P.b.b., 02Z031265M, Wailand & Waldstein GesmbH, Stiftgasse 31, 1070 Wien Retouren an „Postfach 555, 1008 Wien“
AUGUST 2016 | 8a/16 | www.gewinn.com
D A S
€ 2,50
M A G A Z I N
F Ü R
G E L D
&
E R FO LG
TOP-GEWINN-Umfrage: Stahlharte Ergebnisse beim
2B-Vertrieb“Firmenpertenkommentar Die 100 angesehensten B im rt e rw h e g: Ihr M ps und Ex en Tip ktischund ra p „Solution Sellin it m Die größten AufAbsteiger f u a rk e Lösungsv stoph Stieg. hriin C r Reportage über re h ü sf ft ä Die Sieger 15 Branchen h act training Gesc von perf
VERKAUF
Der „Mehrwert“ Value Selling, Lösungsverkauf oder Solution Selling – nur drei von vielen Begriffen für denselben Gedanken: die eigenen Produkte oder Dienstleistungen mit „Mehrwert“ für den Kunden anzureichern. VON MARA LEICHT
M
argen, die ins Bodenlose fallen, sind der häufigste Anlass, warum Unternehmen beim Thema Lösungsverkauf hellhörig werden. Der zweithäufigste sind Produkte, die denen des Mitbewerbs zu ähnlich sind. Der dritte Anlass bereitet vor allem Anbietern hochpreisiger Investitionsgüter Kopfzerbrechen. Hat ein Kunde gerade eine Maschine um eine halbe Million Euro gekauft, winkt er für die nächsten 20 Jahre ab – außer dem Verkäufer gelingt es, ihm ungekannte Anwendungsideen schmackhaft zu machen, für die er schon jetzt das Nachfolgemodell
braucht. „Bedarf schaffen, der noch nicht im Kopf des Kunden drinnen war“, sagt Verkaufstrainer Christoph Stieg, Chef von Perfact Training Personalentwicklung, dazu. Der Kunde meines Kunden Lösungsverkauf ist alles andere als ein Spaziergang. Statt wie üblich seinem Kunden einen Standardvertrag über den Tisch zu schieben, muss sich der Verkäufer nun tief und empathisch in dessen Geschäftsmodell hineindenken. „Wir reden oft ewig lange“, erzählt die erfahrene Key-Account-Direktorin Annemarie Kriegs-Au, die Solution Selling früher beispielsweise bei dem global agierenden Personaldienstleister Manpower und beim Gutscheinanbieter Sodexo etablierte. „Ich muss verstehen, was mein Kunde braucht und wo er hin will. Das hat noch gar nichts mit meinem Produkt zu tun.“ Nur wenige Verkäufer könnten sich beherrschen, auf die mühevoll erfragten Nöte und Sorgen des Kunden (in Deutschland „Kittel-brenn-Faktor“ genannt) nicht sofort mit aus der Annemarie Kriegs-Au: „Ich muss verstehen, was Hüfte geschossemein Kunde braucht und nen Standardprowo er hin will. Das hat dukten zu antwornoch gar nichts mit meinem Produkt zu tun.“ ten.
BERUF & ERFOLG
Ein Lösungsverkäufer denkt anders. Er zieht sich erst einmal zurück und denkt nach. Was würde seinem Kunden wirklich helfen, das Problem, den Bedarf zu lösen? Wichtig ist hier die Perspektive. Kriegs-Au denkt immer aus Sicht des Kunden ihres Kunden: „Mein Kunde ist zufrieden, wenn sein Kunde zufrieden ist.“ Erst wenn sie eine Lösungsidee gefunden hat, „spiegelt“ sie ihre eigene Produktpalette darüber. Meist genügt das noch nicht. Sie muss im eigenen Haus neue Produkte oder Dienstleistungen auf die Beine stellen, die es im Moment noch gar nicht gibt. So kann ein Büromöbelhersteller ergonomische Raumkonzepte anbieten, über die er seine Möbel verkauft. Ein Bahnspediteur, der gegen die Billigkonkurrenz auf der Schiene kämpft, punktet mit den Alleinstellungsmerkmalen Zeitgewinn beim Be- und Entladen und einer 100 Prozent verlässlichen Kühlkette (die muss er aber erst einmal organisieren). Ein Stromanbieter fragt nach, was sein Kunde eigentlich mit seinem Strom macht, und erfährt, dass der ihn zum Kühlen braucht. Nun bietet er seinem Kunden effektive Kühllösungen an und verdient damit doppelt: am Kühlsystem und am Strom. Spätestens hier wird klar, dass Solution Selling keine Sache des Verkaufs allein ist. Sie betrifft das ganze Haus. Die Produktion muss neue Produkte entwickeln, das Marketing personalisierten Sales Support bieten (für jeden Geschäftsfall einzeln). Die IT muss kundenbezogene Software schreiben, das Controlling jeden Auftrag separat kalkulieren. Und alle müssen plötzlich kundenorientiert denken. Ihr IT-Leiter sollte beim Kunden ein paar technische Details abklären, erinnert sich Ver-
Methoden für Ihren „Mehrwert“ s gibt mehrere Methoden, Preise für neue Produkte oder Services festzulegen. l Alles hat seinen Preis: Sie legen Ihrem Kunden offen, wie sich seine Wünsche auf den Preis auswirken (Anspruchsmethode). l Eines kostet ja gar nicht so viel: Sie argumentieren mit Einzelpreisen statt mit dem Preis der Gesamtmenge (Preisverkleinerung). l Was Sie dabei alles sparen: Sie argumentieren nicht mit Kosten, sondern mit Ersparnis (Subtraktionsmethode). l Über die Kosten reden wir später: Sie bringen den Preis erst ins Spiel, wenn der Kunde vom Produkt schon restlos überzeugt ist (Positionierungsmethode).
August 2016
TOP
l Die anderen sind viel teurer: Bevor Sie in die Preisverhandlung gehen, vergleichen Sie Ihr Produkt mit einem deutlich teureren. Daneben wirkt es dann richtig günstig (Vergleichsmethode). l Ach, das ist doch gar nichts: Sie spielen die Preisunterschiede herunter (Bagatellisierungsmethode). l Dafür bekommen Sie so viel mehr: Sie rechtfertigen Ihren (hohen) Preis mit den Zusatzleistungen (Kompensationsmethode). l Das Beste kommt zum Schluss: Sie stellen kritische Themen hintan, bis alle anderen gelöst sind.
Foto: Pepo Schuster, austrofocus.at
E
Quelle: Christian Belz u. a.: „Value Selling“, Verlag Schäfer Poeschl
47
BERUF & ERFOLG VERKAUF
kaufsprofi Kriegs-Au. Er war davon alles andere als begeistert. Sie musste ihm erst beibringen, „den richtigen Tonfall zu treffen und Lieferzeiten einzuhalten, wie sie der Kunde braucht. Nicht wie sie ihm passen.“ Ihr Mantra: „Hilf uns bitte, dass sie uns mögen!“ Verwirrte Kundenköpfe kaufen nicht Erst wenn eine Lösung schlüssig und rund ist, wird sie dem Kunden präsentiert. Wenn es nur ein Kunde wäre! Schon in den früheren Gesprächen muss der Lösungsverkäufer alle Mitentscheider (neudeutsch: das Buying Center) ins Boot geholt haben. Das ist gar nicht so leicht, denn jeder hat andere Interessen. Der Anwender wünscht sich, dass seine Arbeit leichter wird. Sein Bereichsleiter will, dass die Abteilung wie geschmiert läuft. Der Einkauf muss die Preise minimieren. Bei großen oder disruptiven Entscheidungen muss auch die Geschäftsführung an Bord sein, die wiederum vom Beitrag zum Gesamterfolg überzeugt werden muss. Und alle zusammen brauchen ewig lange bis zur Entscheidung. Wie man ein Buying Center jongliert, lässt sich lernen. Niklas Tripolt, Chef von VBC Verkaufstrainings, teilt diesen Prozess in drei Phasen. Erst hantelt man sich von Mitentscheider zu Mitentscheider, bis man alle Positionen kennt. Erfolgsentscheidend ist, die Akteure zu synchronisieren: „Das ist für mich der Hauptgrund, warum Lösungsverkauf scheitert: mangelnde Abstimmung.“ Es nennt das „charmant von außen moderieren“: „Es reicht nicht, gut zu kommunizieren. Ich habe viele Gesprächspartner und ich muss sie koordinieren. Weil links nicht viel von rechts weiß.“ In der Praxis bedeutet das workshopartige Termine, bis tatsächlich alle dasselbe Verständnis vom Projekt haben. Erst dann überlegt sich unser Lösungsverkäufer ein monetäres Angebot. Tipp: Dieses möglichst nicht elektronisch übermitteln. „Weil sonst nur auf den Euro-Betrag ganz hinten geschaut wird“, weiß Tripolt. 48
Christoph Stieg, Perfact Training: „Bedarf schaffen, der noch nicht im Kopf des Kunden drinnen war.“
Stattdessen organisiert der Lösungsverkäufer einen neuerlichen Termin mit allen Beteiligten bis hinauf zum Geschäftsführer. Das darf man sich allerdings nicht als Pitch vorstellen, bei dem der Kunde bequem im Ledersessel lümmelt und devot berieselt wird. Hier geht es um eine wechselseitige Präsentation auf Augenhöhe. Für Tripolt eine Frage der Haltung: „Der Kunde ist nicht König und wir nicht seine Diener. Sondern wir sind Kooperationspartner und er muss mitarbeiten.“ Gut ist der Termin gelaufen, wenn am Ende alle Beteiligten dasselbe Bild vor Augen haben: „Klarheit ist wichtig. Verwirrte Kundenköpfe kaufen nicht.“ Profil eines Lösungsverkäufers Am wichtigsten und gleichzeitig unveränderlichsten finden beide Sales-Trainer die innere Einstellung: Nur wer Spaß am Tüfteln nach Lösungen hat, wird sie finden. Verkaufstalent und Kontaktfreude sind naheliegend, nur muss man seine Redelust (Verkäuferkrankheit) zügeln können. Lösungsverkäufer hören mehr zu, als sie selbst sprechen. Obendrein brauchen sie eine extra Portion Ausdauer und Konsequenz, denn schnelle Abschlüsse sind selten. Empfohlen ist eine wirtschaftliche Vorbildung, weil sie das Geschäftsmodell jedes Kunden so gut verstehen müssen wie ihr eigenes. Alles andere lässt sich lernen. Gerne auf die harte Tour: Sales-Trainer Stieg legt das sportlich an: „Wenn ich will, dass meine Muskeln wachsen, muss ich die schweren Hanteln nehmen. Genauso muss ich im Verkaufstrai-
Foto: www.markusully.com
Foto: VBC
Niklas Tripolt, VBC: „Der Hauptgrund, warum Lösungsverkauf scheitert: mangelnde Abstimmung.“
ning an meine Grenzen gehen.“ Dann lässt er seine Trainings-Teilnehmer vor unbeteiligten C-Level-Managern präsentieren („die nehmen sich kein Blatt vor den Mund“). Oder er begleitet sie nach der Schulung zu realen Kundenterminen: „Vor jedem Termin werden sie gebrieft und bekommen ein klares Ziel. Danach gibt es Feedback. Und dann geht es weiter zum nächsten Kunden. Den ganzen Tag lang.“ Doch egal wie gut die Verkäufer geschult sind, sie werden scheitern, wenn der Rest des Hauses nicht am selben Strang zieht. Und wenn die Firmenleitung nicht akzeptiert, dass viele Projekte schiefgehen werden. Nur wenige haben eine Fehlerkultur wie der Schokoladefabrikant Josef Zotter. Auf seinem Firmengelände findet sich ein „Scheiterfriedhof“. Dort werden Schokoladesorten, die dem Publikum nicht schmeckten, in allen Ehren zu Grabe getragen.
Die häufigsten Gründe fürs Scheitern Die Ursache liegt beim Kunden: l Der Kunde öffnet sich nicht oder verheimlicht seine wahren Bedürfnisse. l Er hat versteckte Motive (etwa Kontrollverlust) oder Abhängigkeiten (etwa von anderen Lieferanten). l Er will nicht zugeben, dass er nicht allein entscheiden kann, und verwehrt Ihnen den Zugang zu den echten Entscheidern. l Er will Ihr Know-how anzapfen und die Leistung später selbst erstellen. l Er ist misstrauisch. Zu viele Lieferanten haben ihm schon versprochen, sich seiner Nöte anzunehmen, und dann doch nur Standardprodukte angeboten. l Er traut Ihnen und Ihrem Unternehmen die Problemlösung nicht zu. Für ihn stecken Sie in der Schublade „Lieferant für Produkt A“. Er verwehrt Ihnen den Vertrauensvor-
TOP
schuss für „Schafft Lösung für Problem B“. l Er ist „einsparungsorientiert“. Das Einzige, was ihn interessiert, ist der beste Preis. Die Ursache liegt im eigenen Unternehmen: l Der Vertrieb beißt sich an den eigenen internen Abteilungen (Produktion, Marketing, IT, Controlling u. a.) die Zähne aus. l Das Topmanagement lässt ihn im Regen stehen (die meistgenannte Hürde). l Er scheitert an einem internen Zielkonflikt und einander widersprechender Zielvorgaben (etwa disruptiver Lösungsverkauf bei gleichzeitiger Verkaufsmengenmaximierung). l Die Verkäufer sind unsicher. Sie wissen nicht, wie sie den Lösungsverkauf angehen sollen, und fürchten um ihre Jobs. l Die Ziele sind zu hoch gesteckt. Quelle: Christian Belz u. a.: „Value Selling“, Verlag Schäfer Poeschl
August 2016
Wissen beweisen die Könner. Können beweisen die Macher.
- Christoph Stieg -
Ihr Kontakt für messbar wirksame Trainings:
AT: +43 1 7996514 DE: +49 911 9344900 CH: +41 76 336 5037 Mail: office@perfactraining.com www.perfacttraining.com |
\perfacttraining
Gedruckt nach der Richtlinie „Druck Umweltzeichens. gugler*print, Melk