Page 1

2

2016

PERHEYRITYS

VASTUULLISUUS

PERHEYRITYS 2 · 2016  1


PERHEYRITYSFAKTA

Mitä tiiviimmin perhe osallistuu yrityksen toimintaan, sitä enemmän yrityksessä on vastuullisuuteen liittyviä käytäntöjä. PILAR MARQUES, PILAR PRESAS & ALEXANDRA SIMON FAMILY BUSINESS REVIEW, 2014

PERHEYRITYS | JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry, Salomonkatu 17 B, 4. krs. 00100 Helsinki | VT. PÄÄTOIMITTAJA Eveliina Talvitie | TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET Anna Gustafsson, Krista Elo-Pärssinen, Milla Lappalainen, Laura Klinberg, Hanna Ojanpää, Mikko Pellinen ja Sini Suomalainen | OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi | ULKOASU Emma Hyökyvaara | KANNEN KUVA Emma Hyökyvaara | PAINOPAIKKA EuraPrint, Eura | ISSN-TUNNUS 1795-8075 | www.perheyritys.fi


Puheenjohtajan

HUOMIO! Jos juhlapuheisiin uskoo, milteipä kaikki tahot ovat perheyritysten kavereita. Perheyrityksiä pidetään vastuullisina ja työntekijöistään huolehtivina. Ja totta se onkin. Perheyritykset ovat usein paikallisempia kuin esimerkiksi pörssiyhtiöt, mikä johtuu yrityskoon lisäksi myös yrityksen sijoittumisesta omistajaperheen asuinpaikkakunnalle. Yritystoimintaa ei olla helposti siirtämässä esimerkiksi halvemman kustannusrakenteen vuoksi naapurimaihin. Vastuullisuus yrityksen jatkuvuudesta toki pakottaa yrittäjän tekemään tällaisen ratkaisun, jos kilpailukykyä ei kotimaasta löydy. Toisaalta markkinoiden vapautuessa ja yritystoiminnan kansainvälistyessä voi kilpailukyky uudessa markkinatilanteessa olla kiinni myös resurssien riittävyydestä. Saattaa käydä niin, että perheyrityksen jatkuvuus turvataan yritysjärjestelyin tai myymällä yritys. Perintöveron luvatussa maassa perheyritysten taseen omat pääomat tyhjennetään 20-30 vuoden välein. Tilanteen haasteellisuutta lisää se, että myös pohjoismaisiin pankkeihin kohdistuu yleiseurooppalainen pankkisääntely. Basel 3 edellyttää pankkeja raitingluokittelemaan yritykset, mikä on sitten luototuksen perusteena. Koska perintövero tyhjentää perheyritysten omaa pääomaa, ne ovat muita yrityksiä huonommassa asemassa pankkiluottoa haettaessa. Ja jos yrityksen menestyksen ja markkina-aseman säilyttäminen vaatii suuria investointeja, voi ainoa mahdollisuus olla yrityksen myyminen ulkomaille. Yrittäjä toimii tässä tilanteessa vastuullisesti, mutta miten on lainsäätäjien ja poliittisten tahojen laita. Huomioidaanko esimerkiksi perintöverotukseen liittyvien linjausten vaikutukset työpaikkoihin ja verojen maksuun Suomessa? Onko päättäjien vastuu vain juhlapuhevastuuta? Yrittäminen ei aina ole helppoa. Jos se olisi, niin kaikkihan tätä tekisivät. Vastuullista kesää kaikille.

HEIKKI KOVANEN Kirjoittaja on Perheyritysten liiton hallituksen puheenjohtaja

PERHEYRITYS 2 · 2016  3


PERHEYRITYS 2/2016

6

PERHE + YRITYS KWH-yhtymä

14

SEURAAJAT Anna Miettinen

16

LYHYESTI

18

HENKILÖKUVA Randel S. Carlock

22

ILMIÖ Itämeri

26 28 34 36 40 44 4 

Seuraajat. s. 14

PERHEYRITYS 2 · 2016

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS Fennia

TEEMA Kasvun paikka

Omistajastrategia

Mikael Pentikäinen

SYDÄMEN ASIA HelBus

KOLUMNI Leena Mörttinen

Ilmiö. s. 22


PÄÄKIRJOITUS

45 46 49 50

SUUREMPI TARKOITUS

UUDET JÄSENET

Vastuullisuus on suuri sana. Sen käyttämiseenkin liittyy vastuullisuutta. Yrityksen ei kannata huutaa suureen ääneen vastuullisuutensa erinomaisuutta, jos se on jotain päälle liimattua.

VASTAVIRTAAN Varova

ASIANTUNTIJAKIRJOITUS CapMan

TULOSSA

Mikael Pentikäinen. s. 36

Toisaalta vastuullisuudesta on hyvä kertoa, jos sellaista oikeasti on yrityksen toiminnan ytimessä. Silloin on syytä pistää henkselit paukkumaan. Aalto–yliopiston professori Pekka Mattila toteaa (s. 31) että vastuullisuuden muodot voidaan jakaa karkeasti kahteen luokkaan. Ensimmäisessä ollaan puolustuskannalla. Lisätään kontrollia, ettei vain jäätäisi kiinni. Toinen tapa on aggressiivinen vastuullisuus. Siinä mietitään, mille bisnes tai brändi oikeasti rakentuu. Kaivetaan esiin, mitä suurempaa tarkoitusta varten yritys on olemassa. Psykologi Pirkko Lahti (s. 32) puolestaan pohtii, että aiemmin on vastuullisuuden sijasta puhuttu etiikasta. Ja että eettinen tapa on ollut jollain tapaa itsestään selvä tavoite. Nyt siitä on tullut jonkinlainen erityishyve. Toisaalta voidaan ajatella, että yritystoiminnan näkökulmasta vastuullisuudesta on tavallaan tullut myös välttämättömyys. Kansalaisten pulssi kiihtyy nopeasti, jos yrityksen uutisoidaan toimivan vastuuttomasti vaikkapa ympäristöön tai ihmisoikeuksiin liittyen. Sosiaalinen media sykkii kuluttajien pulssin tahtiin ja muovaa yritykseen liitettäviä mielikuvia.

Teema. s. 28

Vastuullisuudessa on kyse myös strategisista valinnoista. Vuoden Perheyritykseksi valittu KWH-Yhtymä (s. 6) haluaa pitää tuotannon Suomessa ja pääosaamisen Pohjanmaalla. Yhtiö on panostanut mittavasti muun muassa omaan koulutukseen. Omistajat ovat vaikuttaneet vahvasti uutta etsivän kulttuurin syntymiseen. Linjaukset näkyvät myös henkilöstön halukkuutena kantaa vastuuta ja tehdä hyvin osansa. Kuulostaa vastuulliselta strategialta.

ja

toimivalta

EVELIINA TALVITIE Päätoimittaja

PERHEYRITYS 2 · 2016  5


PERHE + YRITYS MIKKO PELLINEN PASI AHOLA

Parasta Pohjanmaalta Vuoden 2016 Perheyritys KWH-yhtymä on pohjalaiseen tapaan tavoitellut suurimman asemaa monella toimialalla ja hyvin monesti onnistunutkin. Tämän päivän vahva asema ei ole itsestäänselvyys. Tarina alkaa konkurssista.

6 

PERHEYRITYS 2 · 2016


Thomas Höglund testaa Mirkan hiomakoneen yhteensopivuutta robotin kanssa. KWH:n perustajat Emil Höglund ja Edvin Wiik työskentelivät yhdessä Hellnäsin sahalla, joka ajautui konkurssiin vuonna 1929. Työttömiksi jääneet miehet miettivät, mistä elanto jatkossa saataisiin. Koska molemmilla oli osaamista puutavara-alalta, Wiikillä ostoista ja Höglundilla myynnistä, he päättivät perustaa oman puutavaraliikkeen, Wiik & Höglundin, jonka toiminta-ajatuksena oli myydä suomalaista puuta maailmalle. Alun lamavuosien jälkeen yritys kasvoi, mukaan perustettiin myös varustamo. Kymmenessä vuodessa yritys oli noussut maan suurimmaksi puutavaranviejäksi. 1930-luvun lopulla Emil Höglund aloitti minkkitarhauksen, joka käynnistyi harrastuksesta. Toiminta laajeni kuitenkin nopeasti ja tarhausta harjoittanut Oy Keppo Ab oli 1960-luvulle tultaessa kasvanut maailman suurimmaksi minkintuottajaksi. Emil Höglund laajensi liiketoimiaan vauhdilla 1950- ja 1960-luvuilla muoviputkien valmistukseen, muovitehtaaseen, tekstiilialalle sekä pieneen hiomapaperivalmistaja Mirkaan. Liiketoimintoja myös lopetettiin, yhtiö luopui puutavara- ja varustamoliiketoiminnasta 1960-luvulla. YHTIÖN ensimmäinen sukupolvenvaihdos tapahtui vuonna 1973, kun Emil Höglund

8 

PERHEYRITYS 2 · 2016

kuoli. Vastuuseen nousivat vain 23-vuotiaat veljekset, Henrik ja Peter Höglund. Henrik Höglundista tuli pian Kepon toimitusjohtaja ja Peter puolestaan aloitti Wiik & Höglundin metsäpäällikkönä. KWH:n konsernijohtaja Peter Höglund esittelee yhtymän konsernihallinnon tiloja Vaasan kauppatorin laidalla. Ura alkoi metsänhoidosta. Sittemmin hän on työskennellyt taloushallinnossa ja toiminut jossain vaiheessa lähes jokaisen KWH:n yrityksen toimitusjohtajana Mirkaa lukuun ottamatta. - Ensimmäinen sukupolvenvaihdos oli tiukka paikka – siinä ei ehditty miettimään, miten vastuuta siirretään seuraavalle polvelle. Isä ajatteli meidän olevan vielä liian nuoria emmekä olleet käyneet keskusteluja sukupolvenvaihdoksesta. Sitten vain ryhdyttiin tekemään työtä. Onneksi talossa oli paljon osaavia henkilöitä, jotka auttoivat, Höglund kertaa. Toinen yrityksen historian merkittävä tapahtuma osuu vuoteen 1984, jolloin Keppo Oy osti Wiik & Höglundin. Konsernin rakenne muuttui merkittävästi, kun turkistarhaus teki tilaa muovituotteille konsernin suurimpana toimialana. Fuusion jäljiltä konsernissa oli yhdeksän toimialaa vaateteollisuudesta pakastevarastointiin ja painotuotteista hiomapapereihin. Moni toimialoista oli huomattavan pääomavaltainen.

- Totesimme, että meillä ei ollut rahkeita hoitaa niin montaa alaa. MITTAVA rakennemuutos konsernissa toteutettiin 1980-1990-luvun taitteessa. Toimialoja karsittiin. Lisävauhtia muutokselle antoi lama, jonka seurauksena turkistoiminta muuttui täysin kannattamattomaksi. - Turkistuotteiden kauppa pysähtyi lähes täydellisesti eikä edes rehukustannuksia kyetty kattamaan. Jouduimme lopettamaan koko toimialan vuonna 1992 ja päätös maksoi meille puolet pääomistamme. Vakavaraisuutemme oli alle 20 prosenttia ja rahoituksen saaminen alkoi olla todella hankalaa. Sen jälkeen totesimme, että jos tästä selviämme, ei tulevaisuudessa voi enää tulla vastaan tilannetta, jossa olemme ulkopuolisen rahoittajan varassa. Vuosi 1992 oli yhtymän viimeinen tappiollinen vuosi. Sen jälkeen pääomat on saatu moninkertaisten korkojen kera takaisin. Tänä päivänä konsernin tase on 450 miljoonaa euroa ja omavaraisuusaste 80 prosenttia. Yhtiön kassassa odottaa 60 miljoonaa euroa sopivaa investointikohdetta. Rajun muutoksen keskeisin sylttytehdas sijaitsee Jepualla, 65 kilometriä Vaasasta koilliseen. KWH Mirka on konsernin suurin tytäryhtiö ja malliesimerkki siitä, miten omistajien investoinnit, työntekijöiden pitkälle erikois-


KWH-YHTYMÄ • KWH-yhtymän liikevaihto vuonna 2015 oli 364 miljoonaa euroa ja tulos 38 miljoonaa. • KWH-yhtymän tytäryhtiöt ovat KWH Mirka, KWH Logistics ja KWH Invest. • KWH Mirka valmistaa ainutlaatuisia hiomatuotteita ja -koneita sekä kiillotusaineita. Yhtiöllä on neljä tuotantolaitosta Suomessa ja 15 tytäryhtiötä eri puolilla maailmaa (mm. Saksassa, Yhdysvalloissa, Brasiliassa ja Kiinassa). Viennin osuus 233 miljoonan euron liikevaihdosta on 96 prosenttia. • KWH Logistics tarjoaa satama-, kuljetus-, varastointija teollisuuspalveluja, huolintaa ja logistisia kokonaisratkaisuja sekä pakastevarastointipalveluja. KWH Logistics toimii Suomessa 14 paikkakunnalla. Liiketoimintaryhmän liikevaihto oli viime vuonna 114 miljoonaa euroa. • KWH Investiin kuuluva Prevex on Euroopan johtava vaativien vesilukkojen valmistaja. Lisäksi KWH Invest hallinnoi KWH:n 44,7 %:n omistusta Uponor Infra Oy:stä sekä harjoittaa teollisuuskiinteistöjen vuokrausta.

tunut osaaminen ja paikallisten pk-yritysten infrastruktuuri synnyttävät alallaan globaalisti ainutlaatuisen tuotetarjonnan. Se on liikevaihdoltaan alansa kolmanneksi suurin maailmassa, edellään vain kaksi jättiläisyritystä: yhdysvaltalainen 3M ja ranskalainen Saint-Gobain. Mirkan 1100 työntekijästä 650 työskentelee Suomessa ja heistä 450 Jepualla. Valinta on strateginen. - Haluamme pitää tuotannon Suomessa ja pääosaamisen täällä Pohjanmaalla. Olemme panostaneet mittavasti omaan koulutukseemme, sillä hiekkapaperi-insinöörejä ei Suomesta valmistu, kertoo KWH Mirkan varatoimitusjohtaja Mats Sundell. KOULUTUSPANOSTUKSET ovat silmiinpistäviä. Yhtiö on rakentanut tehtaan yhteyteen oman koulutuskeskuksen, jossa koulutetaan vuosittain 2000 asiakasta ja henkilöstön edustajaa. Koulutuskeskukseen on luotu tiloja, jotka vastaavat pääasiakasryhmien, kuten autonvalmistajien ja kolarikorjaamojen työympäristöjä. Koulutuksia varten yhtiö on investoinut myös omiin majoitus- ja seminaaritiloihin läheisen Kepon kartanon alueella. Mats Sundell korostaa, miten tärkeässä asemassa kulttuuri on yrityksen menestyksen kannalta. Sen rakentumisessa perheyritysmäi-

syydellä ja kasvollisilla omistajilla on iso merkitys. - Sillä on iso merkitys, että omistajat ovat osa meidän todellisuuttamme täällä Pohjanmaalla. Omistajat ovat vaikuttaneet vahvasti kulttuurin syntymiseen, jossa halutaan testata asioita, antaa mahdollisuuksia sekä etsiä uutta ja uniikkia. Linjaukset näkyvät henkilöstön halukkuutena kantaa vastuuta ja tehdä hyvin osansa, Sundell kuvaa. Kokeilu- ja testauskulttuurin tuloksena syntyi myös yhtiön suurin menestystuote. Loppuasiakkaiden käytössä hiontatuotteiden suurin terveyshaitta oli ollut pöly. Yhtiössä tiedostettiin tämä ja pohdittiin, miten pölyn määrää kyettäisiin vähentämään. Yhtiön tuotekehitysinsinöörit kehittivät verkkohiomatuotteen, jonka pienistä rei’istä hiomapöly imetään säiliöön ja lopputuloksena työympäristö on täysin pölytön. Innovaation myötä yhtiö laajensi toimintaansa hiomapapereiden valmistuksesta hiomakoneisiin. Asiakkaat ovat ottaneet koneet vastaan innolla. Kuudessa vuodessa Mirkan liikevaihto on tuplaantunut 233 miljoonaan euroon. Iso osa kasvusta on

PERHEYRITYS 2 · 2016  9


Thomas ja Peter Höglund.

syntynyt pölyttömistä koneista. Komponentteja koneisiin tulee ulkomailta ja lähialueilta. Koneet suunnitellaan ja kootaan alusta loppuun Jepualla ja Pietarsaaressa. Hiomatuotteissa – kuten monella muullakin alalla - myydään entistä enemmän kokonaisratkaisuja. Niiden rakentaminen on Mirkan ydinosaamista ja yhtiö onkin onnistunut yhdistämään teknisesti edistyneet hiomapaperit ja asiakastarpeiden ymmärryksen kokonaisuuksiksi, jotka ovat luoneet asiakkaille arvoa. - On oikeastaan aika uskomaton tarina, että voimme kannattavasti valmistaa koneita Suomessa ja viedä niitä eri puolille maailmaa, Sundell toteaa.

”Sillä on iso merkitys, että omistajat ovat osa meidän todellisuuttamme täällä Pohjanmaalla.”

TEHDASKIERROS etenee käytävälle, jonka varrella olevissa huoneissa ikkunat on peitetty harmailla sälekaihtimilla. Kaihtimien takana tehdään tuotekehitystyötä. Yhtiön kolmatta polvea edustava tuotekehitysinsinööri

10 

PERHEYRITYS 2 · 2016

Thomas Höglund testaa, miten Mirkan hiomalaitteet toimivat robottilaitteissa. Höglund on yksi Mirkan 60:stä tuotekehitystehtävissä työskentelevistä asiantuntijoista. Vuosittain Mirka investoi tuotekehitykseen kuusi miljoonaa euroa. KWH:lla on tällä hetkellä 27 omistajaa, jotka edustavat kahta perhettä: Emil Höglundin ja turkisliiketoiminnan toimitusjohtajana toimineen Karl-Johan Tidströmin jälkeläisiä. Kaksi kolmasosaa omistajista kuuluu perheyrityksen kolmanteen polveen. - KWH:n omistus on jo suurimmalta osin kolmannella polvella ja se on onni se, sillä nyt sukupolvenvaihdos olisi aivan liian kallista. Kukaan kolmannen polven jatkajista ei pääse sukupolvenvaihdoshuojennuksen piiriin, sillä 10 prosentin omistusehto ei täyty. Pitkällä aikavälillä KWH on maksanut osinkoina 10-15 prosenttia tuloksestaan ja loput on jätetty yrityksen kehittämiseen. KWH:n tapauksessa perintöverotus tarkoittaa käytännössä sitä, että veron maksamiseen kuluu 15 vuoden osingot. - Tämä ei tunnu kohtuulliselta ja tavallaan kyllä ymmärrän niitä, jotka ovat muuttaneet


Ruotsiin. Pitkällä aikavälillä uskon veron kuitenkin muuttuvan. Uskotko siis perintöveron keventämiseen? - Uskon että pidemmällä tähtäimellä perintöverotusta on pakko muuttaa, sillä muuten vaarana on pääomapako ja sitä taloutemme ei kestä. Suurin osa KWH:n kolmannesta polvesta toimii yrittäjinä eri aloilla. Perheyrityksen operatiivisessa toiminnassa on tällä hetkellä mukana neljä jatkajapolven jäsentä. - Tällä hetkellä näyttää siltä, että suuri osa kolmannesta polvesta tekee työuran perheyrityksen ulkopuolella. KOLMANNEN polven jäsenet ovat edustettuina emoyhtiön tai konsernin tytäryhtiöiden hallituksissa. KWH:ssa on rakennettu kolmannelle polvelle hallitustyöskentelyyn oma valmennusohjelma, jossa on perehdytty moduuleissa erityisesti hallituksen jäsenelle tarpeelliseen talousosaamiseen. Tyypillisesti jatkajapolven jäsenet ovat istuneet tytäryhtiön hallituksissa kahdesta kolmeen vuoteen ja vaihtaneet sitten seuraavaan yritykseen. Ehdottomana

PERHEYRITYS 2 · 2016  11


Mirkan varatoimitusjohtaja Mats Sundell esittelee Mirkan pölytöntä hiontaa. sääntönä on ollut, että sellaisen yrityksen hallituksessa ei voi istua, jossa itse työskentelee. Jatkajapolvea on valmennettu vastuuseen myös erilaisten analyysi- ja caseharjoitusten sekä yrityspelin avulla. Peliä pelattiin myös sukupolvien välillä. - Yrityspelistä täytyy sanoa, että vanha polvi voitti. Nuori polvi erehtyi myymään pelissä kaiken, jonka jälkeen heillä oli vain kasa rahaa, Höglund naurahtaa. Historiansa aikana KWH on luopunut koko joukosta toimialoja. Yhtiö onkin malliesimerkki perheyrityksestä, jonka liiketoiminta uudistuu, mutta omistajuus säilyy. Tuorein iso muutos ajoittuu vuoteen 2013, jolloin liikevaihdoltaan suurimman tytäryhtiön KWH Pipen omistus vaihtui Uponorin kanssa luotuun yhteisyritykseen ja vähemmistöosakkuuteen. - Luopuminen on vaikein asia koko perheyrittämisessä. Kun puhutaan liiketoiminnasta, on asetelma aika yksinkertainen. Jos yrityksellä ei ole kannattavuutta tai kasvumahdollisuuksia, täytyy omistajan toimia. Teoriassa tämä on yksinkertaista, mutta silti on toki todettava, että mistään alasta emme ole luopuneet liian aikaisin. KWH Pipen ja Uponorin yhteisestä tule-

12 

PERHEYRITYS 2 · 2016

Kolmatta polvea edustava Carl-Magnus Tidström on ollut suunnittelemassa kolmannen polven talousvalmennusta.

vaisuudesta oli käyty keskusteluja useampia vuosia sen jälkeen, kun infrainvestoinnit kokivat äkkijarrutuksen 2008 talouskriisin jälkeen. Molemmilla yhtiöillä oli intressi enemmistöomistajuuteen, mutta lopulta KWH päätyi vähemmistöön, tosin niukkaan sellaiseen. KWH:n osuus yhteisyrityksestä on 45 prosenttia. KWH:n taloudellisia päätöksiä ohjaa itse kehitetty, yksityiskohtainen riskienhallintajärjestelmä. Peter Höglund näyttää 70-sivuista kirjasta, jossa on taloustiedot kaikista yhtiön tytäryhtiöistä. - Seurantajärjestelmämme koostuu lukuisista eri tunnusluvuista, joita käytämme mittareina. Jokainen yhtiö testataan vähintään joka toinen kuukausi. Raportti on merkittävässä roolissa muun muassa investointipäätöksiä suunniteltaessa. INVESTOINTIPÄÄTÖKSIÄ on KWHyhtymässä toden totta tehty mittavasti, kymmenen viime vuoden aikana keskimäärin 35 miljoonaa euroa vuodessa. Suomeen summasta on tullut lähes 200 miljoonaa euroa ja tällä hetkellä yhtiön investoinnit kohdistuvat lähes pelkästään Suomeen.

KWH:n luottamus tulevaisuuteen on vahva. Investoinnit ylittävät poistot noin kolmanneksella, joten yritys kasvattaa kapasiteettiaan. Mirkan Jepuan tuotantolaitosta on laajennettu lähes joka vuosi ja uusia investointeja on tehty Karjaalle ja Pietarsaareen. Parhaillaan Jepualle on rakentumassa uusi hiekkapaperin tuotantolinja, jonka energiatehokkuus ja digitaalisen printtaamisen tuomat mahdollisuudet luovat jälleen uutta arvoa asiakkaille ja Mirkalle etua suhteessa pääkilpailijoihin. Erinomaisesti kannattavan, kasvavan ja täysin kansainvälisen yrityksen täytyy kiinnostaa investointipankkiireja, pääomasijoittajia ja teollisia toimijoita. - Tiedusteluja tulee toki silloin tällöin, mutta aina vastaamme ei kiitos, ei kiinnosta. Vastauksemme taitaa jo olla hyvin tiedossa niillä, joita kantamme kiinnostaa. Aiomme pysyä perheyrityksenä ainakin minun elinikäni. Toistaiseksi meillä on ollut selkeä asetelma, kun omistajajoukon ajatukset ovat olleet kaikilla hyvin samantapaiset. SEURAAJAKSI ja ensimmäiseksi suvun ulkopuoliseksi konsernijohtajaksi nousee konser-


”Luopuminen on vaikein asia koko perhe­ yrittämisessä.”

nin pitkäaikainen talousjohtaja Kjell Antus. Tämä tapahtuu vuoden 2016 kuluessa, Peter Höglundin ura konsernijohtajana päättyy. Höglund suhtautuu muutokseen levollisesti. Höglund jatkaa KWH:n hallituksessa, jossa hän on toiminut vuodesta 1973 lähtien. - Eiköhän saada 50 vuotta täyteen, jos terveyttä riittää. Hallituksessa on tulossa iso muutos, sillä 10 vuoden päästä yksikään kolmannen polven jäsenistä ei välttämättä ole työskennellyt yhtiössä operatiivisissa tehtävissä. - Muutos on iso, mutta se voi olla parempaan suuntaan. Tulevaisuudessa tulee selvä raja operatiivisen johdon ja hallituksen väliin. Jokainen kolmannen polven jäsen on yksilö ja heidän osaamisensa ja kokemuksensa liikeelämästä ratkaisee paljon enemmän kuin operatiivinen kokemus yrityksissämme. Joka tapauksessa vastuuta ja valtaa on kolmannelle polvelle luvassa tulevaisuudessa lisää. - Vanhemmat ovat heidän työskentelynsä jarruna, onhan se näin, Peter Höglund hymyilee ja iskee silmää.

PERHEYRITYS 2 · 2016  13


SEURAAJAT

Sarjassa PL:n jäsenyritysten nextit eli seuraajasukupolven nuoret kertovat suhteestaan perheyritykseen.

MILLA LAPPALAINEN VESA LAITINEN

Kun yksi tie ei riitä Anna Miettinen opiskeli kolmekymppisenä uuden ammatin kulttuuripuolelta. Oman määritelmänsä mukaan hän on perheyrittäjä, diplomi-insinööri, kulttuurituottaja ja antirasisti.

“En halua tulla laatikoiduksi. Kun olen insinöörien kanssa, haluan sanoa olevani kulttuurituottaja. Kun olen kulttuuri-ihmisten kanssa, tahdon korostaa olevani insinööri. Monet viettävät aikaa mieluiten sellaisten ihmisten kanssa, jotka ajattelevat asioista samalla tavalla. Itseäni ahdistaa porukassa, jossa kaikki hymähtelevät samaan tahtiin. Isoisäni Ensio, Enston perustaja, oli koulutukseltaan diplomi-insinööri. Hän kannusti myös minua tekniikan opintoihin. Vietin paljon aikaa isovanhempieni kanssa, koska sairastin nuorena imusolmukesyövän kahdesti. Isäni joutui silloin olemaan töissä, mutta isovanhemmillani oli aikaa hoitaa minua. Vierailimme Ension kanssa Enston tuotantolaitoksissa, tutustuimme enstolaisiin ja keskustelimme paljon yrityksestä. Kävimme myös

matkoilla Berliinissä. Kun täytin kahdeksantoista, Ensio vei minut ensimmäisen kerran sähkömessuille Jyväskylään. Kolmekymppisenä olen jo sähkömessujen konkari, sillä en ole missannut tapahtumaa kertaakaan. Yritysten perustajat eivät aina ole helpoimpia tyyppejä. Isovanhempien ja lastenlasten suhde on kuitenkin vapaa sellaisista jännitteistä, joita liittyy vanhempien ja lasten suhteeseen. Välillä tuntuu, että isovanhemmat toistavat samoja juttuja, mutta siten asiat jäävät myös mieleen. Tulimme toimeen Ension kanssa, koska kuuntelin, mutta en laittanut paljon vastaan. VALMISTUIN vuonna 2010, eikä se ollut helppo aika työllistyä diplomi-insinöörinä. Puolen vuoden työnhaun jälkeen minulle tarjottiin

ANNA MIETTINEN IKÄ 35 PERHEYRITYS EM Group Oy, jonka suurin yritys on Ensto Oy ASUU ja työskentelee Helsingissä HAAVEILEE “Tahdon tehdä merkityksellistä ja mielekästä työtä tulevaisuudessakin” HARMITTAA “Koen todella ahdistavaksi yhteiskunnassamme lisääntyneen rasismin. Ihmiset sanovat sellaisia asioita, joita kukaan ei olisi kehdannut sanoa viisi vuotta sitten.” MUISTELEE “Ension neuvoa, kun aloitin Enston henkilöstöhallinnossa. Hän sanoi, että pidä huoli, ettet rekrytoi Enstoon turhantärkeitä ihmisiä, koska he eivät pysty rakentamaan luottamusta.”

14 

PERHEYRITYS 2 · 2016

töitä Enston henkilöstöhallinnossa. Otin paikan vastaan mielelläni, sillä olen aina ollut kiinnostuneempi ihmisten kanssa työskentelystä kuin tekniikan kehittämistä. Silloin mietin yrityksen asioita ensimmäisen kerran omistajan näkökulmasta. Tuotannon kesätöissä se ei ollut vielä ajankohtaista. Ymmärsin, että tein mitä vain, olen aina omistajien edustaja. Perheyrityksen operatiivisissa tehtävissä pitää hyväksyä se, että omaan työminään kuuluu omistajaperheeseen kuuluminen. Toisinaan minulta kysyttiin, miten voin olla töissä henkilöstöhallinnossa. En välittänyt niistä kommenteista. Oman kokemukseni mukaan oli ainoastaan positiivista, että omistaja työskenteli henkilöstöhallinnossa. Niissä tehtävissä pärjääminen on enemmän tyypistä ja osaamisesta kuin taustasta kiinni. Voinkin suositella HCM:n tehtäviä jokaiselle nextille, koska se on loistava tapa tutustua koko organisaatioon. Kolmen vuoden jälkeen mietin, pitäisikö minun hakea kokemusta muualta. En kuitenkaan halunnut lähteä tekemään samoja töitä toiselle yritykselle. Silloin päätin hakea kulttuurituottajan opintoihin. En tiedä, olisinko uskaltanut lähteä opiskelemaan toista alaa, jos Ensio olisi ollut vielä elossa. Ilmapiiri oli silloin se, että yrityksen jatkaja on arvokkain. KULTTUURITUOTTAJAN opinnot eivät missään nimessä ollut pakokeino. En kadu lainkaan, että opiskelin alun perin insinööriksi. Minulle insinööriys on ensisijaisesti tietynlainen tapa ratkaista ongelmia. Teollisuudessa


työskentelemisessä ja taidenäyttelyiden kuratoimisessa on sitä paitsi paljon samaa. Kummassakin on taloushallintoa, kulttuurin ymmärtämistä ja ihmisten johtamista. Projektiluontoinen kulttuurituottaminen sopii hyvin perheyrittämisen rinnalle. Parina päivänä viikossa työskentelen perheyrityksen hallitus- ja omistajatehtävissä. Loppu aika menee kulttuurituotannon töihin tai opiskeluihin. Koen olevani etuoikeutettu, sillä saan toimia hyvin erilaisissa työympäristöissä, erilaisten asioiden parissa. Toivon, että minulla on tulevaisuudessakin rooli perheyrityksessä, ja sen rinnalla jokin muu elementti. PERHEYRITTÄJÄN lapsena on tärkeää ymmärtää omat etuoikeutensa. On väärin huudella, että kuka vain pärjää, jos yrittää. Yrityksen perustaminen tai alan vaihtaminen on aivan eri asia, jos asema on taloudellisesti turvattu. Kaikilla ei ole samoja mahdollisuuksia, ja parhaiten sen hahmottaa tutustumalla mahdollisimman erilaisiin ihmisiin. Paras ystäväni on anarkisti. Hänen kanssaan käydyt keskustelut ovat paljon hyödyllisempiä kuin sellaisen ihmisen kanssa, jolla on aivan sama kokemukset kuin minulla. Minulla on mielipiteitä, mutta puoluepoliittisesta toiminnasta en ole erityisemmin kiinnostunut. En pystyisi alistumaan yhdelle aatteelle. Mielestäni esimerkiksi perintöverotusta pitäisi helpottaa, mutta pääomaverotusta voisi hyvin kiristää. Tällaisen asian sanominen on kuitenkin riski, koska kaikkia veroja pitäisi joko vastustaa tai kannattaa.”

Anna Miettisen mukaan uraa voi kehittää paitsi korkeusmyös leveyssuunnassa: “Olen enemmän horisontaalinen ihminen, eikä urani tärkein päämäärä ole johtajan paikka.”

PERHEYRITYS 2 · 2016  15


LYHYESTI

Loppukevät oli Perheyritysten liiton toiminnassa hyvin edunvalvontapainotteinen. Liitto otti rohkeasti kantaa paikalliseen sopimiseen liittyvään luottamusmiespakkoon. Toteutimme paikalliseen sopimiseen liittyen jäsenkyselyn 12.-21.5. Asian merkityksellisyydestä kertoo, että lyhyestä vastausajasta huolimatta saimme kyselyyn 126 vastausta. Kyselyn antama informaatio oli hyvä tuki PL:n edunvalvonnassa. Vastauksia voitiin hyödyntää taustatietona niin päättäjien kuin omien jäsenten informoimisessa. PL:n jäsenistä yleissitovien sopimusten piirissä on noin kolmannes työnantajista. Kyselyyn vastanneista yrityksistä 77:ssä sopijaosapuolena on luottamusmies. 47 perheyrityksessä henkilöstöä edustaa joku muu kuin luottamusmies. Tyypillisesti paikallisesti on voitu perheyrityksissä sopia työajasta, työaikapankista ja palkan lisistä. Työmarkkinakeskusjärjestöjen tulkinta oli, että myös yleissitovuuden piirissä olevissa yrityksissä paikallisen sopimisen osapuoleksi kävisi vain luottamusmies, jos työehtosopimus niin määrää. PL:n edunvalvontatyö jatkuu. Jos työmarkkinat eivät jousta, tuottavuusloikkaa on tavoiteltava verotuksen kautta. Edellisen hallituksen tekemät kiristykset esimerkiksi perintöveroon ja pääomatuloveroon vähentävät suomalaisten omistajien kannustimia sijoittaa ja omistaa Suomessa työllistävää liiketoimintaa. PL:n tavoitteena on, että elokuun budjettiriihessä näihin asioihin saadaan muutoksia.

Yristyvastuujulkaisu selkeyttää ja tuo näkökulmia Yritysvastuusta puhutaan paljon, mutta useimmille perheyrittäjille se on kuin liukas saippua, josta on vaikea saada otetta. Tätä varten teimme ”Vastuullisuus tuottaa arvoa” -julkaisun, jonka tavoitteena on selkiyttää yritysvastuun käsitettä ja tuoda uusia näkökulmia perheyritysten vastuulliseen toimintaan. Onko yrityksen tehtävä vain tuottaa tulosta, tarjota työpaikkoja ja maksaa veroja? Mitä hyötyä vastuullisuudesta on? Pitäisikö vastuullisuuden näkyä strategiassamme? Miten vastuullisuudesta rakennetaan kilpailuetua? Julkaisussa on kysymyksiä, joista yhdessä keskustelemalla löytyy oman perheyrityksen tapa toimia vastuullisesti. Perheyrityksen omistajilla, hallituksen jäsenillä ja operatiivisella johdolla on kaikilla oma roolinsa yrityksen kehittäessä vastuullista toimintaansa. Julkaisussa on myös paljon havainnollisia esimerkkejä perheyritysten vastuullisesta toiminnasta. Ne konkretisoivat yritysvastuuta ja inspiroivat miettimään oman perheyrityksen Vastuullisuus vastuullisuutta ja siitä tuottaa viestimistä.

1

Edunvalvontapainotteinen kevät

arvoa

Julkaisun voi tilata maksutta jasenpalvelu@perheyritys.fi

Kirsi Hölttä Perheyritysten liittoon Perheyritysten liiton viestintä- ja yhteiskuntasuhdepäälliköksi on nimitetty valtiotieteen maisteri Kirsi Hölttä, 44. Hölttä on työskennellyt kahdentoista maakuntalehden Lännen Median Helsingin toimituksessa. Aiemmin hän on työskennellyt muiden muassa Alma Aluemedian Helsingin toimituksessa toimittajan ja esimiehen tehtävissä sekä toimittajana Aamulehdessä ja Helsingin Sanomissa. – On hienoa päästä tekemään töitä perheyritysten kanssa. Yrityksissä tehdään sitä työtä, jolle Suomen menestys rakentuu. Yritysten onnistuminen tuo työpaikkoja.

16 

PERHEYRITYS 2 · 2016


11.7. Intohimoinen 17.00-18.15 Eetunaukion lava

omistajuus

– tarvitaanko sitä?

KESKUSTELIJAT

Iiro Jussila

toimitusjohtaja, Pellervon taloustutkimus PTT

Teresa Kemppi-Vasama

hallituksen puheenjohtaja, Kemppi Oy

Miika Lipiäinen

toimitusjohtaja, Kyrö Distillery Company Oy

Olli Lindholm

muusikko, yöpäällikkö

Anu Vauhkonen

toimitusjohtaja, Aarikka Oy JUONTAJA

Jouni Kemppainen päätoimittaja, Maaseudun Tulevaisuus Keskustelun järjestävät yhteistyössä MTK, Perheyritysten liitto, SOK, Suomalaisen Työn Liitto ja Teosto.

12.7. Mistä työtä 17.00-18.15 Kauppakeskus BEPOP

– omistajuuden merkitys työpaikkojen luomisessa

KESKUSTELIJAT

Peter Fredman

toimitusjohtaja, Fredman Group Oy

TEE PAKKAUKSESTA PARAS MYYJÄSI

Tytti Tuppurainen

Tilaa Suomen johtavalta pakkausosaajalta uusi pakkausilme, joka maksimoi pakkaustesi myyntivoiman. Saat kaiken tilannekartoituksesta suunnitteluun ja tuotannon valvontaan. Mukana Attraktiotesti ja Sales Power -analyysi.

Harri Vilkuna

Tule aamukahville tapaamaan pakkausasiantuntijoitamme.

Leena Mörttinen

toimitusjohtaja, Perheyritysten liitto kansanedustaja, SDP

promoottori, Porispere JUONTAJA

Harry Harkimo kansanedustaja

Keskustelun järjestävät yhteistyössä Perheyritysten liitto, Prizztech ja Satakunnan kauppakamari.

OTA YHTEYTTÄ helena.piippo@sek.fi 050 525 2852


HENKILÖKUVA ANNA GUSTAFSSON LIISA TAKALA

Yritysvastuuksi ei riitä voiton tuottaminen Puhuminen ja arvot, näin kiteyttää amerikkalainen professori Randel S. Carlock perheyrityksen tärkeimmät kotitehtävät.

Maailman huippuihin kuuluvan kauppakorkeakoulu Inseadin Singaporen kampuksella opettava professori Randel S. Carlock on inspiroiva luennoitsija. Carlockin opetusalaa ovat perheyritykset ja luennoilla istuu opiskelijoita kaikkialta maailmasta. Suomalaisille perheyrittäjille suuntaamassaan puheenvuorossa Randel Carlock korosti arvojen tärkeyttä. Arvojen miettiminen ei kuitenkaan yksin riitä. Niistä on puhuttava perheen sisällä. Professori Carlock perustaa ajatuksensa selvitykseen, jonka hän toteutti tutkimalla tuhatta perheyritystä eri puolilta maailmaa. Menestyneissä yrityksissä suunniteltiin koko ajan kahden näkökulman kautta: mietittiin yrityksen strategiaa, mutta samaan aikaan myös visiota siitä, mihin perhe on menossa. Suunnittelun tärkein työkalu on keskustelu. Randel Carlockin suosikkiesimerkkejä on Lacoste, perheyritys jolla on yli 80 vuoden historia. Muutamia vuosia sitten yritys teki historiansa parhaan tuloksen, voitti muotialan palkintoja ja avasi vauhdilla uusia liikkeitä.

18 

PERHEYRITYS 2 · 2016

Samana vuonna perhe kuitenkin myös menetti yrityksen. Perheen sisällä ei päästy yksimielisyyteen yrityksen suunnasta. Tilanne päätyi julkiseen riitaan ja lopulta yrityksen myymiseen. Tämä olisi Carlockin mukaan voitu välttää keskustelemalla yhteisistä tavoitteista aikaisemmin. HELPOMMIN sanottu kuin tehty, Randel Carlock myöntää. Koska johtajakysymystä ei kotona ole otettu esille, Carlockin opiskelijat eivät kerro kotona kiinnostuksestaan osallistua perheyrityksen johtoon valmentavalle kurssille. Tavallista on myös, että opiskelijan ykköstoive on oman yrityksen perustaminen, ei niinkään perheyrityksen jatkaminen. Avoin keskustelu yrityksen arvoista voi kuitenkin toimia motivoijana seuraavalle sukupolvelle. - Kun potentiaalinen jatkaja kysyy, miksi pitäisi työskennellä juuri oman perheen yrityksen palveluksessa, siihen on paras olla vastaus valmiina. Raha ei ole paras motivoija. Se ei toimi Bill Gatesilla, joka on maailman rikkain mies. Hän tekee päi-

”Avoin keskustelu yrityksen arvoista voi toimia motivoijana seuraavalle sukupolvelle.”


Randel S. Carlockin mielestä perheyrityksillä on mahdollisuus vaikuttaa yhteiskuntaan.

PERHEYRITYS 2 · 2016  19


vätyönsä maailmanterveyttä edistävässä sää- Carlock edustaa käsitystä, jonka mukaan pertiössään. Rahan sijaan meitä motivoi tunne heyrityksen yritysvastuuksi ei riitä voiton tuotsiitä, että tekemämme työ on merkityksellistä. taminen. Hän pitää tätä jopa perheyrityksen Milleniaalit, eli 2000-luvulla syntyneet ovat velvollisuutena. Carlock kertoo saaneensa itse parhaan erilaisia. Heitä motivoi mahdollisuus muuttaa oppinsa työssään Daytonin perheen palvemaailmaa. Carlock kertoo esimerkin kiinalaisesta luksessa ennen akateemista uraansa ja oman terästeollisuudessa toimivasta perheyrityk- yrityksen perustamista. Perhe laittoi viisi prosestä, jonka kolmatta sukupolvea edustava senttia vähittäiskaupan alan yrityksensä tuotosta hyväntekeväisyyteen. nuori jatkaja ei - Perheyrityksillä on mahdolkoskaan ollut työs”Perheyrityksen lisuus vaikuttaa yhteiskuntaan. kennellyt yrityksessä, huolimatta erilaisia hyväntekeväisyysvastuuksi ei Valtion projekteja vetävät vaaleilla valitut siitä, että oli suurin omistaja. riitä voiton ihmiset. Hankkeet jatkuvat vain niin kauan, kun niiden suunnittelijat Nuoren intotuottaminen.” ovat vallassa. Kun uusi puolue tulee himo oli oma yritys, joka toimittaa valtaan, rahoitus loppuu. Jotkut silmälaseja Afrikan hankkeet ovat myös niin epäkiitolliköyhimmille. Carlock neuvoi perheyritystä sia, etteivät poliitikot ole kiinnostuneita niistä sovittelemaan jatkajan rooliin molemmat teh- pelätessään, etteivät tule uudelleen valituiksi. tävät, jotta yrityksellä on mahdollisuus pysyä Professori Carlockin mukaan perheyrityksillä on mahdollisuus sitoutua vastuullisuusperheen omistuksessa jatkossakin. projekteihin pitkäaikaisesti. Niitä ei myöskään YRITYSVASTUU on mahdollisuus näyttää sido markkinoiden paine. Sosiaalinen vastuu käytännössä, millaiset yrityksen arvot ovat. on isoille yrityksille vain osa markkinointia.

20 

PERHEYRITYS 2 · 2016

Perheyrityksillä kyse on sen sijaan yrityksen perusarvoista. Vastuulliseen omistajuuteen kuuluu toki muutakin. Vastuullinen omistaja valitsee yritykselle parhaan mahdollisen johdon ja valvoo sitä. Omistaja viestii selkeästi tavoitteista johtokunnalle. Mutta Carlock muistuttaa, että vastuullisen omistajan velvollisuuksiin kuuluu myös kehittää yhteisymmärrystä perheen sisällä. - Perheomisteisuuden pitäisi olla yritykselle kilpailuetu. Omistajan vastuulla on varmistaa, että seuraavan sukupolven omistajat ovat tarpeeksi kyvykkäitä ottamaan yrityksen vastuulleen. Se on osa yritysvastuuta. Professori Randel S. Carlock luennoi keväällä Perheyritystapahtumassa.


PERHEYRITYS 2 · 2016  21


SINI SUOMALAINEN IDA PIMENOFF

Vaikuttavuutta ja vastauksia vaatimuksiin John Nurmisen Juha Nurmiselle ja Beweshipin Bengt Westerholmille Itämeri on aina ollut intohimo. Meren hyvinvointia on yrityksissä edistetty niin sponsoroinnilla, omilla hankkeilla kuin liiketoiminnallakin.

22 

PERHEYRITYS 2 · 2016


VUONNA 1997 Itämeren leväkukinnot olivat pahimmillaan. Helsingistä olisi melkein voinut kävellä Tallinnaan levälauttoja pitkin. -Oli ilmiselvää, että ei ole järkevää harrastaa kulttuurin vaalimista, jos meri kuolee, toteaa Juha Nurminen. Nurminen oli perustanut vuonna 1992 John Nurmisen säätiön. Tällä hetkellä hän toimii säätiön hallituksen päätoimisena puheenjohtajana. Tunnettu säätiö perustettiin alun perin vaalimaan merikulttuuria, mutta se laajensi työtään Itämeren suojeluun vuonna 2004. - John Nurminen Oy:n osuus säätiön toiminnassa rajoittuu perustamiseen. Yhtiön omistajat näkivät, että silloisessa taloudellisessa tilanteessa oli mahdollista siirtää pääomaa tähän tarkoitukseen. Nurminen vei säätiönsä toimintaan yrityselämän opit. Ensimmäisenä säätiöön palkattiin ympäristöekonomi. Useita vuosia Nurminen toimi yhtä aikaa sekä yhtiön operatiivisessa johdossa että säätiössä. - John Nurmisen Säätiö ei ole passiivinen rahakasa. Pääomamme ovat pienet, mutta toimimme aktiivisesti. Valitsimme heti aluksi selkeän fokuksen ja pyrimme hankkeissamme konkreettisuuteen ja nopeisiin tuloksiin. Toteutamme hankkeet itse ja käytämme hyväksi olemassa olevaa laadukasta tutkimusta. SÄÄTIÖ toimii kustannustehokkaasti eli tavoite on saada aikaan mahdollisimman pienellä rahallisella panoksella mitattavat ja ympäristövaikutuksiltaan merkittävimmät tulokset. Tutkimusten mukaan suurin ongelma Itämerelle on rehevöityminen, jota ruokkivat muun muassa maatalouden ja kaupunkien ja teollisten jätevesien aiheuttama ravinnekuormitus. - Tutkimukset osoittivat, että puuttumalla pistemäisinä veteen laskettaviin jätevesipäästöihin saadaan aikaan kustannustehokkaimmat vaikutukset. Siksi päätimme keskittyä siihen. Säätiönä pääsimme käynnistämään rajat ylittävää yhteistyötä, ja esimerkiksi Venäjän Kingiseppin ja Pietarin jätevedenpuhdistamohankkeemme ovat olleet suuria voittoja Itämerelle. Ero veden kirkkaudessa ja levätilanteessa Itämerellä 10-20 vuoden takaiseen on silminnähtävä. Miten tällaista saa aikaan? Eikö vastuullisuuden edistäminen onnistu kaupallisesti kehittämällä ympäristöongelmia ratkaisevia tuotteita?

PERHEYRITYS 2 · 2016  23


LÄHIKALAHANKE – SÄÄTIÖN KÄYNNISTÄMÄ, KAUPALLINEN TULEVAISUUS John Nurmisen Säätiön vuonna 2015 käynnistämän lähikalahankkeen tavoitteena on kierrättää merkittävä määrä ravinteita meriekosysteemistä maalle kalastamalla särkikaloja. Kalasaalis hyödynnetään pääosin ihmisravintona, mitä varten hankkeen pilottivaiheessa rakennetaan yhdessä Turun alueen toimijoiden kanssa toimiva tuotantoketju särkituotteille. Markkinoita luodaan esimerkiksi koulujen ja sairaaloiden keittiöissä. Hankkeen seuraavassa vaiheessa pyritään nostamaan särkikalan arvostusta laajemmin ja aloitetaan tuotteiden myynti ja markkinointi maanlaajuisesti kuluttajille. Hankkeen aikana kalastajille maksetaan fosforinpoistomaksu, mutta tavoitteena on, että pitkällä aikavälillä kalastus toimii ilman ulkopuolista rahoitusta. - Onnistuessamme korvaamme Norjassa kalastettua ja Kiinassa fileroitua lohta Suomen saaristosta kalastetulla ja kotimaassa käsitellyllä särjellä, Juhan Nurminen visioi.

24 

PERHEYRITYS 2 · 2016

- On hyvä, että yritykset kehittävät vastuullisia tuotteita kuten myrkyttömiä maaleja veneisiin. Itsekin olen ollut mukana kehittämässä vedenpuhdistustekniikkaa, mutta yrityksen on elettävä kaupallisuuden ehdoilla ja ympäristönsuojeluun liittyvät prosessit ovat pitkiä ja vaativat monenlaisia yhteistyötahoja. Säätiölle kumppanuuksien rakentaminen on yksinkertaisempaa kuin yritykselle. Agendamme on kirkas ja vailla poliittisia tai kaupallisia intressejä: haluamme vain putsata meren. MEILLÄ on 3500 asiakasta. Jos heistä kymmenenkin prosenttia soittaa ja kysyy sponsoria lastensa harrastukseen, tarkoittaa se soittoa joka päivä. Soitosta seuraa logopyyntö. Kun sain satasen lahjoituksen jälkeen mainostoimistolta 450 euron laskun logon muotoilusta oikean kokoiseksi päätin, että asiaan on saatava linjaus, puhisee Beweshipin toimitusjohtaja Bengt Westerholm. Beweshipillä päätettiin, että joka vuosi valitaan kolme sponsorointikohdetta, jotka saavat kaikki aiemmin yrityksestä pieninä puroina ulos menneet lahjoitusrahat. Kohteiden pitää olla yleishyödyllisiä ja rahan mennä toimintaan eikä hallintoon. Vuosien mittaan merkittävimmäksi sponsorointikohteeksi on muodostunut Westerholmille jo lapsuudesta tutun Pidä Saaristo Siistinä -yhdistyksen toiminta. - Aloin sponsorina heittää liikaa mielipiteitä yhdistykselle ja olinkin äkkiä hallituksessa. Vielä vähän lisää ja olin hallituksen puheenjohtaja. Yhdistyksen toiminnasta on tullut mielenkiintoinen vastapaino työlle, sanoo asialleen omistautunut Westerholm. Linkki Beweshipin liiketoimintaan on löyhä; toki 85 prosenttia Suomeen huolintayhtiön kautta saapuvasta tavarasta tulee meriteitse, mutta liiketoiminnan omat ympäristövaikutukset ovat liikenteen polttoaineissa ja omissa pakkausmateriaaleissa. Taloudellisista syistä esimerkiksi pakkauslaatikoita pyritään aina hyödyntämään useita kertoja. - Ennen asiakkaat saattoivat nyrpistellä kierrätyslaatikoille. Sitten kun erikseen teetimme laatikoihin ”Recycling saves the environment” -tarrat, asia olikin positiivinen. Tarroihin sitten meni taas liimaa, painomustetta ja paperia. Ympäristöasioissa huolintayhtiö on näköalapaikalla. -Näemme enemmän ihmeellisyyksiä kuin haluaisimme, mutta emme voi vaikuttaa juuri mihinkään. Suomesta viedään ja Suomeen tuodaan käytännössä samaa tavaraa.

UHKAAVAA kehitystä edustaa Westerholmin mukaan myös nettikauppa. Ennen esimerkiksi puhelinten suojat tuotiin Suomeen Kiinasta konteissa ja myytiin vähittäiskaupoissa. - Niitä saa tuotua kontissa satoja tuhansia. Silloin kuljetuksen ympäristövaikutus on pieni. Nyt jokainen tilaa nettikaupasta omansa suoraan Kiinasta ja se lähetetään paikalle yksittäispakattuna. Westerholmia kauhistuttaa ihmisten vaatimus uskomattoman laajoista valikoimista. - Pitääkö kaupassa todellakin olla 20 erilaista televisiota ja sataa lajia karkkia? Kilpailu pakottaa yritykset jatkuvasti tuomaan markkinoille tuotteita, joiden laatu on kyseenalainen. Moni yritys toteuttaisi ympäristövastuutaan parhaiten lopettamalla toimintansa. Jäljelle jääneet voisivat sitten kehittää kunnollisia tuotteita. Kaunis ajatus, mutta ymmärrän toki että se on täysin utopistinen.

”Kierrätetyille pakkauslaatikoille nyrpistely loppui, kun niihin teetettiin “Recycling saves the environment” -tarrat.” PAHINTA on kuitenkin pakkaaminen. Westerholm nappaa käteensä teepussin Perheyritysten liiton kirjastohuoneen pöydältä. - Katso tätäkin. Tässä on lusikallinen teetä kuitupussissa. Siihen on kiinnitetty lanka metalliniitillä, lippusessa on painomustetta ja liimaa. Pussi on yksittäispakattu muovikuoreen. Kuoret ovat kartonkilaatikossa, joka on kääritty muoviin. Muovitetut rasiat ovat kartonkilaatikossa. Nämä pakkausmateriaalit tappavat meidät. Mutta jos Westerholmista on kiinni, niin pakkausroska ei päädy ainakaan Suomen saaristoon. Pidä Saaristo Siistinä ry kerää parhaillaan rahaa koko kerralla vanhenevan kalustonsa uusimiseen. Westerholm on selvästi innoissaan. - Mitä suurempi hätä itsellä, sitä tiiviimmin teet duunia. Taloudellinen tilanne on nyt sellainen, että ovet sulkeutuvat nenän edessä aika helposti ja rahaa ei tahdo löytyä mistään, kun joka puolella on säästökuurit. Kyllä me tämä homma saadaan hoidettua. Ensi kesänä on ensimmäinen uusi huoltoalus Saaristomerellä liikenteessä. Tavalla tai toisella.


Beweship Oy on yksi Suomen ja Baltian suurimmista kuljetus- ja huolinta-alan yrityksistä. Beweshipin liikevaihto vuonna 2015 oli noin 37 miljoonaa euroa. Pidä Saaristo Siistinä ry on veneilijöiden ja vesilläliikkujien ympäristöjärjestö. Yhdistyksen tehtävänä ja päämääränä on pitää Suomen rannat ja saaristo puhtaina ja tukea veneilymahdollisuuksia kaikilla maamme vesistöalueilla. John Nurminen Oy -konserni tuottaa meriturvallisuustuotteita, merikarttoja, kiertäviä kansainvälisiä näyttelyitä ja satamien autovaakapalveluita sekä sijoittaa ympäristöteknologian yrityksiin. Yrityksen jakautumisen yhteydessä vuonna 2008 syntynyt logistiikka-alan yritys, Nurminen Logistics Oyj, on Suomen johtava huolinta- ja tavarankäsittelypalveluita sekä rautatiekuljetuksia ja niihin liittyviä projektikuljetuspalveluita tuottava yritys, jonka liikevaihto vuonna 2015 oli 43 miljoonaa euroa. Yritykset työllistävät yhteensä 220 henkilöä. John Nurmisen Säätiö tekee rajat ylittävää työtä Itämeren ja merellisen kulttuuriperinnön hyväksi. Säätiön pääoma on noin 10 miljoonaa euroa.

Pidä Saaristo Siistinä ry toimii Suomen rannikko- ja järvialueilla. Vastuullisen satamatoimijan symbolista, Roope-logosta, tunnettu yhdistys tekee konkreettista jätehuoltotyötä ja ympäristökasvatusta.


ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

Tietoturvallisuus on vastuullisen yrittäjän velvollisuus Yritysten riskiympäristö on jo jonkin aikaa ollut muutosten kourissa. Taustalla on muun muassa verkkohyökkääjien lisääntynyt kiinnostus yrityksiä kohtaan. Vastuullinen yrittäjä huolehtii tietoturvastaan. ¬Tärkeän tiedon turvaaminen ja kyber-riskeihin varautuminen ovat yrityksen menestyksen edellytyksiä. Tietoturvallisuuden tavoitetaso tulee olla vähintään sellainen, ettei yrityksen liiketoiminnan jatkuvuus vaarannu puutteellisen tietoturvallisuuden vuoksi. – Yrityksen näkökulmasta kyber-käsitteen voidaan katsoa tarkoittavan kaikkea sähköisessä muodossa tapahtuvaa tiedon käsittelyä, tallennusta ja siirtämistä, sanoo riskipäällikkö Jani Salonen Fenniasta. Pahimmillaan kyber-riskit saattavat aiheuttaa yrityksen liiketoiminnan keskeytymisen tai yrityksen hallussa olevan luottamuksellisen tiedon vuotamisen ulkopuolisille. Myös maineen menettäminen esimerkiksi asiakkaiden tai yhteistyökumppaneiden silmissä voi olla vakava seuraus edellä mainituista tapahtumista. Mainevahingoilla voi olla myös taloudellisia vaikutuksia, ja maineensa menettänyt yritys voi kohdata vaikeuksia myös muun muassa rekrytoinnissa.

Monet yritykset ja yrittäjät toimivat nykyään hyvinkin tiiviinä verkostoina. Silloin myös yhteistyökumppaneiden tietoturvaratkaisuilla on merkitystä. Vaikka oma tietoturva olisi kunnossa, voi luottamuksellisia tietoja olla myös verkoston muiden yritysten hallussa. Riskien hallinnan lähtökohtana on riskien tunnistaminen ja arviointi. Yrityksen tulee kartoittaa kriittisten tietojärjestelmien kokonaisuus alihankintaketjuineen ja tunnistaa niihin liittyvät riskit. – Yrittäjällä on myös velvollisuus varmistaa käyttämiensä ulkopuolisten palveluntuottajien taustat ja selvittää esimerkiksi pilvipalveluita tarjoavien yritysten sopimusehdot ja käytännöt, muistuttaa Salonen. Yhä useampi yritys käyttää ulkopuolisia ITpalveluntuottajia. Ulkoistamisesta huolimatta riskejä ei kuitenkaan voi siirtää kokonaan ITpalveluntuottajalle. Vastuu tietoturvallisuudesta kuuluu aina yrittäjälle.

HENRI LASSANDER tiedottaja FENNIA henri.lassander@fennia.fi

26 

PERHEYRITYS 2 · 2016


1 Vastuullisuus tuottaa arvoa

PERHENEUVOSTO, OMISTAJAOHJAUS JA HALLITUSTYÖ, SUKUPOLVENVAIHDOS JA VASTUULLISUUS Julkaisuja voi tilata maksutta jasenpalvelu@perheyritys.fi. Julkaisut ovat PL Perheyrityspalvelut Oy:n tuottamia.

CapMan – Kokenut kasvukumppani CapMan kuuluu Euroopan johtaviin pääomasijoittajiin. Jo yli 25 vuoden ajan CapMan on ollut mukana kehittämässä lukuisia yrityksiä luomalla niille lisäarvoa kasvun, kannattavuuden parantamisen ja strategian vahvistamisen kautta.

Helsinki | Tukholma | Kööpenhamina | Moskova | Luxemburg | Lontoo

www.capman.fi


EVELIINA TALVITIE

Vastuullisuus Siitä puhutaan paljon. Sen pitäisi olla itsestäänselvyys. Mitä se oikein on? Viisi asiantuntijaa pohtivat teemaa omista näkökulmistaan.

28 

PERHEYRITYS 2 · 2016


Ihmisarvoa ja iloa Yhtiömme vahvana arvopohjana on ollut Elämänilon toimintafilosofia. Se on ohjannut toimintaamme alusta alkaen. Toimintafilosofiaamme on kirjattu arvot, toimintaperiaatteet sekä tavoitteet. Filosofian kantavina pilareina on moniammatillinen yhteistyö sekä omaisja vapaaehtoistyö. Omaa vastuullisuuttani toimitusjohtajana on ennen muuta se, että firmaa ohjataan asetettujen arvojen mukaan. Koen, että minulla on toimitusjohtajana vastuu myös siitä, että henkilökunta motivoituu ja innostuu vanhustyöstä ja muista yrityksemme tarjoamista työtehtävistä. Meidän alammehan on ollut usein median riepoteltavana. Suuri osa alalla tehtävästä työstä on hyvää ja siitä uutisoidaan vähän. Mielikuvan vääristymä paljastuu usein keväisin ja kesäisin, kun Päiväkumpuun saapuu TET-harjoittelijoita ja koululaisia kesätyöntekijöiksi. Monet näistä nuorista ovat sanoneet, että eihän tämä ole lainkaan sellaista kuin he kuvittelivat. Ja yllättävän moni heistä on hakeutunutkin sitten alalle. Hoitokotitoiminnassa, kotihoidossa ja kotisiivouksessa on suuri vastuu asiakkaista. Jotkut heistä ovat hyvin sairaita ihmisiä. Olemme vastuussa heidän hoidostaan, kodeistaan ja tukena sosiaalisissa suhteissa. Vastuu on erittäin laaja - 24 tuntia vuorokaudessa vuoden jokaisena päivänä. Teemme yksilöllisiä hoitosuunnitelmia. Tarpeet, toiveet ja odotukset on kuitenkin suhteutettava käytettävissä oleviin, myös taloudellisiin resursseihin. Esimerkiksi teatteri ja ravintolakäynnit edellyttävät erillistä resursointia. Toisaalta kaikki eivät edes kaipaa niin henkilökohtaista seuraa vaan viihtyvät ryhmätoiminnassa. Ihmisten toiveet ovat hyvin yksilöllisiä. Meidän alallamme sosiaalinen ja ekologinen vastuu toteutuu yleisesti ottaen hyvin. Taloudellinen vastuullisuus tulee entisestään paranemaan, kun kustannuksiin saadaan lisää läpinäkyvyyttä. Nythän julkinen puoli ei kerro kustannuksistaan avoimesti. Taloudelliseen vastuuseen liittyviä kysymyksiä tulisi myös käsitellä enemmän alan koulutuksessa. Veronmaksajien tulisi tietää, mitkä ovat julkisesti rahoitettujen palveluiden todelliset tuotantokustannukset. Sitten vasta päästään kunnolla vertailemaan. Uskon, että sote-uudistuksen myötä tämä kyllä helpottuu. Itselleni vastuullisuus tarkoittaa kaiken kaikkiaan sitä, että toimin vankalta arvopohjalta ja periaatteiden mukaan. Näitä arvoja ovat muun muassa toisten ihmisten kunnioittaminen ja arvostaminen.

Anne Kangas

Syntynyt 1981 Koulutus Kauppatieteiden maisteri Nykyinen tehtävä Hoitokoti Päiväkummun toimitusjohtaja Motto Nauti elämän pienistä hetkistä

PERHEYRITYS 2 · 2016  29


Pirjo Sanaksenaho

Syntynyt vuonna 1966 Koulutus Arkkitehti, SAFA Nykyinen tehtävä Rakennussuunnittelun professori, Aalto- yliopisto Motto Tee kerralla kunnolla niin ei tarvitse tehdä uudestaan

Kestävää ja kaunista Meidän alalla vastuullisuus liittyy paljon kestävään rakentamiseen. Kestävä rakentaminen puolestaan jakautuu paitsi ympäristöystävälliseen, ekologiseen puoleen myös sosiaaliseen ja kulttuuriseen vastuuseen. Sosiaalisesti vastuullinen suunnittelu huomio kaikki ryhmät – rakennetaan esimerkiksi esteetöntä ympäristöä. Kun väestö vanhenee, esteettömyydestä tulee entistä tärkeämpää. Kulttuurinen vastuullisuus on sitä, että suunnitellaan esteettisesti niin laadukkaasti, että rakennusta halutaan varjella ja säilyttää vielä 50 vuoden päästäkin. Rakennusteollisuudella on omat intressinsä ja paineet aikatauluissa ja budjetissa. Rakennetaan nopeasti ja halvalla. Toisinaan ei ole tarpeeksi aikaa suunnitella. Välillä keskitytään liikaakin rakennusteknisiin asioihin ja energiatehokkuuteen. Pitäisi ajatella myös esteettistä kestävyyttä. Rakentaa sellaista, jossa ihmiset viihtyvät. Paras on sellainen ajatuksella suunniteltu rakennus, joka palvelee käyttäjiään, ei kuormita ympäristöä ja on esteettisesti kaunis. Erityisen hyviä esimerkkejä löytyy esimerkiksi Hollannista ja Tanskasta. Näissä maissa vaikkapa vanhusten asumisen suunnittelu on huomattavasti edistyksellisempää kuin Suomessa. Pitäisi aina ajatella rakennuksen koko elinkaarta – mitkä ovat kokonaiskustannukset. Olisi hahmotettava koko prosessi. Kaikki lähtee rakennusmateriaalien valinnasta. Miten ne tuotetaan ja tuodaan työmaalle. Miten ylläpidetään ja sitten kun puretaan, miten materiaalit voidaan kierrättää. Suunnitteluun vaikuttaa myös muuntojoustavuuden korostaminen. Päiväkodin muunnettavuus vanhainkodiksi. Toimistotalon muuntuvuus asuintaloksi. Kun rakennus voi palvella montaa eri tarkoitusta se saattaa lisätä käyttöikää. Toisaalta näin luodaan anonyymia tilaa, joka ei välttämättä palvele oikein ketään. Hyvä esimerkki vastuullisesta suunnittelusta Suomessa on vaikkapa Ville Haran ja Anu Puustisen suunnittelema Hernesaaren sauna Löyly. Materiaaleina on käytetty kotimaista FSC-sertifoitua ipuuta. Näin luontoa on kuormitettu mahdollisimman vähän. Sauna on tehty myös arkkitehtonisesti kunnianhimoisesti. Siitä on tullut teos – merkkirakennus, josta varmasti halutaan pitää huolta ja suojella Itselleni vastuullisuus tarkoittaa ylipäänsä vastuunkantoa, Yritän tehdä työni mahdollisimman hyvin ja samalla huolehtia perheestä. Elää kaiken kaikkiaan sopusoinnussa ihmisten ja ympäristöni kanssa.

30 

PERHEYRITYS 2 · 2016


Pekka Mattila

Totuutta ja vesipisaroita Vuonna 2008 räjähtäneestä finanssikriisistä podetaan edelleen krapulaa. Taloudessa tapahtui tuolloin rytminmuutos: kun aiemmin suuri yritys oli arvostettu ja luotettu, yhtäkkiä pienestä tulikin tavoiteltavaa ja ihailtua. Ilmiöön liittyy se, että pienen ja kotikutoisen ajatellaan olevan hyvää ja luotettavaa. Pikkutuottajien jogurtti edustaa suurelle yleisölle eettisyyttä. Olenkin ylpeä siitä ja pidän tärkeänä, että Aaltoyliopiston ohjelmiin vastuullisuutta ei liimata irtokokkareena. Vastuullisuus on ujuttautunut osaksi perinteisiä ydinaiheita: johtamista, markkinointia, arvoketjua ja strategiaa. Markkinoinnissa ja konsultoinnissa maksetaan varsin korkeita palkkioita siitä, että muovataan ihmisten tapaa nähdä maailma. Houkutuksena on helppo raha. Siinä kysytään omaa vastuullisuutta. On jatkuvasti pohdittava, miten totuutta voidaan parhaiten palvella. Miten parhaiten käytetään tutkittua tietoa ilman, että muututaan tylsimyksiksi. Tämänhetkiset vastuullisuuden muodot voidaan jakaa karkeasti kahteen luokkaan. Ensimmäisessä ollaan puolustuskannalla. Lisätään kontrollia, ettei vain jäätäisi kiinni. Sitten on aggressiivista vastuullisuutta, jossa mietitään mille bisnes tai brändi oikeasti rakentuu, mitä suurempaa tarkoitusta varten olemme olemassa. Ihannetilanteessa vastuullisesti toimivaan yritykseen liitetään vastuullisuuden mielikuva. Sitten on niitä vastuuttomiksi miellettyjä yrityksiä, joiden toiminta todellisuudessakin tuottaa jotain haittaa. Nämä yritykset lunastavat oikeutensa jatkaa maksamalla toiminnastaan mukisematta sakkoa esimerkiksi veroina ja lupina. Sitten ovat sekatapaukset, joita kutsun ruskeiksi ja harmaiksi. Ruskeissa yrityksissä mielikuvaa on kehitetty hirveästi. Logoissa on vesipisaroita ja kasvinlehtiä. Todellisuus ei kuitenkaan vastaa mielikuvaa. Neljäntenä on harmaiden ressukoiden ryhmä, jotka todellisuudessa ovat vastuullisia, mutta mielikuva on jäänyt menneille vuosikymmenille. Tiedän itse olevani kuluttajana aika huono ihminen. Syön lihaa. Pidän turkisvuorisista takeista. Lennän jatkuvasti. Ainoa asia jossa käytän harkintaa on, että yritän matkoillani suosia paikallisia tai lähialueilta tulevia viinejä ja ruoka-aineita. Aika pientä. Kompensoin huonouttani kuluttajana sillä, että työssäni pystyn vaikuttamaan miljardiyritysten tapaan tehdä bisnestään.

Syntynyt vvuonna 1978 Koulutus Valtiotieteiden tohtori Nykyinen tehtävä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun käytäntöön suuntautunut professori, Aalto University Executive Education –yhtiön toimitusjohtaja Motto There is only one thing in life worse than being talked about, and that is not being talked about. Oscar Wilde

PERHEYRITYS 2 · 2016  31


Pirkko Lahti

Syntynyt vuonna 1941 Koulutus Psykologi, filosofian lisensiaatti Nykyinen tehtävä Toimi pitkään Suomen Mielenterveysseuran toiminnanjohtajana Motto Kaikkea pitää yrittää.

Etiikkaa ja erikoishyveitä Suomessahan saatetaan ensi vuonna voimaan EU:n direktiivi, joka velvoittaa suuret yhtiöt vastuullisuusraportointiin eli myös ei-taloudellisten tietojen raportointiin. Siinä lähdetään siitä, että myös sidosryhmät ovat vastuullisia toiminnassaan. Toisin sanoen vaatimuksia tulee tämän johdosta myös isojen yritysten kanssa yhteistyötä tekeville pienemmille toimijoille. Saadaan siis lisää raportteja. Se kuulostaa vähän ”Keisarin uusilta vaatteilta”. Keksitään juridinen termi avuksi. Vastuullisuutta aletaan tuottaa juristien kautta. On silti äärettömän kiinnostavaa, millaiset vaikutukset tällä on laajemmin. Ja koskeeko sama myös valtion yrityksiä. Kysymys kuuluu, riittääkö vastuullisuuteen vaikkapa se, että toimitetaan ajoissa se mitä on tilattu. Vai mietitäänkö raaka-aineiden alkuperää, mahdollista lapsityövoiman käyttöä, tai työolosuhteita. Miten pitkälle palvelujen tuottaja on altavastaajana tuotteidensa taustoista? Tämä säätelee vahvasti kaupan arkea. Pitkälle vietynä tilanne on vähän sama kuin hometaloissa. Tiettyyn pisteeseen asti voi tietää, mitä talossa on tehty ja tapahtunut. Mutta sitten tulee ahdistus ja pelko siitä, miten pitkälle olen vastuussa. Kohta omaa mökkiä ei uskalla myydä ollenkaan. Siinä, että ollaan kollektiivisesti hereillä, on toisaalta myös paljon hyvää. Kun ihmiset sosiaalisessa mediassa lähtevät liikkeelle, vastuuttomasti toimivat yritykset saadaan selkä seinää vasten ja niiden on pakko tehdä jotain. Aiemmin oli eettisiä toimintaohjeita ja puhuttiin moraalietiikasta. Nyt puhutaan ennen muuta vastuullisuudesta. Mielestäni moraalietiikka ja vastuullisuus pitäisi erottaa. Suomalaiseen yritystoimintaan on kuulunut se, että ollaan sanansa väärtejä. Eettisesti toimiville yrityksille ja eettisesti toimivalle ihmiselle vastuullisuus on ollut itsestäänselvyys. Nyt se tuntuu tippuneen pois yleisihmisyydestä. Siitä on tullut erikoishyve. Sillä leuhkitaan. Yksilötasollakin vastuullisuus on sitä, että on sanansa väärti. Yksilönkin on toimittava eettisesti. On oltava näkemystä ja tietopohjaa. Vastuullisuus ei ole abstraktia julistusta. On sitouduttava. Tässä tullaan aitouteen. Siihen, onko vastuullisuus todellista vai farisealaista. Elämään voi tulla ristiriita. Voi vaikka ihailla sitä, että firma toimii vastuullisesti, mutta ei kuitenkaan ole valmis maksamaan luomutuotteista enemmän vaan päätyy halvempaan.

32 

PERHEYRITYS 2 · 2016


Kasvollisuutta ja henkeä Perhe omistajana tuo yritystoimintaan piirteitä, jotka mahdollistavat vankan pohjan yrityksen vastuulliselle toiminnalle. Näitä piirteitä ovat muun muassa jatkuvuus, kasvollisuus, sitoutuminen pitkän aikavälin tavoitteisiin, paikallisuus, yrittäjähenki, stewardship-ajattelu, lojaalisuus sekä perheen ja yrityksen tiivis vuorovaikutus. Yritystoiminnan jatkuvuuden takaaminen vaatii sitoutumista pitkän aikavälin tavoitteisiin sekä yrittäjähenkeä ja yritystoiminnan kehittämistä jokaiselta sukupolvelta. Stewardship-ajattelu pohjautuu siihen, että yritys on lahja edellisiltä sukupolvilta ja laina tulevilta sukupolvilta. Yritystä ei nähdä vain lypsylehmänä, vaan siitä pidetään huolta. Tavoitteena on siirtää se seuraavalle sukupolvelle paremmassa kunnossa. Perheyritykset ovat usein paikallisesti merkittäviä toimijoita, mikä lisää niiden vastuunkantoa lähiyhteisöstään. Yritysten tavoitteena on toimia paikkakunnalla pitkään, minkä vuoksi ne osallistuvat myös lähiyhteisön kehittämiseen. Omistajien kasvollisuus ja henkinen sitoutuminen yritykseen lisäävät vastuunkantoa. Yrityksen toiminnasta on helpompi löytää vastuunkantaja kuin esimerkiksi laajalti omistetusta listatusta yhtiöstä. Kasvollisuus myös antaa mahdollisuuden suoriin keskusteluyhteyksiin eri sidosryhmien kanssa, mikä lisää molemminpuolista luottamusta. Perheyritysten omistajien varallisuus on pitkällä aikavälillä suurimmaksi osaksi kiinni yrityksessä, joten rangaistukset yrityksen haitallisesta toiminnasta kohdistuvat myös perheeseen. Yritystoiminta on kiinteästi yhteydessä perheeseen. Tämä myös kannustaa kehittämään yritystä. Perheyritys heijastaa omistajaperheen arvoja. Omistajaperhe voi yrityksessään tehdä konkreettisia tekoja oman arvomaailmansa mukaisesti. Henkilökohtaisena tavoitteena voi olla esimerkiksi hyvä omatunto muiden auttamisesta tai ympäristön säilyttäminen puhtaana seuraavalle sukupolvelle. Yritystoiminnassa omistajat voivat edistää näitä tavoitteita suuremmassa mittakaavassa. Perheyritysten vastuullisen toiminnan motiivit lähtevät yrityksen perinteistä, arvoista ja sisäisistä tekijöistä. Ne ovat vahvasti osa yrityksen kulttuuria. Vastuullista toimintaa ei nähdä pelkästään yrityksen maineen kiillotuksena ja arvostetun yrityskansalaisaseman hakemisena. Perheyrityksen vastuullisuus sisältää myös vastuun kasvattaa tulevaa sukupolvea omistajuuteen. Tulevien omistajien valmentaminen perheyrityksen omistajuuteen ja siihen liittyviin velvollisuuksiin ja oikeuksiin edesauttaa yrityksen jatkumista perheyrityksenä. Omistajien välinen rehellinen ja avoin keskustelu on yrityksen vastuullisuuden ensimmäinen edellytys perheyrityksessä. Omistajien pitää toimia vastuullisesti, jotta yritys voisi toimia vastuullisesti.

Krista Elo-Pärssinen

Syntynyt vuonna 1971 Koulutus KTT Nykyinen tehtävä Perheyritysten liiton asiantuntija Motto Kaikki, minkä tahdotte ihmisten tekevän teille, tehkää te heille

PERHEYRITYS 2 · 2016  33


ANNA GUSTAFSSON

LIISA TAKALA

YRITYKSEN HYVÄ TULEVAISUUS SYNTYY SUUNNITTELEMALLA Olohuone. Se on tohtori Dominik von Aun tyypillinen työtila. Perheyritysten omistajastrategiaan, sukupolvenvaihdokseen tai johtamishaasteisiin haetaan ratkaisuja usein omistajaperheen kotona. Dominik von Aun johtama INTES-Akatemia on Saksan johtava omistajaperheiden konsultointiin erikoistunut yritys. Saksan PwC osti INTESin kaksi vuotta sitten ja yrityksen osaaminen on Suomen PwC:n ja koko ketjun käytössä. INTESillä on vuosikymmenten kokemus perheyritysten ongelmienratkonnasta ja omistajastrategian luomisesta. Käytössä oleva keinovalikoima perustuu tieteelliseen tutkimukseen ja käytännön kokemukseen. Loppujen lopuksi ongelmat voi silti kiteyttää melko yksinkertaisesti. - Kyse on ennen kaikkea rahasta, rakkaudesta ja vallasta, naurahtaa Dominik von Au. Perheyrittäjät ovat ihan tavallisia perheitä ja perheissä riidellään. Miksi hän saa työskennellä yrityksessä ja minä en? Kuka perheeseen kuuluu? Kenellä on oikeus osinkoihin? Maailma muuttuu ja perherakenteet muuttuvat myös. On tärkeää, että asioista keskustellaan mahdollisimman läpinäkyvästi. PERHEYRITYKSISSÄ on hyvin monenlaisia keskustelukulttuureita. Ei ole lainkaan tavatonta, että yrityksessä kuuluu vain yksi ääni: perustajan sana painaa. Uusiutuminen vaatii, että useamman mielipide tulee kuulluksi. Tämä on myös motivaatiotekijä tulevalle sukupolvelle, sanoo Suomen PwC:n omistajastrategiapalveluita luotsaava Månna Godenhjelm. - Olen sitä mieltä, että kun omistajan lapset ovat noin 15- tai 16-vuotiaita heillä on jo valmiudet ja kyky oppia yrityksestä asioita. He ovat kyllä kuulleet asioita niin sanotusti keittiön pöydän ääressä, mutta heidän omia ajatuksiaan ei ehkä ole kuunneltu. On myös tärkeää, että nuoret itse näyttävät potentiaalinsa ja halunsa oppia. Jos heille antaa mahdollisuuden tuntea itsensä tarpeellisiksi, he kasvavat kyllä rooliinsa. Tämä on hyväksi koko yritykselle. Dominik von Au työskentelee paljon seuraavan sukupolven omistajaperheenjäsenten kanssa. Hän sanoo, että tiedon puute yrityksen toiminnasta on yllättävän yleistä. Hyvin usein seuraava sukupolvi ei ole täysin

34 

PERHEYRITYS 2 · 2016

OMISTAJASTRATEGIA: • Taloudellista - ja tunnearvoa • Ongelmien ennakointia • Lisää perheen yhteenkuuluvuutta • Moraalinen tuki päätöksissä ja muutoksessa


Tule kuulemaan lisää von Aun ajatuksia

OMISTAMISEN TAITO 15.9. Valmennuksessa saat eväitä mm. omistajastrategian muodostamiseen ja omistajaroolin vahvistamiseen. Asiantuntijapuheenvuorojen lisäksi valmennuksessa on paljon yritysesimerkkejä. (http://www.perheyritys.fi/?p=2535)

perillä siitä, mitä yritys tekee, ketkä ovat avainhenkilöitä, kuinka iso yritys on, mitkä ovat sen haasteet ja suunnitelmat seuraavalle kymmenelle vuodelle, von Au kuvaa. Myös oma rooli yrityksessä mietityttää, samoin muiden perheenjäsenten roolit. Von Au aloittaa työnsä perheen kanssa usein puhumalla motivaatiosta. - Juuri viime lauantaina työskentelin 80 seuraavan sukupolven edustajan kanssa. Ajat ovat muuttuneet. Ehkä heidän vanhempansa eivät uskaltaneet sanoa vastaan omille vanhemmilleen ja jatkaminen perheyrityksessä oli itsestäänselvyys. Mutta tämä sukupolvi puhuu eri tavalla. He kyllä kunnioittavat vanhempiaan, mutta mahdollisuuksia on niin paljon. Hyvällä koulutuksella voi mennä mihin tahansa. Monilla on omia ajatuksia, eikä kaikkien ole pakko haluta toimitusjohtajaksi. YRITYKSEN siirtämisestä seuraavalle sukupolvelle puhutaan paljon. Dominik von Au sanoo suoraan, että joka toinen siirto epäonnistuu. Hänen mukaansa huomiota tulisi antaa yhtä paljon edellisen sukupolven valmentamiselle ulos yrityksestä. Heille muutos on jopa suurempi kuin seuraavalle vastuunkantajapolvelle. - Käytämme paljon aikaa siihen, mitä vanhemmat tekevät luovuttaessaan yrityksen. Sanotaan, että 60 on uusi 40. Jos omistaja luopuu yrityksestään 65-vuotiaana, hänellä on mahdollisuus tehdä vaikka mitä. Suunnittelemme heidän kanssaan sitä, perustaisivatko he uuden yrityksen, olisivatko mukana start upissa tai sijoittajina. Omistajastrategian ja perheen yhteisen näkemyksen viestiminen yrityksen operatiiviselle johdolle on todella tärkeää. Dominik von Au kertoo tapauksesta, jossa yrityksen toimiva johto halusi laajentaa yritystä ostamalla alalla toimivan toisen yrityksen. Rahoitusjärjestelyt olisivat kuitenkin pienentäneet osinkoja ja osa perheestä jarrutti päätöstä. Kävi ilmi, että osalla perheestä oli taloudellisia sitoumuksia, jotka vaativat osinkojen saamista joka vuosi. Tämä ei ollut tiedossa. Lopulta kilpailija onnistui tekemään halutun yrityskaupan. Tässä tapauksessa omistajasuunnitelman puuttuminen vaikutti suoraan yrityksen menestymiseen. Dominik von Aun mukaan ilman hyvää omistajasuunnitelmaa ei toimiva johto voi laatia yritykselle onnistunutta strategiaa. TYÖKSEEN perheyritysten erilaisia ongelmia ratkovat eivät suinkaan näe perheyrityksiä ongelmakimppuina. Månna Godenhjelm luettelee pitkän listan perheyritysten vahvuuksia. Joustavuus ja nopea päätöksentekomahdollisuus ovat niistä ilmeisimmät, samoin intohimo yritykseen ja pitkän tähtäimen ajattelu. Månna Godenhjelm sanoo myös, että perheyrityksissä kukoistaa luovuus. - Tavanomaisessa yrityksessä tehtävät voivat olla niin eriytyneitä, että vapaalle ajattelulle on vain pieni mahdollisuus. Perheyrityksessä jokaisella on lupa ja velvollisuus laittaa koko potentiaalinsa käyttöön, kaikki mahdollinen luovuus mitä itsestä irtoaa.

PERHEYRITYS 2 · 2016  35


EVELIINA TALVITIE JYRI PITKÄNEN

KANSANLIIKKEEN KEULASSA Mikael Pentikäinen uskoo luottamuksen voimaan ja haluaa nostaa omistajat ylös torpparin asemasta.

Suomen Yrittäjien toimitusjohtajan kulmahuoneesta avautuu näkymä vilkkaalle Mannerheimintielle. Huoneen uusi haltija lähtee mukisematta liikenteen vilinään kuvattavaksi ja astelee otoksia varten jalkakäytävää edestakaisin niin monta kertaa kuin vaaditaan. Toukokuun toisena päivänä Mikael Pentikäisellä on takana kaksi virallista työpäivää uudessa työssä. Hän ehti kuitenkin olla hengessä mukana, kun Suomen Yrittäjät huhtikuun lopussa otti yhdessä Perheyritysten liiton kanssa kantaa työmarkkinajärjestöjen linjaamaan ”luottamusmiespakkoon”. Yrittäjäjärjestöt totesivat kannanotossaan, että luottamusmiespakko tuhoaisi paikallisen sopimisen. - Se oli hyvin pohjustettu ulostulo ja sai paljon näkyvyyttä. Mutta sota on vielä kesken. Kukaan ei tiedä, miten tämä päättyy. Pentikäinen kuvailee kannanoton herättämää vastareaktiota aktiiviseksi mutta huonosti argumentoiduksi – sekä palkansaajien että Etelärannan puolelta. Hän onkin ehtinyt ottaa reippaasti kantaa järjestöjen välisiin jännitteisiin.

36 

PERHEYRITYS 2 · 2016

- On turha ruveta peittelemään sitä, että ongelmia on. EK on ollut rakentamassa miinaa, joka on nyt sylissä. Tämä ei tarkoita silti, etteikö jatkossa voisi ja olisi hyvä tehdä yhteistyötä. SUOMEN talouden suurimpia rakenteellisia ongelmia on Pentikäisen mielestä juuri työmarkkinajärjestelmä. Asioista sovitaan keskitetysti kaukana työpaikan todellisuudesta. Samaan hengenvetoon hän toteaa, ettei hänellä periaatteen tasolla ole mitään ammattiyhdistytoimintaa vastaan. - En ole mikään ammattiyhdistystoiminnan vastainen haukka. Olen itsekin toiminut pääluottamusmiehenä ja muun muassa ajanut henkilöstöä johtoryhmän työskentelyyn. Mutta tämänhetkinen työmarkkinamalli ei ole terve. Se pitäisi hallitusti pyrkiä purkamaan. Pentikäisen mukaan Suomeen pitäisi saada eurooppalaisen mallin mukainen hajautettu paikallisen sopimisen järjestelmä. Hajautettu malli vastaisi pienten, keskisuurten, isojen, listattujen yritysten, perheyhtiöiden, ylipäätään erilaisten yritysten tarpeisiin.

Vasta siinä tilanteessa, kun sopiminen olisi mahdotonta tai sitä ei haluta, noudatettaisiin työehtosopimusta. Työmarkkinoihin liittyvästä toiminnasta on SY:n tuoreen toimitusjohtajan mukaan puuttunut suora puhe ja avoin keskustelu. Poliitikot ovat polvillaan työmarkkina-apparaatin edessä. - Tämänkin takia kansalaisten luottamus hallitukseen on horjunut. LUOTTAMUKSESTA Pentikäinen puhuu mielellään. Hän julkaisi aiheesta kirjankin vuonna 2014. Vuosi sen jälkeen, kun oli joutunut jättämään työnsä Helsingin Sanomien päätoimittajana. Syyksi kerrottiin luottamuspula. ”Luottamus lisääntyy jakamalla”, tiivisti Pentikäinen Hesarille antamassaan haastattelussa kirjansa teeman. Lause sisältää päätelmän siitä, että ihmiset luottavat helpommin sellaiseen, joka luottaa heihin. Näin vapautuu voimavaroja. -Luottamus ei ole ainoa. On paljon asioita, jotka lisääntyvät jakamalla. Innostus ja rakkaus toimivat samoin. Hyvä lähtee kiertä-


MIKAEL PENTIKÄINEN -- Suomen Yrittäjien toimitusjohtaja -- Syntynyt vuonna 1964 -- Koulutukseltaan metsänhoitaja -- Valmistunut myös Sanomain toimittajakoulusta -- Maaseudun Tulevaisuus-lehden päätoimittaja 2014-2016 -- Helsingin Sanomien kustantaja 2010–2012 ja vastaava päätoimittaja 2010–2013 -- Sanoma Newsin toimitusjohtaja 2004–2010 -- Etelä-Saimaan päätoimittaja 1996–1999 -- STT:n päätoimittaja ja toimitusjohtaja 1999–2004 -- Naimisissa ja viisi lasta

PERHEYRITYS 2 · 2016  37


mään. Sama pätee aikuisiin ja lapsiin. Kun luotat, he toimivat sen mukaisesti, kirjan kirjoittaja pyörittelee nyt. - Luottamuksen osoittaminen on aina riskinottoa, mutta yleensä se kannattaa. Kyse on omasta valinnasta. Oma kokemukseni vuosien varrelta on, että luottamus saa ihmiset hoitamaan hommansa paremmin kuin kontrolli tai valvonta. Pentikäiseenkin on luotettu. Hänet valittiin 31-vuotiaana EteläSaimaa-lehden päätoimittajaksi. Johtamisosaaminen perustui siinä kohtaa lähinnä kirjaviisauteen, koska käytännön tason johtamiskokemusta ei ollut. - Se oli oppimisen matka, jonka varrella tein omat virheeni. Myöhemmin Pentikäinen sai kuulla, että olivat toimituksessa antaneet hänelle lempinimen Pentu. LEHDEN ja perheyrityksen johtamisessa on Pentikäisen mielestä paljon samaa. Lehdellä on yleensä vahva historia. Perheyrityksessäkin uusi sukupolvi nousee vahvasta taustasta. Lehti on usein instituutio. Moni perheyhtiö on niin ikään muotoutunut sellaiseksi. - Lehdillä on myös vahva tarkoitus kuten perheyhtiöilläkin. Vaikka perheyhtiö muuttuu, tarkoitus on oltava kirkkaana selvillä aivan kuten lehdelläkin. Myös Suomen Yrittäjien johtamisessa Pentikäinen uskoo olemassaolon tarkoituksen jatkuvaan kirkastamiseen. Hän kuvailee uutta työnantajaansa kansanliikkeen ja elinkeinoelämän järjestön yhdistelmäksi. Näillä yrittäjyyden kansanliikkeillä pitäisi olla enemmän tilaa. - Nyt on ajauduttu asetelmaan, että riskiä kantavista yrittäjistä ja omistajista on tullut järjestelmän torppareita. Heiltä puuttuu sopimisen vapaus. Yrittäjä tietää kuitenkin itse parhaiten, mikä hänen yritykselleen on parasta. ILMAPIIRIÄ sävyttää Pentikäisen mielestä tällä hetkellä epäluottamus. Paljon juontaa vuoden takaisiin eduskuntavaaleihin. Silloin muutoksen kaipuu oli valtava ja odotukset näkyivät vaalituloksessa. Vielä hallitusneuvottelujenkin jälkeen kansalaisilla – erityisesti yrittäjien keskuudessa ja porvarillisella puolella - oli vahva luottamus siihen, että muutos tapahtuu. Neuvottelut vedettiin määrätietoisesti läpi. Uskottiin, että pääministeri Juha Sipilä tuo toisenlaisen johtamisen mallin Suomeen. Sitten hallitusohjelma tuotiin eduskuntakäsittelyyn ja nousi myrsky. - Olihan siinä varmasti epärealismiakin mukana. Vaikutti siltä, että hallitus ei ollut kunnolla valmistautunut. Iso tarina hämärtyi. Yrityksiin ilmapiiri heijastuu siten, että ei uskalleta investoida eikä palkata ihmisiä. - Jos teot ja puheet ovat ristiriidassa, ihmiset reagoivat. Puheiden ja tekojen on oltava samasta puusta. Se kannustaa ottamaan riskiä. Pentikäinen muistuttaa, että suomalaisen yhteiskunnan rakenteissa on kuitenkin paljon hyvää. On korkeaa osaamista, hyvä infrastruktuuri, yhteiskunta ei ole kovin korruptoitunut, oikeusjärjestelmä toimii kohtuullisen hyvin. Mahdollisuuksia toisin sanoen on. On vain turvattava yritysten toiminnan edellytykset. Sekä vientiyritysten että kotimarkkinoilla toimivien. Molemmat joutuvat vastaamaan globaaleihin haasteisiin. Tämän työn pohjaksi Pentikäinen lähtisi rakentamaan luottamukseen perustuvaa yhteistyötä elinkeinoelämän järjestön kesken. - Uskon, että järjestöt voivat yhdessä ajaa sekä pienten että suurempien yritysten asiaa. Omistajuuden asiaa. Yhteisiä asioita on kuitenkin enemmän kuin erottavia.

38 

PERHEYRITYS 2 · 2016


Tunne arvo, joka siirtyy omistajalta toiselle

Kun omistaja on huolehtinut yrityksensä arvon ja elinvoimaisuuden säilymisestä, on yrityksen ostaminen oiva sijoitus. Finnvera voi olla mukana rahoittamassa omistajanvaihdoksia. Lue lisää nnvera./omistajanvaihdos.

www.pwc.fi/perheyrityspalvelut

Kestävän kasvun kumppanisi Kun toimintaympäristösi muuttuu, autamme yritystäsi tehostamaan ja kasvattamaan liiketoimintaa kestävin perustein. Jokainen päivä on meille tilaisuus lunastaa paikkamme parhaana asiantuntijanasi, kumppaninasi ja muutoksentekijänäsi.

Palveluitamme ovat • Liikkeenjohdon konsultointi • Tilintarkastus- ja muut varmennuspalvelut • Veroneuvonta ja lakipalvelut • Yritysjärjestelypalvelut

Seuraa meitä: PwC Suomi


HANNA OJANPÄÄ OLLI URPELA

”Suuret suunnitelmat syntyvät sattumista” Kari ja Veikko Jääskeläisen mielestä moni lahjakas nuori jää ilman opiskelupaikkaa. Suomen ensimmäisen yksityisen kauppakorkeakoulun perustajilla on tähän vastaus; HELBUS Helsinki School of Business. Rohkeuden puutteesta ei heidän kohdallaan voi puhua.

Sydämen asia

40 

PERHEYRITYS 2 · 2016

-sarjassa perheyritysten äidit, tyttäret, isät, pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelevat mennyttä ja visioivat tulevaisuutta.

KARI JÄÄSKELÄINEN (53) -- Taiteen tohtori -- Toimitusjohtaja, hallituksen puheenjohtaja


Mistä kaikki alkoi?

VEIKKO: Käynnistin 1990-luvulla Helsingin kauppakorkeakouluun Suomen ensimmäiset MBA- ja executive MBA -ohjelmat sekä englanninkielisen kauppatieteiden kandidaatin ohjelman. Kun kauppakorkeakoulu ei enää halunnut jatkaa kansainvälistä vaihto-ohjelmaa, olin juuri jäämässä eläkkeelle ja päätimme pyytää tehtävän itsellemme. Vuonna 2002 perustimme Academy Access -nimisen yrityksen, ja seuraavan kymmenen vuoden ajan tarjosimme opiskelijoille lukukauden mittaista vaihto-ohjelmaa Malesian Kuala Lumpurissa. Nykyisessä muodossaan HELBUS on toiminut vuodesta 2012. KARI: Malesian vuosina meille selkeni myös, että yksityisiä yliopistoja on maailmalla todella paljon; miksi ei siis myös Suomessa? Huomasimme samalla, että moni fiksu nuori jää ilman opiskelupaikkaa. Meidän missiomme on tarjota kaikille nuorille mahdollisuus tasokkaaseen koulutukseen ja olemme iloksemme huomanneet, että saamme paljon laadukkaita hakijoita. Olen itse elävä esimerkki siitä, kuinka murrosikävaiheessa koulunkäynti voi notkahtaa. Koulu olisi jopa saattanut jäänyt kesken, jolleivat vanhempani olisi pakottaneet lukemaan.

Työnjako

KARI: Alussa Veikko oli dynamona, osittain johtuen hänen taustastaan Helsingin kauppakorkeakoulun rehtorina. Nyttemmin minä olen se, joka valvoo yöt ja Veikko seuraa tilannetta eläkkeeltä. Ehkä aikoinaan oli erilaisia näkemyksiä esimerkiksi sen suhteen, miten toimitaan, jos tulee konflikti jonkun yrityksen kumppanin tai asiakkaan kanssa. Veikko oli suoraviivaisempi, itse olen pehmeämpi ja konflikteja välttelevä. VEIKKO: Nyttemmin ei ole enää erimielisyyksiä, kun sukupolvenvaihdos on jo tehty ja se joka kantaa vastuun, tekee myös päätökset. Olen itse siirtynyt kuunteluoppilaaksi ja yritän aktiivisesti pysytellä sivussa. VEIKKO JÄÄSKELÄINEN (84) -- Emeritusprofessori

Miten kuvailet isääsi?

KARI: Veikko on aina ollut edelläkävijä. Hänellä oli jo yliopistourallaan vahva start-up asenne: ”Do first, apologize later.” Nuorempana hänen asenteensa saattoi jopa pelottaa minua; kun vastaan tuli joku uusi henkilö, joka kertoi tuntevansa isäni, pulssini nousi jännittäessäni, tuleeko seuraavaksi kehuja vai haukkuja. Päällimmäisenä olen kuitenkin todella kiitollinen siitä arvostuksesta, jota Veikko vieläkin nauttii entisten opiskelijoidensa piirissä. Vaikka en aikanaan osannut sitä arvostaa, nyttemmin olen tosi

PERHEYRITYS 42 · 2015 2016  41


HELBUSissa on tehty sukupolvenvaihdos. Se joka kantaa vastuun tekee myös päätökset.

kiitollinen Veikolle ja äidilleni Lailalle heidän panostuksistaan koulutukseeni.

Miten Kari on pärjännyt?

VEIKKO: HELBUSin perustaminen ja käynnistäminen vaati Karilta paljon rohkeutta. Esimerkiksi rahoitus täytyi haalia alusta alkaen kokoon. Ensimmäisenä lukukautena opiskelijoiden rynnäkköä ei ollut, mutta Kari jaksoi uskoa parempaan ja nyt opiskelijamäärä kasvaa joka vuosi.

Yrittäjyys

KARI: Ajatus yrittäjyydestä syntyi jo kauppakorkeakoulussa, kun otin pääaineekseni yrittäjyyden. Itse asiassa HELBUS on jo yhdeksäs yritys, jossa olen perustajatiimissä. Aikaisemmista usein yhden miehen start up -yrityksistä poiketen nyt meillä on organisaatio, mikä pyörii myös ilman minun läsnäoloani. Se on myös pitkän ajan tavoitteeni; että jätän jälkeeni yrityksen, mikä jatkaa toimintaa tulevaisuudessakin. VEIKKO: Lähdimme ensimmäisinä Suomessa perustamaan yksityistä kauppakorkeakoulua maahan, jonka lainsäädännössä ei tunnusteta muita kuin valtiollisia yliopistoja. Yhteistyöyliopistojemme kautta opiskelijamme saavat kuitenkin viralliset tutkinnot englantilaisista yliopistoista. Eniten hämmästyttää, miksei valtion maksamaa korkeakoulutusta avata kilpailulle Suomessa.

42 

PERHEYRITYS 2 · 2016

KARI: Toki se, että Suomen laki ei tunne yksityisiä korkeakouluja aiheuttaa haasteita, mutta emme ole jääneet voivottelemaan. Seuraava tavoite onkin laajentua Suomen rajojen ulkopuolelle.

Tulevaisuus

KARI: Minulla ei ole kiire pois työelämästä. Nyt, kun eliniänodote nousee, toivon, että voin tehdä töitä vielä pari vuosikymmentä. Omien lasten mukaantulosta ei ole ollut puhetta eikä siihen ole kiirekään. Kauppatieteiden kandiksi valmistuva poikani auttaa tällä hetkellä taloushallinnon asioissa ja tyttäreni on välillä ollut mukana markkinointikampanjoissa. Lähtökohtaisesti työasiat yritetään kuitenkin pitää työasioina eikä niitä käydä läpi vapaa-ajalla. VEIKKO: Minä en aio enää koulua perustaa. Kun ikää on kohta 85 vuotta, johonkin täytyy raja vetää.

HELBUS HELSINKI BUSINESS SCHOOL • Perustettu vuonna 2012 • Ainoa yksityinen suomalainen kauppakorkeakoulu


Onko yrityksesi kassassa varoja, joita kukaan ei huomaa? Yrityksen varoja ei kannata jättää pölyyntymään, vaan pistää ne poikimaan. Olemme asiantuntijoita yritysten varallisuudenhoidossa, joten osaamme kertoa, mihin ja miten juuri sinun yrityksesi kannattaa sijoittaa. Lue lisää osoitteesta op.fi/sijoita tai varaa aika Osuuspankkiin soittamalla numeroon 0100 05151.

Yhdessä hyvä tulee.

OP


KOLUMNI

Toimitusjohtajan

HUOMIO!

Olen paininut viime päivät vastuullisuusteeman kanssa tosissani. Paini alkoi kokemuksistani suomalaisten työmarkkinoiden keskustelukulttuurista. Tulimme hutikuun 26 päivä julkisuuteen yhdessä Suomen Yrittäjien kanssa. Halusimme tietää, mitä kilpailukykysopimuksessa oli oikeasti sovittu paikallisen sopimisen edistämisestä. Työmarkkinaosapuolten kryptisesti kirjoittama sopimusteksti kun ei asiaa avannut lainkaan. Vähitellen kävi ilmi, että tekstin tueksi oli sovittu tulkinta luottamusmiesvaatimuksesta. Vaatimuksen sisällöstä harva Suomessa tiesi: yritysten tietämättä sovittiin, että paikallinen sopiminen edellyttää luottamusmiestä kaikille työpaikoille, jos työehtosopimuksiin niin kirjataan. Tämän jutun kirjoittamisen aikoihin näyttää edelleen siltä, että tulkinta johtaisi lainsäädäntömuutoksiin jotka vaikuttaisivat erityisesti niihin yrityksiin, jotka eivät tekstin sisältöön tai tulkintaa päässeet vaikuttamaan. Prosessi ei täytä hyvän suomalaisen lainvalmisteluprosessin vaatimuksia. Siitä huolimatta sen julkinen kritisointi on aiheuttanut paheksuntaa. Paikallisen sopimisen ja kilpailukykysopimuksen edistämisen vaikeudet kertovat Suomen yhteiskunnallisen keskustelun tilasta ja Suomesta demokratiana. Meillä on edelleen joukko asioita joista emme saisi tietää, yhdessä valmistella tai julkisuudessa keskustella. Demokratia kuitenkin tarvitsee toimiakseen avointa keskustelua myös vaikeista asioista. Keskeinen osa vastuullisuuden kulttuuria on avoimuus, joka ruokkii luottamusta. Tämä on aidon vastuullisuuden keskeinen piirre riippumatta siitä, tarkastellaanko asiaa yksilön, yrityksen tai yhteiskunnan näkökulmasta. Suomessa ylistetään edelleen konsensuksen kaikkivoipaisuutta, mutta ajat ovat muuttuneet. Konsensukseen ei enää päästä kabinettipolitikoinnilla - kansan jakamisella sisäpiiriläisiin ja ulkopuolisiin. Avoimuus voisi luoda työmarkkinoillakin sitä paljon peräänkuulutettua luottamusta. Olisiko aikaa kvanttihyppäyttää Suomi Kekkosen ajasta 2010 luvulle?

LEENA MÖRTTINEN Kirjoittaja on Perheyritysten liiton toimitusjohtaja

44 

PERHEYRITYS 2 · 2016


UUDET JÄSENET

UKKO-HOLDING OY Perustettu: 2016 Toimiala: Hallinto- ja tukipalvelutoiminta Liikevaihto: 1 Meur Henkilöstö: 5 Omistajasuku: Kolehmainen Kotipaikka: Varkaus TAMMISAAREN VENEVEISTÄMÖ OY Perustettu: 2011 Toimiala: Veneiden rakennus kunnostus, huolto ja säilytys Liikevaihto: 0,2 Meur Henkilöstö: 2 Omistajasuku: Granström Kotipaikka: Tammisaari DAYTON GROUP OY Perustettu: 1923 Toimiala: Tukku- ja vähittäiskauppa Liikevaihto: 45 Meur Henkilöstö: 320 Suomessa: 60 Omistajasuku: Molander & Ramberg Kotipaikka: Vantaa NAPAPIIRIN LAHJA OY perustettu: 1994 toimiala: Majoitus- ja ravitsemistoiminta liikevaihto: 5 Meur henkilöstö: 15 omistajasuku: Pokka / Jääskö kotipaikka: Napapiiri LAVASDESIGN OY perustettu: 1996 toimiala: Muu palvelutoiminta liikevaihto: 8 henkilöstö: 90, Suomessa: 80 omistajasuku: Lavas kotipaikka: Kerava

SKÄRGÅRDENS BRUNNSBORRNING AB, SAARISTON KAIVONPORAUS OY perustettu: 1970 toimiala: Rakentaminen / Maalämpöjärjestelmät, kaivonporaus, ruoppaus liikevaihto: 3 Meur henkilöstö: 15 omistajasuku: Kronberg kotipaikka :Kirjala PROESTORE OY perustettu: 2000 toimiala: Teollisuus liikevaihto: 5 Meur henkilöstö: 32 omistajasuku: Löytynoja/Konttila kotipaikka: Nivala KALUSTE-TRADING FINLAND OY perustettu: 1998/2013 toimiala: Tukku- ja vähittäiskauppa liikevaihto: 10,3 Meur henkilöstö: 14 omistajasuku: Lehtinen kotipaikka: Turku HINAUSAUTOKESKUS OY perustettu: 1977 toimiala: Kuljetus ja varastointi liikevaihto: 2,5 Meur henkilöstö: 20 omistajasuku: Sipilä kotipaikka: Helsinki KIIRAVA OY perustettu: toimiala: liikevaihto: henkilöstö: omistajasuku: kotipaikka:

1983 Kiinteistöalan toiminta 2,25 Meur 23 Taanila Helsinki

PERHEYRITYS 2 · 2016  45


VASTAVIRTAAN LAURA KLINGBERG VAROVA

Paikallisesti sovittu vuorotteluvapaan kevytversio Lomautusten sijasta Varovalla lähdettiin kehittämään uutta lisäarvopalvelua. Vuoden alusta Varova on tarjonnut asiakkailleen ja sidosryhmilleen ympärivuorokautista asiakaspalvelua.

Hyvissä ajoin ennen työvuoronsa alkua Sanna Lauronen kaivaa esiin kannettavan tietokoneen ja päivystyspuhelimen ja pistää kotikonttorinsa pystyyn keittiössään. Päivätyössään Lauronen hoitaa Kaukoidän meriliikennettä, mutta 24/7-tiimissä hänen on pystyttävä vastaamaan kysymyksiin kaikista Varovan tarjoamista kuljetusmuodoista ja niihin liittyvistä palveluista. – Melkeinpä kaikki tiimissämme ovat olleet talossa lähemmäs kymmenen vuotta ja työskennelleet useammalla eri osastolla – siitä on todella suuri hyöty tässä tehtävässä, Lauronen kertoo. – Pohdimme ennen kuin edes esittelimme asian henkilökunnalle, että tässä on meidän vastaus Suomen viennin edistämiseksi. Kun pk-vientiyrittäjät reissaavat toisilla aikavyöhykkeillä, voivat he olla yhteydessä meihin ja saada meiltä tietoa. Tuemme siis heidän kauppaansa ja pyrkimyksiään viedä Suomea maailmalle, kertoo toimitusjohtaja Pekka Laitinen. SYKSYLLÄ 2015 Varovan johto huomasi organisaatiosta löytyvän ylimääräistä kapasiteettia,

46 

PERHEYRITYS 2 · 2016

jota voisi suunnata jonkinlaiseen kehityshankkeeseen. Yrityksen johtoryhmän kokouksessa kävi ilmi, ettei logistiikka-alan toimijoilla ole ympärivuorokautista asiakaspalvelua. – Johto määritteli kehykset, joiden puitteissa palvelukonseptia lähdettiin kehittämään. Tämä on oikeastaan esimerkki paikallisesta sopimisesta ja henkilökunnan osallistamisesta. Laurosen kiinnostus heräsi heti, kun Varovan johto ensimmäistä kertaa esitteli ajatuksen ympärivuorokautisesta asiakaspalvelusta. – Työmatkani kestää noin tunnin suuntaansa ja eniten minua kiinnosti mahdollisuus työskennellä kotoa, ettei aina tarvitse lähteä toimistolle. Lisäksi kiinnostuin tehtävän tuomasta vaihtelusta. Vastaavanlaisia kokeiluja ei Varovalla ole tehty aiemmin ja tehtävästä kiinnostuneet työntekijät saivat olla alusta lähtien mukana suunnittelemassa palvelun toteutusta. – Kukaan ei oikein tiennyt mitä odottaa, mitä tässä tulee vastaan, ja se kelpasi minulle oikein hyvin, Lauronen naurahtaa.


MITÄ OPPIMINEN ON PL:N VALMENNUKSISSA?

LIIKEVOITTOA Varova ei palvelun myötä ensisijaisesti tavoittele. – On aivan varmaa, että kuluja tässä ei kateta – ei tänä vuonna ja hyvä jos ensi vuonnakaan. Tämä on panostus alustaan, jolle sitten rakentuu jotakin jonka aika saa näyttää, Laitinen sanoo. Samoihin aikoihin, kun ympärivuorokautinen asiakaspalvelu otettiin käyttöön, Laitinen vastasi kyselyyn, jossa kartoitettiin yritysten kuluneen vuoden investointeja. – Minua harmitti merkitä investointimääräksi nolla euroa, kun tosiasiassa olimme investoineet ihmisiin, osaamiseen ja ammattitaitoon. Meillä on kuitenkin halu kasvaa ja yrityksemme kasvaakin. Kun omistajan tuottoodotus on maltillinen, on meillä varaa hieman pelleillä – kunhan emme tee tappiota. Nämä ovat nyt meidän kokeilujamme, että voisiko sitä työtä tehdä jollain toisella tavalla. Laitinen on ehdottomasti sitä mieltä, että työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen on perheyrityksille ominaista. – Perheyrityksiä syytetään ajoittain huonosta tuottavuudesta, mutta taustalla on

yleensä inhimillisiä tekijöitä, joita ei koskaan voida laskea taseessa tai tuloksessa. Taloustieteilijöiden on vaikea ymmärtää sitä, että perheyritys ei välttämättä aina havittele sitä rahaa. On valtavasti perheyrityksiä, joissa katseet suuntautuvat niin pitkälle, ettei niissä tehdä kvartaali- tai tilikausiratkaisuja, jotka voivat tuhota sellaista mikä on saatu suurella työllä aikaan. Ihmisillä on pitkä muisti.

24/7-tiimi koostuu kuudesta asiantuntijasta, jotka tavallisten työtehtäviensä lisäksi hoitavat vuorotellen asiakaspalvelua virkaajan ulkopuolella.

PALKITSEMISKESKUS teki vuonna 2009 tutkimuksen, jonka mukaan perheyritysten henkilökunta on sitoutuneempaa kuin muissa yrityksissä. Varovalla tämä sitoutuneisuus näkyy esimerkiksi pitkinä työsuhteina. Henkilöstöjohtaja Camilla Karhunen kertoo, että yrityksen nykyiset työntekijät ovat olleet talossa keskimäärin 13,9 vuotta. Varovalla ei myöskään tällä hetkellä ole yhtä ainutta määräaikaisesti palkattua työntekijää. – Tämä on asia, jota nykyiset hallitsevat talousmallit eivät tue. Tämäkään projekti ei näy millään tavalla taseessamme, se näkyy ainoastaan palkkakuluina. Siitä ei voi tehdä

PERHEYRITYS 2 · 2016  47


poistoja, eikä siitä saa verovähennyksiä, Laitinen naurahtaa. Kyseessä on eräänlainen kevytversio vuorotteluvapaasta. Osa etätyöläisten vuoroista on sellaisia, ettei niiden aikana juuri tapahdu mitään. Konseptiin kuuluu myös pitkiä vapaita. -Nyt kun vuorotteluvapaiden ehtoja kiristetään, niin tässä meillä on instrumentti, jonka avulla työntekijä voi toteuttaa jotain sellaista, mitä ei tavallisessa oravanpyörässä ehdi tehdä, Laitinen perustelee. Runsas vapaa-aika ja työtehtävän joustavuus ovatkin olleet Sanna Lauroselle mieluinen asia. Työskennellessään kotoa käsin hän viettää vapaa-aikaansa harrastustensa parissa. – Kaikkein tärkeintä minulle on, ettei tarvitse mennä harrastuksiin iltaisin pahimpaan ruuhka-aikaan. ETÄTYÖJAKSON jälkeen Lauronen palaa taas ilomielin takaisin toimistotyön pariin. – Tämä järjestely on kyllä antanut potkua myös tavallisiin työtehtäviini. Viihdyn parem-

48 

PERHEYRITYS 2 · 2016

min työssäni oltuani hetken poissa toimistolta ja koen myös hyvinvointini parantuneen – olen paljon energisempi. Taidamme koko tiimi olla yksimielisiä siitä, että välillä on mukavaa hengähtää etätöiden parissa. Vaikka Lauronen onkin viihtynyt uusien tehtäviensä parissa erinomaisesti, on hän myös huomannut, kuinka tärkeää hänelle on olla osa työyhteisöä. – En missään tapauksessa tekisi etätyötä jatkuvasti. Erakoituisin niin täysin enkä näkisi muita ihmisiä. Minulle on ehdottoman tärkeää välillä päästä toimistolle tapaamaan työkavereita tuttuun työympäristöön. Pekka Laitinen on samoilla linjoilla Laurosen kanssa. – Yleisesti ottaen käsitykseni työajasta on muuttunut. Olen aiemmin ollut etätyökielteisempi, nyt minulla on parempi ymmärrys siitä, että esimerkiksi nuoret arvostavat joustavia työaikoja. Emme varsinaisesti tähtää etätyöhön, mutta on mahdollista, että tässä muotoutuu sellaisia tehtäviä, joita kannattaa ylläpitää vuorokauden ympäri. Tärkeintä on,

että ympärivuorokautisessa asiakaspalvelussa työskentelevät eivät kokonaan irtaudu työtehtävistään, vaan tekevät työtä jaksoittain. Työskennellessään kotitoimistoltaan Lauronen on muun muassa saanut vastata kysymyksiin toimitusajoista, kuljetushinnoista sekä eri kuljetusmuodoista. – Kaikkeen ei voi varautua mitenkään ja sähköpostiin voi tulla mitä kyselyitä tahansa. Mutta kaikesta olen selvinnyt ja aina olen saanut vastauksia esimiehiltä tai muilta vastuuhenkilöiltä. Jopa myöhään lauantai-iltana. – Välillä tuulettelen yksin kotona, kun joku hankalampi tapaus, joka ei olisi voinut odottaa seuraavan päivään, on ratkennut.


ASIANTUNTIJAKIRJOITUS

VASTUULLINEN OMISTAMINEN Omistajuuden vastuullisuusaspekti on erityisen ajankohtainen varsinkin tilanteissa, kun taho, esimerkiksi perhe tai pääomasijoittaja, omistaa koko yrityksen tai siitä enemmistön, tai muutoin käyttää siinä määräysvaltaansa. Miten vastuullisuus määritellään? Pääosin se on helppoa. Lakeja on noudatettava, verot ja velat pitää hoitaa, kirjanpidon on oltava kunnossa ja on huolehdittava ympäristöasioista ja työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä. Mutta onko jotain suurempaa, kauaskantoista vastuuta? Kyllä on.

den luomiseen. Menestys turvaa työpaikat ja luo sitä kautta hyvinvointia työntekijöille, heidän perheilleen sekä yrityksen muille sidosryhmille. Menestys kasvattaa lisäksi yhtiön veronmaksukykyä yhteiskunnalle, puhumattakaan edellytyksistä huolehtia innovoinnista, kasvusta ja kansainvälistymisestä. Jos johto epäonnistuu päätöksenteossa eikä hallitus puutu peliin riittävän nopeasti, on vastuu – omistajalla!

Jos johto epäonnistuu päätöksenteossa eikä hallitus puutu peliin riittävän nopeasti, on vastuu – omistajalla!

Omistajan keskeinen tehtävä on huolehtia, että yrityksellä on osaava ja kokenut hallitus, jolla on visioita valmistautua muutoksiin ja kehitykseen sekä rohkeutta riskinottoon ja vaikeisiinkin päätöksiin.

Omistajan nimittämä hallitus valitsee yrityksen johdon, joka toteuttaa hallituksen strategista näkemystä. Siinä on heti esimerkki omistajan kantamasta vastuusta. Löytyykö yritykselle johto, jota kiinnostaa yrityksen pitkäaikainen menestys? Menestyksen takaama tulos riittää korvausinvestointien lisäksi uu-

Hallituksen jäsenillä pitää olla tuntuma siihen, että kaikki vastuulliseen toimimiseen liittyvät aihepiirit, kuten ympäristöasiat, corporate governance -asiat, työturvallisuus sekä erilaiset yhteiskuntavastuuseen liittyvät aiheet ovat hallussa.

Mielestäni omistamisen osaamisesta puhutaan suhteettoman vähän verrattuna esimerkiksi johtamistaitojen kehittämiseen, eikä omistamista voi edes opiskella. Kauppakorkeakoulut ja oikeustieteelliset tiedekunnat voisivat tarjota ainakin yhden kurssin omistamisesta, mielellään vähän enemmänkin. Jos asiaan ei kiinnitetä riittävästi huomiota, vastuullinen omistaminen on vaarassa jäädä hunningolle. Taitaa vastuu tässäkin asiassa jäädä itse omistajille.

TUOMO RAASIO Senior Partner CapMan Buyout tuomo.raasio@capman.com

PERHEYRITYS 2 · 2016  49


TULOSSA SUOMI AREENA

Pori

MENTOROINTI

Helsinki

VAIKUTTAVA JOHTAJA

Helsinki

11.7. Intohimoinen omistajuus – tarvitaanko sitä? 12.7. Mistä työtä – omistajuuden merkitys työpaikkojen luomisessa

Ohjelman tavoitteena on perheyritysten jatkuvuuden ja eri sukupolvien välisen vuorovaikutuksen edistäminen hyödyntäen mentorointiprosessia. Ilmoittautumiset tämän kevään aikana!

Valmennusohjelman tavoitteena on kehittää perheyritysten johtajien itsetuntemusta ja vaikuttavuutta sekä auttaa heitä nostamaan johtamiensa tiimien ja yritysten sitoutuneisuutta ja suorituskykyä.

11

22

ALUETILAISUUS

Tilaisuuden teemana on Kasvu ja kansainvälistyminen.

28

DIGITAALINEN LIIKETOIMINNAN UUDISTAMINEN

Valmennus lisää omistajien ja hallitusten jäsenten ymmärrystä digitalisaation strategisesta merkityksestä, sen aiheuttamasta muutoksesta, sekä oman yrityksen tarpeista tämän muutoksen keskellä.

S Y Y S K U U TA

HEINÄKUUTA

23

S Y Y S K U U TA

Helsinki

E LO K U U TA

29

30

E LO K U U TA

S Y Y S K U U TA

30

S Y Y S K U U TA PERHEEN ULKOPUOLINEN JOHTO

Porvoo

YRITYSVIERAILU JA RAPUJUHLAT

Helsinki

OMISTAMISEN TAITO

Helsinki

50 

Tavoitteena on syventää avainhenkilöiden perheyritysdynamiikan ymmärtämistä sekä tukea perheyritysten ammattimaista johtajuutta.

01 06

S Y Y S K U U TA

LO K A K U U TA

Tavoitteena on lisätä omistajien ymmärrystä perheyrityksen omistajuudesta ja omistajastrategian merkityksestä.

Tavoitteena on lisätä omistajien ymmärrystä perheyrityksen omistajuudesta ja omistajastrategian merkityksestä.

PERHEYRITYS 2 · 2016

Kuopio

13 02

LO K A K U U TA

BUILDING CLEAR, CONSTRUCTIVE COMMUNICATIONS BETWEEN GENERATIONS

Helsinki

Aamupäivävalmennuksen tavoitteena on antaa työkaluja sukupolvien välisen rakentavan keskustelun kehittämiseen.

NEW LEADER CIRCLE

FBN:n järjestemä kansainvälinen fasilitaattorikoulutus perheyritysten new ja now leadereille.

Helsinki

ALUETILAISUUS

Tampere

PERHEPÄIVÄ

Helsinki

S Y Y S K U U TA

15 27

S Y Y S K U U TA

LO K A K U U TA

LISÄTIETOA JA ILMOITTAUTUMISET WWW.PERHEYRITYS.FI

SUKUPOLVENVAIHDOS

Helsinki

PL järjestää vuosittaisen Sukupolvenvaihdosseminaarin perheyritysten nykyisille ja tuleville omistajille sekä toimivalle johdolle. Päivän tavoitteena on lisätä ymmärrystä ja tietoa sukupolvenvaihdoksen onnistumisen edellytyksistä.


TIETOA PERHEYRITYSTEN LIITOSTA Perheyritysten liiton tehtävänä on edistää suomalaisten perheyritysten toimintaedellytyksiä ja vastuullista omistajuutta, erityisenä tavoitteena yritystoiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Perheyritysten liitto on suomalaisten perheyritysten vuorovaikutusverkosto, edunvalvontaorganisaatio sekä asiantuntija- ja valmennusjärjestö. Perheyritysten liitossa muodostetaan perheyritysten tahtotila. TOIMINTA-AJATUS Perheyritysten liitossa muodostetaan perheyritysten tahtotila. Perheyritysten liitto on 1. Perheyritysten ja kasvollisten omistajien vuorovaikutusverkosto 2. Asiantuntija- ja valmennusjärjestö sekä 3. Edunvalvontaorganisaatio

Perheyritysten liiton facebookissa ja twitterissä julkaistaan kaikki liiton ajankohtaiset tiedotteet ja lausunnot. WWW

www.perheyritys.fi

Liittoon kuuluu noin 440 jäsenyritystä, joiden yhteenlaskettu liikevaihto on noin 33,6 miljardia euroa ja jotka työllistävät liki 166 000 henkilöä.


www.perheyritys.fi/perhe

®

Olkaamme ylpeästi suomalaisia perheyrityksiä. Broman Group ja Motonet sen keksi, jatketaan me kaikki sitä – kerrotaan se asiakkaillemme, henkilöstöllemme ja muille sidosryhmillemme. Me olemme suomalainen perheyritys! Luodaan yhdessä sanojen sisällöstä arvo, johon halutaan kuulua. Pyydä merkki käyttöösi verkkosivujemme kautta: www.perheyritys.fi/perhe.

Profile for Perheyritysten liitto

Perheyritys 2/2016  

Perheyritys-lehden teemana on vastuullisuus.

Perheyritys 2/2016  

Perheyritys-lehden teemana on vastuullisuus.