on tullut osa omaa identiteettiä, jolloin siitä luopuminen ei ole helppoa.

Luopujan tehtävänä on käynnistää sukupolvenvaihdos ja varmistaa, että se viedään loppuun saakka. Seuraaja tai seuraajat saattavat olla hyvinkin aktiivisia käynnistämään vaihdosta, mutta ilman luopujan myötävaikutusta prosessi ei lähde liikkeelle tai se tuskin onnistuu toivotulla tavalla. Toivomme, että julkaisu innostaa luopujaa käymään itsensä ja muiden kanssa keskusteluja perheyrityksen tulevaisuudesta ja jatkuvuuden turvaamisesta. Julkaisussa on kysymyksiä, joihin ei ole oikeita tai vääriä vastauksia tärkeää on, että niitä pohditaan rehellisesti.

Julkaisusta on hyötyä myös muille – puolisolle, lapsille, hallituksen jäsenille ja perheen ulkopuolisille avainhenkilöille. Se auttaa heitä ymmärtämään luopumisen prosessia, jolloin he voivat omalta osaltaan auttaa ja tukea luopujaa siinä. Julkaisu avaa

heille sukupolvenvaihdosta luopujan näkökulmasta, mikä luo edellytyksiä toimivalle yhteistyölle.

Julkaisun sisällön keskeisenä lähtökohtana ovat olleet luopujien haastattelut, joista ovat myös julkaisun lainaukset. Kiitos Tuomo Aine (Harjavalta), Magnus Bargum (Algol), Ernst Gylfe (Novita), Rauno Mattila (Teknopower), Matti Nurminen (Hakaniemen Metalli/ High Metal Productions) ja Jari Paasikivi (Oras Invest) arvokkaista ajatuksistanne ja näkemyksistänne, jotka jaoitte kanssamme! Seuraajapolven näkökulmaa tekstiin on tuonut Kari Jussi Aho (Aho Group).

Päätös luopua on luopujan itsensä. Sitä ei kuitenkaan tarvitse toteuttaa yksin.

Helsingissä 11.10.2012

Krista Elo-Pärssinen KTT, asiantuntija Krista Elo-Pärssinen on ollut mukana Perheyritysten liitto ry:n toiminnassa sen perustamisesta lähtien 1997.

Pia Wäistö

KTM (Strategiat ja johtaminen), johdon konsultti ja valmentaja Pia Wäistö on Perheyritysten liitto ry:n asiantuntijajäsen. Ennen siirtymistään yrittäjäksi vuonna 2007 Elo-Pärssinen toimii myös Perheyri- hän työskenteli yli 20 vuotta mm. tyspalvelut Oy:n toimitusjohtajana. Nesteellä, Keskossa ja Nokiassa asiantuntija-, esimies- ja liiketoiPerheyrityspalvelut Oy tuottaa minnan johtotehtävissä. valmennusohjelmia, konsultoi perheyrityksiä perheyrityksen Hänen yrityksensä Grey Eminence omistamiseen ja jatkamiseen liitOy on keskittynyt työskentelemään tyvissä asioissa erityisesti perheen yritysten omistajien, johtajien ja ja omistajan näkökulmasta sekä esimiesten kanssa heidän työhönsä koordinoi perheyritysasiantuntiliittyvissä kehittämishaasteissa. javerkostoa ja edistää perheyrittä- Perheyrityksiä hän auttaa mm. jyyttä erilaisin julkaisuin. sukupolvenvaihdoksissa.

1.

Johdanto

Sukupolvenvaihdos on edellytys perheyrityksen jatkuvuudelle. Vain perheyrityksen omistajat ovat kuolevaisia. Muulla tavoin omistetuissa yrityksissä omistajan elämänkäänteillä ei ole samanlaista merkitystä yrityksen toimintaan.

Tilintarkastusyhteisö PWC:n selvityksen mukaan suurin osa eli 84 % perheyrityksistä haluaa siirtää yrityksen seuraavalle sukupolvelle.

Kuitenkin vain kolmannes yrityksistä onnistuu siirtämään yrityksen ensimmäiseltä polvelta toiselle. Yksi kymmenestä onnistuu jatkamaan perheyritystä samassa suvussa kolmanteen polveen. Sukupolvenvaihdossuunnitelman puuttuminen, luopujapolven kykenemättömyys luopua ja seuraajapolven heikko valmius ottaa yritys haltuunsa ovat suurimmat syyt sukupolvenvaihdoksen epäonnistumiseen.

Amerikkalaisen tutkimuksen (Ward, 1987) mukaan kolme tärkeintä motiivia säilyttää yritys perheyrityksenä ovat: antaa lapsille mahdollisuus kehittyä, jatkaa perheen perinteitä ja pitää perhe yhdessä. Kaikki nämä liittyvät perheeseen. Yleensä luopujien tavoitteena on luovuttaa perheyritys seuraavalle sukupolvelle ”parempana, kauniimpana ja toivottavasti isompana” kuin mitä sen itse otti vastaan.

”0mistajuus on helppo siirtää. Se on vain tekniikka. Henkinen puoli on sitä, että otetaan nuoret mukaan.”

Perheyrityksessä on paljon voimia ja vastavoimia, joiden välinen tasapaino on muutoksessa sukupolvenvaihdoksessa (kuvio 1). Sukupolvenvaihdoksen onnistuminen riippuu sekä yrityksen että perheen kyvystä löytää tasapaino näiden voimien välillä. Uuden tasapainon löytäminen on joskus haastavaa.

Sukupolvenvaihdos on teknisen prosessin lisäksi ennen kaikkea henkinen prosessi. Nämä kummatkin prosessit pitää käydä läpi, jotta sukupolvenvaihdos onnistuisi. Prosessit vievät oman aikansa. Henkinen prosessi on pidempi kuin tekninen toteutus: se alkaa teknistä prosessia huomattavasti aikaisemmin, on sitä paljon monimutkaisempi ja se jää usein elämään vielä sukupolvenvaihdoksen jälkeenkin. Prosessia ei kannata väkisin viedä eteenpäin, vaan antaa ”veden virrata ja löytää oma uomansa”. Prosessiin kuuluu onnistumisen hetkiä ja takapakkia.

Harvoin se menee kivutta, mutta se on kaikissa perheyrityksissä väistämätön, jos yrityksen halutaan jatkavan perheyrityksenä.

Sanassa perheyritys perhe tulee ennen yritystä. Joissakin perheyrityksissä tämä tulkitaan niin, että sukupolvenvaihdoksessa perheen

TYÖ SITOUTUMINEN VALVONTA NÄKYVÄ VALTA SUUNNITTELU HISTORIA, PERINTEET TUNTEET PERHE HENKINEN PROSESSI

KOTI VAPAUS LUOTTAMUS NÄKYMÄTÖN VALTA TOIMINTA TULEVAISUUS JÄRKI YRITYS TEKNINEN PROSESSI

KUVIO 1. Voimia sukupolvenvaihdoksessa

tarpeet tulevat ennen yrityksen tarpeita. Toisaalta onnellinen perhe ilman menestyvää yritystä ei ole perheyritys. Kummankin hyvinvoinnin kannalta on tärkeää etsiä tasapaino perheen toiveiden ja odotusten sekä yrityksen tarpeiden välillä. Sukupolvenvaihdoksessa voi myös tulla eteen tilanteita, joissa nämä kaksi pitää laittaa arvojärjestykseen: onko perhe ensin ja yritys sitten vai toisinpäin. Näin voi esimerkiksi käydä, jos kukaan perheenjäsenistä ei ole riittävän pätevä ottamaan vastuuta yrityksestä, mutta heitä ei voida ohittaakaan ilman että se aiheuttaa ristiriitoja perheessä. Näihin tilanteisiin on harvoin yksinkertaisia ratkaisuja.

Sukupolvenvaihdoksessa tunteet ja järki ovat vahvasti läsnä. Prosessin aikana tunteet nousevat helposti pintaan, mutta järjen ääntäkin pitäisi kuunnella. Tunteiden ilmaiseminen hallitusti on joskus vaikeaa, mutta niiden tukahduttaminenkaan ei vie prosessia eteenpäin. Tietoisuus tunteista auttaa tekemään järkeviä päätöksiä.

Luopuja siirtää sukupolvenvaihdoksessa yrityksen historiaa ja perinteitä seuraajalle, jonka tehtävänä on luoda yritykselle tulevaisuus.

Vuosien varrella luopujalle on kerääntynyt paljon hiljaista tietoa, joka on arvokasta suunniteltaessa yrityksen tulevaisuutta. Menneisyys ja tulevaisuus ovat läsnä tässä hetkessä.

Sukupolvenvaihdoksen onnistumisessa avainasemassa on suunnitelmallisuus. Sukupolvenvaihdoksen miettimistä ei voi koskaan aloittaa liian aikaisin. Sen menestyminen edellyttää luopujan sitoutumista prosessiin, mutta myös luopujan ja seuraajien välistä arvostusta ja kunnioitusta. Sukupolvenvaihdos voi toki toteutua hyvin myös suunnittelematta, mutta parempaan ja varmempaan lopputulokseen päästään mietittäessä tietoisesti eri vaihtoehtoja ja niiden seurauksia. Suunnitelmat pitää kuitenkin myös toteuttaa, jotta prosessi etenee. Pelkkä suunnittelu ilman toteutusta on yhtä huono vaihtoehto kuin suunnittelemattomuus.

Luopuessaan paikastaan yrityksessä luopuja luopuu myös vallastaan.

Valtaa on monenlaista: äänienemmistön tuottama valta on suorinta valtaa yrityksessä, mutta se harvoin motivoi perheyrittäjää eniten.

Enemmän heitä motivoi olla tekemässä yritystä koskevat päätökset, olla yrityksen henkilöstön arvostama ja esimerkiksi se että yrittäjä on saavuttanut alallaan tietyn aseman. Edeltävällä polvella on paljon historiatietoa, joka auttaa ymmärtämään liiketoimintaa paremmin.

Luopujan on tasapainoiltava seuraajan valvonnan ja häneen luottamisen välillä. Luottamus ja hyvät suhteet seuraajan ja luopujan välillä ovat edellytyksiä sukupolvenvaihdoksen menestymiselle.

Omistaja-yrittäjä on hyvin sitoutunut rooliinsa, joten on ymmärrettävää, että siitä luopuminen ei välttämättä ole helppoa. Uudenlainen vapaus voi olla pelottavaa, ja uuden tasapainon löytäminen työelämän ja kodin välillä saattaa tuntua mahdottomalta. Seuraajasukupolvella taas voi olla erilainen näkemys sitoutumisesta työhön ja perheeseen, mikä luopujan on hyvä tunnistaa.

”Yritys ei voi hyvin, elleivät sen omistajat ole onnellisia siinä mitä tekevät.” ”Me ollaan tehty systemaattisesti näitä juttuja.”

2.

Sukupolvenvaihdos on

prosessi

2.1. AINUTLAATUINEN JA AINUTKERTAINEN Sukupolvenvaihdos on moniulotteinen ja dynaaminen prosessi, jossa keskeisinä toimijoina ovat luopuja ja seuraaja. Prosessi sisältää sekä liiketaloudelliset, sosiologiset, psykologiset että juridiset näkökulmat.

Jokaiselle yritykselle tämä prosessi on aina ainutlaatuinen ja ainutkertainen, vaikka yrityksessä olisi toteutettu useampikin sukupolvenvaihdos. Sen tekee ainutlaatuiseksi perheeseen, yritykseen ja omistukseen liittyvät tekijät (kuvio 2).

Perheen koko, dynamiikka ja arvot vaikuttavat, miten sukupolvenvaihdos toteutetaan. Perheen jäsenten väliset suhteet, luottamus, kunnioitus ja arvostus määrittävät pitkälle sukupolvenvaihdoksen toteuttamista ja onnistumista. Omistajien määrä ja aikaisempien sukupolvenvaihdosten toteutusmallit ja onnistumisetmäärittävät eri vaihtoehtoja. Yrityksen koolla ja taloudellisella tilanteella on luonnollisesti myös merkitystä.

Usein on vaikea määrittää tarkkaa hetkeä, jolloin prosessi alkaa tai milloin se olisi hyvä aloittaa. Impulssi konkreettiseen aloittamiseen voi tulla esim. hallituksen jäseneltä tai tilintarkastajalta. Parhaimmillaan prosessi on kuitenkin jatkuva. Vaikka voi tuntua oudolta, seuraajapolven aloittaessa heidän olisi hyvä alkaa miettiä ja pohjustaa jo seuraavaa sukupolvenvaihdosta.

• Kuinka monta perheenjäsentä?

• Millainen on perhee dynamiikka?

Perhe

• Mitkä ovat perheen arvot?

• Mikä on yrityksen taloudellinen tilanne ja koko?

• Millainen on yrityksen johto ja hallitus?

Yritys

• Millainen on yrityksen kulttuuri?

Omistus

KUVIO 2. Sukupolvenvaihdoksen tausta

• Miten omistus jakautunut?

on

• Miten aikaisemmat sukupolvenvaihdokset on tehty?

Alla olevaan taulukkoon 1 on koottu ennakoivan ja sujuvan sekä reagoivan ja suunnittelemattoman sukupolvenvaihdoksen tunnusmerkit.

On hyvä huomata, että ennakoiva ja sujuva sukupolvenvaihdos tapahtuu yrityksen ehdoilla. Sukupolvenvaihdoksessa on löydettävä yhteinen visio tulevaisuudesta, mutta visio on enemmän kuin yksittäisten henkilöiden päämäärät. Se on tavoite, joka yhdistää perhettä ja on samaan aikaan kannattava yritykselle.

Ennakoivassa sukupolvenvaihdosprosessissa päätökset tehdään keskustellen ja osallisia kuunnellen sekä heidän tarpeensa huomioiden.

Keskinäinen arvostus ja kunnioitus on hedelmällisen vuorovaikutuksen perusta. Luottamuksellisessa ilmapiirissä on helpompi käsitellä vaikeitakin asioita. Seuraajan tai seuraajien eri roolit perustuvat vahvaan motivaatioon, osaamiseen sekä kokemukseen.

ENNAKOIVA

REAGOIVA

Sukupolvenvaihdoksen syy

Sukupolvenvaihdosta johde- Yritys on pakotettu taan yrityksen ehdoilla pyrki- reagoimaan tavoitteena myksenä parhain lopputulos. minimoida vahingot.

Päätöksenteko

Päätökset tehdään huolellisesti eri vaihtoehdot punniten.

Päätökset tehdään hätäisesti epäsuotuisissa olosuhteissa.

Kaikki avainhenkilöt osallistuvat prosessiin.

Vain muutama ihminen osallistuu.

Kehitys

Yksilöiden kehitystarpeet huomioidaan.

Yksilöt jätetään oman onnensa varaan.

Valinta

Seuraajan valinta perustuu osaamiseen ja saavutuksiin.

Paras mahdollinen valitaan.

Seuraajaksi valikoituu saatavilla oleva.

Ulospäin näkyminen

Prosessi näyttäytyy ulkopuolisille saumattomana.

Ulkopuolisille tilanne näyttäytyy sekavana ja epäselvänä.

Osallistuminen

Lähde: Quentin J. Fleming, 2000, Keep the Family Baggage out of the Family Business.

TAULUKKO 1. Ennakoivan ja reagoivan sukupolvenvaihdoksen tunnusmerkit

sukuMikä on tärkeintä e polvenvaihdoksenn ta? al nn ka n ise m onnistu Mitkä asiat voivat lmuodostua sukupo ne an ss se ok hd venvai riskeiksi?

2.2 SUKUPOLVENVAIHDOS EI OLE VAIN PERHEEN ASIA Luopujan ja seuraajan lisäksi prosessiin liittyy monia muita tahoja, jotka ovat mukana prosessissa aktiivisina toimijoina tai joihin prosessi vaikuttaa (kuvio 3). Luopujan ei tarvitse miettiä ja tehdä sukupolvenvaihdosta yksin, vaan on parempikin, että hän keskustelee siitä aktiivisesti monien eri tahojen kanssa prosessin eri vaiheissa.

Joissakin yrityksissä puolisot ovat mukana yrityksen toiminnassa, toisissa taas puolisot halutaan pitää etäällä yrityksen asioista. Joka tapauksessa (luopujan) puoliso on seuraavan polven kasvattaja. Hän on myös välittämässä perheen arvomaailmaa seuraajapolvelle ja vaikuttamassa seuraajapolven ajatusmaailmaan.

Sukupolvenvaihdos muuttaa perheen dynamiikkaa ja perheen jäsenten välisiä rooleja. Sukupolvenvaihdos muuttaa myös omistajuussuhteita, ja yleensä sukupolvenvaihdoksissa omistajien lukumäärä kasvaa.

Toisaalta jos omistajia on useita, niin sukupolvenvaihdoksessa on mahdollisuus karsia omistajien määrää ja näin yksinkertaistaa päätöksentekoa.

Jotta sukupolvenvaihdos onnistuisi, sen edetessä on aiheellista ottaa huomioon kaikki yrityksen tärkeimmät sidosryhmät. Henkilöstölle, asiakkaille, alihankkijoille ja yhteistyökumppaneille on hyvä tiedottaa sukupolvenvaihdoksesta mahdollisimman ajoissa: se on muutostilanne

Hallitus Henkilöstö Asiakkaat Alihankkijat Rahoittajat Tilintarkastaja Yhteistyökumppanit Kilpailijat

Perhe

Yritys

Perheen jäsenet Puolisot

Omistus

Sisarukset, Serkukset, Sukuhaarat, Perheen ulkopuoliset omistajat

Toimintaympäristö: taloudellinen, poliittinen, lainsäädännöllinen, kulttuurinen, teknologinen

KUVIO 3 Sukupolvenvaihdoksen eri sidosryhmät

myös heille ja aiheuttaa jossain määrin epävarmuutta esim. luopujan kanssa luotujen suhteiden jatkumisesta. Henkilöstö tuntee luopujan johtamistyylin pääkohdissa asiakkaat ja henkilöstö on ollut hyvin informoitu. Vaikka omistajayrittäjän ja henkilöstön välillä on aina tietty etäisyys, yhteistyö on vuosien varrella hitsautunut yhteen ja siihen luotetaan. Uuden johtajan myötä myös työntekijät joutuvat oppimaan että luopuja ei enää hoida asioita.

Hallituksella on tärkeä rooli sukupolvenvaihdoksessa. Hallitus voi päättää toimitusjohtajan eläkeiästä, jolloin se asettaa raamit sukupolvenvaihdoksen ajoitukselle, mikäli toimitusjohtaja on perheenjäsen. Jos tällaista päätöstä ei ole, hallitus voi kuitenkin patistaa vallassa olevaa sukupolvea aloittamaan sukupolvenvaihdos. Hallitus voi myös valvoa sukupolvenvaihdoksen toteuttamisen aikataulua, mutta sukupolvenvaihdos ei ole virallisesti hallituksen vastuulla. Hallituksen piiristä ehkä löytyy lisäksi seuraajalle mentori, joka on seuraajan tukena sukupolvenvaihdoksessa.

”Lama joudutti prosessia ja helpotti vaikeista asioista keskustelua.”

Rahoittaja on joskus erittäinkin tärkeä tekijä sukupolvenvaihdoksessa. Rahoittajan kanssa kannattaa keskustella sukupolvenvaihdoksen eri rahoitusvaihtoehdoista ja niiden vaikutuksista yritykselle, luopujalle ja seuraajalle.

Tilintarkastaja on yleensä perheyritykselle paljon enemmän kuin vain tilintarkastaja. Hänestä voi jopa tulla sillanrakentaja luopuja- ja seuraajapolven välille. Erityisesti yrityksen hiljaisen tiedon ja historian perspektiivin siirtäminen seuraajasukupolvelle voi olla tilintarkastajan tärkeä tehtävä niissä tapauksissa, joissa hän on tehnyt yrityksen kanssa yhteistyötä eri sukupolvien aikana.

Yrityksen taloudellinen, poliittinen, lainsäädännöllinen, kulttuurinen ja teknologinen toimintaympäristökin määrittävät sukupolvenvaihdosta.

Muutokset toimintaympäristössä tai yrityksen sidosryhmissä voivat laukaista tai vauhdittaa sukupolvenvaihdosprosessia. Esim. muutokset perintö- ja lahjaverotuksessa tai sukupolvenvaihdoshuojennussäännöksissä voivat määrittää omistajuuden siirron ajankohtaa. Ne eivät saisi kuitenkaan ohjata täysin sukupolvenvaihdoksen suunnittelua.

”Verotuksen takia on jouduttu tekemään vääriä päätöksiä.”

Keitä kaikkia sukupolvenvaihdoksenne koskee?

Miten sukupolvenvaihdos heihin vaikuttaa?

2.3 OMISTAJUUDEN JA JOHTAJUUDEN SIIRTO Sukupolvenvaihdoksessa luopuja siirtää arvoja, osaamista, valtaa, vastuuta, auktoriteettia, johtajuutta, verkostoja ja omistajuutta seuraavalle polvelle. Näiden pääomien siirto voi tapahtua joko samanaikaisesti tai eri aikaan, perheen sisällä tai perheen ulkopuolelle. Voi olla, että omistajuus siirtyy perheen sisällä, mutta yrityksen johtoon palkataan perheeseen kuulumaton toimitusjohtaja.

Luopujan on olennaista selvittää itselleen, mistä näistä hän on luopumassa, missä järjestyksessä ja milloin. Vasta sitten hän voi kommunikoida sukupolvenvaihdoksesta riittävän konkreettisesti siihen liittyville tahoille. Sukupolvenvaihdosprosessi muotoutuu hyvin erilaiseksi riippuen mistä luopuja aikoo luopua ja missä järjestyksessä.

”Vanhat suvun arvot ja visiot ovat siirtyneet osakkeiden lisäksi.”

Omistajuudesta luopuminen tarkoittaa osakekannasta ja määräysvallasta luopumista. Omistajuuden siirtäminen vaatii merkittävästi mm. verotuksellisten seikkojen harkitsemista, eikä ole tavatonta että omistajuuden siirtymistä siirretään, jos sen taloudelliset seuraukset osoittautuvat kohtuuttomiksi yrityksen taseelle tai vastaanottajille. Omistajuuden luovuttaminen saattaa kuitenkin olla henkisesti yksi helpoimpia luovutettavia: kyse on kuitenkin vain osakkeista, jotka vaikuttavat lähinnä yhtiökokouksessa toimimiseen ja osinkojen nostamiseen.

Omistajuuden lisäksi luopuja on siirtämässä johtajuutta. Johtajuudesta luopuminen on sen sijaan tyypillisesti paljon haasteellisempi luopujalle. Johtajuuden luovuttaminen seuraajalle tarkoittaa, että luopujan on luovuttava myös kontrollista: yrityksen johtajuus on jatkossa toisissa käsissä ja itse pitäisi tyytyä katsomaan sivusta, kun seuraaja tekee samat virheet kuin itse teki vuosia sitten. Olisi paljon helpompaa ja nopeampaa tehdä itse ne asiat, joissa seuraaja vielä takeltelee.

Luopujalla on myös yleensä yrityksessä ns. henkinen johtajuus - näkymätöntä vaikutusvaltaa. Tämän siirtäminen seuraajasukupolvelle on edellytys, jotta sidosryhmät ottavat jatkossa heidät vakavasti. Pahin tilanne on, että seuraajat ovat ottaneet jo yrityksen hoitaakseen, mutta sidosryhmät hoitavat asioita edelleen luopujan kanssa.

On huomattava, että johtajuudella tarkoitetaan sekä fyysistä johtajaroolia että henkistä johtajuutta. Luopujan tulee luopua molemmista, jotta seuraajalla on onnistumisen edellytykset. Ei ole tavatonta, että luopuja ei ole tietoinen omasta henkisestä johtajuudestaan: hänhän on ollut koko ikänsä töissä yrityksessä eikä ole erityisesti yrittänyt olla johtaja. Omistajalla on kuitenkin aina auktoriteettiasema, ymmärsi hän sen tai ei. Siitä on kuitenkin luovuttava ennen kuin sukupolvenvaihdoksen voidaan sanoa toteutuneen.

Johtajuuden siirrossa luopujan ja seuraajan roolit voidaan ajatella muuttuvan kuvion 4 vaiheiden mukaisesti. Aloittamis- ja yhdentymisvaiheessa luopujalla on suuri rooli yrityksen johtamisessa. Ensimmäisessä vaiheessa seuraajalla ei ole varsinaista roolia ja toisessa vaiheessa hän jo työskentelee yrityksessä, mutta hän on lähinnä avustajan roolissa. Yhteisjohtajuuden vaiheessa seuraajalle siirtyy enemmän valtaa ja vastuuta. Viimeisessä vaiheessa luopujalla on mentorin ja neuvonantajan rooli, ja seuraajalla on selkeä vastuu yrityksen johtamisesta ja päätöksenteosta.

Roolien vaihtaminen ei aina ole mutkatonta. Niihin sopeutuminen vie aikansa. Harvoin myöskään prosessi etenee määrätietoisesti vaiheesta toiseen, vaan joskus jossain vaiheessa saatetaan käyttää enemmän aikaa, ja toinen vaihe voi mennä sitä nopeammin. Olennaista on kuitenkin siirtyä selvästi edellisestä vaiheesta toiseen ja pitää vaiheet erillisinä.

Sukuyhtiöissä, joissa omistus on hajaantunut usealle ja jossa kenelläkään omistajista ei ole enemmistöä, sukupolvenvaihdoksen eri vaiheet eivät ole selkeästi todettavissa. Omaisuuden siirto tapahtuu usein eri sukuhaaroissa eri aikaan. Suvun johtajuuden siirto on usein myös erillään yrityksen toimitusjohtajuuden siirrosta, koska useimmissa sukuyhtiöissä on perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja. Samoin roolijako ei ole niin selkeä kuin yksinkertaisessa luopuja- seuraaja –mallissa.

” En puutu lillukanvarsiin. Annan tilaa tehdä virheitä.”

Tässä julkaisussa sukupolvenvaihdoksella tarkoitetaan yrityksen omistajuuden tai johtajuuden tai molempien osittaista tai kokonaan siirtämistä seuraavalle sukupolvelle. Jatkavat henkilöt voivat olla lähiperheen jäseniä tai kauempaa suvusta, jolloin perheyritys säilyy perheen parissa.

Seuraavassa luvussa käsitellään luopujan sisäistä matkaa sukupolvenvaihdosprosessissa. Näkökulma on erityisesti omistaja-yrittäjän, jolla yrityksen johtaminen ja omistaminen ovat vahvasti omissa käsissään.

LUOPUJA

SEURAAJA

Ainoa toimija

Monarkki

Valvoja / Delegoija

Vaihe 1

Vaihe 2

Vaihe 3

ALOITTAMINEN

YHDENTYMINEN

YHTEISJOHTAJUUS

Ei roolia

Avustaja

Johtaja

Lähde: Cadieux, Lorrain & Hugron, 2002 KUVIO 4 Luopujan ja seuraajan roolit sukupolvenvaihdoksessa

Mentori Vaihe 4

LOPETTAMINEN / ALOITTAMINEN Johtaja/Päätöksentekijä

Mistä olet ? luopumassa

LUOPUJAN SISÄINEN MATKA

3.

Sukupolvenvaihdos on henkilökohtainen muutosprosessi. Se sisältää tarpeen muuttaa omia ajatuksiaan, käsitellä tunteitaan ja ennen kaikkea ymmärtää miten jatkossa tulisi toimia ja käyttäytyä toisin. Muutos on aina yksilöllinen prosessi, mutta siinä on tunnistettavissa eri vaiheita (kuvio 5).

7. Sisäistäminen

HENKILÖKOHTAINEN KOKEMUS

2. Kieltäminen

3. Tunteet

6. Mielekkyyden varmistaminen

1. ristiriita

4. Hyväksyminen Muutos alkaa

5. Uuden kokeileminen

AIKA

KUVIO 5 Sisäinen muutosprosessi Muutos alkaa, kun henkilön nykyinen tilanne joutuu ristiriitaan. Ristiriidan voi aiheuttaa sisäinen tai ulkoinen tekijä. Ristiriita voi herätä esimerkiksi, kun luopuja täyttää tasavuosia ja toteaa, että nyt on aika luopua. Tällöin on kyseessä sisäisistä tekijöistä käynnistyvä muutos.

Ristiriitaan voi reagoida monella tavalla: jotkut pyrkivät jatkamaan nykyistä tilannetta tai asemaa hinnalla millä hyvänsä - ikään kuin ristiriitaa ei olisikaan. Kieltäminen on yksi tapa reagoida ristiriitaan. Toiset saattavat alkaa järjestellä asioita energisesti ristiriidan tasaamiseksi.

Yhteistä kaikille on kuitenkin tietoisuus siitä, että nykytilanne on tullut päätökseensä.

Vaikka muutos olisikin odotettu, muutoksessa oleva henkilö kohtaa vaiheen, jolloin entinen nykyisyys - hetki ennen ristiriitaa - alkaa tuntua paremmalta vaihtoehdolta tai ainakin tutummalta ja turvallisemmalta kuin edessä oleva uusi tilanne. Hänelle syntyy houkutus kieltää koko edessä olevan muutoksen olemassaolo ja ”laittaa päänsä pensaaseen”.

Kieltäminen on sitä voimakkaampaa mitä enemmän henkilö kokee muutoksen epämiellyttävänä tai -toivottuna.

Tavat kieltää muutos ovat joskus uskomattoman kekseliäitä, koska niiden tarkoituksena on suojautua muutokselta. Asian ulkoistaminen on yksi kieltämisen tapa: ”Meillä sukupolvenvaihdos hoidetaan sujuvasti ja nopeasti, eikä meillä ole samanlaisia ongelmia kuin muilla” tai ”Eihän tässä oikeastaan vielä olekaan kiire, lapsetkin ovat vielä niin nuoria”. Kieltämisen vaiheeseen voi jäädä pitkäksikin aikaa, mutta jossain vaiheessa muutos pakottaa etenemään.

Kun kieltäminen ei tehoa eikä saa muutosta katoamaan, tunteet heräävät. Viha, pelko, suru, kyseenalaistaminen ja muut tavat reagoida tunteella nousevat esille. Tunteiden nouseminen on vastareaktio kieltämiselle. Kun muutoksessa etenevä henkilö tulee tähän vaiheeseen, tunteiden voima tai muodot saattavat säikäyttää. ”Miten minä, joka olen aina ollut niin rauhallinen ja sopuisa yhtäkkiä tunnen näin voimakkaasti?” Tunteet eivät aina näy päällepäin, vaan ne voivat myös suuntautua sisäänpäin, jolloin ne jäävät näyttämättä.

Itsepintaisesti etenevä muutos pakottaa myös kohtaamaan tunteensa.

Jos tunteet jättää huomiotta ja ymmärtämättä, muutos hidastuu ja siitä saattaa tulla tarpeettomankin vaikea. Tunteet heräävät myös toivotussa muutoksessa, kun henkilö tajuaa, mitä on jättämässä taakseen ja mistä hyvästä on luopumassa.

Kun kaikki konstit on kokeiltu, jotta muutos katoaisi tai kääntyisi takaisinpäin, muutoksessa matkaava joutuu hyväksymään väistämättömän: muutos on meneillään ja vastavirtaan soutaminen on turhauttavaa.

Hyväksymisen vaihe on ensimmäinen henkilökohtaisen muutosprosessin levähdyspiste. Hyväksyminen vapauttaa voimia kahdella tavalla - muutoksen vastustamiseen tarvitaan paljon voimia ja toisaalta hyväksymisen myötä on tilaa alkaa nähdä muutoksessa myös mahdollisuuksia, vaikka kuinka pieniäkin: ”Jos vanhaan ei kerta kaikkiaan voi enää palata, täytynee alkaa katsoa saisiko tulevasta jotain hyvää aikaiseksi”.

Henkilökohtainen muutos ei ole vielä kuitenkaan tapahtunut, vaan edessä on vielä kolme vaihetta, joiden aikana uusi tai tuleva laitetaan koetukselle. Uuden kokeileminen on ensimmäinen vaihe, jossa henkilö antaa muutokselle mahdollisuuden. Uuden kokeileminen voi tarkoittaa konkreettisesti uuden asian testaamista tai siinä kokeeksi elämistä, mutta kokeileminen voi tapahtua myös ajatuksissa. Luopuja voi alkaa vakavissaan pohtia, miten käyttäisi jatkossa yrityksen johtamisesta vapautuvan ajan. Uutta voi punnita siis myös ajatuksen tasolla, kunhan keskittyy muutokseen, ei sen vastustamiseen.

Toinen testaamisen vaihe käynnistyy muutoksen osoittautuessa kiinnostavammaksi kuin aikaisempi tilanne, mutta vielä ei ole varmuutta sen mielekkyydestä. Mielekkyys varmistuu vain elämällä uutta tilannetta, antamalla sille riittävästi aikaa ja tilaa. On vältettävä kiusaus astua askeleita taaksepäin. On parempi vaikka pysyä paikallaan kuin perääntyä tässä vaiheessa.

Sukupolvenvaihdoksessa mielekkyyden varmistaminen voisi tarkoittaa, että luopuja kokeilee ajan viettämistä muidenkin kuin yrityksen asioiden parissa. Tällöin hän punnitsee voisiko tämänlainen elämä olla mielekästä. Mielekkyyden testaaminen on vaihe, jossa muutoksen keskellä elävä kysyy itseltään voisiko muutoksessa sittenkin olla jotain järkeä myös henkilökohtaisella tasolla.

Henkilökohtainen muutos päättyy ymmärrykseen siitä, että muutos on todellinen ja sillä on merkitystä myös itselle. Kuten kaikissa asioissa, muutoksessakin on kaksi puolta - se vaikuttaa meihin myönteisesti, mutta sillä on myös kääntöpuolensa. Mikään ei ole ainoastaan hyvää tai vastenmielistä. Muutoksen sisäistämisessä menee aikansa, ja se tapahtuu usein salassa. Voi jopa olla, että sisäistäminen tapahtuu henkilöltä itseltäänkin salaa - uusi tilanne vakiintuu huomaamatta ja elämä alkaa virrata uutta uomaansa.

Esitetyt muutoksen vaiheet tarvitsevat eri henkilöillä ja eri tilanteissa eri määrän aikaa. Joskus joku vaihe voi mennä ohitse hetkessä ja tuntuu kuin sitä ei olisi kohdannutkaan. Toisaalta joku vaihe voi tuntua lähes piinalliselta ja ikuisuudelta. Uuteen asiaan tottuminen vie juuri sen ajan kuin tarvitaan. Muutoksessa etenevän vastuulla on mennä eteenpäin, vaikka hitaasti ja silloinkin kun tekisi mieli lopettaa.

Missä vaiheessa muutosprosessia olet?

Mihin vaiheeseen tyypillisesti jäät jumiin?

Mikä muutoksessa pelottaa?

Muutosprosessista ei tarvitse suoriutua priimuksena. Prosessin aikana tulee vastaan monenlaisia ajatuksia ja tunteita, jotka saattavat olla voimakkaastikin ristiriitaisia. Kaikille tunteille on hyvä antaa tilaa ja käydä ne läpi. Niitä ei kuitenkaan tarvitse kaataa lähimpien päälle purkamalla kiukutteluna, vihana tai 'mykkäkouluna'. Tunteet ovat normaali osa muutosta, ja niiden kanssa voi tulla toimeen. Lähimmäisille on helpottavaa tietää, mitä luopuja mahtaa milläkin hetkellä kokea, vaikka perheen kesken ei käytäisikään pitkiä keskusteluja. Luopujan on hyvä muistaa, että myös ankara hiljaisuus, asioista täydellisesti vaikeneminen, on yhtä voimakasta kuin vahvat sanat.

Lisäksi on hyvä muistaa, että myös seuraaja käy läpi vastaavanlaisen muutosprosessin. Tässä julkaisussa keskitymme jatkossa kuitenkin tarkastelemaan luopujan sisäistä matkaa sukupolvenvaihdoksessa.

3.1 AKTIVIINEN KAUSI

Omistaja-yrittäjänä toimiminen on usein hyvin intensiivistä ja mielekästä aikaa. Vaikka yrityksessä olisi haasteitakin, yrittäjä motivoituu haasteista ja niiden ratkaisemisesta. Aktiivisella omistajalla, tulevalla luopujalla on vaikutusvaltaa siihen, mitä yrityksessä tehdään ja mihin suuntaan sitä viedään. Yritys tarvitsee häntä ja hän yritystä.

Erityisesti niissä yrityksissä, joissa omistaja on luonut yrityksen liiketoiminnan oman osaamisensa pohjalta, side yrityksen ja omistajan välillä on vahva. Näin voi olla myös yrityksissä, joissa omistajat ovat jo monetta sukupolvea, mutta jotka ovat luoneet syvän henkilökohtaisen suhteen yrityksen liiketoimintaan muilla tavoin.

”Vaikka joskus hölläisikin, niin en voi olla ilman työtä.”

Monesti yritys on omistajansa silmäterä, mutta myös pitkälti hänen elämänsä ja identiteettinsä. Hän on uhrannut aikaansa, tunteitaan, ajatuksiaan, rahojaan ja energiaansa yritykseen. Elämän sisältö ja keskustelunaiheet pyörivät yrityksen, sen historian ja tulevaisuuden, arkipäivän haasteiden ja tilanteiden ympärillä. Yritys on koko elämä samaan aikaan harrastus, elinkeino, intohimo ja suurin taakka.

Aktiivinen vaihe on monin tavoin ”koukuttava”: usein omistaja-yrittäjän sosiaaliset suhteet ovat rakentuneet ainakin joiltain osin yrityksen ympärille. Työntekijöistä on tullut paitsi tärkeitä resursseja yritykselle myös henkilökohtaisia ystäviä. Käsitys omasta arvosta ihmisenä on rakentunut suurelta osin sille, että yritys tarvitsee omistaja-yrittäjää pärjätäkseen. Tunne on varmasti molemminpuolinen ja oikeakin: paljon osaamista ja hiljaista tietoa on kertynyt yhteen ihmiseen, joka valitettavasti kuitenkin on yhtä rajallinen kuin muutkin.

Edellä kuvattu kokemus ja side eivät varmasti pidä paikkaansa kaikilla omistajilla ja kaikissa yrityksissä, mutta ei ole tavatonta, että ne ovat toisaalta hyvinkin totta.

Olennaisinta on tiedostaa, mistä henkisestä tilanteesta lähdetään rakentamaan yrityksen siirtymistä seuraavalle sukupolvelle. Mitä elinvoimaisempi ja tiukempi sidos omistajan ja yrityksen välillä on, sitä enemmän on asioita, joista pitäisi voida luopua.

3.2 HETKEÄ ENNEN Millainen rooli yrityksellä on elämässäsi?

Ihmisen perusolemukseen kuuluu halu säilyttää saavutettu asema ja hyväksi koettu elämäntilanne. On täysin luonnollista, että sukupolvenvaihdoksen käynnistäminen ei välttämättä ole asialistalla ensimmäisenä. Sukupolvenvaihdosta käynnistettäessä luopujat joutuvat tunnustamaan oman aktiivisen kautensa loppumisen yrityksen johdossa.

”Aloite tuli nuorilta.”

Tähän liittyy myös pelkoa tulevasta: Miten puolisoni ja minä pärjäämme taloudellisesti?

Miten perheemme pysyy kasassa, jos luovun se johtajuudesta?

Miten yritys tulee toimeen ilman minua?

Jos en enää ole toimitusjohtaja, kuka sitten olen ja mihin aikani käytän?

Pelkoa voi olla myös siitä, että sukupolvenvaihdos tuo esiin perheessä pinnan alla kyteviä kipukohtia: kuka on ”suosikkijatkaja”, miten omaisuus jaetaan, miten selvitään sisarkateudesta jne. Ei siis ole ihme, että sukupolvenvaihdoksen käynnistämistä lykätään usein liian pitkälle tai sen aloittaminen koetaan hankalana.

3.2.1 Ajatukset teoiksi Luopujalle sukupolvenvaihdos on konkreettinen todiste ajan kulusta.

Harva sukupolvenvaihdosta lähestyvä luopuja kuitenkaan ummistaa täysin silmänsä ajan kulumiselta ja prosessin lähestymiseltä: asia saattaa olla useinkin mielessä tai ainakin siitä voi olla ollut puhetta ohimennen kahvipöydässä. 'Sanoinhan minä siitä kerran, eiköhän se ole sillä hoidettu' saattaa luopuja ajatella. Luopujan lähipiirissä on kuitenkin harvoin ajatustenlukijoita: asian ajatteleminen itse aktiivisesti monelta kantilta on jo tärkeää, mutta todeksi se muuttuu vasta, kun se otetaan selkeästi ja tietoisesti puheeksi muiden kanssa.

Miksi siis lähteä muuttamaan tieten tahtoen tilannetta ennen kuin on ihan pakko? Jossain vaiheessa luopujan kuitenkin on havahduttava siihen, että nykyinen tilanne ei voi jatkua ikuisuuksiin. Lisäksi on huomioitava, että sukupolvenvaihdos vie aikaa: mitä myöhemmin sen aloittaa, sen myöhemmin se on valmis tai toteutettu.

Kumpaa teet mieluummin puhut vai ajattelet?

Mikä estää sinua tarttumasta toimeen?

Hyvät ajatukset eivät siis ole vielä toimintaa, eikä pelkästään ajattelemalla saada sukupolvenvaihdosta aikaiseksi. On aikansa ajattelulle, asian kypsyttelylle ja on aikansa alkaa toimia, tehdä sukupolvenvaihdoksen vaatimia tekoja. Asian pohdinta on joskus myös piilovastustusta, keino estää prosessin alkaminen. Luopujan on otettava vastuu prosessin käynnistämisestä, vaikka omat ajatukset olisivat vielä keskeneräiset ja prosessi herättäisi enemmän kysymyksiä kuin mitä on vastauksia.

3.2.2 Mieluummin aikaisemmin kuin myöhemmin Luopujat miettivät usein milloin on oikea aika aloittaa ja toteuttaa sukupolvenvaihdos. Oikea vastaus lienee mieluummin ennemmin kuin

myöhemmin, mutta käytännössä tuo on helpommin sanottu kuin tehty.

Oikea aika aloittaa sukupolvenvaihdos riippuu kenen näkökulmasta asiaa tarkastellaan. Seuraajan kannalta voisi olla hyödyllistä, että prosessi käynnistetään hyvissä ajoin. Näin hän tai he saavat aikaa vastuunottamiseen ja erityisesti luopujalla olevan hiljaisen tiedon, henkisen ja sosiaalisen pääoman omaksumiseen.

Yrityksen kannalta oikea hetki voi olla eri: hitaan sukupolvenvaihdoksen ajoittaminen esimerkiksi keskelle voimakasta kasvua saattaa hämärtää kuvaa kasvusta ja sen keinoista ja näin haitata tavoitteiden saavuttamista.

Luopujan näkökulmasta taas muut asiat voivat nousta merkityksellisemmiksi, jolloin oikea ajoitus voi olla mieluummin myöhemmin kuin aikaisemmin. Muut asianosaiset, esimerkiksi luopujan puoliso saattaa toivoa, että prosessi olisi käynnistetty jo pitkän aikaa sitten, jotta parisuhteelle olisi jäänyt enemmän aikaa. Oikean ajoituksen määrittely riippuu siis keneltä kysyy.

Luopujan on aiheellista valita, miten nämä eri näkökulmat sovitetaan yhteen tai mikä näkökulmista on tärkein, ja miettiä sukupolvenvaihdoksen ajoittumista sen mukaan. Jos prosessissa tärkeintä on yrityksen elinvoimaisuus, niin yrityksen kehitysvaihe määrittelee oikean hetken.

Mikäli luopujan mielestä seuraajasukupolven toiveet ovat etusijalla, vaihdoksen oikea ajankohta sovitetaan heille parhaiten toimivaksi.

Tyypillisesti tärkeimpiä näkökulmia on useita, jolloin ne täytyy sovittaa yhteen parhaalla mahdollisella tavalla. Yhteinen näkemys muutoksen tarpeesta voi joissain tilanteissa olla jopa tärkeämpi kuin itse muutos.

”Aika nopeasti se ikä tulee.”

”Täyttäessäni 65 vuotta en tuntenut itseäni vanhaksi, mutta seuraajat tulevat liian vanhoiksi.”

Toinen vaihtoehto löytää sukupolvenvaihdokselle oikea ajankohta on kysyä, mitä tapahtuu - ja kenelle, - jos sukupolvenvaihdosta ei tehdä.

Seuraajasukupolvi saattaa väsyä odottamaan, että he saisivat kokeilla siipiään ja luotsata yritystä kohti seuraavia vuosikymmeniä. Heidän innostuksensa ja kiinnostuksensa siirtyy uran luomiseen muualla kuin perheyrityksessä. Ehkä yrityksessä pitäisi aloittaa nyt uudistukset, joiden avulla se on hyvässä kunnossa tulevaa kilpailua ja markkinoita varten. Ehkä yrityksen asiakkuuksien laajentaminen vaatii johtoon ”uutta verta”. Ehkä puoliso alkaa käyttää entistä enemmän energiaansa omiin harrastuksiinsa, eikä olekaan enää kiinnostunut antamaan aikaansa parisuhteelle.

3.3 KESKUSTELUN AVAUS Sukupolvenvaihdoksen eri ratkaisuvaihtoehtoja ei kannata miettiä yksin, vaan jo varhaisessa vaiheessa aloittaa keskustelu niistä muiden kanssa. Yleensä seuraaja(t) ja muutkin perheen jäsenet ovat pohtineet

Milloin m ielestäsi on oikea aika aloittaa sukupolvenvaihdos?

samoja asioita kuin luopuja.

”Kartoitettiin keskusteluissa kaikkien tahtotiloja.” ”Ollaan aina oltu tasapuolisia.” ”Perheessä on paljon tunteita. Ulkopuolisen asiantuntijan tehtävänä on olla järki.”

Keskusteluja aloitettaessa kannattaa miettiä mistä asioista on hyvä keskustella ja miten keskusteluja kannattaa viedä eteenpäin. Jotta keskustelut johtaisivat tyydyttävään tulokseen, avoimuus ja aitous ovat valtteja: kaikki osapuolet kertovat omat ajatuksensa ja odotuksena, ja kaikkia kuunnellaan tasapuolisesti. Kaikilla on oltava mahdollisuus tulla kuulluksi. Keskusteluihin on hyvä lähteä avoimin mielin ja ilman ennakko-odotuksia, sillä jos luopuja on jo päättänyt miten keskustelun tulee edetä tai ratketa, keskustelua ei tarvita eikä sille ole tilaa. Osallistuminen keskusteluihin jo sukupolvenvaihdoksen suunnitteluvaiheessa myös sitouttaa paremmin päätöksiin.

Keskustelut eivät aina mene kuten toivoisi, myöskään luopujan osalta.

Toisen esittämän ajatuksen spontaani tyrmäys voi olla osoitus tarpeesta saada miettiä asiaa lisää. Jos kuunteleminen on haastavaa, voi miettiä onko kuuntelija ylipäätään kiinnostunut kuulemaan mitä toisella on mielessään. Oma fyysinen ja henkinen väsymys voivat estää kokonaan täysipainoisen osallistumisen keskusteluun, kun ei yksinkertaisesti jaksa omaksua toisten outojakin näkökulmia ja suhtautua niihin rakentavasti.

Näissä tilanteissa ratkaisu ei kuitenkaan löydy toisista keskustelijoista tai heidän muuttamisestaan - ainoa johon voi vaikuttaa on oma itsensä.

Kun luopuja avaa keskustelun sukupolvenvaihdoksen käynnistämiseksi, on kriittistä että kaikki osapuolet saavat samaa tietoa mahdollisimman samanaikaisesti. Varsinkin kun aihe on vaikea, syntyy helposti kiusaus puhua asioista vain joidenkin osallisten kanssa tai niiden kanssa joiden kanssa kokee olevansa enemmän samalla aaltopituudella. Tätä virhettä ei pidä tehdä. Sukupolvenvaihdoksessa on yhtä paljon kyse luopujan muutoksesta kuin seuraajienkin. Jotta seuraajat saadaan sitoutettua mukaan prosessiin, on tasapuolisuudesta ja oikeudenmukaisuudesta huolehdittava erityisen tarkasti.

Toinen kriittinen virhe on kuvitella, että tietää mitä seuraajat haluavat, toivovat ja suunnittelevat. Vaikka luopuja ja seuraaja tai seuraajat olisivat tunteneet toisensa vuosikymmeniä, se ei takaa että tuntisi toisen todella. Erityisesti perheyrityksissä saattaa olla kynnyskin kertoa vaikkapa tulevaisuuden suunnitelmistaan, jos koetaan etteivät ne välttämättä ole yhtä yrityksen tulevaisuuden kanssa.

Miten saat sukupolvenvaihdosprosessin käyntiin?

Mistä asioista olisi ainakin keskusteltava?

On kuitenkin huomattava, että kaikki asiat eivät kuulu kaikille. Samalla tavalla kuin tiedon avoin käsittely kaikkien osallisten kanssa herättää luottamusta, myös asioiden käsittelyn oikea rajaaminen herättää sitä.

Kannattaa siis miettiä, milloin asioista on hyvä kertoa laajemminkin ja milloin keskustelut ovat pienemmän joukon tehtävä.

Jossain tilanteissa voi olla hyvä ottaa joku luotettu ulkopuolinen henkilö mukaan sukupolvenvaihdoskeskusteluihin - tai ainakin ohjaamaan keskusteluita. Näin myös ristiriitaisia tilanteita voidaan ratkoa neutraalista näkökulmasta ja ulkopuolisen voi olla helpompi nähdä mikä keskustelijoita yhdistää. Joskus prosessin aikana käydään myös kahdenkeskisiä keskusteluita osapuolten todellisten toiveiden ja motii-

vien selvittämiseksi. Keskustelua ei pidä kuitenkaan vastuuttaa ulkopuoliselle, vastuu prosessin etenemisestä on aina luopujalla.

3.3.1 Hyviä seuraajia ei kasva joka oksalla Yksi tärkeimmistä sukupolvenvaihdoksen käynnistämistä hidastavista tai jopa estävistä seikoista on sopivan seuraajan löytyminen tai valinta.

Luopujan mielessä pyörii paljon kysymyksiä: Kuka olisi kiinnostunut ja motivoitunut ottamaan vastuuta omistajuudesta ja yrityksestä?

Kuka olisi riittävän osaava ja oikean tyyppinen ottamaan yrityksen vastuulleen?

Kuka ymmärtäisi sitä mitä luopuja on rakentanut ja vaalinut koko uransa ajan ja eikä heti lähtisi tekemään liian suuria muutoksia - ainakaan liian nopeasti?

Perheyrityksissä seuraajaa tai seuraajia etsitään yleensä ensin lähipiiristä: omasta perheestä tai lähisuvusta. Sen jäsenet ovat yleensä kasvaneet yrityksen kanssa, oppineet jo varhain yrityksen ja luopujan arvomaailmaa ja ehkä saaneet myös omakohtaista kokemusta yrityksessä työskentelystä. Luopuja tuntee ja tietää seuraajan pitkältä ajalta ja on ehkä seurannut pidemmän aikaa hänen kehitystään myös seuraajanäkökulmasta.

Ihannetilanteessa potentiaaliset seuraajat on tunnistettu jo vuosia aikaisemmin, ja vastuita on voitu siirtää heille vähitellen ajan saatossa.

Seuraaja on voinut valita jopa koulutuksensa sen perusteella, mikä tukee hänen tulevia tehtäviä yrityksessä. Joissain yrityksissä seuraajasukupolvea koulutetaan aktiivisesti erikseen omistajuuteen ja johtajuuteen, ja kukin voi niiden pohjalta valita minkä roolin hän haluaa ottaa tulevaisuudessa. Näissä yrityksissä on täysin hyväksyttävää, että seuraaja haluaa jatkossa ollakin 'vain' omistaja, mutta ei töissä yrityksessä. Kouluttautumisen aikana myös luopujalla on mahdollisuus nähdä potentiaaliset seuraajat uudessa ympäristössä ja roolissa - kotona keittiönpöydän ympärillä vallitsevat perheen roolit eivät välttämättä täsmää yritysympäristössä tarvittavan työnjaon kanssa.

Tyypillisempää lienee kuitenkin, että seuraajasta saattaa olla jo jotain ajatuksia, mutta asiasta ei ole keskusteltu tai ainakaan selkeästi sovittu.

Osapuolilla on aavistuksia ja omia odotuksia sukupolvenvaihdoksesta ja vastuiden siirtymisestä, mutta eletään vielä hetkeä ennen -tilanteessa.

Ei ole tavatonta, että luopuja alkaa tässä vaiheessa muuttua: seuraa-

”Käytännössä lapset on ollut aina mukana, kun eri sidosryhmiä on kutsuttu kotiin.”

”Ketään ei ole koskaan pakotettu, vaan on annettu mahdollisuus.” ”Yrityksen jatkaminen ei ole itseisarvo, vaan perheen perinteitä ja arvoja voi toteuttaa myös muussa kontekstissa.”

jalle tulee ehkä asetettua kovia odotuksia, ikään kuin hänellä olisi nyt näytön paikka osoittaa kykynsä täyttää luopujalta jäävät saappaat. Kun äsken vielä seuraaja oli oppipoika, hänen pitäisi yhtäkkiä ottaa johtajan paikka ilman, että sitä on hänelle vielä selvästi annettu. Tämä on ymmärrettävää: ikään kuin luopuja haluaisi saada vahvistuksen päätökselleen, jonka tukemana hän voisi sitten tehdä lopullisen vetäytymisen.

Mutta luopuja ei voi koskaan olla täysin varma päätöksestään - se pitää tehdä ja siinä täytyy myös pysyä ilman takeita mistään.

Tärkeintä on kysyä mistä omat lapset tai sukulaiset eivät ole kiinnostuneita: yrityksen omistajuudesta, yrityksen johtamisesta vai yrityksessä työskentelystä? Voi olla, että luopuja on ajatellut seuraajan astuvan suoraan hänen jättämiinsä jälkiin ja rooliin, mutta sukupolvenvaihdos voidaan jäsentää muullakin tavalla.

Jos seuraajasukupolvesta löytyy kiinnostusta omistajuuden kehittämiseen, mutta ei operatiiviseen toimintaan, tiedetään jo tarkemmin mihin rooleihin tarvitaan vielä uutta voimaa. Tai ehkä vain osa seuraajista on kiinnostunut operatiivisesta toiminnasta ja osa omistajuudesta, jolloin sukupolvenvaihdos laaditaan tämän pohjalta. On olennaista käydä seuraajien kanssa avointa keskustelua heidän motiiveistaan ja kiinnostuksestaan - ja myös selvittää mitä niihin liittyvät vastuut tuovat tullessaan, jotta odotukset ovat puolin ja toisin realistisella tasolla.

Jos luopuja toivoo yrityksen tulevaisuuden tekijäksi seuraavaa sukupolvea, hänen pitäisi tämä selvästi ilmaista. Samalla kuitenkin on tärkeää, että luopuja korostaa päätöksen olevan seuraajan vapaaehtoinen päätös. Myös päätöstä olla jatkamatta perheyritystä pitää kunnioittaa.

Perheyrityksestä ei saa tulla vankilaa seuraajapolvelle. Jos seuraavalla polvella ei ole kiinnostusta eikä innostusta jatkaa yritystä missään roolissa, niin perheen, seuraajapolven ja yrityksen kannalta parempi vaihtoehto on myydä yritys ulkopuoliselle. Ulkopuolinen omistaja voi tuoda yritykseen uutta pääomaa ja uusia ajatuksia, ehkä saneerauksiakin, joihin omistajaperhe ei ole kyennyt.

Ketkä kaikki voisivat jatkaa työtäsi perheyrityksessänne?

Missä eri rooleissa jatkajat ovat kiinnostuneita toimimaan?

3.3.2 Hyvän seuraajan tunnusmerkkejä Hyvän seuraajan tunnusmerkkejä on haasteellista luetella. Jotta seuraaja olisi hyvä omistaja, hänen tulisi ymmärtää, miten omistajuus näkyy yrityksessä, minkälaista omistajuutta se tarvitsee tulevaisuudessa ja mitä on olla hyvä omistaja.

Jos seuraaja ottaa yrityksen johtajuuden vastuulleen, hyvän seuraajan tunnusmerkit lienevät pitkälti samoja kuin jos johtajaksi valittaisiin

ulkopuolinen. Omistaja-johtajalla on kuitenkin aina suurempi vaikutusvalta ja henkinen rooli yrityksessä kuin ulkopuolisella, joten tämän tiedostaminen on yksi johtajana onnistumisen edellytyksiä.

Luopujan näkökulmasta hyvän seuraajan kriteerit saattavat näyttää erilaisilta. Luopuja saattaa miettiä, miten seuraaja ymmärtää hänen elämäntyönsä arvon, arvostaako seuraaja yritystä ja sen sidosryhmiä yhtä paljon kuin hän jne. Luopujaa ehkä myös mietityttää, miten seuraajan ja hänen väliset suhteet muuttuvat sukupolvenvaihdoksessa.

Rationaalisten kriteerien rinnalle nousee toisenlaisia kriteerejä, jotka vaikuttavat seuraajan valintaan. Nämä tunnepohjaiset kriteerit ovat usein oikeita, vaikkakin vaikeammin perusteltavissa kuin niin sanotut järkisyyt. Voisi jopa sanoa, että tunne on aliarvostettu päätöksentekokriteeri. Mutta tunteiden pohjalta toimittaessa on oltava hereillä: ne eivät aina kerro totuutta käsiteltävästä asiasta, vaan saattavat nousta enemmänkin tarpeesta suojella omia intressejä. Luopujan onkin oltava tarkkana määritellessään kriteerejä seuraajalleen ja huolehdittava niiden perusteluista ja olennaisuudesta omistajuuden tai yrityksen kannalta.

Eräs tyypillisimpiä epäilyttäviä kriteerejä on ajatus siitä, että seuraajan pitäisi olla vähintään yhtä pätevä kuin luopuja - tai ainakin hänen olisi pitänyt jo näyttää kyntensä. Luopujat, jotka ovat todenneet näin, ovat harvoin itse täyttäneet samaa kriteeriä ottaessaan yrityksen vastaan edeltävältä sukupolvelta.

Muut kriteerit ovat ehkä vielä tämänhetkistä osaamista tärkeämpiä.

Yksi kriteeri on yhteinen riippumatta mitä seuraaja ottaa vastuulleen ja mistä hän tulee: seuraajan on oltava itse kiinnostunut ottamaan tehtävä vastaan ja halukas kehittymään siinä. Kiinnostus yritykseen syntyy usein tiedosta ja henkilökohtaisesta kontaktista yritykseen. Jos seuraaja ei ole töissä yrityksessä, hänet voidaan esim. valita hallituksen varajäseneksi tutustumaan yritykseen ennen sukupolvenvaihdoksen toteuttamista ja varsinaista päätöstä seuraajasta.

Jos seuraajia on useampia, heille on hyvä muokata erilaiset roolit ja tehtävät yrityksen jatkamisessa. Näitä tehtäviä mietittäessä kannattaa herkällä korvalla kuunnella seuraajien tarpeita ja toiveita sekä kiinnostuksen kohteita. Luopuja voi myös viestiä lapsilleen, että ”yhdessä olette vahvempia kuin yksin.”

Luopujan on hyvä myös tunnistaa, että seuraajat kypsyvät eri aikaan ja antaa heille mahdollisuus kasvaa omaksi itsekseen omaan tahtiin.

Seuraajan itsetunnolle on hyväksi, jos häntä ei aseteta ylivoimaisiin tilanteisiin, joihin hänen kykynsä eivät vielä riitä.

”Oma itsetunto on tärkeä.”

”Jos pienestä pitäen olet aina isän suuren varjon alla, et koskaan tiedä johtuuko menestys sinusta vai isästä.”

Joissakin yrityksissä seuraajille asetetaan tarkat osaamisvaatimukset liittyen esimerkiksi koulutukseen, uran luomiseen muissa yrityksissä tai kansainvälisyyteen. Toisissa yrityksissä taas seuraaja on tervetullut yritykseen suoraan koulun penkiltä. Joissakin yrityksissä seuraaja voi tulla ”suoraan huipulle”, toisissa yrityksissä taas seuraajan pitää kasvaa lattiatasolta johtajan pallille ja hallitukseen. Kaikki tavat ovat hyviä niin pitkään kuin ne palvelevat yritystä ja sopivat sen kulttuuriin ja tilanteeseen.

Ei ole siis olemassa yhtä ainoaa vastausta hyvän seuraajan kriteereistä.

Niistä pitää perheen kesken avoimesti keskustella, jotta kaikilla on tiedossa, mitä seuraajalta vaaditaan.

Yrityksen jatkaminen ei saa olla vain vaatimusten asettamista seuraajalle, vaan vastuun ottaminen yrityksestä tulee olla myös houkuttelevaa. Nuorilla on nykymaailmassa paljon vaihtoehtoja, eikä jatkaminen perheyrityksessä ole enää itsestäänselvyys. Yrityksen toiminnallekaan ei ole hyväksi, jos sen jatkaja kokee tulleensa pakotetuksi jatkamaan aikaisempien sukupolvien työtä. Seuraajan valinta pitää olla hänen omansa.

3.4 PÄÄTÖS Jossain vaiheessa keskustelut on aika lopettaa ja tehdä päätös. Jos keskustelu vain jatkuu ja jatkuu, niin (kaikkien) epäilykset kyvystä toteuttaa sukupolvenvaihdos kasvavat. Päätöksen tekeminen vaatii napakkuutta ja jämäkkyyttä: kun prosessiin on vakavan pohdinnan perusteella lähdetty, on tärkeää se myös toteuttaa ja viedä päätökseen.

Yleensä luopuja haluaa päätöstä tehdessään olla oikeudenmukainen seuraajapolven jäsenten välillä. Tämä ei välttämättä tarkoita tasapuo-

Miten hyvä seuraaja on mielestäsi erilainen kuin sinä?

Mitä samaa hänessä on?

Mitä hänen ei tarvitse vielä osata?

lisuutta, esim. osakkeiden jakamisessa. Yritystä jatkava polvi saa ehkä osakkeita, ja muut muuta varallisuutta. Tärkeää on, että päätös tuntuu kaikista asianosaisista oikeudenmukaiselta tai se on muulla tavoin osoitettavissa sellaiseksi.

Joskus sukupolvenvaihdosprosessiin kuuluu, että toimitusjohtajuus siirtyy väliaikaisesti perheen ulkopuoliselle johtajalle. Tällöin on hyvä tehdä kaikille selväksi ulkopuolisen toimitusjohtajan määräaikaisuus ja sopia välietapeista, jolloin päätöstä tarkastellaan uudelleen.

Luopujan on varauduttava siihen, että päätös muuttaa kaiken. Sitoutuminen muutokseen on kaiken A & O – erityisesti itsen kannalta, mutta myös koko prosessin ja tietenkin yrityksen jatkon kannalta. Pelkkä päätös ei kuitenkaan riitä: päätöksen pitää toteutua sekä ajattelun, tunteen että käyttäytymisen tasolla. Kun luopujan käytös on yhtenäinen päätöksen kanssa, viesti päätöksestä on selkeä myös muille perheen jäsenille, henkilöstölle, asiakkaille ja yrityksen sidosryhmille.

Päätöksen jälkeen tulee todennäköisesti katumuksen ja epäilyn hetkiä, oliko päätös oikea. Ne ovat täysin luonnollisia ja kertovat yleensä siitä että luopuja etenee henkilökohtaisen muutoksen polulla. Hyvä nyrkkisääntö on, että jos epäilyt hälvenevät muutamassa päivässä, ne eivät ole huolestuttavia. Silloin kyse on sopeutumisesta, ei siitä että itse asiassa olisi katumisen aihetta.

”Olin jo aikaisemmin luopunut operatiivisesta johtamisesta, kun meillä oli tietyn ajan perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja.”

”Hirveä tilanne, jos omistajuudesta aletaan tapella.”

3.4.1 Vallan ja vastuun siirto Luopujan päätös ryhtyä sukupolvenvaihdokseen konkretisoituu vallan ja vastuun siirrossa. Valta ja vastuu eivät kuitenkaan siirry yhdessä yössä.

Usein perheen piiristä valittu seuraaja on imenyt yrityksen arvomaailman jo äidinmaidossa. Perheyritys mahdollistaakin tiedon ja kokemuksen jakamisen epämuodollisesti jo ennen varsinaista vallan ja vastuun siirtoa. Parhaimmassa tapauksessa seuraaja on kasvanut yhdessä yrityksen kanssa, jolloin hän tuntee hyvin yrityksen ja sen henkilöstön.

Hiljaisen tiedon ja sosiaalisen verkoston siirto on tapahtunut ikään kuin

Mitä ajatuksia ja tunteita päätöksen väistämättömyys sinussa herättää?

Miten varmistat sitoutumisesi päätökseesi?

”Kun on oikeat foorumit ja selkeät säännöt, osakkeenomistajat voivat keskittyä yrityksen etuun.”

varkain – tai suunnitellusti kun luopuja on kasvattanut lapsistaan yrityksen jatkajia.

Jos seuraaja ei ole ollut perheyrityksessä aikaisemmin kuin esim. kesätöissä, ennen lopullista vallan ja vastuun siirtoa on ehkä hyvä sopia hänen kanssaan koeajasta, jolloin kummatkin saavat aikaa miettiä, onko päätös hyväksi yritykselle ja seuraajalle. Koeaikana seuraajalla voi olla omia projekteja tai selkeästi määriteltyjä vastuualueita. Hyvä näköalapaikka yrityksen toimintaan on myös hallituksen jäsenyys.

Toimitusjohtajaksi nimittäminen on viesti muille vallan vaihdosta.

Myös fyysisesti vallanvaihto kannattaa tuoda selkeästi esille, esim. uusi toimitusjohtaja muuttaa vanhan toimitusjohtajan huoneeseen. Vaikka ulkoisten seikkojen kuten parkkipaikan vaihtaminen saattaisi tuntua liioitellulta, ne ovat viesti asioiden muuttumisesta sekä luopujalle ja seuraajalle että muille sidosryhmille.

Usein henkilöstö tai asiakkaat yrittävät toimia vanhalla tavalla ja ovat herkemmin vanhasta tottumuksesta yhteydessä luopujaan. Luopujalla on varmasti suuri kiusaus vastata näihin yhteydenottoihin, mutta silloin hän vetää samalla maton alta seuraajaltaan. Yleensä yhteydenottajat ymmärtävät muuttaa omaa käyttäytymistään, jos luopuja kertoo selkeästi - sekä sanoin että sanattomasti - että vastuu asioista on siirtynyt seuraajalle. Toisaalta jos oma kiusaus osallistua edelleen asioiden hoitoon on liian suuri, luopuja voi ratkaista tilanteen esim. viettämällä aikaa mökillä tai jopa ulkomailla, jolloin hän ei selkeästi ole sidosryhmien käytettävissä.

Jotta seuraaja voisi onnistua tehtävässään, hänelle pitää antaa tilaa tehdä mahdolliset omat virheensä, mutta myös vastuu kantaa seuraukset tekemistään virheistä. On hienoa, jos luopuja voi tukea seuraajaa vallan siirron jälkeenkin. Usein toimiva ratkaisu on, että luopuja on käytettävissä seuraajan kysyessä hänen mielipidettään, mutta seuraaja tekee päätökset.

Seuraajan kannalta ei ole hyvä, jos luopuja on koko ajan tarjoamassa näkemyksiään tai varjona valvomassa seuraajan toimintaa. Hyvä ja avoin vuorovaikutus, jonka pelisäännöt on yhdessä sovittu, auttaa sekä luopujaa että jatkajaa menestymään uusissa rooleissaan.

Yleensä nuoremman polven johtamistyyli on erilainen kuin luopujan, ovathan he jo eri persooniakin puhumattakaan sukupolvien eroista.

Seuraaja voi tehdä päätökset eri tavalla tai katsoa toimialan muutosta eri näkökulmasta kuin luopuja. Jos hän toimisi täysin samalla tavoin kuin luopuja, hän olisi vain luopujan ”klooni”, eikä varsinainen uusi johtaja. Luopujan on ehkä vaikea tätä ymmärtää, mutta yritykselle se

on ehkä hyväksikin. Jokaisen sukupolven on luotava yritys 'uudelleen' - ja omalla tavallaan.

Sukupolvenvaihdoksen etenemisen seuraamiseksi luopuja ja seuraaja voivat sopia tavoitteista ja mittareista, joilla seurataan vallan ja vastuun siirron onnistumista. Hyvä 'mittari' prosessin etenemisestä on konkreettinen tuntimäärä, jonka luopuja viettää itse yrityksen asioiden äärellä.

Sen pitää vähentyä, jotta seuraajalle jää tilaa ottaa oma roolinsa. Tuntien väheneminen ei kuitenkaan saa olla itseisarvo, vaan siirron pitää tapahtua hallitusti.

Yksi merkki hallitusta vastuiden siirtymisestä on asioiden sujuvuus.

Hyvä henkilö arvioimaan sujuvuutta on tietenkin seuraaja, mutta asiaa voi tiedustella myös seuraajan lähimmiltä työtovereilta. Jos tilanne sallii, keskustelu on hyvä käydä siten, että kaikki kolme - luopuja, seuraaja ja arvioiva henkilö - ovat yhtä aikaa paikalla. Kahdenkeskiset keskustelut ovat tietenkin myös mahdollisia, mutta silloin on varmistuttava, että seuraaja tietää keskusteluista etukäteen.

Luopujalle voi olla hyvinkin vaikea paikka nähdä, että seuraaja pärjääkin hyvin ja että hän tarvitsee vain vähän tai ei ollenkaan luopujan neuvoja. Tämä on täysin luonnollista, ja saattaa herättää luopujalle jopa tunteen, ettei hän ole enää tärkeä. Luopujan on kuitenkin hyvä muistaa, että yritys on itsenäinen kokonaisuutensa, jossa on osaavia ihmisiä ja historiaa taustalla. Yritys onkin ollut luopujalla 'lainassa' - se ei ole yhtä kuin luopuja. Luopuja on samalla tavalla itsenäinen persoonansa, erillinen yrityksestä, vaikka näiden kahden suhde olisikin ollut pitkä ja tiivis.

Entä jos vallan ja vastuun siirto ei sujukaan toivomusten ja suunnitelmien mukaisesti? Entä jos seuraaja on tyytyväinen, mutta luopuja epäilee siirron onnistumista? Nämä ovat aina haasteellisia tilanteita, joiden haasteellisuutta perhesuhteet vielä lisäävät. Jälkiviisaus on 'parasta' viisautta: mitä selkeämmin asioista on sovittu etukäteen - myös siitä miten erimielisyyksiä ratkaistaan - tilanteiden hoitaminen on helpompaa.

Suositus onkin, että erimielisyyden aiheita ja muita ristiriitaisuuksia mahdollisesti aiheuttavia tilanteita mietitään etukäteen ja sovitaan tavoista, joilla niitä tarvittaessa ratkotaan. Mutta jos tätä ei ole tehty ja ongelmia ilmenee, seuraava neuvo on tarttua asiaan mahdollisimman nopeasti. Harvoin aika hoitaa ongelmia parempaan suuntaan. Usein hyvä avaus asian ottamiseksi esille on kertoa omasta tunteestaan: 'Tiedän että yritys on nyt sinun vastuullasi, mutta yksi asia vaivaa minua ja haluaisin puhua siitä...' Jos seuraajalta tulee puheeksi ottamiselle

”Asioita voi hoitaa myös muulla tavoin kuin minun tavallani.”

täystyrmäys (mitä harvoin tulee), luopujan pitää pystyä perustelemaan huolensa yrityksen näkökulmasta ja saada seuraaja ymmärtämään asian käsittelyn tärkeys. 'No kun minä sanoin!' ei riitä perusteluksi ja johtaa keskustelun heti alkumetreillä umpikujaan.

Luopujan on toki ymmärrettävä, että vastuu yrityksestä on jo annettu toiselle, mutta hänellä on edelleen oikeus omiin ajatuksiinsa ja tunteisiinsa. Yksi kriteeri on kuitenkin ehdoton: luopuja saa puuttua seuraajansa ja yrityksen asioihin vain silloin, kun asia koskee aidosti yritystä.

Jos kyse on enemmänkin hänen omasta luopumisen herättämästä kokemuksesta, sen käsittely kuuluu muualle ja muille kuin yritykseen ja siihen liittyville henkilöille. Näin myös silloin, kun oma tunne tai kokemus verhotaan yritystä koskevaksi asiaksi. Kuten yritystoimintaakin johdettaessa, on sukupolvenvaihdoksessakin tärkeää pitää 'yrityksen ja omat rahat - ja asiat - erillään' Haasteellisemmissa ristiriitatilanteissa on hyvä harkita ulkopuolisen ottamista mukaan keskusteluihin. Tällainen ulkopuolinen voi olla perheen lakimies, vaikka kyse ei olisikaan puhtaasti juridisista asioista mutta asioiden käsittely asioina saattaa helpottua, perheyritysten kanssa toimivan konsultti tai valmentaja tai joku muu eri osapuolten luottamusta nauttiva taho. Kun ulkopuolinen henkilö otetaan mukaan keskusteluihin on muistettava, että hän voi auttaa osapuolia ratkaisemaan tilanteen, mutta ei voi ratkaista sitä itse ilman heitä. Myöskään vihan ja turhautumisen kohdistaminen ulkopuoliseen ei todennäköisesti ratkaise asiaa, vaikka sanotaankin että yhteinen 'vihollinen' yhdistää.

3.4.2 Luopujan rooli sukupolvenvaihdoksen jälkeen Miten vallan ja vastuun siirto näkyy konkreettisesti perheyrityksessänne?

Luopujan roolia yrityksessä sukupolvenvaihdoksen jälkeen tarkastella eri näkökulmista. Näistä tärkeimmät ovat yrityksen etu, luopujan toiveet ja tarpeet sekä sukupolvenvaihdoksen onnistumisen edellytykset.

Mitä et enää tee vallan ja vastuun siirron jälkeen?

Yrityksen edun tulee olla kaiken yritystä koskevan päätöksenteon lähtökohta. Näin varmistutaan, että yrityksellä on parhaat mahdolliset edellytykset menestyä tulevaisuudessakin. Tämä koskee myös luopujan tulevaa roolia yrityksessä: valittavan vaihtoehdon tulee edistää yrityksen menestystä, ja vasta sitten muita motiiveja.

Seuraako siirrosta jotain hyvää sinulle?

On hyvin ymmärrettävää, että tätä linjausta saattaa olla vaikea toteuttaa erityisesti, jos luopuja kokee sukupolvenvaihdoksen henkilökohtaisesti

haasteellisena. Perheyrityksessä asiat linkittyvät aina tiiviisti toisiinsa.

Joskus perhe onkin ehkä joutunut tekemään toisenlaisen päätöksen: perheen ja luopujan hyvinvointi on asetettu yrityksen hyvinvoinnin edelle. Tärkeintä on, että päätös tärkeysjärjestyksestä tehdään tietoisesti yhdessä perheen ja omistajien kesken pyrkien tunnistamaan sen seuraukset perheelle ja yritykselle.

Luopujalle on yleensä kertynyt valtavasti ns. hiljaista tietoa yrityksestä ja sen johtamisesta. Hiljaisesta tiedostaan ja osaamisestaan luopuja ei tyypillisesti ole itse tietoinen, koska se on siirtynyt ns. selkäytimeen.

Jos luopujan osaaminen on yrityksen kannalta kriittistä, hänen on hyvä jatkaa yrityksen johdon mentorina. Mentorilla neuvoo ja tukee jakaen omaa osaamistaan ja tietoaan muille. He voivat sitten päättää, miten tietoa hyödyntävät. Mentorin tehtävä on auttaa seuraajaa ja hänen valitsemiaan henkilöitä menestymään tehtävissään.

Mentorin roolin sisällöstä ja toimintatavoista on hyvä päättää etukäteen yhdessä. Pahin tilanne syntyy, kun luopuja ottaa mentorin roolin omaaloitteisesti, ja käyttää sitä kaikissa haluamissaan tilanteissa. Jouluateria ei ole oikea paikka jakaa osaamistaan muille pöydän ympärillä oleville.

Onnistunut mentorointisuhde tarvitsee mentorin, joka haluaa jakaa osaamistaan ja aktorin (mentoroitavan), joka haluaa hyödyntää tätä osaamista.

Toimitusjohtajana toiminut luopuja siirtyy tavallisesti sukupolvenvaihdoksessa päätoimiseksi hallituksen puheenjohtajaksi tai jäseneksi.

Tällöin hänen osaamisensa on edelleen yrityksen käytössä. Hallitus on parhaimmillaan erittäin tärkeä tuki yrityksen menestykselle ja kehittymiselle. Hallituksen jäsenenä luopujan on tiedostettava kuitenkin uusi roolinsa ja annettava tilaa seuraajalle ja operatiiviselle johdolle.

Jos sukupolvenvaihdoksessa halutaan aitoa muutosta ja yrityksen uudistumista, niin luopujan kannattaa tarkkaan harkita, onko hallituksen puheenjohtajuus hänelle oikea rooli. Yrityksen sidosryhmät saattavat myös mieltää, että mikään ei muutu. Seuraaja-toimitusjohtajaa pidetään vain luopujan jatkeena, joka toteuttaa puheenjohtajan tahtotilaa. Seuraajan motivaatio saattaa myös tässä tilanteessa horjua, jos hän ei pääse toteuttamaan omia visioitaan.

Joissakin perheyrityksissä perheen jäsenen eli uuden toimitusjohtajan

”Olen puhdas pallotteluseinä, en missään vaiheessa ehdota. Uusi toimitusjohtaja tekee aloitteen ja päättää.”

”Jos halutaan yrityksen ottavan askeleen eteenpäin, niin ei edellisen polven pidä mennä istumaan kaikkein tärkeimmälle paikalle.”

raportointi toiselle perheen jäsenelle eli hallituksen puheenjohtajalle koetaan ongelmalliseksi. Silloin kannattaa miettiä, olisiko mielekästä antaa hallituksen puheenjohtajan rooli esim. perheen ulkopuoliselle henkilölle. Sukupolvenvaihdos on siten myös mahdollisuus saada yritykseen ammattitaitoinen ja kokenut hallituksen puheenjohtaja. Kun luopujasta tulee hallituksen rivijäsen, raportointisuhdetta seuraajaan ei synny.

Luopujalla on monia vaihtoehtoja jäädä palvelemaan yritystä. Tärkeintä on, että tulevista vaihtoehdoista sovitaan perheen ja erityisesti seuraajan kanssa, vaikka hänellä ei olisikaan virallista päätösvaltaa asiassa.

3.5

Uuden alku

Sukupolvenvaihdos on luopujalle osittain kaiken loppu ja osittain jonkun uuden alku. Luopujan valitsema näkökulma vaikuttaa, kumpi näistä painottuu. Kyse on todellakin näkökulman valinnasta, ei ulkopuolelta tulevasta ”kohtalosta”, johon on sopeuduttava. Tietenkin sukupolvenvaihdoksessa jotain loppuu luopujan jättäessä paljon taakseen, mutta samalla on monia mahdollisuuksia uusiin alkuihin.

Helpompaa luopuminen on niissä sukupolvenvaihdoksissa, joissa yritys ja siihen liittyvät muut arkea täyttävät asiat ovat vain osa luopujan elämää, jolloin luopuminen tarkoittaa vain jonkin elämän osa-alueen muuttumista. Mitä enemmän arkipäivästä menee uusiksi sukupolvenvaihdoksen myötä, sitä todennäköisempi on loppumisen näkökulma.

Yrittäjyys on usein enemmän elämäntapa kuin ammatti, jolloin kaiken

Miten paljon haluat käyttää aikaasi ja energiaasi jatkossa yrityksen parissa?

Miten voit olla yritykselle hyödyksi tulevaisuudessa?

loppu tuntuu luontevalta ajattelutavalta. Ulkopuolinen saattaisi todeta: ”Ajattele, nyt saat vihdoin tehdä kaikkia niitä juttuja joita et työelämäsi aikana ennättänyt tehdä! Voit heittäytyä Oloneuvokseksi, jos niin haluat. Kadehdin sinua, minulle tuo aika koittaa vasta vuosien päästä.”

Vähänpä hän tietää - kolmen viikon jälkeen alkaa kotinurkat tuntua ahtaalta, ja aamun lehteäkään ei jaksa enää ahmia samalla kiinnostuksella kuin ensimmäisinä vapaapäivinä. 'Mitenkähän ne tehtalla pärjäävät? Aamuvuoro alkoi tunti sitten...', luopuja saattaa ajatella.

Yhtä ainoaa tai kaikille sopivaa ratkaisua uuden elämän aloittamiseen ei ole. Sukupolvenvaihdos on tietyn vaiheen loppu. Ura yrityksessä loppuu tai ainakin muuttuu merkittävästi. Tämän tosiasian toteaminen on ensimmäinen askel. Sen myötä voi herätä moniakin erilaisia tunteita, joiden kokeminen ei aina ole miellyttävää: Pelko - Miten selviän näiden ajatusteni ja tunteideni kanssa?

Viha - Miten tässä näin kävi, olenhan mies /nainen parhaassa iässä!

Epätoivo - En tiedä mistä saada enää otetta.

Suru - Vanha ei enää palaa, joudun jättämään niin paljon itselleni tärkeää ja kiinnostavaa taakse.

Vaikka edellä kuvatuille ajatuksille ja tunteille on hyvä antaa tilaa ja aikaa, ne eivät saisi nousta herraksi. Ne ovat aitoja, mutta samalla myös eräänlaista tarinaa tapahtuneesta - tulkintaa siitä, mitä tapahtunut tarkoittaa ja mitä siitä tulisi ajatella. Eri henkilöt voivat kokea täysin saman tilanteen eri tavalla - ja kumpikin omat omalla tavallaan oikeassa.

Yksinkertaisin keino pitää ajatukset ja tunteet sopivasti kurissa on vaihtaa hetkeksi ympäristöä, jossa ne ovat voimakkaimmillaan. Pelkästään jo poistuminen neljän seinän sisältä auttaa: lyhyt kävely ulkoilmassa vie ajatuksia hieman toisaalle ja rikkoo tunteiden vyyhtiä. ”Jos mieli on väsynyt, rasita ruumista. Jos ruumis on väsynyt, rasita mieltä.”

Jos sukupolvenvaihdos on kaiken loppu, se on väistämättä myös uuden alku: minkälaista elämää haluaisin jatkossa viettää? Mieleen nousevista yksittäisistä sanoista, kuten ”rentoa” tai ”mielenkiintoista”, on hyvä lähteä liikkeelle. Ne ovat arvokkaita vinkkejä jatkokysymyksiä varten: minkälaista olisi rento elämä tai mikä on minusta mielenkiintoista.

Jälleen mieleen voi nousta hajanaisia asioita, mutta ne ovat edelleen suuntaviittoja pidemmälle. Tällaista syvemmälle porautuvaa kysymysleikkiä on hyvä harrastaa vaikka vain itsekseen mutta tietoisesti kunnes kuva toivotusta uudesta ajasta alkaa luonnostaan rakentua. Siihen asti kyse on itseensä ja todellisiin toiveisiinsa tutustumista, mikä sekään ei mene hukkaan.

Helpointa on alkaa rakentaa uutta elämää niistä asioista ja mielenkiinnon kohteista, jotka ovat jääneet työelämän ja perheyrityksen jalkoihin.

Luopuminen työelämästä mahdollistaa myös uuden elämän puolison ja lastenlasten kanssa. Isovanhempien rooli lastenlasten kasvattamisessa perheyrittäjyyteen ja perheen arvoihin on erityisen merkittävä.

Jos perheyritys on ollut pitkälti koko elämä, yksi keino löytää uusia mielenkiinnon alueita voi olla tutkia aikaansa perheyrityksessä: mitkä

”Olen joutunut luopumaan työtovereista ja asiakkaista, kun en enää ole täällä päivittäin.” ”Pitkän kauden jälkeen tällaisen lopun mahdollisuus on valtavan suuri onnen lähde.”

asiat saivat luopujan innostumaan tuona aikana, mitkä tekemiset veivät helposti mennessään, mikä tuntui kiinnostavalta ja toi energiaa. Vaikka näitä asioita ei voikaan enää tehdä omassa yrityksessä, ehkä niitä voi tehdä jossain muussa ympäristössä tai seurassa. Sisältöä uuteen alkuun voivat tuoda esimerkiksi alkavien yrittäjien tukeminen, hyväntekeväisyys tai uuden yrityksen perustaminen.

”Mulla on enemmän aikaa vaimolle, ja meillä on yhteiset harrastukset.” ”Kasvatamme lapsenlapsista jo seuraavan sukupolven yrittäjiä. Valmistelua vastuunottamiseen ei voi koskaan aloittaa liian aikaisin.”

”En ihan vielä ole siirtynyt eläkkeelle. On mulla oma yritys, jonka ostin.”

Tärkeintä on keskittyä positiivisiin ideoihin ja ajatuksiin, ja miettiä miten niistä tekisi mahdollisia.

Uuden etsiminen voi olla ajoittain turhauttavaa: kuva uudesta ei tahdo muotoutua, viikot kuluvat ja tylsistyminenkin uhkaa joka päivä pahemmin. Herää houkutus lyödä hanskat tiskiin. Jos siltä tuntuu, niin pitää sitten tehdä - kunhan ottaa hanskat takaisin käteen seuraavana päivänä. Matka uuteen ei etene luotisuorasti eteenpäin, vaan se ottaa myös taka-askeleita ja johtaa joskus harhapolullekin.

Uusi alku muodostuukin yleensä vähitellen, pienistä asioista ja yllättävistä tilanteista. Yhden suuren ratkaisun sijaan onkin parempi etsiä elämäänsä useita pieniä, arkipäiväisiä ilon ja innostuksen aiheita. Niitä saattaa olla tarjolla tutussakin ympäristössä. Tärkeää on löytää uudet rutiinit, jotka kantavat muutoksen yli. Jos viimeiset 45 vuotta on joka aamu lähtenyt tehtaalle, niin uusien rutiinien löytäminen ei välttämättä ole helppoa. Luopumista kuitenkin helpottaa aktiivinen toiminta työelämän jälkeen.

Luopuessa saa aina jotain tilalle. Yrityksen jatkuvuus ja menestyminen uuden sukupolven hallussa on suuri ylpeyden aihe. Siitä voi vain olla kiitollinen.

4.

LOPUKSI

Sukupolvenvaihdos on aikaa ja suunnittelua vaativa muutosprosessi, joka luopujan lisäksi vaikuttaa seuraajaan, perheeseen, yritykseen ja sen sidosryhmiin.

Yrityksessä ehkä on kokemusta aikaisemmista sukupolvenvaihdoksista, mutta luopujallekin tilanne on ainutkertainen luopujan roolissa. Kokemuksia voi kysellä muiden perheyritysten omistajilta, mutta jokainen yritys on kuitenkin omanlaisensa. Muiden yritysten ratkaisut eivät välttämättä toimi omassa yrityksessä.

Sukupolvenvaihdoksessa luopumiseen liittyy menettämisen pelkoa, haikeutta, menetyksen ja tyhjyyden tunteita, mutta myös ylpeyttä, tyytyväisyyttä, kiitollisuutta ja onnistumisen tunteita. Se on mahdollisuus tarkastella asioita uusista näkökulmista ja löytää uusia sisältöjä elämään.

Sukupolvenvaihdos on prosessi, jota luopujan ei tarvitse ratkaista yksin.

Parempaan lopputulokseen päästään, kun sukupolvenvaihdoksesta keskustellaan avoimesti ja sitä suunnitellaan ajoissa. Siihen pitää lähteä avoimin mielin, kaikkia vaihtoehtoja miettien, eikä lukkiutuen vain yhteen ratkaisuun. Matkan varrella pitää olla valmis myös tarkistamaan suunta ja tekemään tarvittavia korjausliikkeitä.

Keskusteluihin kannattaa ottaa mukaan myös ulkopuolisia asiantuntijoita. He tuovat prosessiin objektiivisuutta ja tavoitteellisuutta – järjen ääntä. Tilintarkastajat ja asianajajat osaavat hyvin sukupolvenvaihdoksen tekniset ratkaisut, mutta joskus keskusteluja jäntevöittää ja ohjaa uusille urille perheyrityksiin erikoistunut asiantuntija.

”Mulla on odotuksia, että yritystä hoidetaan paremmin. Jos olisin luopumistunteissa, en odottaisi mitään.”

Pääasia on muistaa, että yritys ei voi pitkällä aikavälillä hyvin, jos sen omistajat eivät voi hyvin. Yrityksen alttarille ei kannata uhrata perhesuhteita. Perheenjäsenten riitaantuminen yrityksen takia ei ole sen arvoista. Seuraajat eivät ole syyllisiä siihen, että perivät yrityksen.

Yrityksen perustaminen, johtaminen ja kasvattaminen ovat sankaritekoja, mutta todellinen sankaruus mitataan luopumisen taidossa.

Miltä tuntuu mennä kohti uutta elämänvaihetta?

Mitä hyvää ja huonoa siinä näet ja koet?

Mikä on parasta, mitä voisi tapahtua?

KIRJALLISUUTTA Aronoff, Craig, E. 2003. Letting Go: Preparing yourself to Relinquish Control of the Family Business, Family Enterprise Publishers Elo-Pärssinen Krista & Talvitie Eveliina.2010. Perheyritys on enemmän.

WsoyPro Ponteva Katariina. 2010. Onnistu muutoksessa, WsoyPro Kets De Vries Manfred, Carlock Randel & Florent-Treacy Elizabeth. 2007.

Family Business on the Couch. A Psychological Perspective. John Wiley & Sons Kotter, John P. 1996. Leading Change, Harvard Business School Press Kotter, John P. & Rathgeber Holger. 2008. Jäävuoremme sulaa, WsoyPro Le Briton-Miller Isabelle, Miller Danny & Steier Lloyd. 2004. Toward an Integrative Model of Effective FOB Successio. Entrepreneurship Theory & Practise Quentin J. Fleming. 2000. Keep the Family Baggage out of the Family Business.

Työ- ja elinkeinoministeriö. 2012. Yrittäjäpolvenvaihdos – Yrittäjän opas – EBO Employee Buy Out Ward, John. 1987. Keeping the Family Business Healthy Maria-Elisa ja Turkka Kuusisto. 2008. Johtaja vaihtuu - Sukupolvenvaihdoksen kriittiset tekijät

VEROTUKSEEN LIITTYVÄÄ KIRJALLISUUTTA Immonen Raimo & Lindgren Juha. 2009. Onnistunut sukupolvenvaihdos. Talentum Oyj Kukkonen Matti & Walden Risto. 2011. Pk-yrityksen verosuunnittelu.

Sanoma Pro Oy Lakari Torsti & Engblom Ari. 2012. Käytännön sukupolvenvaihdos yritysrakenteet ja verotus. KHT-media Oy Manninen Petri. 2001. Yritys vaihtaa omistajaa – sukupolvenvaihdos ja yrityskauppa käytännössä. WSOY Puronen Pertti. 2011. Perintö- ja lahjaverotus. Talentum Oyj

PERHEYRITYSPALVELUT MUSEOKATU 8 A 4, 3.KRS, 00100 HELSINKI

www.perheyritystenliitto.fi www.perheyritysasiantuntijat.fi