PANROTAS 1.398 - Edição Especial PANROTAS 45 anos - Parte 2

2 EDIÇÃO PARTE

ESPECIAL PANROTAS

45 ANOS

Edição nº 1.398 Ano 27 | 13 a 19 novembro de 2019 | R$ 11,00 | www.panrotas.com.br

COMO O AGENTE DE VIAGENS PODE VENDER MAIS E MELHOR USANDO A TECNOLOGIA Capas_edit.indd 2

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PRESIDENTE

José Guillermo Condomí Alcorta

ÍNDICE

nº 1.398 | 13 a 19 de novembro de 2019 | www.panrotas.com.br

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) José Guilherme Condomí Alcorta (guilherme@panrotas.com.br)

DIRETORA DE MARKETING E EVENTOS Heloisa Prass

CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) Ricardo Jun Iti Tsugawa

REDAÇÃO (redacao@panrotas.com.br)

EDITOR-CHEFE E CHIEF COMMUNICATION OFFICER: Artur Luiz Andrade

(artur@panrotas.com.br) Coordenador de Redação: Rodrigo Vieira (rodrigo@panrotas.com.br) Coordenador Web: Danilo Alves (danilo@panrotas.com.br) Pancorp/Viagens Corporativas: Beatrice Teizen Conteúdo para marcas: Vinicius Novaes e Beatriz Contelli (estagiária) Reportagem: Filip Calixto, Marcel Buono, Marcos Martins, Isabella Tagliapietra (estagiária-SP) e Juliana Monaco (estagiária-SP) Fotógrafos: Emerson de Souza (São Paulo) e Marluce Balbino (Rio de Janeiro) MARKETING Analista: Erica Venturim (erica@panrotas.com.br) CRIAÇÃO Aline Monteiro (aline@panrotas.com.br) Fernanda Souza (fernanda@panrotas.com.br) Pedro Moreno (pedro@panrotas.com.br) COMERCIAL Gerente: Ricardo Sidaras (rsidaras@panrotas.com.br) Executivos: Flávio Sica (sica@panrotas.com.br) João Felipe Santana (joaosantana@panrotas.com.br) Renato Sousa (rsousa@panrotas.com.br) Rene Amorim (rene@panrotas.com.br) Sônia Fonseca (sonia@panrotas.com.br) Big Data: Igor Vianna (igorvianna@panrotas.com.br) Jéssica Andrade (jessica@panrotas.com.br) Assistentes: Ítalo Henrique (italo@panrotas.com.br) Rafaela Aragão (rafaela@panrotas.com.br) FALE CONOSCO Matriz: Avenida Jabaquara, 1.761 – Saúde São Paulo - Cep: 04045-901 Tel.: (11) 2764-4800 Brasília: Flavio Trombieri (flavio@panrotas.com.br) Tel: (61) 3224-9565 Rio de Janeiro: Simone Lara (simone@panrotas.com.br) Tel: (21) 2529-2415/98873-2415 Estados Unidos: Helene Chalvire (helene@panrotas.com.br) ASSINATURAS Chefe de Assinaturas: Valderez Wallner Para assinar, ligue no (11) 2764-4816 ou acesse o site www.panrotas.com.br Assinatura anual: R$ 468 Impresso na Referência Gráfica (São Paulo/SP)

Páginas 5 e 6

Editorial: Onde estão os políticos do Turismo?

Páginas 10 a 17

Memória 45 anos - A década de 1980

Páginas 18 a 23

Artigo: Marcos Barros, da Universal Orlando, traz dicas de vendas em meio aos desafios tecnológicos

Páginas 24 a 33

O novo Aeroporto de Istambul e as novidades da Turkish Airlines

Páginas 34 a 39

Perfil: Solange Vabo e a evolução da Tecnologia e do poder feminino no Turismo

Páginas 40 a 42

Mais uma Chapada: a das Mesas, no Maranhão

Páginas 44 a 47

Entrevista: Sérgio Quito e como a Gol Linhas Aéreas lida com a Segurança no dia a dia da empresa

Páginas 48 a 55

Abear mostra números da democratização do transporte aéreo, mas elenca desafios e gargalos

Páginas 58 a 60

Presidente da United recebe a imprensa mundial e revela planos

Páginas 62 a 64

WTTC mapeia importância da indústria de Viagens e Turismo no Brasil

Página 66

Conheça a PANROTAS – parte 2 Quer ler a revista PANROTAS pelo celular?

Manda um WhatsApp pra gente (11 95609-1507) ou use o QR Code ao lado.

Media Partner

Páginas 68 e 69

Notícias da Argentina Associações

Parceria Estratégica

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Editorial

ONDE ESTÃO OS POLÍTICOS DO TURISMO? Em 45 anos, um dos aspectos do Turismo que pouco evoluíram foi a visão e a atuação política em relação à nossa indústria.

A política profissional (vereadores, deputados, senadores, secretários, ministros) ainda não nos vê como um setor estratégico, motor de desenvolvimento, gerador de tudo o que eles prometem no palanque eleitoral (empregos, crescimento econômico, diminuição das desigualdades, inclusão social e econômica nas menores comunidades, valorização e preservação

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cultural, educação ambiental e por aí vai).

Ou melhor, eles até aprendem a dizer tudo isso, mas quando já decoraram o texto, mudam de área e se dedicam a outro setor, mais vistoso junto aos eleitores e com mais prestígio político.

Ainda dependemos da boa vontade pessoal e individual dos políticos e de sua inteligência para assimilar rapidamente e conseguir fazer algo de concreto pelo Turismo. A maioria, no entanto, apenas discursa dados que ouviram falar, que

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compilaram da internet, que os assessores colocaram em suas fichas. É muito “engraçado” vermos esses políticos em uma abertura de eventos como a Abav Expo ou a WTM Latin America falando sobre a importância do Turismo. Eles, que acabaram de descobrir a força do setor, discursam para quem não precisa ser convencido, para quem, pelo contrário, sempre segurou nas mãos essa indústria, e a trouxe até aqui: o empresariado e o profissional do Turismo.

Tentar catequizar o catequizador é, além de perda de tempo, sinal de que dali não sairá nada de concreto.

Nesses 45 anos presenciamos inúmeros políticos transitando no Turismo, mas poucos vieram para ficar, deixaram sua marca, são lembrados até hoje. Um secretário de Turismo? Paulo Gaudenzi. Um presidente da Embratur? João Doria. Um ministro? Mares Guia. Talvez consigamos mais algumas rodadas (Jeanine Pires, Edu Sanovicz, Vinícius Lages...), mas também lembraremos de casos de corrupção, de políticos presos, do “relaxa e goza” (a frase mais marcante na história desse País proferida por um ministro de Estado do Turismo) e dos discursos sem fim tentando nos convencer da importância do Turismo.

Analisar com o distanciamento do tempo é mais fácil, pois conseguimos ver que pouco ou nada foi feito, mesmo tendo Ministério do Turismo, Comissões de Turismo, Secretarias de Turismo... A equação só dá certo quando os políticos ouvem a indústria (o empresário) e a incluem nas decisões. Ou quando os empresários se unem (em conselhos, como o da CNC, em grupos, como Abav, Braztoa, Clia e Abracorp, em comitês para apagar incêndio) e seguem rumo a Brasília para mostrar o estrago prestes a ser feito. A equação só dá certo quando há investimentos e não troca de moeda política.

Analisar o momento atual, portanto, é

mais difícil, mas nos parece que é mais do mesmo. Temos nomes que se destacam pela vontade política e ações concretas (o ministro Marcelo Álvaro, os secretários Lummertz, Leite, Pinho, alguns poucos parlamentares mostram que sabem e querem fazer e sabem utilizar bem a caneta), mas ainda somos um setor sem o prestígio político que merecemos. Que temos de ter. Que nossos números escancaram.

Assim, continuaremos nomeando nossas ruas e avenidas (taí uma dica para as próximas feiras de Turismo) com os nomes de quem realmente marcou e fez por nosso setor, os Guilhermes, Elóis, Goiacis, Eduardos, Carlos, Guillermos, Chiekos, Magdas, Edmares, Paulos, Marcos, Monicas, Juarezes, Helvécios, e todos os que estão diariamente em nossas notícias, entrevistas, listas e eventos.

O caminho é esse, senhores políticos: ouçam os empresários e não discursem para eles. Em seus discursos anunciem medidas para o crescimento e desburocratização do setor. Em seus discursos, anunciem que teremos mais investimentos. Mais agilidade. Mais continuidade e estratégia para as políticas de Turismo.

Entidades, como as já citadas Abav, Clia, Braztoa, Abracorp, e ainda a Abear, FBHA, Resorts Brasil, Fohb, e tantas outras, aprenderam a fazer política pelo Turismo e estão prontos para serem interlocutores nessa nova fase. Não é preciso inventar a roda ou destruir tudo o que foi feito no passado. Precisamos é seguir em frente.

Muitos políticos já aprenderam isso e citamos alguns desses nomes aqui (mas há muitos outros, sabemos e sempre os reconhecemos). Mas falta que o Brasil descubra e aprenda sobre o que fazemos, abrace o Turismo e tenha orgulho do que somos. Não do que seremos. Do que realmente somos.

E não custa repetir: #SomosTodosTurismo.n

Artur Luiz Andrade Editor-chefe e Chief Communication Officer da PANROTAS artur@panrotas.com.br

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PATROCINADO

MSC CRUZEIROS INAUGURA MAIOR NAVIO DE SUA FROTA: O INOVADOR MSC GRANDIOSA Inaugurado no dia 9 de novembro deste ano, em Hamburgo (Alemanha), o MSC Grandiosa se tornou o mais novo e o maior navio de toda a frota atual da MSC Cruzeiros. Ele oferecerá a mais rica variedade de instalações e serviços e os hóspedes viverão experiências diferenciadas que vão da gastronomia, passando pelo lazer, entretenimento e, claro, bem-estar.

Com capacidade para 6.300 hóspedes, o meganavio iniciará seus cruzeiros regulares de sete noites pelo Mediterrâneo a partir de 23 de novembro, com cinco portos de embarque: Gênova e Civitavecchia (Itália), Palermo (Sicília), Barcelona (Espanha), e Marselha (França).

Na temporada 2020/2021, o MSC Grandiosa será a novidade por mares brasileiros, tendo como homeport a cidade de Santos, de onde sairá com roteiros de sete noites rumo ao Nordeste.

CIRQUE DU SOLEIL AT SEA Esse será o terceiro navio da MSC Cruzeiros a apresentar o Cirque Du Soleil at Sea. Os dois novos shows serão apresentados exclusivamente para os hóspedes do MSC Grandiosa. No espetáculo 8 8 e 9.indd 8

Cosmos, Journey to the Unbelievable, os hóspedes poderão experimentar uma viagem de tirar o fôlego pela galáxia com um corajoso astronauta em busca da autodescoberta. Já com o show Exentricks, Expect the unexpected, os hóspedes serão surpreendidos com um espetáculo inspirado na essência das artes circenses, com personagens coloridos e cheios de estilo.

Cada show do Cirque Du Soleil at Sea é uma produção original e o Cirque Du Soleil está constantemente expandindo suas fronteiras criativas, reinventando os processos e explorando novos territórios para criar experiências inspiradoras que com certeza irão encantar os hóspedes da MSC Cruzeiros.

ENTRETENIMENTO PARA TODAS AS IDADES A bordo do MSC Grandiosa os hóspedes poderão desfrutar de novas áreas sociais com novos recursos, além de uma promenade com 112 metros coberta por uma cúpula de LED, onde estão localizadas várias lojas e restaurantes de especialidades.

O navio ainda oferece uma grande variedade de entretenimento com shows ao estilo Broadway,

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Galeria Grandiosa

Zoe, a primeira assistente pessoal virtual de cruzeiros do mundo

simulador de Fórmula 1, área de games arcade, pista de boliche, cinema XD, parque aquático, cinco piscinas, nove hidromassagens, toboáguas, discoteca, diversas lojas, academia equipada com aparelhos de última geração da Technogym, além do MSC Aurea SPA com amplas opções de tratamentos e massagens relaxantes, área termal e o salão de beleza da rede internacional Jean Louis David.

Para as famílias, os espaços Baby Club, elaborado em parceria com a Chicco; Mini Club e Junior Club, desenvolvidos com a Lego, oferecem aos pequenos diversas atividades e brinquedos. Os adolescentes a bordo têm dois espaços para aproveitar ainda mais a viagem: o Young Club e o Teen Club.

EXPERTISE GASTRONÔMICA O MSC Grandiosa conta com 11 restaurantes, 21 bares e lounges, discoteca e uma promenade em estilo mediterrâneo no coração do navio. A oferta gastronômica ainda inclui três restaurantes principais e um buffet com o melhor da culinária mediterrânea e internacional, além de quatro restaurantes de especialidades: o Hola! Tapas Bar, de inspiração espanhola, criada pelo chef duas estrelas Michelin, Ramón Freixa; o L’Atelier Bistrot, um bistrô francês com snacks saborosos; o Butcher’s Cut, uma churrascaria ao estilo americano; e o Kaito Teppanyaki e Sushi Bar, um restaurante no estilo da culinária oriental-ocidental da gastronomia japonesa em quatro chapas de teppanyaki.

TECNOLOGIAS INTELIGENTES Esse meganavio é o segundo transatlântico da MSC Cruzeiros a ter a Zoe, a primeira assistente pessoal virtual de cruzeiros do mundo, e uma nova atualização do MSC for Me, programa de inovação digital que auxilia os hóspedes a aproveitarem o cruzeiro ao máximo.

Outra novidade será a primeira experiência de arte

do mundo em alto mar. Localizado em uma instalação especialmente projetada dentro do elegante L'Atelier Bistrot, a experiência imersiva de arte e gastronomia tem como objetivo aproximar os hóspedes do mundo das artes com uma exposição de arte impressionista original de Edgar Degas.

MSC YACHT CLUB: EXCLUSIVIDADE E PRIVACIDADE O recém-inaugurado navio também possui o produto premium MSC Yacht Club, que oferece 95 suítes glamourosas e serviço de mordomo e concierge 24 horas. Com o conceito de ‘um iate dentro de um navio’, o MSC Yacht Club oferece restaurante, lounge, área de piscina e solarium para tomar sol em uma atmosfera luxuosa de clube privado, enquanto também desfruta do acesso a todas as oportunidades de lazer e entretenimento oferecidas em todo o navio.

Ao adquirir o MSC Yacht Club, o viajante ainda tem direito a regalias, como prioridade no embarque e desembarque, área exclusiva para check-in e check-out, pacote all inclusive de bebidas, uso ilimitado da área termal do MSC Aurea SPA, entre outros mimos.

COMPROMISSO AMBIENTAL Em linha com o programa de gestão ambiental da MSC Cruzeiros, o MSC Grandiosa apresenta alguns dos sistemas ambientais mais atuais de tecnologias marítimas. O navio opera com uma eficiência energética maior e é equipado com instalações de reciclagem de última geração e sistemas de gerenciamento de resíduos, bem como tecnologias avançadas para emissões mais limpas.

Por meio de uma filtragem muito fina, as águas residuais do MSC Grandiosa passam por um processo abrangente de purificação.

O navio está dentro dos rigorosos padrões ambientais estabelecidos pela Organização Marítima Internacional (IMO).n 13 a 19 de novembro de 2019 — PANROTAS

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Luiz Sales, especial para a Revista PANROTAS

1980: A DÉCADA QUE NÃO PODE SER ESQUECIDA

Luiz Sales foi repórter, editor-chefe e diretor de Vendas da PANROTAS. Ele é autor do site Capítulo Anterior (www.capituloanterior.com.br), que tem foco na memória do Turismo, e responsável pela Comunicação da Secretaria da Turismo do Estado de São Paulo

Abertura do Congresso da Abav, em Brasilia, em 1984

De forma generalizada, os anos 1980 são identificados como “a década perdida” em vários países, principalmente na América Latina. No Brasil não foi diferente: no campo econômico, inflação alta e com recordes sucessivos, baixo crescimento, aumento da dívida externa e das desigualdades sociais; no político, esfacelamento do regime militar e a transição pacífica, porém trôpega, para o comando civil. Só não houve monotonia. No Turismo, em que pese ter sido afetado por medidas restritivas – de crédito e de oferta – o resultado final não foi lá tão ruim, com o início da expansão ou formação de grupos que dominariam o setor até as primeiras décadas do século atual. Começava a ganhar força também a profissionalização das entidades de classe.

O ano de 1979 marca o início da virada em vários sentidos. Foi o ano da anistia polí-

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tica, com recuperação de direitos, o retorno de lideranças ao País e a assunção do último presidente militar – o carioca João Batista Figueiredo.

No trade turístico, particularmente em São Paulo, o empenho associativo de dois líderes começava a dar resultados: Walter Steurer, pelo lado da Abav, de São Paulo de 1973 a 1975 e no Conselho Nacional de 1979 a 1983, e Eduardo Nascimento, mais identificado com o Sindetur-SP, que dirigiu de 1974 a 1980. Ambos lideraram uma transição geracional e modernizaram as estruturas de suas entidades.

Com Steurer, em 1974, recomeçam em São Paulo os congressos anuais já com uma pequena feira e, já nos anos 1980, a Abav Nacional ganha estrutura mais moderna e profissional. Com Nascimento, em 1979, surge o Salão Profissional de Turismo,

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Em 1988, no escritório do Rio de Janeiro, a diretoria da Varig recebeu os presidentes estaduais da Abav

Omar Fontana, presidente da Transbrasil, e os representantes dos agentes de viagens: Goiaci Guimarães, Walter Steurer, Eduardo Nascimento e Modesto Mastrorosa.

A empresa aérea havia aceitado aumentar a comissão das agências

No terceiro aniversário do Clube do Feijão Amigo: Modesto Matrorosa, Paulo Santos Mattos e Michel Tuma Ness, em 1983

evento que ao longo dos anos 1980 rivalizava com o Congresso da Abav em importância, principalmente por ter foco no fechamento de negócios. Outro nome de destaque, Goiaci Alves Guimarães, que viria a assumir a presidência do Conselho Nacional da Abav somente em 1997, já era presente nas articulações e decisões técnicas, assumindo funções como vice-presidente ou secretário das entidades — além de “multiempresário”.

Se a busca pelos resultados nos eventos já era uma preocupação naquele início dos anos 1980, por outro lado o Turismo vivia a que é considerada por muitos como a época de ouro dos eventos sociais – festas, coquetéis, inaugurações de hotéis, início de rotas aéreas etc – com um reforço especial dos encontros rotineiros organizados pelas entidades cujos objetivos eram, além dos negócios, a confraternização. Skal e Asseac (exe-

1980 o primeiro Skal Club do Brasil, o de São Paulo, comemorou 25 anos, com direito a velinhas apagadas por Paulo Meimberg e Roberto Azevedo, o Bell, um dos fundadores do clube

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Em 1981, Varig e Viasa, no almoço do Rio Interline Club, a bordo do iate Bateau Mouche, que afundou tragicamente no réveillon de 1988. Robert Thonson, Tselang Chong e Newton Cunha

cutivos de aviação comercial) eram realidade há vários anos, mas o eixo Rio-SP não passava uma semana sem algum tipo de reunião mais descontraída – muitas no horário do almoço —, como o São Paulo Interline Club (SPIC) e seus congêneres carioca (RIC) ou curitibano (ICC), Clube do Feijão Amigo, criado em 1980, Salada Amiga, Arroz Amigo, Afeet (das executivas de Turismo) ou o Comprô, organizado pelos promotores. A importância dos encontros e de algumas entidades que os organizavam era tanta que chegava a haver uma alternância entre seus líderes: em uma orquestrada dança das cadeiras, enquanto um presidia a Abav, o outro cuidava do Sindicato e um terceiro do capítulo local do Skal.

AVIESP E GRAMADO O pendor gregário também pode ser exemplificado por outros movimentos significativos presentes até hoje. Em 1982 foi fundada a Associação das Agências de Viagens Independentes do Estado de São Paulo (Aviesp), motivada pelos insatisfeitos com a centralização que ocorria na capital; em 1983 o Brasil entra na era dos convention & visitors bureau, com a abertura do primeiro em São Paulo; três anos depois era criada a Câmara Brasileira dos Operadores de Turismo – Cobrat – com os representantes das operações domésticas; no Rio Grande do Sul, Marta Rossi e Silvia Zorzanello criariam em 1988 a empresa que organiza até hoje o Festuris, em Gramado, e em 1989 nasceria na capital paulista a Associação Brasileira dos Operadores de Turismo Internacional — Aboti – que passou a ser mais conhecida por sua sigla em inglês, Braztoa.

Motivados pelos ventos pós-abertura política e pela mobilização política – era o ano da Constituinte — em agosto de 1987, de terno e gravata, empresários e líderes classistas, além de funcionários 12 10 a 17.indd 12

Ironia para comemorar o aniversário da Gecam 313, em 1986: Tasso Gadzanis, Modesto Mastrorosa e José Augusto Franco

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A primeira composição da diretoria a Braztoa: Raul Radu, José Augusto Franco, da Walter Steurer, Aldo Leone e Eduardo Nascimento, em 1989

das agências de viagens, pararam o então centro do Turismo paulistano. Munidos de faixas e palavras de ordem, concentraram-se na Praça da República e depois saíram em passeata pela avenida São Luís e rua Xavier de Toledo cobrando o fim do empréstimo compulsório sobre passagens aéreas internacionais e a implantação do dólar-turismo. Deu certo. Pouco mais de um ano depois tinham fim os famigerados efeitos da Gecam 313. “O setor nunca enfrentou uma crise tão violenta, com queda de 50% nas vendas das férias de julho”, explicava um dos líderes da manifestação que dava os primeiros passos da política associativa: Tasso Gadzanis, presidente da Abav-SP, eleito em 1985.

FEIRA DA ABAV No final dos anos 1980 ganha força outra discussão: o tamanho da exposição de Turismo da Abav estava limitando as possibilidades de mudar de sede todos os anos, uma de suas principais características, como forma de incentivar o desenvolvimento turístico local. Alguns advogavam abertamente pela fixação em apenas uma cidade, o que permitiria um melhor planejamento e organização; outros, pela separação entre feira e congresso – já que este poderia continuar itinerante. O suplemento diário publicado pela PANROTAS para a Congresso de 1989, em Fortaleza, traduzia em imagem a importância da discussão: corredores da feira lotados; auditório da sessão de encerramento vazio.

AS MAIORES E OS BANCOS No campo empresarial, em 1982 as dez maiores agências, por produção eram, pela ordem: Tunibra (SAO); Bradesco (RIO), American Lloyd (SAO), Bradesco (SAO), Univertur (SAO), Kontik (RIO), Califórnia (SAO), Monark (SAO), Maringá (SAO) e Chanteclair (RIO). Tirar os bancos da exploração do agenciamento de viagem, principalmente o Banco do Brasil com sua BBTur, era outra batalha que começava a ganhar força e se prolongaria pelos anos 1990.

Em 1983, na edição de março, o Guia PANROTAS trazia uma reportagem sobre uma agência instalada em Santo André que começava a crescer: a CVC, fomentada pelo atendimento das excursões para funcionários das fábricas do ABC paulista, já entre as líderes na venda de pacotes do programa de incentivo governamental “Brasil Turístico”, além de começar a trabalhar o segmento da terceira idade. Sua força vinha de dois jovens líderes: Guilherme Jesus Paulus e Valter Patriani. Tinha apenas três lojas: Santo André, Santos e São Paulo, prevendo abrir uma quarta em São José dos Campos. No mesmo ano, na edição de novembro, a PANROTAS apresentava a Edo Representações, então principal negócio de Elói D´Avila de Oliveira, que depois de anos na aviação moldava sua iniciante Flytour para o atendimento das agências instaladas em mercados fora do concorrido Rio-São Paulo.

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O SALÃO PROFISSIONAL E A BUSCA PELOS RESULTADOS NOS EVENTOS O informativo sobre os resultados do 1º Salão Profissional de Turismo, editado pela PANROTAS, registrou a presença de 24 operadoras. Eram elas, em junho de 1979: Sol Jet, Welcome, Saitecin (Sightseeing), Dicka, Transatlântica, Atesa/Marsans, Toledo Piza, Imperial, P.M., Martinelli, Agaxtur, Oremar, A.P.T., Soletur, Nawas, Meliá, Abreutur, Fenix, Airtour, Coraltur, Travel Center, Balthazar e Bancor.

Quarenta anos depois, são poucas as que ainda estão no mercado – e o salão não é mais organizado.

Naquela primeira edição, segundo o Sindicato das Empresas de Turismo de São Paulo, o sucesso foi tanto que várias excursões atingiram sua lotação máxima e um novo encontro já estava programado, para novembro de 1979.

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GRU INAUGURADO:

ACABOU O “SAMBA DO AVIÃO” Em 20 de janeiro de 1985 foi inaugurado o Aeroporto Internacional de São Paulo/Guarulhos, então com apenas um terminal e uma pista. O mapa de frequências e conexões aéreas começaria a mudar de forma drástica. Com o novo equipamento perderiam relevância Viracopos e Galeão, que possuíam pistas mais longas, necessárias para os grandes aviões ou decolagens com carga máxima. Sendo São Paulo, capital e interior, os principais mercados emissores, não haveria mais a necessidade das escalas ou conexões no Rio de Janeiro para os voos de/para a Europa ou os Estados Unidos.

O impacto se deu também nos escritórios das empresas, que passaram a centralizar na capital paulista as principais operações. Há quem diga que até Tom Jobim se manifestou e teria dito que, com a inauguração do aeroporto em São Paulo, teria acabado o sentido do Samba do Avião, uma de suas muitas lindas composições que podem ser a trilha sonora de qualquer viagem para o Rio.

Antonio Angarita, presidente da Vasp, e o governador Franco Montoro parte o bolo de aniversário dos 50 anos da companhia, comemorados em 1983

No primeiro dia de funcionamento de Guarulhos, um voo de cada uma das grandes empresas aéreas: Varig, Vasp e Transbrasil.

A segunda pista foi inaugurada quatro anos depois. Em 2012, já tendo o nome de Aeroporto Internacional de São Paulo/Guarulhos Governador André Franco Montoro, que o inaugurou, foi concedido à iniciativa privada.

Atualmente recebe cerca de 45 milhões de passageiros/ano e, em 2018, passou a ser atendido por uma ligação ferroviária até o centro da capital paulista.

OFERTA E PROCURA POR EMPREGOS GANHA ESPAÇO EM 1986 Quem recorre ao Portal PANROTAS para ofertar ou buscar emprego talvez não saiba que esta é uma tradição que já dura 33 anos. Em agosto de 1986, em uma ação inicialmente coordenada com os promotores de Vendas das empresas o Guia PANROTAS passou a publicar, mensalmente, as ofertas de emprego de agências, hotéis e operadoras. Naquele primeiro mês o mercado buscava, em maior número, emissor nacional e emissor internacional, além de funcionário para recepção, secretária, promotor e contabilidade. Com o tempo e depois da consolidação do Jornal PANROTAS, lançado em outubro de 1992, as oportunidades de emprego passaram para lá e, agora, podem ser buscadas via internet. Algo parecido aconteceu com a agenda de eventos: visando auxiliar os profissionais do setor, o Guia publicou por anos uma agenda, que depois passou a integrar o Jornal e hoje está disponível no Portal.

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JOÃO DORIA DEFENDE A CONVERSÃO DA DÍVIDA

Em agosto de 1988 o Guia PANROTAS abriu espaço para o então presidente da Embratur, João Doria Jr, defender uma ideia inovadora: a conversão da dívida em investimentos em infraestrutura turística: “Para o Brasil, a aplicação de um programa de conversão da dívida em investimento representa uma opção correta, para não andarmos na contramão da História, hostilizando o capital estrangeiro quando, na verdade, sabemos, nunca o Brasil precisou tanto de investimento externo para conter a iminente perspectiva de recessão econômica. Um país em desenvolvimento não pode prescindir de capital multinacional, assim como não pode deixar de mantê-lo sob controle e fiscalização”, escreveu o atual governador do Estado de São Paulo. “A indústria do Turismo tem-se apresentado como a mais atraente para o ca16 10 a 17.indd 16

pital externo convertido. A razão deste interesse por parte dos credores prende-se ao fato de que o setor remunera por dois aspectos: primeiro, pelo bem imóvel, que, de forma positiva, permite constante variação patrimonial; depois, pela própria operação, que oferece rentabilidade permanente, menos oscilante, por exemplo, do que aplicações na Bolsa ou em moedas”.

Antes de assumir a Embratur no governo Sarney, entre 1986 e 1988, Doria foi presidente da Paulistur, na gestão do prefeito Mário Covas (1983/86), a atual SPTuris, dona do Parque Anhembi, que no final dos anos 1980 passaria por tentativa de privatização pelo prefeito Jânio Quadros (1986/89) e em 2019 passou por novo processo de privatização, pelo neto de Covas, Bruno, atual prefeito da cidade, em processo iniciado por Doria em 2017. Ficou claro?

Congresso da Abav de 1986, em Belém do Pará: Jarder Barbalho, governador, Modesto Mastrorosa, presidente da Abav e João Doria Jr, presidente da Embratur

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O FIM DA GECAM 313 NAS PÁGINAS DA PANROTAS “Com a recente implantação do câmbio viagem, através da Resolução do Banco Central nº 1.552 de 22 de dezembro de 1988 e da Circular, também do Banco Central, nº 1.402 de 29 de dezembro de 1988, ocorreram profundas mudanças na atividade do agente de viagens, com reflexos diretos nos demais segmentos do setor turístico. A transformação maior diz respeito às consequências das novas medidas, que tiraram os profissionais de Turismo da marginalidade em que se encontravam por um período de 12 anos, desde a implantação da Gecam 313.

Com as novas normas e a extinção automática da Gecam 313 chega-se à transparência, não só nos negócios dos agentes de viagens como também nas contas do Turismo brasileiro”. Assim o editorial da edição do Guia PANROTAS de fevereiro de 1989 anunciava a boa nova daquele final de década. Dada a importância do tema, a empresa trouxe um material especial, com 26 páginas, sobre quais seriam os procedimentos a partir daquele momento, além da opinião de diversos líderes, como Modesto Mastrorosa, José Caribé da Rocha (ABIH Nacional), os cariocas Oscar Dalsenter, Cláudio Gurvitz, George Irmes e Beatriz Sanders, Abram Szajman, da Fecomércio-SP, Martin Jensen, da Queensberry, Pedro Grossi Jr, presidente da Embratur, e até mesmo de doleiros.

“Assim essas informações chegam aos mais distantes pontos do País, servindo de fonte de consulta a todos e, de forma especial, àqueles que não têm acesso aos setores responsáveis pela nova regulamentação”, finalizava o editorial. 

João Batista Figueiredo foi o primeiro presidente da receber os agente de viagem em audiência, em dezembro de 1982, tendo, entre outros, Modesto Mastrorosa e Valter Steurer

No congresso e feira da Abav de 1986, David Abud, da Abav-PA, João Doria Jr, presidente da Embratur e Modesto Matrorosa, Abav. Aparecem também o publicitário Luiz Lara e a relações públicas Rosane Beni.

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Os verdadeiros influenciadores do Turismo Como os agentes de viagens devem entender Vendas no ambiente tecnológico em que vivemos

A televisão não matou o rádio, a internet não matou a TV (nem o rádio!) e a tecnologia não vai matar a profissão de agente de viagens. Pelo menos não aqueles que saibam usar a tecnologia a seu favor.

A palavra “Tecnologia” é aqui usada no seu sentido mais amplo. De aplicativos como Facebook, Instagram, Twitter e Slack, programas de busca como Google e Bing, plataformas como SalesForce, conectores como IBS e Derbysoft, a aparelhos como smartphones, tablets e computadores pessoais… tudo isso (e muito mais) se encaixa nesse artigo como a Tecnologia que deve ser usada a favor.

Nesse sentido, é fundamental entender a importância do fator humano (the human touch) em um mundo tão tecnológico, especialmente quando se trata de Turismo.

A informação está disseminada, encontramos de tudo sobre destinos e viagens por 18 18 a 23.indd 18

Por Marcos Paes de Barros, vice-presidente de Marketing & Vendas América Latina da Universal Parks & Resorts E-mail: marcos.barros@universalorlando.com

meio dos metabuscadores na internet.

Um estudo global recente da Google ensina que quando se trata de planejar sua própria viagem, o usuário chega a visitar nada menos que 380 sites, digita pelo menos 34 buscas, assiste a cinco vídeos e leva pelo menos dois meses até reservar uma única viagem. É o agente de viagens que teria a função de ser o curador disso tudo e facilitar a vida do seu cliente. Quando aliados à tecnologia, os agentes de viagens seguem muito relevantes. Talvez mais do que em qualquer outra indústria, no Turismo o talento humano tende a ser decisivo. Mas o consumidor tem essa mesma percepção?

Costumo dizer em palestras e artigos que, muitas vezes, percepção é realidade. Se não for mudada, vira verdade. A famosa história de Pompeia, mulher do imperador Cesar, que deveria parecer honesta e não ‘somen-

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te’ ser honesta, ilustra bem o assunto.

Em outras palavras, o consumidor precisa entender a função do agente de viagens como curador da informação, o consultor que vai ajudá-lo a optar pelo melhor para suas férias.

Boas ferramentas de marketing ajudam os agentes a se posicionar da maneira correta frente a essa nova geração de consumidores que vem dominando o mercado.

Ha um sem número de ferramentas que ajudam a gerar tráfego para qualquer negócio de varejo, entre eles, claro, o das agências de viagens. Entre tais ferramentas estão CRM, robôs e automação em marketing, SEM, só pra citar alguns.

Nenhuma dessas ferramentas, porém, substitui a habilidade interpessoal do agente de viagens. É o que chamo da evolução do B2B e B2C para o B2H — o Business to Human!

O VALOR DAS PARCERIAS No passado, o vendedor tinha o domínio da informação. Hoje, a informação está a um

clique de distância. Isso inverteu o equilíbrio a favor do comprador. Ao mesmo tempo, significa que o vendedor tem que estar mais informado e capacitado do que nunca.

Atentos a esse fenômeno, alguns grandes fornecedores da indústria de Turismo têm criado ferramentas que ajudam os agentes de viagens no acesso à informação, à capacitação e ao treinamento.

A Universal Parks & Resorts, por exemplo, criou todo um ambiente de colaboração digital, uma plataforma interativa em forma de comunidade on-line, para que os agentes de viagens do mundo todo possam se conectar, trocar experiências e se capacitar. São dezenas de milhares de agentes de viagens já cadastrados e com acesso a informações e treinamento, inclusive em português, por meio do www.UniversalPartnerCommunity.com.

Em um artigo recente, o vice-presidente sênior de Vendas da Universal Parks & Resorts, Frank Belzer, bem coloca que “parcerias estão no centro de tudo o que fazemos na Universal Parks & Resorts”. “De entida-

Fotos: Divulgação/Universal Orlando

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des governamentais a desenvolvedores de tecnologia de atrações e às mentes mais brilhantes do entretenimento no mundo, foram horas e horas dedicadas a parcerias, que culminaram no sucesso absoluto que nossos parques são hoje”, acrescenta ele no mesmo artigo.

Agentes de viagens estão no centro de tudo o que fazemos no Brasil. Procuramos ser fieis a esse canal e sentimos que somos correspondidos, com os agentes que estão engajados conosco, seja pessoalmente, seja por meio de ferramentas como a Universal Partner Community. Os agentes nos posicionam melhor, nos recomendam e se tornam verdadeiros defensores da nossa marca.

Transformers: atração da Universal em Orlando e Hollywood

Tecnologia & Vendas Um estudo recente da empresa Cisco aponta que até 2022 88% da população brasileira estará conectada à internet.

Serão mais de 190 milhões de brasileiros conectados. Não tem volta… que bom!

Nesse novo mundo interconectado, aumenta a exigência para que os vendedores em geral (agentes de viagens incluídos) mudem a sua forma de fazer negócios.

Muitos profissionais ainda não usam a tecnologia a seu favor. Se não mudarem, se não forem capacitados com inteligência, se tornarão obsoletos.

Bem treinados e “equipados” para fechar vendas, agentes de viagens podem ser imbatíveis. Mas como fechar vendas?

A grande sacada aqui é entender que o fechamento é parte de um processo maior.

Aqui na Universal Parks & Resorts, minha equipe não está focada no fechamento da venda, mas sim no processo que nos leva até o fechamento.

E funciona!

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Sem tĂ­tulo-9 5

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DEPOIS QUE A TECNOLOGIA E AS FERRAMENTAS DE MARKETING COLOCARAM O CLIENTE LITERALMENTE A SUA FRENTE, NA AGÊNCIA OU ATÉ MESMO POR TELEFONE, O TAL PROCESSO INCLUI:

1.

Saber perguntar, para entender o perfil do cliente

a. Qual a sua necessidade? b. Me conte mais… c. Onde passaram férias da última vez? d. O que funcionou? e. O que não funcionou? f. Qual a idade dos seus filhos? g. Quais os interesses deles? A que filmes, games e séries gostam de assistir? h. Que comidas amam experimentar juntos? i. Que atividades esportivas ou hobbies os membros da família praticam?

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Saber escutar, para saber interpretar suas necessidades

Sorrir e ser positivo; não falar mal da concorrência, por exemplo Atuar como um consultor, se interessar pelo benefício mutuo

Conduzir a conversa e não simplesmente “tirar o pedido”. É um diálogo Testar opções – não começar sempre por oferecer o produto mais barato Criar o senso de urgência e/ou escassez

Observar reações corporais e outros sinais que denotem (ou não) interesse a. O pior comprador não é o negativo, mas o apático

9.

10.

Deixar a maior objeção para o final, para usá-la como alavanca para o fechamento Fechar a Venda

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Venda tática x Venda estratégica Para nos assegurarmos que haja entendimento entre tática e estratégia, vamos a algumas definições essenciais, ainda que simples. A tática é um método ou uma técnica usada para atingir um ganho imediato. Um anúncio para atrair potenciais clientes. Uma visita ao cliente para se tentar uma venda. Vai-se a uma feira de Turismo para reunir-se com potenciais compradores. Esses são exemplos de táticas.

A estratégia, por sua vez, é um plano cuidadosamente pensado e desenhado para atingir um objetivo de longo prazo. As táticas são ações que te ajudam na execução do plano estratégico. Pensar como um estrategista é combinar seu plano de longo prazo com ações táticas de curto prazo.

Na Universal Parks & Resorts, acreditamos na estratégia da venda ligada à Educação.

Quando as pessoas sentem que estão querendo lhes “vender” algo, elas automaticamente criam resistência. Quando as pessoas são educadas sobre um produto ou serviço, não há resistência. Nesse ambiente de Educação, há a construção de um relacionamento.

Para o estrategista, trata-se de pensar em veículos que ajudem os vendedores a criar relações mais profundas e mais sólidas com seus clientes, ao assegurar-se de que tais clientes sejam educados por meio de informações que sejam realmente relevantes a eles – se a informação é realmente boa, ela dá credibilidade ao vendedor, estabelece o vendedor como um expert no assunto, e não somente um mero vendedor.

Imagine por um momento um cliente que entra em uma agência de viagens para comprar um pacote de viagens. Uma venda tática seria focada em apresentar hotéis, atividades, valores, e tentar fechar a venda o mais rapidamente possível. Uma venda estratégica, muito mais eficaz, passa por perguntar se é a primeira vez do cliente na agência, dando ao

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Harry Potter revolucionou a experiência nos parques da Universal

vendedor a oportunidade de apresentar a história da empresa, a devoção do fundador com relação à qualidade do serviço, como conseguem preços competitivos, como são bem treinados e como tudo isso beneficia a ele, comprador.

O propósito de se educar o comprador é em última instância criar lealdade a sua marca. Com o passar do tempo, sua agência cria uma base cada vez maior de consumidores fieis, que vai primeiro a sua agência para qualquer consulta sobre viagens.

Muitos acreditam que a compra não é mais decidida quando o consumidor está dentro da loja (e sim quando ele faz a pesquisa on-line) e que, portanto, o papel da equipe de vendas terá que evoluir. Eu discordo em parte. Os varejistas, para explorar esse novo mundo, terão que contratar pessoas de perfis diferentes, tão engajadas nas mídias sociais quanto na vida real. Mas, mesmo que haja uma forte tendência de o consumidor ir à loja física com a compra já “desenhada” em sua cabeça, um bom vendedor pode mudar tudo.

Com o cliente na agência, esse é o momento que o agente de viagens domina. O cliente a sua frente, cartão de credito à mão, pronto para as-

sinar o contrato. Não existe um site, um buscador, uma ferramenta tecnológica que domine esse momento como domina o agente de viagens. A influência do agente de viagens ali é decisiva. Um erro pode custar as férias do cliente.

Por outro lado, uma boa assessoria garante a paz de espírito que tanto se busca em uma viagem de lazer. Entender o processo até esse ponto do fechamento, aplicando as técnicas adequadas, saber ouvir e processar a informação, saber oferecer o produto que convém ao cliente (não necessariamente aquele que mais convém ao agente), isso tudo é que faz toda a diferença.

A Universal Parks & Resorts acredita na aliança entre Tecnologia e Vendas, e procura tirar o melhor dessa equação com vendedores bem preparados e equipados com as melhores ferramentas. Mais além, acreditamos também na parceria e forte aliança com os agentes de viagens do mundo todo. Entendemos que seguem imbatíveis os agentes de viagens que se aliam à tecnologia para se manterem atualizados, e vamos apoiar sempre aqueles que são verdadeiros consultores e curadores de toda a informação disponível nas nuvens de dados.

Viva o mundo interconectado! n

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Marcel Buono, em Istambul (Turquia)

ISTAMBUL SE AGIGANTA

Desde 6 de abril de 2019, a Turquia tem uma nova porta de entrada para voos internacionais e nacionais. Seu nome é simples e objetivo, Istanbul Airport, mas sua construção e operação são para lá de complexas. Planejado para ser o maior aeroporto do mundo, suas obras serão finalizadas apenas em 2028, porém, a inauguração de sua primeira fase já é responsável por números de impressionar, a começar pelo terreno escolhido, de 76 quilômetros quadrados de área.

Atualmente, três pistas, todas com mais de 3,75 mil metros de extensão, estão em funcionamento, e outras três serão entregues ao longo dos próximos anos. Já o terminal principal de passageiros conta com 1,4 milhão de metros quadrados, ou o dobro do novo Aeroporto de Pequim, na China, inaugurado recentemente. De acordo com o diretor de Planejamento do Istanbul Airport, Ismail Polat, a expectativa é de transportar 200 milhões de pessoas por ano quando o projeto estiver 100% concluído.

“Havia uma necessidade de aprimorar a infraestrutura e o governo sabia disso. O novo aeroporto não é só sete vezes maior que o Ataturk, como tem o maior terminal do mundo e segue em uma posição geográfica estratégica para a aviação internacional. Se traçarmos um raio de alcance a partir de Istambul, pensando na capacidade de voo das aeronaves que temos, não sobra muita área do planeta sem ser atendida”, disse Polat.

Segundo o diretor de Planejamento, cerca de 70 milhões de pessoas passarão pelo terminal durante seu 24 24 a 33.indd 24

primeiro ano de funcionamento e 371 aeronaves podem ficar estacionadas ao mesmo tempo no aeroporto, sendo 114 acopladas aos fingers. As ambições são tão grandes que até 15 Airbus 380, maior avião comercial do mundo, podem utilizar os gates do aeroporto ao mesmo tempo.

“Não pensamos em outro nome, pois nada pode ser mais direto e significativo do que a palavra Istambul. Tudo está saindo de acordo com o planejado até o momento e não perdemos nem sequer uma bagagem. Tivemos passageiros que chegaram com seis horas de antecedência para um voo, pois pensavam que, pelo tamanho do aeroporto, o processo seria demorado. No fim, tiveram mais de cinco horas livres para aproveitar a nossa infraestrutura”, contou Polat.

Ao todo, o novo Aeroporto de Istambul oferece 240 mil metros quadrados entre serviços e restaurantes, sendo que sua área de Duty Free é dona de 54 mil metros quadrados. Lojas de marcas de luxo como Louis Vuitton, Valentino, Hermes, Dior e Bottega Veneta também fazem parte do comércio local.

Já seu estacionamento tem capacidade para 40 mil veículos, enquanto o sistema de manejo de bagagens tem 42 quilômetros de esteiras, sendo o maior do mundo.

INVESTIMENTO E TRANSIÇÃO Entre as curiosidades do novo aeroporto turco está o processo de transição das operações que eram realizadas no Ataturk. Em uma só noite, todos os aviões da Turkish Airlines que estavam lá realizaram um voo de aproximada-

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mente sete minutos para sua nova base, que foi registrada na Iata com o código IST. “O Ataturk continua recebendo voos de carga no momento, mas provavelmente será transformado em um parque público quando todas as operações do tipo forem transferidas para o novo aeroporto. As tarifas aeroportuárias são fixas na Turquia, portanto a operação continua com o mesmo valor para as companhias aéreas”, explicou o diretor de Planejamento do Istanbul Airport.

Ao todo, mais de 10 bilhões de euros já foram gastos na construção do aeroporto, além de 22 bilhões de euros investidos pela administradora IGA pela concessão de 25 anos do local. Atualmente, duas rodovias já dão acesso ao terminal e duas linhas de metrô estão em obras. Já um trem de alta velocidade está em processo de licitação.

De acordo com a administração, até 2025 serão gerados cerca de 225 mil empregos diretos por conta do novo aeroporto, além de um incremento de 4,89% no PIB nacional. Na parte ambiental, a instalação recebeu os selos Green Airport e Leed, do U.S. Green Building Council, por conta da sua eficiência na gestão de energia elétrica, água e resíduos.

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TURKISH ELEVA EXPERIÊNCIA Dona de 77% do share das operações no novo Aeroporto de Istambul, na Turquia, a Turkish Airlines inaugurou três lounges especiais para os seus clientes, sendo o Business o mais exclusivo e impressionante deles.

Com 5,6 mil metros quadrados de área e capacidade para 765 pessoas, o espaço conta com diversas opções gastronômicas, de lazer e até mesmo uma pequena galeria de arte particular.

O complexo VIP também dispõe de 13 quartos com concierge para quem precisa descansar durante uma conexão, área de entretenimento para crianças, incluindo um enorme autorama baseado na capital turca, simulador de golfe e salas de orações específicas para cristãos, muçulmanos, judeus e adeptos de outras religiões.

O acesso ao Lounge Business da Turkish é permitido aos passageiros com voos internacionais na classe executiva da companhia aérea de bandeira turca ou de outras empresas que fazem parte da Star Alliance, como Air Canada, Air China, Air New Zealand, Ethiopian, Lufthansa, South African Airways, Tap e United Airlines.

Para a construção do Istanbul Airport:

5

Empire State caberiam no terminal, que tem uma área de 1.370.000 metros quadrados 2 represas Hoover em concreto, um total de 6.700.000 metros cúbicos

18

Coliseu para fechar o aeroporto, que tem 450.000 metros quadrados de teto

80

3,5 Canais do Panamá foi o total de escavação para a construção, ou 717.000.000 metros cubicos

Quase 11 A380, ou 6.150.000 toneladas, foi a quantidade de asfalto para pavimentar todo o complexo

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Torre Eiffel em metal foram usadas para estrutura e reforço do aeroporto: 645.000 toneladas

De Londres a Paris, é a distância de dutos usada pelo aeroporto

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O VOO CORPORATIVO DA TURKISH

A Turkish Airlines reuniu 1,2 mil convidados de 75 nacionalidades em Istambul, na Turquia, para comemorar os dez anos do seu Corporate Club, programa que oferece benefícios a viajantes corporativos. Durante dois dias, os participantes assistiram a palestras focadas nas viagens de negócios e ainda puderam desfrutar de um tour de barco pelo Bósforo, estreito que corta a cidade e a divide entre os continentes europeu e asiático.

Realizado no Hilton Istanbul Bomonti Hotel & Conference Center, o evento contou com o apresentador da BBC, Aaron Heslehurst, como

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Aaron Heslehurst, da BBC, e Ilker Ayci, presidente e CEO da Turkish

mestre de cerimônia e mediador das conversas realizadas no Great Ballroom da propriedade inaugurada em 2014. E como não poderia ser diferente devido à magnitude da celebração, o presidente e CEO da Turkish Airlines, Ilker Ayci, foi o

responsável por abrir os trabalhos.

Ele destacou números da empresa, a operação do novo Aeroporto Internacional de Istambul e ainda cutucou as fabricantes de aeronaves.

“Temos 24 Boeing 737 Max proi-

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bidos de voar, mas nosso desempenho continua melhorando apesar deste fato inesperado.

No momento, a única coisa que podemos fazer é esperar e confiar no trabalho que está sendo realizado pela Boeing e pelas autoridades de aviação civil responsáveis pela regulação da aeronave, como a FAA. Esta não é a primeira vez que deixamos de contar com aviões que estavam no planejamento, até mesmo porque atrasos nas entregas por parte das fabricantes acontecem, tanto da Boeing como da Airbus”, comentou Ilker Ayci.

De janeiro a agosto deste ano, a companhia aérea transportou quase 50 milhões de passageiros, o que representou uma queda de 2,1% na comparação com o mesmo período do ano anterior. O maior recuo foi visto nas viagens domésticas, que caíram 7,2%. Já os voos internacionais transportaram 1,9% mais pessoas. No total, a taxa de ocupa-

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ção foi de 81,2%.

“O nosso trabalho é garantir o máximo de segurança e de serviços aos nossos clientes.

Mostramos uma grande dedicação e nos planejamos para enfrentar os desafios que aparecem ano a ano. Somos uma companhia aérea cinco estrelas e temos a missão de mantê-la no topo. Um exemplo da nossa busca pela melhor experiência possível de voo é que implantaremos, em breve, um menu que contará com o número de calorias e ingredientes das nossas refeições. Nos preocupamos de maneira única com o bem-estar dos nossos passageiros”, acrescentou o CEO da Turkish Airlines.

UM AEROPORTO DO TAMANHO DA AMBIÇÃO Ilker Ayci também destacou o início da operação do Aeroporto Internacional de Istambul, inaugurado em outubro de 2018

a 45 quilômetros de distância do Aeroporto Ataturk, até então principal porta de entrada da Turquia para mercados exteriores. De acordo com ele, a transferência de todas as operações da companhia de um local para o outro, além de ter sido a maior do mundo, foi realizada em tempo recorde.

“Trabalhamos dois anos com consultorias internacionais para que o trabalho de transferência do Ataturk para o novo aeroporto fosse perfeito. Atrasamos a inauguração em seis meses de maneira proposital e conseguimos finalizar a transição em 32 horas. Inicialmente, nosso prazo era de 45 horas”, comemorou o presidente da aérea de bandeira da Turquia.

“Nos últimos 15 anos, a Turkish Airlines cresceu mais do que a média da aviação civil internacional, e eu liderei os últimos cinco anos. O novo aeroporto é um hub natural por sua posição

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Amir Laila, da Laila Travel, Miriam Koh, da Interpac, e Cristiano Ferri, da Turksih, durante jantar de gala

geográfica e temos que aproveitá-lo de maneira inteligente, não podemos nos acomodar por sua inauguração. Ele foi a história do ano, mas para o próximo terá que ser outra. Nosso foco será na implantação de novas tecnologias”, finalizou Ilker Ayci.

No último ano, a Turkish Airlines transportou 75 milhões de passageiros entre suas rotas domésticas e internacionais, sendo a companhia aérea que voa para mais países no mundo. Atualmente, sua frota conta com mais de 340 aeronaves com idade média de 8,3 anos e, até 2023, a expectativa é que tal número ultrapasse as 500 unidades, sendo responsável pelo transporte de mais de 120 milhões de passageiros anualmente.

BRASIL CRESCE E FAZ SUA ESTREIA Com representantes da Interpac e da Laila Travel, o Brasil participou pela primeira vez do evento promovido pela Turkish Airlines para celebrar seu Corporate Club. Executivo de Vendas da companhia aérea no País, Cristiano Ferri liderou a comitiva na maior cidade turca e, de acor-

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do com ele, as vendas de viagens corporativas já representam 13% do total das operações da empresa no mercado brasileiro. Agora, a expectativa é atingir 20% em 2020.

“O Corporate Club foi feito para todos os tamanhos de empresas, pequeno, médio ou grande.

Oferecemos descontos em todos os bilhetes e isentamos todas as penalidades, reduzindo o custo das viagens corporativas. Além disso, oferecemos um acompanhamento mensal do volume da operação de cada uma delas, permitindo a remodelação do programa durante o ano de vigência do contrato e maximizando os benefícios”, explicou Ferri.

“Nossa última novidade foi a implementação do canal Corporate Help Desk também para o mercado brasileiro. Ou seja, a partir de agora teremos um canal de atendimento dedicado para toda a nossa rede corporativa”, acrescentou o executivo de Vendas da Turkish Airlines.

Além de participarem de uma série de palestras que abordaram temas como tecnologia, força de trabalho, custos de viagens e a felicidade de

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quem viaja a negócios, os representantes da Interpac e da Laila Travel aproveitaram a oportunidade para trocar experiências e estreitar relacionamentos com profissionais do Turismo dos quatro cantos do planeta, trazendo ainda mais conhecimento na bagagem para seguir em ascensão no mercado.

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"A Transpac está no mercado desde 1993, mas foi em 2006 que a Interpac foi criada para atender ao mercado corporativo. A proximidade de relacionamento que temos com a Turkish Airlines, tanto na consolidação como no corporativo, vem possibilitando a realização de diversas ações em conjunto, como campanhas de vendas e

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Mert Dortman, VP sênior de Marketing Corporativo e Canais de Distribuição da Turkish Airlines

oportunidades de conhecer os produtos oferecidos, como o novo aeroporto e o serviço de bordo, sempre com o intuito de fortalecer o trabalho dos agentes de viagens e alavancar os negócios.

Foi impressionante participar da conferência com pessoas do mundo inteiro e em uma cidade linda que eu ainda não conhecia", disse a diretora comercial do Grupo Transpac, Miriam Koh. “Há dois anos mantemos alguns contratos corporativos com a Turkish Airlines e podemos ver a diferença que trazem benefícios como a realização de alterações no bilhete sem custos adicionais, prioridade de check-in mesmo na classe econômica e a possibilidade de utilizar o lounge Vip da companhia. Isso sem falar dos descontos disponibilizados em cada contrato. Foi um privilégio estar neste evento. O networking foi fantástico e pudemos nos atualizar em relação a tendências tecnológicas e mercadológicas, entendendo melhor a estratégia global da empresa para os próximos anos”, completou o diretor da Laila Travel, Amir Laila.

VP APOSTA NO BRASIL Ao longo de 2019, a Turkish Airlines lançou novos voos para destinos como Sharjah (Emirados Árabes Unidos), Marrakech (Marrocos), Port Harcourt (Nigéria), Bali (Indonésia), Pointe-Noire (República do Congo) e Luxor (Egito), e ainda estreará uma rota rumo à Cidade do México via Rovaniemi (Finlândia) a partir de dezembro. Quanto ao Brasil, que já conta com ligação direta e diária entre São Paulo e Istambul, novas opções poderão ser introduzidas futuramente.

“Estamos muito animados com o mercado brasileiro e felizes com os números de vendas e passageiros que seguem crescendo ano a ano. Já estamos presentes em São Paulo, mas pensamos em aumentar frequências ou até mesmo cidades de destino dependendo das condições que o mercado oferecer daqui para frente. Tudo é muito dinâmico na aviação”, declarou o vice-presidente sênior de Marketing Corporativo e Canais de Distribuição da Turkish Airlines, Mert Dortman.n A Revista PANROTAS viajou a convite da Turkish Airlines, com proteção Vital Card

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Uma das salas VIP da Turkish no novo aeroporto

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Artur Luiz Andrade

LOVE STORY TECNOLÓGICA Conheço Solange Vabo desde a década de 1990, quando entrei no Turismo, e éramos vizinhos de empresa (a Avipam, onde ela era diretora, e a PANROTAS ficavam cada uma em uma esquina da Cinelândia, no centro do Rio) e nos víamos muito em eventos e entrevistas. Desde então, continuamos nos encontrando em momentos de trabalho e também fora das obrigações do Turismo, e estou devendo a ela uma visita a seu refúgio no litoral sul fluminense, na região de Mangaratiba/Angra dos Reis (RJ). São tempos corridos, mas temos de ter espaço para os amigos.

Sempre. Ainda mais os com ótimo astral e bom papo, como o casal Solange e Luís Vabo tem.

Saí de São Paulo para entrevistá-la no Rio (ou melhor, na Barra da Tijuca), onde estão as sedes da Solid e do Reserve, e já havia avisado que iríamos fazer uma viagem no tempo.

Parti com uma tese a ser defendida (sua carreira conta muito da evolução tecnológica e da participação feminina no Turismo), mas aberto para me surpreender com a história não contada dessa grande mulher, inquieta empresária, visionária e corajosa. E estava decidido a não deixar o Luís Vabo, marido de Solange, e que tem sua mesa de frente para a dela, dar sequer um pitaco.

Como em todas as missões jornalísticas, confirmei minha tese (Solange é tudo o que eu sabia e muito mais), me surpreendi com diversas passagens e não apenas Luís Vabo participou ativamente do bate papo, segui-

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iro fevere bo, em uís Va Reserve L e e ng do r., Sola riação Vabo J , no dia de c 0 0 0 2 de

do de jantar, como me ajudou na conclusão e no fio condutor da história de Solange: é uma história de amor, regada a inovação e tecnologia. Solange e Luís Fernando (ela o chama de Fernando no dia a dia) se completam e possuem uma sinergia como poucas vezes vi nessa vida. E se ela trava em alguns momentos mais pessoais e emotivos, basta olhar para ele, que Vabo completa o que ela gostaria de dizer.

E o segredo do sucesso da Solid, do Reserve e de Solange Vabo, que comemora, em 12 de novembro, 40 anos de Turismo, com certeza começa por aí, pelo amor, respeito, cumplicidade e alguns passeios a bordo de uma Brasília entre Nilópolis e Anchieta, lá na década de 1970.

TÚNEL DO TEMPO Depois de uma hora e meia de trânsito entre o Santos Dumont e a Barra da Tijuca, chego na sede do Reserve, ainda repleta de gente trabalhando, e já vejo na mesa de Solange que ela fez o dever de casa: revirou fotos, buscou recortes de jornal, relembrou fatos anotados em cadernos. “Foi uma viagem no tempo, muito bom para relembrarmos tudo o que passamos. Gratificante ver as conquistas, lembrar dos perrengues. Nessa correria do dia a dia, a gente precisa parar um pouco e olhar para trás. Foi muito bom”, disse ela, que tem 58 anos, nasceu na Tijuca, filha única de um motorista e uma dona de casa, está casada com Vabo desde 1982 (mas namora desde 1979 e conhece desde os dez anos de idade) e tem um filho, Luís Vabo Jr., de 33 anos.

Vabo e Solange já eram grudados na época em que estudavam juntos, na Escola Paraíba, no Rio. Ela morando em Anchieta e ele em Nilópolis. Em 1979, sem carteira de motorista, Luís Fernando pediu à mãe para dar uma volta com a Brasília nova da família. Na autorização, a ressalva: podia ir até Anchieta, no máximo. Vabo não teve dúvida e foi visitar a velha amiga de colégio, que se surpreendeu. “O que você está fazendo aqui?”, perguntou (eles não se viam desde que Vabo fora para a faculdade).

O resultado foi que a retomada da amizade levou ao namoro e ele acabou ultrapassando os limites definidos pela mãe: foram parar na Pizzaria Marlene, em Marechal Hermes, fora da área delimitada para circulação com a Brasília da família.

Entre março e maio daquele ano, foram assistir a filmes como Amargo Regresso e O Expresso da Meia Noite, dançaram juntinhos na boate Night &

Day, de Nilópolis, réplica da famosa Dancing Days da época e... não é surpresa, a iniciativa do primeiro beijo veio de Solange.

Vabo estudava engenharia na época em que bateu na porta dela (com a Brasília da mãe) e ela fez curso técnico no colégio Clovis Salgado e Turismo na Estácio de Sá. Mas por que Turismo? “As oportunidades no fim da década de 1970 para as mulheres não eram tão amplas. E vi no Turismo uma chance para experimentar um mundo novo, diferente. Nunca gostei de fazer nada igual aos outros, sempre quis inovar. E Turismo me parecia bem diferente e promissor”, explica ela, que desistiu de cursar Ciências Contábeis e apostou nessa nova indústria.

Começou a faculdade em março de 1979 e em novembro já estagiava na Nacional Turismo, agência do banco de mesmo nome. Sim, para quem não sabe, os bancos (como Bradesco e Itaú) tinham agências de viagens naquela época e por muito tempo.

Solange era atendente nacional e sua maior ferramenta era...o telefone. “O cliente pedia e a gente atendia. Preenchia uma ficha, mandava pro departamento de Reserva, que devolvia com a disponibilidade...era tudo muito manual”.

Com um ano já estava inquieta, querendo crescer e sem vislumbrar possibilidade desse crescimento na Nacional. Essa vai ser sempre uma marca na carreira de Solange Vabo: inquietude e querer estar sempre à frente, em movimento, como as águas do oceano, uma das coisas que adora quando o momento é relaxar. “O mar me acalma, me conecta comigo mesma, é meu refúgio”.

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Passou então para o atendimento internacional na 747 Viagens e Turismo, que tinha muita popularidade com a colônia portuguesa no Rio. “Fazia muito crediário em vias rosas da Varig”, relembra. A tecnologia ainda era o telefone.

Solange continuava inquieta e um ano e meio depois foi trabalhar na Transway, com Harold Leo Carlman III, como secretária bilíngue. Ele era muito amigo de James Philips, então dono da Avipam, onde ela haveria de trabalhar e se destacar no trade.

Todas essas experiências despertavam em Solange as mesmas perguntas: “Turismo é só isso mesmo?”.

Como tirar essa pegada retrógrada dessas empresas?”.

Também eram ambientes bem machistas, e ela até se vestia de maneira bem conservadora, toda coberta, bem diferente de seu estilo mais casual carioca.

FASE AVIPAM Ah, claro, em 1984, ano de sua formatura, ela já estava casada há dois anos com Luís Vabo e morando na Tijuca. Quando Harold saiu da Transway a indicou para o amigo James Philips e lá foi ela secretariar o dono majoritário da Avipam (Fernando Slomp já estava lá na época, mas era minoritário).

“Quando fui à Avipam e vi que era Turismo nem quis subir no prédio para falar com o Philips. Estava achando que Turismo era muito parado, uma mesmice e não queria continuar na área. Quem me convenceu a voltar, pois liguei para ele de um orelhão, foi o Fernando (Vabo)”, conta ela.

Em um ano já estava na área de vendas e emissão e passou a representar a Avipam em vários eventos e reuniões do trade. Por exemplo, teve de renegociar a sala vip da agência no Galeão e viu de perto, nesse e em outros momentos, o machismo que ainda reinava no País e no Turismo.

Quando a Avipam foi para a Cinelândia, na avenida Rio Branco, a empresa experimentou grande crescimento, tanto comercial, quando conseguiu a conta da DHL, por exemplo quanto tecnológico. A ferramenta telefone ainda era importante, mas as máquinas de escrever elétricas já aceleravam os processos e quando o primeiro Macintosh chegou Solange já se animou com os novos processos. “Conseguimos automatizar o processo de OPs e a tecnologia me mostrava que podíamos mudar muito mais coisas. Não sabia ainda como e o que, mas sabia que o Turismo estava mudando”, relembra.

A Avipam estava crescendo em um mercado dominado por empresas como Chanteclair e Belair, e sempre apostou em avanços tecnológicos, como quando fizeram o primeiro emulador de terminais Varig (os Tevar) em Unitrom (nem vamos perguntar o que significa isso, mas o importante é que os sistemas de reservas po-

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diam ser replicados um nos terminais do outro e assim automatizar completamente o processo de reservas e OPS).

O mesmo se deu em 1991 com o Panamac, o sistema da Panam, emulado para Sabre e Tevar, e com tantos outros. “Dessa forma, cada profissional poderia ter o seu terminal e não ter que usar vários computadores, um para cada empresa aérea, o que gerava filas enormes anteriormente. Também tínhamos nosso sistema próprio de back-office e entramos na década de 1990 bem tecnológicos”.

Solange foi gerente de loja e diretora da Avipam, onde ficou até 1995, já com James Philips tendo saído da empresa. “Achava que já tinha encerrado meu ciclo na Avipam. Fiquei lá de 1983 a 1995, conciliei papel de mãe e executiva, vi a chegada da tecnologia no Turismo, acompanhei a chegada dos CRS, abri a Avipam em São Paulo... demorou, mas a inquietude chegou mais uma vez”, relembra.

EMPREENDEDORA Ficou três meses em casa, se dedicando apenas ao filho e pensando na vida. Fez uma consultoria para uma conhecida agência do Rio, que chegou a chamá-la para trabalhar, mas estava ainda sem saber o que de fato queria. Luís Vabo era diretor na Rede Ferroviária e apoiou a decisão da mulher de dar um tempo, que, no entanto, durou muito pouco.

Ela decidiu abrir um negócio próprio, empreender e direcionar as coisas da forma que quisesse. E com a tecnologia já bem avançada em relação ao começo, quando não podia mudar muita coisa por falta de ferramentas.

Em maio de 1995 Solange Vabo cria a Solid, com direito a anúncio no jornal O Globo prometendo uma nova agência de viagens, e até notas no Jornal PANROTAS. Teve medo? Claro. Afinal, tinha o sobrenome “Solange da Avipam” e saía de uma estrutura de 160 funcionários para apenas três: ela própria, Maria de Fátima e Antonio Fernando. O nome Solid, aliás, vem de Sol (de Solange) mais id (de identidade), para marcar essa nova fase e

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essa nova persona em sua vida.

“Quem teve a ideia do nome?”, pergunto.

Tanto Vabo como Solange respondem ao mesmo tempo: os dois. Para eles não importa quem pensou primeiro ou quem deu a primeira pista. “Tudo com a gente é de verdade em dupla”, diz ela, confirmando a sintonia que eu suspeitava existir, mas que pela primeira vez vi na prática, como um completa o outro, em todos os sentidos.

Ainda iniciando, ela foi pedir para abrir cadastro na American Airlines e Dilson Verçosa não teve dúvidas: “Solange, você tem o crédito. Conta com a gente”, disse ele. E ela então já vendeu duas primeiras classes para Nova York. E no mesmo ano já participou de um evento

do Sabre em Dallas, onde o tema principal era... internet. “Ali naquele evento eu vi o futuro mais claro. Aquilo era o que eu sempre busquei, mesmo sem saber”. No ano seguinte já tinha o domínio www.solid.com.br.

“Os sites nesse início eram páginas institucionais de divulgação. Mas eu queria aquela tecnologia para vender. E desde o primeiro momento tivemos um site de vendas. Vendia muito para multinacionais e igrejas, que é quem tinha internet naquele tempo. Em 1997 come-

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OUTRAS DATAS IMPORTANTES çamos a colocar produtos no site e nos tornamos a primeira agência de viagens on-line do País, com direito a premiação em evento do Sabre, em Chicago, como a agência que mais fazia negócios com o Sabre no Brasil”, conta ela, lembrando de Isabel Bartholomeu, Luiz Teixeira e Douglas Domingues, que integravam o time do Sabre naqueles anos.

Na virada do milênio já sabia que tinha de vender bilhetes aéreos, e de preferência em português, via Sabre, que tinha tudo em inglês. “Queria 100% português e fomos atrás. Sempre investindo com recursos próprios e pés no chão. Com essa visão de estarmos à frente, com a ajuda de parceiros, com os pés no chão”, frisa.

Em 2 de fevereiro de 2000 nasce a URL reserve.com.br, para ser um site de venda de passagens aéreas dentro da Solid.

Os players on-line da época eram o Decolar, a ZipTravel, Bargain e o Viajo. O Reserve fazia reservas para 450 empresas aéreas, sem outros produtos como hotéis e locadoras, por exemplo. “Apostamos na simplicidade e eficiência”, conta Luís Fernando Vabo, já diretor comercial da empresa nessa época.

NOVA FASE Em 2002, o casal decide que o Reserve deve sair do B2C (deixar de ser uma OTA dentro da Solid) e focar no atendimento do mercado de viagens corporativas. No mesmo ano, a Solid ingressa no Favecc (entidade que reunia TMCs e que deu origem à Abracorp), onde Vabo e Solange participavam das reuniões sempre juntos. “Eu não era acompanhante dele e nem ele meu, mas as pessoas tendiam a achar que eu, como mulher, estava apenas acompanhando meu marido. Sempre deixamos claro que os dois decidiam juntos e queríamos aprender e assistir às reuniões juntos”, conta ela.

As discussões no Favecc nessa época envolviam temas como integração de conteúdo, especialmente o aéreo, já que as empresas aéreas brasileiras começaram a sair dos GDSs (a Gol, aliás, de 2001, já nasceu fora dos sistemas de distribuição).

Em outubro de 2004 nasce o ProReserve, separado da Solid definitivamente

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Em 1996 o casal se muda para a Barra da Tijuca (uma praxe para os tijucanos, digase), onde está até hoje. As empresas foram para lá em 2006.

O primeiro cliente empresa do Reserve foi a Cargill, em 2005, via a gestora de Viagens na época, Patrícia Thomas (que assistiu a uma apresentação que o casal fez para Viviânne Martins, então na Bayer). Hoje são mais de 30 contratos com empresas, provando que a dúvida inicial (substituirá o agente de viagens?) não fazia sentido, o Reserve só veio a agregar para todos os players.

Também em 2005, o Reserve assina com a primeira agência não Favecc, a Tivolitur.

Em 2006 chega a Accenture como cliente e em 2007 o HSBC. Em 2007 é lançado o Reserve Travel Manager, produto que até hoje atende as agências.

Em 2010 chega o disruptivo Reserva Mobile, lançado na Feira da Abav no Rio. Em 2012 Reserve lança o produto de gestão de despesas em viagens, que levou ao Reserve Expense Manager, para a gestão geral de despesas.

e pronto para atender outras TMCs. Apesar de ter um porte menor que as líderes do setor, a Solid já tinha uma eficiência, por causa do Reserve, que as demais estavam buscando. “Integrávamos conteúdo de cinco companhias nacionais e oferecíamos self-booking para o cliente”, relembra Vabo.

Em uma histórica reunião, presidida por Goiaci Guimarães, o e-Tam, o Reserve e a Flytour apresentaram suas soluções para os membros do Favecc.

“Fui a última a apresentar e já mos-

Em 2014 é lançada a junção dos dois sistemas, o Reserva Expense & Travel, principal produto do Reserve para empresas, Em 2017, Solange passa a presidente do Conselho e Luís Vabo assume como presidente executivo. O motivo é pessoal: Solange passa a se dedicar mais a cuidar da mãe, que desenvolveu retinose pigmentar e deixou de enxergar.

Em 2018, o casal Vabo abre uma aceleradora de startups, com destaque para a MyView, de soluções autônomas para drone, usando inteligência artificial e levando o sonho de Solange Vabo literalmente a alturas inimagináveis, coroando 40 anos de carreira (em 12 de novembro) de muita inquietação, ousadia e parceria (especialmente com Luís Fernando).

Em 2019 chega o Reserve Enterprise, segundo Vabo o produto mais sofisticado e voltado a grandes empresas.

Hoje o Reserve tem três diretores e sócios: Sérgio Monteiro (Comercial), 37 anos e nove de empresa; Tiago Quintanilha (Travel), 36 anos e 15 de empresa; e Matheus Castro (Expense), 24 anos e cinco de Reserve.

Conta com 50 colaboradores (a Solid tem 25 e o My View, dez.).n

trei o programa pronto, on-line, tudo funcionando em tempo real. Antes de transformarmos o ProReserve na empresa Reserve, já tínhamos sete clientes com contrato assinado (Solid, Casablanca, Copastur, Jet Stream, Rio Travel, Costa Brava e Aeroturismo) e iniciamos mais um capítulo de sucesso, repito, com recursos próprios, ajuda dos parceiros, e essa inquietação que nos aponta onde estão as oportunidades e soluções”, resume Solange.n

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BATE BOLA, JOGO RÁPIDO REVISTA PANROTAS — Como se manter à frente dos concorrentes e ter sempre a tecnologia mais avançada?

LUÍS VABO — Com o inconformismo de Solange. Se disser para ela “sempre foi assim” é a morte. Aí que ela quer mudar. E ela contagia a todos com esse inconformismo, a mim, ao filho, ao time...

RP — Como avaliar o risco da inovação?

SOLANGE VABO — Às vezes o mercado não está pronto e temos de recuar. Mas hoje já temos uma expertise, uma experiência que nos ajuda. Mas já tivemos de voltar atrás, mudar os rumos... e nessas horas agilidade é fundamental.

RP — Por que não venderam a empresa?

SOLANGE — Já fomos procurados, mas uma hora não fazia sentido, na outra o timing era errado, ou o valor...Quase saiu uma integração, mas melhor não revelar detalhes.

RP — Como é essa relação de décadas com o Luís?

SOLANGE — Há uma cumplicidade muito grande. A gente se fala pelo olhar em algumas reuniões. E também respeito, amor, cuidado...

A gente se conhece desde os dez anos. É o melhor companheiro que eu poderia querer. Temos e sempre tivemos objetivos comuns de vida e sempre chegamos a um acordo.

Isso é ótimo. Crescemos juntos e estaremos sempre juntos.

RP — O que te move hoje no dia a dia da empresa?

SOLANGE — Ainda é essa inquietação. Hoje estamos mais na estratégia que na execução, pois os diretores tocam o dia a dia, e continuo buscando coisas novas para fazer.

Digo que vou parar, mas não consigo. Parar me entristece. Quero continuar colaborando, tendo ideias. Dou pitaco até no cabeleireiro. Inovação pode parecer clichê, mas quero sempre continuar com essa pegada. Em 1995 eu queria o Turismo na prateleira pro passageiro escolher...

Isso só foi possível com a internet, mas eu já estava lá atrás inquieta, buscando soluções...

RP — Que profissionais te influenciaram?

SOLANGE — James Philips, da Avipam, e ícones como Steve Jobs e Richard Branson.

RP — O que herdou ou aprendeu com os pais?

LUÍS — Essa eu vou responder. A seriedade com que encara a vida, o amadurecimento precoce e a obstinação por progredir. Ela tem o DNA vendedor do pai e o humor mais provocativo da mãe.

RP — E o filho? Puxou o que da mãe, além de ser a sua cara?

SOLANGE — Também essa inquietação. Ele é muito instintivo e intuitivo como eu, mas tem

mais formação, que aplica numa criatividade mais científica.

RP — O que gosta de fazer?

SOLANGE — Ir para o mar. A água me tranquiliza. Sol e mar fazem parte da minha vida.

RP — A melhor viagem?

SOLANGE — Taiti, nos 50 anos do Fernando. (O casal acaba de chegar da Grécia, onde celebrou os 59 anos de Vabo).

RP — Um lugar no Brasil e um no Exterior.

SOLANGE — Mangaratiba, onde renovamos as energias e celebramos e agradecemos as conquistas, e Miami.

RP — A evolução da tecnologia te dá medo?

SOLANGE — Não. Me dá tranquilidade.

RP — Um sonho?

SOLANGE — Um sonho? (Ela faz uma pausa e olha para o marido).

LUÍS — Também vou responder. O sonho dela é que a ciência descubra uma cura para a cegueira da mãe.

SOLANGE — Sim. É isso.n

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Tony Maciel, especial para a Revista PANROTAS

A JOIA DO MARANHÃO

A Chapada das Mesas é, sem sombra de dúvidas, um dos destinos de ecoturismo mais incríveis do Brasil.

Criado em 2005, o Parque Nacional da Chapada das Mesas é um dos mais novos do Brasil e protege 160 mil hectares de Cerrado nos municípios de Carolina, Riachão, Estreito e Imperatriz, no centro-sul do Maranhão. Para chegar lá, a rota mais fácil é pegando um voo para Imperatriz – que fica a aproximadamente 220 quilômetros de Carolina, um percurso que dura, em média, três horas e meia.

Apesar de ser um destino de aventura e ainda ser pouco conhecida entre os viajantes brasileiros, a Chapada das Mesas tem uma excelente infraestrutura e seus atrativos são, na maior parte, bem acessíveis. Florestas de buritizais, sertões, relevo de chapadas vermelhas, compõem um estonteante conjunto de curiosas formações rochosas, cânions, cavernas e cachoeiras. São inúmeras as surpresas e aventuras que uma visita a esse parque pode revelar.

E por que Chapada das Mesas? Seu nome veio por conta de seus platôs, que lembram realmente o formato de mesas de pedra. Isso se deu devido aos paredões de rocha de arenito formados há milhões de anos.

Este santuário traz incontáveis espetáculos naturais, exemplares únicos do Cerrado brasileiro. Mas, as cachoeiras e suas piscinas naturais de água cristalina com temperaturas amenas, em meio aos imensos

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paredões rochosos, são as grandes responsáveis pelo encanto que envolve o parque.

As cachoeiras de São Romão, em Carolina e a Cachoeira da Prata, onde se pode praticar rappel e canionismo são as que mais se destacam por sua grandeza, mas outras atrações como o trekking até o Morro das Figuras, com inscrições rupestres e as trilhas ecológicas, como a que leva até o Morro do Chapéu, não deixam nada a desejar no quesito aventura. Outra dica imperdível é a visita ao Portal da Chapada para ver o sol nascer.

O entorno do parque oferece diversos atrativos imperdíveis. São trilhas que levam a incríveis cachoeiras e mirantes, praias e passeios fluviais e muita aventura. Os cenários são deslumbrantes, ótimos para fotos de natureza, caminhada e observação de aves raras, já que a vegetação do Cerrado atrai muitas aves da região, formando um verdadeiro berçário delas.

Falando em condições climáticas, a Chapada das Mesas tem dois períodos mais marcados durante o ano: o chuvoso, que vai de dezembro a maio; e o seco, que vai do final de maio até o início de dezembro.

O período chuvoso é o menos indicado na região, já que o volume de chuva é grande e as águas não ficam tão cristalinas. A melhor época é o período seco, quando você vai encontrar as águas super cristalinas e a possibilidade de fazer todos os passeios.

PEDRA CAÍDA A 35 quilômetros de Carolina, fica o santuário ecológico de Pedra Caída, um complexo que possui uma variedade de quedas d’água, sendo que a principal delas despenca de uma altura de 46 metros. O local oferece possibilidades de praticar diversos esportes radicais desde os mais leves aos mais pesados, como passeios em veículos traçados, caminhadas, rappel e tirolesa, lembrando que a de Pedra Caída é uma das

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Piscina natural Poço Azul é um dos mais belos cenários da Chapada das Mesas

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Cachoeira de Santa Bárbara

Fotos divulgação/Sidney Michaluate - 3em3

Pirâmide Mística do Complexo Pedra Caída

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mais altas e longas do País, atingindo 1,4 mil metros de comprimento e cerca de 300 metros de altura. O complexo também oferece estrutura de chalés e restaurantes.

Cachoeira do Capelão

TREKKING ATÉ O MORRO DO CHAPÉU O trekking até o Morro do Chapéu é uma subida de 365 metros em rocha arenítica e, portanto, exige preparo físico e habilidade dos praticantes. É o ponto mais alto da Chapada. Esse passeio é ainda mais interessante pelas lendas místicas que envolvem o Morro do Chapéu. Dizem que o morro era o principal ponto dos ritos indígenas da região.

RIACHÃO No sudoeste do Maranhão, a cidade de Riachão é sinônimo de aventura. Cheia de cachoeiras, rios, trilhas e cânions, a região oferece oportunidade para todo mundo se exercitar e entrar em um harmonioso e emocionante contato com a natureza. As opções são diversas. Desde uma simples caminhada, passando por tirolesa e rapel.

Mas a aventura maior mesmo é descobrir este paraíso.

RESERVA NATURAL CACHOEIRA DO RIO COCAIS Uma propriedade privada cortada pelo rio Cocais, onde se formam quatro cachoeiras: o Poço Azul, a de Santa Bárbara, a dos Namorados e a de Santa Paula. O Poço Azul é uma piscina natural de água cristalina e azulada que surpreende pela beleza. A poucos minutos de caminhada, fica outra preciosidade: a cachoeira de Santa Bárbara, uma queda de cerca de 75 metros de altura. A apenas seis quilômetros do Poço Azul, é possível visitar outro lugar, literalmente, encantador: o Encanto Azul. Na reserva, além das cachoeiras, há trilhas que acompanham o leito do rio Cocais, em meio ao Cerrado Maranhense.

COMO CHEGAR A cidade de Carolina é o ponto de partida para quase todos os passeios ao Parque Nacional da Chapada das Mesas. Por via aérea, a Sete faz voos três vezes por semana para a cidade, mas o aeroporto de Imperatriz, distante 200 quilômetros, também é uma opção viável.

Por via terrestre, o parque fica a 35 quilômetros, via BR 230, em direção a Estreito.n

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Fotos divulgação/Sidney Michaluate - 3em3

Estrada que liga Carolina e Riachão a Imperatriz A partir de São Luís, por terra, segue-se pela BR 135 até a BR 226. Daí pelas MA 012 e 132 e BR 230.

Também se pode ir de avião até Imperatriz.

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FATOR SEGURANÇA

Danilo Alves

Sérgio Quito, chairman de Segurança da Gol

O transporte aéreo, seja ele de passageiros ou de cargas, tem um papel muito importante em um mundo com economia pujante e que promove a integração entre os países quase que diariamente. A aviação ajuda a produzir riquezas e gera renda pelos empregos diretos e indiretos que são criados quase que a todo instante. O setor aéreo brasileiro tem mais de 90 anos e é um mercado que nos coloca entre os maiores do mundo.

Em 15 de janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas Inteligentes deu início a suas operações e trazia ao País pela primeira vez o conceito low cost, modelo este que teve um papel essencial na democratização do setor no Brasil, ampliando o acesso ao transporte aéreo entre os brasileiros. A segurança, assim como em todas as outras empresas aéreas, tem uma importância significativa quando o assunto é operação, investimentos e pessoas.

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Para entender um pouco e trazer curiosidades da área de Operações da companhia aérea líder no mercado doméstico, a Revista PANROTAS conversou com Sérgio Quito, chairman de Segurança da Gol, que também ocupa o posto de responsável pelo Comitê de Segurança e Operações da companhia.

O executivo, que tem mais de 40 anos de aviação, começou a voar em 1973, tornando-se piloto profissional três anos depois. No final de 1979, após passar em um concurso público, Quito ingressou na Vasp, que naquela época ainda era estatal. “Voei como co-piloto do 737-200 e depois, em 1982, fui para o A300. Fiz cursos na fábrica da Airbus e diversos outros treinamentos.

Me tornei comandante e depois fui um dos seniores do MD-11, até o phaseout do equipamento”, conta ele, visivelmente emocionado ao relembrar sua trajetória.

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Foi depois de deixar a Vasp e de ter uma experiência como piloto de aviação executiva do Grupo Pão de Açucar, que Sérgio Quito, a convite do David Barioni, chegou à Gol. “Entrei como piloto e, graças a toda a minha experiência anterior, como um dos heads em projetos ligados a segurança e implementação de sistemas de gestão de segurança.

NÃO É APENAS PARA GANHAR DINHEIRO Quito é um dos conselheiros de Segurança Operacional da Gol, área que ele defende e classifica como vital para o sucesso de qualquer empresa, sobretudo as aéreas.

“A segurança é o valor número um da Gol. Pode parecer piegas, mas não é. Todos os vice-presidentes de Operações que a companhia já teve iniciaram suas carreiras na área de segurança. Não é requisito, mas é algo que está na cultura da empresa”, explica. Segundo ele, isto vai muito além do que simplesmente ganhar dinheiro com aviação. “Nossa missão é transportar pessoas e cargas com segurança. E isso está em nossa rotina, assim como escovamos os dentes todas as manhãs.”

Segundo o profissional, muita coisa mudou de uns anos para cá quando falamos na área de Operações de uma companhia aérea. Ela deixou de ser vista apenas como um setor da empresa que cuidava apenas da investigação de incidentes, acidentes e das coisas que não saíam como deveriam, e passou a ser reconhecida como uma área importante de gestão e que unifica outros departamentos, como operações de voos, de solo, aeroportos, manutenção, entre outros. “Tudo o que está em volta do avião está dentro deste sistema de gestão. E é a partir disso que conseguimos criar uma unificação dos processos, isto é, procedimentos únicos de uma ponta a outra da operação”, afirma.

Se na década de 1970, as companhias agiam muito mais reativamente do que os dias atuais, hoje a situação é bem diferente. “Naquela época era quebra-conserta, aprendíamos com os erros. A chegada dos jatos ao Brasil fez com que a gente elevasse os níveis de segurança até alcançar aos resultados que temos hoje. Tudo o que temos atualmente de ferramentas, de prevenção e predição de eventos na aviação, está diretamente ligado à necessidade de ter um transporte cada vez mais seguro.”

Quito tem mais de 40 anos de aviação

A Gol recebeu a certificação Iata IOSA em 2008 e a mantém desde então. A cada dois anos a empresa passa por profunda auditoria, ainda mais restritiva e desafiadora em relação às anteriores. “Falamos aqui que a gente tem o padrão IOSA e o padrão Gol, e ambos precisam andar lado a lado. Pensamos na segurança como uma balança, equilibrando de um lado a segurança e de outro a qualidade. Não olhamos a segurança como um setor e sim como algo entregável ao cliente. Entregamos diariamente mais de 800 voos seguros, com tripulações bem treinadas, aviões com a melhor manutenção que você pode imaginar e diversos outros indicadores que nos colocam em evidência quando o assunto é segurança operacional”, explica. Ainda de acordo com ele, todo esse processo – auditorias, acompanhamentos diários, briefings – é seguido diariamente pelo presidente da Gol, Paulo Kakinoff.

POR DENTRO DA ÁREA A área de Operações da Gol é muito centralizada em analytics, isto é, na utilização de dados, análises e raciocínio para seguir em um processo de tomada de decisão mais eficiente. “Nosso time tenta ser o mais preditivo possível, analisando todos os dados e focando onde efetivamente a gente precisa se antecipar e conseguir mitigar o que está por vir”, explica.

Um exemplo de como isso é feito é a inspeção que o time faz nas aeronaves. Uma das

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análises preditivas em manutenção está na monitoria da temperatura dos motores dos aviões. “Nestes processos, conseguimos identificar o momento ideal da troca do motor, antes que ele venha apresentar falha em voo, embora o avião seja previsto para voar com um só motor.

Trocando o motor exatamente na hora que deve ser trocado, eu consigo reduzir custos para a companhia e para os clientes, que não são surpreendidos com atrasos ou cancelamentos no meio de uma viagem.”

Considerando os mais de 15 mil colaboradores da Gol, pelo menos 12,5 mil estão voltados para a área de Operações. Por mais que eles atuem em frentes diferentes – uns nos balcões de check-in e outros na rampa, por exemplo, a empresa se preocupa em manter a transversalidade e uma interação entre todos os departamentos.

Prova disso são as calls diárias, fruto do benchmarking com parceiras, que os colaboradores se atualizam e entendem as necessidades e dificuldades de determinada área naquele dia. Com duração de 30 a 40 minutos, as reuniões contam com a participação de pelo menos um fun-

cionário de cada departamento. “São nessas calls que sabemos se algum aeroporto está previsto fechar por mau tempo, se decidimos ou não trocar um determinado avião para rentabilizar uma outra rota, se existe base com restrição de pista, qual é o loadfactor (ocupação) de cada aeroporto naquele dia. Fazemos um overview de toda a operação com o objetivo de minimizar ao máximo os impactos à companhia e aos clientes”, afirma.

As áreas de Comunicação, Jurídico e SAC também participam das conferências. “São nas calls que decidimos, por exemplo, cancelar voos por mau tempo. Com a presença da Comunicação e do SAC nas reuniões, conseguimos estabelecer a reacomodação dos clientes e iniciamos imediatamente um plano de contingência. Não dá para ser reativo em aviação nos dias de hoje, é um erro crasso”, pontuou Sérgio Quito.

FROTA PADRONIZADA E VOLTA DO MAX No Brasil, a Gol mantém sua estratégia de operar com frota única, composta por Boeings da Família 737. Neste sentido, dá para mensurar os prós e os contras de uma empresa aérea optar por uma frota padronizada.

ORGANOGRAMA DA ÁREA COMANDADA POR SÉRGIO QUITO

A parte positiva é que, além dos custos serem menores, já que a companhia deixa de ter treinamentos, manutenção e ferramentas para múltiplos equipamentos, a própria operação é beneficiada. “O mesmo avião que está operando na ponte aérea, com uma simples mudança de configuração pode ser utilizado em voos de longo curso e em outros mercados”, afirma Quito. Segundo ele, o dinamismo e a flexibilidade que uma frota única dá à companhia é uma das grandes vantagens de operar sob esse modelo.

Por outro lado, há os riscos, assim como esse que a Gol enfrenta atualmente com os groundeamentos (retenção do avião no solo) dos seus sete 737 Max. Apesar de ser a única aérea no Brasil a operar com o modelo, a Gol suspendeu quase que imediatamente as operações com a aeronave. A empresa foi a primeira a parar por liberalidade antes que fosse exigido isso pelos órgãos reguladores.

“Desde o primeiro acidente nós já começamos a monitorar e acompanhar as notícias e as investigações. No segundo, nos reunimos imediatamente e optamos pela suspensão dos voos.

Porém, apenas comunicamos isso ao mercado quando o último voo com passageiros pousou.

Vice Presidência de Operações

Diretoria

Diretoria de Frota e Suprimentos

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Diretoria de CCO e Engenharia

Diretoria de Manutenção e Reparos

Gerência

Diretoria de Operações

Diretoria Técnica de Manutenção

Diretoria de Segurança Operacional

Diretoria de Operações Aeroportuárias

Diretoria Planej de Malha Aérea

Gerência Planej Corp e Operacional

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De acordo com Quito, o Max é um problema que já está resolvido. A última notícia, segundo ele, é que o software implantado novamente mitiga as causas que levaram aos dois acidentes. “Estamos na última fase de detalhes antes do retorno do equipamento. As agências reguladoras estão trabalhando na recertificação do sistema operacional do Max e acredito que até o final de 2019 isso esteja concluído”, garantiu.

Para o comandante, que já voou no “brega” 737-200, o Max recuperará sua imagem e será o avião mais seguro voando na aviação comercial mundial. “É um avião super moderno, com mais economia de combustível e mais sustentável.

Para o piloto, é um avião muito gostoso de comandar”, disse Quito, que foi o comandante que fez o voo inaugural da Gol de Fortaleza para Orlando, com o Max. FALTA GLAMOUR? No passado, ser comandante ou comissário (a) de voo era o sonho de muitos jovens. Hoje, até pela democratização do transporte aéreo, o glamour ficou um pouco de lado e deu espaço aos altos salários, à gratuidade das passagens aéreas e muitos outros benefícios.

Para Quito, o ato de voar está mais natural e isso mudou um pouco o jeito que a sociedade enxerga os tripulantes. “Ele deixou de ser apenas um agente de luxo e passou a ser um profissional com maior sensibilidade e que reconhece, entre outras coisas, que um avião pode ter o viajante a negócios, que viaja toda semana, mas também o passageiro que está viajando pela primeira vez, com todos os seus medos e fobias."

Segundo o executivo, o tripulante é o responsável por trazer conforto para as pessoas dentro de um avião. “O próprio comandante deixou de ser apenas um operador de máquina e se tornou um gerente responsável por dar a segurança a todos que estão embarcados. A Gol deu cara aos tripulantes”, finalizou. 

Na previsão da Gol, 737 Max será liberado ainda em 2019

PERFIL DO TIME DE ÁGUIAS O Time de Águias da Gol é composto por 15.275 colaboradores. A maior parte trabalha em Operações (62%) e na Tripulação (29%), e o restante está distribuído entre cargos de liderança (coordenadores, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidente e membros do Conselho), especialistas e analistas.

Em relação ao gênero, há 45% mulheres e 55% homens. Considerando as 200 posições de liderança existentes, há 35% nas mãos das mulheres e 65% com homens.

A faixa etária predominante dos colaboradores está entre os 30 e os 50 anos, grupo que representa 64% dos funcionários.

Também há um grupo expressivo com idade até os 30 anos, que corresponde a 25%; O Brasil é o local de trabalho de 98% dos colaboradores da Gol. Mais de 70% deles estão localizados na região Sudeste, onde fica a sede da companhia, o Centro de Manutenção de Aeronaves e importantes bases em aeroportos. ** Fonte: Relatório de Sustentabilidade da Gol

OUTRAS CURIOSIDADES Número de clientes transportados: 470

milhões Número de voos desde 2001: 4,1 milhões 3.032 comissários + 1.750 pilotos, sendo 42 mulheres e sete delas comandantes

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Produzido pela Abear, para a Revista PANROTAS; Revisão de Danilo Alves

A DEMOCRATIZAÇÃO

DO TRANSPORTE AÉREO NO BRASIL

Eduardo Sanovicz, presidente da Abear

Uma das pioneiras no mundo, a aviação comercial brasileira foi inaugurada em 1927, mas desempenhou por muitos anos um papel bem diferente do protagonismo que tem hoje como meio de transporte de massa e engrenagem vital para a economia nacional. Parte disso se explica pelo gradual processo de desenvolvimento, mas especialmente pela regulação econômica, que resultava em concorrência limitada e em preços elevados de bilhetes, restringindo o uso do avião a poucos privilegiados.

Foi somente no final da década de 1940 que as companhias nacionais superaram a marca de um milhão de passageiros ao ano, entre viajantes domésticos e internacionais. O que ainda era muito pouco para uma população total pelo menos 50 vezes maior.

Mesmo depois da Segunda Guerra Mundial e com a chegada da era do jato, o crescimento do setor continuou lento: somente no final dos anos 1960 nos aproximamos de três milhões de passageiros (quando então já estávamos na casa dos 90 milhões de habitantes).

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Até pelo menos a reabertura política, em meados da década de 1980, seguimos avançando devagar. Então, algo como 13 milhões de passageiros viajavam de avião no ano (enquanto a população ultrapassava os 130 milhões). Foram necessários quase mais dez anos para nos aproximarmos de 20 milhões de viagens aéreas anuais. Não acompanhávamos o ritmo de expansão da população, que já somava 150 milhões.

As circunstâncias relacionadas ao lento desenvolvimento em seis décadas são diversas. No Brasil e no Exterior, fatos políticos afetaram a vida social. Ciclos econômicos mexeram com custos operacionais (combustível sempre foi grande preocupação) e limitaram a renda para consumir viagens de avião.

Porém, o mais relevante é que, ao longo de todo esse tempo, o transporte aéreo foi sempre fortemente controlado. E não somente nos aspectos essenciais – operacionais e de segurança. Havia grande interferência estatal na concorrência, inclusive com controle de preços. Mesmo que a aviação comercial brasileira

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ainda estivesse ganhando escala e os custos para movimentar os passageiros fossem elevados, não havia competição e sequer possibilidade de baixar preços.

Enquanto isso, nos Estados Unidos, além de uma economia mais forte e estável, desde 1978 a aviação havia sido amplamente desregulada. Em pouco tempo o setor se transformou, as tarifas baixaram e os passageiros proliferaram. Voar passou a fazer parte da rotina do americano comum. Postura semelhante foi adotada pelas nações europeias logo depois.

HÁ 30 ANOS, A SITUAÇÃO MELHORAVA A situação só começou a mudar no Brasil a partir de 1989, quando o Departamento de Aviação Civil (DAC) instituiu um sistema de bandas tarifárias para as passagens. Enfim, alguma margem de disputa não somente por qualidade de serviços, mas também por preços. Novos ajustes vieram em 1992, mas o sistema continuava complexo, com preços máximos e mínimos calculados pelo governo em função de custos médios, distâncias e tipo de linha e serviço.

Mesmo nesse cenário de concorrência restrita, a demanda potencial se acumulava e já era possível ver algum dinamismo no mercado. Aliado a isso, vivíamos um período de maior estabilidade econômica e na virada do século nossa aviação comercial transportava quase 33 milhões de passageiros ao ano (ante 170 milhões de habitantes).

EM 2001, A LIBERDADE TARIFÁRIA Verdadeira revolução teve início neste momento. Após décadas de intervenção estatal, sob os olhos atentos da mídia e desconfiança da população, foi instituída em 2001 a liberdade tarifária no mercado doméstico.

Ou seja, os preços não seriam mais controlados, mas apenas monitorados. Assim sabemos que, em valores atuais (corrigidos pela inflação), a tarifa média doméstica estava na casa de R$ 750.

Junto veio a liberdade de oferta, pela qual as empresas podiam solicitar operação de rotas em qualquer localidade do País (mediante disponibilidade de infraestrutura). Estavam lançadas as bases para modernização, profissionalização, concorrência real e realização de investimentos na nossa aviação comercial. Estávamos, afinal, nos aproximando de padrões que já predominavam no restante do planeta.

TRANSBRASIL, VARIG E VASP Bem no início dessa história, entretanto, os atentados ao World Trade Center, nos EUA, em 2001, impactaram bruscamente a aviação global, com reflexos por aqui (como queda de demanda, elevação de custos e segurança mais restrita). Com isso e com o novo ambiente concorrencial estabelecido no Brasil, tivemos um período de acomodação, no qual empresas que não conseguiram se adaptar à nova realidade local e internacional pereceram. Especialmente em 2006, a quebra da Varig afetou oferta de voos e o processo de democratização do avião teve um soluço. Mas, antes disso, vimos Transbrasil e Vasp desaparecerem dos céus.

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Aeroporto de Congonhas cheio na década de 2000, quando a aviação começava a se democratizar no Brasil

Também houve percalços de economia e custos nessa fase. Destaque para a recessão global em 2008, fechando um biênio em que os preços do petróleo (e do querosene de aviação) vinham em disparada. Assim, mesmo que as tarifas não tenham baixado imediatamente após a liberalização, já em 2009 haviam recuado a R$ 555 (uma redução acima de 25% sobre 2002). O número de passageiros superava 61 milhões, praticamente dobrando em menos de uma década.

NOVO MOMENTO E CRIAÇÃO DA ABEAR Prova irrefutável do novo momento, em meados de 2009 os brasileiros passaram a preferir o avião sobre o ônibus para as viagens longas dentro do País, algo que parecia impossível para inúmeras gerações.

A fenomenal expansão da quantidade de viajantes reforçou a necessidade de coesão dos agentes do setor. Em 2012, da união das principais empresas nacionais surgiu a Abear, com a missão de estimular o transporte aéreo de passageiros e cargas e atuar na remoção dos obstáculos ao desenvolvimento.

Uma frente de atuação se estabeleceu em relação ao aprimoramento e expansão da infraestrutura aeroportuária e aeronáutica do País, que passou a dar sinais de saturação, causando preocupação para a recepção da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos Olímpicos do Rio de 2016.

A articulação foi valiosa, e a entrega de conectividade em quantidade, pontualidade e preços acessíveis nos eventos mereceu reconhecimento internacional.

RECORDE EM 2015, BAIXA A SEGUIR Continuando a crescer a taxas expressivas, o total anual de viajantes nas aéreas brasileiras chegou ao auge em 2015, ultrapassando 96 milhões de passageiros domésticos e internacionais. Mesmo com a população já acima de 200 milhões, finalmente atingimos a taxa de uma viagem aérea anual a cada dois brasi-

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leiros. E mais de dois terços dos deslocamentos longos no País aconteciam pelo ar e não mais por ônibus.

A seguir, um ciclo teve fim e instabilidades políticas chegaram à economia.

Consumo em baixa, real em desvalorização, aumento do desemprego e, em paralelo, o combustível novamente de aviação em alta.

As companhias aéreas tiveram que fazer uma árdua lição de casa para sobreviverem, aumentando ainda mais a eficiência e controlando custos para segurar preços e preservar postos de trabalho. Uma das principais medidas acabou sendo a devolução de 60 aeronaves, quase 12% da frota nacional, o que obrigou à suspensão de rotas e frequências em mercados menos vigorosos. Era preciso adequar a oferta à demanda.

Não sem razão, portanto, em 2016 os indicadores de demanda e quantidade de viajantes aéreos tiveram a primeira

retração em mais de uma década.

Se a resolução dos problemas de custo da aviação doméstica, em particular a pesada e desigual tributação do ICMS nos abastecimentos para os voos dentro do Brasil, seguem ainda como tarefa a cumprir, uma boa notícia surgiu. A atualização das regras que definem os principais direitos e deveres dos contratos de transporte aéreo retomou o processo de desregulamentação do setor do início do século.

Trouxe com isso a possibilidade de maior concorrência, de estímulo à demanda e de diferenciação de produtos. Ainda que os custos no Brasil sigam acima da média internacional, a mudança passou a permitir a oferta de novas tarifas, contemplando serviços mais simples, mais econômicos, a exemplo do que acontece em outros países há tempos.

Se assim como no momento da libe-

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ralização tarifária todas as circunstâncias não foram ideais, os efeitos (todavia de impacto limitado sobre as tarifas médias), têm se manifestado: as mudanças ajudaram a manter preços estáveis nos últimos dois anos, por volta de R$ 380.

Tal patamar representa uma passagem 50% mais barata do que a que se comprava em 2002. Isso enquanto cada litro do principal item de custo, o querosene de aviação, ficou 40% mais caro, muito por conta de sua vinculação ao petróleo internacional e ao câmbio, no qual o Real registrou uma perda de 25% do seu valor ante o Dólar.

Em 16 anos, então, o segredo para continuar a oferecer serviços a preços cada vez mais convidativos, mesmo com crises e pressões de custo, foi essencialmente um trabalho árduo de eliminação de ineficiências, aprimoramento de processos, modernização de frotas e aumento de produtividade. Com a forte concorrência estabelecida, os ganhos foram transferidos os consumidores.

Mas toda resiliência tem limite. Em 2019 completamos um período de quase cinco anos de economia em recessão ou estagnação, aumento de desemprego e demanda enfraquecida, além de custos

em alta e moeda em desvalorização na maior parte do tempo.

Prova de que as condições de mercado foram desfavoráveis neste período recente, na virada do último ano a quarta maior empresa brasileira entrou em espiral descendente que levou à completa paralisação. A brusca retração de oferta aliada ao cenário descrito resultou em novo arranjo de forças, afetando também tarifas.

O esforço da Abear se volta para a resolução de problemas que são estruturais e para o trabalho de alinhamento da aviação brasileira às melhores práticas desta indústria global. "Queremos evitar que neste jogo complexo tenhamos que, de tempos em tempos, voltar casas atrás no tabuleiro, desperdiçando avanços e conquistas.

Uma nova decolagem da nossa economia é realmente necessária. Mas não estamos parados e, uma vez que a maior parte das mesmas empresas que promoveram a revolução da aviação brasileira neste século mantem os brasileiros hoje no ar, temos o conhecimento e a experiência necessária para repetir a façanha e democratizar cada vez mais o uso do avião nas próximas décadas."

100.000.000

R$1.000,00

90.000.000

R$900,00

93.648.950

R$800,00 R$700,00

R$543,05

R$729,41

80.000.000 70.000.000

R$600,00

60.000.000

R$500,00

50.000.000

57.123.672

R$400,00

40.000.000

R$374,12

R$300,00 R$200,00

31.018.823

30.000.000 20.000.000 10.000.000

R$100,00 R$0,00 2002 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Tarifa Média Doméstica Real

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Passageiros Domésticos Transportados Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), elaboração ABEAR. Valores ajustados para jul/19.

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FOCO EM

2019

Inserido em um período de quase cinco anos de condições adversas (centrados na alta de custos e no desaquecimento econômico), 2019 tem sido de continuidade nos desafios da aviação brasileira. De fato, os efeitos acumulados a este ponto atingiram tal nível de gravidade que voltaram a vitimar uma das principais empresas nacionais, repetindo fenômeno que vemos de volta pelo menos uma vez a cada década ao longo de nossa história.

Assim, inevitavelmente, os reflexos alcançaram os consumidores, com redução da oferta e impacto nos valores das tarifas. Algo que, diante da trajetória iniciada na instituição da liberdade tarifária, em 2002, o setor evitou ao máximo desde os primeiros sinais do atual ciclo de crise, dada a alta sensibilidade da maior parte do mercado consumidor a variações de preço.

A missão da Abear e desse setor como um todo é voar cada vez mais e se tornar cada vez mais inclusivo para a movimentação de cargas e pessoas. Preservadas as condições regulatórias estabelecidas atualmente e endereçadas as questões de custos e de infraestrutura, acreditamos firmemente que o impulso natural desta indústria para ganhar escala e atender a cada vez mais pessoas é o melhor caminho para seguir oferecendo preços para todos os bolsos e para multiplicar a quantidade de cidades conectadas no País.

Concretamente, entramos em 2019 já com os planos de crescimento da Avianca Brasil – traçados para o longo prazo e com a perspectiva de uma retomada do crescimento do país – sendo interceptados pela persistente alta de custos e estagnação econômica.

Resumidamente, isso trouxe para a empresa uma situação irremediável de falta de recursos para cobrir o caixa do negócio e os compromissos assumidos.

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Em rápida deterioração, já ao final de abril seus voos haviam sido completamente encerrados deixando uma lacuna de 13% na oferta de transporte aéreo doméstico. Repentinamente mais de 40 aviões deixaram os céus brasileiros, cerca de 10% da frota nacional. Algo que, nesta proporção, não era visto desde a derrocada da Varig, em 2006.

Para dar dimensão do tamanho dessa reação e do tempo envolvido, estamos falando de repentinos investimentos multimilionários com acordos de arrendamento, além da seleção, contratação, certificação e treinamento de pilotos. Com diversos países e regiões inteiras mostrando crescimento e demandando aviões e tripulantes (além de problemas inesperados, como a parada completa da frota de um dos modelos mais populares de aeronave) a reposição do vácuo deixado pela Avianca tem se mostrado complexa e segue em curso até o presente momento.

Ademais, não se pode perder de vista que a Avianca Brasil transportava aproximadamente um milhão de pessoas ao mês. Assim, milhares de passageiros, com viagens planejadas e adquiridas com até um ano de antecedência, tiveram que voltar às compras inundando os sistemas de reservas com buscas de curto prazo.

Esta repentina mudança de comportamento somada ao desequilíbrio entre demanda em evolução (que apesar de tudo vinha

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Quebra da Avianca Brasil mexeu com o setor neste ano

Comparativo: tarifa aérea média doméstica real em 2018 e 2019 e variação

2018

2019

Variação em relação ao mesmo mês do ano anterior Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), elaboração ABEAR. Valores ajustados para jul/19.

Evolução da tarifa aérea média doméstica mensal no Brasil (jan/02 a jul/19) 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017 2018 2019

Cada listra representa o valor médio da tarifa em um mês desde janeiro de 2002. Os valores antigos estão atualizados pela inflação para que possam ser comparados com o dado mais recente, de julho de 2019. As cores variam em função do quanto os valores estão abaixo ou acima da média (R$ 467,44) de todo o período (211 meses). Assim, quanto mais avermelhada uma listra, mais alta foi a tarifa média naquele mês em relação à média geral do período. Em contrapartida, quanto mais azulada a listra, mais baixa foi a tarifa média do mês em relação à média geral do período. Uma listra esbranquiçada aponta um valor próximo à média geral.

A fonte dos dados é a Agência Nacional de Aviação Civil. A ANAC registra todos os meses mais de três milhões de passagens para quase seis mil rotas distintas em todo o País. São considerados todos os bilhetes vendidos ao público adulto em geral (independentemente da antecedência de compra, do dia do embarque, de compra da volta e do tempo de permanência no destino). Não são considerados bilhetes vendidos em acordos corporativos (privados).

São monitoradas somente as tarifas aéreas, abrangendo desde as versões promocionais até as versões cheias. Não são computadas taxas de embarque.

Para chegar ao valor médio, são ponderadas as quantidades de bilhetes vendidos nas diferentes classes tarifárias.

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Taxa média mensal de câmbio R$ x US$

Fonte: Instituto de Pesquisas Econômicas AplicadasIPEA/Banco Central do Brasil; cotações médias para compra.

crescendo a uma taxa média próxima de 5% na segunda metade de 2018 (ano em que a tarifa doméstica ficou praticamente estável) e oferta bruscamente encolhida resultou na mais simples tradução das forças de mercado: a procura em nível muito superior à disponibilidade de um produto ou serviço levando à alta de preços. Tal como o fato em si, também os reflexos nos preços foram semelhantes aos vistos nos meses seguintes à paralisação da Varig no passado.

Observando em detalhe a evolução das tarifas médias ao longo deste ano vemos que, mesmo com a crise da Avianca Brasil já se desenrolando, os preços em janeiro – mês de alta temporada – ficaram quase 2% abaixo daqueles do ano anterior. Ainda que fossem crescentes as incertezas no mercado (e uma vez que a empresa, em busca da sobrevivência, optou por primeiro cortar rotas internacionais), os valores das passagens em fevereiro e março caminharam dentro de relativa estabilidade, primeiro subindo 4,2% e depois recuando 5,2%, chegando a atingir a faixa dos R$ 350.

Essa trajetória começou a fugir da normalidade em abril, mês em que se aprofundaram as alterações de oferta. Com o mercado limitado em sua capacidade de reação, com o processo de recuperação judicial de uma transportadora em curso, e com o Congresso Nacional decidindo aspectos regulatórios, os preços tiveram comporta-

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mento totalmente atípico até junho. As variações nesses meses estiveram acima de 30%, mantendo as tarifas em um patamar superior a R$ 420.

Com o começo da reposição das rotas e horários na Avianca Brasil nos aeroportos mais movimentados, ainda que de forma provisória, a partir de julho, teve início uma volta à normalidade. De acordo com os dados mais recentes disponíveis, tivemos então uma tarifa média ainda mais alta do que no mesmo mês de 2018, mas com uma variação já da ordem de 12%.

Mas, como destacado anteriormente, nem todas as circunstâncias que contribuíram para os preços atípicos de 2019 estiveram ligadas ao equilíbrio entre oferta e demanda. Vale atenção à evolução dos custos no ano, que tiveram, como sempre, grande peso para os resultados.

O dólar, que afeta até 60% dos custos das companhias aéreas brasileiras (indexando valores de combustíveis, contratos de arrendamento de aeronaves, seguros e manutenções), abriu 2019 mais de 16% acima do ano anterior. Esse nível de enfraquecimento da moeda brasileira persistiu pelo menos até abril, quando recuou para 10% de desvalorização. Tal nível, inclusive, coincide com a média de desvalorização do real em todo o período de janeiro a julho de 2019.

Seguindo a tendência do câmbio, bem como do mercado internacional de petró-

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Preços médios nominais mensais do QAV na bomba de abastecimento dos aeroportos (R$/L; estimado)

leo, o querosene de aviação vendido no Brasil já começou 2019 pelo menos 14% mais caro. O viés de alta persistiu, atingindo o ápice em abril, quando o insumo foi comercializado a valores 18% mais altos em base anual. Algum alívio veio somente em julho. Em todo o período de janeiro a julho de 2019, tivemos afinal um combustível em média cerca 8% mais oneroso do que em 2018.

O dado é relevante porque o QAV, como item isolado, responde por mais de 30% dos custos e despesas operacionais das aéreas brasileiras, patamar cerca de 30% superior à média internacional. Ou seja, é mais caro oferecer transporte aéreo doméstico no Brasil do que na maioria dos outros países do mundo.

Pelo lado do mercado consumidor, por sua vez, o estímulo necessário para a retomada do crescimento e da trajetória de democratização do avião ainda não se consolidou. De acordo com os números fechados do primeiro semestre de 2019, o PIB brasileiro cresceu timidamente, avançando apenas 0,7% na comparação com igual período do ano anterior.

Resultando da combinação desses variados fatores, neste ano de 2019 nossa aviação doméstica registrou até julho, nos números consolidados,

uma retração da oferta de 2%, enquanto a demanda permaneceu praticamente estável em relação a 2018.

Apesar de aeronaves um pouco mais cheias em razão da atual configuração de mercado, o total de passageiros transportados evoluiu muito pouco, crescendo 0,8%, alcançando 54,1 milhões de viagens.

Diante das variáveis da economia nacional e como resultado de disputas globais, além das atipicidades que temos experimentado, adotamos postura mais conservadora no tocante a previsões numéricas para o fechamento do ano. A estatísticas operacionais mais recentes, todavia, começam a indicar que os impactos da saída de uma grande empresa do mercado já estão perto de serem mitigados, abrindo a expectativa de algum crescimento consolidado ao longo do quarto trimestre. À exceção de novas surpresas do câmbio e do mercado de petróleo, com o reaquecimento da demanda por conta da chegada da alta temporada, acreditamos que os últimos meses de 2019 possam ser de tarifas domésticas já mais próximas das bases de comparação do ano passado. 

Fonte: Agência Nacional do Petróleo-ANP; elaboração ABEAR. Valores de abastecimento estimados, com margens de comercialização e tributos, a partir dos preços médios nacionais nominais ponderados semanais do QAV praticados pelos produtores e importadores de derivados de petróleo.

Dados e análises produzidos pela Abear especialmente para a Revista PANROTAS.

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UM DIA DE APROXIMAÇÃO

Beatrice Teizen, Chicago (Estados Unidos)

Divulgar as principais novidades do momento e estreitar o relacionamento com a imprensa de todo o mundo e também com seus colaboradores.

Esses foram os principais objetivos do United Global Media Day da United Airlines, realizado no dia 25 de outubro em Chicago (Estados Unidos), cidade sede da aérea norte-americana.

Durante o evento os jornalistas presentes tiveram a oportunidade de interagir com os executivos da empresa e saber um pouco mais sobre os planos da aérea e como ela se posiciona diante de uma série de assuntos, como o retorno do Boeing 737 Max após os trágicos acontecimentos, sustentabilidade na aviação, experiência do cliente, tecnologia a bordo e mais.

AMÉRICA LATINA Com a recente intenção de compra de 20% do Grupo Latam pela Delta Air Lines, como fica a United Airlines e a relação com a América Latina? A companhia enxerga muitas oportunidades em toda a região e, principalmente, no Brasil, seu principal mercado sul-americano e alvo número um de investimentos no futuro.

Por isso, as alianças com as aéreas da região são muito importantes na estratégia da empresa. “Precisamos de parceiros para crescer em outros mercados. Temos uma ótima parceria com a Copa Airlines, Avianca Holdings e a Azul. A aliança entre Delta e Latam abre oportunidades para muitas atividades, mas vamos ver como tudo se desenvolve...”, disse o CEO da United, Oscar Munoz.

Sem querer dar muitos detalhes so-

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O CEO da United, Oscar Munoz

bre o caso, Munoz afirmou que as parcerias e estruturas da companhia são ajustadas periodicamente. No entanto, não vê nenhuma mudança, por enquanto, na ampliação de sua participação no Brasil – no caso, na Azul, que é, no momento, de 8%.

Segundo o presidente da aérea, Scott Kirby, a joint-venture entre

United, Copa e Avianca e, em breve, com a Azul, é o caminho para o desejo da companhia em se tornar a número um na América do Sul – atualmente em terceiro. Sobre novas rotas no Brasil (São Paulo e Rio de Janeiro são atendidas atualmente pela United), Munoz informou que não há planos a curto prazo.

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Divulgação

E O 737 MAX? Desde março deste ano, o Boeing 737 Max não voa por nenhuma companhia aérea, após as quedas das aeronaves da Ethiopian Airlines e da Lion Air. Segundo a Boeing, pode ser que o modelo volte a operar antes da virada do ano, após a avaliação regulatória que acontecerá no quarto trimestre de 2019.

Diante disso, as companhias estão se preparando, seja para o possível retorno ou para os próximos passos, ainda indefinidos. A United, que o utilizava em operações a destinos como Austin, Fort Lauderdale, Orlando, Honolulu, Houston e Los Angeles, foi clara ao dar o seguinte recado: os passageiros que não se sentirem confortáveis não serão obrigados a voar na aeronave.

“Se os viajantes não quiserem pegar uma rota com o 737 Max, vamos reacomodá-los em outros voos, sem custo. Esta é uma opção que queremos oferecer aos nossos clientes”, afirmou e vice-presidente executiva de Recursos Humanos e Relações de Trabalho da United, Kate Gobo,

durante o United Global Media Day. Além disso, os funcionários da companhia aérea estão em uma série de programas de treinamento em relação ao modelo da Boeing – e estão confiantes quanto a este processo – e os pilotos estão recebendo briefings para responder às possíveis perguntas dos clientes, quando o avião voltar a operar.

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O CRJ-550 tem dez assentos na primeira classe, 20 na economy plus e 20 na econômica

Novo Bombardier CRJ-550 para voos domésticos

NOVO BOMBARDIER CRJ-550 Durante a programação, a United apresentou também sua nova aeronave da Bombardier, o CRJ-550, que a aérea colocou em operação no dia 27 de outubro em voos domésticos para 15 mercados dos Estados Unidos, como Wisconsin, Michigan, Arkansas, Pensilvânia, Carolina do Norte e Missouri. A configuração da aeronave traz 50 assentos no total, com dez na primeira classe, 20 na economy plus e 20 na econômica.

“Os dez lugares na United First era algo que nossos top clients queriam muito.

Quase 60% de cada mercado é composto por conexões, então, muitos dos viajantes estão voando para a Ásia, Europa e América do Sul. Por isso, eles queriam ter essa experiência premium end to end e é o que queremos entregar a eles com essa nova aeronave”, contou a vice-presidente sênior da United Express, Sarah Murphy.

Com wi-fi, entretenimento on demand (acessado via app pelo celular), snacks à vontade na United First e mais espaço, a companhia aérea quer dar a liberdade e a oportunidade para o viajante satisfazer as suas vontades do jeito que quiser e na

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hora que quiser. O desejo é entregar uma experiência de jato privativo, mas com um preço bem mais competitivo.

O aeroporto de O’Hare, em Chicago, terá a maior concentração de voos e, futuramente, mais mercados entrarão na operação, como Newark no ano que vem e Dallas mais para frente. Até o verão americano de 2020, 54 aeronaves do tipo estarão operando.

UNINDO FORÇAS Desde o início de novembro, passageiros da United Airlines podem viver diversas experiências relacionadas a Star Wars: A Ascensão Skywalker, filme que conclui a saga Skywalker da famosa franquia, que estreia em 19 de dezembro.

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Divulgação

Boeing 737-800 com pintura especial do novo filmes de Star Wars

Com a parceria, um Boeing 737-800 com pintura especial, que traz as conhecidas espaçonaves de Star Wars e um sabre de luz, entrou em operação na América do Norte, Central e Caribe.

O interior da aeronave conta ainda com apoios de cabeça afixados com os emblemas das facções de duelo do filme, a Resistência e a Primeira Ordem.

O novo vídeo de demonstração de segurança a bordo tem participações especiais de vários personagens de Star Wars com sequências temáticas no espaço e os temas musicais icônicos da saga. Além disso, os membros do MileagePlus poderão assistir à estreia nos EUA do novo filme, por meio da plataforma que permite aos usuários usar milhas para conseguir itens e experiências exclusivas.

Os kits de amenidades entregues também são totalmente personalizados com o tema da última parte da saga. Eles incluem máscara de dormir, meias, caneta e produtos de higiene, como cremes, lenços de papel e escova de dentes.

US$ 1 BILHÃO EM SUSTENTABILIDADE Outro anúncio feito no evento foi o investimento de US$ 40 milhões em 2020 em combustíveis sustentáveis para aviação e tecnologias de descarbonização, reforçando o comprometimento da United com a questão ambiental e sustentável do planeta.

“Estamos liderando a revolução da sustentabilidade, comprando aeronaves com baixo consumo de combustível, diminuindo o uso de plástico... Estamos criando investimentos que permitem às entidades a trabalharem em tecno60 56 a 60.indd 60

logias para tornar a sustentabilidade rentável na aviação”, afirmou o presidente da United, Scott Kirby.

MILHAS POR UMA BOA CAUSA O programa de fidelidade da United Arilines, o MileagePlus, oferece aos membros uma série de benefícios, como envio da bagagem a hotéis parceiros, acesso grátis a certos aplicativos, além de, claro, pontos para serem trocados por bilhetes.

Em busca de se aproximar mais com as comunidades que atende, a aérea anunciou também o lançamento da Miles on a Mission, plataforma de crowdfunding onde os membros do programa podem doar suas milhas para campanhas e entidades de caridades elegíveis na ferramenta.

“Além de contribuir com financiamentos de terceiros, o passageiro poderá criar sua campanha na plataforma, informando o propósito, objetivo e número de milhas que quer atingir, e os outros participantes vão doando. Queremos estar mais próximos e engajados com as comunidades e neste novo serviço poderemos conectar nossos membros a fazerem o bem, juntos”, explicou a vice-presidente de Assuntos Comunitários da aérea, Sharon Grant.

As doações podem ser feitas a partir de mil milhas e, se uma campanha atingir sua meta dentro de 28 dias, a instituição de caridade receberá todas as milhas doadas. Caso não atinja, os pontos são transferidos de volta ao membro. A PANROTAS viajou a convite da United Airlines, com proteção Intermac

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A POSIÇÃO DO TURISMO NA ECONOMIA BRASILEIRA

Divulgação/GRU Airport

Vivemos falando sobre a importância do Turismo, indignados quando somos marginalizados, revoltados quando não recebemos a devida atenção do poder público, independentemente da gestão.

O Turismo gera emprego, é fonte de divisas limpas, pode ser a mais sustentável das economias do Brasil, país que infelizmente não aproveita todo seu potencial hospitaleiro e natural.

O setor também carece de pesquisas e dados relevantes que deem munição a tantos argumentos. Os órgãos de pesquisas e inteligência brasileiros começam a se mexer, mas ainda é pouco perto do que se vê em outros países.

Vem do Conselho Mundial de Viagens e Turismo, ou World Travel & Tourism Council (WTTC), mais um estudo que deixa claro que, se o Turismo fosse prioridade no Brasil, não só o trade, mas toda nação poderia estar em condições bem mais alinhadas ao seu potencial.

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Brasileiro gosta não só de receber, mas de viajar, e os dados deste Brazil Benchmarking Report mostram que esta atividade tem tudo a ver com desenvolvimento econômico. A contribuição de US$ 153 bilhões da indústria de Viagens e Turismo ao PIB nacional supera os setores bancário, de mineração e automotivo. Direta e indiretamente, o segmento emprega mais do que quatro importantes frentes da economia, incluindo a metalurgia.

Nos gráficos e considerações a seguir, confira estes e outros dados que firmam a relevância que temos (e poderíamos ter) na economia nacional. A boa notícia é que, do jeito que está, isto é, ainda aquém em termos de incentivos e infraestrutura, o Turismo crescerá acima da economia geral na próxima década.

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Indireto e induzido

* (desconsiderando atacado)

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SHARE DE CADA SEGMENTO NO PIB EM 2018

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IMPACTO DE CADA SETOR NO PIB DO BRASIL EM 2018 (bilhões de dólares)

* (desconsiderando atacado)

» Com base em seu impacto direto, indireto e induzido, Viagens e Turismo gerou 8,1% do PIB em 2018

» O impacto total da indústria no PIB brasileiro é maior do que o dos setores bancário, de mineração, automotivo e industrial

» Esse valor é maior do que o dos setores bancários e de mineração, que tiveram participação de 7,6% e 7,3%, respectivamente

» O PIB direto de Viagens e Turismo é 3x maior do que a indústria automotiva e tem quase o mesmo tamanho do setor de mineração

Direto

Indireto e induzido

* (desconsiderando atacado)

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Indireto e induzido

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SHARE DE EMPREGABILIDADE DE CADA SETOR EM 2018

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EMPREGABILIDADE EM 2018 (milhões)

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Divulgação/GRU Airport

» Viagens e Turismo gerou uma contribuição total de US$ 153 bilhões ao PIB do Brasil em 2018

* (desconsiderando atacado)

» Viagens e Turismo sustenta um total de 6,9 milhões empregos diretos, indiretos e induzidos no Brasil em 2018

» O impacto total de empregabilidade de Viagens e Turismo (direto, indireto e induzido) representou 7,5% do total de postos no País em 2018

» Viagens e Turismo no Brasil emprega mais pessoas diretamente do que os setores financeiro, bancário, indústria automotiva e mineração

» Para cada emprego direto de Viagens e Turismo, quase dois empregos adicionais são criados em uma base indireta ou induzida

» Viagens e Turismo suporta diretamente quase dez vezes mais empregos do que mineração e quase três vezes mais do que o setor de serviços financeiros

Fonte: WTTC

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PREVISÃO DE CRESCIMENTO DO PIB POR SETOR (2019-2029)

EXPORTAÇÃO DE SERVIÇOS NO BRASIL EM 2018 (bilhões de dólares 2018)

Indústria Automotiva

3,1%

Construção

2,9%

Bancário

2,6%

Serviços Financeiros

2,6%

Viagens e Turismo

2,4%

Mineração

2,3%

Agricultura

2,2%

Economia total

2,2%

Varejo (desconsiderando atacado)

1,9%

Saúde

1,3%

» O PIB do setor de Viagens e Turismo cresceu em uma média anual de 1,5% entre 1995 e 2018, enquanto a economia total cresceu em uma média de 2,3% » O PIB do setor de mineração cresceu em uma média anual de 3,9% e o PIB de construção cresceu em 1,2% neste período de 23 anos » A expectativa é de que o PIB Viagens e Turismo cresça em uma média anual de 2,4% na próxima década, enquanto a economia cresça em média 2,2% no mesmo período

PIB EM 2018 (em bilhões de dólares)

Exportação de visitantes

Exportação de outros serviços

» Viagens e Turismo é uma importante fonte de receita em exportação no Brasil » Em 2018, exportação de visitantes gerou US$ 6,2 bilhões. Esse valor representou 17,9% de toda os os serviços exportados e 2,2% de todas as exportação (incluindo bens e serviços) » Entre 1995 e 2018, Viagens e Turismo do Brasil expandiu uma média anual de 6,2% em exportação » As exportações de Viagens e Turismo superaram as exportações totais de bens e serviços, que cresceram em uma média anual de 5,4% entre 1995 e 2018

DIRETO

INDIRETO + INDUZIDO

TOTAL

% DA ECONOMIA

Agricultura

95

141

236

13%

Mineração

56

81

137

7%

Saúde

76

111

187

10%

Setor Automotivo

17

95

111

6%

Varejo (desconsiderando atacado)

118

100

218

12%

Serviços Financeiros

131

128

259

14%

Bancário

73

71

143

8%

Construção

82

100

182

10%

Viagens e Turismo

56

97

153

8% Fonte: WTTC

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CONHEÇA A PANROTAS

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA

Igor Bastos - ibastos@panrotas.com.br Renan Cazola - renan@panrotas.com.br Ricardo Tsugawa, diretor - ricardo@panrotas.com.br

DEPARTAMENTO DE MARKETING

Erica Venturim - erica@panrotas.com.br Heloisa Prass, diretora - heloisa@panrotas.com.br

CELEBRANDO

EM VÍDEO A comemoração dos 45 anos da PANROTAS, que tem como tema “O melhor conteúdo para o profissional de Turismo”, trazendo, em quatro edições da Revista PANROTAS, estudos, análises, reportagens e entrevistas exclusivas, a maioria produzida exclusivamente para esse momento, também está nas nossas redes sociais, no Portal PANROTAS e no programa Bastidores do Turismo.

“Já gravamos algumas edições temáticas especiais e outras virão, para serem veiculadas até o final de dezembro, encerrando as comemorações”, disse o editor-chefe e CCO da PANROTAS, Artur Luiz Andrade. Já está no ar, no YouTube, no Facebook e no Portal PANROTAS (em nossa seção de vídeos), o programa com os ex-editores e diretores da PANROTAS, Luiz Sales e Ana Maria Donato. Sales já foi repórter, editor-chefe e diretor comercial da PANROTAS e hoje é assessor da Secretaria de Turis66 66.indd 66

mo do Estado de São Paulo. Ana Donato já atuou como repórter, editora-chefe e diretora de Marketing, e atualmente é dona da Imaginadora, empresa que representa destinos e empresas e que também co-organiza com a PANROTAS, desde 2003, o Fórum PANROTAS. Eles falam da comunicação do Turismo e contam, ao editor Artur Andrade, histórias de... bastidores.

Virão na sequência um bate papo com Goiaci Guimarães e Guilherme Paulus, em torno das histórias desses dois ícones; um programa sobre Marketing no Turismo, com Renata Esteves, da RexturAdvance, e Eduardo Mariani, da MSC Cruzeiros; e um mais que especial com o fundador da PANROTAS, José Guillermo C. Alcorta, atual presidente da empresa, e seu filho, José Guilherme Alcorta, CEO da PANROTAS. “E fecharemos 2019, claro, com um programa especial da Retrospectiva do ano”, finaliza Andrade.

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MADERO TANGO IGUAZÚ: UM ESPETÁCULO INTERNACIONAL ÚNICO Já imaginou desfrutar de um delicioso jantar enquanto assiste a espetáculos de tango no luxuoso Iguazú Grand Resort Spa & Casino?

O tango e as Cataratas do Iguaçú, considerados respectivamente Patrimônio Cultural da Humanidade e uma das Sete Maravilhas do Mundo, combinam suas características e belezas únicas no Iguazú Grand Resort Spa & Casino.

No Madero Tango, além de experimentar uma gastronomia de primeira, que mescla pratos tradicionais com os vinhos mais famosos da Argentina, você ainda pode se encantar com mais de 20 artistas que se apresentam com uma orquestra ao vivo e um balé. O local também oferece uma área dedicada ao folclore e apresentações de danças.

As atrações do Madero Tango vão muito além do que os turistas esperam. Sabendo que o Turismo é um dos setores que mais crescem na Argentina, os espetáculos do Madero foram projetados especialmente para os turistas mais frequentes: brasilei-

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ros, chilenos, europeus e amantes de tango.

Agora conectado com a Europa, o Aeroporto Internacional de Puerto Iguazú conta com voos diretos de Madri e Assunção. Só em 2018, a província de Missiones recebeu 1,5 milhão de visitantes.

Cristian Caram, proprietário do Madero, ressalta que a expansão do aeroporto, agora com voos diretos e a presença de companhias aéreas low-cost, contribuiu consideravelmente com o Turismo na região, demonstrando que uma nação engajada pode conquistar ótimos resultados.

Madero Tango abriu suas portas em 2004, em um cenário difícil para a economia argentina. Destruída por um incêndio em 2015, a casa reabriu alguns meses depois e se consagrou como o espaço de maior prestígio para jantares e muito tango. O Madero é, ainda, muito procurado para a realização de eventos sociais e corporativos.

Para mais informações, acesse https://www.maderotango.com/iguazu/ n

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