Diversitet i erhvervslivet

KUNSTEN

TIL DEN VIRKELIGE VERDEN Diversitet og inklusion er blevet buzz-ord i erhvervs livet. Og mon ikke langt de fl este direktionslokaler emmer af enighed, når agendapunktet kommer op? Men faktisk er det langt sværere end somså at skabe en kultur, hvor alle føler, at de kan møde på arbejde, præcis som de er. Side 6-7

ANNONCETILLÆGAUGUST2022 DIVERSITET I ERHVERVSLIVET DRIVERINKLUSIONFORRETNINGSVÆRDI

For Caroline Farberger blev kønsskiftet noget af en øjenåbner. Som topchef for en række meget store danske og svenske erhvervsvirksomheder troede hun – i de første 50 år af sit liv (i den periode manden Carl) at han havde helt styr på kønsroller og ligestilling. Men han skulle blive klogere. Side 16-17 AT GÅ FRA POWERPOINT

Diversitet er lig fairness på arbejdspladsen, og de forhindringer, der gør, at diversitet ikke allerede er en realitet, er en fiasko for vores samfund, mener ISS’ globale D&I-chef. Det er en fejl, der kan og skal rettes, og ISS har selv øvet sig på, hvordan det kan gøres gennem årtier. STÆRK ER EN ETISK PLIGT

Margot Slattery, Head of Diversity & Inclusion ISS Group ”

Diversitet og inklusion handler i bund og grund om fairness på arbejdspladsen. Om at tilbyde mulighe der og social mobilitet til alle med talent og gåpå mod. Om at afspejle samfundet som helhed i sin organisation og om at sikre, at enhver medarbejder har følelsen af at høre til.”

EN

Tre løfter til medarbejderne Diversitetsarbejdet i ISS understøttes af servicegigantens nye employee value proposition ’A place to be you’, der rummer tre løfter til medarbejderne fra arbejdspladsen ISS. Be who you are fortæller, at du hos ISS kan være dig selv uanset seksualitet, etnicitet og religion. Become what you want signa lerer, at vi er en virksomhed, hvor du kan skabe dig en karriere i vores globale organisation. Endelig siger vi med Be part of so mething bigger, at du her træder ind i en stor verdensomspæn dende koncern, hvor du bliver del af et fællesskab med mere end 350.000 kollegaer i over 30 lande.

”

D&I-INDSATS

”I 2020 viste en OECD-rapport, at selv om samfund og ar bejdsstyrker bliver mere diverse og åbne, møder marginalise rede grupper stadig forhindringer, der gør det svært at komme ind og avancere på arbejdsmarkedet. Og i næsten en tredjedel af OECD-landene tror de fleste mennesker ikke, at deres eget lokalområde er et godt sted at leve for etniske minoriteter, ind vandrere og LGBTQIA+personer,” siger Margot Slattery.

Samfundsmæssig fiasko Hun er født i katolske Irland, hvor homoseksualitet var forbudt indtil 1993, og hun er selv et eksempel på, hvor svært det kan være for homoseksuelle at springe ud i såvel deres professionel le som private miljø. Da hun sprang ud som lesbisk i 2011, havde hun holdt sin kæ reste hemmelig for familien i 18 år. Nu bruger hun af sine personlige erfaringer som global chef i ISS for et ledelsesområde, Diversity & Inclusion (D&I), der prioriteres af stadig flere store virksomheder. Af gode grunde, mener hun: ”At prioritere diversitet og inklusion er ikke bare det rigtige at gøre. Det giver også økonomisk mening for virksomhederne, og det skaber større social samhørighed i vores samfund. Vi har alle en pligt til at forsøge at gøre målet om inklusion til virkelig hed,” siger Margot Slattery. Beskæftigelse og muligheder for alle Der er fem søjler i den globale D&I-strategi, som ISS nu arbej der efter for at skabe beskæftigelse og muligheder for alle men nesker: Abilities; Gender balance; Cultures, Race & Ethnicity; Pride; Generations & Age. I Danmark har ISS især fokus på arbejdet med henholdsvis Gender Balance og Cultures, Race & Ethnicity, forklarer Chri stian Lauritzen, People & Culture Director i ISS Danmark. ”Som mange andre virksomheder arbejder vi med at øge ande len af kvinder i vores ledelseslag. Det har heldigvis ændret sig positivt over de sidste år, men vi skal stadig gøre noget for at opnå en mere ligelig fordeling på alle ledelsesniveauer.”

2 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

”Alene i ISS Danmark har vi over 100 nationaliteter, så vi er vant til at arbejde med diversitet, både som en grundsøjle i vores mangfoldighedspolitik, men også som et reelt forret ningsvilkår. Vil vi have succes og have en arbejdsstyrke, som er til stede, når den skal være det, skal vi også være dygtige til at have folk fra forskellige dele af verden. For når man har at gøre med en større gruppe mennesker med forskellige kul turer, kan det give udfordringer, som vi skal være klar til at møde, så mennesker med forskellige baggrunde kan arbejde effektivt sammen. Når det sker, skaber man integration ud af diversitet. Det har vi øvet os på i mange år, og det giver bonus nu. Det er samme grundindstilling, vi skal bruge til at blive bedre til også at inkludere LGBTQIA+personer, forskellige generationer og personer med fysiske eller psykiske udfor dringer,” siger Christian Lauritzen.

Af Peter Klar

At prioritere diversitet og inklusion er ikke bare det rigtige at gøre. Det giver også økonomisk mening for virksomhederne, og det skaber større social samhørighed i vores samfund. Vi har alle en pligt til at forsøge at gøre målet om inklusion til virkelighed.

Ordene kommer fra Margot Slattery, global chef for Diversitet og Inklusion i ISS. Det kan lyde som enkle mål, men den danske service-gigant og mange andre virksomheder i verden arbejder stadig for at gøre dem til virkelighed.

ISS har et mål om, at der i 2025 skal være mindst 40 pct. kvin der på tværs af alle ledelseslag. I dag er cirka 33 procent af le derstillingerne i ISS besat af kvinder. ISS har øvet sig i mange år Som en multikulturel virksomhed, der beskæftiger mange mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, har ISS haft fokus på kultur og etnicitet i årtier.

FAKTA Vi har arbejdet meget med de ukrainske flygtninge, der er kommet til Danmark det seneste halve år, og vi har hjulpet en del i beskæftigelse. Fordi vi er en multinational virksomhed, har vi kunnet drage fordel af de ukrainske medarbejdere, vi havde i forvejen, men vi har også haft gavn af medarbejdere, der taler russisk eller polsk eller på anden måde har redskaberne til at bygge bro til flygtningene.

Mangfoldige teams er mere produktive ISS har selv bidraget til dokumentationen bag den stadig mere udbredte erkendelse i erhvervslivet af, at det lønner sig for virk somheder at arbejde fokuseret med D&I. En undersøgelse, ISS lavede i samarbejde med PwC, så på, hvad mangfoldighed og integration betød for bundlinjen. Men det skete fra en anden synsvinkel end lignende undersøgelser. ”Typisk har den slags undersøgelser haft fokus på specialister. For eksempel kan innovationsgraden i en virksomhed måske være højere, hvis du råder over forskellige perspektiver og flere indgange til problemløsning. Men vi havde fokus på vores ser vicemedarbejdere – folk, der laver mad og gør rent. Og under søgelsen viste, at de teams, der var mangfoldige målt både på generationer, etnicitet og køn, var mere effektive og produktive. Specielt de teams, hvor teamlederen tog et ansvar for at lave in tegrationen af folk med forskellige baggrunde,” siger Christian Lauritzen. Servicemanagere løfter stort ansvar Teamlederen – eller servicemanageren, som ISS kalder sin førstelinjeleder – har altså et stort ansvar for, at koncernens D&I-indsats lykkes. ”Det er et ekstremt vigtigt ledelseslag i vores organisation. Hele grundessensen af vores virksomhed er, at vores servicemanagere kan favne et team af ofte forskellige kolleger og få dem til at fun gere sammen og præstere kollektivt. Udover at være meget dyg tige er vores servicemanagere også ISS’ ansigt udadtil over for vores kunder og for langt størstedelen af vores medarbejdere.” Alle servicemanagere hos ISS gennemgår derfor også et relativt langt og intensivt uddannelsesforløb. ”Uddannelsen handler først og fremmest om det at træde ind i lederrollen og lede mangfoldige teams og kunne forstå de ud fordringer, der kan opstå, når de har at gøre med diverse teams.”

Et fællesskab at træde ind i I Danmark er den type ISS-indsatser ifølge Christian Lauritzen ofte kendetegnet ved en særlig ånd og motivation blandt med ”Derarbejderne.hersker en dejlig græsrodsenergi, når vi løser den slags opgaver i Danmark. Det bliver en mindre topstyret D&I-strate gi, der kommer til udtryk, og som er drevet af, at alle vores mel lemledere har social bevidsthed, gerne vil hjælpe mennesker, der er anderledes, og er dygtige til at integrere dem, så de får en arbejdsfamilie at træde ind i.”

Danske ISS er en af verdens førende servicekon cerner inden for Workplace Experience og Faci lity Management. C25-virksomheden har mere end 350.000 medarbejdere globalt, og er dermed Danmarks største virksomhed målt på antallet af medarbejdere. I den danske del af ISS er der 6000 medarbejdere. Læs mere på www.dk.issworld.com

Christian Lauritzen, People & Culture Director ISS Danmark ”

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 3

God til integration ISS har igennem mange generationer været gode til at integrere mennesker, som på den ene eller anden måde befinder sig på kanten af arbejdsmarkedet, i beskæftigelse. ”Det gælder i særdeleshed mennesker med en anden kultur og etnicitet, men det kan også være mennesker med funktions nedsættelse, hjemvendte soldater, veteraner med PTSD, perso ner med psykiske udfordringer og mange andre, som kan være udfordrende at inkludere for andre virksomheder,” siger Mar got GrundidéenSlattery.

”Vi driver også virksomhed i Indonesien, Indien og andre ste der, hvor vi løfter mange mennesker ud af fattigdom. Vi har omkring 50.000-60.000 medarbejdere i Indonesien og Indien, og for mange af de mennesker er ISS en mulighed for at brød føde familien. I de lande har vi også fokus på grundlæggende færdigheder. Det kan være hjælp til at lære at læse og skrive, til egnelse af et fremmedsprog eller undervisning i husholdnings økonomi,” siger Margot Slattery. I Danmark kan en tilsvarende indsats handle om at give flygt ninge og indvandrere, der kommer til landet, et meningsfyldt sted, hvor de hører til i starten. ”Vi har arbejdet meget med de ukrainske flygtninge, der er kommet til Danmark det seneste halve år, og vi har hjulpet en del i beskæftigelse. Fordi vi er en multinational virksomhed, har vi kunnet drage fordel af de ukrainske medarbejdere, vi havde i forvejen, men vi har også haft gavn af medarbejdere, der taler russisk eller polsk eller på anden måde har redskaber ne til at bygge bro til flygtningene,” siger Christian Lauritzen.

er den samme, men kan komme forskelligt til ud tryk, alt efter hvor i verden ISS opererer.

De seneste 11 år har Deloitte lavet en årlig global måling på de kommende generationers forventninger til deres arbejdsliv, den såkaldte Gen Z og Millennial Survey, som dækker personer født fra 1983-2003. Her siger to ud af fem, at de har sagt nej til et arbejde eller en opgave, fordi det ikke var i overensstemmelse med deres egne værdier, hvilket viser hvor formålsdrevne de kommende generationer er. De ønsker handling på klimakrisen og på diversitet, og de til trækkes af virksomheder, der bidrager til positive samfunds mæssige forandringer. Det er ikke nyt, at diversitet er godt for virksomhedernes bundlinje, men det er også altafgørende for deres videre udvikling og for at tiltrække og fastholde talent i fremtiden. Jeg ser hvordan andre lande stormer frem på denne dagsorden, og jeg står tilbage med et brændende ønske om, at lille Danmark (med et enormt potentiale) for alvor går ind i Vikampen.kanikke løse alle verdens problemer med et fingerknips, men vi kan nå et langt stykke af vejen, hvis dansk erhvervsliv bliver endnu bedre gearet til innovation i en benhård global konkurrence. Og her spiller diversitet og inklusion en afgøren de rolle. Det er ikke kun godt for virksomhederne, men hele Danmark.

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen, henning@partnermedier.dk

Men diversitet handler selvfølgelig om mere end køn. Diversitet opstår i grupper med mennesker af forskellige aldre, etnicite ter, seksuelle orienteringer, kønsidentiteter og handicap blot for at nævne nogle eksempler. Grupper, der er sammensat af mennesker med forskellige baggrunde og erfaringer, skaber en dynamik, der bryder med vanetænkning og accelererer ideud Jegvikling.erselv født og opvokset i Ungarn, og flyttede som 18 årig til Danmark. Det var ikke altid nemt, at være udlændinge i Dan mark. Det tager tid at lære at sige ”rød grød med fløde”, og der udover skulle jeg afkode en helt ny kultur og traditioner. Jeg har altid følt mig velkommen i Danmark, som i dag er mit andet hjemland. Men da jeg kom hertil bed jeg hurtigt mærke i, at jeg skulle spejde langt efter andre udlændinge på arbejdspladsen. I en tid, hvor danske virksomheder akut mangler arbejdskraft, er det nødvendigt, at vi lukker op for flere specialiserede udlæn dinge på det danske arbejdsmarked. De skal inkluderes i det danske samfund og på det danske arbejdsmarked. Vi kan ikke få mere diversitet i Danmark uden inklusion. Det er noget, der fylder alt for lidt i den offentlige debat. Det er vigtigt, at vi taler om inklusion i dag, fordi det kom mer til at være et vigtigt konkurrenceparameter i fremtiden.

MERE DIVERSITET I ERHVERVSLIVET VIL SKABE ET STÆRKERE DANMARK

farveafvigelser.ogtrykfejlevt.forforbeholdtagerViUdgiver Distribueret i samarbejde med Berlingske Media Hold dig opdateret, følg din branche her www.businessreview.dk Medlem af Fire øjne ser bedre end to, og to hoveder tænker bedre end ét, siger man. Forskning understøtter talemåden, og den viser tilmed, at desto mere for skellige de to hoveder er, jo mere kreative og inno vative ideer og løsninger opstår der. Derfor forstår jeg ikke, hvorfor vi i Danmark ikke er verdensme stre i at fremme diversitet på vores arbejdsmarked og Ligesamfund.nustårvi nemlig overfor enorme udfordringer både lokalt og globalt, der kalder på løsninger, som vi ikke kan klare alene, men som vi skal finde i fællesskab. Vi har en alvorlig klima krise, der truer vores civilisation, store sundhedsudfordringer i kølvandet på en pandemi, en omfattende digital omstilling og jeg kunne blive ved. I Danmark har vi tusindvis af virksomhe der, der er nogle af de bedste til at tackle de mest presserende udfordringer i verden. Men jeg er helt overbevist om, at vi kan blive endnu stærkere og mere konkurrencedygtige i fremtiden, hvis vi bliver bedre til at få alle talenter i spil. At det halter med diversiteten i Danmark bliver meget tydelig, når vi kigger på kønsbalancen i de danske virksomheder. Det er kun hver tredje fuldtidsansatte, der er kvinde. Og samme ten dens gør sig gældende på ledelsesniveau. Det er mig fortsat en gåde, hvorfor den skævhed findes. Det skal vi rette op på. Det gør vi blandt andet ved at rydde nogle af de barrierer af vejen, der bremser kvinder på arbejdsmarkedet. Det kræver en mere lige fordeling af barslen, et opgør med kønsstereotype normer og ideer om såkaldte ”kvindejob” og ”mandejob”, vi skal have flere unge til at interessere sig for tekniske og naturvidenskabe lige fag, og virksomhederne skal blive mere opmærksomme på blinde vinkler, såkaldt unconscious bias, i rekruttering. Det er noget vi i den grad har fokus på i DI, der er Danmarks største erhvervs- og arbejdsgiverorganisation, og som er med til at forme fremtidens arbejdsmarked og samfund. Vi har lanceret ligestillingsløftet, The Gender Diversity Pledge, hvor virksom heder giver håndslag på at fremme diversitet i deres virksom heder. I 2030 har vi et fælles mål om, at 40 pct. af lederne i den private sektor, skal være kvinder. Udviklingen vil forhåbentligt også blive hjulpet godt på vej af de nye krav til kønsdiversitet i ledelse og bestyrelser, der er udstukket fra Folketinget og EU.

4 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Kinga Szabo Christensen, direktør i Dansk Industri Fotograf Sif Meincke

Af Kinga Szabo Christensen, direktør i Dansk Industri

Forsidefoto Andreas von Gegerfelt K ære IndholdetLæseridenne udgivelse er bl.a. blevet til i samarbejde med vores mange sponsorer og Voresannoncører.tekstforfattere og journalister har gjort sig umage med at finde og skrive indhold til dig, som vi håber vil give dig god information o g inspiration. God læselyst!

Projektleder Emma Nordahl Jepsen, emma@partnermedier.dk Journalister Peter Klar, Michael Fahlgren Grafisk produktion Majbritt Høger, majbritt@partnermedier.dk

Marianne Egelund Siig er en af pionererne i Danmark, når det handler om at arbejde strategisk med ligestilling, diversitet og inklusion i både private og offentlige organisationer. Hun har været Head of Diversity and Inclusion i Nordea i en årrække. Hun sidder i CBS Advisory Board på området. Og er netop udkommet med bogen ”Gid vi gad – om, viljen og vejen til ligestilling, diversitet og inklusion”, hvor hun belyser omfanget af problemstillingerne, men også fokuserer på hvordan vi kan arbejde og skabe solide resultater på området. Hun har igennem tiden, og også i de seneste år som CEO for Mannaz, bidraget til en lang række store virksomheder og organisationer, der har ønsket at få succes med at skabe en mere køns balanceret, inkluderende og mangfoldig kultur. ”Grundlæggende handler god ledelse for mig og os i Mannaz om at skabe optimale rammer og mulighed for, at mennesker til enhver tid kan udfolde deres, og deres organisations, potentiale opti malt. Her er ligestilling, diversitet og inklusion en del af løsningen. Når vi forstår og er i stand til at udnytte styrken ved diversitet, så beriger vi vores organisation på alle vigtige parametre. Det kræver dog først og fremmest, at man skaber et fundament af tillid og tryghed, så alle kan og tør bidrage,” forklarer hun. Der findes ikke et quickfix Marianne Egelund Siig forklarer, at det er en forudsætning for succes på området, at man erkender, at man har at gøre med et hyperkomplekst problem. ”Hvis man har en reel ambition på området, er det vigtigt at indse, at det kræver en strategisk prioritering i alle processer og på alle niveauer i organisationen. Der er ikke én enkelt løsning eller silverbullet, der kan fikse det hele. Man skal arbej de både med strukturer, kultur og processer. Det er nødvendigt, at ledelsen og hele organisationen indstiller sig på et langt, sejt træk, uden slutdato, men med mange mål og milepæle,” siger hun. Til gengæld er der ifølge Marianne også mange lavthængende frugter at høste. Mange forbedringer er nemme at implementere, det meste er ganske gratis og vil have en positiv effekt med det samme. ”Det kræver dog, at ledelsen går forrest og viser, at området er strategisk vigtigt og højt prioriteret. Og at ledelsen udviser vilje og handlekraft,” tilføjer Marianne Egelund Siig. ”Fremtiden bliver skabt af, hvad vi gør i dag. Og det gør vores succes som ledere og organisationer også. Den her agenda er kritisk vigtigt for at skabe de stærkeste organisationer med de bedste resultater,” slutter hun.

2. Kend data og jeres udgangspunkt Få kortlagt organisationen i forhold til ligestilling, di versitet og inklusion. Som i ethvert andet strategisk indsatsområde er det vigtigt at kende sit udgangspunkt. Hvad er “baseline”, hvad er situationen nu og her?

5. Hold momentum, dokumenter og kommunikér udviklingen Følg op, følg op, følg op. Og hold ved. Del de relevante rapporteringer på måneds-, kvartals- og årsbasis med organisationen og omverdenen. Når der skabes trans parens, kan alle følge med, og være med til at drive ind satsen fremad.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 5

3. Giv organisationen, processer og produkter et kvalificeret servicetjek Analyser hele organisationens interne værdikæde af HR- og management-processer samt produkter, kun derelationer, intern og ekstern kommunikation, sam arbejdspartnere. Hvor er der bias og skævheder i data, kultur og processer?

Mange virksomheder snubler i både strategi og eksekvering, når de ønsker at realisere ambitionen om bedre kønsbalance, mere diversitet og en inkluderende kultur. Marianne Egelund Siig er ekspert på området og giver her nogle helt konkrete råd.

4. Skab en psykologisk tryg og inkluderende kultur og ledelse Det er evnen til at skabe en psykologisk tryg og inklu derende kultur og ledelse, der i sidste ende vil gøre en forskel på, om man får forretningsmæssige fordele af arbejdet med ligestilling, diversitet og inklusion, om man får sat alle talenter i spil og får det bedste ud af forskellighederne.

VEJ

1. Skab strategi og involver organisationen Indsatsen kræver, at ledelsen beslutter sig for at ville det, med alt, hvad det indebærer af strategisk fokus, res sourcer og opfølgning. Sørg for, at den øverste ledelse er kompetent på området, har en helhedsorienteret tilgang og viljen til at iværksætte de nødvendige konkrete for andringer og involvere organisationen i indsatsen.

MERE LIGESTILLING, DIVERSITET OG INKLUSION I ORGANISATIONEN? SÅDAN FORANDRINGENHJÆLPESPÅ

Marianne Egelund Siig, CEO for Mannaz har netop fået en Award som ”Danmarks Trailblazer”; prisen bliver givet til en person, ”som har demonstreret et enestående enga gement og proaktivitet inden for ligestilling, diversitet og inklusion.” Hun repræsenterer dermed Danmark til den Nordiske Award Diversity som uddeles i Oslo senere i august.

Fem trin til holdbare forandringer: Hos Mannaz arbejder man målrettet på at hjælpe organisationer. Her er fem konkrete, efterprøvede trin, der kan hjælpe med at eksekvere holdbare forandringer.

FAKTA Mannaz er en af Danmarks største udbydere af konsulentydelser og kompetenceudvikling inden for ledelse- og organisationsudvikling. En position som i dag er udvidet med fokus på 2030 agenda en – herunder ligestilling, diversitet og inklusion. Mannaz har kontorer i København, Malmø, Århus og London og et netværk af 150 associerede kon sulenter over hele verden. Udover rådgivning og konsulentydelser indenfor ligestilling, diversitet og inklusion, udbyder Mannaz kurser om biasbe vidsthed, psykologisk tryghed, HR’s rolle i arbejdet med ED&I samt en ny Diversitet- og inklusions uddannelse for ledere og specialister. Læs mere på www.mannaz.com

Christina Gadeberg, HR-direktør for Nordea-koncernen ”

”Kønsskifte er utrolig sårbart - og det var et meget stort ønske fra vores LGBTQ+-gruppe, som havde været i kontakt med fle re kolleger, der gav udtryk for deres personlige ønsker om en sådan guide”, siger hun. ”En sådan sårbarhed kan også gøre sig gældende i mange andre tilfælde. Fx kommer vi tit til at tænke, at når man som LG BTQ+-person springer ud, så er det noget, man gør én gang – og vi taler også om det i ental. Altså, der har det da overrasket mig, at man skal springe ud flere gange ugentligt, fx når man møder en ny person – og det gælder også på arbejdspladsen. Selvfølgelig er det hårdt, og det er blandt andet derfor, at inklu sion er så vigtig,” tilføjer Mads Skovlund.

II

KUNSTEN AT GÅ FRA POWERPOINT TIL DEN VIRKELIGE VERDEN

Diversitet og inklusion er blevet buzz-ord i erhvervslivet. Og mon ikke langt de fleste direktionslokaler emmer af enighed, når agendapunktet kommer op? Men faktisk er det langt sværere end som så at skabe en kultur, hvor alle føler, at de kan møde på arbejde, præcis som de er.

Nordea er man gået de første skridt, og selvom der sta dig er et godt stykke vej forude, er erfaringen ikke til at tage fejl af: Det handler om, at ledelsen anerkender, at de ikke selv er eksperterne – men i stedet lytter og bak ker stærkt op om de dedikerede medarbejdere, der viser “Måletvejen. for os er, at inklusion skal være en helt naturlig del af alt, hvad vi gør”, indleder Christina Gadeberg, som er HR-di rektør for Nordea-koncernen. Gennem de seneste tre år har hun og resten af organisationen arbejdet intensivt med diversi tets- og inklusionsinitiativer. Hun bakkes op af Mads Skovlund, som er bankdirektør med ansvar for Nordea Danmarks privat kunder: “Inklusion må aldrig blive det sidste agendapunkt lige inden ”eventuelt”. Det skal tænkes ind i alle agendapunkter.”

Medarbejderne skal inkluderes Når man som virksomhed beslutter sig for at prioritere diversi tet og inklusion, kommer man sjældent ret langt uden dedike rede medarbejdere, som brænder for at hjælpe organisationen med at gøre arbejdspladsen bedre – for alle: “Mads og jeg er jo dem, vi er – og vi vil aldrig være de bedste til at gætte, hvad vores kollegers udfordringer og behov er inden for inklusion. Vores pligt er at lytte, bakke op og skabe rammer ne for forandringerne,” siger Christina Gadeberg. Fokus på handikap, køn, alder, international baggrund samt LGBTQ+ Nordea har fem såkaldte medarbejderinteressegrupper, som er frivillige grupper med fokus på et eller flere diversitetsområder. De fem grupper har fokus på handikap, køn, alder, internati onal baggrund samt LGBTQ+ – og hver af grupperne har en sponsor fra ledelsen. “Vores tilgang er på den måde flerstrenget. Dels gør vi det på den helt traditionelle måde gennem sikring af veldefinerede politikker på området og ved at måle og have høje ambitioner, når vi i undersøgelser spørger vores kolleger, om de føler sig inkluderede og fair behandlet. Men jeg er allermest stolt af de mange kolleger, der gør et kæmpe stykke arbejde på området – det er deres drive og initiativ, der driver den reelle foran dring, som den enkelte kan mærke,” påpeger Christina Gade berg, hvortil Mads Skovlund tilføjer: “Vi har eksempelvis en medarbejderinteressegruppe, der har fokus på handikap, som virkelig har hjulpet os med, hvordan vi bedst indretter vores kontorer, så de kan blive inkluderende for alle. En af dagene spiste Christina og jeg frokost i kantinen i kørestole – den slags er jo bare en lille udfordring ud af uendelige, man kan have. Og vi blev overrasket over, hvor svært det var. Den erfaring gav en endnu større respekt for, hvorfor vi skal handle og hvorfor grupperne er så vigtige.” Guidelines støtter kolleger, der gennemgår kønsskifte Som et godt eksempel på de tiltag, medarbejderinteressegrup perne har bragt frem til ledelsen for at hjælpe organisationen til at opnå bedre diversitet og inklusion, nævner Christina Gade berg den guideline til ledere og medarbejdere om, hvordan de bedst muligt støtter kolleger, der gennemgår et kønsskifte.

Af Michael Fahlgren Mads og jeg er jo dem, vi er – og vi vil aldrig være de bedste til at gætte, hvad vores kollegers udfordringer og behov er indenfor inklusion. Vores pligt er at lytte, bakke op og skabe rammerne for forandringerne.

Regnbuebarsel giver alle børn tid med deres forældre Sidste år indførte Nordea den såkaldte regnbuebarsel. Det vil sige, at man som medarbejder i en regnbuefamilie kan få orlov på lige vilkår som medarbejdere i traditionelle familier. ”Regnbuebarsel indebærer stort set ”kun”, at der er et barn involveret i familieforøgelsen. Et lille barn har altid ret til tid med sine forældre – også i en regnbuefamilie. Det skal der være plads til – og derfor hjælper og støtter vi, også økonomisk, hvis Staten i det pågældende land ikke gør det. Fordi vi synes, det er rigtigt,” siger Christina Gadeberg. “At sætte fokus på barsel i forhold til regnbuefamilier har imid lertid også haft den uventede, men glædelige konsekvens, at det er blevet lettere for mænd i en ”traditionel” familiekonstruktion at bede om forældreorlov – simpelthen fordi fokus generelt set har medført, at det føles mere legitimt for alle at tage tid med sit barn,” siger Christina Gadeberg. Gør det du siger Det lyder helt banalt, men hvis man som virksomhed vil gøre det, man siger – og eksempelvis har nedfældet det i en politik –er det vigtigt som ledelse at ”tage sin egen medicin”. ”Hvis vi eksempelvis gerne vil have flere kvinder i ledelse, er vi jo selv nødt til at ansætte flere kvinder i ledelsen. Det kan man ikke, medmindre der er kvinder, som har lyst til at søge de pågældende jobs, og at man spotter talenterne tidligere end konkurrenterne. Man skal arbejde benhårdt for det, for intet kommer gratis. Vil vi have mere diversitet på arbejdspladsen og være inkluderende overfor f.eks. LGBTQ+, skal vi sørge for at tale med “samfundet”, og sørge for, at de ikke bliver et subsam fund, men en del af os alle sammen. Personligt er jeg sponsor for den danske LGBTQ+-gruppe, og sammen laver vi en række aktiviteter, vi lytter til hinanden og afklarer, hvad der skal til. Kunsten er at gå fra PowerPoint til den virkelige verden,” for klarer Mads Skovlund. Lær af det ukendte Undervejs i processen i arbejdet med diversitet og inklusion kan det ske, at der dukker ukendte eller uventede elementer op, som helt naturligt også bør medtages. Det er vigtigt, at man holder øjne og ører åbne – for det er her, man kan blive klogere. ”Der er meget, vi aldrig ville have haft fokus på, men som kommer frem, når vi skaber et åbent rum. Vi baner vejen for at adressere nye ting – helt aktuelt taler vi meget om aldersdi versitet i Nordea. Her taler vi ikke kun om ældre kolleger – vi taler også om unge kolleger, om emner som optimalt samarbej de, læring af de unge og de ældre. Vores miljø åbner mulighed

6 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Det må ikke være et spørgsmål om at favorisere nogle grupper over andre – det er et spørgsmål om, at man aldrig må blive valgt fra eller være dårligere stillet, fordi man er den, man er.

Mads Skovlund, Bankdirektør for Nordea Danmarks privatkunder ” Nordea er en nordisk bank med omkring 29.000 medarbejdere, der kommer fra en række forskellige baggrunde – og som tilsammen taler omkring 60 forskellige sprog. For Nordea er diversitet og inklusion en væsentlig del af koncernens DNA og selvforståelse. Nordea er drevet af et nordisk værdisæt, hvor lige muligheder for alle er vigtigt, hvilket har påvirket bankens høje ambition inden for området.

Diversitetens dilemma Når man i erhvervslivet diskuterer diversitet, er det samtidig vigtigt, at man ikke glemmer dem, der ikke er centrum i lige stillingsagendaen. Det kan give nogle svære dilemmaer. ”Når vi arbejder med diversitet og inklusion, er det hele tiden vigtigt, at vi har fokus på alle medarbejdere og ikke kun dem, vi har gode intentioner om at hjælpe. Taler vi om flere kvinder i ledelse, skal vi se på kønsbalance generelt. Man skal ikke til at have ondt i maven i forhold til sin karriereudvikling, fordi man er mand. Det må ikke være et spørgsmål om at favorisere nogle grupper over andre – det er et spørgsmål om, at man aldrig må blive valgt fra eller være dårligere stillet, fordi man er den, man er,” forklarer Mads Skovlund. ”Dilemmaerne kan især opstå, hvis man ser ensidigt på diversitet og glemmer de inkluderende briller. Vi skal være skarpe og omhyggelige, for der er mange fine balancer”, tilføjer Christina Gadeberg afslutningsvis.

Læs mere på www.nordea.com/diversity FAKTA

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 7

for, at nogen gør opmærksom på ting, vi i ledelsen har overset,” konstaterer Christina Gadeberg. ”Forleden havde vi et webinar om forståelse af kolleger med ADHD. Selv blev jeg meget klogere, fx på at der en stor mang foldighed inden for ADHD, som findes i flere typer med hver sine kendetegn,” tilføjer Mads Skovlund.

Af Peter Klar Vi synes, at vi er kommet rigtig langt her i Danmark, men bliver også hvert år overrasket over, hvor langt der stadig er igen, før alle føler sig respekterede og en del at det samme, stærke team.

Nettos eget arbejde for diversitet og mangfoldighed tager afsæt i troen på, at den gode kundeoplevelse begynder i mødet med en Netto-medarbejder der føler sig anerkendt og respekteret på sit job. Men trods alle sine initiativer er Netto klar over, at det stadig kan være meget svært at springe ud på arbejdspladsen. ER RESPEKT RODEN TIL GLADE MEDARBEJDERE OG TILFREDSE KUNDER

8 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

I NETTO

Den lokale dagligvarebutik henne om hjørnet er i dag mange unges første job efter skoletiden. Mange af butikkerne har gule facader, prydes af silhuetten af en skotsk terrier og bærer navnet KulturenNetto. i Netto er derfor præget af de unge –men den er stadig også bred. Her er medarbej dere fra 16-70 år, og de er, som mennesker er flest: mangfoldige – i uddannelse, alder, køn, seksualitet og religion. Netto er en del af Salling Group, som er en af Danmarks største arbejdsgivere med mere end 53.000 medarbejdere med 104 na tionaliteter i Danmark, Polen og Tyskland. Diversiteten giver sig selv, kunne man mene. Nej, den kan have god gavn af et skub bagi, og det fik den for fem år siden i Net to, da den store dagligvarekæde startede sit arbejde med en ny strategi. Den gode medarbejderoplevelse ”I strategiarbejdet indså vi, at den gode kundeoplevelse kom mer igennem den gode medarbejderoplevelse. Så hvad er det for en oplevelse, vi ønsker, at vores medarbejdere skal have? Og hvad vil vi gerne have vores ledere til?” spørger HR-chef i Netto i Danmark, Christian Dahl, i det, der nu er bakspejlet. Svaret var fem pinde, der til sammen definerer, hvad Netto skal kunne tilbyde sine medarbejdere. ”Du skal føle, at din indsats er vigtig. Du skal føle dig respek teret for den, du er. Du skal føle, at du bliver udviklet. Du skal føle, at du har varierende og motiverende arbejdsopgaver. Og du skal føle, at du er del af et stærkt team,” siger Christian Dahl. Pride og vores værdier hænger sammen De fem pinde er essensen i Nettos people strategy NEX – Netto Employee Experience – som er grundlag for både kundeople velsen og diversitetsarbejdet. ”Priden taler især ind i pind 2 om at blive respekteret og pind 5 om at være en del af et stærkt team. Og det udgør en kæmpe forskel, at vi i alle led har truffet en strategisk beslutning om, at vi står ved det her.”

Vi er kommet lang – og har langt igen Netto er hovedsponsor for Copenhagen Pride og sælger støt tearmbånd i sine butikker, lige som Netto vil deltage med en større delegation af medarbejdere i selve Priden. ”Vi tror fuldt og fast på, at vi kan gøre en forskel ved at vise vores opbakning. Vi synes, at vi er kommet rigtig langt her i Danmark, men bliver også hvert år overrasket over, hvor langt der stadig er igen, før alle føler sig respekterede og en del at det samme, stærke team.”

Beundrer alle, der tør være sig selv Støtten til Priden kommer også til udtryk i den måde, Netto har besluttet at henvende sig på til kunder, der føler trang til at klage over alt det ”gay pride tingel-tangel” i form af armbånd og anden merchandise, Netto sælger under Priden. ”Vi svarer uden omsvøb, at vi står ved vores støtte, og at vi fuld stændigt beundrer alle dem, der tør være sig selv, uanset hvem de er. Det afspejler de værdier, Netto står for, og er man ikke enig, accepterer vi selvfølgelig også det, for vores rummelighed og ønske om plads til forskellighed gælder naturligvis også over for holdninger og overbevisninger, vi nødvendigvis ikke deler.”

Hvordan kan Netto gøre det bedre? Men arbejdsgiverens udadvendte aktiviteter for den gode sag gør det ikke automatisk nemmere at springe ud for kollegerne på Derforjobbet.arbejder Christian Dahl blandt andet på at skabe et in ternt rainbow sounding board, der kan gøre alle i Netto klogere og komme med idéer til, hvordan Netto kan gøre det endnu Hanbedre.er selv et symptom på en grundlæggende udfordring. ”Jeg er 47 år og gift med Mette. Vi blev kærester i 10. klasse. Vi har en søn på 19 og en datter på 17 og en bommuldshund, der hedder Laura. Jeg bliver ikke meget mere kedelig. Det er vigtigt at få input fra folk, der er i regnbuemiljøet, og som vil fortælle deres historie. Vi har transkønnede butikschefer og tillidsfolk og mange bøsser og lesbiske blandt medarbejderne. Jeg kan have en illusion om, at det da egentlig går ret godt, men når en kollega så indvier mig i, at personen kun er sprunget ud over for nogle af sine kolleger og ikke alle, fortæller det mig, at der stadig er noget, vi skal være opmærksomme på.”

Pride-sponsoren

Både Netto og samfundet har flyttet sig i de ni år, Christian Dahl har været HR-chef. ”Dengang bestod vores aktiviteter i forbindelse med Priden pri mært i, at vi regnbuefarvede vores butikker. Der kunne man, set gennem nutidens briller, måske godt tale om rainbow-was hing. Det kan man ikke i dag, hvor vores støtte til Priden hæn ger tæt sammen med vores people strategy NEX og med Salling Groups værdier i øvrigt.”

Christian Dahl, HR-chef Netto Danmark ”

Privatfoto

FAKTA Autisme og ADHD er kvaliteter. Neurodiversitet og -inklusion handler om forståelse for, at alle hjerner fungerer forskelligt. At alle mennesker tænker forskelligt. Så for at behandle mennesker ens, skal du lede dem forskelligt. Når du har forstået det, er du i stand til at skabe de optimale rammer på arbejdspladsen for ALLE dine medarbejdere. Carsten Lassen, direktør Specialisterne ”

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 9

KONKURRENCEMÆSSIGEGIVERFORDELE

NEURODIVERSITET

Forskellige mennesker – forskellige behov Alle mennesker er i udgangspunktet forskellige, og har derfor også forskellige behov. Og det gælder også på en arbejdsplads, hvor det er forskellige udfordringer, der får os til at blomstre. ”Det er den nuancering som er den helt store gevinst ved di versitet og inklusion. Selvfølgelig kommer det minoriteten til gode, men jeg vil vove at påstå, at majoriteten mindst har lige så meget at vinde, fordi det handler om nuanceret fokus og en forståelse af at alle mennesker er forskellige. Dem man kalder for neurodivergerende er de 20% som ikke falder ind i midten af normalfordelingen – og det er dem vi er sat i verden for at hjælpe ind på arbejdsmarkedet” forklarer Carsten Lassen.

Af Michael Fahlgren Global tilstedeværelse Specialisterne opererer i 20 lande og har kontorer i Australien, Østrig, Brasilien, Canada, Danmark, Frankrig, Island, Nord Irland, Irland, Mexico, Italien, Spanien, Indien, Irland og USA. Læs mere på www.specialisternesolutions.dk

Det er nørderne, som skal redde verden. Ikke mindst fordi denne type af medarbejdere besidder nogle kvaliteter, der er stærkt efterspurgte i de dele af erhvervslivet, som har fået øjne op for dette aspekt.

Hvorfor neurodivergens? I gamle dage talte man om mennesker med Aspergers Syn drom, Infantil Autisme og Atypisk Autisme. Men de begreber er man gået bort fra i erkendelse af, at der for disse menneskers vedkommende er tale om et spektrum lige så stort som for alle andre ”Tagermennesker.manhele spektret af neurologiske forstyrrelser støder man også på ADHD, som er i familie med autisme, og ord blindhed, som ligeledes er en neurologisk forstyrrelse. Selv om de skal ledes forskelligt, og har forskellige kvaliteter, skal de samme forhold på 75% fraktilen være til stede for at få dem ud på en arbejdsplads. Derfor udvider vi bevidst vores begrebs verden til at tale om neurodivergens.” uddyber Carsten Lassen. En uddannelse, der går begge veje For Specialisterne handler det ikke alene om at skaffe neuro divergerende mennesker ind på arbejdsmarkedet – men i lige så høj grad om at arbejdsmarkedet skal få øjnene op for disse menneskers kvaliteter. Og ”lære” hvordan man kan skabe gode arbejdspladser for neurodivergerende mennesker. Og det skal man bestemt ikke gøre alene for den neurodivergentes skyld men i høj grad også for virksomhedens bundlinjes. For ansæt telse af neurodivergerende medarbejdere vil i høj grad styrke virksomhedens konkurrenceevne. ”Diversiteten får man ved at ansætte mennesker på kanten, men inklusionen kommer først når man bliver i stand til at lede dem ordentligt. Ledere med neurodivergerende medarbejdere bliver bedre ledere for alle deres medarbejdere. På Specialister nes akademi optager vi neurodivergerende mennesker med IT-færdigheder, som ikke har et arbejde, i et tremåneders for løb. Mange ledere har svært ved at ansætte dem; ikke mindst fordi en almindelig rekrutteringssituation er et mareridt for et neurodivergerende menneske, som her skal møde et fremmed menneske på et fremmed sted uden mulighed for at forberede sig så godt, som et autistisk menneske gerne vil. Derfor er de meget nervøse og gør langt fra et optimalt indtryk,” pointerer Carsten Lassen. 75% kommer i job Specialisterne arbejder ikke som sådan med specifikke mål for deres akademister – ud over at få så mange som muligt ud på arbejdsmarkedet i normale jobs. men det klarer de så mænd også ganske godt. ”Lige omkring 75% af alle de neurodivergente, som deltager i vores kurser og andre tilbud kommer i job. Men vi screener de mennesker, vi tager ind på akademiet, og nogle er natur ligvis endnu ikke klar. Her kommer ingeniører, læger, andre akademikere, matematikere eller datamatikere men med det til fælles, at de er gået skævt af arbejdsmarkedet, og ofte har vanskeligt ved at afkode sociale signaler.” afslutter Carsten Lassen.

”2% af befolkningen har autisme og 80% af dem er ikke i arbejde; det er jo helt tosset, fordi der dermed går tusindvis af mennesker rundt, som ikke får lov til at bidrage med hvad de kan til arbejdsmarkedet, i Danmark. Mange af dem ville kunne gå ind og gøre en stor forskel på områder, hvor erhvervslivet skri ger på arbejdskraft. Der er et kæmpestort uudnyttet potentiale her. Man skal huske på at diversitet og inklusion ikke er en hygiejnefaktor, men en konkurrenceparameter og en er kendelse af at erhvervslivet går glip af en masse talent. Vi skal få gjort op med denne ubevidste partiskhed, både i dag og i hvert fald i fremtiden” indleder Carsten Lassen, som er direktør for Specialisterne – en organisation, som gennem uddannelse, afklaring og rekruttering skaffer erhvervslivet adgang til med arbejdere med autisme, ADHD og lignende kvaliteter.

Af Brian Mikkelsen, adm. dir. Dansk Erhverv

Bøsser trives generelt bedre end både lesbiske og biseksuelle. Men transpersoner udgør fortsat en særligt udsat gruppe på arbejdsmarkedet. Det kalder på et større fokus fra virksomhederne. OG KØNSIDENTITET

Vi kender det alle sammen. Hen over frokost bordet på vores arbejdsplads falder snakken på, hvad vi lavede i weekenden. Hvem vi var sammen med. For langt de fleste af os er det en vigtig del af vores arbejdsliv, at vi kan snak ke frit med vores kollegaer. At vi kan være os selv. Sådan er det desværre ikke for alle. En undersøgelse af homo-, biseksuelle og transpersoners triv sel på arbejdsmarkedet viser, at over en fjerdedel ikke føler, at de kan være åbne om deres seksualitet på deres arbejdsplads. Undersøgelser viser, at det giver en øget risiko for mistrivsel i form af depression og stress. Det er ikke bare ulykkeligt for den enkelte medarbejder. Det er simpelthen også et problem for virksomhederne og i Dansk Erhverv bakker vi op om diversitet og inklusion. Det er både vigtigt og det er det rigtige! Det kræver en klar holdning I den her uge fejrer vi Copenhagen Pride, og det er en god anledning til at minde hinanden om, at selvom Danmark på nogle områder er kommet langt med både ligestilling og mang foldighed, så er vi desværre langt fra i mål. Priden er også en nødvendig anledning til at minde hinanden om, at det fortsat kræver en stor indsats. Det er sund fornuft, at et inkluderen de arbejdsklima og bedre trivsel både skaber gladere og bedre medarbejdere og kollegaer. Jeg er slet ikke i tvivl om, at det i sidste ende også gavner vores virksomheder – og i det brede perspektiv øger vores konkurrenceevne. Diversitet handler ikke om positiv særbehandling af specifikke medarbejdergrup per, men derimod om at sætte de personlige kompetencer og egenskaber i fokus. Danske virksomheder har nemlig brug for, at alle talenter og kompetencer udvikles og kommer optimalt i spil, så virksomhederne kan besætte deres stillinger og få ad gang til den samlede talentpulje. Og det kræver, at hver enkelt virksomhed tager stilling til de res politik på området. Hvordan vil de helt konkret skabe et inkluderende arbejdsklima, der fremmer mangfoldighed? Det har Dansk Erhverv lavet en række vejledende guides til og her i Pride-ugen afholder vi i samarbejde med fagfolk og en række danske virksomheder et webinar med fokus på, hvordan vi kan fremme en større åbenhed og inklusion af LGBTI+ personer på

Forarbejdspladsen.deterikkenoget, der kommer af sig selv. Det kræver, at vi fortsat har fokus på det. At vi lærer af hinandens gode og dårli ge erfaringer. For det handler jo i bund og grund om at få skabt et arbejdsklima, hvor alle kan føle sig tilpas, og hvor ingen er i tvivl om, at der er plads til, at man kan være sig selv. Et inkluderende arbejdsmarked Et velfungerende og inkluderende arbejdsmarked med gode relationer imellem arbejdsgiver og medarbejdere er afgørende for et dynamisk og velstående samfund. Dansk Erhvervs kerne opgave er at bidrage til, at Danmark har en stærk økonomi med en høj beskæftigelse, hvor virksomhederne og borgerne oplever gode og stabile forhold. Og særligt unge opfatter diversitet som en indikator på en attraktiv arbejdsplads. I danske organisationer og virksomheder har vi store udfor dringer, når det kommer til kønsrepræsentationen i ledelsen, men i arbejdet for at forbedre dette må vi ikke glemme, at di versitet også mere end biologisk køn. Diversitet kan også skabes gennem forskelle i alder, religiøs overbevisning, etnicitet, race, hudfarve, national og social oprindelse, seksuel orientering, handicap, politisk anskuelse m.m. Køn er en indikator på di versitet, men ikke en garanti. Grundlæggende set er det svært at udfordre status quo og ud vikle virksomheden i en bedre retning, hvis medarbejdersam mensætningen ikke rummer forskelligheder. Alle vores forskel ligheder kan bidrage til at gøre danske virksomheder stærkere. Forskellige mennesker giver forskellige perspektiver på pro dukter og ydelser eller kendskab til nye markeder og kunde grupper – og det har vi brug for. Og så behøver vi ingen tal for at sige, at medarbejdere, der trives og er glade, leverer bedre Prideresultater.Ugen er altid en vigtig begivenhed, hvor vi hylder mang foldighed, retten til at udtrykke sig frit – og til at være sig selv. Men Pride-ugen skal også minde os om, at vi hver eneste dag og uge skal arbejde for at fremme og styrke disse værdier – det gælder i hele samfundet – men det gælder selvfølgelig også på de danske arbejdspladser.

FOR ERHVERVSLIVET SKAL MANGFOLDIGHED VÆRE EN STYRKE – UANSET SEKSUEL ORIENTERING

10 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Alle skal føle sig velkomne Først og fremmest bør man som virksomhedsleder have fokus på diversitet, fordi det ganske enkelt er det rigtige at gøre rent medmenneskeligt, mener Morten Mønster. ”Vi bruger størstedelen af vores vågne timer i en arbejdssam menhæng, og der skal vi alle føle os velkomne og accepterede som dem, vi er. Som arbejdsplads bør vi også afspejle det sam fund, vi er en del af, og som vi forsøger at påvirke gennem vores rådgivning og revision af både offentlige og private virksomhe der. For at kunne tilbyde vores kunder de bedste løsninger og blive ved med at være innovative har vi brug for nye ideer og perspektiver, så i sidste ende handler diversitet også om, at det er en god forretning. Og så er diversitet jo også noget, som sær ligt de yngre generationer forventer, at vi har fokus på. Derfor handler diversitet også om at kunne tiltrække talenter og nye medarbejdere.”

Kultur er vigtigere end krav KPMG har også vedtaget måltal for kønsfordelingen i alle ledel seslag. Virksomheden sigter mod 40 procent kvinder i bestyrel sen i 2026 og minimum 35 procent på andre ledelseslag i 2030. ” Vi mener, vi har sat nogle realistiske målsætninger på den korte bane, som vi nu er modne til at kunne opnå. Samtidig arbejder vi aktivt på at ændre kulturer både internt og i samfundet, så vi på den lange bane kan opnå endnu mere diversitet – ikke bare i KPMG, men i samfundet som helhed. Så vi ser hele tiden neu tralt og balanceret på det. Vi tror ikke på krav, der trækkes ned over hovedet på folk, der skal rekruttere, men på, at det skal kunne løses naturligt i en inkluderende og tillidsfuld kultur, hvor diversiteten trives, og medarbejderne motiveres, uanset baggrund.” Tillid, åbenhed og empati er grundlaget for, at KPMG kan arbejde aktivt og succesfuldt på at fremme en mangfoldig kultur, der er inkluderende og giver plads til, at alle medarbejdere kan udføre et godt stykke arbejde og gøre karriere. PÅ SKULDRENE Peter Klar

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 11

”Hvis vi vil fremme diversitet og en mangfoldig kul tur i vores organisationer, må arbejdet nødvendigvis bygge på, at vi har tillid til hinanden – lige fra den før ste gang vi møder hinanden,” siger Morten Mønster, CEO og Senior Partner i KPMG Danmark. Og når det gælder tillid, er danske virksomheder pri vilegerede og har en global konkurrencefordel, hvis de griber den, mener han. ”Verden i dag viser os, at vi efter Murens fald nok har undervur deret, hvor forskellige kulturer kan være, bare inden for Europa, men også globalt, og i modsætning til en række andre kulturer har vi i Danmark som udgangspunkt tillid til hinanden. Tillid er også grundlaget for, at vi som stor revisions- og rådgiver virksomhed kan arbejde aktivt og succesfuldt på at fremme en mangfoldig kultur, der er inkluderende og giver plads til, at alle medarbejdere kan udføre et godt stykke arbejde og gøre karriere uanset køn, seksuelle præferencer, etnicitet, religion, handikap og social baggrund.”

AF TILLID OG ÅBENHED Af

Når både det første møde med nye medarbejdere og siden det miljø, de arbejder i, er præget af tillid, empati og åbenhed, får vi medarbejdere, der selv tager initiativ til at arbejde for større diversitet i KPMG. Morten Mønster, CEO og Senior Partner i KPMG Danmark ”

Rumme udenlandske kandidater

Medarbejdernes initiativ KPMG støtter Copenhagen Pride økonomisk og rummer der udover initiativet QueerSpace, som arbejder for at fremme LG BTQ+-rettigheder i samfundet generelt og internt i KPMG ved at skabe opmærksomhed om og forståelse for LGBTQ+-proble ”Nårmatikker.både det første møde med nye medarbejdere og siden det miljø, de arbejder i, er præget af tillid, empati og åbenhed, får vi medarbejdere, der selv tager initiativ til at arbejde for større diversitet i KPMG. Det er QueerSpace et godt eksempel på. Det er et initiativ, som er startet af engagerede medarbejdere, som gerne vil drive den her agenda, og det har de fra starten haft fuld opbakning til fra ledelsen.”

DIVERSITET STÅR

Hønen og ægget Mere end 41 forskellige nationaliteter er i dag samlet i KPMG Danmark. Her begynder virksomhedens arbejde med diversitet og integration af alle uanset baggrund allerede i kandidaternes første oplevelse af deres potentielle nye arbejdsplads – KPMG. ”Diversiteten sker ikke af sig selv. Vi arbejder selvfølgelig bevidst med nogle ting, men det bliver lidt som med hønen og ægget. Hvad kommer først? Når eksempelvis en ny, international med arbejder kommer til os og køber ind på det åbne og brobyggende miljø, vi står for i KPMG, kommer vi også nemmere frem til i samtalen, at et samarbejde vil være en god idé. Allerede fra første del af ansættelsesprocessen viser vi åbenhed og prøver at finde muligheder, så vi får nye dygtige mennesker ombord. Et tillids fuldt og empatisk første møde er grundlaget for al vores arbejde med diversitet.”

Begunstiget af familieforøgelse Diversitet handler også om et opgør med kulturbestemte for ventninger til køn og kønsroller. For at gøre det lettere at blive forældre og samtidig have en karriere som revisor og rådgiver har KPMG netop vedtaget en række initiativer under overskrif ten Parent InitiativerneGrowth.omfatter blandt andet 24 ugers betalt barsel til både forældre og medforældre, barsel efter kun tre måneders ansættel se, fuld løn under sorgorlov og 1., 2. og 3. barns sygedag. ”Vi har i vores branche med mange unge mennesker at gøre, og både de – og de mere erfarne medarbejdere – skal kunne tage or lov, når de bliver begunstigede af familieforøgelse, og det må sim pelthen ikke være en stopklods for hverken kvinder eller mænds mulighed for at gøre karriere i revisions- og rådgivningsfaget, at de bliver forældre,” siger Morten Mønster. Derudover ønsker KPMG med et nyt SR-akademi at gøre det nemmere at kombinere det almindelige revisorarbejde, fritid og familie med at læse til statsautoriseret revisor. Det er en eksamen, der ellers lægger meget beslag på fritid og familie, da de studerende hidtil har skullet studere i deres fritid. Nu giver KPMG fri hver fredag til undervisning, fælles eksa menstræning hver anden fredag og 20 ekstra studiedage til fri disposition.

KPMG støtter og deltager i Copenhagen Pride og rummer selv initiativet QueerSpace, som arbejder for at genereltLGBTQ+-rettighederfremmeisamfundetoginterntiKPMG.

Arbejdet med diversitet får helt konkret enorm strategisk værdi for KPMG, når det handler om KPMG’s eksistentielle behov for at tiltrække tilstrækkeligt med statsautoriserede revisorer. For lige som sundhedsvæsenet fattes læger, er statsautoriserede revisorer en mangelvare i revisionsbranchen. ”De statsautoriserede revisorer er vores bread and butter, og det står centralt på diversitetsagendaen i vores branche, at vi skal bli ve endnu bedre til at eksaminere og rumme udenlandske kan didater, der kommer med en revisoreksamen fra et andet land og måske aldrig vil kunne lære dansk godt nok til at bestå den ekstremt svære danske eksamen til statsautoriseret revisor. Den problemstilling samarbejder vi også med Erhvervsstyrelsen om at finde en løsning på.”

Advokathuset har de seneste år derfor også oprustet med flere internationale medarbejdere, og virksomhedssproget på kon torgangene i Aarhus og København veksler naturligt mellem dansk og engelsk. ”De helt særlige indsigter og landekendskaber, vores internati onale medarbejdere kommer med, er et vigtigt aktiv i forhold til at forstå vores især internationale klienter og deres problem stillinger langt bedre. Dermed kan vi også levere en mere kvali ficeret rådgivning,” siger Martin André Dittmer.

Tænketank om diversitet Advokatvirksomheden har nedsat en tænketank bestående af en række forskellige medarbejdere, som skal komme med kon krete anbefalinger til ledelsen om yderligere tiltag, der kan gø res i arbejdet med diversitet og inklusion. ”Derudover har vi på den almindelige trivselsagenda også et trivselsudvalg, som er med til at rådgive os om, hvordan vi har den fornødne integritet og ordentlighed og er en arbejdsplads, hvor vi omgår hinanden med respekt – respekt for vores for skellighed og respekt for de forskellige livssituationer, vi er i som mennesker.”

Både udefra og indefra bliver virksomheder i dis se år konfronteret med, at diversitet er en vig tig dagsorden at arbejde med, hvis de vil have Detsucces.gælder også i advokatbranchen, hvor både samfund, klienter og de mere end 530 medar bejdere i København og Aarhus sørger for at holde partnerkredsen i advokatselskabet Gorrissen Federspiel til ”Forilden.det første ønsker vi som virksomhed at afspejle det diverse samfund, vi opererer i. Vi har en klientbase, som også er divers, og derfor skal vi selvfølgelig også være det. Vi ser også en klar tendens til, at klienter rent faktisk kræver, at de rådgiverteams, vi stiller med, er diverse, så det er også med til at skubbe ud viklingen i den rigtige retning,” siger managing partner Martin André GorrissenDittmer.Federspiel har i en længere periode arbejdet på at styrke mangfoldigheden i sin medarbejderkreds. ”Det er ikke bare det rigtige og ansvarlige at gøre. Det er også en del af nøglen til, at vi kan have succes som advokatvirksom hed. Vi vil meget nødigt miste talent ved ikke at være åbne og proaktive i forhold til at skabe et arbejdsmiljø kendetegnet ved diversitet og mangfoldighed. Vi har en klar mulighed for at få flere talenter ind i Gorrissen Federspiel ved at være mere tydeli ge om vores holdninger og initiativer for at sikre, at alle, der har et talent, som kan udfolde sig hos os, rent faktisk også søger.”

Flere kvinder skal blive ledere Det er vigtigt for såvel Gorrissen Federspiels rådgivning som advokathusets egen udvikling, at der kommer flere kvinder på (de øverste) ledelsesniveau(er). ”Al erfaring og alle undersøgelser viser, at det bringer mere ta lent i spil, vi får større viden, og vi får flere vinkler på det arbej de, der laves. Når vi rekrutterer kandidater fra jurastudiet i dag, er 60 procent kvinder, og det skal også manifestere sig på leder niveau. Derfor har vi indført to nye ledelseskategorier, hvilket har bragt den samlede andel af kvinder på lederniveau op på 42 procent. Vi har også udvidet bestyrelsen med et kvindeligt medlem, så to ud af seks bestyrelsesmedlemmer nu er kvinder.”

Af Peter Klar Derudover har vi på den almindelige trivselsagenda også et trivselsudvalg, som er med til at rådgive os om, hvordan vi har den fornødne integritet og ordentlighed og er en arbejdsplads, hvor vi omgår hinanden med respekt – respekt for vores forskellighed og respekt for de forskellige livssituationer, vi er i som mennesker.

Lige muligheder for succes Gorrissen Federspiels managing partner mener, at virksomhe den er kommet langt i forhold til at styrke ligestillingen – men: ”Som partnerejet virksomhed har vi stadig udfordringer for ude. Op gennem juristanciennitetslagene er der et langt stykke ad vejen 50-50 fordeling, og først når vi op til partnerniveau, ser vi en markant forskel, hvor kun godt hver sjette partner er Kønsdiversitetkvinde.” er ifølge Martin André Dittmer repræsenteret med relativt detaljerede spørgsmål i de jævnlige trivselsmålinger. ”Folk svarer langt overvejende, at man i Gorrissen Federspiel har lige muligheder for succes og avancement uanset køn. Det er et godt udgangspunkt, at vi bliver opfattet som et godt ar bejdsfællesskab, hvor der er lige muligheder. Til gengæld siger medarbejderne lidt mere tøvende, at de ikke har oplevet diver sitet og inklusion som en klar prioritet, selv om vi allerede ar bejder seriøst med emnet. Det skal vi have løst.”

ADVOKATHUS VIL VÆRE BEDST TIL DIVERSITET OG INKLUSION

Nu handler det om at gøre det tilpas attraktivt for flere af advo kathusets talentfulde kvinder at gå efter at blive partnere. ”Det er vores klare forventning, at vi vil få flere kvinder i part nerkredsen, efterhånden som vores pipeline også bliver mere balanceret.”

Karriere-begreb under forandring I det hele taget er det traditionelle narrativ om, hvordan en kar riere som advokat skal forme sig, under forandring i disse år. ”Da jeg selv var ung, kom man ind og arbejdede i 8-10 år, og enten blev man partner, eller også måtte man finde på noget andet. Der blev ikke stillet de samme spørgsmål til det at gøre karriere, som der gør i dag. Nu er vi heldigvis i en helt anden situation, hvor der fra virksomhedernes side er en langt større anerkendelse af og forståelse for, at man skal have et liv, og at man skal kunne prioritere sin karriere i det omfang, man øn sker. Det er helt fint for os, at medarbejderne prioriterer noget andet i en periode. Budskabet er, at de altid kan melde sig ind i kampen igen senere, og at vi nok skal have gode opgaver til dem undervejs.”

12 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

”Der er ikke nogen one size fits all-løsning. Vi prøver simpelt hen at finde en løsning, som passer til den enkelte medarbejder. Vi satser på, at de vender tilbage og vedbliver at være hos os.”

Gorrissen Federspiel har iværksat flere initiativer, der skal for hindre, at barsel bliver en stopklods for ambitiøse advokater. ”Vi forfremmer også medarbejdere, der er på vej på barsel, og giver en fastholdelsesbonus, når de vender tilbage. Bonussen svarer til det pensionsbidrag, som vi ville have indbetalt i den periode, hvor man har været på orlov. Det betyder jo også, at man ikke falder bagud pensionsmæssigt, selv om man er på or lov. Man har mulighed for at komme på nedsat tid efter barsel, og vi har også lige indført 24 ugers barsel for fædre og med Ogmødre.”detvirker, viser statistikken. Et halvt år efter endt orlov er en høj andel af kvinderne – ca. 70 pct. – stadig i virksomheden.

Partnervejen er ikke for alle Med andre ord: Karrierestigen behøver at være en lineær vej ”Manopad. kan sagtens have været på barsel med flere børn og kom me tilbage på nedsat tid og så efter en periode ansøge om at blive partner. Det har vi flere eksempler på. Men vi skal også være helt åbne over for, at partnervejen ikke er den rigtige for alle. Der er mange yngre talenter, både mænd og kvinder, som fravælger den del, fordi de prioriterer mere tid med familien og andre ting end drømmen om at være partner. Derfor handler det meget om, at vi er tydelige omkring, hvordan man selv kan tilrettelægge sin egen karriere.”

Enderne skal mødes Men trivsel og work-life balance handler ikke kun om den en kelte medarbejder. Der er ofte også en anden person i husstanden, der har ambitio ner for sin egen karriere, og ifølge Martin André Dittmer peger pilen derfor også på lovgiverne, hvis strukturen i samfundet og på arbejdsmarkedet skal kunne understøtte et arbejdsliv med rum til de prioriteringer, særligt unge familier måtte have. ”I familier, hvor begge forældre arbejder hårdt – og det gælder ikke kun vores branche – kunne lovgivningen indrettes endnu smidigere for at understøtte familierne i at få enderne til at mø Gorrissen Federspiel har længe arbejdet på at styrke mangfoldigheden i medarbejderkredsen, så alle føler sig inkluderet i advokathuset som arbejdsplads uanset deres baggrund, køn, seksualitet, religion og nationalitet. ”Det er ikke bare det rigtige og ansvarlige at gøre. Det er også en del af nøglen til, at vi kan have succes som advokatvirksomhed,” siger managing partner Martin André Dittmer.

Barsel er ikke en showstopper Ifølge Martin André Dittmer er det stadig en udbredt forestil ling blandt unge advokater med ambitioner, at børn og barsel er ”en showstopper”. ”Vi gør en hel del for at undgå, at den opfattelse rodfæster sig. Vi gør det meget klart, at det tværtimod ikke har karrieremæs sige konsekvenser for hverken mænd eller kvinder, at de er væk i en periode på grund af barsel. Vi kan nok blive endnu tydeli gere omkring det, men det er vores klare budskab.”

Men Gorrissen Federspiel og de fleste andre advokatfirmaer har stadig en grundudfordring, der knytter sig til at være en timebaseret virksomhed. ”Det ligger indbygget i systemet, at man for at kunne gøre kar riere også vil skulle lægge en del timer. Samtidig har vi hos os et system, hvor man deler lige, når man bliver partner, og det fordrer jo også en form for fælles forståelse af, hvilken arbejds indsats, der kræves. Det er en grundlæggende problemstilling i advokatbranchen helt generelt, tror jeg, og den er helt sikkert også medvirkende til, at nogle advokater vælger andre karriere veje, hvor hjemmefronten fylder mere.”

Martin André Dittmer, managing partner ”

Større fleksibilitet Gorrissen Federspiel har taget flere initiativer til at give med arbejderne den fleksibilitet, der kan hjælpe dem i hverdagen. ”Man skal selvfølgelig kunne hente børn og gøre de ting, der er nødvendige, og så kan man gøre sit arbejde på andre tidspunk ter. Vi giver også mulighed for, at medarbejdere kan arbejde hjemme op til to dage om ugen, hvor det giver mening. Der udover er vores kantine gearet til, at der både er morgenmad, frokost og aftensmad herinde. Der er også mulighed for take away, så man kan tage god mad med hjem kan bruge tid med familien frem for at skulle købe ind og lave mad.”

Læs mere på www.gorissenfederspiel.com

Karrieren og det nye liv Gorrissen Federspiel anerkender, at barsel og orlov for mange mennesker – også ambitiøse advokater – er et unikt tidspunkt i livet, der ofte bliver en anledning til at reflektere over sit ar bejdsliv. Derfor opererer advokathuset både før, under og efter medarbejderens barsel med såkaldte check-ins, hvor medarbej deren kan få vendt sine behov og ønsker. Derudover har Gor rissen Federspiel som noget nyt tilknyttet en erhvervscoach, som står til rådighed for medarbejdere, der kommer retur efter barsel eller orlov. ”Tanken er, at de skal have hjælp og værktøjer til at håndtere, hvilke forventninger de har, og hvor dan de bedst kommer tilbage, så de kan få deres ønsker til den videre karriere til at harmonere med det nye liv, de har taget hul Såledespå.” bliver det bevidste arbejde med diversitet og mangfol dighed for Gorrissen Federspiel en nøgle til at sikre medar bejdernes trivsel og udviklingsmuligheder som mennesker og advokater på alle stadier i et ofte langt karriereforløb. Gorrissen Federspiel har i mange år været blandt de førende danske advokatvirksomheder med stærke internationale relationer. De har kontorer i København og Aarhus, og mere end halvdelen af de cirka 530 medarbejdere er jurister, der alle har en bred uddannelse og de kompetencer, som der efterspørges.

des i hverdagen. Det kan være hjælp til børnepasning, fradrag for rengøring eller andre ting, der kan påvirke de valg, familier skal træffe. Vi mangler også stadig et opgør i samfundet med den stigmatiserende holdning, at man er en dårlig forælder, for di man gerne vil have et attraktivt job. For det er jo ingenlunde tilfældet.”

FAKTA Martin André Dittmer, managing partner

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 13

Af Peter Klar Vi ønsker ikke at skabe stereotyper. Vi ønsker, at der er plads til alle, og derfor taler vi diversitet meget bredt.

Coca-Cola har lige siden sin grundlæggelse i 1886 været profileret som et af verdens mest inkluderende brands. Det hele begyndte i Atlanta, Georgia, hvor ho vedkvarteret stadig ligger, og helt fra starten i en sydstat med raceadskillelse har inklusion gennemsyret både Coca-Cola selv som virk somhed og Coca-Colas markedsføringskampagner på hele Virksomhederskloden.

DNA skyldes ofte visionære stiftere og tidlige direktører, og i historien om Coca-Cola indtager den legenda riske forretningsmand og filantrop Robert Winship Woodruff, som var præsident for The Coca-Cola Company 1923-1985, en særlig plads. Han støttede med succes politiske kræfter, der ville bløde ra ceadskillelsen op, hvorfor situationen for sorte i Georgia blev meget bedre end i nabostaten Alabama. Senere truede han effektivt med at flytte Coca-Cola fra Atlanta, hvis ikke byen fejrede tildelingen af Nobels Fredspris til Atlan ta-fødte Martin Luther King i 1964 behørigt med deltagelse af alle hvide honoratiores. De kom. Nej tak til stereotyper ”I dag er Coca-Cola praktisk taget til stede i alle verdens lan de, og vi ønsker én ting: at afspejle det samfund, vi er en del af. Dermed dyrker du også som virksomhed en kultur, som er inkluderende og divers. Vi ønsker ikke at skabe stereotyper. Vi ønsker, at der er plads til alle, og derfor taler vi diversitet meget bredt,” siger Annette Spanggaard, Public Affairs, Communica tions, and CSR Director i Coca-Cola Danmark. The Coca-Cola Company arbejder med diversitet i fem dimen sioner: Gender Identity, Culture And Heritage, Generation And Life Experience, LGBTQ+ og Ability And Wellness. Coca-Cola driver disse fem agendaer i interne internationale netværk, hvor medarbejdere deler viden med nyhedsbreve og interne seminarer, men også i sin eksterne kommunikation ”Vi opfordrer kraftigt vores kolleger til at være en del af de her netværk for hele tiden at holde samtalen kørende. Jeg er selv medlem af LGBTQ+ og netværket for Gender Balance Inclu sion, hvor jeg også er europæisk kommunikationsansvarlig. I hvert netværk sidder folk fra den europæiske eller globale le delse for at sikre, at vores arbejde med diversitet er helt inte greret i vores forretning. Diversitet er en god forretning. Det skaber innovation og er derfor godt for forretningen,” siger An nette Spanggaard. Pride-støtte med B2B-vinkel I 1984 stiftede læskedrikgiganten fra Atlanta The Coca-Cola Foundation, som siden har udelt mere end en milliard dollars til initiativer, der skal gøre samfund på hele kloden mere bæ Støtteredygtige.tilarbejde for diversitet og inklusion udgør et stort om råde i fonden. I 2021 gav The Coca-Cola Foundation 109,2 mil lioner dollars til LGBT+ og inklusion. I Danmark støttede Coca-Cola sidste år World Pride i Køben havn, og i år gælder det Copenhagen Pride og Euro Pride. ”I år benytter vi også Pride til at sætte fokus på virksomhederne, fordi der efterhånden er så mange erfaringer rundt omkring, vi har glæde af at dele omkring arbejdet med diversitet på ar bejdspladsen. Sammen med Google, Maersk, ISS, Danske Bank samt en forsker fra CBS inden for LGBT+ har Coca-Cola taget initiativ til et morgenseminar under Priden, hvor CBS og de fire virksomheder vil komme med inspirationscases. Der vil være fokus på lette plug and play-initiativer egnet til virksomheder i alle størrelser. Som stor virksomhed med diversitet i vores DNA har vi en pligt til at dele og lære fra os.”

TIL ALLE”

Migrantkvinder i IT-jobs

”VI ØNSKER, AT DER ER PLADS

Annette Spanggaard, Public Affairs, Communications, and CSR Director Coca-Cola Danmark ”

Annette Spanggaard, Public Affairs, Communications, and CSR Director i Coca-Cola Danmark.

14 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

The Coca-Cola Foundation har også et stort samarbejde med ReDI School of Digital Integration Copenhagen, en non-profit IT-skole, som uddanner kvinder med flygtninge- og migrant baggrund inden for det digitale felt, hvor kvinder er underre præsenterede i Danmark og resten af verden. ReDI School of Digital Integration findes i en række nordeuro pæiske storbyer og samarbejder med store techselskaber, der laver uddannelserne. ”På toppen af det har vi koblet et program fra den amerikanske flygtningeorganisation Tent, som samarbejder med den private sektor. De deltagende virksomheder i programmet stiller med arbejdere til rådighed som mentorer for flygtningekvinder for at give dem et netværk, hjælpe dem med et CV og andre ting, der kan få dem ind på arbejdsmarkedet.” Inklusion i julen Ligeledes på inklusion- og diversitetsagendaen har Coca-Cola Danmark for nyligt indgået at stort samarbejde med Røde Kors. ”De har den bredeste kontaktflade til de grupper, vi gerne vil hjælpe, og de matcher vores egen bredde og størrelse godt. Vi forsøger at anvende vores store markedsføringsflade til at kom munikere de agendaer, vi deler med Røde Kors. For eksempel vil vi udnytte vores årlige tur rundt i landet med vores farve strålende julelastbil til at uddele julehjælp og lave andre pro jekter, der kan hjælpe de familier, der ikke er inkluderet i f.eks. julen eller foreningslivet.”

Coca-Cola har arbejdet med diversitet og inklusion lige siden sin grundlæggelse i en sydstat med raceadskillelse. Og det forpligter at være stor og have diversitet i sit DNA, mener Coca-Cola, som gerne deler viden og danner partnerskaber med virksomheder og NGO’er.

Financial Services Boardroom Monitor ligger både Italien og Frankrig langt bedre end Danmark, hvad angår li gestilling. Det er derfor tankevækkende, hvor meget vi burde lære fra udlandet, hvad det angår. Det virker som om Dan mark er kommet for sent i gang, og derfor har fået et efterslæb på området,” uddyber Hanne Kærhøg.

Flere kvinder overalt i erhvervslivet Ifølge Hanne Kærhøg er det slet ikke nok alene at fokusere på antallet af kvinder på topposter, når der tales lighed – det handler om at få flere kvinder ind overalt i erhvervslivet. ”For mig handler diversitet meget bredt om hele vores talent gruppe og alle vores medarbejdere – ikke kun ledelsen. Der, hvor det virkelig batter, er hvor vi opsætter klare KPI’er. Når vi fx rekrutterer nyuddannede, sigter vi målrettet efter en god balance af mænd og kvinder. Hvis en afdeling eksempelvis skal bruge 10 nyuddannede, men ”kun” kan finde 4 kvalifi cerede kvinder eller mænd, så har de en konkret udfordring. Det er her vi skal finde nye løsninger og skabe ændringer,” pointerer Hanne Kærhøg. Skaber åben kultur I princippet tror Hanne Kærhøg på, at hvis man gør det rette, bør der også ske de rigtige forandringer. Den sætning er ty pisk for, hvad man kan kalde for karmabaseret ledelse – hvil ken Hanne er en varm tilhænger af. ”Jeg må bare konstatere, at ændringerne foregår meget lang somt. Men der, hvor vi sætter klare KPI’er op, dér sker æn dringerne. Vi vil gerne skabe en kultur, hvor man som med arbejder kan være åben omkring, hvem man er, og hvem man gerne vil være. Vi er en privilegeret organisation, som får lov til at ansætte nogle af de dygtigste medarbejdere, der findes. Det skal vi, som organisation have meget stor respekt for,” slutter Hanne Kærhøg.

Ifølge partner og chef for EY EMEIA Financial Services Markets Hanne Kærhøg, EY Danmark er diversitet – som i EY-koncernen er en tredelt struktur bestående af diversitet, lighed og inklusion – ikke alene en ledelsesopgave, men et element, der involverer alle medarbejdere.

Og som sikrer trivsel, innovation og ikke mindst bedre løsninger for koncernens kunder.

IKKE KUN EN LEDELSESOPGAVE

Af Michael Fahlgren For os er køn alle begreber. Medarbejderne anfører selv, hvad de hver især betragter sig selv som på medarbejderprofilen, og det er vigtigt, at man viser åbenhed overfor kønsdiversitet Hanne Kærhøg, partner og chef EY EMEIA Financial Services Markets ”

Diversitet sikrer trivsel, innovation og bedre løsninger. Det er simpelthen et forretningskritisk element, både i forhold til vores medarbejdere, vores kunder og vores samfund Hanne Kærhøg EY EMEIA Financial Services Markets ” Hanne Kærhøg, partner og chef EY EMEIA Financial Services Markets

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 15

”Der er flere målbare elementer i diversitet, hvor lighed for os handler om lige muligheder uanset ens baggrund og mulige behov for støtte. Diversitet sikrer trivsel, innovation og bed re løsninger. Det er simpelthen et forretningskritisk element, både i forhold til vores medarbejdere, vores kunder og vores samfund,” forklarer Hanne Kærhøg.

Læs mere på www.ey.com

Hos EY har man valgt at samle ansvaret for diversitet under én paraply – D, E and I (Diversity, Equity and Inclusion) – for diversitet, lighed og inklusion. Dermed signalerer man, at også lighed er en særdeles vigtig parameter.

FAKTA

M ed mere end 300.000 medarbejdere fordelt i 150 lande kunne man forledes til at tro, at det er forbundet med vis se vanskeligheder at sikre, at ledelsens retningslinjer følges globalt. Men med gennemførte uddannelsesprogrammer og dedikerede medarbejdere, er det i dagligdagen ikke en uoverkommelig udfordring. ”Det er meget tilfredsstillende at opleve, hvor meget dette emne betyder for de enkelte medarbejdere. Det er ikke ”kun” en ledelsesopgave, om end retningen selvfølgelig skal udstik kes af ledelsen. Men en inkluderende kultur kræver, at alle medarbejdere deltager. Det dækker alt: lige fra at sige ”hej” om morgenen til at høre om kollegaen vil med ned til frokost – og sikre at alle føler sig velkomne. Det er i virkeligheden et fælles ansvar, og langt hen ad vejen kulturdrevet” indleder Hanne Kærhøg. Lær fra udlandet Vi har i Danmark en tendens til at bryste os af vore store imø dekommenhed og, at vi har lige vilkår for alle. Desværre viser virkeligheden sig ofte at være en anden. Ifølge en ny nordisk EY-rapport fra april i år er Danmark det land i hele Norden, der har færrest kvinder på topposter: I de 38 største danske virksomheder er der blot 7% kvindelige administrerende di ”Ifølgerektører.EY

Målelighed fremmer forståelsen Naturligvis er det ikke alt, der kan måles. Men hos EY fore tager man jævnlige undersøgelser og målinger for at vurdere, hvor langt fremme man er med de ønskede tiltag og med at fremme den ønskede adfærd. Og det gælder naturligvis også for diversitet, lighed og inklusion.

Endelig, i en alder af 50 år, tog jeg springet og gennemgik en kønsovergangsproces. Det viste sig at være mit livs prøvelse. Men det blev også en kæmpe succes, da jeg først kom ud på den anden side.

16 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Som Caroline, som kvinde, som den jeg er. Og jeg er et meget glad menneske. Caroline Farberger ”

Dobbelte universitetsgrader, der startede min karriere med seks år som ledelseskonsulent hos McKinsey, derefter en lang karri ere i forsikringsbranchen, hvor jeg endelig nåede stillingen som administrerende direktør.”

INKLUSION FORRETNINGSVÆRDIDRIVER

”Det var først da jeg begyndte at lede som kvinde, at jeg fik en åben og ærlig dialog med andre kvinder, og kom til at høre hele deres perspektiv. Og først da begyndte jeg dels at forstå den store tilpasning, man som kvinde er nødt til at gøre i erhvervslivet, dels de mange kompromiser man er nødt til at indgå med sig selv som kvinde for at forsøge at indpasse sig og ikke være til besvær.”

forklarer Caroline Farberger. Manglende information gjorde det vanskeligt På den tid eksisterede internettet ikke, og opslagsværker med informationer om kønsidentitet var mildest talt sparsomme.

Føler et stort ansvar Når Caroline Farberger nu optræder fuldt åben om den mang lende ligestilling mellem kønnene i erhvervslivet – en åbenhed man kunne frygte ville påvirke hendes personlige karrieremu ligheder i visse selskaber med en gammeldags ledelseskultur –hænger det sammen med, at hun føler et stort ansvar.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 17

forklarer Caroline Farberger om sine før ste erfaringer som kvinde med kvinder i toppen af erhvervslivet – og tilføjer: ”Desværre må jeg erkende at det på den korte bane taktisk er rigtigt. Fra min egen ledelsestid som mand husker jeg beklageligvis kun alt for godt, hvordan kvinder med lidt for mange bekymringer om en aktuel afgørelse var til lidt for stort besvær – og måske ikke passede ind i min virksomhed. Og ville umiddelbart sikkert have valgt at forfremme en mand. På trods af at jeg på det tidspunkt mente at have fuldkommen styr på alt – ligestilling inklusive.”

Kendte sin kønsidentitet som otteårig Bevidstheden om egen kønsidentitet var på ingen måde noget, der kom til Caroline som lyn fra en klar himmel. Faktisk vidste hun allerede som otteårig i 1976 at han ikke var nogen helt al mindelig lille dreng. Denne erkendelse kom til hende, da hun sad og så den svenske kong Carl Gustafs bryllup med dronning Silvia, og i aviserne kunne beundre de mange smukke og kost bare kjoler som de kvindelige bryllupsgæster bar. ”Min mor købte aviserne og jeg så på billederne og følte en vis tiltrækning, og følte at jeg også gerne ville se så smuk ud, når jeg blev ældre. Men at det ikke kunne opfyldes nu, fordi jeg var en mand. Så hele mit liv har jeg gjort det, der blev forventet af en mand – ikke mindst så mine forældre kunne være stolte af mig.”

For Caroline Farberger blev kønsskiftet noget af en øjenåbner. Som topchef for en række meget store danske og svenske erhvervsvirksomheder troede hun – i de første 50 år af sit liv (i den periode manden Carl) at han havde helt styr på kønsroller og ligestilling. Men han skulle blive klogere.

”For det første vil jeg gerne fortælle min historie, da jeg er den eneste person, der på egen krop både har prøvet at være mand lig CEO og kvindelig CEO, og fordi der er stor efterspørgsel på perspektivet. Men desuden har jeg en stor, dårlig samvittighed fra min tid som mandlig leder, hvor jeg var frygtelig ignorant, og gennem så mange år ikke forstod det fulde potentiale i lige stilling. Hvis jeg desuden kan føre inddragelse et eller flere trin videre vil det gøre mig meget glad.” uddyber hun.

På toppen af sin karriere Det er omkring fire år siden at Caroline Farberger tog det me get stort spring, og skiftede køn fra mand til kvinde. For den indsats hun i den periode har gjort for kvinder i erhvervslivet, modtog hun for nyligt Womenomics Leadership Award. I for bindelse med sin takketale sagde hun blandt andet: ”Jeg var på toppen af min karriere. Jeg havde fulgt det tilsy neladende perfekte normative spor gennem hele min livsrejse.

Derfor fik den opvoksende dreng Carl den opfattelse at han var unormal; en viden han bestemt ikke ville dele med andre. ”Men de feminine tanker jeg havde haft i mit hoved lide siden otte års alderen måtte jeg konfrontere mig med. For fem år si den gik jeg til en professionel make-up salon, blev sminket som kvinde med paryk og kvindetøj og spadserede gennem Stock holm city. Alting føltes fantastisk perfekt og det var en meget stærk følelse. Jeg indså instinktivt at dette var noget, jeg ikke kunne negligere, måtte acceptere og tage konsekvensen af,” konstaterer Caroline Farberger. Efter nogen tids overvejelser indså Caroline at hun måtte skifte køn permanent – hvilket skete i september 2018. Caroline er i øjeblikket partner og bestyrelsesformand i venturekapitalsel skabet Wellstreet, hvor hun arbejder for at investere i virksom heder med særlig vægt på kvindelige iværksættere.

Af Michael Fahlgren Jeg havde en kone og tre børn, et dejligt hus og blev respekteret i mit lokalsamfund. Hvad mere kunne jeg stræbe efter? Men jeg var ikke en glad person. Dybt inde i mig selv begyndte jeg at forstå, at jeg ikke levede som mit sande jeg. Jeg var ikke autentisk. Jeg var også bange. Bange for, hvad der ville ske, hvis folk kendte til min hemmelighed. Bange for at blive afvist, latterliggjort, at miste alt det, jeg så omhyggeligt havde bygget op i løbet af mine 50 år af livet. Caroline Farberger ”

DET MANGFOLDIGHEDENSDANSKE

Hvad har en amerikansk-autoriseret advokat fra Ghana, en læge fra Cameroun og en kom munikationsspecialist fra Indien til fælles? De er alle veluddannede minoritetskvinder som flyttede til Danmark - og oplevede at deres karriere gik i stå. Øget mangfoldighed er godt for en virksom heds resultat, og forskning viser, at ledelsesteams med høj et nisk diversitet overgår selv dem med en høj kønsdiversitet, med mere end 10 procentpoint. Alligevel har højtuddannede minoritetskvinder, der bosætter sig i Danmark, stadig vanskeligt ved at få fodfæste på det dan ske arbejdsmarked. Et eksempel er den erfarne, amerikansk-autoriserede ghanesi ske advokat, der flyttede til Danmark med sin danske ægtefælle, som var sikker på, at hun ville finde et relevant job i løbet af kort tid. I stedet mødte hun mange afslag, ingen jobsamtaler og måtte nøjes med ulønnet, frivilligt arbejde. Først efter tre år fik hun et fast fuldtidsjob som juridisk rådgiver. Hun er blot en de mange højt kvalificerede og dygtige udlændinge, der gerne vil bidrage til det danske samfund, og være en del af den danske arbejdsstyrke, som bliver udelukket.

Omvendt er Mette en dansk leder som mener at diversitet er godt for forretningen. Men da hun fortæller sit lederteam, at hun vil ansætte en ikke-dansker, bliver hun mødt med mod stand. Modstanden kom i form af velmenende spørgsmål og råd: ”De taler ikke godt dansk endnu, hvordan vil kollegaerne forholde sig til at skulle skrive og tale engelsk?”, “De passer må ske ikke så godt ind da de kommer fra et andet land med en anden arbejdspladskultur - vi er jo en dansk virksomhed”. Mette beslutter dog at ansætte ikke-danskeren, da virksomheds sproget er engelsk, og kandidaten har de relevante kompeten cer. Et par måneder senere ansætter hun en anden ikke-dansk

DILEMMA

President Dr. Phaedria Marie St.Hilaire and Advisory board member Ade Adeluwoye presenting the first ProWoc Impact award to Dr. Poornima Luthra.

18 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

• Samarbejdspartnere omfatter bla. Deloitte, Novo Nordisk, HBK og Djøf Læs mere på www.prowoc.org

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 19

Participants of cohort 3 of the ProWoc Mentoring Program with Else Iversen of Djøf and Belinda Bramsnæs of Unique Human Capital

• Prowoc er grundlagt i 2019 af Selim AbloNielsen og Dr. Phaedria Marie St.Hilaire

Hvordan ProWoc hjælper med at adressere diversitets og integrations- dilemmaet Den ghanesiske advokat, den indiske kommunikationsspe cialist og den camerounske læges oplevelser er ret almindeli ge og det var en af grundene til, at Selim Ablo-Nielsen og Dr. Phaedria Marie St.Hilaire grundlagde Professional Women of Color Network (ProWoc). ProWoc’s mission er at øge minoritetskvinders synlighed og indflydelse i Danmark, og ændre fortællingen og opfattelsen af minoritets personer i Danmark. ProWoC-netværket omfatter

minoritetskvinde. Men to år senere har begge de ansatte forladt virksomheden. I deres exit-interviews fortæller de, at hovedår sagen til at de forlader arbejdspladsen var, at de ikke følte sig inkluderede eller som en del af virksomheden.

• 2022 Vinder af National Blaze Award for arbejde inden for mangfoldighed og inklusion

• 300+ minioritetskvinder i netværket

FAKTA ProWoc’s International Women’s Day 2022 event hosted by Deloitte Denmark in collaboration with Diversity Factor and Professional Women’s Network. (Event organising committee Left to right: Sondra Duckert (ProWoc), Jessica Pedraza (Diversity Factor), Gisela Ruis Sanchez (ProWoc), Trine Stærk Christensen (Deloitte Denmark), Henriette Schøn, Ph.D. (PWN Copenhagen) and Ifeoma Okpala (ProWoc).

cirka 300 minoritetskvinder, som via foreningen tilbydes rele vante programmer for at understøtte deres faglige og person lige udvikling: et mentorprogram udviklet i samarbejde med Djøf, et coachingprogram i samarbejde med executive coaches uddannet på Henley Business School og netværksmøder med motiverende foredragsholdere. ProWoc deltager i konferencer og workshops for at ændre den fremherskende opfattelse af mangfoldighed og inklusion og for at støtte og opmuntre enkeltpersoner og organisationer til at handle for bæredygtig forandring. Forståelsen for de forskellige aspekter i D og I-dilemmaet gi ver ProWoc en unik position, til at tilbyde sine medlemmer og allierede et fællesskab samt værktøjer, der kan hjælpe med en mere succesfuld integration på det danske arbejdsmarked. Med forståelse for, at fokus ikke kan være på minoriteterne alene, samarbejder ProWoc om samskabelse af mangfoldigheds- og inklusionspolitikker, -praksis og -kultur med danske virksom heder.

En Boston Consulting Group undersøgelse viser at virksomhe der med diversitetsscore over gennemsnittet rapporterer op til 45% højere indtjening, på grund af innovative produkter. Det står klart at større mangfoldighed hvad enten det handler om national oprindelse, etnicitet eller køn driver øget innovation og giver en bedre bundlinje, men uden inklusion vil mangfol digheden ikke fremme innovation og give forretningsvækst. I følge The Diversity Council, manglende inklusion på arbejds pladsen er nævnt som en af de fire hovedårsager til manglende kønsdiversitet i firmaer i Danmark. Mangfoldighed uden in klusion er dømt til at mislykkes. Hvad kan virksomheder gøre for at fremme en inklusionskultur? At praktisere inklusion er en ny udfordring for mange virk somheder, og der er forskellige måder, virksomheder kan drive inklusion så det bliver integreret i virksomhedskulturen. Det starter med ærlig selvrefleksion over den enkelte leders adfærd og virksomhedskultur. Eksempelvis kan en 30-dages ’integra tionschallenge’ øge bevidstheden hos medarbejderne og sam tidigt komme med forslag til løsninger. HR- og personaleafde lingen kan også skabe programmer med fokus på inklusion for topledelsen, og dernæst sikre programmerne rulles ud i hele organisationen. Teamledere opfordres til at fremme åben kom munikation i deres teams og ledelsen skal sætte handling bag ordene når det gælder implementering af diversitet, ligestilling og inklusionstiltag.

20 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

”Vi er en organisme, der stadig er her, fordi vi har evnet at forandre os – altid med det formål at gøre en forskel for vores kunder, vores medarbejdere og det samfund, vi er en del af. Jeg tror egentlig, at det altid har haft betydning for medarbejderne, at der er et stærkt og brændende formål med det, vi går og laver, men for de gene rationer, der kommer ind på arbejdsmarkedet i disse år, er det særlig vigtigt, at vi er tydelige omkring det, vi gør. Og hvis man som os gerne vil være de bedste til revision og rådgivning i bred forstand betyder det, at vi naturligvis også skal beskæftige os seriøst med diversitet.”

Ledelse og kultur Ordene kommer fra Anders Dons, dansk og nordisk CEO i Deloitte. Her har den grundlæggende ambition tre bærende dimensioner: et bæredygtigt liv for den enkelte, bæredygtig vækst og bæredygtig forandring. Og det bæredygtige liv hand ler mere end nogensinde om, at der ikke findes nogen one size fits all-løsning for de talenter og kapaciteter, der på vegne af Deloitte kan gøre en forskel for kunder og samfund. ”Arbejdet med diversitet handler om at sikre det enkelte, dyg tige individ den bedste mulighed for at få den bedste – og for håbentlig lang – tid hos os. Hvordan udvikler vi både dem, der gerne vil løbe hurtigt hele tiden, og dem, der af familiemæssige eller andre kønsmæssige, religiøse og personlige årsager gerne vil have en anden balance i arbejdslivet, men stadig gerne vil være en del af et stærkt hold? Hvis vi tror på, at medarbejderne skal have lige muligheder, kommer vi ikke uden om at forholde os til vores egen tilgang til ledelse og den kultur, vi ønsker at bygge. Det er fundamentet.”

Glade forældre På den baggrund definerede Deloitte nogle indsatsområder for arbejdet med kønsdiversitet. Det skulle blandt andet være mere attraktivt at være forældre i Deloitte, og ét værktøj blev pro grammet Happy Parents. ”Først rettede vi primært Happy Parents mod kvinder, men snart udvidede vi det, da vi kunne se, at der var en lignende trend blandt mænd, når de fik børn, mens de arbejdede hos os.

En bedre samtale Deloitte arbejder med diversitet på en bred front, men har især lagt mange ressourcer i arbejdet med kønsdiversitet, fordi det er den agenda, der omfatter flest mennesker og derfor kan være et solidt afsæt for andre diversitets-indsatser. ”Der er efterhånden meget empiri for, at en bedre kønsbalance skaber meget værdi for mange virksomheder. Vi har gjort og opnået meget, men er ikke i mål, for det er et langt, sejt træk, der især handler om at arbejde med de biases, der kan være i or ganisationen. Men det at arbejde med ledelse, kultur og biases i forhold til kønsdiversitet har været et godt sted at starte, fordi det er også fundamentet for mange andre diversitetsagendaer. Potentialet i en bedre kønsbalance lige fra entry-level, hvor den allerede er relativt god, og op igennem organisationen er meget stor og bliver basis for en bedre og mere innovativ samtale in den for hele diversitets-området,” mener Anders Dons. Fastholde kvinder Deloitte Danmark har arbejdet målrettet med kønsdiversitet si den 2017, da virksomheden konstaterede en høj afgang af kvin delige medarbejdere, forklarer Camilla Kruse, Partner, People & Purpose Leader. ”Det var typisk, når kvinderne havde fået et vist ansvar og var meget selvkørende. Det var ofte projektledere med direkte kun dekontakt og på den måde ekstremt vigtige medarbejdere for os. Vi var ikke gode nok til at fastholde dem, når de kom tilbage fra barsel, eller generelt få dem til at finde det attraktivt at være hos os.” En række fokusgruppeinterviews bragte problemstillinger frem, som Deloitte satte sig for at løse. ”For det første havde de kvindelige medarbejdere ikke troen på, at det var foreneligt at stifte familie og samtidig gøre karriere i Deloitte. For det andet virkede det helt grundlæggende ikke til strækkeligt attraktivt at gøre karriere i Deloitte, og det var også uklart, hvad der skulle til for at bevæge sig opad i hierarkiet. Det gjorde det mindre attraktivt og interessant for kvinderne, der for nogles vedkommende også havde følelsen af at blive overset og måske endda forbigået,” fortæller Camilla Kruse.

I Happy Parents coacher vi både lederen og den medarbejder, der skal på orlov. Det handler meget om forventningsafstem ning. Hvilke forventninger har lederen, og hvilke forventninger har en kvindelig medarbejder til at være forælder og balancere privat- og arbejdslivet efter orlov? Hvilken hverdag vil hun ger ne tilbage til?”

Fleksibilitet i hverdagen Men også helt generelt skal vilkårene for unge forældre gøres bedre, mener Deloitte. Det handler om øget fleksibilitet i hverdagen – muligheden for at arbejde hjemmefra, gå tidligt og arbejde på nedsat tid. ”I forbindelse med EU-direktivet om øremærket barsel var vi i januar tidligt ude med forlænget orlov til både mænd og kvin der, og i efteråret vil vi afprøve en model med nedsat tid til fuld løn. Men der skal også være klare krav til lederne om, hvordan de uddelegerer opgaver og supporterer medarbejderne i det daglige. Det skal være muligt at slippe for opgaver, der kræver rejser til den anden ende af landet, når det ikke matcher ens livssituation,” siger Camilla Kruse. Partnerskab er ikke eneste karrierevej Deloittes organisatoriske struktur som partnerskabsvirksom hed er både en styrke og en udfordring. Der ligger en stor op gave i at gøre karrierevejen mere transparent og mere tydeligt kommunikere, hvad det vil sige at gøre karriere og måske blive partner, både i forhold til fagligt fokus, ansvar og arbejdsom fang, forklarer Anders Dons: ”Vi ser jo grundlæggende det at være en partnerskabsdrevet virksomhed som et enormt gode. Vi lever i en verden, hvor mange taler om entreprenørskab og om fleksibilitet til at være herre i eget hus og være med til at drive en forretning. Og som En stor indsats for at få flere kvinder og unge forældre til at trives i organisationen er Deloittes fundament for det videre arbejde med inklusion af medarbejdere, der uanset baggrund skal mødes med lige muligheder for at lykkes.

Efter 177 år i markedet er revisions- og rådgiv ningsvirksomheden Deloitte her stadig – med omkring 400.000 medarbejdere og en omsætning på næsten 60 milliarder dollar globalt.

ALLE SKAL OPLEVE CHANCELIGHED

Af Peter Klar

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 21

Fællesskab og chancelighed Etnicitet, alder og neurodiversitet bliver nogle af de næste fo kusområder for Deloitte, når det gælder arbejdet med inklusion og mangfoldighed. Men transformationen er allerede i gang på flere fronter. ”Vi er på få år gået fra 20 til 60 nationaliteter alene i Deloitte Danmark. Vi har simpelthen brug for et globalt og ikke kun et dansk perspektiv, når vi skal hjælpe vores kunder og samfun det bedt muligt. For det andet er Danmark en meget lille dam at fiske i, når man søger talent inden for cyber, AI og andre specialiserede fagområder. Danmark har noget at tilbyde, som tiltrækker mange nationaliteter,” siger Anders Dons. Og uanset baggrund står det ikke længere skrevet i stjerner ne, at man nødvendigvis skal stoppe med at arbejde, bare fordi man har nået 60’erne. ”Vi har for eksempel forlænget aftaler med partnere i 60’erne, så de stadig har en tilknytning, men på en mere fleksibel måde. Det samme skal vi arbejde med i forhold til andre medarbejde re – for eksempel neurodiverse, der ofte har et stort talent inden for et snævert fagområde. Vi skal også kunne give de menne sker de rigtige rammebetingelser, så de føler sig som en del af et sjovt fællesskab og får mulighed for at levere høj kvalitet inden for deres speciale. Skønheden i diversitet er at tiltrække men nesker med mange forskellige baggrunde og kompetencer og skabe en ramme, hvor alle føler, at de har chancelighed.”

Hvis vi tror på, at medarbejderne skal have lige muligheder, kommer vi ikke uden om at forholde os til vores egen tilgang til ledelse og den kultur, vi ønsker at bygge. Det er fundamentet. Anders Dons, dansk og nordisk CEO i Deloitte ” ”Det var typisk, når kvinderne havde fået et vist ansvar og var meget selvkørende. Det var ofte projektledere med direkte kundekontakt og på den måde ekstremt vigtige medarbejdere for os. Vi var ikke gode nok til at fastholde dem, når de kom tilbage fra barsel, eller ge nerelt få dem til at finde det attraktivt at være hos os.” Camilla Kruse, Partner, People & Purpose Leader.

Flere kvinder i Deloitte Andelen af kvinder i Deloitte Danmark, som i alt har godt 3.200 medarbejdere, er fra 2018 til 2022 steget fra 37% til 43%. Andelen af kvindelige directors (niveauet under/ ved siden af Partnerniveau med erfarne speciali ster med dyb faglig kompetence) er på de fire år steget fra 21% til 31%. På partnerniveau udgør kvinderne nu 21% mod 10% for fire år siden. Flest kvindelige partnere er der på fagområderne Consulting (31%) og Tax & Legal Andelen(33%).afkvinder blandt Partnerudnævnelser er gået fra 25% til 40% siden 2018. Når det gælder nyansættelser, er kønsfordelingen i dag 50-50 på tværs af Deloitte Danmark, og fag området Consulting ansætter nu flere kvinder end mænd på Fastholdelsenjuniorniveauer.afkvinderefter barsel (målt et år efter orlovens ophør) er gået fra 60% i 2018 til 75% i 2022. Læs mere på www.deloitte.dk FAKTA

Rip Rap Rup-effekt Rekruttering og forfremmelse er nøglesituationer, der påvirker kønsdiversiteten i en virksomhed. Deloitte har flyttet sig meget, men kan stadig blive skarpere, forklarer Camilla Kruse: ”Hvordan evaluerer vi mænd og kvinder, og hvorvidt lader vi kvinderne stå tilbage, mens mændene bliver forfremmet? Jo mere vi har arbejdet med det, desto mere klart står det for os, at der er forskelle i måden at gøre karriere på. Nu går vi meget mere datadrevet til værks og ser mere kritisk på, om vi er gode nok til at forfremme en fair andel af kvinderne, når vi har en gruppe konsulenter, som burde være lige kvalificerede. Vi har stadig flest mandlige ledere, og den velkendte ”Rip Rap Rup-ef fekt” er jo, at de kan have tendens til at forfremme mennesker, der ligner dem selv. Hvis man synes, at en kvinde virker lidt stil le, forsigtig og tilbageholdende, bliver hun måske vurderet som ikke værende klar til forfremmelse. Så det at få flere kvindelige ledere er selvfølgelig en del af svaret. Men det er jo svært, når de ikke bliver forfremmet, så det kan blive en ond spiral, hvis ikke man arbejder meget bevidst og struktureret for at vende udviklingen.” På lige fod Deloitte har derfor tvunget dialoger i gang, så det bliver drøftet, hvorfor kvinder ikke er blevet fundet parate til forfremmelse. ”Tidligere var vi måske tilfredse med et svar om, at kvinden manglede lidt erfaring generelt eller mere specifikt på det kom mercielle område. Hos os handler det meget om at kunne se forretningsmuligheder for at vinde nye opgaver og skabe gode relationer med potentielle og nye kunder, og det kan nemt blive italesat som, at hvis man er kommerciel, så er man en succes. Vi har nok ikke været tydelige nok omkring, hvad det konkret vil sige at være kommerciel og en succes.” Mænd har også haft bedre muligheder end kvinder for at finde uformelle sponsorer i organisationen. ”Kvindernes netværk i organisationen har typisk været mindre. De kender færre ledere og seniorfolk, der kan være sponsor el ler ambassadør for dem i deres karriere. Det er en lang proces. Nu har vi været i gang i fire-fem år og kan for alvor se, at det begynder at rykke. Det er en stor kulturforandring og manøvre at stille kvinderne bedre uden at tage særhensyn. Kvinder vil ikke behandles bedre end mænd, men på lige fod,” siger Ca milla Kruse.

verdens største partnerskab prøver vi at gøre det synligt, hvad et sådant partnerskab kan, og hvilke karrieremuligheder det giver versus en corporate struktur. Men vores omdømme må ikke være, at partnerskab er det eneste lyksalige, for Deloitte er så mange andre ting. Mange af vores medarbejdere gør karriere uden at være partnere. De trives med at være eksperter inden for et fagområde, de elsker. Dem har vi flere af, end vi har part nere. Derfor skal vi ikke kun synliggøre fordelene ved at være partner, men også fordelene ved, at der er mange forskellige karriereveje i Deloitte.”

Næste gang du hopper ind i en elevator eller tager en rulletrappe (eskalator) en etage op eller ned i et stormagasin, er der en vis sandsynlighed for at den er produceret, installeret og/eller vedligeholdt af KONE eller en af virksomhedens mange samar Ibejdspartnere.rundetalser det sådan ud:

Mangfoldighed gør os unikke, inklusion gør os stærke!

For nyligt underskrev KONE DI’s Gender Diversity Pledge – et løfte om at arbejde målrettet for at skabe en mere ligelig kønsfordeling i erhvervslivets ledelser og bestyrelse. Men det er kun et mindre skridt på vejen mod den mangfoldighed og inklusion, som er indlejret i KONEs kultur og værdier.

• I 2021 havde KONE en årlig omsætning på 10,5 milliarder euro

• Koncernen har 1,5 million elevatorer og eskalatorer i sin vedligeholdelsesportefølje

”

• Samarbejde om at opbygge en inkluderende kultur, der hylder

FAKTA ”

Mere diversitet er bedre end mindre diversitet. Ser man på vores koncern og vores forretning er den me get traditionel. Her har medarbejderne gennem man ge år skiftet rundt mellem branchens elevator- og rul letrappevirksomheder. Men hvis man følger den lige vej ved behov for nye medarbejdere – at ansætte per soner med passende kompetencer, der alle har samme baggrund – bringer man ikke noget nyt ind i sin virksomhed, man bringer ikke virksomheden fremad og man tilfører ikke nye ideer som man burde. Diversitet handler meget om den bevid ste stræben efter nye færdigheder og kompetencer, som styrker virksomheden,” indleder Tuomas Oijala, som er adm. direktør for KONE Danmark A/S. Rette færdigheder og tankegang vigtigere end branchekendskab Ifølge KONEs adm. direktør er det, ved ansættelse af nye medar bejdere, vigtigere at finde mennesker med de rette færdigheder og tankegang end mennesker, der er uddannet og velkendt med branchen - men det er vigtigt at der skabes balance imellem de nye og de eksisterende medarbejdere. ”Sådanne medarbejdere har en positiv indflydelse på forretnin gen, og vi har for nyligt ansat flere medarbejdere på dette grund lag – uanset om det handler om uddannelses- eller kønsmæsig baggrund. Inklusion handler også meget om kultur. Når man øger diversiteten, bliver inklusionsdelen mere og mere vigtig. For uanset hvad diversitet handler om, bringer man mennesker sammen i en organisation, som er vant til at arbejde tæt sammen på en bestemt måde. Og pludseligt skal organisationen opføre sig på en anden måde, og være mere åben og inkludere de nye med arbejdere. Vi hos KONE respekterer vores medarbejdere meget og vi tror det er til gavn for alle i organisationen, når nye men nesker arbejder tæt sammen med kolleger, som har været ansat i branchen i mange år,” påpeger Tuomas Oijala. De fire mål • I bestræbelserne på at fremme mangfoldighed og inklusion har KONE fastsat fire mål på verdensplan:

• Ultimo 2020 var der 60.000 ansatte i koncernen

• Sigte mod at blive så forskellige som vores kunder og de sam fund, som vi servicerer

”Jomangfoldighedmerediversitet des bedre. Men KUN hvis man er i stand til at få mennesker til at arbejde sammen, respektere hinanden, værd sætte hinanden og det er handler naturligvis også om at accepte re at man ikke selv ved alt. Under de sidste par år, er vi begyndt at have en række dybere diskussioner om dette. Blot fordi man ikke hører om problemer, betyder det ikke at der ikke kan være muligheder for at gøre ting bedre. Og ydmyghed er supervigtigt i denne proces, pointerer Tuomas Oijala. Værdier som ledestjerner Hos KONE har man fastsat fire værdier: kunder, mod, omsorg og samarbejde, der også skal fungere som koncernens ledestjerner. Som valgkriterier for, hvordan KONE driver virksomhedskultu ren og den type medarbejder der er ansat, udgør disse værdier gode ledelsesprincipper, som ikke skader koncernens diversitet. ”Det indebærer at vi sandsynligvis kan øge diversiteten og samti dig have medarbejdere, som arbejder og ønsker at arbejde ifølge disse værdier. Når man påtager sig forpligtelser, tvinges man til at løbe lidt hurtigere. Forpligtelser er gode, og sådan leder vi også vores koncern med ambitiøse mål. Man har ikke altid en detal jeret handlingsplan, men det sender et signal til samtlige medar bejdere og ledere, som de nødvendigvis skal tænke over og tage stilling til,” slutter Tuomas Oijala.

• KONE har 550.000 kunder over hele verden

22 I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

• Koncernens B-aktier handles på Nasdaq Helsinki Ltd. i Finland. Hos KONE er vores mission at forbedre flowet i bylivet. Som en global leder inden for elevator- og rulletrappeindustrien leverer KONE elevatorer, rulletrapper og automatiske bygningsdøre samt løsninger til vedligeholdelse og modernisering for at tilføje værdi til bygninger gennem deres livs cyklus. Gennem mere effektivt People Flow® gør vi folks rejser sikre, bekvemme og pålidelige i højere, smartere bygninger.

• Fortsat øge mangfoldigheden af oplevelser og perspektiver ved systematisk at ansætte medarbejdere, der kommer uden for vores branche med kompetencer, som supplerer vores

Tuomas Oijala, adm. direktør KONE Danmark A/S.

• Besætte 35% af toplederstillingerne med kvinder inden 2030i Skandinavien er cirka 50% af ledelsen allerede i dag kvinder

IOGMANGFOLDIGHEDINKLUSIONDNA’ET

Læs mere på www.kone.dk

Af Michael Fahlgren

Nu har jeg været ansat hos MSD gennem en årrække, og jeg mener virkelig at vi ’tager vores egen medicin’ når vi taler om diversitet, lighed og inklusion. Vi har en kultur, som omfavner diversitetstankegangen, og som ønsker at se denne udvikling fortsætte ind i frem tiden. Jeg siger ikke at vi er perfekte, der er stadigvæk arbejde at gøre, men jeg er meget stolt over at være en del af dette. Både hos MSD og i lægemiddelindustrien”, fortæller adm. direktør Catherine Williams, MSD, indledningsvis. Lokale grupper og ambassadører hjælper på vej Hos MSD har man etableret en række medarbejderdrevne grup per og ambassadører, som på hver sin måde hjælper med til at udbrede kendskabet til, såvel som formålet med at arbejde med diversitet, ligestilling og inklusion overalt i virksomheden. Og som ikke mindst assisterer ledelsen med at forstå de udfordrin ger nogle medarbejdergrupper står med i hverdagen – og hvor dan de bedst afhjælpes. ”Grupperne er ledet af medarbejdere, ikke ledelsen, og de foreta ger i årets løb forskellige aktiviteter, blandt andet de aktuelle Pri de-aktiviteter. Hele september måned er også internt dedikeret til fokusarrangementer og projekter på området. Det bidrager meget stærkt til at uddanne og oplyse alle vore medarbejdere, men at ledelsen samtidigt ”tager sin egen medicin” og rent fak tisk gør hvad vi siger, er naturligvis medvirkende til at fremelske de gode sider i organisationen”, pointerer Catherine Williams. Inklusion handler om at føle sig tryg Når man taler diversitet, giver det som oftest bedre mening, hvis man samtidig taler om inklusion. Den herskende forståelse er, at diversitet er resultatet af en bevidst handling, hvorimod inklusi on er en følelse hos den inkluderede. ”Jeg mener virkelig at vi skal være målbevidste og strategiske omkring diversitet, lighed og inklusion. Selv om der er forskel lige meninger om kvoter til opnåelse af kønsmæssig lighed, kan kvoter være en del af en strategi. Men kvoter er meningsløse med mindre man har en forankret følelse af inklusion – hos alle medarbejdere. Inklusion handler i høj grad om at føle sig så psy kologisk tryg på arbejdspladsen, at man tør sige fra og imod og stå ved sin egne holdninger. I MSD arbejder vi meget med at skabe denne psykologiske sikkerhed for medarbejdere. Kan jeg se at nogen ved et møde fx slet ikke bidrager, kan jeg finde på at kontakte vedkommende bagefter for at høre om han eller hun bare er enig – eller om der lå andre ting bag tavsheden. Det er sådanne små tiltag, der ofte gør en stor forskel”, uddyber Cather ine Williams. Ligestilling kommer ikke af sig selv Når vi i Danmark går rundt og tror at vi har helt styr på lige stilling mellem kønnene – kan vi godt tro om. For ifølge store internationale studier klarer lande som Frankrig og Italien sig langt bedre på den front. ”Jeg læste en rapport fra Ligestillingsrådet om dansk ligestilling, som konkluderede, at mens kvinder generelt er godt repræsente ret i arbejdsstyrken – det ser vi også hos MSD, hvor 64 % af vores arbejdsstyrke er kvinder – så er omkring 30 % af lederstillinger i Danmark besat af kvinder. Vi ser præcis det samme inden for lægemiddelbranchen,” siger Catherine Williams, der derfor slet ikke ser arbejdet med diversitet og inklusion som bragt til ende. ”Der er stadig masser af arbejde at gøre herhjemme,” siger Ca therine, som for nylig selv blev en del af ligestillingsdebatten, da hun som ene kvinde ud af otte personer blev valgt ind i Lif’s (læ gemiddelindustriforeningens) bestyrelse. Det skabte nogle reak tioner på sociale medier. Reaktioner som Lif med det samme tog til sig. Fuldt ud klar over værdien af diversitet og inklusion har Lif derfor sammen med sine medlemmer forpligtiget sig til at fremme diversitet og inklusion. ”Det glæder mig, at jeg indirekte kan være med til at sætte ligestilling på dagsordenen flere steder,” afslutter Catherine Williams.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I 23

”

• I 2018 var 51 % af nyansatte hos MSD kvinder.

Læs mere på www.msd.dk FAKTA Adm. direktør MSD Catherine Williams

• MSD har etableret en række medarbejderdrevne grupper, der tæller 17.000 medlemmer.

For en global lægemiddelvirksomhed som MSD handler diversitet og inklusion om mange elementer; de fysiske omstændigheder og initiativer, men ligeså vigtigt er der de usynlige i form af værdier, holdninger og erfaringer. Og det påhviler ledelsen at hjælpe medarbejderne til at forstå og handle på begreberne.

DIVERSITETSMEDICINEGEN

Af Michael Fahlgren

LEDELSEN SKAL TAGE SIN

MSD er en global lægemiddelvirksomhed, som blev grundlagt i 1891 i New York, USA af George Merck. I dag tæller koncernen 68.000 ansatte, heraf de 150 i Danmark.

• I 2018 blev MSD medunderskriver på Paradigm for Parity®, en række førende virksomheder, der har til formål at udjævne kønsmæssige ulighe der i erhvervslivet senest i 2030.

Diversitet og inklusion er også bare stjernegod stil. Og det burde måske være nok?

“Mini MBA – People & Culture” er en kort, men samtidig ambitiøs HR-uddannelse, der sikrer dig, at du har de rette kompetencer til samtidens og fremtidens HR-arbejde. Varighed: 6 moduler Hvor: København og Aarhus Pris: 34.500 kr. ekskl. moms Hvornår: Se alle mulighederne på hjemmesiden. arosbusinessacademy.dk/hr ”Diversitet,KURSUS: inklusion og ubevidst bias – fra buzzwords til handling” Lær hvordan I kan bruge inklusion og diversitet strategisk i jeres Kursetorganisation.sætterjeristand til at formulere målsætninger, der virker og til at identificere hvilke barrierer og muligheder, du bør have blik for i jeres organisation.

Jo, såmænd. Diversitet og inklusion gør arbejdspladsen klogere, mere kreativ, bedre til problemløsning og nemmere at profilere i medierne – og er derfor skidegod business.

”MiniUDDANNELSE:MBA – People & Culture”

Men det er egentlig ikke derfor, at man skal blive skarp til det …

Varighed: 2 kursusdage Hvor: København og Aarhus Pris: 12.500 kr. ekskl. moms Hvornår: Se alle mulighederne på arosbusinessacademy.dk/diversitethjemmesiden.