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4 EDIÇÃO PARTE

ESPECIAL PANROTAS

45 ANOS

Edição nº 1.400 Ano 27 | 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 | R$ 11,00 | www.panrotas.com.br

EDIÇÃO 1.400 ENCERRA O ESPECIAL DOS 45 ANOS DA PANROTAS Capas_edit.indd 4

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PRESIDENTE

José Guillermo Condomí Alcorta CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) José Guilherme Condomí Alcorta (guilherme@panrotas.com.br)

DIRETORA DE MARKETING E EVENTOS Heloisa Prass

CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) Ricardo Jun Iti Tsugawa

REDAÇÃO (redacao@panrotas.com.br)

EDITOR-CHEFE E CHIEF COMMUNICATION OFFICER: Artur Luiz Andrade

(artur@panrotas.com.br) Coordenador de Redação: Rodrigo Vieira (rodrigo@panrotas.com.br) Coordenador Web: Danilo Alves (danilo@panrotas.com.br) Pancorp/Viagens Corporativas: Beatrice Teizen Conteúdo para marcas: Vinicius Novaes e Beatriz Contelli (estagiária) Reportagem: Filip Calixto, Marcel Buono, Marcos Martins, Isabella Tagliapietra (estagiária-SP) e Juliana Monaco (estagiária-SP) Fotógrafos: Emerson de Souza (São Paulo) e Marluce Balbino (Rio de Janeiro) MARKETING Analista: Erica Venturim (erica@panrotas.com.br) CRIAÇÃO Aline Monteiro (aline@panrotas.com.br) Fernanda Souza (fernanda@panrotas.com.br) Pedro Moreno (pedro@panrotas.com.br) COMERCIAL Gerente: Ricardo Sidaras (rsidaras@panrotas.com.br) Executivos: Flávio Sica (sica@panrotas.com.br) João Felipe Santana (joaosantana@panrotas.com.br) Renato Sousa (rsousa@panrotas.com.br) Rene Amorim (rene@panrotas.com.br) Sônia Fonseca (sonia@panrotas.com.br) Big Data: Igor Vianna (igorvianna@panrotas.com.br) Jéssica Andrade (jessica@panrotas.com.br) Assistentes: Ítalo Henrique (italo@panrotas.com.br) Rafaela Aragão (rafaela@panrotas.com.br) FALE CONOSCO Matriz: Avenida Jabaquara, 1.761 – Saúde São Paulo - Cep: 04045-901 Tel.: (11) 2764-4800 Brasília: Flavio Trombieri (flavio@panrotas.com.br) Tel: (61) 3224-9565 Rio de Janeiro: Simone Lara (simone@panrotas.com.br) Tel: (21) 2529-2415/98873-2415 Estados Unidos: Helene Chalvire (helene@panrotas.com.br) ASSINATURAS Chefe de Assinaturas: Valderez Wallner Para assinar, ligue no (11) 2764-4816 ou acesse o site www.panrotas.com.br Assinatura anual: R$ 468 Impresso na Referência Gráfica (São Paulo/SP)

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ÍNDICE

nº 1.400 | 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 | www.panrotas.com.br

Página 05

Editorial: Somos todos millennials, somos todos Turismo

Página 08

Emirates Airline Os bastidores da cobiçada aérea

Página 18

Memória: A última década por meio do acervo PANROTAS

Página 30

Chapada: a quarta, agora dos Veadeiros

Página 34

Existe uma nova Latam Airlines? Paulo Miranda responde

Página 42

Expedia As motivações e como se planeja o novo viajante

Página 48

MSC Grandiosa Por dentro do primeiro integrante da família Meraviglia Plus

Página 58

Edmar Bull, um expoente de viagens corporativas

Página 64

WTTC Entrevista exclusiva com a CEO Gloria Guevara – Parte 1

Página 67

Conheça a PANROTAS Redação, Fotografia, Produção e C-Level

Página 68

Ladevi: Notícias da Argentina Associações

Parceria Estratégica

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Editorial

SOMOS TODOS MILLENNIALS, SOMOS TODOS TURISMO

C

hegamos à última edição em comemoração aos 45 anos da PANROTAS e com a conclusão de que muito mudamos, nada mudamos e que também nós soubemos nos adaptar. E quando escrevemos “nós” estamos mais uma vez, como fazemos há quatro décadas e meia, nos colocando como parte da indústria formada por profissionais de Viagens e Turismo. Profissionais que, nos últimos anos, ganharam a adesão de colegas de outras indústrias, que chegaram ao Turismo trazendo um olhar diferente, mas também

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muita desconfiança. Sim, pois ainda é um de nossos maiores desafios atrair e reter talentos, mostrar que somos uma indústria com oportunidades, futuro e grande relevância. E que fazemos a diferença para o País, como pudemos ver, aqui na Revista PANROTAS, dados exclusivos do WTTC sobre como Viagens e Turismo está à frente de vários outros setores em contribuição com o PIB e a geração de empregos. E como ainda está atrás de outras indústrias e ainda pode mudar e crescer. As ferramentas e plataformas foram uma grande evolução no nosso setor, mas sa-

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ber programá-las, entendê-las e usá-las continua sendo uma atividade humana ainda não substituída por robôs, mesmo os que espalham fake news e querem nos substituir, os jornalistas, os produtores de conteúdo, os que acompanham o dia a dia do profissional e da indústria e trazem informações relevantes para o trabalho, a carreira, a competitividade, a tomada de decisões. Saber vender bem não mudou, continua essencial no Turismo. Mas hoje saber vender bem inclui entender as mudanças do consumidor, sua segmentação e necessidades. Saber analisar dados. Saber filtrar informações. Saber se capacitar. Saber dosar a ansiedade de querer saber tudo e ao mesmo tempo ter tudo à mão, saber onde buscar, saber indicar. Saber quanto cobrar e saber o que interessa ver, compartilhar, participar. Nessas quatro edições, trouxemos insights de empresas tão diferentes como CVC, Disney, Universal Orlando, Mapie/Phocuswright e United Airlines sobre como se preparar para entender melhor o cliente e oferecer (o melhor e mais adequado) a ele. Mostramos a transformação na indústria da Aviação, e como empresas como Gol, Latam, Emirates e Turkish priorizam seus investimentos, a relação com o mercado e o cliente. Fomos atrás da visão do Sea World Parks sobre responsabilidade social e sustentabilidade. E da diretora da United Airlines, Jacqueline Conrado, sobre inclusão e representatividade. Nas seções Memória, vimos, década a década, como a PANROTAS acompanhou e retratou a evolução da indústria de Viagens e Turismo e seus profissionais. Como os gestores de viagens mudaram. Como o agente de viagens mudou. Como os empresários amadureceram. Como as empresas tiveram de se adaptar às mais diversas situações. Conhecemos melhor quatro grandes profissionais que estamos acostumado a ver na PANROTAS, nos eventos, nas negociações, e pudemos nos inspirar ainda mais com Dilson Verçosa Jr., da American Airlines, Solange Vabo, do Reserve e da Solid, Chieko Aoki, da Blue Tree Hotels, e Edmar Bull, da Copastur. E por meio deles, acompanhamos também a evolução do Turismo (e de seus respectivos segmentos) em décadas de atuação.

Viajamos pelas Chapadas do País (Diamantina, das Mesas, dos Guimarães e dos Veadeiros), e também por Dubai e Istambul. Acompanhamos as demonstrações de carinho com a PANROTAS no Festuris, em Gramado, e nas diversas homenagens que recebemos na nossa empresa. Assistimos a programas especiais do Bastidores do Turismo (e convidamos a quem ainda não viu que acompanhem os programas que já estão no Porta PANROTAS e outros que virão até o fim de dezembro), sempre com um olhar para trás e para o futuro, e com os pés no presente. Em quatro edições, mais os programas Bastidores do Turismo, mais o dia a dia do Portal PANROTAS, uma verdadeira enxurrada de conteúdo feito exclusivamente para o profissional de Viagens e Turismo. Material que continua podendo ser consultado no portal e que obviamente não atinge a todos da mesma maneira. Mas ficamos muito satisfeitos e gratos se virmos, nos próximos meses, anos e aniversários, se pelo menos uma dessas tantas histórias, uma dessas dicas, uma pesquisa específica ajudou vocês a tomarem melhores decisões e a continuarem crescendo e investindo no Turismo. Esse é o nosso papel. Trazer informações e conteúdos de qualidade, que selecionamos e produzimos para vocês, que, com suas experiências, visões de mundo e necessidades, saberão aproveitar e sorver o que for mais adequado, útil e revelador. Indique, compartilhe, participe... Ainda temos muitas histórias para contar, muitas pesquisas e dados para trazer para vocês, e muitos relatos para ouvir, registrar e compartilhar. Somos todos millennials, pois não apenas sobrevivemos ao novo milênio, como não temos medos de sermos quem somos, com qualquer idade, em qualquer função, com a tecnologia que quisermos em nossas mãos. Somos todos Turismo. E com muita paixão. Vocês, profissionais da indústria de Viagens e Turismo, juntamente com cada colaborador da PANROTAS, fundada em 1974 pelo visionário José Guillermo C. Alcorta, fazem do Turismo a força que ele é, e a PANROTAS tem muito orgulho de estar ao lado de vocês. Muito obrigado. #SomosTodosTurismo

Artur Luiz Andrade Editor-chefe e Chief Communication Officer da PANROTAS artur@panrotas.com.br

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SUPERLATIVA E DETALHISTA Há empresas que se vendem com discursos altamente adjetivados e correm risco de decepcionar os clientes ao criarem uma expectativa maior do que o produto que realmente podem oferecer. “Voe melhor” é simples, transmite uma mensagem clara e a Emirates Airline, dona do slogan, não teme que a experiência entregue seja deturpada por ele. Além do mais, não são apenas duas palavras que fazem a Emirates ser uma das aéreas mais cobiçadas do mundo. É sim voar no A380, maior aeronave comercial de passageiros do planeta, e nenhuma outra companhia opera tantas (são 113). O avião da Airbus compõe a jovem frota da empresa ao lado do B777, aeronave na qual a companhia também lidera em operação, formando um total de 268 aviões. São os mais de 165 destinos em 85 países, nos seis continentes, são suas comodidades de luxo, culinária de inspiração regional, seu entretenimento de bordo cheio de lançamentos, e com tantos filmes que nem em um ano consegue ser visto por completo. Não bastassem as inovações tecnológicas, o alto preparo da equipe para oferecer um serviço sorridente e eficiente pré, durante e pós-voo e o luxo presente em toda a experiência, a Emirates é beneficiada pela sua localização estratégica no globo. Estar entre Europa, Ásia e África faz da companhia aérea uma das mais buscadas por passageiros em trânsito, e não à toa o Aeroporto de Dubai foi o mais movimentado do mundo em 2018 em termos de passageiros internacionais, 8 8 a 17.indd 8

Rodrigo Vieira – Dubai (Emirados Árabes Unidos)

com quase 90 milhões de pessoas utilizando o terminal. A companhia também ganha com o crescimento exponencial da superlativa Dubai como destino. Tem programa de stopover e é praticamente onipresente no emirado, com sua marca visível por todos os cantos, empresas de receptivo, de tecnologia para avia-

ção, segurança, catering e outros serviços. Muito do destino, que é casa da tripulação multilíngue de mais de 135 nacionalidades, gira (ou voa) em função da Emirates. A equipe Emirates Airline que acompanhou a reportagem garante que se trata apenas de uma parceria paralela, e não há subsídio do governo, um centavo sequer, nos co-

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Estruturas de turbinas do A380 no Centro de Engenharia

fres da companhia aérea, uma queixa principalmente das concorrentes norte-americanas. Neste sentido, as perspectivas são extremamente positivas, visto que Dubai se prepara para ser a primeira do Oriente Médio a sediar uma exposição mundial, a Expo 2020, que vai se estender por seis meses e, sozi-

nha, receberá cerca de 20 milhões de estrangeiros. Estabelecido há menos de 50 anos, o competitivo destino do golfo, que é incansável em busca do topo das listas do mundo (maior arranha-céu, maior roda gigante, maior marina artificial, maior parque temático indoor e até pouco tempo maior shopping center) chegou a 16 milhões

de visitantes internacionais no ano passado e além da Expo, vai se beneficiar por ser o vizinho da Copa do Mundo do Catar em 2022. É um desafio olhar qualquer cenário de Dubai e não encontrar pelo menos uma construção. Portanto, a companhia aérea não só é consciente desta perspectiva de Dubai ser um hub de férias e negócios, como trabalha lado a lado com o escritório de Turismo para que esse ritmo continue crescendo. Fundada em 1985 com duas aeronaves, a Emirates está hoje no top 5 do mundo, de acordo com a principal premiação da categoria, Skytrax, que ainda reconhece o entretenimento a bordo da companhia como o melhor da aviação mundial. E toda essa excelência não é entregue à toa. Tem muita gente e muito trabalho por trás. Conheça um pouco nas próxima páginas:

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EMIRATES FLIGHT CATERING De carona nos superlativos de Dubai, o Emirates Flight Catering (EKFC) é o maior centro de catering do mundo. Tem mais de 163 mil metros quadrados e se perder entre seus corredores, cozinhas, despensas, máquinas e câmaras frias é tão fácil quanto o sorriso da tripulação da companhia aérea. Realmente não poderia ser pequena uma “cozinha” que prepara uma média de 225 mil refeições diárias para a Emirates Airline e mais de 100 outras companhias que voam a partir de Dubai. Mais de 11 mil funcionários se dedicam à gastronomia a bordo e para os lounges do aeroporto local. Chama atenção o controle dos materiais no local, não só em relação a alimentos. Por exemplo, cada funcionário conta com três uniformes, que são obrigatoriamente entregues ao fim de cada expediente, para assegurar a higiene. Localizada no mesmo complexo, a lavanderia, própria da Emirates, dá conta das roupas, tal como dos cobertores e tecidos de voo. Não à toa é uma das maiores lavanderias do Emirados Árabes Unidos. Uma das maiores áreas do complexo é a de suprimentos. Absolutamente tudo tem de chegar pelos seus portões. De água a alimentos secos, dos alimentos congelados aos frescos, bebidas, talheres, óleo, panelas, embalagens descartáveis, conservantes, sal, açúcar, carne, peixes, sementes... a lista é gigantesca, e o controle de qualidade é absolutamente rigoroso. O processo é basicamente: recepção dos produtos, checagem de segurança e qualidade, escaneamento e envio ao departamento responsável. Os 4,5 quilômetros de trilho de monorail, os veículos elétricos e os elevadores capazes de comportar esses veículos dão conta de distribuí-los.

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Organização do centro de catering da Emirates assegura o controle das refeições

Toda refeição que chega dos voos, aberta ou não, é descartada

Durante a visita da reportagem, uma carga monstruosa de grão de bico embalado a vácuo, óleo e água chegava, era monitorada e encaminhada. “Nossa inspeção é tão rigorosa que, quando sabemos que um fornecedor ficou no trânsito mais tempo do que o normal, redobramos a atenção. Os chefs

responsáveis pelo turno recebem os produtos cientes de que precisarão checá-los mais de uma vez”, explica um dos supervisores de suprimentos. “Este é o único setor do edifício que conta com polícia. Os oficiais de Dubai precisam analisar item por item que chega ao centro de catering, por segurança.”

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4,5 mil toneladas de frango 900 toneladas de abacaxi

Preparação de refeição com cogumelos

765 toneladas de maçã 700 toneladas de ovos pasteurizados 600 toneladas de arroz basmati 450 toneladas de alface 200 toneladas de salmão 100 toneladas de massa Passado o choque pela quantidade de carga recebida pelo EKFC na primeira parte da visita, a próxima sensação foi de frio. Os refrigeradores, que são salas maiores do que casas populares, estocam carnes e outros produtos perecíveis. Alguns atingem 21ºC negativos, enquanto outros chegam a apenas 0,4ºC, para sucos, queijos e outros laticínios. As portas e a temperatura, claro, são rigorosamente controladas por funcionários dedicados aos chillers. Por falar em funcionários, a maioria usa toucas brancas, mas há profissionais que atuam no Emirates Flight Catering e vestem outras cores. Não é à toa. A da reportagem era azul, indicando visita. Vermelho significa funcionário treinado para procedimento de incêndio, amarelo para primeiros socorros, entre outros. Depois do frio, a hora da limpeza. Como a maior parte dos voos da Emirates sai de manhã, a equipe da lavanderia faz força-tarefa intensa até o meio dia. E foi exatamente assim naquele domingo. Quanta correria! Uma correria organizada, diga-se de passagem. Do garfo ao saleiro, dos pratos às taças, cerca de 3,1 milhões de peças são lavadas por dia e encaminhadas ao sistema de trilhos de 2,5 quilômetros para que os produtos limpos voltem a voar. Toda a comida excedente, aberta ou fechada das embalagens, é despejada. “Infelizmente não temos outra escolha. A saúde dos passageiros

Preparação dos vegetais pela manhã, o horário mais movimentado do centro

é prioridade. Até itens como sal, pimenta e temperos são descartados”, afirma o encarregado do turno na lavanderia. Portanto, caso esteja com fome em um voo da Emirates, independentemente da classe em que voa, pode pedir uma refeição extra para evitar desperdícios. Os copos de bebidas alcoólicas, restritas em Dubai, são lavados em águas

separadas para não haver risco das pessoas que não bebem terem o mínimo de contato. Por motivos religiosos, carne de porco não existe em voos Emirates e, por questão de saúde, alérgicos a amendoim podem ficar tranquilos pois a matéria prima também não passa por lá. A próxima sensação foi água na boca. O cheiro de comida indicava

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que a cozinha estava perto. Mais de 1,8 mil chefs formados se revezam entre os turnos, para preparar os mais de 1,5 mil menus que se renovam mensalmente, conforme os destinos para onde vão os voos. Há chefs especializados nas culinárias japonesa, chinesa, indiana, continental e outras. Restrições alimentares são levadas a sério pelo catering da companhia e portanto todos os chefs são preparados para cozinhar boas opções a veganos, celíacos, alérgicos, vegetarianos e dietas seguidas por religião e crença. Todo automatizado, o sistema assegura que refeições que não chegam aos passageiros em no máximo 72 horas sejam descartadas. A média é 95% das refeições sendo entregues em 48 horas. As refeições da primeira classe e da executiva têm para elas uma área própria (e bem grande) no EKFC, enquanto a econômica fica junto com a produção das outras companhias aéreas para as quais o EKFC fornece. Quem conhece um centro de catering como esse uma vez, certamente muda definitivamente o jeito que se enxerga a comida a bordo.

Mais números do EKFC 225 mil refeições feitas por dia 700 voos atendidos por dia 9 mil carrinhos utilizados por dia 6,2 milhões de toucas utilizadas por ano

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ENTREVISTA Udo Leick, gerente de Catering da Emirates Airline

Revista PANROTAS – Qual é o tamanho do desafios de ter um catering no meio do deserto, onde se tem de importar praticamente tudo? Udo Leick – Eu diria que são vantagens e desvantagens. O lado bom é que, ao importar, tudo está disponível o ano todo. Podemos usar o que há de melhor no hemisfério norte e hemisfério sul. O lado ruim é que, com isso, perdemos um pouco a noção de sanozabilidade, o que é importante para os amantes da gastronomia. RP – E como assegurar os melhores fornecedores? Leick – Para nós, os melhores fornecedores são aqueles que entregam alto volume, mas claro, com a qualidade que precisamos. Não há nada pior do que ir a um restaurante para comer algo específico e ter um “desculpa, esse não está disponível” como resposta. Não podemos dizer ao passageiro que não há um produto disponível, e a escolha dos fornecedores depende disso também. RP – E como assegurar a qualidade nos voos que têm Dubai como destino, e não origem? Leick – Mantendo contato constante com as equipes da Emirates de cada origem. Por exemplo, temos chefs Emirates em São Paulo para checar a qualidade da carne,

o corte da carne. Eles enviam fotografias para vermos a apresentação do produto. Também temos uma equipe que checa os produtos no desembarque, para ver se a qualidade das refeições após horas de voos. Ainda contamos com executivos que voam periodicamente com o único objetivo de checar a qualidade da comida e do atendimento. RP – Qual é o catering que vocês usam nos voos de São Paulo a Dubai? Leick – Gate Gourmet. RP – Como assegurar que está tendo o melhor custo-benefício em relação à compra de suprimentos? Leick – Não deveríamos falar de economia, uma vez que comida é realmente importante para nós, é um dos elementos-chave para mostrarmos que voar com a Emirates é a melhor. Não é sobre economizar, é sobre ter variedade, ingredientes regionais, sazonabilidade e entender o gosto do passageiro de cada país. É por isso que somos famosos e nisso que devemos focar. Não é custo, é investimento. RP – Como você recomendaria a um agente de viagens vender Emirates? Leick – Além de termos a frota mais jovem, o melhor entretenimento de bordo e o melhor serviço do mundo?

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Bom, com a seleção mais colorida, fresca, saudável, regional e “na moda” internacionalmente. Ah, e com vinho também. Vinho é algo que levamos muito a sério. RP – Fale mais sobre vinho. Leick – Eu ficaria o dia inteiro falando sobre esse assunto. Vinho é realmente um diferencial do EKFC. Compramos vinhos internacionalmente famosos e basicamente vemos a bebida como um investimento para o futuro. Muitos deles compramos por preços muito bons e estocamos por anos. Temos adegas nas quais os vinhos podem ser estocados para os próximos cinco, seis anos antes de servir a bordo sem perda de qualidade. Mais de US$ 700 milhões foram investidos neste programa desde 2006. Oferecemos mais de 200 vinhos diferentes anualmente, além de 80 tipos de espumantes, champanhe e vinho do porto. Na primeira classe servimos a bebida de Bordeaux, região internacionalmente conhecida da França, tal como Champagne. Mas além da França, servimos vinhos argentinos, chilenos, portugueses, sul-africanos... Enfim, 12 países diferentes. RP – É verdade que a Emirates tem adega própria? Leick – Sim. Fica em Burgundy, na França, onde hoje temos o suficiente para sete milhões de garrafas. Algumas delas só poderão ser consumidas em 2035. Daí que eu digo que é um investimento.

Udo Leick, gerente de Catering da Emirates Airline

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EMIRATES SKYCARGO “A Emirates foi presenteada com uma localização impecável no globo para o serviço de carga, e nós não poderíamos deixá-la escapar”, argumenta o VP Sênior da EmiratesCargo, Henrik Ambak. Considerando que a divisão representa 15% dos negócios da Emirates Airline, de fato o segmento dirigido pelo simpático dinamarquês está retribuindo o presente geográfico e essa contribuição, ele afirma, tem espaço para crescer. A frota da Emirates SkyCargo é de 11 B777, que podem voar com até 103 toneladas, e um B747, que aguenta 117 toneladas. Mas quem pensa que só de aeronaves adaptadas vive a divisão, está pesadamente enganado. Isso porque 75% das cargas transportadas anualmente pela Emirates acompanham os passageiros nos porões dos voos regulares de passageiros. “Eu diria que sem a receita vinda do setor de carga, a Emirates não sobreviveria como transportadora de passageiros”, afirma Ambak. “Aliás, nenhuma grande companhia internacional, seja de onde for no mundo, sobreviveria sem levar cargas nos mesmo voo dos passageiros. A receita é de fato substancial”, conclui o VP. Entre as 2,7 milhões de toneladas de carga por ano, “embarcam” ouro, flores, alimentos, motores de aeronaves, diamantes, animais e vários outros itens, como medicamentos. “Transportamos 77 mil toneladas de remédios ao ano, com todo cuidado que cada tipo necessita”, afirma o executivo. Viracopos recebe voos da Emirates SkyCargo duas vezes por semana. Voos do tipo exclusivos, claro, enquanto em Guarulhos e no Galeão chegam as cargas que vêm no mesmo voo dos passageiros. Em Dubai, a Emirates utiliza o DWC exclusivamente para carga, enquanto o DXB é o de passageiros. CENTRO DE ENGENHARIA O elevador do Emirates Engineering Centre dá um pouco da dimensão do quanto o complexo de hangar e salas é grande. Claro que neles as pessoas dividem espaço com máquinas, mas também com carros elétricos iguais aos dos campos de golfe e bicicletas. Os engenheiros, auxiliares e outros 14 8 a 17.indd 14

Henrik Ambak, VP Sênior da EmiratesCargo

A380 tendo todas as peças trocadas

funcionários não dariam conta de fazer suas atividades à pé e precisam andar sobre rodas para se locomoverem internamente. Caberiam mais de 100 campos de futebol apenas neste complexo. Não poderia ser diferente. Além de comportar os maiores gigantes da aviação ao mesmo tempo, esse é um dos locais mais críticos para uma companhia aérea, pois está diretamente relacionado à segurança. Ademais, envolve um extenso número de fornecedores. Um A380 tem 16 portas, 22 rodas, 220 janelas e 500 quilômetros de cabos para o sistema elétrico. Se

pensar que cada um desses mecanismos tem peças exclusivas de fornecedores... O Boeing 777, por exemplo, conta com três milhões de peças e 500 empresas ao redor do mundo são responsáveis por esse montante. Computadores gigantes e responsáveis por cada modelo são encontrados no Engineering Centre. O sistema de lixo a bordo é inteligente, feito para pressionar e abrir espaço para mais descartes, mas precisa de cuidado. A máquina de café do A380 precisa de um dedicado a ela, o centro de entretenimento do triple seven, idem. Os lançamentos de Hollywood e Bollywood

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chegam por uma grande CPU, por meio da qual elas vão para as telas das aeronaves. Por falar em cinema, a sala que resolve os problemas elétricos parece sair diretamente de filmes. Uma área bem grande, organizada, na qual não se vê um parafuso fora do lugar. Tudo para assegurar que nenhuma pane a bordo vai atrapalhar a experiência ou colocar os passageiros em risco. De carona das salas técnicas aos hangares, pode-se ver como é o esqueleto da maior aeronave do mundo. A cada dois anos de voo, tudo é retirado do A380. Seus motores (quase 30 são trocados por mês), quase 500 assentos, suas seis toneladas de carpetes, painel, pias, os balcões dos bares, os banheiros, a fechadura das portas, o aquecedor das portas (sim, porque elas tendem a esfriar durante o voo e podem estragar) absolutamente tudo é retirado até a aeronave ficar com 289 toneladas e depois ser novamente preenchida e voltar as 586 toneladas. Recolocadas as peças e finalizado os testes, 3,6 mil litros de tinta são utilizados para pintar e deixar a aeronave pronta para voo, no qual, duas mil pessoas trabalham simultaneamente, o ambiente é extremamente limpo e controlado. As ferramentas são contadas antes e depois do início do trabalho. Não pode haver nada fora do lugar. Um dos engenheiros garantiu à reportagem: “após uma revisão completa desta feita a cada dois anos, ninguém conseguiria notar se uma aeronave é nova ou não. Elas ficam impecáveis.” De qualquer maneira, a Emirates, que foi a primeira a operar o A380, acaba de registrar a marca de dez anos do primeiro equipamento do modelo. CENTRO DE FORMAÇÃO DE PILOTOS Conforme as perspectivas de crescimento da Emirates Airline se desenham de maneira cada vez mais positiva para a companhia, cresce a demanda por mais comandantes. Ciente desta realidade, a aérea criou, em 2017, a Emirates Flight Training Academy, unidade de treinamento de última geração localizada no aeroporto Dubai World Central (DWC). 16 8 a 17.indd 16

Computador que controla e configura as ferramentas de navegação de pilotos

Cabine de comando do A380

Suas instalações incluem 36 salas de aula, uma variedade de simuladores terrestres, uma pista de 1,8 quilômetro, uma torre de controle de tráfego aéreo dedicada e uma área de treinamento de quase 270 mil metros quadrados. Em 22 meses, a academia transforma um aluno em piloto, pronto para fazer voos longos como Dubai-São Paulo, que toma cerca de 15 horas, na maior aeronave do mundo. Embora o controle de voos hoje esteja em avançadíssimos níveis tecnológicos,

ainda estamos bem longe da realização de voos sem qualquer participação humana na cabine. É por isso que o estudo tem de ser completo: os estudantes dormem na Emirates Flight Training Academy de domingo a quinta (sexta e sábado, são os dias que não se trabalha em Dubai) e aprendem todo tipo de detalhe possível, da troca do óleo aos mais complexos cálculos de localização a bordo para caso o sistema falhe. A academia proporciona seus cadetes as mais recentes técnicas de

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Cirrus SR22G6, para cadetes amadurecerem antes de poderem pegar os gigantes B777 e A380

treino de voo, tecnologia de ponta e um currículo único e progressivo. Inicialmente, eles recebem treinamento na aeronave monomotor a pistão Cirrus SR22 G6, no qual têm de completar 100 horas de voo, e depois passam para o jato comercial Phenom 100EV da Embraer, no qual precisam voar 60 horas, conferindo a eles uma vantagem inicial com treinamento em operações de companhias aéreas comerciais em aeronaves com motor duplo.n A PANROTAS viajou a convite da Emirates Airline

Simulador de voo utilizado pelos cadetes antes de embarcarem em uma aeronave real

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MEMÓRIA:

45 ANOS E A CONTÍNUA SENSAÇÃO DE ESTAR APENAS COMEÇANDO E o temido bug do milênio não passou de um traque. Havia o medo de que à meia noite de 31 de dezembro de 1999 os computadores iriam travar. Arquivos e históricos seriam pedidos, controladores de voos não saberiam onde estariam os aviões... O caos. Nada disso aconteceu, mas nos anos seguintes não deixariam nada no lugar. Já em 2000, a primeira provação: em São Paulo, em passeata, os agentes de viagens, logo em janeiro, foram para a rua defender o que parecia impossível e que já vinha se desenhando há alguns anos: as comissões, mesmo que mínimas e naquele modelo fixo, pagas pelas companhias aéreas, iriam acabar. Varig e American Airlines eram os focos principais. Passeata meio que simbólica, já que foram as decisões na justiça que garantiram algumas vitórias (uma pena que a mentalidade de alguns agentes e operadores não tenha evoluído durante esse período ganho na justiça e o destino foi mesmo o fechamento de empresas que não se adaptaram). Na Abav Nacional, tendo assumido em 1997, o presidente era Goiaci Alves Guimarães, ironia, um dos maiores emissores da época com sua Rextur, liderava o movimento. O início dos anos 2000 foi dominado basicamente por dois assuntos: quando a internet iria acabar com os agentes de viagens – para muitos não era uma questão de se, mas sim de sobrevida – e as sucedâneas sacolejadas na aviação, principal 18 18 a 28.indd 18

Artur Luiz Andrade e Luiz Sales, especial para a Revista PANROTAS

Luiz Sales foi repórter, editor-chefe e diretor de Vendas da PANROTAS. Ele é autor do site Capítulo Anterior (www.capituloanterior.com.br), que tem foco na memória do Turismo, e responsável pela Comunicação da Secretaria da Turismo do Estado de São Paulo

Goiaci Alves Guimarães em sua passagem pela presidência da Abav Nacional

insumo comercial dos agentes. Exemplo: no final de 2000 se falava da fusão da Tam com a Transbrasil; dois anos depois a fusão desenhada seria da Tam com a Varig (ambas as notícias capa do Jornal PANROTAS), mas no meio no caminho tinha uma pedra, tinha um Yutaka Imagawa no meio do caminho, presidente do conselho curador da poderosa Fundação Ruben Berta,

totalmente contrário. Imagawa foi destituído em 2003. E quem assumiu a Varig anos depois? A Gol, que no início desse parágrafo nem existia. Emoção não faltou. Mais? O moderno e focado Fernando Pinto, uma das vítimas da força subterrânea de Imagawa na Varig, tinha assumido a Tap e iniciado o maior processo de modernização pelo qual a empresa já havia pas-

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Em 2002, Luiz da Gama Mór estava recém-chegado à Tap. Na foto com Marta Rossi e Silvia Zorzanello

sado. Até o seu final, dramático, a Varig ainda teria oito presidentes e um comitê executivo. Em 2001 começa a operar no Brasil a low cost que foi sem nunca ter sido, Gol, ganhadora de notoriedade por oferecer barrinhas de cereais a bordo. “Quando fizer um voo internacional a barrinha vai ser de um quilo” era a piada da época, repetida até mesmo pelo simpático e quase tímido

Constantino Oliveira Jr, presidente da empresa. No mesmo 2001 morre Rolim Amaro, presidente da Tam e personificação da empresa. Viúvos da Varig e da era Rolim, aliás, ainda são muitos na aviação. A alma da Varig ainda penou por um tempo, passando por pajelanças como a Volo do Brasil e Flex. O que deu para salvar mesmo, isso já em anos recentes, foi o sorriso variguiano, o programa Smiles. E a Vasp? Foi a queridinha dos agentes por algum tempo por não aderir ao corte das comissões, mas também faliu. As boas vindas ao milênio, contudo, viriam dramaticamente 11 de setembro de 2001 para mudar o mundo, com impactos estruturais no Turismo. Os ataques de Osama Bin Laden utilizando aviões para derrubar as torres gêmeas em Nova York estarão para sempre nas imagens de resumo da humanidade. Não por isso, mas reforçado isso, poucas semanas depois a carioca Soletur, por anos campeã na venda de Nova York, fechava as portas. Nos bas-

tidores, uma briga com a ... Varig. Neste cenário já conturbado o suficiente cresce de forma exponencial a utilização da internet com o surgimento de embriões de negócios no Turismo. A “ameaça” aos agentes de viagens começava a ter nome. Ainda não estamos falando de Airbnb ou aplicativos, mas sim dos portais mais profissionais voltados para a venda de viagens. Daquela virada e primeiros anos do milênio, com consistência, há hoje apenas o Decolar.com, que havia chegado como Despegar.com, originário da Argentina. A PANROTAS também surfou nesta onda, com o turismonet.com.br, em sociedade minoritária com o Portal UOL, a Flytour e a Voxel. O provedor, que era majoritário, na época tinha como objetivo fazer negócios com a internet e não na Internet. O TurismoNet foi incorporado pelo Viajo.com que por sua vez foi incorporado pelo Decolar. com. Quinze anos depois ninguém mais tem dúvida de que a evolução tecnológica, se deixou baixas, também indicou novos caminhos. Politicamente, pelo menos do ponto de vista da valorização, houve uma evolução. No Governo Lula, o Turismo, pela primeira vez, passa a ter um ministério para chamar de seu, sem dividir com outras áreas. Um

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desconhecido Walfrido dos Mares Guia, vindo de Minas Gerais, é o primeiro ministro e surpresa positiva. Na Embratur sobe Eduardo Sanovicz (hoje, Abear), a militância de esquerda do Turismo, irmão dos empresários de Turismo Marcelo e Roberto Sanovicz (Advance e ADV). O Turismo começava bem no Planalto Central. Em 2006, Jeanine Pires, hoje consultora e sócia de Guillermo Alcorta e Ana Donato na Matcher, substitui Sanovicz na Embratur. Continuávamos bem. Só não houve monotonia nesses menos de 20% do século 21. Até mesmo a monolítica Abav e seu congresso anual passaram por mudanças forçadas. A partir de 2003 optou-se por encerrar a itinerância do evento anual, que passou a ser realizado apenas no Rio de Janeiro por alguns anos – decisão revisada pelas forças do mercado posteriormente, quando passou a ser montada apenas em São Paulo. Internamente, entre as entidades, associações, sindicatos etc, as mudanças são quase que mandatórias: a fragmentação dos anos 1970 a 1990 dá sinais de fadiga, impondo também o desafio da reinvenção. Isso, também, como sinal de maior amadurecimento econômico e organizacional das empresas. Agora fala-se em uma entidade guarda-chuva, representando as demais nos assuntos macro. Quem aposta que sai? Há grandes chances.

A Revista PANROTAS tinha como linha editorial diferente o foco nas pessoas

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Apesar da alegria da foto, São Paulo perdeu para o Rio de Janeiro a disputa para a fixação da feira da Abav. Francisco Leme, Amauri Pinto Caldeira e Marco Aurélio Galvão representavam a Abav-SP. A decisão, algum tempo depois foi revertida

CELEBRIDADES

NUMA HORA

DESSAS? SIM! O pó das torres gêmeas de Nova York ainda não havia baixado e, em uma jantar blacktie no Jockey Club era lançada a Revista PANROTAS. Edição era quinzenal e teria como foco as pessoas por trás dos profissionais do Turismo. O que seria o lançamento de uma revista se transformou em um ato de resistência. Os ataques de Osama bin Laden não voltariam atrás. Só havia incertezas quanto aos impactos e à retomada do Turismo. Com coragem, a PANROTAS novamente puxou a fila dos que encaram os desafios como única alternativa para vencê-los. A revista circulou por alguns meses, sob o comando editorial de Fabíola Bemfeito, mas, assim como algumas empresas do setor, não resistiu à queda nas atividades

turísticas. E, mesmo tendo uma outra linha editorial, era identificada como uma publicação do trade, assim como o Guia PANROTAS e o Jornal PANROTAS.

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PANROTAS

CORPORATIVO:

JUNTO COM O

MERCADO Em janeiro de 2003 a PANROTAS lançou uma publicação voltada para o mercado de viagens corporativas. Os movimentos no segmento, que por muito tempo era considerado estratégico porém envolto em discrição, aos pouco ia ganhando a luz do dia. O informal Grupo Executivo de Viagens – por parte dos grandes compradores – já havia incorporado a personalidade jurídica e as agências especializadas estavam há quase dez anos reunidas no Favecc. A grande publicação da empresa no segmento era técnica: PANROTAS de Bolso, que apenas por pouco tempo circulou com um caderninho de textos incorporado. O PANROTAS Corporativo era destacado e iria para os mesmos assinantes do Bolso, entregando reportagens, dicas e serviços todos os meses. A extinção da publicação de bolso também encerrou esta iniciativa. Hoje a PANROTAS conta com um portal exclusivo para as viagens corporativas, o PANCORP, e com um Anuário de Viagens e Eventos Corporativos, além do apoio a diversos eventos, como o Lacte, e participação de blogueiros desse segmento no portal.

A primeira edição do PANROTAS Corporativo foi publicada em 2003

FÓRUM PANROTAS: OMNICHANNEL QUANDO ISSO AINDA NÃO EXISTIA Em 2003 teve início também o Fórum PANROTAS Tendências do Turismo, hoje um dos mais emblemáticos eventos do setor, reunindo especialistas e lideranças para, em dois dias, eletrizar o setor com o que há de mais atual – eventualmente até que ainda não exista. Foi em uma das edições, por exemplo, que o brasilo-americano David Neeleman, dono da JetBlue, baixou por aqui para nunca mais voltar. Tempos depois fundou por essas paragens a Azul Linhas Aéreas. O Fórum foi uma inventiva iniciativa

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para colocar os pensadores juntos. O mundo ainda estava abalado com os reflexos de 11 de setembro de 2001, a internet ainda era um bicho-papão e a forma encontrada pela PANROTAS foi então colocar aquela energia para circular no trade. A mesma entrega que a empresa vinha fazendo com suas publicações, agora poderia ser confirmada em mais aquele ponto de contato, em mais aquele canal; se fosse hoje, para usar um termo da moda que ainda não existia, seria uma estratégia omnichannel para o trade.

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A PANROTAS POR DENTRO A PANROTAS começou o novo milênio (bom, tecnicamente ele viria somente em 2001, mas quem convence bilhões de pessoas disso?) com a criação do Portal PANROTAS, que em 2020 chega aos 20 anos. De site a portal, o panrotas.com.br se segmentou, como a indústria, e se pauta pela relevância do conteúdo. O que tem mais destaque fica mais tempo na home, mas pelos canais segmentados ou pela lista cronológica consegue-se achar cada notícia. E cada leitor, usuário, profissional de Turismo acha o seu modo de consultar o Portal PANROTAS. No smartphone, no computador na empresa, via newsletter, nas buscas do Google... estamos presentes e trazendo o melhor conteúdo para o profissional de Turismo. A segmentação é uma marca da PANROTAS desde seu início, com as editorias Pan-Aviação, Pan-Hotelaria, Pan-Gente, entre outras, no Guia PANROTAS. Depois vieram os especiais, como o PANROTAS Universitário (de 2002), o Guia PANROTAS de Resorts, agora Guia de Férias e Resorts (de 2003), o Guia de Espaços para Eventos, hoje Anuário Corporativo e de Espaços para Eventos (de 2004),

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o Guia de Cruzeiros (de 2007) e tantas outras publicações especiais e focadas em nichos. Houve também um curto tempo de circulação uma revista, distribuída gratuitamente para em pontos estratégicos para cidade de São Paulo. Também é do início dos anos 2000 o Fórum PANROTAS Tendências do Turismo, com a primeira edição em 2003, ano da criação do Ministério do Turismo. Primeiro realizado apenas em um dia, depois passando a dois dias de debates, continua sendo o principal palco para a indústria se ver, debater, e antever movimentos futuros. A edição 2020 ocorre em 17 e 18 de março, na capital paulista. Em 2011, lançamos, nos Diários PANROTAS na Abav, a primeira lista com os 50 Mais Poderosos do Turismo. Uma lista que depois teve acréscimo de mais 25 (Criativos, Influentes...), pulou para 75 e desde 2018 reúne os 100 mais Poderosos da indústria, com ênfase sim no poderio econômico, mas também em representatividade, em quem faz a diferença e em como a indústria evolui (este ano tivemos 33 mulheres na lista, um recorde).

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Guillermo Alcorta entre os filhos Marianna, Maria Camilla e José Guilherme

EQUIPE

Como toda empresa, a PANROTAS vive um mix de novos e antigos colaboradores, novas e consistentes lideranças, e hoje tem cerca de 50 funcionários, com sede em São Paulo, além de representantes e parcerias pelo mundo, como com a Ladevi, da Argentina, e sua base em Miami, com Helene Chalvire e Adrian Bertini. A área de Marketing e Eventos conta com a liderança de Heloisa Prass, que ingressou na PANROTAS na década de 2000, vinda da Hotelaria (redes Blue Tree e Pestana); TI continua com Ricardo Tsugawa; a Redação com Artur Luiz Andrade (hoje com a coordenação de Rodrigo Vieira e Danilo Alves); no Comercial José Guilherme conta com o gerente Ricardo Sidaras; e entre os funcionários mais antigos temos nomes como João Lopes (Distribuição), Erica Venturim (Marketing), Luciane Stella e Solange Falcão (administrativo) e Valderez Wallner (secretária da presidência), que já mostramos na seção Conheça a PANROTAS, ao lado dos demais colaboradores. “Temos muito orgulhos dos talentos que temos dentro de casa e também dos que passaram por aqui (alguns mais de uma vez), que continuam amigos da PANROTAS, brilhando no Turismo ou outras áreas e que nos ajudaram a chegar aos 45 anos. Nosso muito obrigado a todos”, finaliza José Guilherme Alcorta, CEO da empresa.

Heloísa Prass, atual diretora de Marketing e Eventos, ingressou na PANROTAS na década de 2000

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FAMÍLIA Os três filhos do fundador da PANROTAS, José Guillermo C. Alcorta, trabalharam com ele na empresa. Maria Camilla, a mais velha, passou pela Redação e outros departamentos, e logo partiu para uma carreira com Marketing e Gestão de Destinos. Hoje tem sua própria empresa, a Ideas4Brand, que representa a Carrani Tours, da Itália, e a GoPegasus, de Orlando. Marianna Alcorta também passou por diversos departamentos, como Redação, Produção e Comercial, até ser diretora da empresa e braço direito do pai. Criou eventos, como a Run4Travel, participou de diversos eventos internacionais, como o IPW (antes chamado de Pow Wow), liderou o time comercial e a área internacional e em 2016 deu à luz o filho Gustavo, primeiro neto de Guillermo Alcorta e primeiro filho de Ricardo Tsugawa, diretor de TI da PANROTAS até hoje. Em 2015, iniciou-se o processo de sucessão

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na empresa, com José Guillermo C. Alcorta acompanhando o filho José Guilherme como CEO, culminando com um emocionante discurso na abertura do Fórum PANROTAS 2019. Mais um ano marcante, aliás, na vida da família Alcorta, com Zé Guilherme sendo pai pela primeira vez (Julia é sua filha com Renata Tacla) e Guillermo criando o Matcher, evento independente da PANROTAS, em sociedade com Ana Donato e Jeanine Pires, para promover o Brasil a compradores internacionais. A segunda edição está marcada para 19 e 20 de maio de 2020, em Fortaleza. CEO desde 2015, José Guilherme também comanda o Departamento Comercial da PANROTAS e em 2019 criou o projeto Missões Internacionais, em parceria com a B2LIVE. A primeira missão é esta semana, em Barcelona.

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REFLEXÕES SOBRE

A COMBINAÇÃO ENTRE INTERNET, COMISSÃO E AVIAÇÃO A tecnologia vai acabar com o agente de viagens? O agente de viagens vai acabar? Por que as companhias aéreas não pagam mais comissão ao agente de viagens? As OTAs vão substituir as agências de viagens? Todas essas perguntas deveriam ser substituídas por: quem são os novos agentes de viagens? O que vendem e como se relacionam com seus clientes? Quem ainda está tentando responder às perguntas iniciais, que afligiram o setor no início dos anos 2000, ou está em casa de pijamas, ou teve de se reinventar em outro setor. Quem se transformou, continua comemorando, vendendo viagens e sendo referência. Mas vamos tentar algumas respostas, baseadas no que ocorreu de 2000 para cá. A tecnologia acabou sim com alguns processos e profissões, mas na maioria das vezes ajudou a transformar e fortalecer algumas atividades. O agente de viagens (lembram-se que no Brasil, na década de 1990, ele ganhava mais dinheiro com aplicações financeiras que com atendimento ao cliente) virou consultor, curador, especialista, e usa a tecnologia (como todos nós) a seu favor. Tecnologia como ferramenta, facilitador, auxiliar. Como meio de chegar mais longe.

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O agente de viagens, portanto, não acabou. Mas a falta de lideranças no Brasil, com a Abav passando por um período difícil e as lideranças tendo que apagar incêndios causados pela política e economia, deixou muitos desnorteados e sem rumo. A iniciativa privada mostrou seu profissionalismo e dinamismo e hoje temos inúmeros exemplos de como esse profissional se transformou. E como disse Tarcísio Gargioni em

entrevista à Revista PANROTAS: é melhor ter 100% das vendas de 15 milhões de passageiros ou 65% de 100 milhões? A tecnologia trouxe a venda direta mais abrangente, a transparência de preços, as OTAs, mas não acabou com os agentes de viagens. E as próprias OTAs se reinventaram e continuam sendo pressionadas a mudar a cada ano, pois os fornecedores e os clientes também buscam vender e comprar me-

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lhor, e não há uma só resposta para isso. Cada canal luta por seu espaço e defende seus diferenciais, com vendas, fidelização, processos mais fáceis e amigáveis, consultoria, segmentação, especialização, compra de concorrentes, associações, fusões... e os profissionais adequados para tocar todo esse cenário dinâmico. Quanto às comissões, já está claro que a remuneração do agente de

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viagens não pode depender apenas de um fee fixo dos fornecedores. Ela deve ser um mix entre comissão, incentivos, fees dos clientes, bônus por metas batidas e premiação por fidelização, além de venda de novos produtos e descoberta de novos nichos e oportunidades. As companhias aéreas, nos anos 2000, fortaleceram os consolidadores, que passaram a atender a maioria das agências de viagens (espe-

cialmente as pequenas e médias), oferecendo atendimento, tecnologia, crédito e também comissão. Se uma empresa tem um bom negócio para um fornecedor, como as empresas aéreas, obviamente em uma negociação haverá uma remuneração, mas é preciso mostrar o valor agregado antes, e não ser uma regra de comissionar todos por tudo (isso a tecnologia também trouxe: controle e medição de resultados). As entidades fizeram seu papel na negociação com as aéreas (que muitas vezes não escutam mesmo o setor, só quando é tarde demais), mas o fortalecimento do Turismo passa por uma melhor organização dessas associações. Uma entidade única pode estar a caminho, para tratar de assuntos macro e não deixar o Turismo ser pego de surpresa em muitas questões. Como fez a própria aviação, ao criar uma entidade, a Abear, que fala pelo setor com governo e a sociedade. A evolução da distribuição no Turismo nada mais é que a evolução do próprio Turismo e dos viajantes, com a tecnologia tornando tudo mais...possível.

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ALGUMAS

DATAS

2000

Nasce o TripAdvisor Nasce o Portal PANROTAS

2003

Nascem o Ministério do Turismo e o Fórum PANROTAS

2001

ICÔNICAS DOS ANOS

11 de setembro muda a forma de voarmos. Nasce a Gol, morre a Soletur

2000

2004

e-Tam é a reposta da Tam aos GDSs, chamados de dinossauros pela companhia à época

2006

Tchau, Varig

2007

2019

Olá, Varig, bem-vinda à Gol

Delta e Latam anunciam parceria estratégica, deixando Gol e American, respectivamente. Mudanças importantes no cenário mundial da aviação são aguardadas. PANROTAS celebra 45 anos

2008

Gol lança check-in pelo celular. Companhias são obrigadas a só emitir sem papel, é a era do e-ticket. Nascem a Azul e a AirBnb

2011

Brasil tem 20 navios de cruzeiros em sua costa e 800 mil passageiros

2010

Lan e Tam anunciam fusão (Latam chegaria em 2016) OceanAir passa a se chamar Avianca Brasil (empresa encerraria operações em 2019)

2012

Rextur e Advance anunciam fusão. Esferatur e Mixtour também

2014

Copa do Mundo no Brasil: estádios superfaturados e início de mais uma grande crise no País

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Dilma Rousseff é a segunda presidente a sofrer impeachment após a redemocratização

Disney muda forma de vender ingressos de acordo com dia da visita. Mais uma forma de a tecnologia e análise de dados mudar conceitos e hábitos. Falco anuncia saída do comando da CVC e é substituído por Luiz Fogaça

2016

2018

2015

Bye, bye Nascimento Turismo (e Designer, Século 21, ADV...). CVC compra Rextur Advance. Flytour se funde com Gapnet.

2017

CVC compra a Trend (depois viriam Visual, Esferatur, Almundo e empresas na Argentina)

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PATROCINADO

COSTA CRUZEIROS OFERECE ROTEIROS AO REDOR DO MUNDO As opções oferecidas pela Costa Cruzeiros para quem está pensando em descansar a bordo de um transatlântico são diversas. Atualmente, dez navios da companhia navegam pelo mar do Mediterrâneo, oferecendo itinerários exclusivos e customizados durante todo o ano. De janeiro a dezembro, por exemplo, o viajante pode embarcar rumo aos destinos mais requisitados da Europa, como Itália, Grécia, Croácia, Espanha, Malta, Portugal, Marrocos e França, e tem a chance de garantir a bordo um pacote de facilidades que possibilitam se sentir em casa mesmo estando a quilômetros de distância. No Costa Smeralda – que iniciará operação no dia 21 de dezembro deste ano com viagens pelo Mediterrâneo – e nos navios Costa Luminosa, Costa Deliziosa e Costa Diadema, que estarão pela Europa entre março e novembro de 2020, o hóspede conta com tripulantes que falam português e materiais como o diário de bordo entregue nas cabines com informações sobre a programação diária e sobre o destino visitado também no idioma. O turista brasileiro tem essa mesma sensação de aconchego e de brasilidade nos cruzeiros do navio Costa Favolosa, ao escolher desfrutar suas férias nos cenários paradisíacos do Caribe. De dezembro deste ano a março de 2020, a embarcação faz paradas nas águas cristalinas da República Dominicana, Ilhas Virgens Britânicas, St. Maarten, Martinica e Guadalupe. Além da comunicação a bordo em português, o hóspede da Costa viaja por essas belas ilhas caribenhas sem precisar de visto norte-americano. Já para o hóspede que prefere embarcar em Fort Lauderdale, nos Estados Unidos, o navio Costa Luminosa realizará cruzeiros de dezembro deste ano a fevereiro de 2020. Em dezembro deste ano é a chance de o brasileiro descobrir as diferentes belezas do país em que vive e ainda visitar duas das principais cidades sulamericanas – Buenos Aires e Montevidéu. Até abril do ano que vem, os navios Costa Fascinosa e Costa Pacifica

partem de Santos e Rio de Janeiro para cruzeiros pelo litoral brasileiro e pela região do Prata. MALDIVAS E DUBAI NA ROTA DOS NAVIOS Entre maio e setembro de 2020, os navios Costa Fascinosa, Costa Favolosa e Costa Fortuna atravessam as paisagens norueguesas e seus imponentes fiordes em viagens de sete, dez, 11 e 14 noites. É só escolher. Agora, se a proposta é viajar ainda este ano, a Costa oferece uma alternativa interessante. Os navios Costa Mediterranea e Costa Victoria já estão nas ilhas banhadas pelas águas azuis do Oceano Índico, e ficarão até fevereiro de 2020 visitando os destinos das Maldivas, Ilhas Maurício, Ilhas Seychelles, Ilhas Reunião, além do Sri Lanka e Índia. Saindo de Singapura, o turista pode ainda desvendar os pontos mais bonitos do Extremo Oriente, incluindo as ilhas tailandesas, em cruzeiros de sete noites a bordo do navio Costa Fortuna. A Costa viaja ainda pelas águas do golfo pérsico em itinerários que contemplam os principais destinos do Oriente Médio. Do outro lado do mundo, o hóspede tem uma experiência única no navio Costa Diadema com tripulantes que também falam português e dedicados a ajudá-lo nas atividades diárias. Com embarques em Dubai, os roteiros pela região são realizados até março de 2020 e têm escalas em Omã, Catar e em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes. VOLTA AO MUNDO 2021 Depois de esgotadas para 2020, as reservas para o cruzeiro Volta ao Mundo de 2021 estão abertas. Em quatro meses, o navio Costa Deliziosa visitará 50 destinos de 30 países, como Itália, Croácia, França, entre outros. São 125 noites a bordo, com início em 3 de janeiro de 2021 e término em 8 de maio. Assim como os roteiros internacionais tradicionais da Costa Cruzeiros, o Volta ao Mundo pode ser adquirido em real e parcelado em até dez vezes sem juros no cartão de crédito. 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 — PANROTAS

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UM PARAÍSO PARA SE ORGULHAR

Rodrigo Vieira – Chapada dos Veadeiros (GO)

Foto: Carlos Ebert/flickr

Há muitos “Brazis” dentro do Brasil. No coração do País, próximo a onde foi construída a capital federal, tem uma das faces mais bonitas desta nação de mil cenários. Com trilhas exuberantes, milhares de cachoeiras, comida típica deliciosa e muita paisagem verde, a Chapada dos Veadeiros, ao norte de Goiás, é uma das opções de Turismo mais fantásticas do Brasil hoje e embora venha aos poucos aparecendo nas contas de Instagram, esteja longe de ser das mais conhecidas. ONDE FICAR Há dois pontos principais para ficar no coração da chapada tudo vai depender do que você busca. Alto Paraíso de Goiás, a 230 quilômetros de Brasília, é a cidade mais próxima da maioria das cachoeiras e é a mais indicada para quem preza por um pouco mais de estrutura. Como toda pequena cidade turística, oferece restaurantes, diferentes opções de pousadas e hostels e infraestrutura básica, como posto de gasolina, supermercado e caixa-eletrônico. Tem a noite mais movimentada da região, com diferentes opções de lazer. Já quem procura por uma experiência um pouco mais imersiva (e tranquila) deve escolher a pequena vila de São Jorge, a 30 quilômetros de Alto Paraíso, porta de entrada para o Parque Nacional. Com poucos quarteirões, a vila vive de Turismo: são diversas opções de restaurante e barzinhos que, à noite, ofe30 30 a 32.indd 30

recem música ao vivo. A hospedagem, por outro lado, é mais restrita e muito focada em campings, onde o hóspede pode escolher levar a própria barraca ou alugar uma. Em São Jorge as ruas não são asfaltadas e há um único mercado para compras do dia a dia, além de algumas poucas lojas de lembrancinhas. O ouro do artesanato, no entanto, está nas ruas, com os artistas que expõe suas criações na beira da calçada. A vida noturna é um pouco menos movimentada do que Alto Paraíso, mas, nos finais de semana (ou durante a semana, dependendo da época) tem o famoso forró ao vivo na Casa de Cultura Cavaleiro de Jorge. COMO CHEGAR Alto Paraíso fica a 230 quilômetros de Brasília e a 430 quilômetros de Goiânia, cidades com os dois aeroportos mais próximos. De lá, é possível pegar um ônibus, com opções reduzidas de partida, ou alugar um carro. A segunda opção é mais recomendada pela liberdade de trânsito na chapada. Quase todas as cachoeiras são inacessíveis a pé e quase nenhuma delas tem opção de transporte. Da capital, são cerca de duas horas e meia de carro em uma estrada em boas condições. Quando, na estrada, uma placa sinalizar que você está na área de proteção da Chapada dos Veadeiros, prepare-se para as belezas sem fim que a estrada reserva, de preferência com a janela aberta.

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Quem não puder pagar por um automóvel pode se valer de caronas, um costume muito hospitaleiro dos moradores e viajantes da região. No caminho entre Alto Paraíso e São Jorge, e em todas as estradas próximas, é possível ver viajantes com mochilas nas costas e o dedo estirado para cima. É uma opção mais econômica (e um pouco mais incerta).

Carioquinhas é praticamente um playground, localizada no Parque Nacional

Cachoeira do Macaquinho é a última do complexo Macaquinhos. Uma caminhada de duas horas que vale a pena

Foto: Ana Cotta/flickr

Formações rochosas cavadas nas pedras pelas corredeiras de águas transparentes do rio São Miguel

O QUE COMER A comida é um dos pontos fortes do destino. Tanto Alto Paraíso como São Jorge têm uma infinidade de restaurantes, que vão do tradicional arroz e feijão a casa de massas e risoteria. Mas, se você está em Goiás, tem alguns pratos que você não pode passar batido. O primeiro é a chamada Panelinha, uma mistura de arroz branco e carne ou frango em uma espécie de risoto simples com temperos típicos, como pimenta de cheiro e pequi, servidos em uma panela. O pequi, aliás, fruta de gosto forte, símbolo do Estado, é encontrado em diversos formatos, como arroz de pequi e o famoso pastel de pequi. O segundo prato imperdível é a matula, uma mistura de feijão com diversos tipos de carne, em uma espécie de tutu. Na estrada entre São Jorge e Alto Paraíso, há o Rancho do Waldomiro, local com a mais famosa matula da chapada, onde você paga uma quantia fixa e é servido quantas vezes quiser. Seu prato leva carne de panela, carne de sol, carne de lata (carne bovina frita, conservada com banha de porco) e linguiça. Leve dinheiro em espécie. Se for a Alto Paraíso, não deixe de experimentar os mais de 30 sabores de sorvete do cerrado, como pequi, cupuaçu e mangaba, presentes nas sorveterias locais. Lá também há o Gergeliko, um salgadinho de gergelim típico da região, excelente para levar nas trilhas. Aliás, não vá de mãos abanando às trilhas. Um lanchinho e uma garrafinha para encher com a água corrente são excelentes companheiros. PARQUE NACIONAL DA CHAPADA DOS VEADEIROS Com mais de 240 mil hectares, o Parque Nacional da Chapada dos Veadeiros, administrado pelo ICM Bio, é uma das principais atrações da região. São quatro opções de trilhas, todas muito bem sinalizadas, que levam a diferentes cachoeiras. A Carioquinhas, depois de uma hora e meia de caminhadas, forma uma piscina natural, excelente para banho. Até julho deste ano, o acesso era gratuito, mas a cobrança foi iniciada para manutenção do parque. Os ingressos vão de R$ 4 para moradores da região e R$ 18 para brasileiros a R$ 36 para estrangeiros. É possível entrar das 8h às 12h, sujeito a lotação máxima (por isso não chegue tão tarde),

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e é preciso sair até as 18h. Há uma pequena lanchonete na entrada, com produtos naturais, e todos os visitantes têm de ver um vídeo com instruções de preservação e cuidados. O parque pode ser visitado durante o ano todo.

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Jardim de Maytrea é boa dica para ver o pôr do sol na Chapada dos Veadeiros

Foto: Paula Talib

CACHOEIRAS A chapada tem centenas de cachoeiras catalogadas (milhares, informam alguns guias), cada uma com suas características, belezas e obstáculos. Como praticamente todas só são acessíveis por meio de trilhas, elas são medidas pela dificuldade: algumas requerem duas horas de carro e mais uma de caminhada, enquanto outras precisam de 15 minutos no automóvel, mas outras quatro caminhando. Algumas trilhas são planas em meio aos pedregulhos do cerrado; outras, cercadas de árvores e cheias de subidas e descidas íngremes. Todas valem a pena. O complexo de Cachoeira dos Macaquinhos, por exemplo, fica a menos de 30 minutos de Alto Paraíso na estrada. Ao sair do trecho asfaltado, no entanto, há mais 30 quilômetros de uma tortuosa estrada de terra, que leva pelo menos uma hora e meia de bastante poeira. Ela, no entanto, é diferente da maioria porque não oferece uma, mas dez cachoeiras diferentes, cada uma com sua beleza e atração particular. Para chegar à última, leva-se cerca de duas de caminhada. Já a belíssima Cachoeira do Segredo é mais acessível: por volta de 30 minutos de carro e depois pouco menos de uma hora de trilha beirando um pequeno riacho em meio à mata. Com uma das quedas mais altas da chapada (120 metros), esta cachoeira também tem uma das águas mais frias porque não é tocada pelo sol. Próximo a São Jorge e Alto Paraíso também há outras cachoeiras belíssimas, como as Almácegas (três opções, todas com trilha fácil), Louquinhas, Santa Bárbara e várias outras, além do Vale da Lua, uma formação rochosa curiosa e muito bonita. Grande parte delas cobra uma entrada, que varia de R$ 10 a R$ 50 – sempre melhor checar o valor antes. Outro programa imperdível é, ao final do dia, ver o belíssimo pôr do sol no cerrado. Para isso, há duas opções principais: no Mirante da Janela e no Jardim de Maytrea. No primeiro, são cerca de quatro quilômetros de trilha, que envolvem uma subida, e se vê o espetáculo do alto. Para lá, é preciso contratar um guia por causa da dificuldade em voltar à noite no meio da vegetação. O segundo, igualmente bonito, fica à beira da estrada entre São Jorge e Alto Paraíso. Não é permitido entrar no jardim,

mas os carros param no acostamento e acompanham o sol descer o planalto. Diferente do Parque Nacional, algumas cachoeiras não estão abertas todos os meses do ano. Durante a época de chuvas, que se estende, normalmente, de novembro a abril, algumas delas ficam fechadas por causa do alto volume de água. Por isso, a dica para não perder nenhuma atração é preferir a temporada de seca, entre maio e outubro. Além de muita água, frutas e outras alimentos, recomenda-se estar semprem com um bom tênis para as caminhadas. Por fim, vale ser dito que a temperatura da água das cachoeiras é ótima... para quem leva a sério esse negócio de se refrescar. É preciso ter coragem para encarar, mesmo em dias quentes, a água gelada de todas as cachoeiras na Chapada dos Veadeiros. Mas dizem que a água fria purifica... É difícil “vender” a Chapada dos Veadeiros para alguém que nunca tenha ido a esse paraíso digno de colocar o Brasil no topo de qualquer lista de destinos do mundo. Antes de embarcar, você pode ter dificuldade de entender a beleza, os passeios e a dinâmica da região, então a dica é: vá. A chapada exige o mínimo de condicionamento físico pra encarar as trilhas, mas de resto, “só vá”, e depois vai ficar mais claro entender a tal da “energia”. Seja espiritual, física, vital, cósmica ou qualquer outra, é impossível voltar de lá sem “a tal”. A sensação de orgulho de ser brasileiro e “conterrâneo” daquela imensidão é muito agradável. n

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PATROCINADO

Fotos Cláudio Fonseca/divulgação

HOTEL INTERCITY AEROPORTO PORTO ALEGRE TRAZ CONCEITO HYGGE Atento em um novo perfil de hóspede que busca por ambientes customizados e com algum diferencial, o Hotel Intercity Aeroporto Porto Alegre apresenta novos apartamentos com design inspirado no conceito dinamarquês hygge, que cria proximidade, aconchego e bem-estar de forma simples. Funcionais, contemporâneos e confortáveis, os quartos da categoria Luxo Superior expressam sensações únicas e proporcionam uma experiência memorável para quem visita a capital gaúcha, seja por lazer ou trabalho. Assinado pelo escritório Melina Romano Interiores, o novo conceito, que é acolhedor, sensorial e visualmente agradável, está sendo implantado nos hotéis da rede Intercity Hotels de norte a sul do país. Com decoração moderna e acabamentos inovadores, o projeto apresenta materiais como madeira, para aquecer, e estruturas metálica, para um toque industrial. Também utiliza cores neutras na pintura e no mobiliário e explora tons quentes e amadeirados nos objetos decorativos, garantindo uma sensação agradável ao ambiente. Entre os destaques estão os armários abertos, sem portas e com suportes, e o uso de arandelas ao lado da cama, que deixa espaço livre nas pequenas mesas de cabeceira. O Intercity Aeroporto Porto Alegre tem localização estratégica e está a cinco minutos do Aeroporto Internacional Salgado Filho. Além disso, conta com café da manhã incluso na diária, restaurante aberto ao público, piscina externa, fitness center, espaço kids, salas para eventos sociais e corporativos. E, para quem está pensando em viajar com o amigo de quatro patas, um aviso importante: o Intercity Aeroporto Porto Alegre é um hotel pet friendly.  27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 — PANROTAS

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CONSTRUINDO UMA NOVA IMAGEM

Artur Luiz Andrade

O vice-presidente de Clientes da Latam, Paulo Miranda, contratado para mudar a experiência do viajante da companhia

São duas imagens bem distintas, em lados opostos do mundo da aviação (e em tempos diferentes, vale frisar): na primeira, o comandante da Tam (que podia ser o próprio Rolim Amaro, dono da companhia) dando as boas-vindas aos passageiros ao pé da escada de embarque, com direito a tapete vermelho literalmente estendido; na segunda, o comissário da Latam (fruto da fusão entre Tam e Lan) passando com rapidez e quase indiferença pelos corredores da aeronave, segurando uma garrafa de água e copos de plástico, oferecendo a gratuidade do cliente. Novos tempos? Novas receitas? Nova

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gestão? Nova companhia aérea? Para tudo há uma explicação, mas o atendimento ao cliente, que andou arranhado, volta a ser foco da Latam neste momento, especialmente depois de anos sem investir em produto e dessas experiências que alguns chamaram de low-costerização da empresa. A companhia sempre negou que estivesse agindo como uma low-cost e apenas ampliava sua oferta para cada tipo de cliente. E foi ouvindo esse passageiro que a Latam decidiu que estava na hora de voltar com tudo para as decisões pensando nele, mesmo aqueles que pagam um pouco ou bem menos nas tarifas.

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No período de um ano a empresa anunciou investimentos milionários em uma nova configuração das cabines, com a executiva seguindo os padrões exigidos pelo passageiro premium, a econômica com mais facilidades, como conectividade e mais entretenimento, e a opção de assentos conforto para os voos domésticos, o Latam +, algo que quem viaja a trabalho valoriza bastante. São US$ 400 milhões que estão sendo investidos desde maio em cerca de 200 aeronaves na frota do grupo (metade aqui no País) e que chegam em boa hora, juntamente com mais investimentos em tecnologia, mudança na malha dos hubs no Brasil (para atender o cliente corporativo), e duas notícias frescas, cujos resultados e consequências começarão a ser vistos mais à frente: a contratação de Paulo Miranda, experiente executivo, ex-Delta e Gol, para comandar a área de Clientes do grupo, e a nova parceria com a Delta Air Lines, que, além de uma injeção financeira (a americana comprou 20% da com-

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panhia latina por US$ 1,9 bilhão) também ajudará em desenvolvimento de malha e produtos. Tudo no timing certo para recuperar a imagem e o serviço perdidos, principalmente em meio à fusão e troca de plataforma tecnológica. Durante o lançamento da aeronave 777 pintada com o tema de Star Wars: Galaxy’s Edge, em uma parceria com a Disney, a Revista PANROTAS conversou com o novo vice-presidente de Clientes, Paulo Miranda, para saber com que velocidade as novidades virão e o que podemos esperar da nova Latam. Em duas entrevistas este ano, aqui na Revista PANROTAS, já havíamos detalhado as estratégias geral e comercial, em conversas com Jerome Cadier (CEO Brasil) e Igor Miranda (diretor comercial e de Marketing), e agora chegou a vez de Produtos e Atendimento ao Cliente. O próprio Cadier disse na entrevista à PANROTAS que a contratação de Miranda iria dar mais agilidade às entregas que a Latam estava desenhando à época.

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Paulo Miranda com o CEO da Latam Airlines, Enrique Cueto, e o CEO da Latam Brasil, Jerome Cadier

Com a nova parceria global (a companhia também sairá da Oneworld), novos produtos, novo programa de fidelidade, agora chamado de Latam Pass, e de volta à administração da empresa, e novo comando na área de Clientes, a Latam está com as cartas na mão e o jogo pronto para as próximas partidas. CARREIRA AMERICANA Paulo Miranda e sua família moravam em São José dos Campos (SP), onde está a sede da Embraer e onde funciona importante base da Aeronáutica e se lembra de estar sempre apreciando aviões de todos os tipos e companhias pelos céus da cidade, sem vislumbrar que seu futuro profissional passaria pela aviação. Miranda estudou Administração na University of Minnesota, nos Estados Unidos, e foi na cidade, em 1998, o primeiro emprego na indústria, na área de revenue accounting da Northwest Airlines. A empresa viria a se fundir com a Delta Air Lines e ele passou a trabalhar para a companhia baseada em Atlanta, tendo se especializado em joint-ventures e alianças, área que o trouxe ao Brasil, para tratar mais de perto da relação com

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a Gol. Acabou contratado pela então parceira da Delta para cuidar de Produtos e Experiência dos Clientes, de onde se desligou em maio, após proposta da concorrente Latam. “É um clichê, ou ao menos parece, dizer que toda empresa deve colocar o cliente no centro das decisões, mas poucas conseguem fazer isso”, diz ele. E esse é o foco da Latam atualmente. Miranda acredita que a passagem por outras companhias, como Northwest, Gol e Delta, lhe deram uma combinação e uma experiência importantes no novo trabalho, 100% focado nos clientes da Latam. Latam que, na verdade, são várias companhias, atuando em diversos países e ainda com a barreira de línguas e culturas entre o Brasil e os mercados hispânicos. Como fazer desse cadinho de culturas uma companhia com língua própria? “Por meio de nossa proposta de valor. Queremos que o cliente olhe e entenda que somos o acesso à América Latina, somos qualidade, somos pontualidade... Queremos dar consistência (ao atendimento) de forma que o cliente não veja que está em várias empresas e sim tendo a experiência 38 34 a 43.indd 38

Latam”, explica. E os investimentos milionários em produtos e tecnologia, de acordo com ele, farão com que a empresa possa trabalhar mais detalhadamente os segmentos e os tipos de passageiros. O exemplo máximo é o viajante a negócios, que valoriza o maior espaço entre as poltronas (nos voos domésticos são as primeiras fileiras do A320), o embarque prioritário, as filas exclusivas, entre outras facilidades. Um cliente que, pelos dados da Abracorp, deixou de consumir a companhia, mas que agora é prioridade para ser reconquistado. O serviço de bordo, especialmente no Brasil, também atende a uma demanda do cliente. Ele não deu detalhes à época da entrevista, mas haverá um serviço gratuito para todos e uma complementação com a venda a bordo. É preciso entender o cliente de cada mercado e como ele é afetado pelas mudanças que ora se apresentem necessárias. Por isso a necessidade de relançar o serviço de bordo e apagar aquela imagem da garrafa de um litro e meio de água passando pelo corredor na mão do comissário.

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uma viagem marcante com momentos únicos

Antilhas e Caribe Sul Embarque de Colón (Panamá), visitando Carta gena (Colômbia), Curaçao, Bonaire e Aruba 7 noites a bordo do Monarch ENTRADA A PARTIR DE R$ 229

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RAPIDEZ Mas em uma empresa com algumas centenas de aeronaves e milhares de funcionários, e ainda mais depois de uma lenta e quase traumática fusão, como ter agilidade na implantação dessas mudanças e na garantia da consistência do serviço? Segundo Miranda, “reforçando o fluxo de informação dentro da companhia, amplificando a voz do cliente”. Com formação americana, ele diz admirar a forma de trabalhar das empresas dos Estados 40 34 a 43.indd 40

Unidos, que têm foco na execução e na definição das prioridades. Sem esquecer, no caso de uma empresa latina com atuação em vários países, da cor local, que pode estar presente na oferta e uso de produtos de cada país e no gosto de cada cliente. O interior da aeronave e o que ele chama de “coreografia do atendimento” são iguais em todos os países, mas o gosto local vem desse uso do que é mais interessante em cada mercado, em um conceito que ele e sua equipe estão desenhando.

A língua é com certeza um desafio. Nos voos internacionais, como Miami, há uma mistura de três idiomas (português, inglês e espanhol), sendo que regionalmente prioriza-se a língua de cada país (portanto, nada de speech em espanhol, por ora, no Brasil, apenas português e inglês). “Somos uma empresa latina, da América Latina. Vamos adotar as melhores práticas sempre e o que queremos é que o cliente veja que para visitar a região não há outra opção que não a Latam Airlines”.

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atrito. O profissional latino é normalmente mais simpático e o calor humano faz a diferença, mas é na hora da contingência no voo que o serviço é realmente avaliado. Miranda diz que a empresa está completamente focada em melhorias de processos para tratar dos momentos de contingência. Mais uma vez, tendo o cliente como centro das decisões. “Temos relatório voo a voo, para sempre buscarmos melhorar. Há um grande nível de seriedade nesses processos”, afirma. “Viajar ainda é algo muito mágico. Tem muita engenharia e uma dose de mágica, por isso o cliente tem expectativa de serviços bons”, continua. E para monitorar esses desejos, a empresa faz muitos phocus groups com clientes, pesquisas e está sempre de olho no NPS de cada etapa do serviço.

De acordo com Paulo Miranda, mesmo com as mudanças vindo em fases, as avaliações dos clientes brasileiros já são muito boas, desde o processo de embarque, segmentado e mais organizado, até os produtos domésticos e internacionais. BRASIL O que o cliente brasileiro mais pede ou pedia à Latam? Segundo o vice-presidente a maior solicitação é em relação ao retrofit das aeronaves, o que já está sendo atendido,

com vários aviões em voos internacionais e domésticos já operando com o novo produto. A pontualidade foi outro item que melhorou há mais de um ano e um dos pilares destacados por Jerome Cadier. Com a operação mais azeitada, a Latam chegou a liderar mundialmente o ranking de pontualidade no último ano e no Brasil conquistou uma liderança que na época da fusão via nas mãos de concorrentes. Outro ponto importante é a resolução de problemas e pontos de

PARCERIA COM A DELTA Há sim uma boa expectativa na nova relação da Latam com a Delta, empresa que Miranda conhece muito bem, mas ainda sem detalhes. “Sempre aprendemos com o outro, um ajuda o outro. A Delta tem as melhores performances e resultados em nível global e com certeza desenvolveremos oportunidades. Estamos aguardando as aprovações necessárias para trabalharmos mais próximos”. “A Latam está muito focada em fazer as entregas que são importantes para os clientes e eles verão que estamos mudando (e entregando) quando voarem com a gente. Queremos ser sempre a primeira opção na América Latina e termos sempre clientes satisfeitos”, finaliza.

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COMO ESTAMOS VIAJANDO? Beatrice Teizen – Las Vegas (EUA)

Viagens não são um modelo único que serve para todos. As motivações dos viajantes variam em todo o mundo. O Expedia Group – com todas as empresas que fazem parte do conglomerado – está sempre em busca de desvendar o perfil de quem viaja e criar insights significativos e uma das maneiras que faz isso é por meio dos bilhões de dados que consegue a partir da busca dos usuários por passagens, hotéis, passeios e mais. O Expedia Group Media Solutions, que trabalha unindo marcas a viajantes de todo o mundo, apresentou durante o Explore '19, evento realizado em Las Vegas nos dias 13 e 14 de novembro, como as diferentes gerações e as pessoas de variadas geolocalizações se comportam em relação a deslocamentos e quais são as influências, tendências, preferências e comportamentos.

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“Algo que vemos mundialmente é que viajantes são indecisos, eles consideram múltiplos destinos. Sete entre dez pessoas estão abertas a inspirações ao planejar viagens. E essa é uma ótima notícia para a indústria do Turismo. É uma oportunidade das diversas marcas, destinos e empresas mostrarem os diferentes produtos e experiências possíveis ao redor do mundo”, afirmou a vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios do Expedia Group Media Solutions, Wendy Olson Killion.

Wendy Olson Killion, do Group Media Solutions

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Todos os viajantes têm o orçamento em mente Japoneses, britânicos e alemães são mais propensos a gastar

Sim

Não

Viajantes consideram múltiplos destinos É menos provável que os europeus tenham decidido o próximo destino

Decidindo entre dois ou mais destinos

Atividades e experiências conduzem a decisão da viagem

Embora o preço seja importante, as pessoas tomam decisões de viagens baseadas mais no coração do que na carteira

Já decidiu o destino

186

Atividades a serem feitas na viagem

150

Experiência única na vida Experiência cultural Preço mais baixo Experiência gastronômica

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Orçamento é um fator primário

80%

93%

Sim

80%

Sim

Sim

Proporção gasta em Hotel

24% 20%

Voo

18%

Alimentação

Hotel

23% 20%

Voo

18%

Alimentação

Hotel

24% 22%

Voo Alimentação

17%

Atrações

11%

Atrações

12%

Atrações

12%

Compras

11%

Compras

12%

Compras

11%

Transporte

10%

Transporte

Hospedagens alternativas Outros

4% 2%

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Transporte

Hospedagens alternativas

4%

Hospedagens alternativas

Outros

3%

Outros

Segundo o levantamento, os três fatores que mais influenciam na hora de fechar uma viagem são as atividades realizadas durante a jornada, a experiência única de vida e a bagagem cultural que o local pode oferecer. Apesar de estar entre os cinco principais, o preço mais baixo não é primordial no quesito global – mas 93% dos viajantes do Brasil levam o orçamento em consideração. Entre a geração Z, que constitui de jovens

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11%

9% 4% 3%

de dez a 23 anos, os brasileiros são os que mais viajam a lazer por ano, com 3,2 deslocamentos, em comparação à média global de 2,8 viagens. Já os argentinos dessa faixa etária são os que passam mais dias viajando, com uma média de 11,4 dias em relação a 8,3 do restante do mundo. Mexicanos são os que fazem mais viagens a lazer e corporativas combinadas por ano. Ao todo, são 5,6 deslocamentos, seguidos

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Número de viagens varia bastante por país

5.6

5.3 4.4

4.9

4.4 3.5

4

3.5

3.3

2.8

3.9

Viajantes mexicanos e chineses fazem mais viagens, enquanto os canadenses fazem menos EUA

Canadá

França

Brasil

China

Reino Unido

Austrália

Argentina

Japão

Alemanha

México

Internacional ou doméstico

Europeus, canadenses e argentinos são mais prováveis a terem reservado suas próximas viagens internacionais

Doméstico

pelos chineses, com 5,3, e com os brasileiros na terceira posição, com 4,9. Viajantes do Canadá são os que registraram menos viagens, realizando 2,8 durante o ano. O uso do smartphone, em todas as gerações, é cada vez maior e praticamente imprescindível ao realizar e organizar os deslocamentos. Entre os viajantes da geração Z, 57% utilizam dispositivos móveis para pegar inspiração e pesquisar viagens – com

Internacional

o destaque de 79% para os japoneses. Em relação às gerações, é possível notar que a Alpha, que são as crianças de zero a nove anos, já estão influenciando nas viagens. Elas vivem imersas em tecnologia e já têm acesso a conteúdo, sabendo o que querem ver em cada destino. A dica para comunicar-se com esse público é utilizar conteúdo e mensagens interativas e amigáveis para criar uma experiência de planejamento

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Como os viajantes gastam

Pelo menos um terço do orçamento do viajante é alocado para hotel e voo, com alimentação logo em seguida

Hotel Voo Alimentação Transporte Atrações/tours Compras Hospedagens alternativas Outros

de viagem fácil, colaborativa e divertida. Para a geração Z, integrar mobile e mídias sociais, especialmente imagens e vídeos, para engajar e inspirar esses viajantes é o caminho. Millennials (de 24 a 35 anos) são atraídos por destaques visuais mais diverti-

55% dos brasileiros utilizam o smartphone ao procurar inspiração para onde viajar

dos, a geração X (36 a 55 anos) é engajada por conteúdo cultural e imersivo, que vai além de informações úteis, e a principal dica para se comunicar com os baby boomers, que possuem mais de 56 anos, são as experiências culinárias e o Turismo gastronômico.

Mark Okerstrom, CEO e presidente do Expedia Group

42% usam para pesquisar para onde viajar 30% reservam viagens pelo dispositivo móvel 78% utilizam o smartphone durante as viagens

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INDO ALÉM A Expedia está – cada vez mais – deixando de ser uma OTA tradicional e um exemplo disso é o acordo recente com a Marriott International. Desde o dia 15 de outubro, ela é a distribuidora exclusiva de todas as tarifas, disponibilidades e conteúdo de atacado da rede de hotéis. Segundo a empresa, o acordo contribui na diminuição da complexidade e ineficiência do modelo de distribuição utilizado pela marca de hospedagem. “A Marriott tinha o desejo de simplificar o processo de distribuição das propriedades, além de trazer mais transparência e torná-lo mais eficiente. Nos reunimos, ouvimos as necessidades deles e pensamos nas capacidades que estamos desenvolvendo na plataforma da Expedia. Trabalhando lado a lado criamos um único ponto de acesso para a distribuição de todos os hotéis da rede. E, ao melhorar a nossa ferramenta, a Marriott conseguiu aprimorar e entregar seu inventário de forma mais rápida”, explicou a presidente do Expedia Partner Solutions, Ariane Gorin. A rede de hotéis já utilizava as ferramentas da Expedia e já possuía uma grande penetração no marketplace do grupo. No entanto, ao identificar algumas dificuldades, como uma distribuição desorganizada e muito complexa, e entender que não possuíam a eficiência necessária em alguns segmentos, decidiram ir atrás da Expedia

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como um parceiro, criando valor para ambas as partes. A ideia, inclusive, é que a união seja tomada como exemplo por outros hotéis. “Este acordo acaba sendo bom para todo o mercado, pois muitos hotéis começam a querer distribuir o inventário de forma responsável. Para mostrar que a parceria era possível, queríamos começar com uma marca de porte grande e que tivesse uma visão de futuro de transformar a indústria. Vale ressaltar que o acordo também pode funcionar para hotéis independentes, portanto, devemos pensar em como construir soluções para todos os tipos de casos e negócios”, afirmou o presidente de Serviços de Parceiros de Hospedagem do Expedia Group, Cyril Ranque. E, de acordo com o CEO e presidente do Expedia Group, Mark Okerstrom, o acordo alavanca ainda a divisão de negócios Expedia Partner Solution, que acaba ganhando conectividade com milhares de players ao redor do mundo ao distribuir o inventário da Marriott. “É uma oportunidade muito interessante para nós e estamos animados em estar nessa posição de influenciar esse segmento e criar a possibilidade de usar esse modelo para outros parceiros hoteleiros”, finalizou Okerstrom. n A Revista PANROTAS viajou a convite da Expedia.

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NOVIDADE GRANDIOSA

Alex Souza, especial para a Revista PANROTAS – Hamburgo (Alemanha)

MSC Grandiosa, o primeiro da família Meraviglia Plus, zarpa na noite inaugural

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Sophia Loren, madrinha do navio, corta a fita com a atriz suíça Michelle Hunziker, o capitão do MSC Grandiosa, Marco Massa, o chairman do Grupo MSC, Gianluigi Aponte, o CEO Gianni Onorato e o presidente executivo Pierfrancesco Vago

Em uma indústria competitiva e dinâmica como a de cruzeiros marítimos, o que fazer para se diferenciar e ganhar espaço na preferência do consumidor e do distribuidor? A maior parte das companhias do setor tem um DNA próprio, uma filosofia particular. Mas de maneira objetiva: como trabalhar a fim de ser e se mostrar a melhor? Para a MSC Cruzeiros, a resposta passa por deixar navios cada vez mais limpos em termos ecológicos, confortáveis aos passageiros e diversos no que se refere a gastronomia, lazer e entretenimento para adultos e crianças. Esta foi a impressão que ficou após o cruzeiro inaugural da maior embarcação da companhia, o MSC Grandiosa, realizado entre Hamburgo (Alemanha) e Southampton (Inglaterra) de 7 a 13 de novembro. A ocasião serviu para que agentes de viagens, jornalistas e convidados conferissem de perto aquilo que o mercado brasileiro poderá experimentar a partir da temporada 2020-2021.

Com capacidade para 6,2 mil hóspedes, o MSC Grandiosa dá passos largos em direção ao objetivo da companhia de operar navios com emissão zero de carbono. “Vamos reduzir a intensidade de carbono em 29% na frota até 2024 na comparação com 2008, a caminho da redução de 40% estabelecida como meta para 2030”, disse, orgulhoso, o presidente executivo da MSC Cruzeiros, Pierfrancesco Vago, durante apresentação detalhada no teatro do MSC Grandiosa, na qual trouxe também uma série de outras informações técnicas acerca das ações de diminuição de impacto ambiental aplicadas pela empresa. “Nesse navio nós reciclamos tudo e incineramos o que não pode ser reciclado. Hoje em dia é muito fácil apontar o dedo para os navios (e acusá-los de serem grandes poluidores). Mas quando levantamos os dados vemos que não é bem assim. Por isso é necessário não apenas fazer, mas também comunicar o que é feito”, complementa o diretor Brasil da companhia, Adrian Ursilli.

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CIRQUE DU SOLEIL Na seara do entretenimento, o maior trunfo do MSC Grandiosa está nos dois shows exclusivos do Cirque du Soleil, Cosmos e Excentricks, apresentados no Carousel Lounge, teatro construído especialmente para a trupe canadense, com capacidade para 400 pessoas e palco em 360 graus. Os ingressos custam 15 euros (com um drinque) e 35 euros (com jantar) e são comissionados aos agentes, que podem comercializá-los com pagamento em até dez vezes. A bordo da inauguração do MSC Grandiosa, a produtora-chefe do Cirque du Soleil, Yasmine Khalil, ressaltou a grandiosidade tanto de se ter espetáculos da trupe em alto mar quanto, também, de apresentá-los em um espaço exclusivo: "Eu sempre viajei em cruzeiros e nunca pensei que seria possível levar nossos shows aos mares. Mas isso se tornou realidade. Com estes seis shows (dois no MSC Grandiosa e mais quatro em outros navios da companhia) é possível dizer que a MSC é a capital mundial do Cirque du Soleil, porque em nenhum outro lugar do mundo há mais espetáculos do que aqui". MAIS ENTRETENIMENTO Antes ou depois dos espetáculos do Cirque du Soleil, os hóspedes têm a possibilidade de aproveitar uma série de atrações a bordo. Para os pequenos, a diversão ocorre no kids club desenvolvido em parceria com a Lego e a Chicco. “O ponto é: aqui você pode ver suas crianças quando quiser e não ver quando não quiser", brinca o CEO da MSC Cruzeiros, Gianni Onorato. Adolescentes e adultos também têm opções de peso: duas pistas de boliche, dois simuladores de Formula 1, cinema interativo XD que coloca o jogador dentro do game para matar zumbis, monstros e palhaços assassinos, além de quadra poliesportiva, fliperama e cassino com 164 máquinas e 12 mesas.

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Pistas de boliche

Carosel Lounge, o teatro do Cirque du Soleil

YACHT CLUB Outro importante diferencial dos navios da MSC, o Yacht Club é composto por 95 das 2.421 cabines do MSC Grandiosa. Duas delas são da categoria Royal, que no cruzeiro de inauguração foram ocupadas pela atriz Sophia Loren, madrinha do navio, e pela família do fundador da MSC Cruzeiros, Gianluigi Aponte. Entre os benefícios, mimos e exclusividades aos hóspedes do Yacht Club no MSC Grandiosa estão restaurante com 120 lugares (Top Sail), lounge para drinques (Top Sail Lounge) com 423 metros quadrados, piscina e área externa - há hidromassagem privativa em parte das cabines. Os clientes também têm direito a mordomo 24 horas e concierge individual.

Divulgação/MSC

NO BRASIL O MSC Grandiosa navegará em águas brasileiras na temporada 2020-21 - as vendas já foram abertas. Serão roteiros de sete noites com embarques em Santos e Salvador e escalas em Búzios, Ilhéus e Ilha Grande. No cruzeiro de Réveillon, o MSC Grandiosa fará um pernoite em Salvador e também uma parada na frente da praia de Copacabana, no Rio de Janeiro. “Todos os serviços e atrações podem ser adquiridos com antecedência, pagamento em dez vezes e remuneração ao agente de viagens. Junto com os mega-navios vem a possibilidade de maior rentabilidade”, salienta Ursilli.

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SÓ NO YACHT CLUB 95 cabines 2 suítes Royal com 53 metros quadrados cada Mordomo 24 horas Concierge dedicado a cada hóspede Restaurante de 120 lugares e lounge com 423 metros quadrados. Ambos exclusivos Área aberta de 1.225 metros quadrados, com piscina privativa

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FICHA TÉCNICA MSC GRANDIOSA Cabines: 2.421 de 12 categorias (6,2 mil passageiros) Yacht Club: 95 cabines (2 suítes Royal) Altura: 67 metros Comprimento: 331 metros Tripulantes: 1.704 5 restaurantes de especialidades 21 bares e lounges Academia (572 metros quadrados) Spa (1.100 metros quadrados)

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10 ATIVIDADES PARA NÃO PERDER 1

Assistir aos dois espetáculos exclusivos do Cirque du Soleil Cosmos e Excentricks

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Balada na Promenade, rua cercada por lojas e restaurantes e coberta por teto de LED com 93 metros de comprimento

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Os chocolates do mestre da confeitaria francesa JeanPhilippe Maury, no Chocolate Bar da Promenade

MSC Grandiosa na versão chocolate, encontrado no Chocolate Bar do mestre confeiteiro francês Jean-Philippe Maury

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Assistir aos espetáculos (no total são 8) no teatro La Comédie, exibidos todas as noites

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A Promenade, com teto de LED, funciona como balada em determinadas noites

Relaxar nas hidromassagens do Safari Pool & Bar

Área de hidromassagens e piscinas aquecidas Teatro La Comédie é palco para oito espetáculos (divulgação/MSC)

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7 Matar zumbis, monstros e palhaços assassinos no cinema interativo XD

Tomar um drinque ouvindo voz e piano no luxuoso Infinity Atrium, ao lado das escadas com cristais Swarovski

Escolher um ou mais tratamentos do spa

Infinity Atrium, com escadas compostas por cristais Swarovski

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Tentar a sorte no cassino

Aurea Spa no MSC Grandiosa (divulgação/MSC)

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Experimentar os pratos criados por 5 chefs premiados: Ramón Freixa (Espanha), Harald Wohlfahrt (Alemanha), Jereme Leung (China), Raymond Blane (Reino Unido) e Roy Yamaguchi (Japão/ Estados Unidos)

Le Grand Casino (divulgação/MSC)

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Inauguração MSC Grandiosa

Roberto Roman, da Travel Ace, entre Claudio Vila Nova e Orlando Palhares, da CVC

Ignacio Palacios, da MSC, e Diassis Rosado, da Harabello, de Natal

Ignacio Palacios e Adrian Ursilli, da MSC Brasil, Gianni Onorato, CEO da MSC, Achille Staiano, vice-presidente global de Vendas da MSC, e Marco Massa, capitão do MSC Grandiosa

Ignacio Palacios, da MSC, entre Ricardo e Jéssica Curioso, da Ampliar Viagens, de Natal

Emerson e Carina Marzola, da Planeta Viagens e Eventos

Cristina Chao e Chao Chen Yu, da Mar-Tha Rio, do Rio de Janeiro

Karini Kramel e Corina Pereira, da CHTur, com Vanderli Cominara, da CVC

Miliana Vasconcelos e Rhommel Holanda, da Agência Brasil, Ricardo e Jéssica Curioso, da Ampliar Viagens, e Rosado Holanda, da Harabello

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Inauguração MSC Grandiosa

Orlando Palhares, da CVC, Luiz Vieira, da Viajar Barato, e Lea Grimberg, da Lea Turismo

Patricia e Aldo Leone, da Agaxtur

Marcos Serra, Katia Nishida e Orlando Palhares, da CVC

Guillermo Alcorta, presidente da PANROTAS, e o vice-presidente global de Vendas da MSC Cruzeiros, Achille Staiano

Orlando Palhares, da CVC, e Guillermo Alcorta, presidente da PANROTAS, com Francisco e Franco Ancona

Ana Costa e Flavio Melo, da Nova Pratika, do Rio de Janeiro

Guillermo Alcorta, da PANROTAS, e Marco Massa, capitão do MSC Grandiosa

Ao centro, Guillermo Alcorta, da PANROTAS, acompanhado de Eduardo Simões e Adrian Ursilli, da MSC, e amigos do Turismo

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VOCÊ VAI COMPRAR

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Rodrigo Vieira

“Senta aí. Eu sou capaz de vender algo para você agora. E você vai comprar.” Assim fui recebido por Edmar Bull em sua sala no escritório da Copastur, na rua Bela Cintra, em São Paulo. Culpa do jornalista afobado que, antes mesmo de se sentar, pediu para entender como o presidente de uma das principais TMCs do Brasil começou a carreira. “Meu DNA é esse”, resume o entrevistado, sorrindo. “Sou vendedor. Comecei aos 17 anos, em 1973, trabalhando na Transeuropa com contratos, vendendo viagens de lazer. Não sabia nem o que era um avião, mas estudava os destinos para vendê-los. Visitava os possíveis clientes em seus escritórios ou, quando tinha sorte, em suas casas, onde as reuniões podiam durar quatro horas. Meu primeiro negócio foi uma viagem para a Itália... aos meus parentes.” Assim, contemporaneamente ao surgimento da PANROTAS (o guia de bolso sempre foi um fiel companheiro), começava a carreira do jovem Edmar Bull, nome que hoje é sinônimo de inovação, coragem e gestão profissional para quem vive o Turismo dos últimos 45 anos. Em 1974, o estudante de administração de empresas passou rapidamente pela Promotur e foi contratado pela Expansão Maringá Turismo. Eram seus primeiros passos no corporativo, do qual não se despediu mais, embora já tenha flertado, em sociedade com três irmãos, com uma empresa de representação para vender rolamentos. “Saí rapidamente, em menos de um ano, embora a empresa exista até hoje. Já vendi viagens para eles também”, sorriu em resposta. Após cerca de oito anos na Expansão Maringá, o primeiro grande passo: em 1982, com o Estado de São Paulo limitado para a criação de novas agências, Edmar Bull e quatro parceiros compraram um número Embratur. O negócio foi feito com Ari da Costa, que tinha uma empresa chamada Copastur, embora ela estivesse parada, sem atuação. “Conseguimos tirar Iata, além de crédito. Quem nos deu o primeiro foi o Goiaci [Guimarães], que foi meu colega na

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Transeuropa, embora em turnos diferentes”, relembra, mencionando o empresário, futuramente fundador da Rextur, como um dos grandes nomes da história do Turismo nacional. Localizada na Galeria Metrópole, no centro, a Copastur não tinha metade da área que a sala de Bull tem hoje. “Seria mentira se eu dissesse que não via futuro no negócio. Eu sabia que poderia chegar ao que é hoje, sim. Meu pai trabalhou na SKF do Brasil (de rolamentos) e eu já tinha essa noção de atender empresas. Diretores, secretários, executivos. Eu tinha contato com esse mundo e sabia quem viajava. O setor de viagens corporativas é mais do que resiliente, pois nos momentos de crise ele cresce. As crises fazem empresários viajarem, buscarem soluções de fora.” O otimismo e a paixão pelo Turismo (o entrevistado não usou essa palavra em nenhum momento, mas certas coisas a expressão corporal entrega) fez com que, já no ano seguinte, Edmar Bull comprasse a parte de três sócios. Ficou ele e mais um à frente da Copastur. Sentiu que era realmente bom no negócio quando o Brasil teve uma de suas maiores crises, no congelamento do dinheiro e na época de imprevisibilidade da inflação. “Você está investindo, trabalhando, e de repente seu dinheiro é congelado. Isso foi um baque para todo mundo e, quem sobreviveu àquela época consegue superar os vários desafios que claro, existem até hoje”, pondera. Curiosamente, outra crise mencionada por ele foi quando o dólar estava um para um. “Quando o câmbio era tão favorável, você não tem o que vender. Estava tudo ocupado.” Em 1990, Bull abria uma wholesaler com dois sócios e representava a cadeia hoteleira Hilton e várias locadoras internacionais. Novamente comprou a parte dos parceiros e ficou único no negócio. Era mais uma prova da versatilidade empresarial e do gosto pelo Turismo.

o comercial, administrativo e financeiro de cada uma dessas empresas continuava no endereço de cada uma delas, mas na Bela Cintra se concentrava o atendimento. O mesmo profissional atendia para as oito agências e emitia em nome das oito. Segundo Bull, todos eram muito bem treinados para isso. A ação pode parecer pouco efetiva nos dias de hoje, mas à época era uma economia considerável, que deu resultado em um mercado ainda pouco pautado em e-mails e com softwares caros. “Então por que não compartilhar aquilo em que não concorremos?”, questionou o empresário, à época. “Economizamos muito com office-boy e motoboy. Somados, tínhamos 24 motoqueiros e baixamos para dez. Tínhamos 30 office-boys para entregar bilhetes e baixamos para seis. Ganhamos em escala, trocamos expertise e economizamos com o número de atendentes. O GDS era Amadeus, para todos, e trabalhávamos 24/7, o que trazia produtividade.” Ainda existente, o G8 tem hoje só a Copastur à frente, sem sócios, e com a única função de ser um emergencial compartilhado, sem os padrões da época. “Temos vários clientes no G8, que trabalham com diversas ferramentas de reserva on-line (OBTs). Ele funciona no próprio escritório da Copastur, com vários GDSs, então temos de entender de tudo. Cerca de 15 pessoas assumem nos períodos de plantão emergencial”, explica Bull. Para quem acha que é pouco, a “terceirização de suporte” a qual o G8 se submete, atende para cerca de 25 agências. Entre ligações que entram e saem, o G8 usa o telefone cerca de oito mil vezes por mês para atender emergências.

Bull com Goiaci Guimarães, o pai da consolidação no Brasil e amigo

RUA BELA CINTRA, 986 – 6º ANDAR Ali pertinho de onde hoje a Copastur tem três andares e meio, o sexto andar da rua Bela Cintra, 986, guarda uma das grandes marcas da carreira de Edmar Bull. Nascia o G8, criado por ele e mais sete TMCs, entre médias e pequenas, na época do Favecc. Sem a tecnologia e o poder de investimentos das grandes, Jet Stream, Costa Brava e Sobratur (abertas até hoje), além de Asturias, Nikkey e World Stream. O G8 se destacava nas notícias do Jornal PANROTAS como uma inovação na época: 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 — PANROTAS

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A TERCEIRA MAIOR OTA DO BRASIL Em 2008, a internet ganhava a agência de viagens Rapi10. Uma OTA por essência, de lazer, para público final. Chegou a ter 120 funcionários, mas fechou em quatro anos, embora tenha chegado ao posto de terceira maior do País, atrás de Decolar e Submarino. “Não era nosso business”, justifica Bull, um dos fundadores da Rapi10. Hoje, com lazer, ele trabalha com a Copastur Prime, para atender os clientes corporativos de elite que confiam suas viagens de férias à empresa, e a Copastur Lazer, que tem o mesmo intuito, mas não necessariamente para clientes C-Level e diretoria. “UMA GRANDE IDEIA QUE NÃO DEU CERTO” “Era uma grande ideia. Pena que não deu certo”, lamenta Bull ao falar da Brasil Travel SA. Em 2011, 32 CNPJs do País inteiro se somavam para criar uma grande holding do Turismo. O dono da Copastur ficaria à frente do corporativo, a Visual entrava com operações nacionais, a Gapnet com a consolidação, agências que cuidavam de governo... enfim, grandes nomes de todos os Estados nacionais juntavam forças e expertises, sem se confrontar. “Fizemos roadshows aqui e lá fora. A ideia era muito boa. A Brasil Travel, sinceramente, foi uma grande escola para mim. Chegamos a entrar na CVM, mas à época, no momento de abrir o capital, o mercado não estava comprador. Em julho de 2012 desistimos do projeto. Hoje a Brasil Travel seria uma das maiores.” “PRECISAMOS NOS POSICIONAR” Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais, o Favecc, que veio a se tornar Abracorp depois de se juntar com a TMC Brasil; Abav-SP, Abav Nacional e a própria Abracorp. Edmar Bull sempre foi figura presente nas principais entidades das agências de viagens do Brasil. Seja como conselheiro, VP ou presidente, ele sempre esteve nas fotos do Jornal e Portal PANROTAS quando as reportagens se referiam à política associativa. “Precisamos nos posicionar”, justifica. 60 58 a 63.indd 60

Em 2010, Francisco Leme da Silva e Edmar Bull, e ao centro Ricardo Ferreira, à época na Alatur, conversava com o novo advogado do Favecc, Braz Martins Neto. Reunião marcava o fim da entidade

“Em cada época, as demandas do setor são diferentes e a união, nesses casos, é fundamental. Em agosto de 1984 o Favecc surgiu porque precisávamos de regulamentação. O Goiaci [Guimarães, de novo ele] montou o Favecc e em uma das reuniões chamaram a Copastur, pois atendíamos contas grandes e éramos voz relevante.” Dos 30 membros do Favecc, seis permanecem abertos até hoje, de acordo com Bull. “São elas: Copastur, Rio Travel, Tunibra, Maringá, Flytour e Belvitur, todas Abracorp. O restante fechou ou foi comprado.” Favecc e Abracorp foram fundamentais, em sua opinião, para que a Copastur e as outras associadas fossem respeitadas não só pelos fornecedores como também pelos clientes. “Uma coisa é você chegar no fornecedor com um CNPJ, outra coisa muito mais substancial é chegar como associação. É uma palavra só.” Do Favecc, Bull foi para a Abav-SP, no board do presidente Amauri Caldeira. Manteve-se na gestão de Juarez Cintra Filho, até se tornar presidente da estadual. “A Abav Nacional sempre foi nossa entidade maior e as estaduais sempre tiveram uma importância muito

Como presidente da Abav Nacional, ele lutou contra a alta do IRRF sobre remessas ao Exterior. Na foto com a então presidente da Braztoa, Magda Nassar, uma de suas mais fortes aliadas, Carlos Vazquez, da Esferatur, e Rubens Schwartzmann, da Costa Brava

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grande”, argumenta. Passado seu biênio, seguiu na gestão William Périco, em 2012. Isto é, praticamente todas as gestões da Abav-SP tinha o sobrenome marcante do empresário seja como presidente, vice, administrativo ou financeiro, tal como no Favecc, entidade em que só não presidiu. Na Abracorp, idem: Francisco Leme da Silva foi o primeiro presidente, em 2010, ano em que Bull foi conselheiro. Nos dois mandatos seguintes, Bull presidiu a associação de agências corporativas. “Mesmo como presidente da Abracorp, me mantive ativo na Abav-SP e fui vice, durante dois mandatos, do Antonio Azevedo, na Abav Nacional”, relembra, já em memória recente, o profissional que também presidiu a Abav Nacional, de 2016 a 2018, no marcante período em que ele e outras lideranças como Magda Nassar, à época na Braztoa, e Marco Ferraz, na Clia, lutavam contra a alta do IRRF sobre remessas ao Exterior. E conseguiram. “Eu nem dormia [à época da alta do IRRF]. Aquilo foi um baque, foi muito difícil de resolver. Estávamos todos muito nervosos. Viajava duas vezes por semana a Brasília, com um peso nas costas”, admite Bull. “Mas no fim foi um grande ganho para a parte política das entidades, pois vimos que sozinhos não fazemos nada. Estávamos juntos e, com apoio de todo o setor e inclusive da PANROTAS, obtivemos uma grande conquista após aqueles duros meses”, conclui ele, que confessa preocupação sobre a possibilidade de o IRRF sobre remessas ao Exterior voltar a subir em 2020, quando expira o prazo da medida provisório conquistada em 2016. “Caiu como uma bomba entre os dirigentes”, apontava a matéria do Portal PANROTAS, durante a Abav Expo de 2017, na notícia que Bull não tentaria reeleição na associação. “Conflito de interesses”, ele hoje afirma, mostrando que a Copastur precisava dele à época. Todo o Turismo sabe, no entanto, que Edmar Bull ranqueia a lista dos “conselheiros invisíveis”

William Périco assumia a presidência da Abav-SP, pegando o bastão de Edmar Bull. À esquerda, Eduardo Nascimento, então presidente do Sindetur-SP

quando o calo aperta ao Turismo, e assim pode e, segundo ele, deve ser quando novos problemas surgirem. “Busco sempre ajudar no que estiver ao meu alcance.” “NÃO TEMOS LIXO AQUI” Foi a resposta a Emerson Souza, o fotógrafo mais conhecido do trade, que acompanhava a reportagem nesta entrevista e precisou descartar qualquer pedaço de papel. “Não temos lixeira”, repetiu, mesmo que sorrindo. “E como vocês jogam papéis fora?”, questionei. “Não temos papel. Impressora só uma e para algo urgente. Está tudo automatizado”, respondeu Bull. E que empresa é essa? Em número de funcionários, 310; em número de contas, mais de 500, de variados portes; em números de espaços, três andares e meio em São Paulo e um escritório no Rio de Janeiro; mas o mais importante, na visão do presidente da empresa, é o número de horas que cada colaborador “gasta” vestindo a camisa da Copastur. “Eles ficam 52 horas semanais aqui. É mais tempo do que passam com a família”, compara Bull. “É por isso que os funcionários são nosso maior foco. A prioridade é nossa equipe.” No meio da conversa, a música ambiente (escolhida pelos funcionários) dá lugar a um Eye of the Tiger, bem mais alto, com uma animação engraçadinha. Pessoas se abraçam no lado externo da sala de vidros de Edmar Bull. Era a conquista de mais uma conta. Uma empresa de engenharia confiou suas viagens à Copastur. “Tudo é participativo”, ele retoma. “Toda as escolhas. E escolhemos espaços horizontalizados e o mais limpo possível. Existem pessoas dentro da equipe encarregadas por cuidar disso. É a vertente que seguimos, de capitalismo consciente. Nem tudo é lucro. O 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 — PANROTAS

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Valorização do profissional é prioridade da Copastur. Bem-estar da equipe faz produtividade ser bem maior

lucro é uma consequência do bem-estar e do incentivo. Trabalhamos muito as pessoas aqui e, por isso, nossa taxa de retenção de talentos é muito acima da média. Por outro lado, não é qualquer um que entra aqui”, conclui Bull, cedendo os créditos ao filho, que tem a mesa colada à do pai. “O Mendoza trouxe o capitalismo consciente para a empresa. Ele tem gestão muito mais moderna do que a minha e eu faço o possível par acompanhar.” Há cerca de 15 anos na Copastur, Mendoza cuida hoje dos departamentos de Vendas, Atendimento e RH, enquanto o pai toca o RH, Financeiro e Administrativo. “Nada disso é conversa mole. Convido todos a participarem deste chamado capitalismo consciente. É uma coisa que está dando certo. Os fornecedores veem isso nas reuniões. Os clientes sentem e os colaboradores gostam. Nossa produtividade é duas vezes maior do que a do mercado, somos nomeados pelo terceiro ano consecutivo pelo GPTW, somos Iso 9000, Iso 14000.” Sobre não ter lixo, claro, era uma brincadeira, com mais do que um fundo de verdade. “Eles que resolveram assim. Temos uma lixeira na copa. Levante e jogue. É saudável, eu garanto.” O lucro é consequência e acaba de ser dividido no PLR entre os funcionários.

companhia sem maiores atritos e hoje atua como a influencer e o avô de oito netos ainda tem uma filha empregada na Nestlé. “Eles me ensinam de todos os lados. O Edmar Mendoza, aqui do meu lado, me surpreende diariamente. Eu me esforço para acompanhar. Gosto da coisa moderna.” 0,01% DE INCONSISTÊNCIA Poucas pessoas melhores do que Edmar Bull e suas mais de quatro décadas de Turismo, para mostrar a evolução do setor de viagens corporativas. Passou por todos os tipos de comissões, fee por transações, fee de fornecedor, fee de cliente... “Lá atrás emitíamos bilhete de ponte aérea e controlávamos com relatório semanal. Começou no lápis, depois os bilhetes com carbono vermelho emitidos a mão, notas de débito batidas à máquina. Meu escritório era repleto de máquinas de escrever”, relembra, antes de mencionar telex e fax. Os processos evoluíram muito, o que permitiram com que o agente de viagens mudasse seu campo de atua-

ção para um profissional mais analítico e menos operacional. Pelo que dá para entender das palavras do presidente da Copastur, é como se a profissão hoje fosse outra. Completamente outra. “Hoje temos 0,01% de inconsistência nos relatórios, pois é tudo automatizado. Mais de 70% dos nossos clientes já compram em cima de OBTs. Vem tudo estruturado. O cliente já sabe da política de trabalho, sabe o que pode e deve fazer”, relata, justificando, de certa forma, todo o orgulho de ter falado anteriormente que não tem lixeira no escritório, uma vez que os papéis estão eliminados do processo. Segundo Bull, a Copastur trabalha com oito OBTs e 99% das transações são computadas em tempo real. Resta à TMC integrar todas ao seu backoffice para não haver ruídos. “É por isso que nossa produtividade é alta. Escolhemos nossos fornecedores a dedo.” Com grande parte dos processos automatizados, resta à equipe da Copastur Edmar e Edmar Mendoza, pai e filho na inauguração do escritório atual da Copastur

SURPRESAS DIÁRIAS Edmar Mendoza trabalha na Copastur por livre e espontânea vontade. Nunca houve, dentro de casa, pressão para que o filho seguisse a carreira do pai. Tanto é que Sabrina Bull deixou a 62 58 a 63.indd 62

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Edmar Bull com um de seus oito netos

O empresário com a filha Sabrina, que trabalhou na Copastur e hoje atua como influencer

entrar com a inteligência de custo, para entregar a melhor logística, ajudar o cliente com possíveis dúvidas no processo e, claro, reduzir custos. “Entendemos que eles têm de ficar menos tempo aqui dentro e espairecer, pois a pressão do cliente é muito grande em cima dos profissionais. Para que dê tudo certo. É por essa excelência, tempo de resposta e service level agreement muito pesado que estamos conseguindo cada vez mais compras como essas”, apontou para a televisão, relembrando o Eye of the Tiger. “ISSO EU NUNCA MOSTREI PARA NINGUÉM” Reabrindo seu laptop, ele se preparou para mostrar o que chama do maior desafio de sua carreira. “Em fevereiro de 2014, a Igreja Universal me chamou para fazer a inauguração do Templo de Salomão”. Precisaríamos de uma Revista PANROTAS inteira para sintetizar o vídeo e toda a história contada por Edmar Bull, afinal, estamos falando do maior desafio de uma carreira extensa, mas alguns dados podem ilustrar minimamente: 10 mil pessoas: é o espaço comportado pelo Templo de Salomão; 5 meses: era o tempo que ele tinha para preparar as operações; Logo depois da Copa do Mundo: foi a inauguração do espaço; 20 mil pessoas no sábado, 20 mil pessoas no domingo, 10 mil pessoas por dia de semana era o contingente que ele teria de trazer... durante 32 dias; 19 mil pessoas embarcaram de aéreo no primeiro dia, entre linhas regulares e aeronaves fretadas; 70 empresas de ônibus foram acionadas, para um total de 750 ônibus por dia; 4,5 mil quartos de hotéis reservados em São Paulo;

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Congonhas, Guarulhos e Viracopos: foram os terminais paulistas envolvidos; o ônibus de embarque e desembarque tinha de ser o mesmo para cada indivíduo Mais de 90 países também embarcaram passageiros, além dos domésticos 1,5 milhão de fiéis foram transportados para o Templo de Salomão pela Copastur, contando os fatídicos 32 dias e datas posteriores 320 passageiros: era a experiência máxima que Edmar Bull já tinha enfrentado em sua carreira no rodoviário, em 1974, de São Paulo a Foz do Iguaçu Diálogo com departamentos de trânsito, terminais, empresas de ônibus, igrejas, hotéis e todos os outros fornecedores Sensação de dever cumprido “embora quase tenha infartado”, brinca Bull FUTURO DAS VIAGENS CORPORATIVAS “Cerca de dois mil CNPJs são abertos por dia”, ele resume, otimista. “Tem muita empresa nova abrindo no Brasil, tem investimento internacional chegando, muita oportunidade para crescimento. As TMCs vão crescer. O que fazemos é gestão de mobilidade, gestão administrativa e consultoria. Não é mais agência de viagens. O cliente está munido de informação”, resume o empresário, que, com mais de 60 “não quer nem pensar em parar.” “Eu já sou aposentado. Descanso em minha casa do interior, com minha esposa e levo meu laptop. Consigo fazer tudo remotamente. Analiso 20 relatórios por dia e vejo exatamente onde a empresa está.” Bull, que nunca temeu quebrar, “por não dar passos maior do que a perna” ilustra bem o que é o tal do empresariado que faz o País seguir adiante, independentemente de fatores externos.n

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SETOR DE RESPEITO O setor de Viagens e Turismo desempenha um papel fundamental na economia mundial. Gerando milhões de empregos por ano, contribuindo fortemente para o PIB global e representando uma fatia importante para empresas, destinos e organizações, o mercado passa constantemente por desafios. A presidente e CEO do World Travel & Tourism Council (WTTC), Glória Guevara, fala à Revista PANROTAS sobre como o conselho ajuda a superar alguns dos obstáculos, como está o Turismo na América Latina e Brasil e como setores público e privado podem contribuir. Confira a seguir a entrevista exclusiva e a segunda parte da conversa você encontra na próxima edição.

REVISTA PANROTAS – Quais são os papeis dos setores privado e público no desenvolvimento da indústria do Turismo e por que eles deveriam trabalhar em conjunto? GLÓRIA GUEVARA – Viagens e Turismo são um dos maiores – por isso, dos mais importantes – setores, representando um em cada dez empregos e gerando 10,4% do PIB global. E mais, nos últimos cinco anos, um em cada cinco novos empregos no planeta foram neste setor. Nós do World Travel & Tourism Council (WTTC) prevemos que o PIB crescerá em uma média de 3,8% por ano e contribuirá em dez milhões de novos empregos por ano na próxima 64 64 a 66.indd 64

década, criando 100 milhões de novas posições. Esse crescimento depende do setor privado ter negócios otimistas e ambiente legislativo para operar. Governos em nível nacional, regional e municipal têm o poder de implementar boas políticas públicas, investir e promover seus destinos. Construir coligações com e entre os setores público e privado é essencial para o Turismo crescer de uma maneira sustentável. Os governos que acolhem e incentivam a participação do setor privado no planejamento estratégico e na formulação de políticas estão ajudando a garantir um desenvolvimento mais equilibrado de viagens e Turismo para o futuro.

RP – Quais são os principais desafios enfrentados hoje pelo setor de Viagens e Turismo? Mencione também como o mercado de Turismo deve lidar com políticas internacionais, políticas de vistos, medidas de segurança e mudanças climáticas. GLÓRIA – Com mudanças geopolíticas e geoeconômicas e uma crescente preocupação com a segurança física e digital, a segurança e a facilitação de viagens são essenciais para que o setor implemente tecnologias capacitadoras, como biometria, para garantir viagens seguras e contínuas por meio das fronteiras internacionais no século 21. Embora nenhum destino ou empre-

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sa esteja imune a crises, sejam de terrorismo, desastres naturais, epidemias ou instabilidade política, o setor de Viagens e Turismo continua a provar sua tremenda resiliência. Para garantir o crescimento sustentável a longo prazo do setor, é necessário continuar aprimorando sua preparação, gerenciamento e recuperação de crises para mitigar o impacto das mesmas e melhorar a capacidade de resposta para que as comunidades possam se recuperar rapidamente. O setor de Viagens e Turismo também precisa implementar mais iniciativas de adaptação e mitigação para enfrentar as mudanças climáticas e os desafios mais amplos de sustentabilidade, a fim de promover o crescimento sustentável. Como muitos destinos turísticos estão próximos de linhas costeiras cada vez mais expostas e o setor contribui significativamente com as emissões de carbono, devemos desempenhar nosso papel na redução das emissões de atividade humana para o zero até 2050. Outros desafios incluem o crescimento do número de visitantes em alguns destinos altamente populares e a necessidade da força de trabalho do Turismo para continuar desenvolvendo as habilidades necessárias no mundo em constante mudança de hoje dos desenvolvimentos tecnológicos. Vemos esses desafios como oportunidades para o crescimento do nosso setor. Queremos ser um impulsionador do crescimento sustentável, conectando pessoas e permitindo que elas viajem, de onde vierem, enquanto garantimos segurança. Para transformar esses desafios em oportunidades, é necessária a colaboração entre os setores público e privado, bem como as comunidades locais. Uma colaboração com metas e objetivos claros. RP – Como o WTTC está ajudando a indústria a superar esses desafios? Qual deles é o maior? O que vocês esperam dos governos e das grandes empresas de todo o mundo para ajudar nisso? GLÓRIA – O WTTC se concentra em abordar três áreas em particular:

de uma solução digital por meio do uso de biometria que garantirá uma viagem perfeita de ponta a ponta para os viajantes, além de melhorar a segurança.

Segurança e facilitação de viagens: o WTTC lançou o Seamless Traveller Journey Programme, que reúne associações e governos do setor para alinhar a implementação

Preparação, gerenciamento e recuperação de crises: o WTTC está trabalhando para equipar os setores público e privado com ferramentas, protocolos e soluções para apoiá-los na preparação

e resposta a crises. Neste mês publicamos o relatório de prontidão para crises, que avalia o impacto de 90 eventos de crise no setor de Viagens e Turismo e fornece recomendações e melhores práticas para todo o mundo. Crescimento sustentável: o WTTC está trabalhando em uma variedade de questões relacionadas ao crescimento sustentável, desde a administração do

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clima e do destino até o futuro do trabalho e o tráfico ilegal de vida selvagem. Em setembro passado lançamos o Plano de Ação para a Sustentabilidade, em parceria com a UNFCCC, em um compromisso de alcançar a neutralidade climática até 2050, onde temos muitas iniciativas envolvendo nossos membros, a indústria e os consumidores, incluindo o uso de medidas de eficiência energética, redução de plásticos de uso único e desperdício de alimentos no setor, entre muitos outros. RP – Com essas questões internacionais, você vê o Turismo doméstico e regional crescendo mais rápido e mais forte do que as viagens internacionais? GLÓRIA – Nossas previsões mostram que, nos próximos dez anos, os gastos internacionais globais crescerão um pouco mais rapidamente que os gastos domésticos: 3,8% em comparação com 3,7% ao ano. A diferença será mais acentuada na América Latina, onde os gastos internacionais crescerão 4,8% ao ano, quase o dobro da despesa doméstica. Viagens e Turismo contribuíram para 8,7% da economia total em 2018 e, dessa contribuição, 79% dos gastos foram feitos por viajantes domésticos, enquanto 21% foram de viajantes internacionais.

que viajaram para o Exterior aumentaram 7,4%. Esse número foi superado apenas pelos gastos de residentes do sul da Ásia no Exterior. Para possibilitar ainda mais o crescimento sustentável e inclusivo da indústria, os países latino-americanos poderiam aumentar o investimento em infraestrutura relacionada a Viagens e Turismo e aprimorar a conectividade por meio de mais rotas aéreas internacionais e inter-regionais. RP – Como você vê o Brasil atualmente? Como é a nossa imagem internacionalmente? O que você espera que nosso governo e empresas façam para que o Turismo possa ter um boom e um crescimento consistente? GLÓRIA – Viagens e Turismo estão desempenhando um papel cada vez mais importante no Brasil. Em 2018, a contribuição do nosso setor para o PIB brasileiro cresceu 3,1%, duas vezes mais rápido que a economia em geral. Nosso setor também proporciona quase 7 milhões de empregos no Brasil, a sétima posição mais alta do mundo. O Brasil é reconhecido em todo o mundo por sua incrível beleza natural, calor e cultura única. De fato, o Turismo de

natureza, o ecoturismo e o Turismo de aventura foram citados por 16,3% de visitantes internacionais como o principal motivador para visitar o Brasil em 2017, acima dos 12,8% em 2004. Esse segmento de viajantes provavelmente crescerá e exigirá ação coletiva continuada para proteger e preservar os incríveis recursos naturais do País. Para aumentar ainda mais o crescimento de viagens e Turismo no Brasil, o País deve considerar como continuar melhorando a conectividade aérea, dado o seu tamanho. O projeto de lei assinado no início deste ano pelo presidente Bolsonaro para permitir que companhias aéreas estrangeiras operem voos domésticos é um passo favorável nessa direção. A estratégia do governo é muito positiva, com iniciativas relacionadas à facilitação e infraestrutura de viagens, como o estabelecimento de 15 portos costeiros. Como o Brasil trabalha para garantir o crescimento sustentável e inclusivo do setor de Viagens e Turismo, o País precisará continuar contribuindo positivamente para as comunidades e os ecossistemas dos quais depende e proteger o patrimônio natural e cultural.

RP – Como você vê o papel da América Latina no Turismo mundial como um destino e também como um mercado de pessoas que gostam de viajar, mas às vezes não conseguem devido a problemas econômicos e políticos? GLÓRIA – A América Latina tem um enorme potencial de crescimento como destino de Viagens e Turismo, com muito para atrair visitantes de seus próprios países e de outros continentes. Posso dizer que, se você visitar a América Latina, será surpreendido pelo povo, pela gastronomia e por suas belezas naturais, como os vulcões andinos, cachoeiras surpreendentes como Iguaçu e inúmeros locais de importância cultural histórica, como Machu Picchu, no Peru, Chichen Itza, no México, e Tikal, na Guatemala. A classe média na América Latina está crescendo e está viajando mais do que nunca. No ano passado, os gastos de residentes de países latino-americanos 66 64 a 66.indd 66

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CONHEÇA A PANROTAS

REDAÇÃO, FOTOGRAFIA E DESIGN

PRESIDENTE E DIRETORIA

Artur Andrade (editor-chefe e CCO) Beatriz Contelli Juliana Monaco Danilo Alves (coordenador Web) Aline Monteiro Vinicius Novaes Fernanda Souza Isabella Tagliapietra Beatrice Teizen Marcos Martins Emerson Souza Pedro Moreno Rodrigo Vieira (coordenador de Redação) Filip Calixto

José Guillermo Condomí Alcorta (presidente), José Guilherme Alcorta (CEO), Heloisa Prass (diretora de Marketing e Eventos), Ricardo Jun Iti Tsugawa (Chief Technology Officer - CTO) Artur Luiz Andrade (Chief Communication Officer - CCO e editor-chefe)

Marcel Buono 27 de novembro a 3 de dezembro de 2019 — PANROTAS

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HUEMULES: NATUREZA E CONFORTO EM UM SÓ LUGAR Em uma reserva natural privada, entre bosques e pradarias rodeadas por águas cristalinas, está localizado o Huemules, primeiro glamping da Argentina. É um convite à prática de atividades radicais nas montanhas, tanto no inverno quanto no verão, neste lugar recheado de luxo. Projetado pela família Hidalgo, o Huemules oferece o melhor do glamping. O viajante que procura por tranquilidade pode aproveitar a madrugada silenciosa no meio do bosque ou dormir ao som da água corrente. Entre as comodidades à disposição dos hóspedes, há camas tamanho queen, edredom, banheiro completo com chuveiro de água quente, produtos de beleza biodegradáveis, vistas para o bosque ou cordilheira e cobertura privativa.

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A dica é desfrutar de pratos requintados no principal restaurante do local enquanto aprecia a paisagem. Carnes vermelhas bem temperadas, frutos do mar variados, legumes e verduras de cultivo próprio, doces e frutas frescas, além de vinhos e cervejas da Patagônia, são algumas das opções do cardápio. No verão, entre os meses de novembro e abril, os hóspedes podem praticar trilhas, cavalgadas e mountain bike em circuitos de tirar o fôlego. Já o inverno, de julho a setembro, é o momento ideal para praticar trilhas na neve e esqui na cordilheira. A estadia ainda inclui diferentes tipos de excursões para todos os gostos. Para mais informações, acesse www.huemules.com n

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Edição Especial PANROTAS 45 anos - Parte 4  

Edição 1.400 encerra o Especial dos 45 anos da PANROTAS

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