Moderne ledelse

ANNONCETILLÆG 13. NOVEMBER 2019

MODERNE LEDELSE SIDE 6 LEDELSE I EN VUCA TID Dorte Cohr Lützen, ejer af virksomheden Lützen Management

SIDE 7 GOD LEDELSE ER GOD FORRETNING Klaus Veile Adm. Dir Sapiens Performance

SIDE 8 SÅDAN GØR DU LEDELSE TIL DIT NYE SPECIALE Elize Dimare og Johnny Sørensen, Fire & Shield

2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

HVIS ”VINDERLEDELSE” ER SVARET, HVAD ER SÅ SPØRGSMÅLET? LEDER

Spørgsmålet kunne være ”Hvad kræver virksomhedens forvandling?”, men det kunne være alle spørgsmål, der går på at fastholde og forbedre medarbejdernes velbefindende, kundernes tilfredshed, kulturen, forretningens konkurrencefordele og virksomhedens bundlinje.

Men først og fremmest er vinderledelse den ledelsesmæssige refleksion og eksekvering af, at alle mennesker ønsker at blive en succes.

Af Pia Hansen

H

vis du forstår at gøre mennesker til vindere, er du en vinderleder.

Du er ikke en vinderleder, hvis du kun fokuserer på, selv at blive en vinder. Vinderlederen tænker langsigtet og handler kortsigtet. Men tør du virkelig blive en vinderleder, for det kræver nogle fundamentale justeringer af dit lederskab? Tør du afgive beslutnings- og eksekveringskompetence? Tør du tro på, at dine medarbejdere faktisk er bedre til deres ting, end du tror, du er? Tør du blive udfordret, og komme ud på kanten af dit eget lederskab? Ledelse er simpelthen for alvorligt at overlade til modeluner og strømninger. Ledelse skal forbedres på et evidensbaseret grundlag – ikke fornemmelser og formodninger.

Der er generiske elementer, som er uafhængige af tid og sted, og så er der kulturelle- og branchespecifikke elementer i ledelse, som kun de færreste er bevidste om. Den dobbelthed har Søren Brinch arbejdet med i mange år, fordi omverdenen forandrer sig hurtigere end mange ledere kan nå at absorbere. Vi bruger verdens enkleste ledelsesmodel til at komme hele vejen rundt om ledelsesforbedringer.

Under eksaminering af diplom-, bachelor- og kandidat-

afgangsprojekter sommeren 2019 slog det Søren Brinch, at 12 års historik igen og igen viser det samme - uanset hvor skarp og god en strategi mange virksomheder har, så er lederskabet nøglen til succes – ikke strategien. Alt starter og slutter med en virksomheds lederskab.

Lederskabet er i enhver organisation forudsætningsskabende for en kultur, der enten kan nære eller kvæle strategiens gennemførelse, forankring og effekt.

At kunne favne diversitet i person- og motivationsprofiler er forudsætningen for at blive en vinderleder. Først når du kommer dertil, vil du lede for helheden, individet, teamet og organisationens målsætninger. For at kunne lede mennesker skal du kunne lide mennesker. Det er hele fundamentet for at kunne tænde den motivation hos medarbejderne, der gør dem til en succes. Gennem dialog og feedback udvikles vi, og ledelse er at skabe værdi for andre, så hvad er dine medarbejderes forventninger til din værdiskabelse? Sæt mennesket forrest, så kommer alt andet af sig selv.

Hvis du kun har en hammer, så ligner alt et søm Den dygtige leder ved, at der altid er et forbedringspotentiale, men de færreste forstår at skabe rum til at blive en endnu bedre leder. For uanset hvor skarp en leder er, så er der intet som lykkes, hvis du ikke forstår at forløse både dit eget og medarbejdernes

Hvis du skal lede mennesker, skal du kunne lide mennesker.

Det gør dig til en vinderleder, hvor medarbejderne vil følge dig til verdens ende Søren Brinch, VinderledelseTM

Ekstern Lektor Syddansk Universitet SDU Ekstern underviser Bygholm Landbrugsskole Master of Management Development (MMD) IPMA og EFQM certificeret Projektleder.

Bestyrelsesformand for Fanø Fuglestation.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

potentiale. Hos Vinderledelse oplever de til tider, at mange ledere træder vande, i stedet for at træde i karakter. Ledere i dag skal være ekstremt terrængående med viden om – og evnen til at bruge hele værktøjskassen. Kunsten at lede alle til succes, kræver viden om alle. ”En vinderleder ved, at man må udfordre sig selv, før man udfordrer sine medarbejdere. De fleste ledere vil gerne forbedre sig, men de færreste vil forandre sig, men hos Vinderledelse™ har vi værktøjerne til at komme hele vejen,” fortæller Søren Brinch. ”Feedback skal kunne gå begge veje, ellers er vi ude i en magtfuldkommenhed ingen i dag, vil kunne leve med. Feedback er et af de centrale ledelsesværktøjer, jeg har fordybet mig i, fordi det er svaret på vores indsatser i alt, hvad vi gør.

Kunder giver feedback på virksomhedens produkter og services, ved at købe dem – eller lade være. Medarbejdernes adfærd er en feedback på dit lederskab, og derfor bliver feedback i en konsistent og seriøs udgave nøglen til en fælles forståelse af de mekanismer, der styrer menneskers arbejdsliv.”

Vi ser nye motivationsprofiler komme frem med de nye generationer på arbejdsmarkedet, og det stiller krav til en ledelsesmæssig forståelse af andre menneskers indre motivation. Motivation er en indre styret proces, der ydrestimuleres af vidt forskellige ting som inspiration, feedback, læring, belønning, og hvad der generelt er indeholdt i den meningsfyldte samtale. Motivation er årsagen til en adfærd, og ledere er ofte den væsentligste årsag til motivation i menneskers arbejdsliv.

det, der skal til, for at kunne eksekvere vores strategi mod visionen? ”Hvis du skal lede mennesker, skal du kunne lide mennesker.

Det gør dig til en vinderleder, hvor medarbejderne vil følge dig til verdens ende,” siger Søren Brinch. At kunne skabe motivationen blandt dine medarbejdere er altafgørende, så de i højere grad bliver selvledende, trives og på alle måder bliver en gevinst for sig selv – og dermed virksomheden.

Forandringer skaber forbedringer – i bedste fald, for ellers er det bare ledelseslegitimitet fordi der jo skal ske et eller andet….

Men der behøves ikke at ske forandringer hele tiden. Vinderlederen prioriterer de forandringer, der fører til forbedringer, alt andet er irrelevant. Vinderledelse™ forbedrer lederskabet for at udvikle bæredygtige virksomheder og grænseoverskridende innovation i dansk erhvervsliv.

For der er brug for meget mere end de løsninger, alle lige nu kan se i horisonten, hvis vi skal kunne inkludere den fremtid, der allerede er startet. De gode gamle dage var i forgårs, så lederne bør kigge på sig selv og på medarbejderne, og stille det gode spørgsmål – ”Har vi

Der er intet argument, for ikke at komme i gang Vejen til at blive en vinderleder i et stærkt lederteam, er hos Vinderledelse™ en tretrinsraket, der består af: 1: Udfordringen – ledelsestjek, hvor ledelsespotentialet afdækkes enkeltvist og i teams, 2: Kanten – hvor vi går til kanten og ser på muligheder for forbedringer og endelig 3: implementering af løsningerne.

Søren Brinch har altid haft en stor nysgerrighed på, hvorfor nogle virksomheder er innovative og evner at fastholde en innovativ og forretningsorienteret kultur, mens andre går i stå. Derfor begynder al god ledelse med ledertjekket, hvor Søren Brinch kommer ind i virksomheden i to dage og vender hver en sten for at afdække

Undgå faldgruberne som leder I Søren Brinchs mangeårige arbejde med ledelse har han oplevet talrige eksempler på, at lederskabet bliver et aflåst skab. Mange ledere blander sig for meget i, hvad medarbejderne laver, og det stopper al motivation.

Overledelse – såvel som underledelse virker kontraproduktivt. Lederen skal i stedet sætte de overordnede rammer og så overlade det til medarbejderen at skabe indholdet. Lederen er ofte generalisten, mens medarbejderen ofte er specialisten.

En anden forhindring er, når lederen frygter medarbejdernes faglige kompetencer - uddannelsesniveauet er meget højt i Danmark, og det betyder ofte, at medarbejderen kan være højere uddannet end lederen. Hvis det får lederen til at føle sig usikker, så dør fleksibiliteten og udviklingen. Lederen bør i stedet fokusere på at forny sig på sit eget felt og tilegne sig ny viden og redskaber lederskabet igennem. De bedste ledere er konstant lærende, alle de andre har lagt læring bag sig.

3

potentialet. Herefter tages virksomhedens lederskab ud af konteksten og bringes helt ud til kanten for at afdække mulighederne og se disse i sammenhæng med virksomhedens strategi. Herefter kommer den tredje og væsentligste indsats - implementeringen og deployeringen i virksomheden med hjælp fra VinderledelseTM.

En vinderleder ved, at man må udfordre sig selv, før man udfordrer sine medarbejdere. De fleste ledere vil gerne forbedre sig, men de færreste vil forandre sig, men hos Vinderledelse™ har vi værktøjerne til at komme hele vejen Søren Brinch, VinderledelseTM

Vinderledelse - Når mennesket kommer først kommer alt andet af sig selv

Hos Vinderledelse™ tager vi udgangspunkt i DIT lederskab og DIN organisation Vi har ikke standardløsninger, for det er laveste fællesnævner; vi går efter højeste fællesnævner. Fra mere end 20 års undervisning, ledelse og konsulentarbejde med forretnings- og strategiudvikling, ledelses- og innovationsforbedring har Vinderledelse™ en solid erfaring og nyeste opdaterede viden i værktøjskassen.

Søren Brinch har undervist, vejledt, sparret og eksamineret mere end 2.500 studerende på HD- og Kandidatniveau i ledelse, strategisk ledelse og projektledelse.

Parallelt hermed iværksættere, ledere og agrarøkonomer i landbruget samt lukkede lederuddannelser i store – og mellemstore danske virksomheder.

Forbigås skal det ikke at Søren Brinch har en leder- og chefkarriere på 25 år i så forskelligartede brancher som Post Danmark, IT- og Konsulentbranchen.

VinderledelseTM arbejder sammen med de bedste i et netværk af økossystemer af viden. For eksempel astrofysiker Erik Micheelsen og firmaet Innovation Embassy, hvor vi hjælper virksomheder med at skabe koblingen mellem ledelse og innovation.

Hvis din virksomhed skal ledes af vinderledere, så læs mere på www.vinderledelse.dk Vi elsker at hjælpe ledere med at skabe vindervirksomheder med mennesket i centrum.

4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

MOD TIL AT VÆRE INKOMPETENT

Verden omkring os accelererer med nye risici, uventede agendaer og modstridende interesser. Fremtiden udfordrer vores kompetencer og forpligter os til at lære nyt.

Alle organisationer har brug for ledere, der har mod til at lede og lære i en hverdag med krav om smarte løsninger, hurtig implementering og uforudsigelighed.

Af Evabeth Mønster, foredragsholder og moderator

D

et er naturligt, at vi ønsker at fremstå kompetente, betydningsfulde og være afholdte. Vi frygter at blive ydmyget, ignoreret og afvist.

Frygten for at fremstå inkompetent bremser os i at udvikle os. Det kræver mod at udvikle nye tankevaner, følelsesmønstre og handlinger.

Du skal være villig til at besejre din personlige autoadfærdspilot og acceptere og respektere, at der løbende er noget, du ikke ved eller kan.

I hjernen findes et lille område amygdala eller mandelkernen, som håndterer frygt og forsvarsreaktioner. Når du føler usikkerhed, fare for social eksklusion eller statustab, reagerer den lynhurtigt. Den overtager styringen for at beskytter dig. Det betyder, at du gentager det, som du plejer at gøre. Det er vigtigt, at du tager magten over amygdala, mens du udvikler nye kompetencer, så du kan være usikker og inkompetent, når du træner nye holdninger og færdigheder. Det forebygger, at du fortsætter med at køre i dit gamle vanespor.

Mod til at lede efter svar Ledelse kræver mod. Mod til at tage ansvar og til at søge efter troværdige svar. Stil spørgsmål til din egen ledelse: Har jeg de kompetencer, som

min organisation er bedst tjent med? Har vi i teamet de kompetencer, som sikrer virksomhedens værdier i fremtiden?

De rigtige kompetencer i den rigtige mængde? Hvis vi har, bruges de så bedst muligt? Drøfter vi oprigtigt de områder, hvor vi er inkompetente og har behov for at udvikle os?

Forsvarsmekanismer forvrænger realiteten og reducerer kvaliteten af det, du gør og tænker. Bruger du forsvarsmekanismer, så dæmper du din angst for at erkende, at du er inkompetent.

Flyt kikkerten fra det blinde øje, stil skarpt og se indad. Udfordr dig selv og reflekter over, hvordan du reagere, når du møder modstand og kritik. Mod handler om, at du gør gavn for din organisation, ej kun for dig selv. Stil spørgsmål, der lærer dig noget nyt. Giv plads til at diskutere tingene, uden at du bruger din organisatoriske magt til at trumfe kritik og nye initiativer.

Tal om det, der er svært og alvorligt. Vær ærlig og vis sårbarhed.

Slip fodfæste og kontrol for en stund. Også når det kan blive farligt for relationen.

Frygten for at slippe kontrollen medfører, at du kommer til at se sagen fra en snæver vinkel. Den slører din opmærksomhed og værdifuld viden går tabt. Kontrol er en følelse, du kan styre.

Mod til følelser Ledelse er at erkende de følelser, der er på spil og have mod til at rumme frygten for at blive afvist. Min erfaring er, at ledere har brug for at udvikle mod til at være i kontakt med deres følelser. Vær åben og nysgerrig på dig selv og afdæk hvilke følelser, der påvirker dine valg og din ledelsesstil. Benægter du dine følelser, er du ikke en hel person.

Det er ikke nok, at du føler dig modig eller tænker dig til, hvad du bør gøre. Der skal handling til.

Forandringen kommer først, når du øver dig. Du lærer kun nyt, når du er nærværende og aktiv. Du overvinder frygt og usikkerhed og bliver mere kreativ. Din indre motivation vokser. Du opnår nye resultater og styrker din personlighed og livglæde.

Mod er en sammensat proces med forskellige modstridende kræfter. Mod opstår, når du besejrer dine indre barrierer og bruger din viljestyrke til at gøre noget værdifuldt for andre.

Det er et stort potentiale i at have mod.

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen · henning@partnermedier.dk

Grafisk produktion Satsform Grafisk produktion · info@satsform.dk

Projektleder Marie Christensen · marie@partnermedier.dk

Udgiver

Journalister Michael Fahlgren, Jens Kisker, Pia Hansen

Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Kære læser.

Indholdet i denne udgivelser er bl.a. blevet til i samarbejde med vores mange sponsorer og annoncører.

Vores tekstforfatterer og journalister har gjort sig umage med at finde og skrive indhold til dig, som vi håber vil give dig god information og inspiration.

God læselyst!

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

KOLOFON

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

5

EFFEKTIV LEDELSESSPARRING OG RÅDGIVNING MED REDSKABER, DER FUNGERER – OGSÅ NÅR KONSULENTEN ER GÅET Konsulenthuset Provi arbejder med virksomheder og deres medarbejdere over hele Sjælland og i København og bliver ofte brugt som fast reklamebureau og sparringspartner for virksomheder.

Af Jens Kisker

K

onsulenthuset er med sine 20 engagerende konsulenter med fokus på effekt og kvalitet med til, at de sammen med kunden får det bedste frem for netop dem og deres udvikling.

Mange steder i landet sidder der virksomhedsledere, der har behov for sparring. Det kan for eksempel være en virksomhedsleder, der har arvet en maskinfabrik med 20 smede ansat, som formanden har kontakten med. Lederen taler ikke særlig meget med de øvrige ansatte og har derfor ingen at dele sine tanker med om, hvor fabrikken skal bevæge sig henad i fremtiden.

Det kan være en frustrerende situation, hvor lederen har behov for professionel sparring med folk, der har erfaring og uddannelse til at kunne forholde sig til tankerne og byde ind med konstruktive og værdiskabende ideer.

En anden typisk situation kan være et sted, hvor der er en ledergruppe, som ikke kan få det til at fungere ordentligt. Her kan de benytte Provis konsulenters kompetencer til at få indspark til engagement og involvering, så alle kommer med, og det ikke blot er en enkelt, der dominerer. ”Vi arbejder meget med mindre og mellemstore virksomheder på under 100 ansatte – eller også med den danske afdeling af en stor udenlandsk virksomhed. Vi har i dag tyve konsulenter ansat, der alle er veluddannede og med ledelseserfaring fra forskellige brancher.

Vi yder også krisestyring, hvor en virksomhed eksempelvis oplever mangel på folk i ledelsen eller blandt medarbejderne. Her bliver vi typisk involveret via banker eller revisorer. Vi er ikke interesseret i at sidde i bestyrelsen, men udfører gerne vores arbejde involveret som konsulenter,” fortæller Uffe Stein, administrerende direktør hos Konsulenthuset Provi, der selv er cand.merc. og blandt andet har erfaring som rektor for en handelshøjskole.

Testsystem til gavn for både medarbejder og virksomhed Personaleudvikling og rekruttering er også blandt opgaverne hos Provi, hvor de udvikler ledere og mellemledere. De benytter blandt andet GARUDA-testsystemet, som de er certificeret i. Uffe Stein mener, at det er meget effektivt værktøj til at kvalificere samtalen med potentielle nye medarbejdere. ”Vi finder ofte kandidater til stillinger, som passer til testen.

Det handler ikke om at vælge de dårligste fra, men blot fokusere på dem der egner sig bedst. Andre ansøgere kan så være kvalificeret til stillinger andetsteds. Desuden er GARUDA også et godt værktøj ved MUS-samtaler, så de ikke ender med bare at blive løs snak. Det er til gavn for både medarbejdere og virksomheden,” mener han og tilføjer, at de må have ramt et behov, for Konsulenthuset Provi har eksisteret i 15 år, og indenfor de seneste fem-seks år er de vokset fra ti til tyve medarbejdere, og foreløbigt går det kun frem.

Fast bureau for mange virksomheder Konsulenthuset Provi tilbyder også deres kunder hjælp med kommunikation, produktion af webshop og websites og reklame m.m. Det er en stor del af deres forretning, og mange virksomheder benytter deres kompetencer til at lancere nye grafiske koncepter og strategier.

Provi er meget optaget af sociale medier og kommunikationen der. ”Vores reklamebureau beskæftiger sig meget med de sociale medier, men vi har også fotografer med dronecertifikat, således at vi kan lave flotte film til brug for markedsføring eller virksomhedspræsentation m.m. Endelig har vi også en række faste samarbejdspartnere på felter, vi ikke selv har kompetencer indenfor. Jeg ser en tendens til, at mange af vores større kunder vælger at knytte os til dem, som deres personaleafdeling eller faste reklamebureau – altså en outsourcing af disse funktioner. Mange gange, når vi går ind i en virksomhed, så er det virkelig for at skabe en helt ny grafisk identitet – ofte som en del af en større strategiproces, som vi også er involveret i,” forklarer Uffe Stein.

Karriererådgivning giver medarbejdere nye muligheder Mange medarbejdere har også glæde af karriererådgivning hos Provi, som gerne tilbyder hjælp til at finde et nyt job – eventuelt i en ny

branche - som ikke altid er et helt nemt valg for mange højtuddannede medarbejdere, der eksempelvis kommer fra et lederjob. ”Ofte er det medarbejdere, der er trætte af deres stilling eller er blevet sagt op, men endnu ikke har forladt deres job. Hvis man fyrer flere medarbejdere, skal man tilbyde karrierevejledning, og vi har samarbejde med flere fagforeninger om denne type rådgivning. Mange af disse mennesker kan ikke forstille sig at skifte branche, men kan sagtens gøre det. De er kvalificerede, men er blot blevet overflødige i deres hidtidige stilling. Derfor skal de rådgives til at tage springet og prøve nye veje, hvor de kan benytte deres kvalifikationer, siger Uffe Stein og henviser til, at både medarbejdere og virksomheder er velkomne til at rette henvendelse via kontaktoplysningerne på Provis hjemmeside (www.provi.dk).

Læs mere på www.provi.dk

6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

LEDELSE I EN VUCA TID

Moderne ledelse er ledelse i en VUCA tid, et begreb opfundet af det amerikanske militær i 1989 i til at beskrive den nye tid som militæret skal tilpasse sig. VUCA betyder Volatile (flydende), Uncertain (usikker),Complex(kompleks) og Ambiguos (modsætningsfyldt). VUCA bruges i dag også til at beskrive vores tid generelt og det krydspres, som ledere skal agere i. Jeg kan genkende det krydspres hos en del af de ledere, som jeg coacher og underviser i ledelse.

Af Dorte Cohr Lützen, Lützen Management

V

olatile: Det flydende handler blandt andet om, at medarbejderne flytter job hurtigere end tidligere. Undersøgelser fra USA siger, at generation Z, altså dem som kommer ud på arbejdsmarkedet nu vil skifte job mindst hvert andet år og vil derfor have måske 25 job i et arbejdsliv. Det kræver, at virksomhederne er gode til at sætte korte og effektive intro programmer i værk til den enkelte medarbejder, så medarbejderen kan løse opgaverne effektivt meget hurtigt.

Det betyder også at medarbejdere kan have forskellige uddannelsesbaggrunde, og at der vil ske en opgaveglidning mellem faggrupperne på grund af mangel på arbejdskraft inden for nogle fag. Det vil betyde en større mangfoldighed på arbejdspladserne, for som jeg hørte en amerikansk topchef udtrykke det på Academy of Management i 2017 i Atlanta: ”Hvilken betydning har det, om vi ansætter en mand eller en kvinde, en gammel eller ung eller hvilken etnisk baggrund den nyansatte har. Medarbejderen skal bare løse en opgave nu! Om to år sker der noget nyt, og vi har måske brug for nye kompetencer, eller medarbejderen har fået andre opgaver eller et nyt job.

Det flydende betegner også de mange freelance medarbejdere, som går ind og ud af virksomhederne og løser opgaver, som virksomheden har outsourcet eller har et midlertidigt behov for. Det kan være eksperter og konsulenter, som jeg selv, der er del af netværket COMATCH, som netop formidler eksperter til at løse opgaver midlertidigt i virksomhederne.

Uncertain: Usikkerheden er klart størst i den private sektor, hvor man taler om disruption, at et helt marked kan forsvinde meget hurtigt. Et klassisk eksempel er Kodak, hvor direktionen ikke troede på, at digitale kameraer var fremtidens løsning og derved tabte hele markedet for digitale billeder. I dag er er robotterne på vej ind i advokatfirmaerne og kan måske overtage nogle opgaver som sagsbehandling og pleje af ældre i den offentlige sektor, hvilket kan gøre nogle medarbejdere usikre på fremtiden.

Complex: Kompleksitet betyder, at man som leder skal udfylde mange modsatrettede behov, medarbejdere, kunder/borgere, topledelse, politikere m.m. Samtidig er der er mange modsatrettede logikker i spil, som lederen skal forholde sig til. Økonomilogikken - hvad kan betale sig?

Sikkerhedslogikken, hvad er det sikreste? Markedslogik - hvad kan kunderne bedst lide? Bæredygtighed -hvad er det optimale samfundsmæssigt? Pointen er, at alle er i spil på en gang.

Dorte Cohr Lützen er selvstændig konsulent og ejer af virksomheden, Lützen Management. Hun arbejder med ledercoaching, lederuddannelse, teamudvikling, forandringsledelse og trivsel på arbejdspladsen.

Dorte Cohr Lützen har tidligere været ansat i Mercuri Urval, DSB og Beskæftigelsesministeriet. Hun har skrevet bogen ”Dit personlige Ledelsesrum” som udkom på Gyldendal i 2012 sammen med Birgitte Lønborg.

Hun er tilknyttet konsulentnetværket COMATCH, som er et internationalt netværk af konsulenter, som løser opgaver inden for mange forskellige områder. www.lutzenmanagement.dk dorte@lutzenmanagement.dk linkedin.com/in/dortecohrlutzen

Læs mere på www.comatch.com

Ambiguos: Der findes mange modsatrettede krav til lederne, eksempelvis disse: • Lederne forventes at skabe innovation og udvikling men bliver målt på om driften kører snorlige • Medarbejderne ønsker selvstyre og frihed men forventes også at arbejde i teams • Der er behov for nærværende ledelse, men ledelsesspændet kan være op til 100 medarbejdere til en leder Hvordan kan man så håndtere de mange krav og forventninger til lederen i hverdagen?

Jeg oplever, at mange ledere har flere opgaver, end de nogensinde vil kunne nå, så ledelsesopgaven er at prioritere det, som giver størst effekt for virksomheden og dermed for medarbejderne og kunderne.

Prioritering kræver mod til at stå ved det, som man mener er det rigtige men også tid og evne til at bevare overblikket og ikke løse alle de opgaver, som andre kan løse.

Metakompetence er et godt redskab til at håndtere moderne ledelse og dermed de modsatrettede krav, nemlig kompetencen til at

kunne tænke strategisk samtidig med, at man handler. Et eksempel kan være et møde, som du leder, hvor du når at tænke over processen, din rolle, dit sprog og din formidling af budskaberne samtidig med, at du leder diskussionen om indholdet og afgør, hvor og hvordan en evt. beslutning skal tages.

Tag dig tid til at tænke over, hvad du vil måle dig selv på, når du forlader jobbet, og hvad du tænker er god ledelse i dagligdagen og omsæt det i din hverdag Organiser dit arbejde, så du ikke sidder i møder hele dagen men har tid til at tænke på, hvordan du anvender dine ressourcer bedst i den næste tid, og hvilke forandringsprocesser, som skal forberedes, og hvem der skal involveres.

Eksperimenter med processer, mødetyper, arbejdsformer i korte perioder sammen med dine medarbejdere, så medarbejderne får stor indflydelse og selv oplever sig forandringsparate og fleksible Skift bevidst mellem rollen som faciliterende og understøttende leder, når der er behov for refleksion, nytænkning, sparring og rollen som definerende leder, når der er behov for rammesætning, feedback og klarhed over beslutninger og råderum.

7

Foto: Colourbox

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

GOD LEDELSE ER GOD FORRETNING Betydningen af lederens menneskelige kompetencer kan ikke overvurderes – men undervurderes alt for ofte, med omfattende negative følger.

Af Michael Fahlgren ”Alt for ofte drukner den gode leder i krav om KPI’er, statistikker og alt muligt andet, der basalt set ikke har noget med ledelse af mennesker at gøre. Og ledelse udføres nu engang af, med og for mennesker.

Virksomhederne uddanner rask væk deres ledere i strategi, planlægning og en række andre forretningsfokuserede ledelsesdiscipliner - men glemmer den menneskelige indsigt” fortæller adm. direktør Klaus Veile, Sapiens Performance ApS.

God ledelse kræver den rette holdning til og viden om ledelse af mennesker. Ledere og medarbejdere som forstår, at effektiv ledelse og selvledelse kræver selvindsigt, menneskelig forståelse og accept af forskelligheder Klaus Veile, adm. direktør, Sapiens Performance ApS

Vær til stede Enhver virksomhed eksisterer kun i kraft af de mennesker, den rummer. Netop derfor er det vigtigt, at hele organisationen arbejder med menneskelig forståelse og selvindsigt, som styrker evnerne og lysten til at kommunikere og samarbejde på kryds og tværs. ”Ledelse af mennesker handler som udgangspunkt om at forstå, hvad der driver den enkelte medarbejder og teamet til at gøre deres bedste, så man er i stand til at motivere og kommunikere til dem på den rette måde. Og det forudsætter, at man er til stede og tilgængelig, både mentalt og fysisk.

Det kan være en udfordring i en travl hverdag med manglende tid og overskud. Og ingen kan koncentrere sig om at lave flere ting samtidigt. Så når du er sammen med dine medarbejdere og kolleger, så forbered dig på og øv dig i at bevare dit fokus og nærvær i mødet”, råder Klaus Veile.

God kommunikation løfter præstationer og resultater Ledelse af mennesker drejer sig langt hen ad vejen om kommunikation og samarbejde, om at kende sig selv og de mennesker, man arbejder og interagerer sammen med i det daglige – så man bedre kan styre og koordinere indsatser. ”Vejen til god ledelse går gennem effektiv kommunikation. Og man kan opnå langt bedre præstationer og resultater, hvis man indkalkulerer, at al menneskelig adfærd er en form for kommunikation.

Det gælder, alt det vi siger, skriver og gør – og mangel på samme.

Tavshed kan som bekendt være guld værd, men også undergravende for trygheden og tilliden mellem mennesker. Og tillid er afgørende for lysten og viljen til at dele ideer, viden og informationer med hinanden,” uddyber Klaus Veile. ”At lede godt indebærer også evnen til at samarbejde og skabe følgeskab. Et godt udgangspunkt er at lede ét trin op og to trin ned.

Det vil sige, at man afklarer og afstemmer forhold og forventninger et ledelsesniveau op i organisationen og leder sine egne medarbejdere direkte – mens man er med på sidelinjen gennem sparring med lederen på niveauet under en selv. På den måde skabes der grundlag for fællesskab og fælles forståelse i hele organisationen”, forklarer Klaus Veile.

Mange undersøgelser viser, at der er en direkte forbindelse mellem arbejdsglæde, trivsel og tillid og virksomhedens indtjeningsevne og samlede formåen.

Den ambitiøse leder bør overveje disse spørgsmål: • Prioriterer du de menneskelige sider af lederarbejdet tilstrækkeligt højt?

• Kniber det med tiden til at udføre den menneskelige del af lederarbejdet?

• Ved du, hvad der får dine medarbejdere til at yde deres bedste og trives?

• Kender du dine egne ledelsesmæssige styrker og svagheder?

• Er der afsat tid og ressourcer nok til at udvikle de menneskelige kompetencer i din organisation?

Sapiens Performance - specialist i High Performance ledelse Vi rådgiver, uddanner og træner ledere og medarbejdere i at styrke deres ledelse og selvledelse – og klæder dem på til positivt at påvirke præstationer, motivation, udvikling og trivsel. Vores services bygger på præstationsfremmende psykologi og mental træning, kombineret med helhedsorienteret kommunikation og moderne ledelsesmetoder.

Læs mere på www.sapiens.nu

og kontakt adm. dir. Klaus Veile på tel. 60 17 59 37 eller klausveile@sapiens.nu

Klaus Veile . Adm. Dir Sapiens Performance

8

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Imponerende resultater på kort tid gennem små tilpasninger af min ledelsesstil.

Det mest effektive udviklingsforløb, jeg har prøvet i min karriere Tim Walther Bay, Director, Novo Nordisk Biopharmaceuticals

Foto: MORTENSEN MEDIA

NÅR SPECIALISTER BLIVER LEDERE

– SÅDAN GØR DU LEDELSE TIL DIT NYE SPECIALE Er du en superdygtig teknisk specialist, kan du også blive en supergod leder. Måske skal du bare tage imod en lille håndsrækning på vejen Af Michael Fahlgren

L

edere med en baggrund som specialist, bliver mere og mere almindelige. Mange forfremmes faktisk til en lederstilling på grund af faglige kompetencer. Det har en lang række fordele, bl.a. at der er en grundlæggende forståelse for opgaverne, og at virksomhedens tekniske topspecialister ofte foretrækker, at blive ledet af en person med et højt fagteknisk niveau. Dermed bliver fagligheden en genvej til loyalitet og respekt for lederen og er således med til at skabe effektiv ledelse. Netop effektiv ledelse af specialister er noget, de ved en hel del om hos Fire & Shield. Her har vi sat Elize Dimare og

Minimum Viable Leadership På linje med begrebet Minimum Viable Product, hvor man udvikler produkter med ”need to have”-egenskaber og udelader alle ”nice to have”-egenskaber, taler man om Minimum Viable Leadership, for medarbejdere, der ikke har behov for ”masser af ledelse” – men optimalt doseret og fagligt kompetent ledelse.

Genvej til bedre ledelse Mange af Fire & Shields kunder vælger et individuelt, skræddersyet forløb fremfor at deltage i de store kurser, der kører over flere hele dage. Mere information via info@ fireandshield.com

Læs mere på www.fireandshield.com

Johnny Sørensen i stævne, til en snak om specialistlederne. De har de sidste 3 år med stor succes hjulpet andre ledere til, at skabe bedre resultater gennem ledelse. Nøglen er et stringent ledelseskoncept, Fire & Shield, kombineret med mere end 45 års ledererfaring tilsammen som praktisk ballast. ”Alle forstår, at det typisk tager 10-15 år at blive en dygtig specialist, hvorimod de fleste glemmer, at det ofte tager lige så lang tid at blive en god leder; i hvert fald hvis man gør det på den hårde måde, hvor man lærer af sine fejl. Vi giver dem bare en lille håndsrækning på vejen, så de skyder genvej. Det kan godt betale sig at få lidt hjælp til, at blive løftet til næste niveau. Det gør vi jo hele tiden inden for vores respektive fagområder,” fastslår Elize Dimare og Johnny Sørensen indledningsvis.

der kræves. De er bare ikke sat i spil på den bedste måde. Det er her, hjælpen gør en forskel”. ”De fleste af vore kunders fagledere, vælger en skræddersyet løsning med 5 sessioner a ca. 2,5 time, som foregår ude hos dem selv. Dermed er der ingen spildtid, og vi kan tage udgangspunkt i de konkrete udfordringer, de selv sidder med lige nu og her. Allerede efter den første session, mærker lederen en positiv forskel. De bliver nærmest overraskede over, hvor stor effekt de får af relativt små justeringer. Og så bliver ledelse til et rigtigt håndværk”, konstaterer Elize Dimare afslutningsvis.

Faglighed som forudsætning – og hæmsko Hvor fagligheden er en genvej til accept og respekt blandt medarbejdere, som er specialister, vil samme faglighed nemt blive en hæmsko i lederrollen, fordi man ofte ender med at lede mennesker, som man ville lede opgaver.

“Vi har set dette fænomen hos flere af vore kunder, hvor man f.eks. i udviklingsafdelinger ofte har den indstilling, at vi konstant skal gøre tingene lidt bedre. Det skaber meget fokus på det, der ikke fungerer, hvilket kan blive destruktivt, når man arbejder med mennesker.

Tricket er at undlade at gøre det, man ville have gjort som specialist.

Man leder mennesker på en anden måde, end man leder opgaver”, forklarer Elize Dimare. ”Specialister skal ledes på en anden måde end mange andre faggrupper. Vi kalder det Minimum Viable Leadership: Den helt optimale dosering af ledelsesindsats, så medarbejderen kan komme videre med sine opgaver. Det er en relativt enkel teknik at lære”, tilføjer Johnny Sørensen.

Fra god til bedre Johnny Sørensen fortsætter: ”Vejen fra at være en ’okay’ leder til at blive en stjerne-leder er hverken lang, besværlig eller særligt kostbar.

Som faglig specialist besidder du allerede mange af de kompetencer,

”Når ledelse skaber succes” af Elize Dimare & Johnny Sørensen m.fl.

138 sider. 225,- kroner hos Saxo. Den er også tilgængelig som Kindle e-bog på engelsk, hos Amazon til $11,24: ”Fire & Shield: The Essence of Performance” og hos Apple iTunes til Euro 4,49.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

9

DIN PERSONLIGHED ER DIN FAGLIGHED Når du står over for en ny udfordring eller et andet menneske, er det din personlighed, der afgør, hvordan du kommer videre.

Af Evabeth Mønster, LMI Danmark

A

lting er i forandring og de mennesker, du skal samarbejde med, er på vej til et nyt sted, fordi vi påvirkes af det, der sker i vores samfund. Din personlighed og attitude får en større og større betydning for, i hvor høj grad du lykkes som leder.

Morgendagen vil efterspørge personlige kompetencer, du ikke kender, og ej heller kan læse dig til. Personligt lederskab handler om din evne til at lede dig selv og få andre til at følge dig.

For at lede andre skal du først og fremmest kunne lede dig selv. Du skal vide hvem du er og kende dine styrker og værdier. Være fortrolig med, hvordan du reagerer, træffer beslutninger og handler for at kunne forstå, hvordan andre oplever dig.

Mod til ledelse "Jeg har fået et solidt fundament at stå på. Jeg stoler på mig selv, fordi jeg kender mine styrker og de følelser, der er på spil. Jeg har lagt min berøringsangst på hylden og lader mig ikke vælte omkuld, når jeg møder kritik og modstand,” fastslår en leder som har deltaget i Effective Personal Leadership®.

Det er et udviklingsforløb, der støtter og opmuntrer dig til at udvikle mere selvtillid og en større gennemslagskraft. Det hjælper dig til at finde og udnytte dine ressourcer. Metoden sikrer, at du hurtigt kommer i gang med at nå de mål og resultater, du ønsker.

Du lærer dig selv bedre at kende, og opnår en større selvmotivation og dybde i dit lederskab. Du forøger din evne til at tage ansvar og får mod til at bruge den magt, som din lederrolle indebærer.

Du analyserer hvilke værdier, der betyder noget for dig og fastlægger dem, som du vil bygge på. Afklaring af dine organisatoriske værdier giver dig mod og styrke til fortsat at udvikle dit lederskab. De forstærker dine muligheder for succes i fremtiden.

Omvendt uddannelse Uddannelsen foregår på din arbejdsplads og integreres i din hverdag.

Dine behov, udfordringer og opgaver er den røde tråd i din udviklingsproces. Du får dokumenteret viden og konkrete værktøjer, som du anvender til at løse dine opgaver på en mere hensigtsmæssig måde.

Strukturen i LMIs uddannelsesforløb og den multisensoriske læring, hvor du bruger alle dine sanser til at lære nyt, giver dig hurtigt et forspring ind i fremtiden.

En personlig LMI sparringspartner støtter og udfordrer dig. Du får feedback i en fortrolig dialog og bliver guidet til at omsætte dine drømme, barrierer og mål til handling og resultater. I en tryg atmosfære får du mod til at åbne døren til ukendte udviklingsområde og de følelser, der påvirker dine reaktionsmønstre. Sammen med din sparringspartner sætter du spotlight på dine skjulte ressourcer, overvinder forhindringer og egne begrænsninger.

Rollemodel for ledelse ”Jeg har lært mig selv bedre at kende. Jeg er stolt over, den jeg er.

Jeg har haft mulighed for at udvikle mig på en ufarlig måde. Ingen konkurrence i teorifremlæggelse eller spild af tid. Her handler det om mig og min lederudvikling og det er mit ansvar. Jeg er blevet sikker i min lederrolle og en rollemodel for god ledelse i vores virksomhed, fordi jeg holder fokus på kerneopgaven, stiller spørgsmål og forankrer vores værdier”, fortæller en glad Effective Personal Leadership® kursist.

Udarbejdelsen af dit personlige idegrundlag understøtter dine prioriteringer. Du bliver mere målrettet og engageret og mere glad for at være den du er, - din selvtillid vokser og du får mere ud af livet. Du holder fokus på det, der er væsentligt og fuldfører dine beslutninger.

Du lærer at definere klare mål inden for dit ansvarsområde og på alle områder af dit privatliv, hvilket skaber en større balance mellem dig som menneske og dit job.

Langtidsholdbart "Nu ved jeg, hvem jeg er og hvad jeg står for. Jeg føler mig sikker og har fået en indre ro og glæde, og så jeg er også blevet direktøren i mit liv. Jeg har lært at lære og har værktøjer, som jeg bruger igen og igen, når nye udfordringer og dilemmaer krydser min vej. GPS planen er et fantastisk redskab, når jeg skal nå mine mål. Forløbet har været en værdifuld investering", siger en innovativ Effective Personal Leadership® deltager.

Vores 10 års opfølgning viser, at værktøjerne bruges igen og igen.

Deltagerne har trænet værktøjerne og gentagne gange set, hvilken værdi de skaber. Nye holdninger, tankemønstre og kompetencer på jobbet og privat har givet varige resultater.

Globalt forløb Ledere og nøglepersoner på alle niveauer i 70 lande arbejder dagligt med værktøjerne i Effective Personal Leadership®, som er verdens mest anvendte lederudviklingsforløb. Det findes på 27 sprog og indgår i LMIs Total Leader® koncept. I Danmark primært på dansk og engelsk.

Uddannelsen gennemføres som individuelle forløb eller i små grupper, og på tværs af lande, hvor internationale, nationale og individuelle mål fuldføres parallelt.

I 60 år har LMI- Leadership Management® International være en del af erhvervslivets succes. Vi sætter fokus på det, der giver værdi for dig, dine medmennesker og virksomheden. Vi bygger bro over kløften mellem viden og praksis.

LMI er her for at skabe handling og resultater, derfor udvikler vi fremtidens ledere på jobbet.

En international uddannelse i syv dele: 1. Effective Personal Leadership® gennemføres der, hvor du arbejder 2. Udgangspunktet er dine udfordringer, behov og personlige og organisatoriske mål 3. En erfaren sparringspartner fra start til slut, som mødes med dig i din virksomhed 4. Teori, viden og inspiration som lyd og på skrift 5. Digitale og fysiske værktøjer til analyser og handlingsplaner som forankres i hverdagen 6. 11 opfølgningsmøder i et ligeværdigt og fortroligt forum 7. Hands-on træningsmetode der sikrer, at det du lærer bliver langtidsholdbart privat og på jobbet Læs mere om LMI-Leadership Management® Internationals uddannelser og resultater på

www.lmi.dk / www.lmi-world.com

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Colourbox

10

DÅRLIG LEDELSE DRÆBER ARBEJDSGLÆDEN Arbejdsglæden bliver ofret, hvis spændet mellem den nærmeste leder og topledelsen er for stort.

Af Ulla Oppermann Blankholm for Jobindex

Det har de tidligere års undersøgelser også vist, så der er ikke så meget, der har ændret sig i forhold til det.

I år er vi så dykket ned i at undersøge den såkaldt ”balancerede leder,” som både har en faglig- og en ledelsesmæssig baggrund, og det har overrasket os at se, at den balancerede leder faktisk får dårligere resultater end den faglige leder, som ellers altid har været meget udskældt Simon Østervig, markedschef i Ennova

F

inanskrisen har tvunget nogle topledelser til at stirre med tunnelsyn på budgetterne, og det har undervejs betydet, at al kommunikation om virksomhedens egentlige formål er blevet nedprioriteret. Det mener Simon Østervig, markedschef i Ennova, der netop har udgivet GELx – en stor undersøgelse om arbejdsglæde baseret på 620.000 svar i hele verden – heraf 200.000 danske svar. ”Vi kan se i undersøgelsen fra i år og tidligere år, at mange er glade for deres nærmeste leder, men peger fingre ad topledelsen. Derfor har vi i år undersøgt, hvad der sker med arbejdsglæden, hvis spændet mellem nærmeste leder og den overordnede ledelse er for stort,” siger Simon Østervig og fortsætter: ”Vi har været igennem finanskrisen, hvor rigtig mange topledelser har haft fokus på at skulle nå måltal, på at effektivisere – på disruption - og på at nå i mål med fremtidens udfordringer, så man helt har glemt kommunikationen om, hvad virksomhedens overordnede formål er.

Hvad er årsagen til, at virksomheden eksisterer? Hvis topledelsen ikke har fokus på det, så har den nærmeste leder det heller ikke – og måske leder de i hver deres retning. Hvis spændet mellem topledelsens og den nærmeste leders mål og medfølgende kommunikation er for stort, så går det i den grad ud over arbejdsglæden,” siger Simon Østervig, der vurderer, at topledelsens kommunikationsform er den, der i de senere år har givet en større afstand mellem den menige medarbejder og topledelsen.

Tydeligt formål vigtigt for arbejdsglæden Han mener, at det er vigtigt, at virksomhederne hele tiden fokuserer på deres formål, fordi en stor del af medarbejdernes arbejdsglæde netop ligger her. ”De virksomheder, som ikke har et naturligt formål – som er de virksomheder de fleste af os arbejder i – skal have fokus på formålet.

Vi har alle sammen lyst til at gøre en forskel med vores arbejde, og

er vi ikke sygeplejersker eller læger, hvor formålet er helt tydeligt, så er det ekstremt vigtigt, at vi taler om, hvad formålet så egentlig er,” siger Simon Østervig og tilføjer, at man i sidste års GELx undersøgelse tydeligt kunne se sammenhængen mellem det overordnede formål med arbejdsopgaverne og arbejdsglæden.

Topledelsen synes selv, at den er ret god Ifølge Simon Østervig vurderer de responderende medarbejdere på top-ledelsesniveau, at de på et indeks fra 0 til 100 er på 85, når de skal vurdere deres eget arbejde. ”Den vurdering af topledelsens arbejde daler sjovt nok, jo længere væk man kommer fra topledelsen – og helt ned til den menige medarbejder, som vurderer topledelsens arbejde til 68. Det viser helt tydeligt, at mange topledere godt kunne have behov for nogle værktøjer til at oversætte den overordnede strategi – de skal simpelthen klædes bedre på for at nå helt ud,” lyder det fra Simon Østervig, der tilføjer, at der skal fokuseres på de bløde ledelsesmæssige faktorer – på at skabe en god kultur, stolthed og mening – fremfor måltal.

Fagligheden er i orden I dette års GELx undersøgelse kan man se, at hver fjerde medarbejder anser den nærmeste leder for at være fagligt godt orienteret, men at lederen mangler ledelsesmæssige kvalifikationer. ”Det har de tidligere års undersøgelser også vist, så der er ikke så meget, der har ændret sig i forhold til det. I år er vi så dykket ned i at undersøge den såkaldt ”balancerede leder,” som både har en faglig- og en ledelsesmæssig baggrund, og det har overrasket os at se, at den balancerede leder faktisk får dårligere resultater end den faglige leder, som ellers altid har været meget udskældt,” siger Simon Østervig og tilføjer, at der også set ud fra undersøgelsens andre resultater er noget, som tyder på, at det er vigtigt for os – særligt her i Skandinavien – at vores leder har en faglig ballast.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

UDNYTTER DU DIT FULDE TALENT?

11

Talents Unlimited finder individuelle talenter, og hjælper personer til at udvikle sig selv. Der er fokus på personen, teamet og hele organisationen. Når individer kender sine talenter, performer og trives de bedre, både på arbejdet samt i det personlige liv.

Morten Revsbeck, HR Direktør Dovista fortæller ”I DOVISTA ser vi ”selection” som en af vores væsentligste kompetencer, da vores evne til at vælge de rette personer til rette position er altafgørende for at sammensætte den optimale organisation.

I HR har vi indtil for kort tid siden baseret interviews på fire-faktor profiler, som er et udemærket samtaleværktøj, men samtidig været klar over at vi har manglet et decideret analyse og udviklingsværktøj.

Vi har derfor valgt at indgå i et samarbejde med Talents Unlimited om deres TT38 ”Talent-test”, der giver os nye og langt bedre muligheder for at sammensætte teams og organisation baseret på en reel test.

Det giver os nogle muligheder vi ikke tidligere har haft. Det at vi har valgt selv at blive certificeret skyldes at vi ser værktøjet anvendt langt bredere end rekruttering alene, hvorfor vi gerne vil have det in-house, så vi kan arbejde mere agilt, ved selv at have kompetencen.”

Denne graf er testens motor – en oversigt over de 34 talenter individuelt rangordnet efter styrke.

Blev du også nysgerrig?

Find GRATIS dine top 9 talenter (ud af 34) på www.talents-unlimited.dk - vi ses

Telefon: +45 71 99 90 94

Email: info@t-u.dk

Nymøllevej 50, 2800 Lyngby

CVR: 40251472

12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

MODERNE LEDERE MESTRER GIG ECONOMY

I

en digitaliseret verden, hvor projektarbejde er hverdagskost i organisationer, er det nødvendigt for ledere at være hurtige til at samle teams, der tilsammen besidder den nødvendige ekspertise for at opnå fremdrift samt resultater. Det betyder ofte, at de interne ressourcer må suppleres med eksterne konsulenter og eksperter for at projektet kan komme i mål til tiden.

Blandt mere konservative ledere anskues eksterne konsulenter som et nødvendigt onde, på trods af at omkostningerne de seneste år er faldet drastisk i takt med et stigende udbud af højt kvalificerede eksperter. Et overset aspekt er, hvordan eksterne konsulenter, som en del af en Flash Organisation, ikke alene bidrager med den nødvendige ekspertise, men også er med til at skabe en anden dynamik, der kan komme virksomhedens faste medarbejdere – og virksomheden som helhed – til gode på længere sigt.

Højere standarder for fremtidens virksomheder I takt med den stigende automatisering af repetitivt arbejde, vokser behovet for specialisering inden for især software, digitale kompetencer samt erfaringen med at drive denne transformation. Denne omstilling genererer et behov for ledere med et solidt overblik, der er villige til at træffe beslutninger og vælge de rette ressourcer til at indgå i projektteamet. For at komme i mål inden for projektets tids- og budgetmæssige rammer, er der behov for adgang til medarbejdere med den nødvendige kompetence og eksterne konsulenter med rette ekspertise, som kan understøtte projektet.

En dynamisk hverdag med projektarbejde sørger for kontinuerlig forsyning af friske udfordringer. Når faste ansatte indgår i Flash Organisations bestående af såvel interne som eksterne ressourcer, har de chancen for at bryde fri af deres definerede roller og få gavn af ekspertise, som ellers ikke står til rådighed til daglig. Den frihed samt de oplagte muligheder for at optjene værdifulde erfaringer og ny viden som en del af et effektivt team med komplementerende ekspertise, er med til at sikre mere engagerede og motiverede medarbejdere, der samtidig føler, at de er med til at skabe noget nyt.

Fleksible virksomheder, der hyppigt gør brug af Flash Organisations, er samtidig attraktive for vordende medarbejdere.

Med en moderne arbejdsstyrke, der har vænnet sig til en gig economy, er det lettere for ledere og virksomheder at tiltrække ny arbejdskraft i fremtiden, hvis de har ry for at give deres medarbejdere chancen for kontinuerlig udvikling med hyppigt tværfunktionelt arbejde, der ikke kan defineres af en simpel jobtitel og ikke lader sig begrænse af en fast afgrænset pulje af ressourcer.

Toby Toudal Nielsen, direktør for Norden hos COMATCH. Fotograf: Wilfred Gachau

De nye generationer bryder med det traditionelle ansættelsesforhold Blandt de største proponenter for den såkaldte "gig economy" finder vi millennials og generation Z. En rapport fra PwC fremhæver, at det oftest er dem, der bryder med opfattelsen af fastansættelse som ideal. De har andre værdier i forhold til karriere, og de sætter i højere

grad pris på fleksible arbejdspladser, hvor de hverken er bundet til et fast fysisk arbejdsmiljø eller anvender sine kompetencer inden for et enkelt arbejdsområde.

Endvidere er de langt mere tilbøjelige til at prøve kræfter med et nyt arbejde eller en tilværelse som selvstændig, fordi de behøver

fleksibiliteten og det øgede ansvar, som kommer af at være en del af forskellige projekter. Ledere og virksomheder, der forstår gig economy og er i stand til at beherske Flash Organisations, får succes i fremtiden.

Flash Organisations 1. En Flash Organisation er et team af eksperter, der sammensættes for at løse en bestemt opgave, hvorefter teamet opløses igen.

2. Teamet består typisk af internt personale samt eksterne konsulenter udvalgt efter hvilke kompetencer, der er behov for.

3. I modsætning til almindelige projektgrupper kan Flash Organisations samles ekstremt hurtigt i kraft af matchning-teknologi – og de kan opnå bedre resultater på kortere tid.

Gig economy 1. Et frit markedssystem, hvor midlertidige stillinger er almindelige, og organisationer indgår kontrakter med selvstændige konsulenter i en kortvarige periode med defineret projekter og arbejdsopgaver.

2. Digitaliseringen og globaliseringen har gjort arbejdsmarkedet mobilt, hvilket har åbnet op for mere fleksible arbejdsforhold.

3. Selvstændige konsulenter drager fordele af markedssystemet, og arbejder indenfor det arbejdsområder, som de selv ønsker.

COMATCH Understøtter virksomheder og konsulenthuse med interim managers, management konsulenter samt industrieksperter, og har gennemført over 2.300 projekter i det meste af Europa, Kina samt USA. COMATCH tilbyder adgang til et netværk bestående af flere end 10.000 selvstændige projekt ledere, interim managers, management konsulenter samt industrieksperter med erfaring fra ledende konsulenthuse samt internationale virksomheder.

Læs mere på: comatch.com

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

13

Foto: Kim Matthai Leland

FORNUFT OG ØKONOMI I EFFEKTIV FOREBYGGELSE AF SKADER

Klinik tilbyder behandlinger og sundhedsløsninger, der kan forebygge skader hos medarbejderne, hvilket sikrer bedre trivsel og langt færre fraværsdage.

Af Jens Kisker

I

disse år er der stort fokus på den forebyggende indsats for at undgå sygefravær og dårlig trivsel blandt medarbejdere på virksomhederne, og det er grundlæggende en god ide, mener Simon Lübecker, direktør for Klinik, der også arbejder med behandlinger, der foregår i tæt samspil med virksomheden og dens medarbejdere – og gerne på stedet. ”Det er dog vigtigt at få folk til at være aktive på de områder, der giver mening, ellers kan det være en dårlig investering og i værste fald overflødigt. Ved at have fokus på den enkelte virksomhed og dens medarbejdere, er det muligt at pege på konkrete forebyggende tiltag, som passer eksakt til den relevante virksomhed, og de arbejdssituationer som medarbejderne er i, når de arbejder med deres daglige opgaver, siger han og tilføjer, at det giver mulighed for at præcisere den forebyggende indsats, så den tager højde for de ergonomiske forhold og eventuelle fysiske gentagelser i arbejdsfunktionerne.

Personlig vejledning har effekt, inden skaden opstår Simon Lübecker peger på, at virksomheden skal have mulighed for at få en skræddersyet behandlingsløsning, som passer til nøjagtigt de behov, der er på virksomheden – også hvis behovet ændrer sig over tid.

Vores fokus er at finde og fjerne årsagen til skaden eller symptomet - fremfor simpel symptombehandling

Læs mere på www.klinik.dk/sundhedsordning/

Med en personlig vejledning får både medarbejderen og dermed virksomheden de bedste resultater. Det handler ikke bare om at træne lidt i hold på virksomheden, som mange benytter som en mulighed for aktivitet blandt medarbejderne. I dag gælder det også om at planlægge et træningsprogram ud fra konkrete målinger på den enkelte medarbejder. ”Det gælder for eksempel ergonomien – trapper og udstyr m.m.

– hvor vi kan bruge de data, vi opsamler, intelligent til at vejlede og tilpasse et træningsprogram med forebyggende tiltag, der virker, før skaden opstår. Det har stor værdi for den enkelte, men også for fraværsforløbene på virksomheden,” fortæller han.

Win-win for både virksomhed og forsikringsselskab Med Kliniks erhvervsrettede behandlingsløsninger kan forebyggelsen og træningen være en del af medarbejdernes sundhedsforsikringer, og med in house tankegangen har Klinik mulighed for at levere effektive resultater for medarbejderne. Hos mange af Kliniks større kunder har de mulighed for at råde over et lokale hos virksomheden, som indrettes som en miniklinik, hvor de hele tiden kan tilbyde den optimale behandling for medarbejderne.

Klinik leverer ikke bare massage eller fysioterapi, men behandlere der forstår, at de skal gøre en forskel og skal møde medarbejderen og virksomheden i deres præcise udfordringer. De har mange typer behandlere ansat, som kan være med til at forebygge. Det er en fordel for alle parter, som giver mere effektive resultater. Det mener Per Østergaard, direktør for Mølholm Forsikring, også: ”Vi er glade for at have Klinik som samarbejdspartner på virksomhederne, da effekten af Kliniks forebyggende indsats har vist sig at være win-win for både os i Mølholm Forsikring og vores kunder. Med forebyggende træning og behandling ender vores kunders medarbejdere med kortere skadesforløb, og ved at bruge ln House løsningen på arbejdspladsen minimerer vi medarbejdernes fravær,” siger han.

Uddannelse og baggrund medvirker til forståelse af konkrete udfordringer Simon Lübecker er selv oprindeligt uddannet fysioterapeut, og medejer, Eivind Møller, er osteopat, og det er et vigtigt udgangspunkt for deres

virksomhed. Det betyder, at de begge to har en specifik forståelse for, hvad det reelt handler om, når man oplever spændinger, skader og smerter i kroppens muskler. ”Oftest kræver det en kulturændring på virksomheden, hvor man tænker anderledes og gerne får en god oplevelse af at blive mødt i sine udfordringer ved første behandling. Det kræver en gennemgående forståelse for virksomheden, og det kan også være en ernæringsekspert, ergoterapeut, osteopat eller lignende, vi tilbyder, hvis det er relevant.

Vi tænker meget på forskellige aspekter af de fysiske udfordringer for medarbejderne, og hvad der samlet skaber den bedste løsning – både træning, behandling eller rådgivning,” forklarer Simon Lübecker og understreger, at rekruttering af behandlere og videre uddannelse af dem foregår på eget akademi.

-Vi er glade for at have Klinik som samarbejdspartner på virksomhederne, da effekten af Kliniks forebyggende indsats har vist sig at være win-win for både os i Mølholm Forsikring og vores kunder Per Østergaard, direktør for Mølholm Forsikring.

14

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

GUIDE: 6 TIPS TIL DEN PERFEKTE ONBOARDING LEDER

For nye medarbejdere er motivationen høj i starten. Det kan du benytte dig af til hurtigt at få kandidaten ind i virksomheden.

Jobindex har samlet 6 tips til den perfekte onboardingsproces.

✔ 1. Tænk onboarding som en forlængelse af rekrutteringsprocessen ✔ 2. Få en god overlevering fra rekrutteringsprocessen for at kunne møde forventningerne ✔ 3. Kommunikér internt og eksternt ✔ 4. Gi’ løbende feedback til den nyansatte ✔ 5. Inviter til, at den nyansatte bruger sin friske øjne og giver sin mening til kende ✔ 6. Inspiration: Skab stolthed over ansættelsen fra starten

1

TÆNK ONBOARDING SOM EN FORLÆNGELSE AF REKRUTTERINGSPROCESSEN

Naturligvis kan onboarding se forskelligt ud mellem personalekategorier, selv inden for den samme virksomhed. Men det bør altid være en god oplevelse for den nyansatte, for det skaber grundlaget for en god start. Derfor er det en god idé at tænke onboarding ind som en forlængelse af rekrutteringsprocessen. Så sikrer du kontinuitet for kandidaten, og du risikerer ikke, at nogen pludselig glemmer deres ansvar i processen.

2

FÅ EN GOD OVERLEVERING

I nogle virksomheder er ansættende leder kun en lille del af rekrutteringsprocessen. For at kandidaten skal opleve en sømløs overgang fra kandidat til ansat, skal du sikre dig en god overlevering fra HR – især hvis rekrutteringsprocessen er gennemført med personer, som ikke bagefter skal have noget med den nye medarbejder at gøre. Hvis der fx er blevet lovet noget særligt inden for opgaver, udviklingsmuligheder eller lavpraktiske ting som den nyeste mobiltelefon, og det ikke finder sted, kan du være stensikker på, at motivationen hurtigt daler hos den nyansatte.ansvar i processen.

3

KOMMUNIKÉR INTERNT OG EKSTERNT

Det er ikke kun kandidaten, du skal tænke på. Husk, at dine medarbejdere også får en ny kollega. Sørg derfor for at opdatere dem om, hvornår jeres nyeste medarbejder starter. Samtidig sikrer du, at den nyansatte på sin første dag får følelsen af at være velkommen og ikke risikerer at møde en gruppe kollegaer, der ikke vidste han eller hun skulle starte den dag.

Til kandidaten: 1. Send en mail til medarbejderen 3-7 dage efter underskriften. Tak for rekrutteringsprocessen og byd velkommen igen 2. Følg op en uge efter med ny info – fx et link til jeres personalehåndbog, hvis den er opdateret, et videoklip om jeres produkter, om jeres virksomhed eller noget tredje 3. Ugen efter dette kan du maile om første arbejdsdag, hvilket tidspunkt og hvor personen skal møde op. Hvis personen skal medbringe kontonummer til lønudbetaling eller papirer for at blive oprettet i diverse systemer, kan du bede personen forberede dette 4. Et par dage før første arbejdsdag kan du bekræfte dato og tid og understrege, hvor meget I glæder jer til at personen starter.

Internt i virksomheden: 1. Send info rundt til eksisterende medarbejdere med navn og startdato på den nye medarbejder 2. Sørg for, at ansættende leder, eller en udpeget substitut, står klar til at tage imod på første arbejdsdag 3. Sørg evt. for at afdelingen mødes første dag til morgenmad, frokost eller kaffepause for at byde velkommen 4. Mange virksomheden bestiller også en buket blomster til den nye 5. Udpeg en mentor/buddy, som har ansvar for både formel og uformel integrering, herunder tager den nye med til pauser, frokost, etc 6. Sikr dig, at der er adgangsnøgler/koder parat samt at der er en arbejdsstation/skab parat – få aftalt med IT, hvis medarbejderen skal have en pc, telefon samt adgangskoder til interne drev, så det er klar 7. Udarbejd en plan for introduktion af medarbejderen. Skal man oplæres i systemer, rutiner eller vises rundt i diverse afdelinger?

Saml det i en oversigt og læg den fysisk på medarbejderens plads, så han/hun ved hvad og hvornår. Men tænk over, hvilke aktiviteter, du udvælger. De skal ha’ et formål og ikke blot være intro-aktiviteter for aktivitetens skyld - eller noget, du hastigt kaster sammen under tidspres som en kopi af den sidste, du lavede.

15

Foto: Colourbox

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

4

LØBENDE FEEDBACK TIL DEN NYE MEDARBEJDER

En god start på det nye job starter med god trivsel, og trivsel på arbejde er, at du ved, hvad der forventes af dig. Derfor er statussamtaler en rigtig god start for den nye medarbejder. I nogle virksomheder er onboardingprocessen desuden så lang som 12 måneder eller længere, og her spiller feedback en afgørende rolle for, at medarbejderen fortsat føler sig taget vel hånd om – også langt ud over de berygtede 90 dage.

Vi foreslår, at du som minimum holder statussamtaler: Efter 1 måned – Her kan I tage en reel status. Måske er det gået, som I forventede, måske er medarbejderen kommet skævt fra start. Uanset om din virksomhed har en feedbackkultur eller er mere konfliktsky, er det godt med et formelt, planlagt tidspunkt for at afklare, om der er noget, der skal rettes op eller ind på. Hvis I allerede har defineret KPI’er for medarbejderen, er det en god ide at tale om dem på dette møde.

Efter 3 måneder – På dette tidspunkt er der mange, der tager en samtale, fordi prøvetiden udløber og det giver en naturlig anledning.

Læs mere på www.jobindex.dk

5

INVITÈR TIL INDFLYDELSE FRA DAG 1

At kunne skabe resultater giver arbejdstrivsel, men det kan være svært lige i starten af et nyt job. Derfor kan det give trivsel hos den nye, at du udtrykker, at du gerne vil høre hans eller hendes mening. På den måde kan den nyansatte yde indflydelse ved at se på det hele udefra og med friske øjne. Her kan du samtidig få værdifuld input til forbedringer oven i at medarbejderen oplever, at hans/hendes mening tæller.

6

INSPIRATION: BRUG JERES EGNE PRODUKTER TIL AT MOTIVERE MED

Når nogle farmaceutiske virksomheder får nye medarbejdere, lader de medarbejderne møde en patient, der fortæller hvordan produkterne har gjort en forskel i patientens liv. Det er en enkel måde at skabe tilknytning og en følelse af formål. Måske er det noget, der kan lade sig gøre i din virksomhed? Eller måske kan du på en anden måde give den nye medarbejder er følelse af, at hans/hendes arbejde faktisk betyder noget?

1

SKRIDT FRA DIN NYE LEDER Den ultimative lederpakke fra Jobindex og StepStone!

Skal du ansætte en leder, bør du gøre dig ekstra umage! For kandidaterne er svære at få i tale og sidder ofte i et godt job. Derfor er det vigtigt, at du får din stilling bredt ud – selv til dem, der umiddelbart ikke er på jagt efter et nyt job. Med den nye Lederpakke får du din jobannonce på jobindex.dk, landets største jobsite, og på stepstone.dk, landets eneste ledersite, og du når målrettet ud til 1.000-vis af ledere.

Se alt på jobindex.dk/virksomheder/lederpakke

NYHED