Moderne Ledelse August 2020

ANNONCETILLÆG

AUGUST 2020

MODERNE LEDELSE Læs side 2 – 3

CPH BUSINESS

FIND DIN EGEN DNA SOM LEDER

Læs side 5

CBS

LEDELSE AF FRIVILLIGE ER ET PARADOKS

Læs side 10

VINDERLEDELSE

VINDERLEDELSE ER EN NØDVENDIG NY LEDELSESRETNING, DER SKAL GØRE ALLE MEDARBEJDERE TIL VINDERE

2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Lederen skal være det rolige punkt i orkanens øje, siger Mette Høy, programchef for lederuddannelserne på erhvervsakademiet Cphbusiness.

Lederuddannelserne på Cphbusiness har stort fokus på det personlige lederskab

Find din egen DNA som leder Nye teknologier og forretningsmodeller udfordrer lederne, og det afspejler sig i lederuddannelserne, som har mere fokus på ledelse i praksis og det personlige lederskab.

Af Pia Bundgaard Hansen

D

en klassiske lederrolle er i disse år under afvikling. Den dygtige leder sætter sig ik ke længere blot ved bordenden, træffer beslutninger og udviser handlekraft. En succesfuld leder skal have f lere facetter fx det personlige lederskab i praksis, indblik i organisation og arbejdspsykologi, som alle indgår i lederuddannelserne på Cphbusiness. ”Ny teknologi og nye forretningsmodeller skaber en konstant foranderlighed på arbejds-pladserne, og her skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje,” forklarer Mette Høy, der er programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness og uddyber: ”På lederuddannelserne arbejder vi intenst med kommunikationen i ledelse. Lederen skal kende sig selv for at kunne navigere strategisk i både flade og hierarkiske strukturer. Lederen skal have de grundlæggende kompetencer, der giver et indgående kendskab til, hvem man -er som persontype samt redskaberne til at afkode og omsætte forretningsmodeller.”

Ledelse i praksis På Cphbusiness er lederuddannelserne sammensat, så de er aktuelle for nuværende og kommende ledere i både det private og offentlige erhvervsliv.

På gangene hos Cphbusiness møder man studerende på akademiuddannelsen fra alle brancher; og det er et helt bevidst valg. ”Der er en stor styrke i tværfagligheden, fordi de studerende kan dele erfaringer og problemstillinger på tværs af brancher og sektorer. Det er netop den erfaring, som skaber værdi hjemme i virksomhederne,” fortæller Mette Høy.

De erfaringer med ledelse, som hver enkelt studerende bringer med fra sin arbejdsplads, er et altafgørende udgangspunkt for at udvikle både de personlige og ledelsesmæssige egenskaber. ”De studerende skal udveksle erfaringer. Vi plejer at sige, at akademiuddannelsen er 30 procent undervisning og 70 procent samspillet mellem de studerende,” siger Mette Høy.

Undervisere med hånden på kogepladen Mette Høy understreger, at de på Cphbusiness

har et stort fokus på, at undervisning ikke kun handler om, hvad vi lærer, men også måden vi lærer det på. Teorien skal ud at arbejde i praksis for at skabe værdi, og allerede fra første dag bliver de studerende introduceret til praktiske metoder og redskaber, som de kan bruge i deres arbejdsliv som ledere.

Underviserne har selv ledererfaring, så de studerende møder ikke blot teorien, men får en dyb forståelse for, hvordan den kan bruges i praksis. ”Det nytter jo ikke noget, hvis de studerende kun kender teorien om fx konflikthåndtering. De skal vide, hvordan den kan omsættes til praksis på arbejdspladsen,” fortæller Mette Høy.

Akademiuddannelsen i ledelse, som man læser ved siden af jobbet, er en videregående uddannelse, der består af tre obligatoriske fag og en række valgfag. Uddannelsen tager ca. tre år at gennemføre med to fag per semester.

Akademiuddannelsen giver sammen med to års erhvervserfaring adgang til diplomuddannelsen i ledelse.

Læs mere på www.cphbusiness.dk

Vi plejer at sige, at akademiuddannelsen er 30 procent undervisning og 70 procent samspillet mellem de studerende.

Mette Høy, programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

3

Rejsen mod det personlige lederskab Da Camilla Damgaard blev afdelingschef i Jeudan A/S, var hun ikke i tvivl om, at akademiuddannelsen i ledelse skulle tages på Cphbusiness, hvor der netop er fokus på at omsætte teorien til værdi på arbejdspladsen.

F

or Camilla Damgaard var mødet med akademiuddannelsen i ledelse lidt af en omvæltning, fordi hun ikke havde siddet på skolebænken de seneste 19 år: ”Min rejse i Jeudan gik først fra kundechef til gruppeleder, og efter fem år i Jeudan blev jeg så afdelingschef for Marked, Kunder og Ejendomme og har i dag 20 af afdelingens i alt 40 medarbejdere i direkte reference. Jeg er meget taknemmelig for at være del af en koncern, hvor der er fokus på talent- og karriereudvikling og for at være blevet tilbudt en lederuddannelse. Jeg havde brug for værktøjer og et sprog, så jeg kunne forstå min egen rolle som leder og finde min personlige leder-DNA, så jeg kan lede andre.”

Det overraskende møde med de andre For Camilla Damgaard blev mødet med Cphbusiness både en personlig og en faglig rejse, som har sat markante spor. ”Det overraskede mig, hvor åbent de andre studerende delte ud af deres egne faglige udfordringer og af sig selv. Teorien på studiet er absolut vigtig, men jeg er ikke i tvivl om, at det, der har lært mig mest på uddannelsen, er indblikket i de andre studerendes udfordringer.”

Inden uddannelsen, hvor Camilla Damgaard ikke selv havde redskaberne, kiggede hun meget på, hvad de andre ledere i Jeudan A/S gjorde. ”Jeg kunne godt mærke, at når jeg blot gjorde

Camilla Damgaard, der er afdelingschef hos Jeudan A/S, har taget akademiuddannelsen i ledelse på Cphbusiness.

som de andre ledere, passede det ikke altid på den måde, jeg selv gerne vil lede på,” siger Camilla Damgaard og uddyber: ”I dag har jeg fundet mit eget DNA som leder, og fordi jeg har fået teorien og sproget med, kan jeg pludselig se, hvad det er for nogle aspekter af ledelse, som mine egne ledere trækker på.”

sig som prøveklude, men vi lærer, hvordan vi hele tiden justerer ind, og det er netop ledelse.”

Camilla Damgaard sidder også med i chefgruppen hos Jeudan A/S: ”Nu forstår jeg sproget, jeg har fået en platform at stå på, hvor jeg kan genkende strategien og ved noget om at implementere forandringer.”

Klædt på til den svære samtale Som afdelingsleder er det klart, at jobbet også indeholder udfordrende ledelsesopgaver som fx svære samtaler. ”Jeg er selv blevet bedre til at tage de svære samtaler, fordi jeg har fået en faglig og personlig ballast med. I dag ved jeg, hvordan jeg skal gribe samtalen an,” siger Camilla Damgaard og uddyber: ”Jeg ved, at jeg ikke skal bortforklare eller undskylde emnet for samtalen. Nu kan jeg gribe det meget mere direkte og professionelt an.”

Gode råd til andre Til de læsere, der selv overvejer at prøve kræfter med studierne på Cphbusiness, har Camilla Damgaard et godt råd: ”Du skal være indstillet på at bidrage meget til undervisningen, men så får du også det optimale udbytte. Hvis man bare vil sidde og kigge ned i sin mobiltelefon på studiet, så lad være med at begynde.”

Camilla Damgaard lægger heller ikke skjul på, at det er vigtigt at være klar til at sidde på skolebænken igen: ”Vær forberedt på, at det er krævende at studere ved siden af et fuldtidsjob som leder. Så mærk efter, om du virkelig er klar, så kommer du nemlig lettere igennem et par hundredes siders teori en tirsdag aften efter en hård arbejdsdag.

Husk på, at det godt kan lade sig gøre at udsætte et semester, det er der intet galt i.”

Læs mere om lederuddannelserne på: www.cphbusiness.dk

Guldkorn fra de andre studerende På akademiuddannelsen opfordrer underviserne netop de studerende til at dele ud af deres erfaringer både personligt og fagligt, og det har Camilla Damgaard taget med sig: ”Noget af det bedste ved uddannelsen er, at jeg med det samme kunne tage teorien med hjem på arbejdspladsen og prøve den af. På Cphbusiness får vi værktøjerne, så medarbejderne ikke føler

Jeg er ikke i tvivl om, at det, der har lært mig mest på uddannelsen, er indblikket i de andre studerendes udfordringer.

Camilla Damgaard, der er afdelingschef hos Jeudan A/S

4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Her er 5 læringer af coronakrisen Vi ved det: Smittefaren er ikke drevet over, men så meget desto større grund er der til at samle op på de erfaringer, coronakrisen indtil videre har bibragt os.

Af Anja Neiiendam og Thomas Hansen, direktionen i CfL

D

anske virksomheder og organisationer har oplevet coronakrisen og dens konsekvenser forskelligt. For nogle blev den The Perfect Storm, for andre mindre bump på vejen. Uagtet de forskellige erfaringer er fællesnævneren, at vi alle har lært noget af krisen. Også CfL, der her uddrager fem læringer: 1. Beredskabsplaner og scenarier er stærke ledelsesredskaber De fleste organisationer har haft deciderede beredskabsplaner og scenarier liggende klar, og selv om de færrest har været målrettet en pandemi, har de hurtigt kunnet tilpasses en ny virkelighed.

Alle kriser har forskellige forløb og impact i en organisation, men det første element handler altid om at begrænse skaden og lukke de værste risikopositioner. Det kan være en vanskelig ledelsesopgave, fordi man skal gøre op med, hvad der tidligere var rigtigt og forkert, og fordi man træffer beslutninger under tidspres.

Herefter handler det om at tilpasse sig den nye situation, som ofte udvikler sig løbende. Det er her udarbejdelse af nye scenarier kommer på banen: Hvilke ydre forhold, faktorer og signaler skal organisationen nu koncentrere sig om? Hvordan skal der handles, hvis situationen ændrer sig?

Alle organisationer er underlagt usikkerhed

om fremtiden, men denne krise har vist, at beredskabsplaner og scenarier er stærke ledelsesværktøjer. Vores anbefaling er, at I får styr på risikoparametre, så I er klar til handling, næste gang en krise rammer.

2. Strategiplaner skal være rullende Coronakrisen er blevet en del af vores fælles historie, og den efterlader os alle i en situation, hvor vi skal tilpasse os. Uanset hvordan vi er ramt, er tiden inde til, at vi foretager en reorganisering af strategien.

Det gælder helt ud i de enkelte afdelinger og teams. Tiden er inde til det endelige opgør med strategiske planer, som samler støv på hylden.

Strategiske mål kan fortsat være langsigtede, men planer for at nå der hen, skal hele tiden kunne justeres efter ændringer i forudsætningerne og omgivelserne.

3. Hjemmearbejde i den rigtige dosering kan øge effektiviteten permanent Mange organisationer har oplevet en markant stigning i produktivitet og effektivitet ved hjemmearbejde, men betyder det så, at alle nu skal sendes på permanent hjemmearbejde?

Nej, lyder vores anbefaling. Der er for mange udfordringer: Loyaliteten bliver mindre, onboarding og udvikling af medarbejdere og teams bliver

vanskeligere, konflikter forbliver uløste, og det kan være svært at opfange emotionelle reaktioner hos medarbejdere, der savner kollegialt samvær.

De gode erfaringer og resultater ved hjemsendelse bør høstes, drøftes og danne grundlag for nye måder at arbejde på. I nogle organisationer kan det betyde, at det er hensigtsmæssigt med op til tre hjemmearbejdsdage, mens modellen i andre organisationer skal se anderledes ud.

4. Distanceledelse skaber større nærvær En lidt selvmodsigende overskrift, så lad os omformulerer det til, at distanceledelse i den rigtige dosering, brugt aktivt og reflekteret kan være med til at skabe tillid.

Når afdelingsmødet bliver afviklet på Skype, Zoom eller Team, så opleves lederen som mere nærværende og fokuseret. Det gælder også ved en-til-en-møder og MUS-samtaler.

Forklaringen er for det første, at et virtuelt møde i højere grad kalder på en dagsorden og en klar mødeleder. For det andet er der ofte større fokus på, at alle rent faktisk bliver spurgt om deres meninger

og vurderinger, og for det tredje er møderne typisk kortere og langt mere strukturerede.

Udover det er der de åbenlyse fordele som klimaeffekt, mindre rejsetid, færre omkostninger og større tilgængelighed ved distanceledelse.

5. Den digitale transformation lader vente på sig De seneste måneder har bevist, at det meste kan lade sig gøre på en virtuel platform. Selv ledelse fungerer på distancen, men i takt med at Danmark er blevet åbnet, ser vi også, at vi hurtigt falder tilbage i gamle mønstre og adfærd – også i ledelsesudviklingen. Den digitale transformation lader vente på sig.

Måske er det sådan, det skal være i en periode, fordi vi har savnet den fysiske kontakt, og det der sker i mødet mellem mennesker.

Vi må dog ikke glemme den unikke mulighed, der nu ligger i, at vi alle har taget den digitale tranformation til os. Vi kan arbejde frit og effektivt på flere platforme og fysiske lokationer, vi skal bare være bevidste om, hvornår vi bruger hvad.

Ansvarshavende redaktør

Henning Andersen ● henning@partnermedier.dk

Grafisk Produktion

Christel Tranberg ● christeltranberg@gmail.com

Projektleder

Emma Nordahl Jepsen ● emma@partnermedier.dk

Journalister

Peter Klar, Pia Bundgaard Hansen; Rikke Kokholm, Tom Carstensen

Udgiver

Kære læser Indholdet i denne udgivelse er bl.a. blevet til i samarbejde med vores mange sponsorer og annoncører. Vores tekstforfatter og journalister har gjort sig umage med at finde og skrive indholdtil dig, som vi håber vil give dig god information og inspiration.

God læselyst!

Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

KOLOFON

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

5

Ledelse af frivillige kræver et helt særligt blik for ledelse, som vi arbejder med.

Lektor og underviser Anders la Cour

FAKTA

Ledelse af frivillige er et paradoks

De frivillige, der bruger mest tid på frivilligt arbejde, er de socialfrivillige. Top tre blandt deres arbejdsopgaver er: 1. Praktisk arbejde (rengøring, indkøb, vedligehold og køkkentjans) 2. Udvalgs-, bestyrelses eller rådsarbejde 3. Personlig omsorg (besøgsven, mentor, vågekone ol.)

Kilde CFSA.dk

At lede frivillige er en særlig disciplin, der indeholder et paradoks for lederne, som både skal understøtte frivilligheden, men samtidig sikre, at de frivillige leverer en indsats. CBS stiller skarpt på problematikken på efteruddannelsen for offentlige ledere - Master of Public Governance.

Af Pia Bundgaard Hansen

O

mkring 69 procent af danskerne har været aktive i frivilligt arbejde over den seneste femårige periode. Det viser tal fra 2019 fra Center for Frivilligt Socialt Arbejde (CFSA). En stor del af de frivillige bidrager til at løse opgaverne på offentlige arbejdspladser, og den konstellation giver udfordringer for de offentlige ledere, der skal lede både lønmodtagerne og de frivillige.

På CBS har man derfor skabt et nyt valgfag på efteruddannelsen Master of Public Governance, MPG, for at klæde offentlige ledere bedre på til at håndtere det paradoks, der ligger i at lede de frivillige.

Ledelse af frivillige er nemlig en helt særlig disciplin, hvor lederne ikke kan slå op i en fagbog om ledelse eller høre en podcast om, hvordan man gør, forklarer lektor og underviser Anders la Cour: ”På valgfaget skaber vi en bevidsthed hos lederne om, hvilket felt de navigerer i. Vi ser på konkrete dilemmaer i frivillighedens paradoks, hvor lederen aldrig vil have et stabilt grundlag

at træffe beslutninger på. Var grundlaget stabilt, ville dynamikken i frivilligheden blive kvalt. Så ledelse af frivillige kræver et helt særligt blik for ledelse, som vi arbejder med.”

To veje at gå Nogle vælger på forhånd at udstikke regler og retningslinjer for de frivillige, hvor opgaveområderne er skarpt definerede. Andre har en mere åben tilgang og sætter arenaer op, hvor de frivillige og professionelle undervejs definerer grænserne, forklarer Anders la Cour: ”Der er fordele og ulemper ved begge retninger.

Ved at udstikke retningslinjer på forhånd spænder man ben for frivillighedens største styrke, som netop er det spontane og innovative. Tilgangen med de faste rammer skaber ganske vist en struktur og tryghed, men danner også rammen for en kultur, hvor der er et stort fokus på fejl og begrænsninger. Den dynamik, der ligger indbygget i frivilligheden, bliver i højere grad et problem i stedet for en styrke.”

I den mere åbne ledelsestilgang, hvor der opsættes arenaer, er ledelsen meget afhængig af den enkelte frivilliges styrke og ressourcer til selv at skabe resultaterne. Den manglende struktur skaber sjældent grobund for at udvikle velfærden, forklarer Anders la Cour.

Ifølge ham kan man ikke anbefale hverken den ene eller anden tilgang til at lede frivillige.

Den enkelte leder er nødt til at se på konteksten, som den frivillige indgår i, da der er stor forskel på, om man er frivillig på et hospital, en skole eller et plejehjem.

Hvad vil vi med frivilligheden?

Fordi frivilligheden ikke lader sig disciplinere, bør organisationer derfor heller ikke opstille en fast politik for at lede frivillige: ”Det interessante er at diskutere, hvad vi vil med frivilligheden. De frivillige er ikke et supplement til det offentlige, som mange politikere siger, for de frivillige kan netop noget, som det offentlige ikke kan. Da frivilligheden ikke indordner sig,

fungerer den ikke på politiske præmisser. Når de offentlige ledere og resten af samfundet begynder at acceptere det, bliver diskussionen for alvor interessant,” siger Anders la Cour og tilføjer: ”Når man først opdager, at frivilligheden repræsenterer sin egen logik, der ikke lader sig indpasse som et sømløst supplement til den eksisterende offentlige velfærd, får man for alvor blik for dens særlige og unikke kvalitet, men også for det paradoksale i ens eget behov for at ville styre på præmisser for ustyrlighed, netop fordi frivilligheden ikke sådan lader sig hundse med.”

Det arbejde kræver en ganske særlig form for ledelse, der dels har blik for frivillighedens autonomi, og samtidig har et skarpt blik for behovet for at give frivilligheden en bestemt retning. ”Den udfordring er på det abstrakte niveau fælles for enhver, der har ambitioner om at styre frivilligheden, men den ser samtidig meget forskellig ud, alt efter hvilken kontekst frivilligheden udfolder sig indenfor.”

Læs mere om det nye valgfag på cbs.dk/mpg

6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Daværende innovationsminister Sophie Løhde på besøg i Værløse i april 2019, da hun fik demonstreret den nye app. Til venstre med iPad i hånden er det adm. dir. i Novafos, Carsten Nystrup. Til højre borgmester i Furesø Kommune, Ole Bondo Christensen.

FAKTA Den nye visualiserings-app styrker dialogen mellem borgere, kommune og forsyning ifm. projekter om klimatilpasning. Appen bruger augmented reality til at vise klimatilpasningsløsningerne i det virkelige miljø, før de er anlagt.

Se mere på www.larapp.dk

Med appen på sin tablet eller smartphone kan man se, hvordan vejbede, helleanlæg og andre løsninger til lokal håndtering af regnvand vil se ud, når de er anlagt.

Gennem banebrydende teknologi som AR tilbyder udviklingshuset Intertisement virksomheder i mange forskellige brancher en ny interaktiv fordel gennem produkter og løsninger, der omfatter apps,

AR-teknologi letter formidlingen af store projekter

visualiseringer, software og installationer m.m.

Se mere på www.intertisement.com

En ny app, der bruger augmented reality, sætter nye standarder for borgerinddragelse med realistiske visualiseringer af klimaprojekter. Gennem crowdfunding kan alle interesserede virksomheder blive partnere i appen, der kan bruges til anlægsprojekter generelt.

F

or mange mennesker bliver et emne som spildevandshåndtering givetvis først rigtig spændende, den dag de selv står i kloakvand til anklerne på deres egen oversvømmede grund.

Men det er teknologien augmented reality (AR) ved at lave godt og grundigt om på.

Spildevand, klimatilpasning, kystsikring og andre fagområder, der beskæftiger sig med vores brug og håndtering af naturens ressourcer og kræfter, er nemlig løftestang for den nyeste udvikling af AR. AR-teknologiens potentiale til at visualisere forandringer i miljøer dynamisk og i tre dimensioner har stor relevans, når det kommer til planlægning, kommunikation og borgerinddragelse i forbindelse med anlægsprojekter, der medfører forandringer i små og store by- og naturrum.

AR har stor relevans ”I Danmark bruger vi cirka fem milliarder kroner om året på klimatilpasning, og overalt i landet er kommuner i gang med projekter, der påvirker borgernes dagligdag. Klimatilpasning har enorm betydning for vores samfund i dag og i fremtiden, og det er et område, hvor AR har stor relevans, fordi det er en teknologi, som effektivt og nemt kan gøre projekter begribelige for politikere, embedsfolk, entreprenører, leverandører og borgere.”

Det siger Kim Bleshøy Nielsen, direktør og partner i udviklingshuset Intertisement, som hjælper offentlige og private virksomheder i

mange forskellige brancher med at udnytte mulighederne i augmented reality.

Ny app-løsning I samarbejde med Teknologisk Institut, kommuner, forsyningsselskaber og andre virksomheder er Intertisement i øjeblikket i fuld gang med at udvikle den frie version af en ny app-løsning, der skal bruges til at visualisere projekter til lokal afledning af regnvand.

Med løsningen er det for eksempel muligt at tage sin tablet eller smartphone med ud på en vej og vise, hvordan vejbede, helleanlæg og andre løsninger til lokal håndtering af regnvand vil se ud, når de er anlagt.

Med appen kan man også visualisere de tekniske funktioner under jorden.

Interesserede virksomheder med interesse for ny teknologi og/eller klimaløsninger kan blive partnere i det crowdfundede projektet, der kan studeres nærmere på larapp.dk. Partnerne bag appen har også søgt Innovationsfondens program Innobooster om en investering. ”Anledningen her er klimatilpasningsprojekter, men i et videre perspektiv kan teknologien og appen bruges til anlægsprojekter generelt, hvor man har gavn af at kunne se en visualisering i reelt størrelsesforhold i det rigtige miljø.

Kommunernes forsyninger har efterspurgt et bedre værktøj til borgerinddragelse og kommunikation både mellem borgere og kommuner/

forsyninger, men også internt hos kommuner, forsyninger og entreprenører. Alle har gavn af et godt visualiseringsværktøj, både ingeniøren, politikeren og borgeren, der vil kunne se et projekt visualiseret i velkendte omgivelser. Det er med til at øge trygheden omkring nye projekter, der ændrer folks nærmiljø og måske ellers kan skabe utryghed, hvis ikke de er formidlet, så alle forstår deres konsekvenser,” siger Kim Bleshøy Nielsen.

Ny måde at bruge AR på Investeringerne fra nye partnere skal bruges på at udvikle løsningens teknologiniveau yderligere og få det nye værktøj mangfoldiggjort. Planen er, at det skal være et gratis tilgængeligt værktøj for borgerne og andre slutbrugere, mens kommunerne kan tilkøbe specifikke visualiseringspakker til de enkelte projekter. ”Løsningen skubber til brugen af augmented reality, som typisk bruges inden for kortere afstande, gerne i et hus eller på nær grund. Her arbejder vi mere med store distancer og store visualiseringer ude i det offentlige rum. Det kræver noget præcision og tilpasning af de tekniske muligheder, der er i dag. Vi benytter GPS-koordinater, som dog ikke i sig selv er præcise nok, når vi skal sikre, at et visualiseret vejbed placeres det rigtige sted ude på vejen og ikke i en borgers indkørsel. Derfor kombinerer vi blandt andet GPS med ny teknologi, som bruger kamera-tracking på telefonen til at mappe og huske elementer fra virkelige miljøer

Alle har gavn af et godt visualiseringsværktøj, både ingeniøren, politikeren og borgeren, der vil kunne se et projekt visualiseret i velkendte omgivelser i byrummet,” forklarer Kim Bleshøy Nielsen.

En del af de nye teknologiske elementer i app-løsningen kan ses i brug på det nye Klimatorium i Lemvig – et nyt klimacenter, der formidler viden og oplevelser om klimaudfordringer, forebyggelse og livsstil.

Her kan gæsterne blandt andet prøve at indrette med AR-teknologi og opleve visualiseringer af, hvordan vandstanden er steget under forskellige storme.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

7

Hvad gør din virksomhed speciel?

Konkurrence, teknologisk udvikling, krav om bæredygtighed og ønsket om at tiltrække de bedste medarbejdere øger behovet for en kernefortælling, der effektivt kan positionere virksomheden eksternt og skabe sammenhængskraft internt.

”Alt i alt er kernefortællingen selve det fundament, virksomheden hviler på, og den skal aktiveres i hele virksomheden,” siger Mette Dahl Juelner, BizBuddy.

Foto: Torben Weber Andersen

I

en dynamisk, global og meget omskiftelig verden med konstant teknologisk udvikling er det vigtigere end nogensinde, at virksomheder sætter flaget og får præciseret over for sig selv og sin omverden, hvor de kommer fra, hvor de står, og hvor de vil hen.

Midlet dertil er kernefortællingen, altså det skriftlige manifest, hvor virksomhedens dna og purpose – dens eksistensberettigelse – er klart formuleret og forklaret. ”Lige nu er virksomhederne udfordret af store, afgørende megatrends som digital transformation og bæredygtighed. Samtidig møder de krav om kommunikation på mange kanaler og skal samtidig håndtere masser af støj i marked og medier.

Dertil kommer nye generationer af medarbejdere, der efterspørger purpose hos deres arbejdsgivere. Det øger alt sammen behovet for at skabe sammenhængskraft i virksomheden,” siger Mette Dahl Juelner, CEO i rådgivningsvirksomheden BizBuddy, som hjælper alle typer af private og offentlige virksomheder med at formulere deres unikke kernefortælling.

Både manifest og værktøj Hun oplever i disse år en stigende interesse fra virksomheder, der ønsker at få deres kernefortælling på plads som manifest og værktøj.

Og det er både små og store virksomheder, der nu prioriterer at få klarlagt sit dna. ”Enkeltmandsvirksomheder, ejerledere, små og mellemstore virksomheder kan pludselig opleve vækst og rekrutteringsbehov, som kalder på, at de bliver mere bevidste og klare på deres egen historie i form af en kernefortælling, hvor det er nedfældet, hvad de er sat i verden for, og hvem de gerne vil henvende sig til. Og en god, gennemarbejdet kernefortælling letter ikke bare rekruttering, onboarding, fastholdelse og udvikling af medarbejdere – den kan også bruges som ledelses- og kommunikationsværktøj,” siger Mette Dahl Juelner.

Fold styrkepositionerne ud Hun oplever, at store, veletablerede virksomheder, der kan have arbejdet strategisk med sin kernefortælling længe, alligevel bliver, hvad hun kalder ”lidt hjemmeblinde”. ”De arbejder rent retorisk meget indefra og ud og tager ikke altid kundens perspektiv.

De er ikke helt skarpe på, hvilken værdi de reelt skaber ude i markedet. Derfor udfordrer jeg dem blandt andet på deres styrkepositioner og trykker dem på maven for at få dem til at folde deres styrkepositioner ud. Ja, I er professionelle, men hvordan kommer det til udtryk i praksis – og hvilken værdi får kunden og andre interessenter som medarbejdere og leverandører ud af det?

Jeg sætter mig i interessenternes sted og beder om forklaringer, men altid med respekt for den retorik, der ligger i organisationen og dens branche.”

Verden ændrer sig, og det kan organisationen også. Faktisk mener jeg, at man bør kigge ind i sin kernefortælling en gang om året

Lyt til kernekunderne BizBuddy har udviklet en procesmodel, SIAFmodellen, der sikrer, at BizBuddy i samarbejde med kunden på kort tid kan få præciseret styrkepositionerne og nå frem til en færdig kernefortælling.

SIAF står for Styrkepositioner, Interviews, Afgrænsning og Formulering. ”Interviews med interessenter som kernekunder er et vigtigt element i processen. De ser virksomheden udefra, og ofte kan de tydeligere og skarpere end virksomheden selv formulere, hvad virksomheden er rigtig god til. Vi laver også en intern analyse, hvor alle medarbejdere

FAKTA Rådgivningsvirksomheden BizBuddy hjælper virksomheder med at få deres kernefortælling på plads og dermed styrke deres evne til at kommunikere skarpere – internt som eksternt. CEO Mette Dahl Juelner har lang erfaring i at arbejde med branding, virksomhedsstrategi og forretningsmodeller, mest i mediebranchen, hvor hun senest var marketingchef på TV2. får mulighed for at komme med forslag til virksomhedens styrkepositioner. Der er tit god sammenhæng mellem det interne og eksterne syn på virksomheden, men ofte har kunderne bare et skarpere blik for virksomhedens særpræg.”

Verden og organisationen ændrer sig En kernefortælling er ikke statisk, men et dynamisk værktøj, der rettes til efter behov. ”Verden ændrer sig, og det kan organisationen også.

Faktisk mener jeg, at man bør kigge ind i sin kernefortælling en gang om året. Efterlever vi den, er den stadig aktuel, og bidrager den positivt til det, vi er sat i verden for?”. Formuleret og brugt rigtigt tjener kernefortællingen ifølge Mette Dahl Juelner hver dag vigtige formål på tre overordnede områder i virksomheden. ”For det første handler det om at bruge kernefortællingen til at styrke organisationen og skabe og pleje den

Se mere på www.bizbuddy.dk

kultur, der skal til for at tiltrække, motivere og udvikle medarbejderne, fordi de får virksomhedens dna under huden og bliver gode ambassadører. For det andet gavner kernefortællingen den daglige ledelse og forretning ved at nedbryde siloer internt og positionere virksomheden eksternt. Ledere har brug for at stille sig op på ølkassen internt hver dag. Ligeledes bør kernefortællingen være udgangspunktet for arbejdet i bestyrelsen og et eventuelt advisory board. For det tredje er kernefortællingen naturligvis et vigtigt redskab i kommercielle aktiviteter som markedsføring og salg. Alt i alt er kernefortællingen selve det fundament, virksomheden hviler på, og den skal aktiveres i hele virksomheden.”

SIAF modellen, Kilde: BizBuddy

8

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Automatisering giver HR større strategisk værdi Ved at få styr på data og automatisere flere processer kan HR-arbejdet flytte sig fra det rent funktionelle niveau til et taktisk og strategisk niveau, hvor HR bliver mere værdifuldt for virksomheden, mener stifter og CEO i CUBES Software.

N

år vi ser repetitivt manuelt arbejde ved et transportbånd, har vi ingen problemer med at forestille os en robot udføre den samme opgave i stedet for. Men når det gælder vores indtastning af de samme ting igen og igen i administrative IT-systemer, falder det os ikke lige så naturligt at tænke på automatisering. Problemet er nok, at dette arbejde ikke er så synligt for os. Konsekvensen er, at vi generelt har alt for lidt fokus på effektivisering af administrationen, også HR, gennem automatiserede processer. Vi kan effektivisere mange flere ting end i dag og få både strategiske og økonomiske gevinster ud af det.

Det siger Jan Graversen, stifter og CEO i CUBES Software, der leverer integrerede modulopbyggede HR-systemer til virksomheder.

Bagsiden af ”best of breed” Ifølge Jan Graversen skyldes dobbeltarbejdet og vores manglende fokus på automatisering ikke mindst, at mange virksomheder i det seneste tiår ukritisk har omfavnet trenden om at vælge ”best of breed”-produkter, dvs. produkter, der skønnes at være de bedste på markedet på et specialiseret område i administrationen, frem for samlede systemløsninger, der dækker alle virksomhedens administrative behov på én gang. ”Virksomhederne plukker enkelte systemer til for eksempel rekruttering, timeregistrering, fravær osv. Da mange systemer i dag er cloudbaserede, er de nemme at plukke ned, så man kan få dækket sit behov på et område.”

Data føder nye data Problemet med denne strategi er, at virksomhederne glemmer, at data skal have hjælp til at føde hinanden og blive delt på tværs af produkter. I det store system er integrationen medfødt. I ”best of breed” skal man selv skabe integrationen. ”Kunden står tit med en uheldig udfordring, der ikke var med i overvejelserne, da man blev fristet af den specialiserede løsning. De fleste nye applikationer i skyen har fuldt åben API, men de snakker ikke automatisk sammen med andre systemer. Det er kundens egen opgave at få dem til det, og det magter kunden sjældent,” siger Jan Graversen. Resultatet er ikke bare dobbeltarbejde og risikoen for, at data indtastes forkert forskellige steder.

Virksomheden går også glip af fordelene ved automatiserede processer, hvor data fra forskellige dele af det integrerede system kan føde nye data og danne oplyst grundlag for nye beslutninger. ”Alle vores egne moduler taler naturligvis sammen fra starten, og hvis kunden vil bevare andre løsninger, hjælper vi med at lave integrationen. Vi integrerer også med SAP, ERP/lønsystemer, Active Directory, Exchange Server og hvad virksomheder ellers bruger lokalt og i skyen.”

CUBES er skabt for at hjælpe virksomheder med at komme så højt op i HR-pyramiden som muligt

Når der er struktur på organisationen og dataflow, får virksomheden mulighed for at automatisere sig op på et højere strategisk niveau

Masterdata er fundamentet CUBES Software tilbyder selv en bred vifte af HR-moduler, der dækker alle elementer i ansættelsesforholdet fra rekruttering til fratrædelse.

Den samlede løsning tager altid udgangspunkt i modulet CUBES Basis, idet hele grundmotoren i CUBES Software er person- og masterdata og den relation mellem data, som på denne baggrund opbygges gennem relationerne i virksomheden.

Men opdateringen af data sker kun ét sted. ”Selv den mindste stump data i en virksomhed

kan relateres til en person gennem en afdeling eller et ejerskab. Når du først har styr på personerne og de funktionelle, økonomiske og juridiske relationer imellem dem igennem organisationen, kan du automatisere mange af dine processer med maksimal sikkerhed og stor strategisk effekt.” ”Masterdata er fundamentet. Når du har styr på dem, kan du bygge det operationelle, taktiske og strategiske oven på. Det er vores første og største opgave at sikre masterdata. Dem finder vi tit i Excel-ark eller spredt i flere systemer. Det er rent faktisk sjældent, at vi møder en virksomhed, der har styr på sine masterdata. De bliver ikke opdateret, og typisk sejler det,” siger Jan Graversen.

Op i HR-pyramiden Han stiftede CUBES Software i 2008 baseret på det intelligente organisationsdiagram, som han siden 1998 havde udviklet for Novo.

Diagrammet skulle bruges i rapportering og dokumentation og erstatte den ineffektive manuelle proces. Organisationsdiagrammet opdaterer automatisk eventuelle ændringer i en organisation, dens afdelinger og dens teams og er stadig en vigtig del af CUBES system. ”Når der er struktur på organisationen og dataflow, får virksomheden mulighed for at automatisere sig op på et højere strategisk niveau.” ”Mange virksomheder tænker ikke strategisk, kun funktionelt. CUBES er skabt for at hjælpe virksomheder med at komme så højt op i HRpyramiden som muligt. I mine øjne er en negativ konsekvens blandt andet, at virksomhederne ikke har lige så stor fokus på talentudvikling, som de bør have. I stedet for, at HR er et rent administrativt organ, kan vi ophøje det til at være et strategisk organ. Det har meget større værdi for virksomheden, når dit HR-personale kan koncentrere sig om personaleudvikling og ikke skal have fokus på, om personaledata er ens alle steder. Det kan du få robotter til at gøre.”

”Det har meget større værdi for virksomheden, når dit HR-personale kan koncentrere sig om personaleudvikling og ikke skal have fokus på, om personaledata er ens alle steder. Det kan du få robotter til at gøre,” siger stifter og CEO i CUBES Software, Jan Graversen.

FAKTA Moduler i CUBES HR: CUBES Basis, On/Off Boarding, Planlægning, Ferie/fravær og timeregistrering, Digital underskrift, Lønintegration, GDPR & Anonymisering, Performance management, Kompensation, Personaleudvikling, Kompetencestyring med flere.

Se mere på www.cubessoftware.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

9

Fokus på at forebygge arbejdsrelaterede gener fremfor at behandle – det betaler sig!

Gennem de senere år har der været et øget fokus blandt virksomhederne i Danmark på at forebygge fremfor at behandle.

Og med god grund. For det bidrager ikke alene til færre sygedage, men også til øget medarbejdertrivsel og er dermed en klar fordel for både virksomheden og dens medarbejdere.

D

erfor vælger stadigt flere virksomheder i dag en forebyggende behandlingsordning til deres medarbejdere. Og et af de firmaer, der tilbyder og leverer denne løsning, er Vicuras – en sundhedsfremmende HR-partner. Med Vicuras som HR-partner er virksomhederne sikret professionel rådgivning og behandling, og får dermed frigivet tid til at fokusere på andre værdifremmende tiltag. ”Hos Vicuras har vi et bredt udvalg af ydelser der, tilsammen eller hver for sig, kan være med til at fremme sundheden hos virksomheder i hele Danmark. Det gælder lige fra massage og fysioterapi til arbejdspladsvurderinger og træningsvejledninger,” fortæller Jakob Ørnskov, Administrerende Direktør i Vicuras.

Ifølge ham sætter vor tids moderne virksomheder ikke spørgsmålstegn ved, om de skal tilbyde en behandlingsordning til deres medarbejdere.

Det er mere et spørgsmål om, hvilket setup de skal vælge. Og netop derfor har Vicuras en bred palette af ydelser, der hele tiden udvides i takt med virksomhedernes behov og udviklingen af fremtidens arbejdspladser. ”Vi tilbyder også ergonomisk vejledning, der gør op med uhensigtsmæssige arbejdsstillinger og som samtidig giver medarbejderne evnerne til selv at ændre vaner. Det foregår ved, at en af vores arbejdsmiljøkonsulenter kommer ud og giver hver

enkelt medarbejder en ergonomisk vejledning af deres arbejdsstationer. Det tilbyder vi også online, så medarbejdere, der arbejder hjemmefra, også kan arbejde ergonomisk korrekt,” fortæller Jakob.

Til fordel for både medarbejdere og virksomheder Det er typisk arbejdsrelaterede gener og skader virksomhederne ønsker hjælp til. Det være sig aflastning af ømme muskler og stive led men også forebyggende behandlinger mod udbredte gener som hovedpine, ryg- og nakkesmerter samt museskader. Kunderne hos Vicuras tæller typisk store og mellemstore virksomheder, der ønsker at gøre noget godt for deres medarbejdere. ”Undersøgelser viser, at hvis man som virksomhed vælger at implementere en forebyggende behandlingsordning, får man ikke alene glade og tilfredse medarbejdere. Man får også medarbejdere med væsentligt færre sygedage og et lavere fravær. Det er altså en ren win-win situation, som vi naturligvis også oplever i vores daglige arbejde med vores kunder,” siger Jakob.

Endelig er der også den åbenlyse fordel, at en sådan ordning ikke alene kan være med til at fastholde dygtige medarbejdere, men også bidrage til at tiltrække nye, kompetente kræfter til virksomheden. ”Arbejdsmarkedet i dag er jo et helt andet end for blot 10 år siden. I dag er det ikke nok med en

god løn og en frokostordning, der skal også være andre incitamenter til at vælge det ene job frem for det andet. Og her kan en forebyggende behandlingsordning sagtens være tungen på vægtskålen,” forklarer Jakob, der oplever et stort potentiale for sundhedsfremmende behandlingsordninger, og glæder sig over at det ikke kun er de store toneangivende virksomheder, der køber ind på medarbejderpleje.

Høje krav til faglighed, service og hygiejne Godt 90% af alle de forebyggende behandlingsordninger som Vicuras leverer til virksomheder i Danmark finder sted inhouse hos kunderne, hvor der er dedikeret et eller flere behandlingsrum til det. Her sørger Vicuras for trygge og stemningsfulde rammer, hvor virksomhedens medarbejdere kan få et nemt og sundhedsfremmende afbræk i løbet af arbejdsdagen og vende tilbage til arbejdet med fornyet energi og motivation.

Derudover har Vicuras et landsdækkende netværk af 100 såkaldte partnerklinikker. Disse giver medarbejdere der, ikke er fast tilknyttet til en lokation, eller medarbejdere, der arbejder hjemmefra, mulighed for behandling. Ønsker medarbejderne at benytte sig af disse partnerklinikker kontakter de blot selv den ønskede klinik for en aftale. Så klarer Vicuras resten. ”Vi ønsker at gøre det så nemt for vores kunder

som overhovedet muligt. Derfor vil virksomheder, der outsourcer en behandlingsordning til Vicuras, også opleve et minimum af administration samt en høj fleksibilitet. Vi håndterer alt fra booking til betaling, og har desuden den direkte kontakt til virksomhedens medarbejdere,” siger Jakob.

Og Vicuras ønsker ikke blot at gøre det nemt.

Det skal også være af høj kvalitet, fortæller Jakob: ”Vi lægger mange ressourcer i videreuddannelse og opkvalificering af vores behandlere for at vi hele tiden kan leve op til både egne – men i høj grad også vores kunders – krav til faglighed, service og ikke mindst hygiejne. Af samme årsag tager vi også løbende temperaturen på de ydelser, vi tilbyder vores kunder.”

Jakob fortæller videre, at Vicuras netop har afsluttet en stor tilfredshedsundersøgelse blandt deres kunders medarbejdere med mere end 2300 besvarelser. Her opnåede man et imponerende resultat på 3,7 ud af en maks. score på 4. Og med 135.000 behandlinger årligt er der allerede mange virksomheder, og ikke mindst medarbejdere, der nyder godt af en forebyggende behandlingsordning hos Vicuras.

Hos Vicuras oplever man samtidig en stigende interesse for forebyggende behandlingsordninger, og tilføjer således 2-3 nye kunder om måneden til porteføljen, hvoraf Novo Nordisk og Rambøll er de seneste.

10

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Vinderledelse er en nødvendig ny ledelsesretning, der skal gøre alle medarbejdere til vindere ”Det kræver, at du som leder ser og forstår mennesket bag medarbejderen og forstår din rolle som katalysator i medarbejderens læring og udvikling” siger ledelsesrådgiver Søren Brinch fra Vinderledelse.

S

om leder skal du udvikle dig, for ellers bliver du afviklet. ”Vi kommer efter covid-19 til at opleve markante forandringer indenfor lederudvikling og ledertræning.

Læring er det vigtigste tema i den lederudvikling jeg står for. Vinderlederen skal se sin egen læring som tæt forbundet med medarbejderens læring – som hinandens forudsætning, og derved opstår der en vigtig alliance, der stikker langt dybere end jobprofil, løn og work-life balance”, pointerer Søren Brinch.

Præferenceforskydninger i livet og på jobbet vil ændre motivationsprofiler og jobprofiler, fordi Corona har fremskyndet nogle nye algoritmer for måden, vi vil arbejde, gør karriere og leve på. Forstå dette, og stil skarpt på disse ting hos dine medarbejdere, for de forlader ikke virksomheden, de forlader en leder, der ikke hjælper dem med at realisere deres potentiale”, vurderer Søren Brinch. ”Det er slut med små hop på stedet. Hvis du vil være en vinderleder, så er det dybe knæbøjninger med konstant feedback på dine, medarbejdernes og virksomhedens forbedringer”, understreger Søren Brinch Det der virkelig virker, har du inde i dig selv, men du er næppe bevidst om, hvor enkelt og effektivt det er. Vinderledelse er kærlighed til mennesker, men også til den virksomhed du leder og skal fremtidssikre hver eneste dag året rundt uanset konjunkturer, pandemier, tekno-

logiers substituering af analoge processer og alle andre forandringer, der driver markeder.

Præmissen i dag er, at fastholdelse og loyalitet er en by i Rusland. Mennesker shopper mere end nogensinde, og ”gulduret” er fortid samtidig med at fremtiden tenderer mod nye virksomheds- og organisationsstrukturer. Arbejdspladsen bliver i hjemmet, og medarbejderen bliver sin egen leder eller skal ledes af kunstig intelligens konfigureret af en life-coach.

De gode gamle dage er i forgårs, og du skal forstå, hvordan du rammer de mennesker, du skal lede – derfor er er din ledelsestransformation vigtig.

Rigtig mange ledere er bange for at ansætte mennesker, der er højere uddannet eller har større potentiale end dem selv. Det er en meget rigid tilgang til ledelse; men helt ærligt: Hvad er det værste, der kan ske? At du kortvarigt bliver ramt på din stolthed? Bare rolig; dette er kun begyndelsen til din ledelsesmæssige evolution – eller revolution. Snart vil alt komme i spil, og din forestilling om absolut ledelsessuverænitet bliver udfordret, når du erkender, at dynamikker er forudsætningen for din, medarbejdernes og organisationens udvikling. Livslang læring er nøglen til at blive en vinderleder.

Vis mig din motivationsprofil, så ved jeg, hvordan jeg skal lede dig.

Søren Brinch giver de ledere, han coacher, rådgiver og underviser, værktøjer til at forstå og lede mennesker med udgangspunkt i de forskelligheder, der ligger i den individuelle mo-

tivationsprofil. ”Alle mennesker har en motivationsprofil, du som leder skal kunne diagnosticere, og fleksibelt forstå at lede vedkommende efter.

Hvis du kun har en hammer, så ligner alt et søm, men verden består ikke kun af søm. Hvis du derimod har en diversitet af værktøjer til at forstå andre mennesker, udvikler det faktisk din empati. Alt for mange ledere bliver ved med at fastholde mennesker i det perspektiv, at de skal ledes og styres gennem micro-management. Det får mange mennesker til at forsvinde fra lederen” Mening eller meningsløshed – dit valg ”Mange bliver ledere på grund af deres stærke faglighed og gode resultater. De ved en masse om produktion, salg, processer og andre fagligheder, men de har ikke lært noget om ledelse, for ledelse handler om mennesker. Så bliver de ledere og skal klare sig selv. Det er mere end ofte et lucky punch, hvis det går godt.” En leder i 2020 skal kunne lede i eksponentielt foranderlige omgivelser mellem strategiske, taktiske og operationelle interesser og forventninger.

Samtidig skal en leder kunne balancere forskellige generationers og jobprofilers komplekse forventninger overfor organisationens ofte lineære forventninger om performance.

Hvis du ikke kan oversætte virksomhedens strategiske målsætninger til dine ledelsesmæssige indsatser, så kommer du ikke til at lykkes som leder.

Vi søger alle efter en form for mening, med det vi gør, og derfor er lederens vigtigste værk-

tøj den meningsskabende samtale og dialog med medarbejderen i et forsøg på at skabe en fælles forståelse og kurs. ”Jeg er meget inspireret af og enig med ledelsesfilosoffen Karl E. Weick, som allerede midt i 1990’erne skrev om meningsskabelse, meningsfyldt samvær og meningsfuld dialog i organisationer. Ledelse skaber kontekst i organisationer, men ledelse skal også skabe en meningsfuldhed. Hvis ledelse ikke skaber mening, kan meningsløsheden indfinde sig. Så kommer opløsningstendenserne. Det gavner hverken toplinje, bundlinje, medarbejdere, og slet ikke kunderne.”

En nystartet IT-virksomhed havde et suverænt lederskab af ”natural born leaders” – men ville gerne gå fra autodidaktisk ledelse til gennem en outsider sparring at blive endnu bedre.

Det blev en ledelsesrejse, hvor lederskabet gik fra ubevidst kompetent til bevidst kompetent.

Dermed var der skabt en baseline for vækst, fordi resultaterne nu blev en konsekvens af bevidste indsatser, og derved kunne gentages og accelereres.

Konsulentvirksomheden Vinderledelse er stiftet og drives af Søren Brinch, med fokus på ledelses- og forretningsforbedring.

Søren Brinch vejleder og rådgiver ledere og forandringsparate organisationer og gennemfører leder- og strategiseminarer i ”Kaptajnshuset” i Sønderho på Fanø.

Han er desuden ekstern lektor ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet og underviser på Bygholm Landbrugsskole.

Se mere på www.vinderledelse.dk

JOJO DU KUNNE DA GODT KOMME HERUD I EN MINDRE BIL. DU KUNNE OGSÅ JAGE MED BUE OG PIL?

mere bil i hverdagen Kolding Vejlevej 361 6000 Kolding

Axel Towers Jernbanegade 13 1608 København V

Tlf.: 70 20 69 25 www.scanleasing.com

12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

FAKTA

Meningsfyldt arbejde og trivsel hænger sammen.

Giv den mentale sundhed en håndsrækning Trivsel skal hjælpes på vej, og det kan være en stor udfordring for SMV’er med få eller ingen HR-ressourcer. Derfor hjælper Velliv Foreningen hvert år flere hundrede små og mellemstore virksomheder med støtte til konkrete, lokale projekter, der skal styrke trivslen og den mentale sundhed på arbejdspladsen.

S

ygemeldinger, mistrivsel, stress, og måske ligefrem depression er nogle af de alt for velkendte tegn på, at vores moderne, travle arbejdsliv, hvor fortidens hårde fysiske arbejde for mange mennesker er afløst af kontorarbejde, risikerer at gå ud over vores mentale sundhed i stedet for.

Men selv om alle kan se problemet, har virksomheder, ledere og medarbejdere ofte svært ved at gøre noget konkret ved det i den travle hverdag. ”99 procent af de danske virksomheder er små og mellemstore virksomheder, og i mange SMV’er er der ikke tiden og kompetencen til at lave større indsatser, der gør en forskel. Men det er vigtigt at få gang i snakken om mental sundhed og trivsel på arbejdspladsen. Stress-ramte medarbejdere har store omkostninger. Der er tid og penge at spare ved at forebygge med indsatser inden for mental sundhed,” siger Lars Bo Pedersen, programchef i Velliv Foreningen, hvis medlemmer er pensionsselskabet Vellivs kunder.

Støtter initiativer i virksomheder Velliv Foreningen har gjort det til en mærkesag at fremme mental sundhed gennem støtte til almennyttige projekter og forskning i emnet.

Velliv Foreningen støtter derfor initiativer i virksomheder, der vil give den mentale sundhed på arbejdspladsen et skub i den rigtige retning gennem for eksempel foredrag, workshops og mentorforløb.

Målet er, at flere medarbejdere og ledere behersker virkningsfulde værktøjer og metoder til enkeltvist og i fællesskab at fremme den mentale sundhed, og det er et krav, at projekterne skal tage udgangspunkt i ressourcer og konkrete forhold på arbejdspladserne.

Velliv Foreningen har særligt tre målgrupper i kikkerten, når der skal støttes projekter på arbejdspladserne: SMV’erne, lederne samt de unge og førstegangsansatte.

”Det er vores erfaring, at rigtig mange små og mellemstore virksomheder ikke har egentlige HR-ressourcer, hvorfor det kan være svært at overskue processen med at formulere et projekt og søge penge til det. Men her hjælper vi gerne med gode råd, fordi det er vigtigt, at der bliver søsat gode projekter og skabt positive forandringer ude på de danske arbejdspladser,” siger Lars Bo Pedersen.

Ledere kan sparre med hinanden Lederen har en nøglerolle i forhold til at understøtte den mentale sundhed på arbejdspladsen. ”Hvis ikke lederen er bevidst om sin egen mentale sundhed, kender sine egne udfordringer og begrænsninger og ved, hvad der skal til for motivere og begejstre, vil medarbejderne næppe læse lederens sprog og adfærd positivt. Alle kigger op: Hvad gør lederen? Og hvis lederen er fuldstændig ligeglad med den mentale sundhed, bliver stemningen ofte også derefter på en arbejdsplads,” siger Lars Bo Pedersen. Derfor støtter Velliv Foreningen lederuddannelse af ledere og facilitering af lederes erfaringsudveksling på tværs af branche og regionalt område. ”Ledere i små virksomheder er tit meget alene

Der er tid og penge at spare ved at forebygge med indsatser inden for mental sundhed

om at drive udvikling og nye tiltag, der skal styrke trivslen og fællesskabet. Det er vældig gavnligt at sparre med andre ledere,” siger Lars Bo Pedersen.

De unges krav om formål Projekter, der har fokus på unge og førstegangsansatte, er vigtige at støtte af flere grunde. Dels har det naturligvis stor betydning for trivslen i arbejdslivet, at man kommer godt i gang med tiden på arbejdsmarkedet, dels kommer den nye generation af medarbejdere i højere grad end tidligere generationer med en forventning om, at de skal have et meningsfyldt arbejde i virksomheder, der er bevidste om deres purpose – deres formål. ”Meningsfyldt arbejde og trivsel hænger sammen.

Hvis virksomheden ikke indfrier dine forventninger til job og karriere, giver det nogle clash. Det har vi efterhånden hørt fra mange virksomheder.

De unge siger fra, hvis de synes, at arbejdet er for kedeligt.”

For at hjælpe virksomheder og unge medarbejdere med af afstemme deres forventninger til hinanden støtter Velliv Foreningen for eksempel introduktions- og mentorforløb. ”Det er ikke mindst vigtigt i brancher kendetegnet ved højt tempo og en hårdere jargon, end de unge måske har været vant til. Det går begge veje. De nye skal ind i mellem acceptere at udføre det kedelige arbejde, men der er omvendt også vigtigt at lytte til de unge, der kommer ind. De har noget vigtigt at byde på, fordi de lægger mere vægt på mening.”

Formål som konkurrencefordel Hvis virksomhederne er lydhøre, kan de bruge de unges efterspørgsel på formål og mening til både at skabe en bedre arbejdsplads og til at give sig selv en konkurrencefordel. ”Virksomhederne skal tænke sig godt om i disse år. Det er vigtigt, at de har et klart defineret formål, fordi det er et vigtigt middel til at sætte

Som kunde i pensionsselskabet Velliv er man automatisk medlem af Velliv Foreningen.

De 350.000 medlemmer af Velliv Foreningen ejer pensionsselskabet. Overskud i Velliv bruges til at udbetale bonus til medlemmerne og til at støtte projekter, der fremmer den mentale sundhed i arbejdslivet og andre dele af samfundslivet. Midlerne kan søges af alle virksomheder, foreninger og organisationer.

Alene de sidste tre år har Velliv Foreningen uddelt 206 millioner kroner til 910 projekter, heraf 600 projekter på arbejdspladser.

Velliv Foreningen har tre ansøgningsfrister om året.

Se mere på

www.vellivforeningen.dk

nye mål for virksomheden. Der er ikke noget bedre for virksomhedens medarbejdere, end at de har klare idéer om, hvorfor de er der, og hvad målet er med at være ansat i virksomheden. Det er en stor udfordring, som mange virksomheder skal gøre noget ved, og som også kan give et stort plus på den mentale sundhed.”

”Alle kigger op: Hvad gør lederen? Og hvis lederen er fuldstændig ligeglad med den mentale sundhed, bliver stemningen ofte også derefter på en arbejdsplads,” siger Lars Bo Pedersen.

14

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

3 Wise Monkey skyder film med Marco Evaristti til 3DaysofDesign

Kreativ direktør, Henrik Vick

Utraditionelle metoder skaber utraditionelle resultater Et reklamebureau behøver ikke have hundredevis af ansatte for at skabe brands folk rent faktisk lægger mærke til.

Henrik Vick er kreativ direktør på 3 Wise Monkeys, et af Københavns mindre, men også mere utraditionelle reklamebureauer.

D

er sidder kun 7 mand derinde, når man stikker hovedet igennem det, der nok havde været en finpudset glasdør, hvis vi havde befundet os hos et lidt mere Don Draper’sk, traditionelt reklamebureau. Men der er ingen glasdør, og 3 Wise Monkeys er ikke noget traditionelt reklamebureau, altså bortset fra, at de stadig kalder sig det; et reklamebureau.

Det første menneske, man møder på kontoret, er Henrik Vick, direktør og kreativ chef. Under en hurtig rundtur på første etage af kontoret på Esplanaden falder snakken hurtigt på branchen og Henriks tanker om den. Og der er mange af dem: ”Det er svært at gøre traditionel reklame for noget i dag. Nu har vi jo som branche brugt godt 20 år på at bombardere folk med så meget indhold, at vi har gjort vores publikum reklameresistente.

Der er simpelthen så exceptionelt meget ligegyldigt content og så lidt tid at tage stilling til det i, at opgaven er sværere end nogensinde før,” lyder domsbudskabet fra Henrik, der dog også ret hurtigt understreger, at det jo trods alt ikke er en helt håbløs opgave.

Produktet er ligegyldigt Da der bliver spurgt, hvad branchen kan gøre anderledes, bevæger vi os hurtigt væk fra

dommedagstonelejet. ”Det vi prøver herinde er at skabe fortællinger om andre ting end bare produkter. For der er ikke noget produkt, der er lige så interessant som de kontekster, man kan putte det i. Når du køber en Porsche, køber du jo ikke en bil, du køber fart og maskulinitet.”

Der bliver peget på etagen nedenunder, der fungerer som showroom for en kunde, møbelfirmaet Askman. ”Det er et godt eksempel. Askman er jo et hæderkronet, gammelt møbelfirma, men der er mange, der laver møbler. Der er til gengæld ikke mange møbelfirmaer, der snakker om de samme ting som Askman snakker om. Og det er dét, der er humlen. Det er ikke længere nok bare at vise et billede af et pænt produkt og så bede folk købe det. Man er nødt til at tænke større og tænke hele vejen rundt.”

Mindre Proces. Mere Kvalitet De tanker er der formentlig mange bureauer, der deler. Men de tager sig også betalt for dem med store, indviklede processer og fakturaer, der let kan blive længere end briefet. ”Det er nødvendigvis bare sværere for 7 aber at jonglere motorsave mellem hinanden, end det er for 3. Der er simpelthen flere ting, der kan gå skævt, eller havne mellem én af det, vi tit føler

er alt for mange stole til én enkel opgave,” siger Henrik, før han smilende uddyber, at det godt nok ikke er derfor bureauet hedder 3 Wise Monkeys. ”Der er ret mange af de lidt større bureauer, der opererer med nogle virkeligt store setups. Altså hvor en idé ikke er god, før der er minimum 8-9 mand, der har været omkring bordet og nikke.

Og den slags setups har helt sikkert sin plads, når det er tocifrede millionbudgetter, der ringer. Men jeg tror, at de fleste af vores kunder sætter pris på, at vi har ret kort fra tanke til idé til handling.”

Fra BESTSELLER til Bureau Idéen om at kunne operere hurtigt og effektivt stammer fra Henriks tid i BESTSELLER. I fast fashion-industrien er deadline konsekvent sidste sæson, og hvis ikke du hiver sidste sæson ned fra hylderne, så sætter du næste sæson op. Efter at have startet som papdreng som 12-årig endte Henrik med at arbejde hårdt på åbning af JACK & JONES-butikker i hele Europa. ”Der er mange ting, man rettelig kan skyde fast fashion industrien og BESTSELLER i skoene, men manglende produktivitet er altså ikke én af dem. Hvis man skal designe, producere og markedsføre så mange kollektioner hvert eneste år, så kræver det bare, at hver mand er sit ansvar

bevidst. Og nok også, at man er sin sidemands ansvar bevidst. Alle har jo deres specielle ressortområde, men kan også dække ind andre steder, hvis det er nødvendigt. Det er også lidt den måde, vi opererer på herinde.”

Og så er der pludseligt ikke flere skriveborde tilbage på rundturen. Ikke flere mennesker at introducere. For 3 Wise Monkeys er ikke en reklamehær delt op i sektorer, og der er ikke en division i Bulgarien, som vi skal høre noget om.

3 Wise Monkeys er et lille, bureau med en utraditionel måde at gøre tingene på og ambitioner, der rækker langt ud over størrelsen.

Se mere på www.3wm.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

UDNYTTER DU DIT LEDERPOTENTIALE?

TT38 testen identificerer individuelle talenter, og hjælper personer til at udvikle sig selv. Der er fokus på personen, teamet og hele organisationen. Når individer kender sine talenter, performer og trives de bedre, både på arbejdet samt i det personlige liv.

Morten Revsbeck, HR Direktør Dovista fortæller ”I DOVISTA ser vi ”selection” som en af vores væsentligste kompetencer, da vores evne til at vælge de rette personer til rette position er altafgørende for at sammensætte den optimale organisation.

I HR har vi indtil for kort tid siden baseret interviews på fire-faktor profiler, som er et udemærket samtaleværktøj, men samtidig været klar over at vi har manglet et decideret analyse og udviklingsværktøj.

Vi har derfor valgt at indgå i et samarbejde med Talents Unlimited om deres TT38 ”Talent-test”, der giver os nye og langt bedre muligheder for at sammensætte teams og organisation baseret på en reel test. Det giver os nogle muligheder vi ikke tidligere har haft. Det at vi har valgt selv at blive certificeret skyldes at vi ser værktøjet anvendt langt bredere end rekruttering alene, hvorfor vi gerne vil have det in-house, så vi kan arbejde mere agilt, ved selv at have kompetencen.”

Blev du også nysgerrig?

Find GRATIS dine top 9 ledertalenter (ud af 34) på www.talents-unlimited.dk - vi ses

Telefon +45 71 99 90 94

Email: info@t-u.dk

Nymøllevej 50, 2800 Lyngby

CVR: 40251472

15

16

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

HR skal sikre vores modstandsdygtighed i fremtiden

Feltet HR står overfor en gevaldig tiltrængt modernisering, der forhåbentlig er blevet sat skub i under corona-krisens globale indtog. I alt for mange organisationer er HR-afdelingen en lille administrativ afdeling, der tager sig af MUS-skemaer og rekrutteringsprocesser. Det er en kæmpe fejl – de skal være med helt i front når det gælder organisationens udvikling og forberedelse til en verden præget af systemiske kriser og konstante forandringer.

G

Af Laura Storm, Stifter, Regenerators ør op med begrebet ’Human Ressource’. At drive en succesfuld virksomhed i en verden af i dag kræver en helt anden tilgang til vores syn på det menneskelige potentiale og menneskets væren i en verden af forbundne og gensidigt afhængige systemer end vores nuværende ledere og medarbejderstab har været vant til.

Der skal gøres op med det mekanistiske syn på virksomheden som en maskine, der styres via knapper (strategi-tiltag) i et lukket kontrolrum (ledelsen) og det dertil hørende syn på mennesket som en ressource, der skal forvaltes, udnyttes, optimeres som en anden råvare. At se organisationen som en maskine i det 21. århundrede er en illusion og skaber træghed og manglende evne til at navigere og udvikle sig hurtigt i landskaber, der konstant ændrer sig. At lede medarbejdere på en måde, hvor den enkelte er en ressource der skal effektiviseres uden blik for, hvad der skaber de rette livsgivende betingelser hos den enkelte, medfører intens stress hos medarbejderen og i organisationen som helhed. I Danmark stiger antallet af stress-ramte årligt og ifølge WHO er stress den største sundheds-udfordring i det 21. århundrede. Stressede mennesker er ikke blot en udgift for samfundet, virksomheden og et traume for den enkelte, det er også hovedårsagen til at virksomheder ikke formår at gennemgå den nødvendige omstilling til det 21. århundrede.

HR står ikke for menneskelig ressource optimering, men for regenerering og healing af menneskets vitalitet og trivsel. Det er her vi er nødt til at tage fat om roden på den ubalance vi ser på systemisk plan. Den indre ubalance og stress skaber i øjeblikket negative ringe i vandet, der påvirker flere systemer negativt i en faretruende eksponentiel udvikling.

Vi står overfor en kaskade af system-chok Som samfund står vi overfor en kaskade af system-chok (økosystemer kollapser, pandemier, økonomisk recession, klimaforandringer), der kræver ledere og medarbejdere, der forstår, at tænke i forbundne systemer – dvs har en forståelse af, at når x sker i Kina kan det påvirke vores markeder, samfund – sågar skolesystem og måden vi omgår hinanden på y måde, eller når vores leverandørkæde fra den ene dag til den anden ikke kan få x råvare hjem til produktion, så skaber det følgende påvirkning og massive ændring i hele kæden og har vi i givet fald sikret vores produktion?

Der skal tænkes klart, hurtigt og ud af boksen, på en måde, hvor udfordringerne ikke blot skubbes videre til næste år, men løses så virksomheden kontinuerligt bliver mere robust og modstandsdygtig overfor fremtidige system-ændringer.

Udfordringen er dog dels, at mennesker i en stress-tilstand ikke evner, hverken at tænke klart, hurtigt eller ud af boksen og dels, at de fleste ledere og medarbejdere simpelthen ikke er trænet i systemisk tænkning. De er dannet og formet af en tænkning der ser virksomheden som et lukket og isoleret system – en maskine - med menneskelige og natur-ressourcer som et input der skal generere et profitabelt output. Inde i maskinen skal disse ressourcer derfor, ifølge det 20. århundredes forståelse af virksomheden, effektiviseres of udnyttes bedst muligt uden tanke for, hvordan disse ressourcer samtidig vitaliseres og regenereres eller påvirker deres omverden.

Gør ledere ikke op med denne tilgang vil de gå samme vej som Blockbuster, Kodak, Nokia og Xerox, der ikke indså at verdenen omkring dem havde ændret sig i tide.

It’s the people, stupid For at geare organisationen til en verden af

Foto: Katrine Heller i dag skal HR-afdelingen væk fra udelukkende at se sig selv som forvaltere af Falck stress abonnementer, rekrutterings-processer, MUS-skemaer, sommerfester og kursus-afholdelse, og i stedet helt frem i bussen når det kommer til opgradere og udvikle organisation til at kunne navigere i en ændret verden.

Medarbejderens trivsel og vitalitet skal sættes i fokus, da det er mennesker i trivsel der kan tænke kreativt og ud af boksen, kan samarbejde, kan innovere og navigere virksomheden sikkert gennem – ikke blot fremtidige system chok, men hverdagens kompleksitet i det 21. århundrede.

Mennesker i trivsel kan rumme at tænke i forbundne systemer, de kan samarbejde, tænke dybt og længere end deres egne KPI’er og Q2 targets. Som HR-chef i en verden af i dag, har du det største ansvar af dem alle: Skabe de rette betingelser for at mennesker kan trives og udvikle sig i et rum, der føles trygt nok til at give slip på rigide roller og bureaukrati, der dræner den enkelte for energi. Som HR-chef skal du hjælpe din organisation og dens ledere og medarbejdere til at

se sig selv som værende del af en organisme, et levende gensidigt afhængigt system - en helhed. Det er de individuelle medarbejderes (cellerne i organismens) vitalitet, energi, evne til at samarbejde og kommunikere, der udgør hele organismens modstandsdygtighed og trivsel – dette gør sig gældende for alle levende systemer. Er der for mange celler der opererer i konstant stress-tilstand bliver hele organismen syg og degenererer enten langsomt eller hurtigt. Hvor mange celler i din organisme er præget af vitalitet og sundhed? Er virksomheden præget af stagneret tung energi, rigide processer, tunge beslutningsgange, silo-tænkning, dårligt arbejdsmiljø og giftig kultur, har organisationen ikke en chance for at modstå den kaskade af systemchok vi vil se i stigende grad i fremtiden. Organismen er i ubalance og vil ofte kortslutte når den udsættes for ekstra pres end den er i dagligdagen. Mennesker i ubalance kan aldrig skabe en verden i balance og slet ikke en organisation der trives. Det ydre er en afspejling af det indre.

Det er mennesker der skaber fremtiden, så lad os starte der.

Skab HR-resultater

!

virksomheden kan se på bundlinjen

Få 20 % rabat på første års medlemskab Eller prøv gratis i 3 måneder (normalpris for et års Plus-medlemskab: 4.080 kr. ekskl. moms)

HR-afdelingen skal sikre virksomheder kompetente medarbejdere og skabe grobund for økonomisk og personalemæssig stabil udvikling.

DANSK HR er HR-afdelingernes HR-videncenter, som gennem HØJ FAGLIGHED, AKTUEL VIDEN, RÅDGIVNING og NETVÆRK understøtter vi alle medlemmer i det daglige HR-arbejde med at forbedre virksomhedens konkurrenceevne.

M ed dANSK HR

fåR du :

• Et stærkt afsæt for at håndtere dagligdagens og fremtidens udfordringer • Konkrete værktøjer, den nyeste viden, trends og tendenser

er har m m e l Med IS il GRAT G t g n a adg GIVNIN D Å R SK JURIDI

• En faglig platform for kontinuerlig erfaringsog vidensdeling • Et unikt og stærkt HR-netværk • Rådgivning lige ved hånden • Sparring på dine HR-udfordringer via et varigt kompetencenetværk

Bliv medlem og få:

VIDEN – VÆRKTØJER – RÅDGIVNING & ET HELT UNIKT NETVÆRK

Se mere på www.danskhr.dk/medlemskab – når HR skal skabe resultater

18

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Tør du tage en tur i ledersimulatoren?

Når vi som virksomhed vil skabe succes, kræver det mere end blot en god idé og arbejdsomhed. Det handler også om kundeperspektiv og medarbejderperspektiv – og der er mange parametre, der har indflydelse på, om det lykkes.

En af de vigtigste er samspillet mellem mennesker. Derfor har Assessit sat fokus på samspillet mellem medarbejdere og ledelse og udviklet en digital ledersimulator, for at træne dialog i virkelighedsnære omgivelser.

M

edarbejdere der trives, er nøglen til succes. For når vi som medarbejder bliver set, hørt, taget med på råd og har reel indflydelse, så bidrager vi bedst med engagement til virksomhedens bundlinje.

Der tales i denne sammenhæng om to begreber. Det første er den organisatoriske psykologiske sikkerhed, der handler om, at det er ok i organisationen at stille spørgsmål, uden at blive udstillet. Den anden er den såkaldte personlige psykologiske tryghed, der går ud på at den enkelte medarbejder altid ved hvor han eller hun har sin leder, samt har tillid til altid at blive behandlet med respekt. Begge er vitale for virksomhedens kultur – og dermed også for virksomhedens succes. Men hvordan står det egentlig til med organisatoriske psykologiske sikkerhed i de danske virksomheder?

Ifølge Mogens Steffensen, Partner i Assessit, er der plads til forbedringer: ”Der er lavet en del undersøgelser af virksomhedernes – og ikke mindst ledernes – evner til at udvikle en kultur, der favner håndtering af svære interpersonelle situationer. Jan Rohwedder, lektor i ledelse og HR ved Erhvervsakademi Aarhus, gennemførte i 2019 en undersøgelse blandt 190 erhvervsledere. Den viste overraskende, at størstedelen

Om Assessit

Assessit er et førende miljø i Skandinavien med viden om, hvad digital transformation og forretningsudvikling kræver af

af lederne i danske virksomheder undlader at handle – også i situationer, hvor der er et reelt behov for det. Og det var kun 2 ud af de 190, der tilkendegav at de altid handlede, når der var behov for det.”

Vi handler ikke, når vi skal Men hvorfor er det sådan fat? Det angiver Jan Rohwedder tre mulige årsager til: Den ene er frygten for følelsesmæssigt ubehag og negative påvirkninger af relationen til andre. Den anden er tvivlen om ens egen kompetencer.

Og endelig er det et spørgsmål om usikkerhed. Undersøgelsen viser da også, at denne alarmerende mangel på handling som oftest optræder i situationer, der involverer andre mennesker. Situationer, hvor vi bliver bragt ud af vores komfortzone.

Men hvordan skal vi så gribe det an ude i virksomhederne? Ifølge Mogens Steffensen gælder det i høj grad om at have en god virksomhedskultur, hvor vi også er i stand til at tage hånd om de nødvendige samtaler, ofte benævnt ”de svære samtaler”.

Derfor har Assessit udviklet en digital ledersimulator, som skal hjælpe både erfarne og mindre erfarne ledere til at håndtere nogle af de daglige ledelsesmæssige opgaver og udfordringer de møder i deres hverdag. Det kan

være den krævende medarbejdersamtale, den styrkende udviklingssamtale eller den uvante generationssamtale. ”Med Assessit Ledersimulator har vi udviklet en unik mulighed for at træne dialog i virkelighedsnære omgivelser ved hjælp af avatarer og gamification. En fleksibel mulighed for både at arbejde med egne kvalifikationer – og arbejde sammen med andre,” fortæller Mogens. Og han fortsætter: ”Formålet med det er at hjælpe hinanden til succes. Blandt andet ved at styrke evnen til at inspirere, vise empati, lytte og støtte samt evne til at rådføre sig med andre og dele ekspertise.

Mød Vegard, Hilde og Christian på dansk, engelsk og norsk Træn dine eller organisationens evner til at tage den gode dialog – alene eller sammen med andre.

Det kan med fordel indgå som en del af leder udviklingsforløb eller i en længerevarende udviklingsproces. Og det gælder ikke om at vinde – men om at lære. ”Med vores digitale ledersimulator kan du træne og udvikle dine evner i at opbygge psykologisk tryghed, som afsæt for at din handlekraft som leder bliver udviklet og du finder tryghed til at tage de nødvendige samtaler.

Der kan være helt specifikke situationer, hvor vi ikke får taget de nødvendige samtaler f.eks. samtalen med medarbejderen som har været velfungerende, men pludselig ikke er det Konceptet er hen i retning a la World of Warcraft. I Assessits simulator handler det blot ikke om at slå dem man møder ihjel, men om at løse udfordringer man møder som leder, mens man bevæger sig rundt i virksomheden.

lederskab og kompetencer. Vi har fokus på at udvikle lederskabet, så vores samarbejdspartnere kan bygge menings- og værdiskabende services til deres kunder i et lærende miljø, hvor medarbejderne har den indre motivation og rette kompetencer.

længere. For selv om alle ledere som udgangspunkt kan tale med deres medarbejdere, så er det ikke alle der kan tale om de lidt tungere personlige emner.”

Simulatoren er bygget op omkring tre avatarer, Vegard, Hilde og Christian, der agerer medarbejdere. Her møder vi dem i dialog omkring flere emner, og på baggrund af en række åbne eller lukkede spørgsmål skal der vælges mellem flere forskellige svarmuligheder, der hver især er med til at påvirke samtalen. Vi spiller så længe vi kan opnå succes med samtalen. Undervejs får vi feedback og når vi har gennemført simuleringen, gives der en samlet tilbagemelding og punktevaluering. Det giver en unik mulighed for at bruge sine erfaringer konstruktivt efterfølgende og en tillid til at vi reelt er i stand til at løse de situationer vi som ledere måtte komme ud for. ”Det gælder ikke om at komme med de rigtige svar. I stedet gælder det om at stille de gode spørgsmål så vi opnår psykologisk tryghed, indsigt, gensidighed og commitment, ” forklarer Mogens.

Det ruster ikke alene den enkelte leder.

Det skaber også grundlaget for en stærkere virksomheds- og ledelseskultur, hvor der er organisatorisk psykologisk sikkerhed med tillidsfulde og trygge medarbejder og dermed også tilfredse kunder.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

19

Corona-bekymringer skal håndteres – ikke negligeres Om Pia Callesen

Alle snakker om den. Coronavirussen. Nyhederne rapporterer løbende om udviklingen, antallet af smittede og de seneste tiltag fra regeringen. Og på de sociale medier løber det let løbsk med opdateringer, personlige oplevelser og opfordringer som #staythefuckathome”.

C

orona er en del af mange menneskers tankevirksomhed i dag. Og med rette. For situationen er alvorlig. Det er derfor meget naturligt at blive bekymret. Men for nogle mennesker fylder det rigtig meget, og det kan i værste fald give både angst og stress. Netop derfor er det vigtigt at disse bekymringer ikke bliver negligeret, men at der i stedet tages hånd om dem på en hensigtsmæssig måde, der sikrer, at vi kan fungere som mennesker. Både professionelt og privat. Hos Cektos møder man en del af disse danskere. ”Det er helt naturligt at være bekymret og nervøs, og der er næppe nogen der kan sige sig helt fri for at bekymre sig fra tid til anden.

Men det er i virkeligheden først når vores bekymringer begynder at tage overhånd, at vi for alvor skal bekymre os,” siger Pia Callesen, psykolog hos Cektos.

Ifølge hende er bekymringer ikke udelukkende dårlige, men kan hjælpe os med at tage situationer som denne coronakrise alvorlig, og handle ud fra dette. Men som med så mange andre ting i livet, kan for meget af det gode, være dårligt, og så er disse bekymringer til mere skade end gavn, fortæller hun: ”Hvis man ikke kan fungere i sin hverdag eller passe sit arbejde, så fylder bekymringerne for meget,” siger Pia, og fortsætter: ”Det rammer typisk dem, der holder meget øje.

De scanner hele tiden omgivelserne omkring dem for at se om alle nu spritter ordentligt af, står for tæt på eller ser syge ud. Det er mennesker der på vagt næsten døgnet rundt. Og det er hårdt arbejde, som de færreste kan holde til i længden.”

Bekymringer næsten non stop Disse bekymringer er sjældent begrænset til en given situation som en fødselsdagsfest eller en tur i supermarkedet. De er tilstede både før, under og efter, og så kan det være svært at fungere. Både i forhold til familie og venner – men også i forhold til ens arbejde. ”Det er fint i små mængder, for selvfølgelig skal vi være opmærksomme på vores omgivelser særligt i disse tider. Men hvis bekymringerne pludselig fylder 6, 8, 10 timer af døgnet, så kan det føre til både stress og angst,” fortæller Pia. Og det gør det for nogle mennesker. Heldigvis er der hjælp at hente – blandt andet hos Pia Callesen hos Cektos, hvor det i høj grad handler om at finde nye strategier. Metoden er ifølge Pia enkel: ”Vi starter med at identificere hvor meget tid den pågældende reelt er på vagt. Jo mere tid, jo dårligere bliver man ofte. Det kan være svært at give slip, for på den ene side ønsker de at være 120% sikre hele tiden – og på den anden side kan de godt se, at det er med til at gøre dem bekymrede og i værste fald stressede. Så det er et spørgsmål om at give afkald på kontrollen til fordel for at få det bedre. Og langt de fleste synes heldigvis at det er vigtigere at have det godt, end at bruge tiden på at holde øje med alt og alle.”

Scan mindre – lev mere Men kan det overhovedet lade sig gøre? Ja, mener Pia. Og nøglen til det er dels at ville det – dels at få styr på, hvad det er man scanner for og hvor meget. Hun tager derfor gerne sine klienter med en tur ned ad vejen:

”Her starter vi med at lede efter tegn på corona i nogle minutter. Derefter går vi over til at kigge efter røde biler eller mælkebøtter. På den måde trænes man i at ændre fokus fra de farlige ting til ting, som ikke giver anledning til bekymring.”

Det betyder dog ikke, at man slet ikke må tænke på corona. Tvært imod. Det må bare ikke være det, der fylder. ”Det er lidt som et myggestik. Man ved, at det er der, man må bare ikke klø på det. Nøjagtig lige sådan er det med tanker om corona.

Man må gerne tænke: ”Hvad hvis mine forældre bliver syge?” eller ”Hvad hvis jeg bliver fyret?”. Man må bare ikke blive så fokuseret på det, at det giver bekymringer eller angst. Det skal være lidt som at tænke på de røde biler.”

Ifølge Pia er det en teknik 80-90% af alle kan lære, og det tager typisk kun 10 sessioner, så er man godt hjulpet på vej til et mindre bekymringsfyldt liv.

Virksomheder skal også tage ansvar Frygten for at miste sit arbejde er en af de ting mange bekymrer sig om i disse tider. Pia efterlyser derfor, at flere virksomheder tog et større ansvar – blandt andet ved at få øjnene op for de muligheder der er for at hjælpe medarbejdere, der tumler med for mange bekymringer. ”Det kan være en medarbejder, der ikke dukker op i frokostpausen eller pludselig er mere fraværende end ellers. Her kunne man som virksomhed åbne for en dialog og høre hvordan man bedst kan hjælpe og dermed gøre medarbejderen vidende om, at han eller hun ikke er alene med sine bekymringer.”

Pia Callesen er ledende psykolog i klinikken Cektos – Center for Metakognitiv Terapi med klinikker i flere byer. Hun har en doktorgrad fra Manchester University og er forfatter til bestseller bøgerne ”Lev Mere Tænk Mindre” og ”Grib Livet Slip Angsten” fra Politikens Forlag.

Der er dog allerede virksomheder, der har indgået aftaler – blandt andet med Cektos – og tilbyder deres medarbejdere hjælp til at få styr på deres bekymringer. ”Det er win-win – både for virksomheden og for medarbejderne, så jeg håber at flere følger,” slutter Pia Callesen.

20

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Sidste års vinder i DM i e-ledelse: Spillet trænede mig i om­stil­lings­ pa­rat­hed Når vinderen af sidste års DM i e-ledelse, Henrik Storm Matthesen, tænker tilbage på, hvad han tog med sig fra spillet, er det evnen til at omstille sig. Her deler han 3 tips til årets deltagere samt hvilke erfaringer fra spillet, han mener, man kan tage med sig over i hverdagen som leder.

H

Af Helene Bonne, tekstforfatter, StepStone enrik Storm Matthesen, personaleog udviklingskonsulent i Frøs Sparekasse, vandt DM i ledelse 2019. Finalen blev spillet på StepStones stand på HR-messen Træfpunkt HR, og når han tænker tilbage på, hvad han tog med sig, er det først og fremmest selve oplevelsen, han genkalder sig. ”Det var en spændende oplevelse at være med i! At stå i en finale med modstandere, det lærer man altid noget af,” siger han.

DM i e-ledelse består af et digitalt værktøj til at træne virkelighedstro simuleringer for ledere, som spilles online og i runder, og StepStone udbyder spillet med samarbejdspartneren Actee. I spillet simuleres realistiske dilemmaer, hvor deltagerne træner deres evner til at lede forandring ved at træffe en række valg og få deres medarbejdere med ombord. Når Henrik skal sætte ord på, hvad han mere langsigtet har taget med sig fra DM i e-ledelse, stiller han skarpt på øgede kompetencer inden for forandringsledelse og forståelse af menneskelig adfærd: ”Jeg blev klogere på mig selv og andres adfærd. Nogle af de oplevelser, man får undervejs i spillet, og som simuleringer kan, er at man kommer til at kunne håndtere nogle komplekse dilemmaer komprimeret over tid. Man lærer noget om, hvordan forandringer påvirker andre mennesker,” siger Henrik.

Han uddyber fordelen ved, at læringen foregår i et simuleringsmiljø: ”Man kan jo prøve at træffe nogle valg. ’Hov, nu tabte jeg én, det havde jeg faktisk ikke regnet med, da jeg tog det valg, for jeg gik jo ind og snakkede med ham’. Så der lærer man noget omkring mennesker og adfærd og forandringer, og man lærer hele tiden noget i spillet.”

Tips til at vinde – i hverdagen og i spillet Det, der fik Henrik helt til guldplaceringen på podiet var, ifølge ham selv, at han var velovervejet i sine beslutninger og målrettet igennem hele spillet fulgte den plan, han havde lagt. Det er et tip, han gerne vil dele med årets deltagere, og det er noget, han mener man kan tage med sig over til hverdagen som leder, for ifølge Henrik er det i bund og grund hvad en god leder kan – at agere og stole på planen, men være klar til at håndtere uventede udfordringer. ”Jeg havde prøvet at være velovervejet i

Det var en spændende oplevelse at være med i! At stå i en finale med modstandere, det lærer man altid noget af

mine beslutninger. Forsøgte at arbejde ud fra den plan, jeg havde lagt i forvejen. Det er nok sådan, vi skal arbejde i hverdagen. Prøve at lægge en plan og holde os til den, men så kan der komme ting, og de udfordringer, der opstår undervejs, dem må vi håndtere som gode ledere. For vi skal både motivere og inspirere og forstå vores medarbejdere, men vi skal også være gode ledere i forhold til at handle og tage affære på de udfordringer, der kommer, og som situationen kræver,” siger han.

Gamification som et udviklingsværktøj Henrik havde en interesse for simulering og gamification fra et organisationsudviklingsperspektiv, allerede inden han deltog i DM sidste år, og den er kun blevet skærpet efter han fik prøvet Actees ledelsesspil. ”Fordelen ved at simulere er, at vi kan træne i at være omstillingsparate. Vi kan træne det her med at sige ’OK, nu opstår der en ny situation. Der skete ikke det, vi havde forventet, men der skete noget andet, og vi kan agere ud fra den nye situation’. Vi lærer at være mere omstillingsparate. Nærværende og omstillingsparate på én gang,” siger han.

Det mener han er ekstra relevant efter et forår, hvor alle blev kastet ud i distanceledelse, som stiller nye krav til lederne. ”At have øje for den enkelte medarbejder på distancen er en ny disciplin for mange ledere. Og det kommer vi til at se mere af, for fleksibiliteten stiller flere krav til lederne fremad,” siger han og udpeger nogle af de vigtigste lederkompetencer anno 2020 til at være nærværende, lyttende og omstillingsparat.

Som en del af gevinsten får vinderens virksomhed adgang til Actees ledelsesudviklingsspil i ét år, hvilket Frøs Sparekasse også har fået, og som Henrik har opnået at blive certificeret i Actee. Henriks uddannelsesmæssige baggrund består derudover blandt andet af en

Henriks 3 gode råd:

Master i Virksomhedskommunikation oven i en projektlederuddannelse og har desuden netop fået certificering i forandringsledelse fra ADKAR. DM i e-ledelse 2020 I årets spil i DM i e-ledelse er der fokus på distanceledelse. Som deltager i årets spil skal du lede en mindre afdeling, der er tvunget til at arbejde hjemmefra. I spillet trænes du således i at træffe udfordrende beslutninger og forstå forskellige team-medlemmers reaktion. I spillet har dine beslutninger forskellige udbytter, men hvilke dilemmaer løber du ind i, hvad er konsekvensen af dine valg, og hvordan sikrer du, at du får hele dit team med?

• Stol på mavefornemmelsen - du skal turde træffe beslutninger • Hold dig til planen og stol på, at den virker • Vær klar til at agere, hvis der er behov

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

21

Faglig ledelse skal styrkes Den faglige indsigt skal styrkes i hele ledelseskæden – lige fra direktion og chefer til de faglige ledere.

Med en stærkere faglig ledelse kan vi skabe bedre resultater til gavn for borgerne. Det er konklusionen i en ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse, hvor 75 direktører, chefer og faglige ledere har deltaget.

Af Solvejg Schultz-Jakobsen, Sekretariatschef i KL og formand i Væksthus for Ledelse og Lene Roed, Forbundsformand i HK/Kommunal og næstformand i Væksthus for Ledelse.

OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE

D

Bag publikationerne står

er er overhængende fare for, at ledelseskæden knækker, hvis ikke hvert niveau i ledelseskæden – fra topchef til faglig leder – fagligt udfordrer det næste led i kæden. Det indebærer, at de har tilstrækkelig faglig indsigt til at kunne gå fagligt i dialog med det næste led i kæden. Sådan lyder en af konklusionerne i undersøgelsen fra Væksthus for Ledelse.

Der må ikke ske det, at nogle medarbejdere fagligt går den ene vej, og andre den anden vej i opgaveløsningen og valget af metoder.

Faglig ledelse handler om at udvikle fælles faglige mål, en fælles faglig kultur og fælles faglige normer og medarbejdernes råderum i deres dialog med borgeren skal stadig være tilstede. Det afgørende er at skabe resultater for borgeren, og der er man nødt til have en fælles linje.

Hvad forventer chefer og ledere af hinanden?

Undersøgelsen har resulteret i nedenstående ti temaer med anbefalinger til ledelseskæden: 10 TEMAER MED ANBEFALINGER TIL LEDELSESKÆDEN 1. Fokuser det faglige ledelsesjob skarpt på de faglige ledelsesopgaver

2. Skab en struktur, der sikrer faglig ledelse tæt på medarbejderne 3. Sørg for, at støttefunktioner understøtter faglige ledere og frigør tid til ledelse 4. Gør strategier og mål synlige gennem hele ledelseskæden 5. Sæt resultater fra kerneopgaverne på direktionsdagsordenen 6. Skab homogene værdier og klare forventninger i hele ledelseskæden 7. Gør evaluering af resultater til en hovedopgave i chefjobbet 8. Tag ansvar som bindeled mellem strategisk niveau og udførende led 9. Tag ansvar for de tværgående løsninger sammen med chefkollegerne 10. Skab forpligtende ledelsesfællesskab Skær de faglige ledelsesstillinger skarpt til Direktører og chefer skal give de faglige lederstillinger rum til faglig ledelse, og de faglige ledere skal fylde ledelsesrummet ud. Det kan lyde meget enkelt. Men det er det ikke nødvendigvis. Det kræver fx, at lederjobbene ikke er fyldt med administrative og andre opgaver, som gør det svært for lederne rent faktisk at fokusere på faglig ledelse.

Tag stilling til ledelsesspændet Ingen kan udøve faglig ledelse uden at være tæt på medarbejderne. Direktører og chefer tilkendegiver entydigt i undersøgelsen, at strukturen skal understøtte ledelse ”tæt på”.

Ledelsesspændet har naturligvis betydning for, hvor tæt lederen kan være på den enkelte medarbejder. Derfor bør direktører og chefer tage stilling til hvilke rammebetingelser, der bedst kan understøtte ledelsesopgaven og målene for området.

Chefen i midten Cheferne sidder lige midt i ledelseskæden og er derfor afgørende for, om kæden hænger sammen. Det er dem, der er bindeleddet mellem det strategiske niveau og de ledere, der er tæt på borgerne, og det er dem, der skal sikre, at vilkår for og resultater tæt på borgerne behandles på strategisk niveau.

De skal derfor have indsigt i resultaterne i alle driftsled. Hvis resultaterne eller den faglige kvalitet svigter på et område, peger pilen på cheferne – forstået sådan, at cheferne har ansvar for, at ”driftsmaskinen” kører. Det er naturligvis de faglige ledere, der har ansvaret i det udførende led, men cheferne skal sikre det faglige niveau i det samlede system, og de

Væksthus for Ledelse – et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og Forhandlingsfællesskabet om at udvikle og synliggøre god ledelse i kommuner og regioner.

Læs mere på www.lederweb.dk

har ansvaret for at handle, når resultaterne svigter.

Cheferne skal sikre, at de faglige ledere ikke melder sig ud af ledelsesfællesskabet, hvis de faglige ledere i hverdagens travlhed kommer til at spille som solister. Derfor er det chefernes ansvar at forpligte dem, når det har betydning for resultater og kvalitet – især når resultaterne er afhængige af, at man samarbejder og skaber homogene normer for, hvordan bestemte opgaver tackles.

Hent eller bestil gratis to netop offentliggjorte publikationer om faglig ledelse her: www.lederweb.dk/fællestrækifagligledelse www.lederweb.dk/sammenhængiledelseskæden

22

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Friere medarbejdere er gladere medarbejdere -Det bliver de med arbejdsredskaber fra Apple…

“

Øg medarbejdertilfredsheden og effektiviteten ved at give medarbejderne frit valg til f.eks. at vælge den nyeste Mac fra Apple.

”Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.” ”Enhver kunde kan få sin bil malet I den farve, han ønsker, så længe den farve er sort.”

Sådan sagde Henry Ford, da han i 1909 blev spurgt, hvilke muligheder der var for at bestille den nye Ford T. Denne besked får mange medarbejdere også i dag, når de fx beder om en Macbook I dag griner vi stadig lidt af Henry Fords udsagn, men faktisk har forbløffende mange virksomheder en meget ensrettet tilgang, når de udleverer essentielle arbejdsredskaber som smartphones, laptops og tablets til deres medarbejdere.

Ofte gør man det, fordi man mener, det er lettere at administrere og yde support på den måde.

Den tankegang gør man op med hos ADmire. Her tror man på at lade de ansatte have meget mere indflydelse på deres hverdag. Og man tror på, at den enkelte selv bedst ved, hvad han eller hun kan lide. Det gælder også, når det kommer til valg af det IT-udstyr, mobiltelefoner og platform, der bruges til at løse de opgaver, den ansatte har. ”Vi har en oprigtig tillid til, at vores ansatte selv vælger, hvad de arbejder med”. Det siger Morten Norup, der er salgs- og marketingdirektør i ADmire. ”Det er ikke overraskende, at lønmodtagere i stigende grad forventer at anvende samme enheder og teknologi professionelt og privat.

Eller at de ønsker indflydelse på, hvilken enhed, de skal anvende,” siger Morten Norup og fortsætter:

”Nogle foretrækker Windows, andre kan kun arbejde effektivt på Mac. Nogle er til Android, andre til Mac. Det er helt individuelt,” siger Morten Norup fra ADmire.

ADmire tilbyder en Choose-Your-OwnDevice-service – i daglig tale kaldet CYOD. Grundlaget for ADmires CYOD er en ordning, hvor udstyret ejes af ADmire, men stilles til rådighed for medarbejderne. ”Som arbejdsgiver kan man selv definere den økonomiske ramme for ”standardudstyr”. Inden for den ramme betaler virksomheden den fulde omkostning, siger Morten Norup.

Med denne ordning bliver det enkelt for virksomheden at stille præcis de enheder til rådighed, som lever op til de enkelte medarbejderes forventninger og præferencer. Virksomheden definerer i samarbejde med ADmire de tekniske og sikkerhedsmæssige krav, enhederne skal leve op til.

ADmire opretter et dedikeret site, hvor medarbejderne logger ind og selv vælger, hvilke enheder den enkelte ønsker at få stillet til rådighed.

Det giver medarbejderen mulighed for frit at vælge f.eks. den nyeste Mac fra Apple, samt beslutte om arbejdet klares mest effektivt med Windows, macOS, Android eller iOS. ADmire gør udstyret klart og leverer det, så de ansatte kan arbejde effektivt fra dag ét.

Firmaet kan også lave et loft over, hvor meget de enkelte enheder må koste. Men så kan medarbejderen selv finansiere resten, hvis man ønsker en dyrere model. Dette kan så gøres før skat, så prisen vil være ret fornuftig.

Hvis et firma ønsker at bruge 4000 per smartphone, men en ansat ønsker en topmodel til 10.000, så bliver de 6000 delt mellem den ansatte og skattevæsenet. ”Det bliver kort sagt muligt at tilbyde medarbejderne frit valg af IT-udstyr, uden at det koster ekstra for din virksomhed,” siger Norup.

Samtidig har firmaet et fast månedligt omkostningsniveau.

Denne nye løsning til ansatte er vigtig i et samfund, hvor ting har rykket sig.

Mange er blevet mere individuelle og vil ikke acceptere at skulle bruge en vilkårlig enhed, bare fordi de får besked på det. Ofte ender det med, at folk bruger deres private smartphone eller laptop i stedet for. Den, de har fået udleveret af firmaet ender i skuffen, og det er jo det rene spild. Men det åbner også for sikkerhedsrisici.

For det er ikke altid, at de ansattes personlige enheder lever op til virksomhedens for-

skrifter om sikkerhed og adgang til eksempelvis netværk, fortrolige informationer eller driftskritiske systemer. Og i værste fald kan det altså ende med at kompromittere sikkerheden eller hæmme produktiviteten.

Et problem er ofte, at der tit anvendes ældre enhedstyper i nogle firmaer. En omfattende britisk undersøgelse fra Unisys viser, at op mod 70 procent af medarbejderne i organisationer, der anvender ældre teknologi, er direkte utilfredse, fordi det hæmmer deres effektivitet og produktivitet.

Og der er større risiko for, at utilfredse medarbejdere finder nye job. Den risiko mindskes med ADmires CYOD-model.

Samtidig giver det firmaer, der vælger at lade ADmire håndtere supporten af udstyret, mere tid. På den måde har de ansatte kun et sted, de skal ringe hen, hvis glasset er røget på telefonen, der er bøvl med den bærbare eller noget andet ikke fungerer optimalt.

CYOD ordningen gav god mening hos KMD: • Øget tilfredshed og arbejds-glæde hos medarbejderne.

• Øget produktivitet hos medarbejderne.

• Glæde hos medarbejderne.

• Frigivelse af væsentlig mængder tid.

• Nyt HR værktøj til fastholdelse og tiltrækning af medarbejdere.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Tilfredshed og effektivt i vejret hos KMD – omkostningsfrit Hos KMD stod man indtil for nylig selv for alt håndtering af de ansattes computere og mobiltelefoner. Dengang havde de ansatte et meget begrænset udvalg af standardløsninger, og kun med få undtagelser kunne udstyr, der gik ud over dette standardudstyr, komme på tale. ”One Size Fits All” var strategien i hovedtræk.

Ud over det smalle og lidt rigide udvalg var den tidligere ordning blevet for tung og tidskrævende for en overbebyrdet intern IT-funktion. Specielt når der skete skift af store puljer udstyr – eller omkring den 1. hver måned, når nye medarbejdere starter.

Det tager nemlig tid, når 3.200 medarbejderes IT-udstyr skal holdes opdateret og serviceres.

Så med udsigten til at kunne tilbyde medarbejderne et større udvalg og en langt mere individuel og fleksibel ordning ved valg af arbejdsudstyr og samtidig kunne gøre livet lettere for deres interne IT, besluttede KMD at indgå et samarbejde med ADmire og indføre CYOD (Choose-your-own-device) i hele organisationen. Vel at mærke helt omkostningsfrit.

”En af de væsentligste årsager til at skifte til ADmires CYOD løsning for KMD var, at kunne opfylde det voksende behov hos vores medarbejdere, for at kunne vælge lige præcis det IT-udstyr, som de ønskede, og som gjorde deres arbejdsopgaver lettere at udføre”, siger Allan Hejndorf, CIO - Vice President - Group IT, KMD. KMD valgte at indføre den fulde ADmire CYOD pakke. Det betyder, at KMD har outsourcet al administration, drift og daglig håndtering af deres computere og telefoner til Admire. Det betyder blandt andet at KMD nu kan tilbyde deres medarbejdere en portal, hvor de kan vælge deres fortrukne IT-udstyr.

Hvad end det er de stilrene, men oftest lidt dyrere produkter fra Apple eller noget helt andet.Via portalen kan medarbejderne individuelt beregne det månedlige bidrag og det skattemæssige fradrag, før de foretager deres valg.

KMD behøver ikke selv være involveret i valget af udstyr, rådgivning, konfigurer ing, levering og den efterfølgende support. Hele processen varetages af Admire. Det foregår via en direkte linje til Admire, så KMD’s interne IT-folk ikke forstyrres. Det hele har været en stor succes fortæller Allan Hejndorf. ”Vores medarbejdere er meget begejstrede for

CYOD ordningen. Den er fleksibel og nem at håndtere, da alt foregår via en individuelt tilpasset portal. Og medarbejderne kan se fordelene ved selv at investere i deres udstyr”, siger han og forklarer, at KMD har erfaret, at medarbejderne generelt arbejder på forskellige måder. Og at man som virksomhed skal kunne give mere rum og plads til disse forskelligheder.

Med ADmires CYOD løsning imødekommer KMD dette behov og kan nu tilbyde nogle langt mere effektive og produktive udstyrsmuligheder. Det gavner ikke kun medarbejderne, men i sidste ende også KMD og firmaets kunder.

Ud over den øgede medarbejdertilfredshed og de ekstra ressourcer, der er blevet frigivet, skabte CYOD ordningen lidt ekstra pondus i KMD’s HR afdeling. Ordningen har løftet KMD’s image både over for de eksisterende medarbejdere, men også over for potentielle nye medarbejdere, som blive mere og mere specifikke i deres krav om IT-udstyr.

Eksempelvis vil mange gerne arbejde på lidt dyrere Apple-produkter. ”Ved rekruttering oplever vi i dag et stigende krav fra medarbejderen om selv at kunne få lov at vælge sin IT-udstyrspakke. Derfor er CYOD også blevet et vigtigt konkurrence-

23

parameter i vores HR-strategi om at kunne tiltrække og fastholde de dygtige medarbejdere”, siger Peter Albrechtsen, Vice President i HR Operation, KMD.

OM KMD KMD leverer IT-løsninger og services, der spænder fra rådgivning, udvikling, drift og vedligehold til support på software, systemer og infrastruktur.

KMD Koncernen beskæftiger i alt 3.200 medarbejdere, fordelt på hovedkontoret i Ballerup og kontorerne i Odense, Aalborg og Aarhus.

Læs mere på www.admire.dk/cyod

Ledere er gode til at gemme sig. I hvert fald når du skal ramme dem med jobannoncen.

Men det er slut nu. Vi har skabt Lederpakken til dig, så du når bredt ud til tusindvis af ledere allerede i annonceringen. Og vi searcher og matcher samtidig relevante kandidater i CV-databasen hos både Jobindex og StepStone – du får den bedste start på din rekruttering af jeres næste leder. Få gavn af Lederpakken: Tag fat i din kontaktperson hos Jobindex eller ring på 38 32 33 55.