Omnichannel VOICE 14/2025

PLAZA MANAGEMENT:

od rebrandingu po rozbudowę

TECHNOLOGIE LUMIVERSO: jak oświetlenie premium wzmacnia sieci franczyzowe w czasach omnichannelu

ODPOWIEDZIALNY BIZNES SYSTEM KAUCYJNY: fakty i mity

Anna Borecka

dyrektor największej galerii handlowo-rozrywkowej w Częstochowie

Rozrywka wspiera rozwój marki Galerii Jurajskiej

DRODZY CZYTELNICY

Oddajemy w Państwa ręce najnowszy numer magazynu „Omnichannel Voice”. Znajdziecie w nim nową porcję wywiadów z liderami rynku handlowego w Polsce, eksperckie komentarze oraz artykuły poruszające kluczowe kwestie dla branży retail.

Nowoczesna, oryginalna i zróżnicowana rozrywka odgrywa kluczową rolę w umacnianiu pozycji rynkowej Galerii Jurajskiej. O jej znaczeniu dla rozwoju opowiada Anna Borecka, dyrektor największej galerii handlowo‑rozrywkowej w Częstochowie.

Monika Alicka‑Yiannacos, country director Plaza Management, mówi o procesie rebrandingu, dynamicznym rozwoju obiektów w Lesznie, Toruniu i Suwałkach, a także o tym, jak wykorzystać synergię technologii i relacji międzyludzkich do budowania wartości w branży retail.

O tym, jak efektywnie zarządzać obiektem outletowym, który działa na rynku już 20 lat, dowiemy się z rozmowy z  Katarzyną Ciemińską, centre manager Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping

Z Krzysztofem Brączkiem, dyrektorem Gemini Park Bielsko‑Biała, Tomaszem Misztalewskim, dyrektorem Gemini Park Tychy, oraz Krzysztofem Kryczką, dyrektorem Gemini Park Tarnów, porozmawialiśmy o strategii, rozwoju oferty i roli galerii jako centrum życia lokalnych społeczności.

Jak oświetlenie premium wzmacnia sieci franczyzowe w czasach omnichannelu – o tym można przeczytać w artykule przygotowanym przez Monikę Ry‑ siowską, social media manager, Lumiverso.

O tym, że za każdym „kliknięciem” czeka historia, przekonuje Damian Jarosz, partner w Last Mile Experts, który opisuje, z jakimi wyzwaniami mierzą się w swojej pracy kurierzy.

1 października rusza system kaucyjny, który sukcesywnie będzie zmieniał nawyki konsumenckie. Jest to rewolucyjna zmiana nie tylko dla konsumentów, którzy będą płacili kaucję przy zakupie napoju w opakowaniu plastikowym, puszce i butelce szklanej zwrotnej, ale także dla sklepów. Sytuację komentują przedstawiciele Aldi, Lidl, Eurocash i Stokrotki Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

/ 43 / 11 / 6

TEMAT NUMERU

Rozrywka wspiera rozwój marki Galerii Jurajskiej / 6

SPIS

RETAIL

Od rebrandingu po rozbudowę / 12

Utrzymanie pozycji lidera wymaga konsekwencji i odwagi / 18

Budowy w Tarnobrzegu i Szamotułach umacniają pozycję Rock Capital na rynku parków handlowych w Polsce / 24

Cały rynek retail jest dziś w momencie transformacji / 28

Najpierw e‑commerce, potem salony stacjonarne / 34

Niedziele handlowe i REIT‑y. Czy rząd docenia rolę centrów handlowych? / 37

Gdy miejsce staje się marką. Od kultury codzienności do wizerunku retailu przyszłości / 38

Kolejne zmiany prawa dla e‑commerce / 42

CYFROWA

Decyzje zakupowe w sklepie zapadają w kilka sekund / 44

Cicha rewolucja w retail –dlaczego akustyka to niewidzialny gamechanger? / 49

Jak oświetlenie premium wzmacnia sieci franczyzowe w czasach omnichannelu / 52

Czy Twoja przestrzeń sprzyja zakupom? Dostępność i akustyka pod lupą / 57

Ciche kompetencje, które robią hałas w świecie AI / 59

Mistrzostwa wielu koszyków / 60

/ 75 / 69 / 61

Za każdym „kliknięciem” kryje się historia / 62

Boom czy stabilizacja? Rynek powierzchni magazynowych pod lupą / 66

System kaucyjny: fakty i mity / 70

Personalia / 76

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Ogrodowa 7/64, 00‑893 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e‑mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e‑mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl

MARKETING: Julia Szymańczyk, j.szymanczyk@omnichannelnews.pl, tel. +48 728 592 491

REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl

PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel‑voice/ Copyright © 2025 Omnichannel VOICE Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za

treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

Rozrywka wspiera rozwój marki

Galerii Jurajskiej

Nowoczesna, oryginalna i zróżnicowana rozrywka odgrywa kluczową rolę w umacnianiu pozycji rynkowej Galerii Jurajskiej.

O jej znaczeniu dla rozwoju rozmawiamy z Anną Borecką, dyrektor największej galerii handlowo‑rozrywkowej w Częstochowie.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Anna Borecka, dyrektor Galerii Jurajskiej

Jurajska Summer Festival, fot. Marek Tęcza

wykorzystanie infrastruktury – Bulwarów Jurajskich czy boisk do siatkówki –które w czasie wydarzeń zamieniają się w tętniące życiem areny spotkań czy zabawy.

Silny zwrot ku rozrywce otworzył nam również drogę do nowej roli – partnera strategicznego lokalnych inicjatyw. Współpracujemy z Urzędem Miasta, klubami sportowymi (Raków, Włókniarz Częstochowa, KS Norwid, KS Częstochowianka), NGO, ośrodkami zdrowia i uczelniami, tworząc wydarzenia, które dziś są ważnym punktem na mapie regionu. Jurajska gości również przedsięwzięcia, które wcześniej odbywały się wyłącznie w przestrzeni miejskiej. W ten sposób przyciągamy odwiedzających, a do tego realnie wspieramy inicjatywy kluczowe dla lokalnej społeczności.

Najgłośniejszym wydarzeniem w tym roku był Jurajska Summer Festival. Niewiele ga‑ lerii w Polsce decyduje się dziś na organiza cję tak dużych festiwali muzycznych.

A.B.: To wydarzenie o strategicznym znaczeniu dla galerii oraz społeczności. W sezonie wakacyjnym festiwal przyciąga uwagę całego regionu, ożywia footfall i wzmacnia rozwijany przez nas wizerunek. Od tego roku jesteśmy nie tylko jego organizatorem, ale także właścicielem marki festiwalu, co daje nam ogromną

Dwa lata temu wdrożyliśmy nową strategię. Jednym z jej głównych założeń było umocnienie oferty rozrywkowej poprzez unikalne lokalne wydarzenia o zasięgu regionalnym, a także wykorzystanie tych wydarzeń do promocji najszerszej w tej części województwa

śląskiego oferty handlowej.

swobodę działania. Już dziś, dzięki cyklowi 3 plenerowych koncertów na Bulwarach Jurajskich, tworzymy unikalną atrakcję w tej części województwa śląskiego. To wydarzenie łączy różne pokolenia wokół muzyki i latem przemienia Jurajską w miasteczko festiwalowe z koncertami, strefą gastro i dodatkowymi atrakcjami, np. festiwalem kolorów, pokazem laserów czy zabawą w pianie. Line‑up koncertów układamy tak, aby był atrakcyjny zarówno dla pokolenia alfa i Z, jak i dla millenialsów oraz boomersów, zapewniając wyjątkowe doświadczenia muzyczne wszystkim uczestnikom. W tym roku wśród gwiazd znaleźli się: Mezo, Farba i Stachurski, a dla kontrastu – Tribbs, Verba i KaeN. W ten sposób pokazaliśmy, że sama impreza, jak i Galeria Jurajska są miejscem otwartym na różne pokolenia. To widać w wynikach. Tegoroczny Summer przyciągnął ponad 83 tys. widzów.

Ale nie tylko muzyka gra w Jurajskiej. Spo‑ ry nacisk kładą Państwo także na sport jako formę zabawy.

A.B.: Rozrywkę postrzegamy na różne sposoby, a sport odgrywa w niej kluczową rolę. Dzięki współpracy z utytułowanymi drużynami, takimi jak Raków czy Włókniarz, regularnie organizujemy prezentacje zawodników. Lato z kolei wypełnia intensywny sezon siatkarski, w czym pomaga nam rozwinięta infrastruktura z profesjonalnymi boiskami do siatkówki plażowej. Tylko w tym roku gościliśmy aż 5 imprez, w tym Puchar Śląska w Siatkówce Plażowej Kobiet i Mężczyzn oraz Mistrzostwa Częstochowy “Jurajska Open 40+”. Zmagania te zostały zorganizowane przez

lokalnego partnera KS AZS Częstochowa we współpracy z miastem Częstochowa, włączając się po raz pierwszy w miejskie kalendarium imprez. Wydarzenia tego typu mają znaczenie wizerunkowe, ale również społeczne. Promując sport, propagujemy aktywny i zdrowy styl życia. Co ważne z perspektywy biznesowej, imprezy te generują także ruch w galerii. Sama prezentacja Rakowa w tym roku przyciągnęła aż 33 tys. osób.

Stawiają Państwo również na bardziej nie typową, a czasami wręcz niszową rozryw kę. Jaki jest cel tej dywersyfikacji?

A.B.: Stale wchodzimy w głąb naszej społeczności, poznajemy ją, dostrzegamy jej różnorodność i odpowiadamy na jej potrzeby, personalizując eventy. Doskonałym przykładem takiego działania był Cyber Weekend – ciekawe wydarzenie łączące gaming, cosplay i VR. Mimo że było niszowe, przyciągnęło tłumy zainteresowane Cyberpunkiem 2077. Podobnie jest z wydarzeniami licencyjnymi dla dzieci, które kierujemy do fanów konkretnych animacji, np. Disney Jr. czy Sonic 3. To “wąskie” wydarzenia pokazują, że o nikim nie zapominamy i że jesteśmy miejscem rozrywki dla każdego, niezależnie od wieku czy pasji – to dla nas niezwykle istotne, aby podkreślać ten aspekt. Dla przeciwwagi organizujemy też bardziej uniwersalne wydarzenia, jak np. Festiwal Dmuchańców czy Giełda Zajęć Pozalekcyjnych.

Kilkukrotnie wspomniała Pani o tym, że im prezom towarzyszy partnerstwo, np. z mia stem. To kierunek, który chcą Państwo roz wijać?

Jurajska Summer Festival, fot. Marek Tęcza

A.B.: Skala lokalnych współprac Jurajskiej jest dziś bezprecedensowa i stale rośnie. Sama tylko Częstochowa aktywnie uczestniczy w większości naszych wydarzeń, a niektóre z nich zostały już włączone w miejskie atrakcje, tworząc sytuację typu win‑win. Podobne korzyści widać również w innych inicjatywach. W 2025 roku po raz pierwszy gościliśmy charytatywną akcję „Podaj Łapę” Schroniska dla Bezdomnych Zwierząt w Częstochowie, w ramach której zorganizowaliśmy m.in. koncert zespołu Łzy oraz największą w regionie akcję adopcji psów. Każdej ze stron przyniosło to wymierne korzyści. Ciekawym modelem imprez są także tematyczne targi, np. Jarmark Sztuki i Rękodzieła czy giełda płyt

Jurajska Summer Festival, fot. Marek Tęcza

winylowych, przez które wspieramy lokalny biznes, a jednocześnie tworzymy atrakcje dla klientów. To kierunek, który planujemy umacniać, zwłaszcza że perspektywy są obiecujące.

Te współprace mają także pozarozrywkowy chara kter?

A.B.: Tak, chętnie sięgamy po partnerstwa także w ramach działań CSR, które nierzadko przybierają formę dużych wydarzeń z licznym udziałem publiczności. Przykładem jest akcja profilaktyczna “Badam się”, połączona z koncertem Organka oraz atrakcją w postaci tunelu aerodynamicznego. Do współpracy zaprosiliśmy aż 19 placówek medycznych, a także NFZ i Ministra Zdrowia. Dzięki temu przebadaliśmy ponad 1,9 tys. osób. Innym przykładem jest projekt Safe Space – punkt pomocy psychologicznej dla uczniów, działający w Jurajskiej z inicjatywy miasta. To obecnie jedyne tego typu przedsięwzięcie w Polsce realizowane na tak szeroką skalę w galerii handlowej. Jego powstanie było możliwe dzięki naszej wcześniejszej współpracy z miastem, zwłaszcza przy organizacji wydarzeń rozrywkowych, które otworzyły drogę do tak ważnej społecznie kooperacji. W czasie wakacji z punktu skorzystało aż 115 młodych ludzi.

ANNA BORECKA

Dyrektor Galerii Jurajskiej

Od blisko 20 lat związana z branżą centrów handlowych, od 2023 roku pełni funkcję dyrektor Galerii Jurajskiej – największej galerii handlowo‑rozrywkowej w Częstochowie, należącej do portfolio GTC S.A. Z obiektem związana jest od 2009 roku. Swoją ścieżkę kariery budowała krok po kroku – od leasing managera, przez stanowisko wicedyrektora, aż po zarządzanie całym obiektem. Absolwentka Politechniki Częstochowskiej. Ukończyła kierunek marketingowe zarządzanie przedsiębiorstwem, a także studia podyplomowe z rachunkowości i podatków. Jest w trakcie finalizacji studiów MBA na Akademii WSB.

Wydarzeń i współprac będzie więcej?

A.B.: Mamy ambitne plany zarówno na najbliższe miesiące, jak i na 2026 rok. Przed nami wyjątkowo intensywny okres eventowy, w którym połączymy różnorodne formaty – od autorskich projektów, przez wydarzenia na licencjach, aż po targi i inicjatywy realizowane we współpracy z partnerami. To bogactwo form otwiera przed nami ogromne możliwości. Dzięki niemu możemy odpowiadać na potrzeby różnych grup odbiorców i angażować całe społeczności – nie tylko mieszkańców regionu, lecz także organizacje, samorząd, instytucje i biznes.

Galeria Jurajska to największa galeria handlowo rozrywkowa w Częstochowie i najpopularniejsza destynacja zakupowa w północnej części woj. śląskiego. Na 49 tys. mkw. działa niemal 200 sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych, a także kino Cinema City i strefa rozrywki Bajkowy Labirynt. Ofertę tworzą topowe polskie i międzynarodowe marki, m.in. Zara, Reserved, H&M, TK Maxx, Mango, Douglas, Sephora, Euro RTV AGD, Empik czy Apart. Operatorem spożywczym jest Biedronka. Klienci mają w galerii do dyspozycji bezpłatny parking na 2,3 tys. miejsc oraz 4 strefy postojowe, w tym dla autokarów i motocykli. W obiekcie znajduje się nowoczesny food court, strefy relaksu z akwariami, a nad Wartą – Bulwary Jurajskie, zielona przestrzeń rekreacyjna z alejami, placem zabaw, boiskami do siatkówki plażowej i fontanną. Właścicielem obiektu jest GTC S.A.

Prezentacja Rakowa Częstochowa

RETAIL

Od rebrandingu po rozbudowę / 12

Utrzymanie pozycji lidera wymaga konsekwencji i odwagi / 18

Budowy w Tarnobrzegu i Szamotułach umacniają pozycję

Rock Capital na rynku parków handlowych w Polsce / 24

Cały rynek retail jest dziś w momencie transformacji / 28

Najpierw e‑commerce, potem salony stacjonarne / 34

Niedziele handlowe i REIT‑y. Czy rząd docenia rolę centrów handlowych? / 37

Gdy miejsce staje się marką. Od kultury codzienności do wizerunku retailu przyszłości / 38

Kolejne zmiany prawa dla e‑commerce / 42

Od rebrandingu po rozbudowę

Galerie handlowe to żywe organizmy, a zmiany w strukturze najemców to naturalny i potrzebny element ich funkcjonowania. Monika Alicka‑Yiannacos, country director Plaza Management, opowiada o procesie rebrandingu, dynamicznym rozwoju obiektów w Lesznie, Toruniu i Suwałkach, a także o tym, jak synergię technologii i relacji międzyludzkich wykorzystać do budowania wartości w branży retail.

ROZMAWIAŁ:

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Monika Alicka Yiannacos, Country Director Plaza Management

Zacznijmy od spraw formalnych. W ostatnim czasie w Państwa firmie doszło do pewnych zmian natury organizacyjnej.

MONIKA ALICKA-YIANNACOS: To prawda, niedawno przeszliśmy proces rebrandingu, który objął zmianę nazwy z ST Plaza Management na Plaza Management oraz odświeżenie identyfikacji wizualnej –w tym nowe logo i stronę internetową. Nadal zarządzamy 3 centrami handlowymi: w Toruniu, Suwałkach i Lesznie. Właściciel naszej firmy posiada również Centrum Skorosze w Warszawie. Naszym priorytetem jest zapewnienie najwyższego poziomu obsługi oraz dalszy rozwój relacji opartych na zaufaniu i profesjonalizmie. Wprowadzane zmiany są naturalnym etapem rozwoju firmy i wpisują się w strategię nowoczesnego zarządzania oraz komunikacji z klientami, również w kanałach cyfrowych.

Przejdźmy zatem do konkretów. Na począt ku października otwieracie w Lesznie nową strefę handlową, czyli Park Leszno 2.

M.A.Y.: Oficjalne otwarcie nowego parku handlowego dla klientów nastąpi 2 października. W nowo powstałym budynku, który jest w pełni skomercjalizowany, swoje sklepy otworzą TK Maxx (na powierzchni ok. 1706 mkw.), Woolworth (ok. 915 mkw.), oraz drogeria DM (ok. 600 mkw.). Warto podkreślić, że dla TK Maxx oraz Woolworth będą to pierwsze lokalizacje w Lesznie, co stanowi istotne wzmocnienie oferty handlowej miasta. Obecność tych wyczekiwanych marek to odpowiedź na potrzeby lokalnej społeczności i rezultat konsekwentnie realizowanej strategii rozwoju naszego portfela nieruchomości.

Nowy park handlowy będzie funkcjonalnie połączony z resztą aglomeracji.

M.A.Y.: Nowa inwestycja jest zlokalizowana naprzeciwko Castoramy, przy jednym z głównych wejść do Galerii Leszno, co zapewnia jej doskonałą integrację z istniejącą infrastrukturą handlową. To jednak dopiero początek zmian – rozpoczęliśmy już drugi etap rozbudowy centrum, obejmujący dobudowę do istniejącego

obiektu dwupoziomowej bryły o łącznej powierzchni handlowej ok. 2,7 tys. mkw. Co istotne, nowa część Galerii została już również w pełni skomercjalizowana. Umowy najmu podpisano z markami New Yorker oraz Xtreme Fitness. New Yorker zajmie lokal o powierzchni ok. 2 tys. mkw., usytuowany na 2 poziomach. Z kolei Xtreme Fitness otworzy swój pierwszy klub w Lesznie o powierzchni ok. 700 mkw. Otwarcie rozbudowanej części Galerii Leszno planowane jest na trzeci kwartał przyszłego roku. Wierzymy, że ta rozbudowa nie tylko wzbogaci ofertę handlową i usługową, ale też stworzy nowe miejsca pracy oraz zapewni mieszkańcom Leszna i okolic dodatkowe możliwości spędzania wolnego czasu, przyczyniając się do dalszego rozwoju miasta i wzrostu atrakcyjności Galerii Leszno jako miejsca zakupów, rekreacji i spotkań.

Jaką powierzchnię będzie mieć cała aglo meracja handlowa w Lesznie?

M.A.Y.: Po zakończeniu wszystkich etapów rozbudowy łączna powierzchnia najmu w ramach całego kompleksu – obejmującego powiększoną Galerię Leszno, Castoramę oraz 2 parki handlowe – wyniesie ok. 45 tys. mkw. GLA. Dzięki realizowanym inwestycjom przybędzie nam ponad 6 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej. Tak znaczące powiększenie zasobów umacnia naszą pozycję jako regionalnego centrum handlowego i jeszcze lepiej odpowiada na potrzeby zarówno najemców, jak i klientów.

Ostatnie miesiące w Lesznie to nie tylko prace budowlane, ale również pewne zmia ny w tenant mixie.

M.A.Y.: Jednym z najważniejszych wydarzeń tego roku w Galerii Leszno było otwarcie salonu iSpot. Sklep o powierzchni ok. 95 mkw. zlokalizowany jest na parterze centrum handlowego, a jego otwarcie przyciągnęło tłumy klientów. Ponadto na nowych większych powierzchniach otworzyły się salon optyczny Vision Express (ok. 129 mkw.), sala zabaw Crazy Ticket (ok. 197 mkw.) oraz marka modowa Tatuum (ok. 147 mkw.). Marka Apart zdecydowała się z kolei na otwarcie drugiego

sklepu w Galerii Leszno, zajmując dodatkowe 70 mkw. na parterze centrum. Ofertę usługową wzbogaciły marki Coral Travel i Fonmix. Równolegle wiele marek zdecydowało się na modernizację swoich lokali, a do współpracy nieustannie zgłaszają się nowe brandy zainteresowane otwarciem salonów w naszym obiekcie. Kilku dotychczasowych najemców chciałoby także powiększyć lokale.

Footfall w galerii utrzymuje się na wysokim poziomie, co pozwala nam stale rozwijać i urozmaicać ofertę dla klientów – nie tylko w Lesznie, ale także w pozostałych naszych obiektach. Zdarza się, że najemcy są gotowi czekać nawet kilka lat na odpowiednią powierzchnię. Galerie handlowe to bowiem żywe organizmy, a zmiany w strukturze najemców (tenant mix) stanowią naturalny i potrzebny element ich funkcjonowania.

Sporo nowości pojawiło się także w Toruń Plaza. Mam na myśli choćby takie marki jak Pandora, Medicine, Bijou Brigitte czy Mango.

M.A.Y.: Ostatnie miesiące w Toruń Plaza to czas intensywnego rozwoju i istotnych zmian w strukturze najemców. Do grona nowych marek dołączyły m.in. Pandora, Medicine, Bijou Brigitte oraz Mango, co znacząco wzbogaciło naszą ofertę modową i biżuteryjną. To jednak nie wszystko – relokacja salonów Diverse oraz YES na znacznie większe powierzchnie pokazuje, że obecni najemcy widzą potencjał w rozwoju działalności właśnie w naszym centrum.

Zdarza się, że najemcy

są gotowi czekać nawet kilka lat na odpowiednią powierzchnię. Galerie handlowe to bowiem żywe organizmy, a zmiany w strukturze najemców stanowią naturalny i potrzebny element ich funkcjonowania.

To chyba nie koniec niespodzianek dla od wiedzających Toruń Plaza?

M.A.Y.: Faktycznie, to nie koniec nowości dla naszych klientów. W tym roku w Toruń Plaza otworzy się także lokal KFC. Marka ta była dotychczas nieobecna w naszym centrum z uwagi na brak odpowiedniej powierzchni, jednak udało nam się przygotować dla niej lokalizację w strefie food court, tuż obok restauracji McDonald’s. Jesteśmy przekonani, że obecność KFC jeszcze bardziej uatrakcyjni ofertę gastronomiczną Toruń Plaza i spotka się z dużym zainteresowaniem odwiedzających.

A jak wygląda sytuacja w Suwałkach?

Już w październiku otworzymy największy w Polsce sklep malezyjskiej sieci MR. D.I.Y. o powierzchni ponad 1280 mkw., który znajdzie się na pierwszym piętrze, tuż obok kina. Będzie to pierwszy sklep tej marki nie tylko w województwie kujawsko pomorskim, ale również w północnej części Polski. W pierwszej połowie października do grona najemców dołączy także salon HOMLA, oferujący wyposażenie wnętrz, i zajmie powierzchnię ok. 250 mkw. na parterze centrum. Systematycznie rozbudowujemy tenant mix, odpowiadając na potrzeby klientów i obserwując rynkowe trendy. Dzięki temu Toruń Plaza umacnia swoją pozycję jako nowoczesnego, atrakcyjnego centrum handlowego, które nieustannie się rozwija i przyciąga zarówno nowych najemców, jak i lojalnych klientów.

M.A.Y.: W Suwałki Plaza tenant mix od lat wygląda dość stabilnie. Wielu najemców jest z nami od otwarcia centrum i decyduje się na kolejne prolongacje. Ale zdarzają się ciekawe wydarzenia. Takie z pewnością będzie październikowe otwarcie odświeżonego, powiększonego salonu Reserved oraz otwarcie pierwszego w Suwałkach salonu Mohito. Ta marka jest bardzo wyczekiwana przez nasze klientki. Ze względu na swoje centralne położenie nasz obiekt jest ważną częścią tkanki miejskiej. Dzięki szerokiej ofercie handlowej wzbogaconej przez mocny element rozrywkowy – w tym kino i kręgielnię –jesteśmy swoistym sercem tego miasta.

Proszę przybliżyć nam jeszcze jeden obiekt w Państwa portfolio, czyli Centrum Skorosze.

Toruń Plaza

M.A.Y.: Centrum Skorosze to nowoczesne centrum typu convenience, zlokalizowane w południowo zachodniej części Warszawy, w dzielnicy Ursus. To druga, po Białołęce, najszybciej rozwijająca się dzielnica stolicy. Buduje się tu mnóstwo nowych mieszkań, które w dużej mierze przyciągają młodych ludzi i rodziny z dziećmi. Obiekt oferuje ok. 11 tys. mkw. powierzchni najmu i wyróżnia się starannie skomponowanym miksem najemców, dzięki czemu mieszkańcy Ursusa mogą wygodnie zrobić codzienne zakupy i załatwić wiele spraw w jednym miejscu. W Centrum Skorosze działa 10 konceptów F&B, w tym restauracje, kawiarnie i piekarnie, a także szeroka gama usług – od banków i biur podróży po kwiaciarnię, pralnię chemiczną i wiele innych. Jest tam również siłownia Well Fitness oraz sklepy międzynarodowych sieci, m.in. Carrefour, Superpharm, Pepco, EMPIK, Douglas, Smyk, Dealz czy CCC.

Jak Pani wspomniała, poza nieustający‑ mi pracami nad budowaniem ciekawego i zróżnicowanego tenant mixu dbacie rów‑ nież o kwestie wizerunkowe.

M.A.Y.: Chcemy, aby wszystkie nasze obiekty były nowoczesne, przyjazne i atrakcyjne dla klientów, dlatego konsekwentnie inwestujemy w modernizacje, które obejmują m.in. remonty toalet, nowe aranżacje stref gastronomicznych, odświeżenie części wspólnych, renowację elewacji czy udoskonalenia w infrastrukturze parkingowej. Zależy nam, aby zarówno klienci, jak i najemcy czuli się u nas komfortowo, dbamy więc o zachowanie wysokich standardów.

Równolegle dużą wagę przykładamy do kwestii zrównoważonego rozwoju. Przykładem takich działań jest kompleksowa wymiana oświetlenia na energooszczędne LED we wszystkich naszych obiektach. To

rozwiązanie korzystnie wpływa na środowisko, a także pozwala znacząco obniżyć koszty zużycia energii, co doskonale widać w rachunkach za prąd.

Takie podejście pozwala nam stale podnosić jakość oferty i budować pozytywny wizerunek naszych centrów handlowych w oczach klientów oraz partnerów biznesowych.

Najemcy rozumieją potrzebę tych zmian?

M.A.Y.: Zdecydowanie tak. Co więcej, wielu najemców podjęło decyzję o modernizacji swoich sklepów i dostosowaniu ich do najnowszych konceptów danej sieci. Nowe aranżacje są bardziej atrakcyjne wizualnie, ale przede wszystkim lepiej odpowiadają na współczesne potrzeby i oczekiwania konsumentów. Warto podkreślić, że dziś klient jest bardzo świadomy – niezależnie od tego, czy mieszka w dużym mieście, czy w mniejszym ośrodku, oczekuje wysokiego poziomu obsługi i komfortu zakupów. Najemcy doskonale to rozumieją i chcą być częścią tego pozytywnego procesu zmian.

Pewne zmiany są niejako wymuszane od górnie, np. przez unijne przepisy.

M.A.Y.: Na ten moment nie podlegamy jeszcze obowiązkowi raportowania. Nie to determinuje jednak nasze działania. Rozróżniamy to, co jest wymagane prawem, oraz to, co jest zdroworozsądkowe i zgodne z aktualnymi trendami rynkowymi. Niezależnie bowiem od formalnych wymogów

Toruń Plaza

Suwałki Plaza

odpowiedzialność za zrównoważony rozwój i troska o aspekty ekologiczne są dla nas priorytetem. To nie tylko słuszne społecznie, ale również biznesowo – zwłaszcza dla naszych najemców. Jest wśród nich wiele globalnych marek, dla których kwestie ESG mają kluczowe znaczenie.

A co z aspektem społecznym i rolą centrów handlowych w rozwoju lokalnych społecz ności?

M.A.Y.: Konsekwentnie realizujemy kolejne etapy naszej strategii ESG. Szczególny nacisk kładziemy na aspekty ekologiczne oraz społeczne. Chcemy, aby nasze centra handlowe pełniły rolę nie tylko miejsc zakupów, ale także przestrzeni przyjaznych środowisku i wspierających lokalne społeczności.

Zrównoważony rozwój pozostaje dla nas priorytetem, dlatego angażujemy się w liczne inicjatywy edukacyjne, kulturalne i prozdrowotne. Organizujemy m.in. akcje profilaktyczne, takie jak mammobusy, zbiórki krwi czy badania przesiewowe, które zwiększają świadomość w zakresie zdrowia. Dużym zainteresowaniem cieszą się również nasze projekty proekologiczne, np. zbiórki niepotrzebnych rzeczy czy selektywna segregacja odpadów.

W obszarze działań marketingowych aktywnie wspieramy życie lokalnych społeczności, angażując się w miejskie wydarzenia kulturalne i sportowe, które budują

więzi społeczne i podkreślają rolę naszych centrów jako ważnych punktów na mapie życia miasta.

Mówi Pani o aspekcie społecznym, ale – pół żartem, pół serio – coraz większe znaczenie w naszym życiu zaczyna odgrywać sztucz na inteligencja.

M.A.Y.: Nie sposób nie dostrzec rosnącego znaczenia narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Wykorzystujemy je m.in. w działaniach marketingowych i PR owych, bo pozwalają nam jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby klientów i szybciej reagować na zmiany rynkowe. AI wspiera nas także w analizie ruchu w centrum, planowaniu wydarzeń czy

zarządzaniu logistyką. Jednak w codziennej pracy stawiamy przede wszystkim na podejście human based. Bezpośredni kontakt, rozmowa przy stole i budowanie relacji pozostają dla nas kluczowe – tego nie zastąpi żadna technologia. Sztuczna inteligencja jest narzędziem, które pozwala działać sprawniej i efektywniej, ale to doświadczenie, empatia i zaangażowanie ludzi budują prawdziwą wartość naszego centrum.

Wierzę, że przyszłość branży to synergia nowoczesnych rozwiązań technologicznych i autentycznych relacji międzyludzkich. Tylko takie połączenie pozwala tworzyć miejsca, do których klienci chcą wracać po zakupy, a także po dobre emocje i poczucie wspólnoty.

Plaza Management to dobrze prosperująca firma na polskim rynku nieruchomości, specjalizująca się w zarządzaniu centrami handlowymi i parkami handlowymi. Skupia się na efektywnym zarządzaniu nieruchomościami, a także realizacji projektów przebudowy i rozbudowy w lokalizacjach o wysokim potencjale.

Obecnie zarządza czterema nowoczesnymi centrami handlowo rozrywkowymi: Toruń Plaza, Suwałki Plaza, Galeria Leszno oraz Centrum Skorosze, o łącznej powierzchni najmu przekraczającej 118 tys. mkw.

Centrum Skorosze

Galeria Leszno

Utrzymanie pozycji lidera wymaga konsekwencji i odwagi

Designer Outlet Warszawa należy dziś do 20 najbardziej

dochodowych centrów outletowych w Europie i plasuje się w ścisłej czołówce w Polsce. Sukces ten nie jest dziełem przypadku, lecz efektem przemyślanej strategii zarządzania, opartej na optymalnym miksie najemców, inwestycjach w customer experience oraz konsekwentnym budowaniu przewagi konkurencyjnej. O tym, jak efektywnie zarządzać obiektem outletowym, który działa na rynku

już 20 lat, opowiada Katarzyna Ciemińska, centre manager Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Katarzyna Ciemińska, Centre Manager Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping.

Tegoroczne badanie Ecostra uplasowało Designer Out let Warszawa wśród 20 naj bardziej dochodowych cen trów outletowych w Europie, a w Polsce centrum znajduje się w pierw szej trójce. To potężny sukces bizneso wy i mocny wabik dla sieci handlowych. Proszę zatem podzielić się Waszą strate gią zarządzania obiektem, która pozwala osiągać tak spektakularne wyniki.

KATARZYNA CIEMIŃSKA: Jesteśmy niezmiernie dumni z tego, że od lat utrzymujemy się w europejskiej czołówce, jeżeli chodzi o kondycję ekonomiczną centrum outletowego. Tegoroczne pierwsze miejsce w top 3 najlepiej prosperujących obiektów wyprzedażowych w Polsce to ogromne wyróżnienie. Zwłaszcza że kolejne dwa miejsca również przypadły naszym centrom Designer Outlet. Oczywiście nie walczymy o to wyróżnienie dla samego rankingu. To bardzo przemyślane działanie wynikające z założeń strategii rozwoju, którą w perspektywie ostatnich kilku lat konsekwentnie realizujemy. Jednym z celów jest zainteresowanie naszym obiektem nowych partnerów biznesowych, co wprowadzamy z sukcesem. W naszym portfolio pojawiają się bardzo ciekawe marki, wiele z nich debiutuje w Designer Outlet Warszawa. Wystarczy wspomnieć o jedynym w Polsce stacjonarnym salonie Polo Ralph Lauren, jedynym outlecie Michael Kors, Coccinelle, Max Mara czy pierwszym salonie wyprzedażowym Tous, GAP i innych. Mieliśmy ambicję, aby stać się największym centrum wyprzedażowym z modą premium w Polsce – i osiągnęliśmy ten cel. Przed nami kolejne wyzwania: pozyskanie kolejnych marek, utrzymanie zainteresowania klienta, przywiązanie go do tego miejsca, które dla mnie od lat jest nie tylko miejscem pracy, ale też źródłem wielu wyzwań i inspiracji. Rynek nie stoi w miejscu, a my staramy się przewidywać kierunki zmian i być o krok przed nimi. To chyba jeden z powodów, które składają się na sukces tego obiektu.

Designer Outlet Warszawa to jeden z waż niejszych obiektów wyprzedażowych, ale i handlowych w stolicy, który świętuje 20‑lecie działalności. Jakie były najważ niejsze momenty w historii outletu?

K.C.: 20 lat to z jednej strony ogrom czasu, z drugiej strony wydaje się, jakby to było wczoraj. Przez te dwie dekady wydarzyło się wiele ciekawych i ważnych momentów, które doprowadziły nas do miejsca, w którym jesteśmy. Centrum otworzyło się w 2005 roku, a wczesne lata XX wieku były czasem rozkwitu zorganizowanego handlu. Szczególnie w stolicy powstawały duże, nowoczesne galerie handlowe, które gromadziły pod jednym dachem znane zachodnie marki odzieżowe. Format outletowy nie był jeszcze zakorzeniony w świadomości kupujących, ale ceny w salonach znanych marek, obniżone na stałe nawet o 70 proc., szybko ich przekonały do zakupów właśnie u nas.

Choć outlet był oddalony od zatłoczonego centrum stolicy o kilkanaście kilometrów, od samego początku przyciągał klientów właśnie wyborem bardzo pożądanych marek, komfortem zakupów i dogodnym dojazdem. Dlatego w ciągu dwóch lat po otwarciu Designer Outlet został powiększony i mógł zaoferować odwiedzającym już ponad 100 sklepów polskich i międzynarodowych brandów fashion i lifestyle, w tym pierwszych z segmentu premium. To był ważny krok w rozwoju tego miejsca. Kolejny kamień milowy to ostatnia rozbudowa (zakończona w 2022 roku), która pozwoliła nam na oddanie dodatkowych 5 tys. mkw. GLA i wprowadzenie innych światowych marek do portfolio. Nie pominę też roku 2017, kiedy obiekt zmienił nazwę na Designer Outlet Warszawa i jeszcze bardziej przyspieszył rozwój tenant mixu.

Designer Outlet Warszawa wyróżnia się starannie dobranym mixem najemców. Wiele marek, które debiutują lub powra cają na polski rynek, wybiera obiekt jako miejsce otwarcia swoich pierwszych skle pów. Niedawno do oferty dołączyły takie brandy jak GAP, Boggi Milano czy Triumph My Atelier. Czy Designer Outlet Warszawa zawsze cieszył się takim zainteresowaniem ze strony sieci handlowych?

K.C.: Percepcja naszego obiektu przez marki od samego otwarcia była bardzo pozytywna. Mocne brandy – zarówno te z zagranicy, jak i te polskie – były z nami od początku, a to gwarantowało dobre sąsiedztwo dla kolejnych zainteresowanych kanałem

outletowym. Znane sklepy przyciągały klienta zainteresowanego modą, lubiącego określonych producentów, mogącego pozwolić sobie na większe zakupy (ale nadal w obniżonej, outletowej cenie), co przekładało się na takie czynniki jak odwiedzalność czy obrót. Na decyzje leasingowe wpływa jednak wiele aspektów – wspomniane odpowiednie sąsiedztwo czy poziom odwiedzalności i obrotów, ale też jakość obsługi, wygląd samego obiektu, a przyzna Pan, że nasz jest wyjątkowy, czy wreszcie proponowane najemcom warunki finansowe. Obecność anchorów w postaci takich marek jak Boss, Calzedonia, Lacoste, Nike, Polo Ralph Lauren czy Tommy Hilfiger rzeczywiście przyciągnęła kolejne marki. Stworzenie optymalnych warunków do prowadzenia działalności dla producentów z segmentu premium sprawia, że są oni zainteresowani naszym obiektem. Dziś mogę powiedzieć, że jestem dumna z tego, że biznesowo i wizerunkowo jesteśmy pierwszym wyborem dla wielu producentów i resellerów, którzy szukają nowych kanałów sprzedaży, a ponadto, że stworzyliśmy miejsce, w którym każdy klient znajdzie coś dla siebie niezależnie od zasobności portfela, stylu i potrzeb zakupowych. W Designer Outlet Warszawa mieszamy stale powiększającą się ofertę premium z markami mass marketowymi, które świetnie ze sobą współgrają.

Jak dzisiaj wygląda oferta Designer Outlet Warszawa?

K.C.: Nasza oferta jest naprawdę różnorodna – tak że każdy klient znajdzie coś dla siebie. Mamy szeroki wybór marek z odzieżą damską i męską, obuwiem oraz akcesoriami modowymi. Dużym zainteresowaniem cieszy się dziś kategoria casual, która po pandemii stała się szczególnie popularna, często zastępując klasyczny, formalny styl biznesowy.

Możemy się też pochwalić świetnie rozwiniętą ofertą w innych segmentach. Klienci odwiedzający nasze centrum znajdą duże salony z biżuterią i zegarkami, bogatą ofertę kosmetyczno‑drogeryjną, a także akcesoria podróżne. Osoby urządzające dom czy mieszkanie mają do dyspozycji marki specjalizujące się w wyposażeniu wnętrz – od dekoracji po drobne

AGD. Silną część naszego portfolio stanowi także segment sport i outdoor, który zajmuje znaczną powierzchnię centrum. Obok znanych polskich producentów mamy w ofercie wiele uznanych marek zagranicznych – brytyjskich, amerykańskich i włoskich, do których polscy klienci mają szczególną słabość. Każda z kategorii to starannie dobrany mix marek premium i marek popularnych, dzięki czemu oferta jest nie tylko szeroka, ale też świetnie zbalansowana i odpowiada na potrzeby różnych grup klientów.

Jak na przestrzeni tych 20 lat zmienił się profil klienta Designer Outlet Warszawa?

K.C.: Pierwsi klienci Designer Outlet Warszawa, jeszcze w 2005–2006 roku, to byli głównie nasi „sąsiedzi” z Piaseczna i okolic Warszawy. Część z nich znała już koncepcję outletów z podróży zagranicznych, ale dla większości była to zupełna nowość. Przychodzili z ciekawości i bardzo szybko zostawali na dłużej, bo odkryli możliwość kupowania ulubionych marek w niższych cenach, które w regularnych centrach handlowych były dla nich często nieosiągalne. Wtedy głównym kryterium była oczywiście cena, a nasze akcje wyprzedażowe przyciągały prawdziwe tłumy.

Dziś obsługujemy już trzy pokolenia klientów i widać, jak bardzo się zmienili. Format outletu jest wszystkim doskonale znany, a do centrum przyjeżdżają osoby świadome, które szukają nie tylko atrakcyjnych cen – sięgających nawet

do −70 proc. – ale przede wszystkim produktów dobrej jakości. To właśnie kieruje współczesnym smart shopperem: chce kupować świadomie, łącząc jakość z rozsądną ceną.

Kolejnym ważnym trendem jest racjonalność zakupowa, która wpisuje się w ideę szafy kapsułowej. Dziś klienci szukają rzeczy uniwersalnych, które posłużą przez wiele sezonów i łatwo dopasują się do pozostałych elementów garderoby. Dodatkowo współczesny klient coraz częściej zwraca uwagę na to, jak jego wy-

i profesjonalne doradztwo są oczekiwane tak samo jak w regularnym sklepie – to buduje lojalność.

Doświadczenie zakupowe: atmosfera, estetyka przestrzeni, wygodny układ sklepów, miejsca do odpoczynku, strefy gastronomiczne czy wygodny parking – to wszystko sprawia, że zakupy są „przyjemnym wydarzeniem”, a nie tylko transakcją.

Zrównoważony wybór: dziś spora część klientów postrzega zakupy w outlecie jako formę upcyklingu. Produkty, które mogłyby trafić do magazynu lub utylizacji, zy-

W Designer Outlet Warszawa lubimy zaskakiwać i co roku staramy się wprowadzać do oferty coś nowego. Dzięki temu nasi klienci zawsze mogą liczyć na świeżość i nowe powody do odwiedzin.

Katarzyna Ciemińska, centre manager Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping

bory wpływają na środowisko. Wybierając produkty dobrej jakości w atrakcyjnej cenie, nie tylko robi przemyślane zakupy, ale też czuje, że postępuje odpowiedzialnie i wspiera bardziej świadomą konsumpcję.

Jakie czynniki, Pani zdaniem, decydują dziś o wyborze zakupów w outletach? Czy cena wciąż jest najważniejsza, czy może równie istotne stały się jakość produktów, obsługa klienta oraz całe doświadczenie zakupowe?

K.C.: Dziś zakupy w outletach to już nie jest polowanie na najniższą cenę. Cena nadal stanowi silny magnes, ale równolegle bierzemy pod uwagę inne kryteria. Jakość produktu: coraz więcej osób szuka w outletach marek premium lub produktów o wyższej jakości, które normalnie byłyby poza ich budżetem.

Obsługa klienta to szczególnie ważne kryterium. Nie ma już podejścia, że skoro taniej, to bez luksusów. Dobra obsługa

skują drugie życie. Świadomość ekologiczna powoduje, że wiele osób wybiera outlet zamiast fast fashion.

Jakie działania podejmujecie, aby zwięk szać lojalność klientów i przyciągać no‑ wych odwiedzających?

K.C.: Lojalny klient to najcenniejszy klient – z takiego założenia wychodzimy od samego początku. A kupuje u nas już kolejne pokolenie, które przywiązuje się do tego miejsca. Jednym z warunków utrzymania tej lojalności jest stała stymulacja, nowości w ofercie, ciekawe aktywności. Klientowi nie można dać się nudzić. Z drugiej strony nie można go też przebodźcować ilością komunikatów i ofert. Granica jest bardzo cienka. W Designer Outlet Warszawa prowadzimy program lojalnościowy, w którym do wygrania są nagrody za zakupy, oraz newsletter, który jest wysyłany cyklicznie, choć nie za

często. Klienci bardzo to doceniają i czują się wyjątkowi, mając dostęp do wydarzeń specjalnych czy informacji o nadchodzących rabatach.

Jak wspomniałam, kupuje u nas już trzecie pokolenie – dzieci i wnuki pierwszych klientów. Wszystko to dzięki elastycznemu podejściu do szybko zmieniających się trendów zakupowych i wymagań rynku, reakcji na digitalizację, poszukiwaniu nowoczesnych ścieżek kontaktu oraz stale poszerzanej ofercie. Wkładamy wiele wysiłku i zaangażowania, by zapracować na pozytywne opinie i polecenia.

Czy staracie się budować relacje z klien tami, wykorzystując social media, czy też oferując programy lojalnościowe?

K.C.: Relacja to słowo klucz w prowadzeniu biznesu w każdej branży. W handlu detalicznym tym bardziej. Dlatego my nie stoimy w miejscu, korzystamy z narzędzi, jakie przynosi nam postęp technologiczny. Digitalizacja to szansa na omnichannelowość, a to w mojej opinii szukanie nowych dróg kontaktu z klientem. Social media, współprace influencerskie to miejsca, gdzie zaczyna się droga do zakupu. Klient często szuka inspiracji online, a zakupu dokonuje w sposób tradycyjny. Prowadzony mądrze program lojalnościowy to też doskonałe narzędzie do budowania trwałej relacji.

Czy ROS Retail Outlet Shopping, jako za‑ rządca Designer Outlet Warszawa, wspie ra najemców w bieżącej działalności?

K.C.: Jako zarządca bardzo angażujemy się we współpracę z naszymi najemcami – podpisanie umowy to dla nas dopiero początek wspólnej drogi. Każda nowa marka otrzymuje od nas tzw. pakiet otwarciowy, który obejmuje szereg działań marketingowo‑retailowych, mających jak najlepiej przygotować sklep do startu.

W kolejnych miesiącach razem z najemcą obserwujemy, analizujemy i dopracowujemy jego działania, tak aby oferta sklepu trafiała idealnie w potrzeby klientów. Poza ogólnymi akcjami promocyjnymi wspieramy także indywidualne inicjatywy każdej marki, przygotowując kampanie szyte na miarę.

Przez cały okres współpracy nad sklepem czuwa członek naszego zespołu – retail manager, który dzieli się doświadczeniem i doradza najemcy na każdym etapie, aby jego działalność była możliwie jak najbardziej satysfakcjonująca i efektywna.

Widać, że kładą Państwo duży nacisk na budowanie partnerskich relacji pomiędzy zarządcą a najemcami, co niewątpliwie przekłada się na wysoką jakość mixu na jemców. Czy mogłaby Pani podzielić się z naszymi czytelnikami planami dalsze go rozwoju Designer Outlet Warszawa?

K.C.: W Designer Outlet Warszawa lubimy zaskakiwać i co roku staramy się wprowadzać do oferty coś nowego. Dzięki temu nasi klienci zawsze mogą liczyć na świeżość i nowe powody do odwiedzin. Nasza strategia rozwoju to ciągłe doskonalenie – zarówno w doborze marek, jak i w usługach dodatkowych, które sprawiają, że zakupy stają się jeszcze przyjemniejsze. Mogę zdradzić, że aktualnie prowadzimy rozmowy z kilkoma partnerami, którzy z pewnością wniosą do naszej oferty coś wyjątkowego. Na razie nie mogę ujawniać szczegółów, ale zapewniam, że warto czekać – przed nami premiery, które pozytywnie zaskoczą klientów.

W jaki sposób zamierzacie utrzymać po zycję lidera rynku outletowego w regionie Warszawy?

K.C.: Nie osiadamy na laurach – wręcz przeciwnie, będąc w gronie liderów, czujemy, że musimy starać się jeszcze bardziej. Wiemy, dzięki jakim czynnikom osiągnęliśmy tę pozycję, i to właśnie one są fundamentem, który konsekwentnie wzmacniamy. Kluczowe znaczenie ma dla nas doświadczenie klienta. Chcemy, żeby wizyta w naszym centrum była czymś więcej niż tylko zakupami, żeby dawała radość, wygodę i powód do powrotu. Równie ważna jest oferta – stale świeża, różnorodna i inspirująca, by każdy klient znalazł coś dla siebie i mógł odkryć marki, które go zaskoczą.

Do tego dochodzi praca na danych i dobrze zaplanowane działania marketingowe. Analiza zachowań klientów pozwala nam trafniej odpowiadać na ich

potrzeby i szybciej reagować na zmieniające się trendy. Ale dziś w retailu to wciąż nie wszystko. Bardzo dużą wagę przykładamy także do ESG. Odpowiedzialność środowiskowa i społeczna nie jest jedynie elementem strategii – to realne działania, które wpływają na postrzeganie marki i budują lojalność klientów. Coraz więcej osób świadomie wybiera miejsca, które działają w zgodzie z tymi wartościami, i my chcemy być dla nich naturalnym wyborem.

Mamy jasną strategię i wyznaczoną ścieżkę rozwoju, dlatego patrzymy w przyszłość z dużą pewnością. Utrzymanie pozycji lidera wymaga konsekwencji i odwagi, ale my wiemy, dokąd zmierzamy i jesteśmy gotowi na kolejne wyzwania.

Designer Outlet Warszawa

Designer Outlet Warszawa oferuje niepowtarzalny mix polskich i zagranicznych marek modowych, w tym liczną grupę marek segmentu premium. W ofercie centrum możemy znaleźć m.in.: Armani, Calvin Klein, Furla, Guess, Högl, KARL LAGERFELD, Lacoste, MaxMara, Pinko, Tous czy Vistula. Wyjątkowość oferty polega na całorocznym oferowaniu produktów w cenach niższych od cen regularnych w przedziale rabatowym od 30 do 70 proc. Unikatowa architektura Designer Outlet Warszawa nawiązuje do warszawskiego Starego Miasta. To mocny wyróżnik na tle innych obiektów handlowych, gwarantujący niezapomnianą atmosferę podczas zakupów. Designer Outlet Warszawa to wielokrotnie nagradzany obiekt. Został wyróżniony m.in. złotą nagrodą za Rozbudowę /Przebudowę /Modernizację Obiektu w 2022 r. w jednym z najważniejszych konkursów branżowych w Polsce – PRCH Retail Awards. Otrzymał tytuł „Inwestycja roku 2021 rynku nieruchomości komercyjnych” przyznany przez Prime Property Prize oraz CEE Retail Award & Marketplace w kategorii Project of the Year Retail Expansion 2022 i Best Performing Fashion Outlet Project w 2023. Designer Outlet Warszawa jest zarządzany przez ROS Retail Outlet Shopping.

Budowy w Tarnobrzegu

i Szamotułach umacniają pozycję

Rock Capital na rynku parków

handlowych w Polsce

Rok 2025 jest dla Rock Capital niezwykle intensywny. W przypadku dwóch dużych inwestycji – w Tarnobrzegu i Szamotułach – widać już wyraźny kształt przyszłych parków handlowych Rock Park, a harmonogramy realizacji są dotrzymywane z dużą dyscypliną.

Budowa Rock Park Tarnobrzeg

Od momentu powstania

marka buduje reputację partnera, który nie tylko dostarcza przestrzeń han dlową, ale też tworzy trwa

łą wartość dla lokalnych społeczności i inwestorów. Aktualne projekty są ko lejnym krokiem w umacnianiu tej pozycji.

Postęp prac w Tarnobrzegu

Budowa Rock Park Tarnobrzeg przebiega zgodnie z planem, a każdy z obiektów

kompleksu osiągnął już istotny etap zaawansowania. Zakończono prefabrykację fundamentów i betonowanie podwalin wszystkich trzech budynków. W budynkach A i B postawiono konstrukcje stalowe, a dachy oraz warstwowe płyty zostały już zamontowane w budynku A. Trwają prace wykończeniowe – montowane są witryny, drzwi, instalacje wentylacyjne i sanitarne. W budynku Aldi, realizowanym przez najemcę za pośrednictwem tego samego

generalnego wykonawcy co reszta kompleksu (firmę STB Budownictwo), ustawiono konstrukcję prefabrykowaną i instalowane są kolejne elementy dachu. Równolegle prowadzone są prace przy drogach dojazdowych, infrastrukturze parkingowej i krawężnikowej.

Postęp prac w Szamotułach Rock Park Szamotuły również rozwija się zgodnie z harmonogramem, a większość obiektów jest już w stanie surowym zamkniętym lub bliskim jego osiągnięcia. Prace ruszyły po uzyskaniu pozwolenia na budowę w drugiej połowie 2024 roku. Generalnym wykonawcą została firma Fuste Group, która zakończyła już roboty fundamentowe oraz wzniosła konstrukcję nadziemną budynków A i B. Budynek C, w którym docelowo znajdzie się Biedronka, osiągnął około 40 proc. zaawansowania nadziemia.

Na budynkach A i B prace nad pokryciem dachowym są na finiszu, co pozwoli wkrótce w pełni zabezpieczyć obiekty przed warunkami atmosferycznymi. Trwają prace przy elewacjach budynków A i B, obejmujące montaż witryn, drzwi oraz zadaszeń nad wejściami. W obu obiektach prowadzone

Budowa Rock Park Szamotuły

Budowa Rock Park Tarnobrzeg

są także prace instalacyjne oraz montaż ścian wydzielających poszczególne lokale handlowe. Rozprowadzono większą część sieci wodociągowej, kanalizacji sanitarnej i deszczowej oraz instalacji elektrycznych. Rozpoczęto przygotowania terenu pod końcowe zagospodarowanie.

Rock Park Szamotuły i Rock Park Tarnobrzeg

Obiekt Rock Park Szamotuły będzie się składać z trzech budynków handlowo ‑usługowych o łącznej powierzchni niemal 4 tys. mkw. Inwestycja została zaprojektowana z myślą o maksymalnej wygodzie użytkowników i wyróżnia się atrakcyjną lokalizacją o dużym potencjale handlowym. W budynku skomercjalizowanych jest już 80 proc. przestrzeni.

Rock Park Tarnobrzeg to większy projekt o powierzchni ok. 7 tys. mkw., który powstaje na terenach dawnego targowiska DAO przy ul. Kwiatkowskiego. Najemcą anchorowym będzie sieć Aldi, a całość inwestycji ma stać się ważnym punktem zakupowym dla regionu.

Równomierne tempo robót na placach budowy pozwala z optymizmem zakładać, że oba parki handlowe zostaną oddane do użytku jeszcze w bieżącym roku.

Od 2020 roku Rock Capital wybudował

5 parków handlowych, podpisał 90 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 62 tys. mkw. GLA, pozyskał niemal 135 tys. mkw. gruntów, uzyskał 13 pozwoleń na budowę i 19 decyzji o warunkach zabudowy.

Skala działalności w liczbach Od 2020 roku Rock Capital wybudował 5 parków handlowych, podpisał 90 umów najmu na łączną powierzchnię ponad 62 tys. mkw. GLA, pozyskał niemal 135 tys. mkw. gruntów, uzyskał 13 pozwoleń na budowę i 19 decyzji o warunkach zabudowy. To tempo świadczy nie tylko o skuteczności operacyjnej, ale też o zdolności do konsekwentnego planowania i realizowania celów w skali ogólnopolskiej. Firma realizuje inwestycje w formule wybuduj–wynajmij–sprzedaj, ale oferuje również gotowe do realizacji działki z kompletnym zestawem pozwoleń i projektem. To rozwiązanie istotnie przyspiesza proces inwestycyjny i stanowi kompetencyjną przewagę dla partnerów biznesowych.

Strategia Rock Capital zakłada kontynuację ekspansji w lokalizacjach o dużym potencjale, a także utrzymanie wysokiego tempa realizacji nowych inwestycji. Kolejne miesiące przyniosą nowe informacje, które pokażą dalszy kierunek rozwoju spółki. Po szczegóły zapraszamy już dziś na stronę portalu www.omnichannelnews.pl.

Budowa Rock Park Szamotuły

Od lewej na zdjęciu: Tomasz Misztalewski, dyrektor Gemini Park Tychy, Krzysztof Brączek, dyrektor Gemini Park Bielsko‑Biała, oraz Krzysztof Kryczka,

Cały rynek retail jest dziś

w momencie

transformacji

Rynek retail bardzo się zmienia – oczekiwania klientów rosną, sprzedaż omnichannel się rozwija, a centra handlowe stają się dziś czymś więcej niż tylko miejscem zakupów. Jak na te wyzwania odpowiadają 3 obiekty Gemini Park –w Tychach, Tarnowie i Bielsku‑Białej? O strategii, rozwoju oferty i roli galerii jako centrum życia lokalnych społeczności rozmawiamy z Krzysztofem Brączkiem, dyrektorem Gemini Park Bielsko‑Biała, Tomaszem Misztalewskim, dyrektorem Gemini Park Tychy, oraz Krzysztofem Kryczką, dyrektorem Gemini Park Tarnów.

dyrektor Gemini Park Tarnów

Wostatnich latach rynek centrów handlowych przeszedł dynamiczne zmiany, które wynika ją z takich czynników jak rozwój zakupów omnichannel, wzrost popularności parków handlowych, zróżnico wanie pokoleniowe konsumentów oraz ros nące koszty życia. Jak te zmiany wpływają na strategie zarządzania obiektami Gemini?

KRZYSZTOF BRĄCZEK, dyrektor Gemi ni Park Bielsko‑Biała: Cały rynek retail jest dziś w momencie transformacji. Zmiany, jakie obserwujemy, są efektem wielu uwarunkowań społeczno‑gospodarczych, a precyzyjniej – wynikających z nich zachowań i oczekiwań konsumentów, które często znacząco różnią się od dotychczasowych. Naszym zadaniem jest te zmiany obserwować, analizować, wyciągać z nich wnioski i w optymalny sposób wdrażać je w naszych centrach handlowych. Robimy to poprzez dialog z klientami, by jak najlepiej ich poznać, oraz poprzez badania i twarde dane –analizujemy wiele parametrów m.in. footfall, obroty czy czas spędzany w centrum.

To pozwala nam nie tylko oceniać skuteczność działań, ale także prognozować, które z nich będą najlepiej odpowiadać lokalnym potrzebom. I mam tu na myśli zarówno dobór oferty handlowej, jak i działania marketingowe czy CSR‑owe. Nasze doświadczenia pokazują, że są one dziś równie ważne, jak dobrze skomponowany tenant mix, bo budują długofalową lojalność klientów i wzmacniają pozycję centrum na lokalnym rynku. Dlatego bardzo regularnie i z dużym naciskiem na jakość organizujemy projekty o charakterze kulturalnym, edukacyjnym i sportowym, tak aby centrum było miejscem spędzania wolnego czasu dla całych rodzin i wspomnianych przedstawicieli różnych pokoleń. Angażujemy się w inicjatywy wspierające lokalne organizacje, szkoły czy kluby sportowe. Dzięki temu centra handlowe to nie tylko przestrzeń zakupowa, ale też aktywny uczestnik życia społecznego miasta i regionu.

Centrum handlowe można porównać do organizmu, który funkcjonuje prawidłowo tylko wtedy, gdy istnieją odpowiednie re lacje między najemcami a wynajmującym

czy zarządzającym obiektem. Krytycznym momentem, który ujawnił prawdziwą kon dycję poszczególnych najemców oraz właś cicieli centrów handlowych, był kryzys wy wołany pandemią. Jak mówi Warren Buffet: „Gdy fala opada, wtedy dopiero okazuje się, kto pływał nago”. Jakie wnioski wyciągnęli Państwo z tego kryzysu w kontekście za rządzania obiektami?

TOMASZ MISZTALEWSKI, dyrektor Ge mini Park Tychy: Kryzys wywołany pandemią był testem odporności, relacji na linii najemca–wynajmujący, ale też elastyczności całej branży. Od początku kluczowe było dla nas partnerskie podejście. Wierzymy, że w trudnych momentach realna współpraca i gotowość do konstruktywnego dialogu przy wzajemnym szacunku stron są fundamentem przetrwania oraz dalszego rozwoju. Z wieloma markami udało nam się wypracować indywidualne rozwiązania oparte na specyfice działalności poszczególnych najemców, na czas zarówno pandemii, jak i po niej. Pokuszę się nawet o stwierdzenie, że długofalowo pandemia wzmocniła pozycję Gemini Park na rynku.

Kryzys wywołany pandemią był testem odporności, relacji na linii najemca–wynajmujący, ale też elastyczności całej branży.

sposób lokalizacja poszczególnych cen trów – w Bielsku‑Białej, Tarnowie i Ty chach – wpływa na dobór i miks najem ców?

KRZYSZTOF KRYCZKA, dyrektor Ge mini Park Tarnów: Każde z tych miast ma własną specyfikę demograficzną, inną siłę nabywczą oraz potrzeby konsumenckie. Dlatego, choć centra Gemini Park łączy wspólna strategia zarządzania i wysokie standardy, to pod względem tenant mixu każde z nich jest „szyte na miarę”. Te różnice nie wynikają z przypadku – są efektem wnikliwej analizy lokalnych uwarunkowań.

Bardzo skupiamy się na tym, by słuchać potrzeb klientów wraz z całym kontekstem wynikającym z konkretnej lokalizacji. Śledzimy trendy, prowadzimy analizy, angażujemy się w życie miast i aktywnie współpracujemy z lokalnymi społecznościami. Dzięki temu rozumiemy nie tylko, jakie marki cieszą się zainteresowaniem, ale także, jakie wartości są istotne dla lokalnych odbiorców – od dostępności i wygody po aspekt wspólnotowy. To podejście pozwala nam budować lojalność klientów, a w efekcie – pozycję lidera na rynku.

Ostatnie badania rynkowe pokazują, że klienci wracają do galerii handlowych. Bar‑ dziej nastawiają się na zakupy omnichan nel, które dają im możliwość przenikania się kanałów sprzedaży. Jak Państwo od powiadają na oczekiwania tych klientów?

Otwartość na potrzeby drugiej strony, zrozumienie bieżącej sytuacji i potrzeb to dziś nie tyle przewaga konkurencyjna, co konieczność w zarządzaniu nowoczesnymi centrami handlowymi. Muszą być one atrakcyjne dla klienta, a także stabilne i przewidywalne dla partnerów biznesowych.

Centra handlowe Gemini Park mają ugrun towaną pozycję na swoich lokalnych ryn kach i wiernych klientów, jednak zapew ne różnią się strukturą najemców. W jaki

K.K.: Dzisiaj klient funkcjonuje w modelu omnichannel – płynnie łączy zakupy online i offline. Granica między tymi światami praktycznie przestaje istnieć, przy czym warto zaznaczyć, że to handel stacjonarny pozostaje wiodącym kanałem i często stanowi pierwszy punkt kontaktu z marką. Widzimy to w codziennej praktyce, a także potwierdzają to badania. Dane PRCH i GfK mówią jasno: w Polsce centra handlowe odpowiadają za ponad 40 proc. całego handlu offline. To przeszło 40 tys. sklepów w ponad 600 obiektach. Dla porównania – sklepów internetowych jest ok. 60 tys., ale ich udział w całkowitym wolumenie handlu nie przekracza 9 proc. (źródło: PRCH, GfK, „Skala zachowań omnichannel w centrach handlowych”).

Co więcej, offline nie tylko współistnieje z online, ale go napędza. Amerykański raport ICSC pokazuje, że otwarcie sklepu stacjonarnego zwiększa sprzedaż internetową średnio o 7 proc., a jego zamknięcie obniża ją nawet o 11 proc. Po otwarciu fizycznej lokalizacji rośnie też średnia wartość koszyka. To mocny dowód na to, że offline i online działają w synergii (źródło: ICSC, „The Halo Effect III: Where the Halo Shines”).

Dlatego wspieramy naszych najemców w łączeniu sprzedaży stacjonarnej z kanałami online. Coraz więcej marek w Gemini Park rozwija strategie click & collect, umożliwia rezerwację produktów online z odbiorem w sklepie czy korzystanie z aplikacji mobilnych i programów lojalnościowych. Dzięki temu zakupy są wygodniejsze, szybsze, a jednocześnie budują bliższą relację z klientem. Dbamy również o infrastrukturę wspierającą nowy styl konsumpcji. Na terenie zarówno naszego obiektu, jak i wszystkich centrów Gemini Park działają paczkomaty, dostępne są bezpłatne Wi‑Fi oraz przestronne, wygodne parkingi. Tworzymy strefy wypoczynku, w których klienci mogą w komfortowych warunkach porównać oferty online, odpocząć w trakcie zakupów czy skorzystać z udogodnień cyfrowych. To wszystko sprawia, że centrum jest przestrzenią, w której offline i online naturalnie się przenikają, odpowiadając na rytm współczesnego życia.

Na rynku centrów handlowych od pewne go czasu wyraźnie rośnie obecność marek z segmentu „value for money”, takich jak Dealz, Action, Pepco. Jakie czynniki mogą wpływać na ten trend?

T.M.: Marki z segmentu „value for money” stały się dziś nieodłącznym elementem nowoczesnego tenant mixu. Wnoszą realną wartość – dają klientom możliwość wyboru produktów na każdą kieszeń w jednym miejscu. Ich popularność rośnie nie tylko dlatego, że oferują atrakcyjny stosunek jakości do ceny, ale również dlatego, że potrafią błyskawicznie reagować na zmieniające się potrzeby konsumentów. Marki te regularnie odświeżają kolekcje, szybko podchwytują trendy i są niezwykle aktywne w mediach społecznościowych, co sprawia, że świetnie budują relacje z młodszymi klientami, szczególnie z generacją Z. W Gemini Park Tychy już jesienią otworzymy dla klientów Woolworth, sklep międzynarodowej sieci znanej ze zróżnicowanego asortymentu w przystępnych cenach, który właśnie jest odpowiedzią na ten trend.

Klienci oczekują dziś różnorodności – chcą mieć możliwość wyboru między markami bardziej dostępnymi cenowo a tymi aspiracyjnymi. W Gemini Park stawiamy na pełne spektrum – od dużych, międzynarodowych sieci, przez polskie brandy z ugruntowaną pozycją, po lokalne butiki cenione na regionalnym rynku. Dzięki temu nasza oferta jest kompletna i odpowiada zarówno na potrzebę codziennych zakupów, jak i na bardziej wyszukane oczekiwania.

W jakim stopniu klienci Państwa centrów handlowych oczekują dziś oferty skon centrowanej na tzw. retailtainment, czyli doświadczeniach zakupowych, zamiast tradycyjnego handlu? Które branże szcze gólnie na tym korzystają?

K.B.: Specyfiką Gemini Park Bielsko‑Biała jest to, że centrum jest wyraźnie sprofilowane na potrzeby rodzin z dziećmi oraz turystów. Bielsko‑Biała to miejsce atrakcyjne turystycznie. Odwiedzających przyciąga zarówno samo miasto, nazywane Małym Wiedniem, jak i cały malowniczy region Beskidu Śląskiego, odwiedzany przez turystów o każdej porze roku. Dlatego retailtainment jest dla nas szczególnie ważny, a edurozrywka staje się naszą specjalnością.

Mamy świetnie prosperujące kino Cinema City, salę zabaw Rajska Wyspa czy Fun Park oraz unikalną na skalę całego regionu plenerową strefę rekreacyjno‑edukacyjną Park w Dechę!, która w sezonie gromadzi tysiące rodzin – tylko w czerwcu odnotowaliśmy tutaj wzrost footfallu o 29 proc. Bardzo regularnie inicjujemy projekty o charakterze rozrywkowo‑edukacyjnym, często realizowane wspólnie z lokalnymi instytucjami. Naszym flagowym przedsięwzięciem stało się Science Point, czyli mini centrum nauki stworzone we współpracy z Uniwersytetem Bielsko‑Bialskim i miastem Bielsko‑Biała. To absolutnie wyjątkowy projekt, który łączy naukę z zabawą, a jego 3 edycje odwiedziło już blisko 100 tys. osób. Dzięki niemu udało się wypełnić ważną lukę na edukacyjnej mapie Śląska i pokazać, że centrum handlowe może być miejscem inspirujących doświadczeń.

Ale to nie wszystko. Wciąż staramy się zaskakiwać naszych klientów, a formułą, która bardzo dobrze się sprawdza, są angażujące akcje z atrakcyjnymi nagrodami. W ostatnich latach zrealizowaliśmy szereg takich widowiskowych projektów

Gemini Park Tarnów

Zeskanuj mnie!

razem z najemcami. Zorganizowaliśmy m.in. jedyny w mieście Wielki Turniej Skręcania Mebli Ikea, a w tym roku odbyła się wakacyjna zabawa z ITAKĄ, w której należało jak najtrafniej oszacować wagę wakacyjnej walizki. Klienci zyskali dobrą zabawę oraz nagrody, np. 15 tys. zł na zakupy w Ikei, voucher na wakacje z ITAKĄ, bilety na basen, loty paralotnią czy skutery śnieżne. Takie akcje w formule pro sale sprawiają, że zakupy stają się źródłem emocji, lokalizują klientów i realnie wzmacniają sprzedaż najemców. K.K.: Gemini Park Tarnów od lat funkcjonuje jako centrum o profilu modowym, ale wiemy, że odwiedzają nas całe rodziny. Dlatego aktywnie wychodzimy do lokalnych mieszkańców z różnymi propozycjami, eventami, a przy tym staramy się, aby wpisywały się one w charakter naszego centrum czy były osadzone w kontekście. Stąd współpraca z miejskim centrum nauki Pasaż Odkryć, z którym organizujemy bardzo widowiskowe projekty, jak wystawa interaktywnych wynalazków Leonarda da Vinci, warsztaty naukowe czy mobilne planetarium z pokazami dla dzieci i młodzieży. Te inicjatywy pokazały, jak ogromny potencjał drzemie w edukacyjnej rozrywce. Jako jedno z pierwszych centrów handlowych w Polsce włączyliśmy się także w Noc Muzeów, prezentując prace młodych artystów z Akademii Tarnowskiej i Liceum Sztuk Plastycznych w Tarnowie. Od lat jesteśmy partnerem festiwalu

filmowego Tarnowska Nagroda Filmowa, sponsorujemy nagrodę specjalną i oferujemy mieszkańcom atrakcje towarzyszące. Do tego dochodzą wydarzenia sportowe, jak organizowany we współpracy z miastem bieg terenowy z przeszkodami, nasz autorski Urodzinowy Bieg w Przebraniach czy plenerowe animacje dla dzieci.

T.M.: Największa siła retailtainment tkwi w tym, że to nie tylko zabawa, ale też realne wsparcie społeczności i tworzenie przestrzeni, w której ludzie mogą czuć się częścią czegoś większego. Gemini Park Tychy świetnie wyszło naprzeciw tym oczekiwaniom, proponując projekt „Okno na kulturę”. Inicjatywa powstała w czasie pandemii, gdy zamknięto instytucje kulturalne, a mieszkańcy byli spragnieni kontaktu ze sztuką. Dzięki specjalnie zaaranżowanej witrynie mogliśmy im ten kontakt zapewnić – prezentowaliśmy prace lokalnych artystów czy organizowaliśmy spektakle i koncerty „za szybą”. To wyjątkowa forma dialogu z klientem, którą wciąż prowadzimy – pokazuje, że centrum handlowe może być blisko ludzi nawet w trudnych momentach. W ten sposób tworzy się więź, klient chce do nas wracać, zarówno po nowe wrażenia, jak i po zakupy.

Rozmawiając o różnych segmentach najem ców obecnych w centrach handlowych, nie sposób pominąć gastronomii. Czy koncepty kulinarne stają się kluczowym elementem oferty obiektów handlowych Gemini?

K.B.: Sektor gastronomiczny zyskuje dziś ogromne znaczenie, co wiąże się z tym, o czym mówiliśmy wcześniej – klienci coraz częściej przychodzą do centrum nie tylko na zakupy, ale również po to, by spotkać się z bliskimi i spędzić czas w komfortowej atmosferze. To fakt, który potwierdzają ogólnopolskie trendy oraz nasze wyniki. W badaniu przeprowadzonym wśród naszych klientów aż 84 proc. z nich zadeklarowało, że różnorodność restauracji, kawiarni i innych punktów gastronomicznych jest dla nich kluczowym kryterium wyboru centrum handlowego, zaraz po atrakcyjnej ofercie sklepowej.

Oferta kulinarna jest naszą mocną stroną. We wspomnianym badaniu aż 93 proc. respondentów wyraziło zadowolenie z dostępnej u nas oferty kulinarnej, a 95 proc. badanych doceniło wygodę naszego food courtu. Co więcej, nasz food court notuje bardzo dobre wyniki, w tym także w niedziele niehandlowe, pełniąc rolę miejsca spotkań. Niedawno naszą ofertę wzmocniła Giga Buła. Ta specjalizująca się w kuchni amerykańskiej sieć została założona przez znanego polskiego influencera, co przyczynia się do jej dużej popularności, zwłaszcza wśród młodzieży. Przykładamy dużą wagę, by nasz food court był różnorodny i bazował przede wszystkim na popularnych, wyczekiwanych przez klientów markach.

Czy mogą Panowie przedstawić dane w za kresie obrotów i odwiedzalność w poszcze‑ gólnych centrach handlowych za pierwsze półrocze 2025 roku?

K.B.: W Gemini Park Bielsko‑Biała pierwsze półrocze tego roku zamknęliśmy ze wzrostem footfallu na poziomie ponad 5 proc. w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku, podczas gdy wskaźniki ogólnopolskie PRCH i TOP‑KEY w tym okresie spadły. Klienci chętnie wybierają nasze centrum nie tylko na zakupy, ale także jako przestrzeń do spędzania wolnego czasu, i to stanowi naszą przewagę konkurencyjną. W efekcie regularnie notujemy bardzo silne wyniki tego segmentu – wzrost obrotów rozrywki w pierwszym półroczu tego roku to ponad 20 proc. Dynamicznie rozwija się też segment zdrowia i urody, który zanotował wzrost

Gemini Park Bielsko Biała

obrotów na poziomie 8 proc. To naturalna odpowiedź na coraz silniejszy trend dbania o zdrowie i kondycję fizyczną. W ten kierunek wpisuje się wprowadzenie w naszym centrum usług medycznych – Punktu Pobrań Diagnostyki. To również wyjście naprzeciw klientom, którzy oczekują, że w jednym miejscu znajdą modę, rozrywkę, zakupy oraz praktyczne usługi.

K.K.: Gemini Park Tarnów jest wiodącym centrum modowym w regionie i wyniki tej branży utrzymują się na świetnym poziomie – w ubiegłym roku jej obroty wzrosły o 15 proc. rdr., a w tym półroczu dodatkowo umocniła się moda męska z wynikiem bliskim 25 proc. Silny wzrost na poziomie ponad 17 proc. odnotowały również takie kategorie jak biżuteria i zegarki czy obuwie i galanteria, a także wyposażenie wnętrz, co wpisuje się w aktualne dane ogólnopolskie.

T.M.: Gemini Park Tychy to miejsce, które jest dla mieszkańców regionu pierwszym wyborem, gdy myślą o kompleksowych zakupach, ale też o spędzaniu wolnego czasu. Niezmiennym zainteresowaniem cieszy się u nas rozrywka –wzrost obrotów w tym segmencie wyniósł 19 proc. Widzimy rozwój branży wyposażenia domu – wzrost o 14 proc., mody męskiej oraz obuwia i galanterii, a także zdrowia i urody. Naszą ambicją, niezależnie od poszczególnych trendów, jest zawsze zapewnienie klientowi różnorodnego wachlarza sklepów i usług. Konsumenci szukają miejsc, które spełniają ich oczekiwania zakupowe, a przy tym oferują wygodę, kompleksowość. Dlatego stawiamy na zróżnicowany tenant mix, łączymy funkcje zakupowe, usługowe i rozrywkowe. W centrach Gemini Park klienci mogą skorzystać z wielowymiarowej oferty – od sklepów modowych przeznaczonych dla przedstawicieli różnych pokoleń, przez sklepy z segmentu home & decor, usługi kosmetyczne i fryzjerskie czy siłownie, aż po banki, a nawet punkty obsługi klienta dostawców prądu czy gazu. Zapewniamy wygodę, oszczędność czasu, jesteśmy blisko codziennych spraw mieszkańców i budujemy lojalność klienta. Za tymi rozwiązaniami idą efekty. Pierwsze półrocze przyniosło nam świetny wzrost footfallu – o ponad 10 proc. rdr.

Zaprezentowane wyniki odwiedzalności centrów handlowych Gemini Park oraz rosnące obroty najemców wskazują na skuteczność wypracowanych modeli za rządzania obiektami. Czy w funkcjonowa niu poszczególnych galerii dostrzegają Pań stwo jednak obszary, które warto poprawić?

K.B.: Oczywiście. Nie możemy pozwolić sobie na stagnację – klient się zmienia, otoczenie rynkowe również, a my musimy dotrzymać im kroku. Stąd nasze badania klientów, analizy rynku. Wprowadzamy funkcjonalne udogodnienia, które poprawiają komfort wizyty i odpowiadają na nowe potrzeby klientów. Rozwijamy strefy wypoczynkowe, rodzinne i edukacyjne, umacniamy rolę hubu logistycznego, wprowadzamy nowe usługi, jak wspomniany wyżej Punkt Pobrań Diagnostyki. To wszystko dzieje się regularnie, w miarę zmieniających się oczekiwań zarówno klientów, jak i najemców.

T.M.: Dziś w galeriach spotykają się przedstawiciele aż 5 pokoleń – od baby boomersów po generację alfa – i każda z tych grup ma inne oczekiwania. Dla jednych najważniejsza jest oferta zakupowa i wygoda, inni zwracają uwagę na rozrywkę, edukację czy lokalne wartości. Dlatego kluczem staje się personalizacja i umiejętność łączenia różnych doświadczeń pod jednym dachem.

K.K.: Nieodłącznym elementem rozwoju centrum są modernizacje. Od wielu

lat wybieramy w tym procesie materiały i technologie zgodne z aktualnymi normami ESG. Skupiamy się na modernizacji przestrzeni wspólnych, poprawie funkcjonalności oraz wdrażaniu rozwiązań wspierających efektywność energetyczną czy odpowiedzialne zarządzanie odpadami. Te działania poprawiają komfort klientów, a zarazem wspierają naszych najemców, tworząc bardziej nowoczesne i przyjazne środowisko do prowadzenia biznesu.

Gemini Holding to zorientowana na nowoczesne inwestycje polska firma deweloperska, która od ponad 30 lat z sukcesem rozwija swoje portfolio, a także wspiera największych graczy rynkowych w realizacji inwestycji. Spółka jest jednym z pionierów rodzimego rynku handlowego i stoi za projektami deweloperskimi takich marek jak Géant, Carrefour, Tesco, Lidl czy McDonald’s. Od ponad dekady Gemini Holding rozwija także własne portfolio, tworząc sieć centrów handlowych Gemini Park. Do aktywów firmy należą dziś 3 obiekty – Gemini Park Bielsko‑Biała, Gemini Park Tarnów oraz Gemini Park Tychy. Gemini Holding jest laureatem wielu prestiżowych nagród, m.in. European Property Awards, Eurobuild Awards, PRCH Retail Awards i CEE Retail Awards.

Gemini Park Tychy

Najpierw e‑commerce, potem salony stacjonarne

Na tym etapie mocne wejście w sprzedaż stacjonarną byłoby ogromnym, bardzo kosztochłonnym przedsięwzięciem. Nie wykluczamy tego, ale najpierw chcemy trwale zaistnieć w świadomości klientów jako marka. Na razie skupiamy się na e‑commerce. Już wkrótce będziemy dostępni również na platformie Modivo – mówi Jan Sobusiak, prezes zarządu, Polanex.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Firma Polanex działa nieprzerwanie od 1945 roku. Przez lata funkcjonowała jednak w roli bohatera drugiego planu, szyjąc koszule dla takich światowych brandów jak Karl Lagerfeld czy Yves Saint Laurent. Teraz posta nowiliście to zmienić i stworzyliście własną markę –Polanex since 1945. Skąd taka decyzja?

JAN SOBUSIAK: Postanowiliśmy wyjść z cienia z kilku powodów. Przede wszystkim chodziło o dywersyfikację biznesu, budowanie tożsamości naszej marki oraz zwiększenie marżowości. Jest takie powiedzenie, z którego chętnie korzystam: konieczność uwalnia od męki wyboru. Biorąc pod uwagę naszą sytuację – mówimy o firmie, która od 80 lat produkuje wysokiej klasy koszule, posiada zmodernizowaną szwalnię, zespół ok. 150 wykwalifikowanych pracowników oraz wsparcie finansowe Agencji Rozwoju Przemysłu – i dokładając do tego analizę ekonomiczną, decyzja o wejściu na rynek B2C z własną marką wydaje się ze wszech miar słuszna. Produkcja kontraktowa jest nisko opłacalna, ale nadal będzie stanowić, przynajmniej w najbliższym czasie, główne źródło naszych przychodów. W tym segmencie jest jednak duża presja cenowa, do tego dochodzi sezonowość zleceń. Dlatego budujemy kolejne filary biznesu. Kanał B2C umożliwia nam pełne przejęcie marży detalicznej i pogłębienie relacji z klientem. Dodam, że jesteśmy na etapie rozwoju również trzeciego filaru, czyli produkcji konfekcji damskiej.

Jakie zakładacie w najbliższym czasie proporcje przychodów między produk‑ cją kontraktową a sprzedażą pod marką własną?

J.S.: Szacujemy, że 70–80 proc. będzie stanowiła produkcja kontraktowa, a pozostałe 20–30 proc. to będzie produkcja koszul pod marką Polanex i produkcja kontraktowa odzieży damskiej. Chciałbym oczywiście, aby produkcja koszul Polanex sukcesywnie zwiększała swój udział. Myślę, że jeśli osiągniemy z tego segmentu 30 proc. przychodów, to będzie już naprawdę duży sukces.

Wchodzicie na rynek z autorską marką premium, któ ra dostępna jest – przynajmniej na razie – wyłącznie w kanale e‑commerce. To dość odważny ruch.

J.S.: Nie boję się wyzwań. Mówiąc pół żartem, pół serio, w młodości organizowałem wraz z dwoma

kolegami coś dla 20‑latków niemożliwego – koncerty Kelly Family w Polsce, więc żadne wyzwanie mnie już nie przeraża. Decyzja o wejściu w sprzedaż bezpośrednią do klientów poparta była oczywiście dogłębną analizą. Całość musi się po prostu opłacać z biznesowego punktu widzenia. Stawiamy na segment mild‑premium, czyli koszule w przedziale cenowym 400–900 zł. Nie celujemy w modę sezonową ani trendową. Stawiamy na koszule funkcjonalne, ponadczasowe i trwałe. To propozycja dla świadomych konsumentów, którzy chcą mieć mniej rzeczy, ale lepszej jakości. Wszystko zgodnie z filozofią slow fashion. Widzimy w tym projekcie duży potencjał. Słyszałem, że agencje marketingowe, które doradzały Wam w pro cesie tworzenia własnego brandu, sugerowały użycie bardziej „mię dzynarodowej” nazwy.

J.S.: To prawda. Mieliśmy sugestie, że marka powinna brzmieć bardziej włosko albo francusko. Postawiliśmy jednak na autentyczność. Polanex to firma z 80‑letnią historią, głęboko zakorzeniona w Polsce. Dlatego dla nas wybór był oczywisty i ostatecznie zdecydowaliśmy się na markę Polanex since 1945.

Sprzedaż online ruszyła w czerwcu. Proszę zdradzić, z jakim przy jęciem ze strony klientów spotkała się Wasza oferta.

J.S.: Sprzedaż była wielokrotnie wyższa, niż zakładaliśmy. Nie są to oszałamiające liczby, ale zapewniam, że nie jest to kilka sztuk. Ta liczba ma więcej zer. I to wszystko bez szerszej kampanii promocyjnej. To, co jest bardzo istotne i co dodaje nam skrzydeł, to odsetek zwrotów – wyniósł on mniej niż 10 proc., z czego 5 proc. stanowiła wymiana rozmiaru. Czyli realnie mieliśmy 5 proc. zwrotów. Przy tej skali sprzedaży nie jest to w pełni miarodajne, ale daje nam jasny sygnał, że nasz pomysł może wypalić.

Nie ukrywacie ambicji odbudowania marki Polanex, która w la‑ tach 90. posiadała przecież sieć sklepów stacjonarnych w Polsce. Czy teraz też zamierzacie wejść również na rynek sprzedaży sta‑ cjonarnej?

J.S.: Nie wykluczam wejścia na rynek sprzedaży detalicznej w późniejszym okresie. Chciałbym, żebyśmy w przyszłości pojawili się w miejscach, w których klient może dotknąć naszych produktów. To jest bardzo ważne w strategii omnichannel. Żyjemy w świecie, w którym klient woli najpierw dotknąć czy przymierzyć produkt, a dopiero potem zdecydować o zakupie. Jesteśmy świadomi, że dysponowanie tylko kanałem online jest swoistym ograniczeniem. Przekalkulowaliśmy jednak wszystko i mocne wejście w sprzedaż detaliczną na tym etapie byłoby ogromnym, bardzo kosztochłonnym przedsięwzięciem. Nie wykluczamy tego, ale najpierw chcemy trwale zaistnieć w świadomości klientów jako marka. Potem pomyślimy nad budową własnej sieci sklepów albo nad obecnością w sklepach multibrandowych. Być może lepszym rozwiązaniem okaże się stworzenie kilku showroomów w głównych miastach. Mogę zdradzić, że już teraz rozważamy uruchomienie takiego miejsca w Warszawie. Docelowo chodzi nam o lokale, gdzie klient mógłby nie tylko zapoznać się z naszą

Stawiamy na segment mild‑premium, czyli koszule w przedziale cenowym 400–900 zł. Nie celujemy w modę sezonową ani trendową.

Stawiamy na koszule funkcjonalne, ponadczasowe i trwałe.

ofertą, ale też zdjąć miarę, co pozwoliłoby na uszycie spersonalizowanej koszuli. To jednak melodia przyszłości. Na razie skupiamy się na e‑commerce.

Skoro e‑commerce, to może platformy marketplace są dobrym po mysłem?

J.S.: Zdecydowanie. Już wkrótce będziemy dostępni na platformie Modivo.

A nie obawia się Pan dynamicznie rozwijających się platform chiń skich?

J.S.: Wcale. To nie jest dla nas żadna konkurencja. Celujemy w kompletnie innego klienta. Mam wrażenie, że grono klientów, którzy są skłonni zapłacić więcej, ale za wysokiej jakości towar, wcale nie maleje. Wręcz przeciwnie.

Celem jest także ekspansja narodowa. Czy to oznacza uruchomienie sklepów internetowych na innych rynkach?

J.S.: To jest nasz cel. Z pewnością w przyszłości uruchomimy sklepy internetowe na innych rynkach, w innych językach. Docelowo planujemy również sklepy internetowe z profilowanym asortymentem, bo każdy rynek różni się od siebie. Wszystko jednak w swoim czasie, nie rzucamy się od razu na wszystko. Najpierw rozwijamy się na rynku polskim, potem będziemy myśleli o kolejnych.

Przy braku sieci stacjonarnej, zwłaszcza w branży modowej, jakość obsługi online musi być na wysokim poziomie.

J.S.: I na tym się koncentrujemy. Staramy się stworzyć maksymalnie profesjonalny serwis obsługi klienta. Natychmiast nawiązujemy łączność z klientem, pomagamy mu wybrać rozmiar, znacznie ułatwiamy zwrot czy wymianę produktu. To jest nasze antidotum na fakt, że klient nie może wziąć i dotknąć tej koszuli przed zakupem. Zdajemy sobie sprawę z ograniczeń, natomiast ich nie demonizujemy. Klienci są już bardzo przyzwyczajeni do zakupów online. Sam przez lata kupowałem koszule przez internet. Jeżeli dochowamy obietnicy, która zawiera się w trzech hasłach: jakość, wygoda, powtarzalność, to klienci będą do nas wracali. Jestem o tym przekonany.

Felieton

Niedziele handlowe i REIT‑y.

Czy rząd docenia rolę centrów handlowych?

Centra handlowe – przez lata kojarzone głównie z zakupami –dziś pełnią znacznie szerszą funkcję: z jednej strony są ważnym kanałem sprzedaży detalicznej, z drugiej zaś stanowią przestrzeń integrującą lokalne społeczności. Ich rola znajduje odzwierciedlenie w danych makroekonomicznych i w codziennym życiu milionów Polaków.

AUTOR: MARCIN KLAMMER, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

Handel stacjonarny wciąż dominuje – odpowiada za 91 proc. sprzedaży deta licznej w Polsce. Same cen tra i parki handlowe mają w tym udział na poziomie ponad 37 proc. To potężna gałąź gospodarki: 10 proc. pol‑ skiego PKB, 72,8 mld zł z VAT (z czego po nad 60 proc. pochodzi właśnie z centrów i parków) oraz 1,2 mld zł z PIT. Bezpośred nio w tych obiektach zatrudnionych jest ponad 420 tysięcy osób, a cały sektor hand lu daje pracę ponad 1,2 milionom Polaków.

Już nie tylko handlowe

Kiedyś chodziliśmy „do centrum” po to, by zrobić większe zakupy, najlepiej na cały tydzień. Dziś zdarza się, że wcale nie idziemy tam, żeby… kupować. Za to spotykamy się ze znajomymi, pijemy kawę, zabieramy dzieci do sali zabaw albo po prostu wybieramy się na spacer, żeby poczuć puls miasta. Ten trend widać w wynikach takich sektorów jak gastronomia (+3 proc.), rozrywka (+8 proc.), zdrowie i uroda (+8 proc.) czy usługi (+11,3 proc.).

Restauracje, kawiarnie i kina – mimo ograniczeń związanych z niedzielami niehandlowymi – stają się naturalnym centrum życia lokalnych społeczności.

Coraz więcej właścicieli inwestuje też w strefy rekreacyjne: od placów zabaw i przestrzeni wellness po nowoczesne galerie cyfrowe. Hipermarkety tracą stopniowo na znaczeniu. Ich miejsce zajmują mniejsi najemcy i koncepty rozrywkowe, co sprawia, że centra handlowe stają się bardziej różnorodne i atrakcyjne. Dzięki temu poziom pustostanów utrzymuje się na rekordowo niskim poziomie – w największych aglomeracjach to zaledwie 3,4 proc.

15 mln GLA na horyzoncie

Rok 2024 przyniósł niemal 510 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej, czyli aż o 20 proc. więcej niż rok wcześniej. To najlepszy wynik od niemal dekady. Liderem wzrostu pozostają parki handlowe, które odpowiadają za 85 proc. nowej podaży. Łącznie w Polsce jest już 13,8 mln mkw. nowoczesnej powierzchni handlowej. Prognozy na 2025 r. sugerują, że ten trend nie tylko się utrzyma, ale może jeszcze przyspieszyć.

Stabilność sektora potwierdzają również dane PRCH Footfall Density Index, które pokazują, że handel stacjonarny wciąż pozostaje głównym kanałem zakupowym Polaków.

REIT‑y – obiekty handlowe w portfelu Kowalskiego?

Mimo dynamicznego rozwoju struktura własnościowa polskich centrów handlowych wciąż jest specyficzna. Szacuje się, że tylko 5–6 proc. obiektów znajduje się w rękach krajowego kapitału. Istnieją jednak przesłanki, by uznać, że to się powoli zmienia. W transakcjach na rynku nieruchomości komercyjnych w I kwartale tego roku zaangażowany kapitał już w 17 proc. pochodził od polskich inwestorów. Branża z uwagą obserwuje więc prace nad regulacjami dotyczącymi REIT‑ów (Real Estate Investment Trust). Ich wprowadzenie mogłoby otworzyć sektor dla indywidualnych inwestorów z Polski, zwiększyć udział rodzimego kapitału i zapewnić stabilny rozwój rynku.

Centra handlowe napędzają gospodarkę, zasilają budżet państwa, dają setki tysięcy miejsc pracy. To również współczesne agory i place miejskie – miejsca spotkań, rozrywki i rekreacji. Regularnie odwiedza je 8 na 10 mieszkańców Polski. Otwarte pozostaje pytanie, czy rządzący również to doceniają i uwzględniają w pracach legislacyjnych dotyczących np. niedziel handlowych czy właśnie REIT‑ów.

Gdy miejsce staje się marką.

Od kultury codzienności do wizerunku retailu przyszłości

W branży retail wiele rzeczy się zmienia, ale jedno pozostaje niezmienne –ludzie nie przywiązują się do powierzchni, tylko do emocji, z którymi te miejsca im się kojarzą. Dziś, gdy sam format centrum handlowego przestał być nowością, a konkurencja toczy się nie tylko między obiektami, ale też z e commerce, marką samą w sobie musi stać się… samo miejsce.

Cykl „PRetail”

Wizerunku centrum handlowego nie tworzy się z betonu, szkła i neonów. Budują go emocje, wartości i relacje. Dzisiejszy retail to nie tylko handel – to przestrzeń spotkania, doświadczenia i toż samości. Jak strategiczny PR kształtuje postrzeganie kompleksów handlowych – zarówno przez klientów, jak i najemców, inwestorów, partnerów czy media? W cyklu zostaną przedstawione praktyczne narzędzia, najciekawsze case studies i wnioski wynikające z ostat niej dekady rozwoju PR‑u w nieruchomościach handlowych. Czas na nową definicję PR‑u w retailu.

Coal Drops Yard w Londynie

Powiśle w Warszawie

Jeszcze dekadę temu centra handlowe konkurowały lokali zacją i ofertą sklepów. Obecnie ich największym rywalem nie jest sąsiednia galeria, lecz… algorytm TikToka i przy zwyczajenie konsumenta do życia online. Zakupy można zrobić w 2 kliknięciach – szybciej, taniej i bez wychodze nia z domu. W świecie, w którym wszystko jest dostępne od ręki przez telefon, przestrzeń offline musi oferować coś, czego nie da się dostarczyć kurierem z opcją same day delivery

Nowa rola retailu: od convenience do kultury Centra handlowe, które kiedyś pełniły rolę praktycznego punktu zaopatrzenia, dziś wchodzą w przestrzeń, która jeszcze dekadę temu była zarezerwowana dla marek luksusowych: moda, sztuka, design, lifestyle. To nie jest fanaberia – to strategia obrony wartości aktywu. I to nie wyłącznie w założeniach marketingowych, ale w rzeczywistości, jakiej oczekują zarówno klienci, jak i najemcy.

Marki modowe czy beauty od lat wiedzą, jak sprzedawać marzenia. Nie oferują ubrania, ale styl. Nie krem, ale obietnicę piękna. Retail może – i powinien – działać podobnie. Bo dzisiaj aspiracja nie jest dodatkiem do produktu, lecz walutą decyzji. To nie przypadek, że obiekty, które zyskały status ikon, mają w programie wydarzeń zarówno sezonowe promocje, jak i pokazy mody, wystawy dzieł sztuki, panele dyskusyjne, warsztaty czy koncerty. Że współpracują z artystami, projektantami, organizatorami festiwali i targów. Centra handlowe, które naprawdę chcą być markami lifestyle’owymi, muszą wyjść poza rolę „miejsca zakupów” i stać się miejskimi instytucjami kultury codzienności. Miejscami, które kształtują rytuały, styl życia, sposoby spędzania czasu. Miejscami, z którymi można się utożsamić – jak z ulubioną marką.

To właśnie aspiracyjny wizerunek przyciąga najemców, którzy chcą być częścią miejsca z charakterem. Dla nich obecność w takim obiekcie to – poza lokalizacją – kontekst, jaki buduje znaczenie ich marki. Wartość aspiracyjna jest też ważna dla inwestorów i partnerów instytucjonalnych, którzy analizują już nie tylko wskaźniki footfallu, ale także siłę marki miejsca i jej potencjał do budowania lojalności. Wycena aktywów nie zależy dziś wyłącznie od liczby odwiedzających. Nieruchomości z wyrazistą tożsamością i komponentem lifestyle’owym osiągają wyższy wskaźnik NOI, bo przyciągają lepszy miks najemców i podnoszą konwersję sprzedaży.

Nie wystarczy być, trzeba umieć o sobie opowiadać

Budowanie silnej marki miejsca to nie kwestia przypadkowych działań, ale dobrze przemyślanej komunikacji. Nawet najlepszy tenant mix czy spektakularna architektura nie zadziałają, jeśli nikt o nich nie usłyszy – albo jeśli nie zostaną opowiedziane we właściwy sposób. Oto 5 filarów, które pomagają wyróżnić się obiektom handlowym.

Po pierwsze – tożsamość. Pierwszym krokiem jest jasne określenie tego, jakie dane centrum chce być. Brzmi banalnie, ale w praktyce wiele obiektów mówi o sobie językiem sprzed dekady: „komfortowe zakupy dla całej rodziny”, „dogodna lokalizacja”, „ponad 200 sklepów znanych marek”. W świecie, w którym każda marka chce się wyróżnić, takie komunikaty nie różnicują przekazu, tylko go rozmywają. Dziś już nie wystarczy obiecać wygodnych zakupów, bo zakupy to najmniej emocjonujący element całej układanki. Wartością jest to, że klienci czują się gośćmi, a nie tylko kupującymi. Że nie wychodzą z samą torbą pełną produktów, ale ze wspomnieniem doświadczenia, które chcą powtórzyć. Że to doświadczenie staje się walutą silniejszą niż sam wydatek.

Po drugie – kontekst. Dobrze zaplanowane działania PR to nie informacja o tym, że „coś się dzieje”, ale opowieść o tym, dlaczego dane miejsce staje się częścią współczesnego stylu życia. Bo to nie kolejny event przyciąga ludzi, tylko znaczenie, jakie on nadaje przestrzeni. Gdy w pasażu pojawia się instalacja przygotowana przez artystkę, centrum zmienia się w galerię (nie tylko handlową). Kiedy gotuje tu znany szef kuchni, obiekt staje się kulinarną sceną miasta. Gdy lokalni twórcy wykorzystują architekturę jako tło swojej sesji, centrum zaczyna żyć w ich narracji. A publikacja w magazynie lifestyle›owym nie jest już „artykułem o wydarzeniu”, lecz dowodem, że miejsce wrosło w tkankę kultury miejskiej. Tak właśnie powstaje długofalowa wartość – przestrzeń przestaje być miejscem, które się odwiedza, a staje się miejscem, do którego się wraca.

Elektrownia

Po trzecie – głos marki. Komunikacja to nie zbiór przypadkowych komunikatów, ale opowieść prowadzona warstwa po warstwie. Wizerunek miejsca buduje się poprzez selektywne partnerstwa, język komunikacji i konsekwentny kontekst medialny. Przykładem takiego podejścia jest Coal Drops Yard w Londynie, które opowiada o sobie poprzez język designu i mody awangardowej, organizuje pokazy, wystawy i sesje zdjęciowe w swoich industrialnych przestrzeniach. Podobnie działa centrum La Maquinista w Barcelonie, które świadomie wplata w swoją komunikację wątki społecznościowe, organizując akcje wspierające lokalnych rzemieślników i festiwale kulinarne. W Polsce działają tak Elektrownia Powiśle, Centrum Praskie Koneser, Stary Browar czy Hala Koszyki. W każdym przypadku chodzi o to samo – o konsekwencję, dzięki której odbiorca rozpoznaje ton i osobowość miejsca tak samo, jak rozpoznaje ulubioną markę modową czy kosmetyczną.

Po czwarte – spójność. W erze zacierania granic między redakcją a influencerem wartością PR‑u staje się umiejętność dopasowania formatu i kanału do kontekstu. Ten sam komunikat może żyć jako materiał w „Vogue’u”, jako kilkusekundowy filmik na TikToku czy jako ekskluzywny wywiad z najemcą w serwisie branżowym. Spójność nie oznacza powtarzalności, lecz umiejętne tłumaczenie tej samej opowieści na różne języki mediów. Instalacja artystyczna w pasażu może stać się efektownym zdjęciem na Instagramie, tematem eksperckiego komentarza w prasie gospodarczej i rozmową z mieszkańcami w lokalnym radiu. Dobrze prowadzona komunikacja nie brzmi więc wszędzie tak samo, ale wszędzie powinna być rozpoznawalna jako głos tego samego miejsca.

Po piąte – jakość doświadczenia. Aspiracyjność nie wynika z luksusu, ale z jakości codziennych interakcji, jakie centrum oferuje swoim odbiorcom. To inkluzywność i dostępność – jak ciche godziny dla osób w spektrum autyzmu, wprowadzane w wielu obiektach w Europie. To partnerstwa strategiczne, które poszerzają funkcję miejsca – jak program LOT Stopover w Elektrowni Powiśle, dzięki któremu kompleks staje się częścią międzynarodowej trasy turystów. To współpraca z instytucjami kultury i uczelniami, które wnoszą do przestrzeni element edukacji i sztuki – jak współpraca londyńskiego King’s Cross i uczelni Central Saint Martins, w ramach której studenci tworzą projekty artystyczne widoczne dla tysięcy odwiedzających. Jakość doświadczenia to więc nie efekt złotych liter nad wejściem, ale konsekwencja decyzji, które sprawiają, że miejsce jest inkluzywne, inspirujące i znaczące. A zadaniem PR‑u jest to doświadczenie uchwycić, nadać mu język i sprawić, by rezonowało w świadomości odbiorców.

Aspiracja to nie obowiązek

Nie każde centrum handlowe musi aspirować do roli ikony stylu –i nie każde powinno. Wizerunek powinien wynikać z tego, czym dane miejsce jest naprawdę, a nie z potrzeby nadążania za trendami. Jeśli centrum ma charakter lokalny, sąsiedzki, codzienny – nie

powinno udawać miejskiej instytucji kultury. Wystarczy, że będzie wiarygodne w swojej funkcji i odpowiednio wykorzysta jej potencjał. PR nie polega na przypudrowaniu rzeczywistości, tylko na transparentnym opowiadaniu o tym, co stanowi realną wartość. Dla jednego obiektu będzie to współpraca z artystą, dla innego – relacja ze społecznością. Aspiracyjność nie jest celem samym w sobie, ale może być sygnałem, że dane miejsce wykracza poza zakupy i faktycznie uczestniczy w życiu miasta – szczególnie w erze koncepcji 15‑minutowego miasta, gdzie centra handlowe stają się naturalnymi punktami codzienności.

Aspiracja to strategia, nie trend. I jak każda strategia wymaga decyzji, konsekwencji i świadomości, po co się ją podejmuje. Nie każde centrum handlowe musi opowiadać o sobie językiem lifestyle’u, ale każde powinno rozumieć, czym ten język jest, jak działa i do kogo trafia. Bo ostatecznie chodzi nie o to, by wszyscy mówili tak samo, ale by każdy mówił swoim głosem – spójnym z tożsamością miejsca, realnymi wartościami i oczekiwaniami odbiorców. Właśnie wtedy komunikacja przestaje być narracją o „kolejnym centrum handlowym”, a zaczyna budować markę, z którą można się utożsamić. Zakupy zajmują minuty. Emocje, które miejsce zostawia w pamięci, potrafią trwać lata. I to one stanowią najtrwalszą walutę retailu. Algorytm może przewidzieć, co kupimy, ale żadne API nie stworzy społeczności. To wciąż zadanie dla miejsc.

AGNIESZKA KURCZYCH

PR & marketing manager w White Star Real Estate

Ekspertka w obszarze public relations i komunikacji w branży retail oraz nieruchomości komercyjnych z ponad 10 letnim doświadczeniem. Obecnie jako PR & marketing manager w White Star Real Estate odpowiada za wizerunek Elektrowni Powiśle oraz innych projektów z portfolio spółki. Karierę zaczynała od współpracy z polskimi projektantami, zajmując się promocją marek i organizacją wydarzeń modowych. Przez kilka lat związana była z agencją PR Inspiration, gdzie realizowała kampanie wizerunkowe, działania media relations i eventy modowe dla największych centrów handlowych w Polsce. Na przestrzeni lat odpowiadała za PR i komunikację takich obiektów jak Galeria Krakowska, Silesia City Center, Avenida Poznań, Zielone Arkady czy Forum Koszalin (portfolio ECE Projektmanagement Polska) – zarówno w działaniach lokalnych, jak i ogólnopolskich. Projekty, przy których pracowała, doceniano w konkursie PRCH Retail Awards. Doświadczenie w PR ze korporacyjnym zdobywała w Grupie MODIVO, gdzie odpowiadała za działania z zakresu komunikacji wewnętrznej, CSR i PR u strategicznego. Absolwentka filologii polskiej oraz studiów podyplomowych z public relations na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Felieton

Zakończenie działalności platformy ODR

20 lipca tego roku zlikwidowano europejską platformę internetowego rozstrzygania sporów, czyli platformę ODR, która miała w założeniu ułatwiać rozwiązywanie sporów konsumenckich. Rozwiązanie to się nie przyjęło i trafiała do niego niewielka liczba spraw, dlatego też Komisja Europejska podjęła działania w celu zamknięcia platformy.

Sklepy internetowe zapewne nie odczują braku tej platformy, natomiast aktualizacji wymagały regulaminy, w których powinny zostać usunięte postanowienia o tym rozwiązaniu.

W związku z tym, że informowanie o tej możliwości rozstrzygania sporów było obowiązkowe dla wszystkich sklepów obsługujących konsumentów, każdy sklep działający w modelu B2C powinien był zadbać o aktualizację dokumentów. Jeśli więc regulamin Twojego sklepu wciąż zawiera odniesienie do ODR, należy go szybko zaktualizować.

Polski akt o dostępności

Polski akt o dostępności to znacznie większa zmiana, ale dotyczy mniejszej liczby sklepów internetowych. Dokładniej jest to ustawa o spełnianiu wymagań dostępności niektórych produktów i usług przez podmioty gospodarcze. Ustawa weszła w życie 28 czerwca 2025 roku.

Zmiany mają zwiększyć dostępność produktów i usług konsumenckich dla osób z niepełnosprawnościami. Usprawnienia dla konsumentów to często nowe obowiązki dla przedsiębiorców. I tak też jest w tym

Kolejne zmiany prawa dla e‑commerce

Rok 2025 przyniósł kolejne zmiany dla e‑commerce. W zależności od przypadku zmiany dotknęły sklepy internetowe w mniejszym lub w większym stopniu.

AUTOR: ZOFIA BABICKA KLECOR, CEO KREATORA LEGAL GEEK, PRAWNICZKA

przypadku – niektóre sklepy internetowe zostały objęte nowymi obowiązkami.

Dostępność przez nowe prawo jest rozumiana jako „właściwość produktu albo usługi umożliwiająca korzystanie z nich zgodnie z ich przeznaczeniem przez osoby ze szczególnymi potrzebami na zasadzie równości z innymi użytkownikami, która jest osiągana przez zastosowanie projektowania uniwersalnego […]”.

Zmiany dotyczą części usługodawców i sprzedawców niezależnie od tego, czy produkują towary, dystrybuują je, czy importują. Nie wszystkie e‑sklepy podlegają tym regulacjom – zakres zależy od rodzaju asortymentu i wielkości przedsiębiorstwa. Nowe wymogi zasadniczo nie dotyczą mikroprzedsiębiorców, z wyjątkiem pewnej grupy sprzedawców. Jeśli przedsiębiorca sprzedaje:

• konsumenckie systemy sprzętu komputerowego ogólnego przeznaczenia i ich systemów operacyjnych,

• czytniki książek elektronicznych,

• konsumenckie urządzenia końcowe z interaktywnymi zdolnościami obliczeniowymi wykorzystywanymi do oferowania lub świadczenia usług telekomunikacyjnych oraz dostępu do audiowizualnych usług medialnych,

• terminale (szczegółowo opisane w ustawie),

to – niezależnie od rozmiaru swojego przedsiębiorstwa – musi dostosować się do wymogów ustawy w odniesieniu do tych produktów.

Kryteria w przypadku wymienionych wyżej produktów (niezależnie od tego, czy sprzedaje je mikroprzedsiębiorca, czy

„większy” sprzedawca) dotyczą w szczególności:

• instrukcji,

• etykiet,

• informacji na opakowaniach,

• interfejsu sprzedawanych towarów. Jak widać, jest to dość wąska grupa towarów.

W pozostałym zakresie ustawa dotyczy natomiast usług handlu elektronicznego. Taką usługą może być np. konto użytkownika w e‑sklepie. Sprzedawcy niebędący mikroprzedsiębiorcami – niezależnie od tego, co sprzedają – powinni uwzględnić w tym zakresie wymogi ustawy. Jakie to wymogi? Usługodawca powinien zadbać, by strony internetowe były postrzegalne, funkcjonalne, zrozumiałe i kompatybilne. Przyjmuje się, że strona internetowa spełnia kryteria dostępności cyfrowej, jeśli odpowiada standardom określonym w wytycznych WCAG (Web Content Accessibility Guidelines) 2.1 na poziomach A i AA.

Sprzedawca powinien przekazać konsumentowi na stronie sklepu właściwe informacje o świadczonych i oferowanych usługach, w tym o zgodności tych usług z wymaganiami w zakresie dostępności. Same te informacje również powinny być przekazane zgodnie z wymogami dostępności.

Nowe prawo wiąże się więc również z koniecznością wprowadzenia odpowiednich postanowień do dokumentów w sklepie internetowym (np. w regulaminie).

Tempo zmian w e‑commerce znacznie przyspieszyło w ciągu ostatnich lat. A za nieprzestrzeganie przepisów konsumenc kich przewidziane są dotkliwe kary.

CYFROWA TRANSFORMACJA

Decyzje zakupowe w sklepie zapadają w kilka sekund

Cicha rewolucja w retail – dlaczego akustyka to niewidzialny gamechanger?

Jak oświetlenie premium wzmacnia sieci franczyzowe w czasach omnichannelu

Czy Twoja przestrzeń sprzyja zakupom?

Dostępność i akustyka pod lupą

Ciche kompetencje, które robią hałas w świecie AI

Mistrzostwa wielu koszyków / 44 / 49 / 52 / 57 / 59 / 60

Decyzje zakupowe w sklepie zapadają w kilka sekund

Retail media stają się jednym z najskuteczniejszych narzędzi marketingowych w handlu detalicznym. Jak pokazuje raport In‑Store Media, aż co drugi Polak zmienia markę kupowanego produktu pod wpływem informacji dostępnej w sklepie. To dowód na to, że komunikacja w miejscu sprzedaży potrafi realnie przechwycić decyzję zakupową konsumenta – i to w ułamku sekundy. O tym zjawisku, integracji kanałów online i offline oraz przyszłości retail mediów w Polsce rozmawiamy z Bartoszem Domaradzkim, dyrektorem zarządzającym In‑Store Media Polska.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Raport IPSOS dla In‑Store Me dia wskazuje, że co drugi Polak zmienia markę kupo wanego produktu pod wpły wem informacji dostępnej w sklepie. Jakie dokładnie mechanizmy psychologiczne stoją za tak silnym wpły wem retail mediów na decyzje zakupowe w fizycznym punkcie sprzedaży?

BARTOSZ DOMARADZKI: Decyzje zakupowe w sklepie podejmujemy bardzo szybko – często w ciągu kilku sekund. To moment, w którym działa wiele mechanizmów psychologicznych: efekt pierwszeństwa, czyli większa skłonność do wyboru pierwszej zauważonej opcji, oraz wpływ społeczny, kiedy widzimy, że dany produkt jest wyróżniony jako „najczęściej wybierany” czy „polecany”. Retail media wykorzystują te naturalne zachowania i potrafią bardzo skutecznie skierować uwagę klienta na konkretną markę właśnie wtedy, gdy podejmuje decyzję przy półce.

Z jednej strony 76 proc. Polaków deklaruje przygotowywanie listy zakupowej, z dru giej – tylko 12 proc. trzyma się jej bezwa runkowo. Jakie czynniki sprawiają, że kon sumenci są tak elastyczni, i jak retail media wykorzystują tę elastyczność?

B.D.: To prawda, większość osób robi listę, ale w praktyce traktuje ją raczej jako drogowskaz, a nie coś niezmiennego. W sklepie jesteśmy podatni na emocje, promocje, zapachy, kolory – i retail media idealnie się w to wpisują. Komunikaty przyciągające wzrok oraz dobrze wyeksponowana nowość czy widoczna atrakcyjna promocja potrafią błyskawicznie zmienić decyzję. Dlatego kluczowe jest, żeby komunikacja była zauważalna, osadzona w kontekście i możliwie prosta. Dzięki temu jesteśmy w stanie „przechwycić” decyzję klienta dokładnie w momencie, gdy ją podejmuje.

Decyzje zakupowe w sklepie często zapa dają w ułamku sekundy. W jaki sposób re tail media pomagają markom w tak krótkim czasie wzbudzić ciekawość konsumentów i skłonić ich do zakupu?

B.D.: Decyzje zakupowe są błyskawiczne, dlatego komunikacja musi być

maksymalnie precyzyjna. Kluczem jest nie tylko treść, ale przede wszystkim kontekst – czyli to, co często określamy jako rightplace,righttime. Komunikat musi pojawić się dokładnie tam, gdzie klient podejmuje decyzję, i w momencie, w którym jest na nią otwarty. To może być półka z danym produktem, ale też korytarz pomiędzy kategoriami, gdzie zachodzi naturalna potrzeba dodatkowego zakupu.

W In‑Store Media dużą wagę przykładamy do tego, by komunikaty były zarówno dobrze zaprojektowane, jak i przemyślanie rozmieszczone. Stosujemy podejście less is more, co oznacza selektywność i jakość przekazu zamiast natłoku treści. Klient nie ma czasu na analizowanie długich opisów – przekaz musi być prosty, atrakcyjny wizualnie i jednoznaczny. Jeśli spełnia te warunki i pojawi się w odpowiednim miejscu oraz czasie, to naprawdę potrafi przechylić szalę decyzji.

Jak wynika z Państwa raportu, komunika cja w sklepie jest skuteczniejsza niż rekla ma w internecie i telewizji. Co sprawia, że komunikaty w sklepie są tak efektywne?

B.D.: Komunikat w sklepie dociera do klienta w momencie podjęcia decyzji, kiedy ten stoi przed półką i wybiera produkt. W przeciwieństwie do reklamy online czy w telewizji w retail mediach mamy bezpośredni wpływ na wybór. Co więcej, klient może od razu podjąć działanie –sięgnąć po produkt, przeczytać etykietę, włożyć go do koszyka. To ogromna przewaga. Dodatkowo dzięki digitalizacji możemy mierzyć skuteczność kampanii w czasie rzeczywistym i reagować na bieżąco.

Aplikacje mobilne sklepów zyskały na zna‑ czeniu jako czynnik decydujący o wyborze sklepu. Ponad 80 proc. Polaków deklaruje, że promocje w aplikacjach skłaniają ich do zmiany kupowanej marki. Jakie są najlep sze praktyki w integracji kanałów online i offline?

B.D.: Najważniejsza jest spójność i płynność doświadczenia klienta. Jeżeli klient widzi promocję w aplikacji, powinien natychmiast odnaleźć ją w sklepie – zarówno na półce, jak i w oznaczeniach. Retail media on‑site, czyli działania w sklepie

fizycznym, i online, np. w aplikacji czy na stronie sklepu, muszą się uzupełniać. Dzięki temu tworzymy spójny ekosystem, w którym klient płynnie przechodzi z kanału cyfrowego do fizycznego – i odwrotnie. Taka integracja faktycznie wpływa na wzrost konwersji i lojalność.

Konsumenci korzystają dziś z aplikacji sklepów nie tylko po to, by „złapać” zniżkę. Coraz częściej aplikacja staje się przedłużeniem doświadczenia zakupowego – podpowiada promocje, kieruje do konkretnej półki, aktywuje kupon. To dlatego aż 81 proc. Polaków deklaruje, że właśnie promocje w aplikacjach skłaniają ich do zmiany zwyczajowo wybieranej marki, a ponad połowa konsumentów wskazuje na znaczenie komunikatów w sklepie.

Sporo osób narzeka jednak na złe oznacze nie produktów objętych promocją. Jakie konkretne rozwiązania w zakresie ozna czenia i ekspozycji produktów mogą popra wić komfort zakupowy i lojalność klienta?

B.D.: Przejrzystość w sklepie to dziś absolutna podstawa. Klienci oczekują atrakcyjnych promocji, ale również prostoty i porządku – chcą szybko odnaleźć to, czego szukają. Dlatego zwracamy szczególną uwagę na to, jak wygląda oznaczenie i ekspozycja produktów. Oznaczenia muszą być jednoznaczne, estetyczne, a przede wszystkim dobrze widoczne. Kolorystyka, hierarchia informacji, wyraźne oznaczenia promocji – to wszystko wpływa na komfort zakupów. Coraz częściej korzystamy też z cyfrowych narzędzi, takich jak ekrany przy półkach czy dynamiczne wyświetlacze z aktualnymi ofertami.

W działaniach In‑Store Media istotne jest strategiczne rozmieszczenie nośników reklamowych zgodnie ze ścieżką zakupową shopperów. Analizujemy zachowania klientów, aby precyzyjnie określić optymalną liczbę punktów kontaktowych i uniknąć efektu przytłoczenia komunikatami. Dzięki zastosowaniu rozwiązań segmentacyjnych możemy dynamicznie dostosowywać treści do konkretnego kontekstu sklepu – inny komunikat pojawi się w sklepie osiedlowym, a inny w hipermarkecie. To podejście nie tylko zwiększa skuteczność przekazu, ale też realnie pomaga klientom odnaleźć nowości i inspiracje

zakupowe. A to przekłada się i na lepsze doświadczenie, i większą lojalność.

W kategoriach impulsowych, takich jak sło dycze czy przekąski, klienci łatwo ulega ją pokusie. Jakie strategie sprawdzają się w tym przypadku najlepiej?

B.D.: W tych kategoriach najważniejsze są emocje i moment. Decyzje podejmowane są spontanicznie, dlatego musimy zadbać o to, by produkt był nie tylko widoczny, ale też skojarzony z konkretną sytuacją czy potrzebą. Pracujemy z narracją, np. „idealna przekąska na wieczór”, „dodaj coś słodkiego do kawy” – to działa, bo klient od razu widzi kontekst.

Bardzo dobrze sprawdzają się też kampanie cross‑category, czyli łączenie różnych grup produktowych w jedną spójną ofertę zakupową. Przykładem może być niedawna akcja promocyjna napoju, która pojawiła się nie w jego naturalnej kategorii, ale przy frytkach mrożonych i sosach grillowych – tam, gdzie klient planuje posiłek lub imprezę. Tego typu działania budują impuls na podstawie gotowego zestawienia i skojarzenia. Prosty przekaz, kontekst użytkowy i właściwa

lokalizacja – to właśnie przepis na skuteczność w kategoriach impulsowych.

Z kolei kategoria personal care przyciąga klientów poszukujących nowości i pro mocji. Jakie podejścia warto zastosować w przypadku tego rodzaju produktów?

B.D.: To kategoria, w której klient szuka inspiracji i chce czegoś więcej niż tylko ceny. Dobrze sprawdzają się rozwiązania edukacyjne: ekrany z poradami, prezentacje nowości, możliwość wypróbowania produktu. Nowe technologie, jak skanery skóry czy interaktywne lustra, zaczynają odgrywać coraz większą rolę. Dla wielu konsumentów ważne są także skład i funkcjonalność, dlatego staramy się ułatwić im dostęp do tych informacji właśnie na miejscu.

W jaki sposób marki mogą mierzyć sku teczność kampanii retail mediów w czasie rzeczywistym i tym samym optymalizować swoje działania?

B.D.: Retail media wyróżniają się tym, że ich skuteczność można bardzo precyzyjnie mierzyć. To nie jest kampania, która trafia

do klienta gdzieś po drodze – tu wszystko dzieje się w sklepie, w bezpośrednim momencie podejmowania decyzji zakupowej. W ten sposób zyskujemy możliwość natychmiastowego śledzenia efektów działań. Widzimy, jak konkretne nośniki wpływają na sprzedaż, ile osób zareagowało na daną ekspozycję czy jak często dany komunikat był zauważany i klikany (jeśli mówimy o nośnikach cyfrowych).

Co ważne, precyzyjne targetowanie komunikacji w miejscu sprzedaży pozwala markom osiągać znacznie wyższy zwrot z inwestycji niż w przypadku tradycyjnych kampanii. Integracja retail mediów z innymi kanałami (np. aplikacjami, kampaniami online) daje pełen obraz skuteczności i pozwala natychmiast reagować, jeśli coś nie działa tak, jak powinno. Możemy w czasie rzeczywistym zmieniać komunikat, jego treść, lokalizację albo nawet cały format.

To narzędzie, które nie tylko zwiększa sprzedaż tu i teraz, ale długofalowo buduje świadomość marki i lojalność konsumentów. Dla wielu naszych klientów taka możliwość bieżącej optymalizacji jest jednym z głównych powodów, dla których tak chętnie sięgają po retail media.

Jak widzi Pan rozwój retail mediów w najbliższych latach, zwłaszcza w kon tekście personalizacji i nowych technologii?

B.D.: Polski rynek retail mediów rozwija się bardzo dynamicznie. Oczywiście wciąż jesteśmy na innym etapie niż bardziej dojrzałe rynki zachodnie czy azjatyckie, ale to również daje nam dużą szansę na szybki rozwój. Mamy ogromny potencjał, a jednocześnie działamy w warunkach, które wymagają większej elastyczności i dopasowania do lokalnych preferencji zakupowych. To sprawia, że coraz częściej inwestujemy w cyfrowe rozwiązania, a technologia programmatic advertising, która na Zachodzie jest już standardem, u nas jest coraz szerzej stosowana.

W kolejnych latach spodziewam się jeszcze większej integracji retail mediów z e‑commerce oraz automatyzacji zakupu przestrzeni reklamowej. Już teraz widzimy pierwsze efekty wdrażania sztucznej inteligencji do analizowania zachowań konsumentów i dopasowywania komunikatów do ich prawdziwych potrzeb. Personalizacja przestaje być tylko dodatkiem – staje się podstawowym elementem skutecznej komunikacji.

Czy to oznacza coraz większą digitalizację branży?

B.D.: Trzeba to jasno powiedzieć: mimo trendu digitalizacji retail media jeszcze przez długie lata będą w dużej mierze opierały się na działaniach offline. Ekrany i rozwiązania digital signage to przyszłość, ale nie wyprą

Jeżeli klient widzi promocję w aplikacji, powinien natychmiast odnaleźć ją w sklepie – zarówno na półce, jak i w oznaczeniach. Retail media on‑site, czyli działania w sklepie fizycznym, i online, np. w aplikacji czy na stronie sklepu, muszą się uzupełniać.

Bartosz Domaradzki, dyrektor zarządzający In‑Store Media Polska

one tradycyjnych formatów z dnia na dzień. Nawet na bardziej rozwiniętych rynkach, jak Francja, znaczna część działań retail mediów wciąż odbywa się w fizycznym środowisku sklepu, z wykorzystaniem klasycznych nośników. Kluczem będzie więc nie tyle całkowita zmiana narzędzi, co ich mądre łączenie – tak by każde działało tam, gdzie ma największy sens.

Z dużym zainteresowaniem obserwujemy też to, co dzieje się na rynkach zachodnioeuropejskich. Tam pojawiają się już pierwsze inicjatywy związane z ekologicznym podejściem do retail mediów, m.in. nośniki zasilane energią odnawialną czy działania ograniczające ślad węglowy kampanii. Polska również patrzy w tym kierunku i myślę, że w najbliższych latach będziemy wdrażać podobne rozwiązania.

Czy może Pan podzielić się konkretnymi przykładami i efektami współpracy z sie ciami handlowymi?

B.D.: W bieżącym roku wiele kampanii, które realizujemy, obejmuje jednocześnie trzy największe sieci handlowe: Carrefour, Auchan i Kaufland. To pokazuje bardzo wyraźnie, że najwięksi reklamodawcy nie myślą już o retail mediach jako o dodatku do działań marketingowych, ale traktują je jak strategiczny kanał dotarcia do konsumenta, na dużą skalę, z szerokim zasięgiem i spójnym przekazem.

Przykładem może być kampania marki Przysnacki, też realizowana we wszystkich obsługiwanych przez In‑Store Media sieciach handlowych, gdzie zastosowano

kompleksowe podejście do komunikacji w punkcie sprzedaży. Kampania obejmowała kilka formatów nośników, uzupełniających się pod względem funkcji i zasięgu: od dużej grafiki podłogowej (floor media), przez stoppery pionowe, aż po ekspozycje bezpośrednio na półce.

W alei produktowej widoczny jest mocno eksponowany floor sticker – o intensywnym kolorze i wyraźnym przekazie wizualnym, który od razu przyciąga wzrok. To przykład nośnika, który pełni funkcję nawigacyjną i zatrzymuje uwagę klienta już z kilku metrów. Z kolei umieszczony przy półce stopper z komunikatem konkursowym i kodem QR aktywizuje konsumenta i zachęca do dalszej interakcji, jednocześnie wspierając decyzję zakupową bezpośrednio przy produkcie.

Ważne jest

działanie wieloformatowe…

B.D.: Tego rodzaju działania doskonale ilustrują, jak marki pracują dziś na miksie nośników, aby dotrzeć do klienta w różnych momentach jego ścieżki zakupowej. Najczęściej wykorzystywane formaty to m.in. stopper media (w różnych wariantach), floor media (także w różnych wykrojnikach, nawet do 60 mkw.) oraz bardziej spektakularne arch media. Ich skuteczność wynika z prostoty przekazu, dobrej widoczności i silnego osadzenia w kontekście zakupowym. To daje najlepszy efekt, bo pozwala dotrzeć do klienta w różnych momentach jego ścieżki zakupowej, z różną intensywnością i funkcją komunikatu.

Cicha rewolucja w retailu –dlaczego akustyka to niewidzialny gamechanger?

Podczas gdy branża retail skupia się głównie na wizualnym merchandisingu i nowych technologiach płatniczych, jeden z kluczowych czynników wpływających na zachowania konsumentów pozostaje w cieniu. Akustyka, choć niewidzialna, może zdecydować o sukcesie lub porażce przestrzeni handlowej – podkreśla Rafał Maciejczuk, business development Manager w Norco.

Zła akustyka to nie tylko dyskomfort – to wymierne straty finansowe. Dr Ronald Milliman już w 1982 r. udowodnił, że wolniejsza muzyka w supermarketach wydłużała czas zakupów o 38 proc. i zwiększała wydatki. Choć badanie ma już ponad 40 lat, współczesne analizy potwierdzają, że krajobraz dźwiękowy istotnie wpływa na zachowania zakupowe.

Rafał Maciejczuk, business development manager, Norco

Norco należy do szwedzkiej grupy Götessons, w skład której wchodzi m.in. firma Akustikmiljö, specjalizu jąca się w rozwiązaniach akustycznych dla przestrzeni komer cyjnych. Dzięki synergii kompetencji wewnątrz grupy Norco rozszerza swoje usługi o obszar akustyki.

Dźwięk, którego nie słyszymy, ale który nas kupuje

Według raportu Cushman & Wakefield „Handlowy sezon emocji” (2023) 42 proc. polskich konsumentów wskazuje muzykę i dźwięki jako kluczowy element komfortu zakupowego. Jednocześnie 47 proc. kobiet i 34 proc. mężczyzn odczuwa zmęczenie hałasem w centrach handlowych, a 46 proc. badanych odczuwa rozdrażnienie podczas zakupów z powodu hałasu i zatłoczenia. To nie są tylko odczucia – to realne zachowania: krótsze wizyty, mniejsze wydatki, a w skrajnych przypadkach całkowite unikanie danej lokalizacji. Badanie Alnumana i Altaweela (2020) w dużym centrum handlowym w Ammanie (Jordania) pokazuje, że problem jest uniwersalny: 38,2 proc. badanych miało trudności w komunikacji, a 47,1 proc. skarżyło się na bóle głowy spowodowane hałasem.

Problem, który kosztuje miliony

Zła akustyka to nie tylko dyskomfort – to wymierne straty finansowe. Dr Ronald

Milliman już w 1982 roku udowodnił, że wolniejsza muzyka w supermarketach wydłużała czas zakupów o 38 proc. i zwiększała wydatki. Choć badanie ma już ponad 40 lat, współczesne analizy potwierdzają, że krajobraz dźwiękowy istotnie wpływa na zachowania zakupowe.

Jak rozpoznać problemy akustyczne?

Aby zrozumieć, co dzieje się z akustyką w sklepie, wystarczy zwrócić uwagę na trzy rzeczy.

Po pierwsze – pogłos. To ten efekt, kiedy klaśniemy w dłonie w pustym sklepie i słyszymy echo odbijające się od ścian. W małym butiku pogłos powinien wygasać szybko, w ok. 0,8–1,0 s. W dużej galerii może trwać nieco dłużej – w butikach powinien wygasać, w dużych galeriach nie powinien przekraczać 1,2–1,5 s. Dłuższy pogłos powoduje, że klienci nie rozumieją, co mówi sprzedawca, a rozmowy innych osób zamieniają się w nieznośny gwar. Po drugie – hałas tła. To wszystkie dźwięki, które słychać w sklepie, gdy akurat nikt nie rozmawia i nie gra muzyka. Brzęczenie klimatyzacji, szum z ulicy, odgłosy z sąsiednich lokali. W eleganckim butiku hałas tła powinien być ledwo słyszalny. W popularnej sieci może być głośniejszy, ale jeśli trzeba podnosić głos, żeby zamówić kawę – to już za dużo. WHO zaleca, aby w przestrzeniach publicznych nie przekraczał 50–55 dB. Tymczasem

w food courtach i pasażach często sięga 70–75 dB, co utrudnia rozmowę i męczy użytkowników.

Po trzecie – zrozumiałość. Czy klient bez problemu rozumie, co mówi kasjer? Czy komunikaty z głośników są czytelne? To nie jest kwestia dobrej aparatury, ale właściwej akustyki pomieszczenia.

Różne formaty – różne potrzeby Galerie handlowe – szklane dachy, twarde podłogi i otwarte przestrzenie powodują, że dźwięk odbija się jak w hali dworca.

Restauracje i food courty – balans między atmosferą a prywatnością. Goście chcą rozmawiać, ale nie słyszeć obcych rozmów; personel musi komunikować się sprawnie, ale bez zakłócania komfortu klientów.

Nie każdy sklep potrzebuje tej samej akustyki. Młodzieżowe sklepy odzieżowe mogą sobie pozwolić na więcej energii i głośniejszą muzykę – klienci przychodzą tu po doznania i emocje. W luksusowym salonie jubilerskim czy butiku każdy niepotrzebny dźwięk to zakłócenie intymnej atmosfery i prestiżu, który buduje się latami.

Galerie handlowe to osobny temat. Ogromne przestrzenie, szklane dachy, twarde podłogi powodują, że dźwięk odbija się jak w hali dworca. W strefach food court nie da się prowadzić normalnej rozmowy. To nieuniknione tylko wtedy, gdy brakuje świadomego projektowania i adaptacji akustycznej.

Restauracje mają swoje własne wyzwania – balans między atmosferą

a prywatnością. Goście chcą rozmawiać, ale nie chcą słyszeć rozmów z sąsiedniego stolika. Personel musi komunikować się sprawnie, ale bez zakłócania komfortu klientów.

Dlaczego warto działać już dziś? Polscy konsumenci mówią wprost: niemal połowa z nas potrzebuje odpowiedniego środowiska dźwiękowego, by czuć się komfortowo podczas zakupów. To nie fanaberia, lecz czynnik bezpośrednio wpływający na czas spędzony w sklepie i wysokość koszyka zakupowego.

Branża retail stoi dziś przed wyborem: można dalej skupiać się tylko na tym, co widać – wystawach, oświetleniu, aranżacji; można też zrobić krok dalej i zacząć inwestować w to, co słychać. Firmy, które to zrozumieją, zdobędą przewagę, którą trudno będzie nadrobić konkurencji.

Akustyka w handlu to już nie przyszłość – to teraźniejszość. Dźwięk, na który często nie zwracamy uwagi, decyduje o decyzjach zakupowych i komforcie klientów. A marki, które świadomie inwestują w pełne, wielozmysłowe doświadczenie, wyprzedzają rynek już od progu sklepu.

Chcesz dowiedzieć się, jak poprawić akustykę w swojej przestrzeni handlowej?

Skontaktuj się z nami! sale@norco.pl | +48 698 086 788

Norco sp. z o.o to sprawdzony partner w shopfittingu i wyposażeniu wnętrz komercyjnych. Specjalizując się w kompleksowych realizacjach przestrzeni handlowych, restauracji czy biur, oferuje szeroki wachlarz usług – od usług budowalnych po utylizację mebli. Firma stawia na kompleksowość usług, własną produkcję oraz współpracę. Wyróżnia się elastycznością działania, solidnością i bogatym doświadczeniem w branży, czego potwierdzeniem są wieloletnie partnerstwa i relacje z klientami.

Jak oświetlenie premium wzmacnia sieci franczyzowe w czasach omnichannelu

Franczyza przez lata była jednym z najszybszych sposobów skalowania obecności marki, szczególnie w segmencie modowym i usługowym. Model omnichannel przyniósł markom handlowym elastyczność i skalę, ale jednocześnie rozwarstwił odpowiedzialność za sprzedaż. Dla wielu partnerów franczyzowych oznacza to ograniczoną decyzyjność, ale też nieograniczoną odpowiedzialność finansową, operacyjną i lokalną. Przy rosnących kosztach energii, wynajmu, wynagrodzeń i presji konsumenckiej przedsiębiorcy szukają sposobów na wyróżnienie swoich sklepów. Nie wystarczy już „być obecnym”, trzeba skutecznie konwertować uwagę klienta w sprzedaż.

AUTOR: MONIKA RYSIOWSKA, SOCIAL MEDIA MANAGER, LUMIVERSO

Wtym kontekście kluczowe staje się wszyst ko, co wpływa na customer experience. Zmie niające się modele zakupowe sprawiają, że sklepy stacjonarne muszą na nowo definio wać swoją rolę. Coraz większe znaczenie ma jakość retail experience, a zwłaszcza światło, które potrafi skupić uwagę, wyróżnić produkt i zatrzymać klienta na dłużej. Dobrze zaprojektowane oświetlenie nie jest już tylko kwestią estetyki. To realne narzędzie sprzedaży, wpływające na emocje, odbiór marki i decyzje zakupowe. Oświetlenie już dawno przestało być estetycznym dodatkiem. I to właśnie tutaj pojawia się przestrzeń na świadome decyzje franczyzobiorcy przy wsparciu profesjo nalnego partnera technologicznego.

Lumiverso odpowiada na to wyzwanie, oferując franczyzobiorcom zarówno technologię, jak i strategiczne wsparcie partnerskie w projektowaniu autentycznego doświadczenia zakupowego.

Rola partnera, a nie tylko dostawcy Wbrew popularnemu przekonaniu franczyzobiorca nie jest jedynie wykonawcą odgórnych wytycznych centrali. To najczęściej doświadczony lokalny przedsiębiorca, który zna swoich klientów, rynek i realia handlu w danej lokalizacji lepiej niż ktokolwiek z centrali. To on inwestuje własne środki, odpowiada za wyniki i podejmuje decyzje – również te dotyczące przestrzeni sprzedażowej.

Dlatego w pracy z sieciami franczyzowymi czy multibrandami kluczowe staje się podejście partnerskie, oparte na dialogu, elastyczności i gotowości do indywidualizacji. Lumiverso od lat rozwija ten model współpracy, który bazuje nie tylko na technologii, ale przede wszystkim na zaufaniu.

– Franczyzobiorcy, z którymi pracujemy, to często osoby z wieloletnim doświadczeniem. Prowadzą sklepy od dekad, znają swoją galerię i klientów. Wiedzą, kiedy zaczyna się ruch i które miejsce przyciąga spojrzenia. Gdy projektujemy oświetlenie, to nie

rozmawiamy wyłącznie o parametrach. Omawiamy także kwestię zachowań konsumenckich, zastanawiamy się, jak pokierować ruchem w sklepie, wyeksponować towar, zbudować atmosferę zgodną z marką i sprawić, żeby sklep wyróżniał się spośród konkurencji. I nasi klienci naprawdę chcą to robić dobrze, bo mają świadomość, że światło, jeśli jest przemyślane, może podnieść konwersję, zatrzymać klienta i zbudować przewagę w starciu

Gdy projektujemy oświetlenie, to nie rozmawiamy wyłącznie o parametrach. Omawiamy także kwestię zachowań konsumenckich, zastanawiamy się, jak pokierować ruchem w sklepie, wyeksponować towar, zbudować atmosferę zgodną z marką i sprawić, żeby sklep się wyróżniał spośród konkurencji.

Jakub Rogala, business development manager, Lumiverso

Multibrand Pauloadriani

z e commerce – mówi Jakub Rogala, business development manager, Lumiverso.

Lumiverso nie dostarcza gotowych rozwiązań z katalogu, ale szyte na miarę innowacyjne rozwiązania, które odpowiadają na potrzeby zarówno estetyczne, jak i funkcjonalne. Taka postawa zyskuje spore zaufanie. Wielu przedsiębiorców wraca do nas z kolejnymi lokalami. Firma współpracuje z franczyzobiorcami oraz multibrandami w całej Polsce – m.in. w ramach marek należących

do grupy VRG (Bytom, Wólczanka, Vistula), Pauloadriani, a także z lokalnymi operatorami sklepów YES, Reporter Young, 50Style czy Recman. To projekty zróżnicowane nie tylko pod względem powierzchni czy budżetu, ale też strategii działania i oczekiwań. Część klientów oczekuje ekspozycji produktu w centrum uwagi, część chciałaby stworzyć atmosferę premium przy niskim stropie galerii handlowej. Jeszcze inni chcą połączyć styl marki z estetyką regionalną. Szczególnym wyzwaniem są sklepy multibrandowe obejmujące kilka marek w jednej przestrzeni. W takich przypadkach to właśnie oświetlenie porządkuje układ funkcjonalny i wzmacnia rozpoznawalność poszczególnych brandów. Światło pomaga tworzyć strefy,

Grupa VRG (Vistula, Wólczanka, Bytom)

Grupa VRG (Vistula, Wólczanka, Bytom)

– Wskazujemy potencjalne oszczędności jeszcze przed rozpoczęciem projektowania. Dzięki analizie zużycia energii oraz porównaniu ze standardowymi instalacjami przedstawiamy klientom prognozy, które jasno pokazują, że inwestycja w jakość zwraca się i w doświadczeniu klienta, i w bilansie kosztów. To konkretne liczby, które wspierają franczyzobiorców w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych i projektowaniu sklepów bardziej odpornych na zmienność kosztów operacyjnych – tłumaczy Jakub Rogala.

akcentować charakter każdej marki i zarządzać uwagą klienta w sposób nienachalny, ale skuteczny. We wszystkich przypadkach wspólny mianownik jest jeden. Na rynku potrzeba prawdziwego partnerskiego podejścia, które nie narzuca schematów, ale proponuje rozwiązania. I to właśnie tę elastyczność klienci Lumiverso doceniają najbardziej. Dla architektów, inwestorów i marek zarządzających sieciami franczyzowymi wartość tej relacji jest oczywista.

Jakość, która sprzedaje i która się opłaca

Dobrze zaprojektowane, energooszczędne i dopasowane oświetlenie to nie wydatek, ale inwestycja w lepsze wyniki. Franczyzobiorcy potrzebują dziś partnerów, którzy rozumieją ich realia – od technologii, przez estetykę, po rachunki za energię. W praktyce oznacza to stosowanie opraw z technologią kontrastową, optymalizację rozmieszczenia źródeł światła, wdrażanie nowoczesnych systemów sterowania oraz dopasowywanie natężenia światła do funkcji poszczególnych stref.

To nie jest już relacja dostawca–odbiorca. To współpraca, w której światło staje się językiem komunikacji między marką a klientem. W czasach, gdy franczyza musi odnaleźć się na nowo, światło może stać się jej najjaśniejszym atutem.

Lumiverso specjalizuje się w projektowaniu i modernizacji oświetlenia w branży retail. Tworzą projekty dla najlepszych marek w kraju i za granicą. Oferują innowacyjne rozwiązania, które nie tylko doskonale oświetlają produkty, ale również wzmacniają wizerunek sklepu i doświadczenia zakupowe. W portfolio Lumiverso znajdują się m.in: La Mania, Guess, Gant, Notino, Patrizia Aryton, Sinsay, Tous.

Salon Recman

Salon Recman

Adobe Stock, Westfield Arkadia

Czy Twoja przestrzeń sprzyja zakupom? Dostępność i akustyka

pod lupą

W świecie przesyconym bodźcami prawdziwą przewagą stają się klarowność i komfort. Coraz lepiej rozumiemy, że spójnie zaprojektowane warunki, w tym dostępność i środowisko akustyczne, są fundamentem dobrego doświadczenia zakupowego.

Każda przestrzeń handlo ‑ wa to dziś miejsce relacji. Liczy się, jak łatwo się po niej poruszać, jak precyzyj nie przekazuje informacje, jak wspiera komunikację klienta z perso nelem i czy szybko nie męczy odwiedza‑ jących. Ta zmiana nie polega na pojedyn czych udogodnieniach.

Chodzi o całościowe projektowanie środowiska – od układu i oznakowania, przez interfejsy urządzeń, po parametry dźwięku. Gdy wszystkie elementy działają razem, zakupy stają się przewidywalne i mniej obciążające dla klientów. Dla zespołów pracujących z klientami dobrze zaprojektowany ekosystem to większy komfort codziennej pracy.

AUTOR: RENATA MIKOŁAJCZYK, RECREATIVA

Uwarunkowania prawne

Dostępność wyznacza zasady równego uczestnictwa w doświadczeniu zakupowym. 28 czerwca 2025 roku w Polsce weszła w życie ustawa o dostępności niektórych produktów i usług, implementująca Europejski Akt o Dostępności (EAA). Okreś la ona wymagania wobec urządzeń (np. terminali płatniczych, bankomatów, kas samoobsługowych) i usług cyfrowych (e‑commerce, aplikacje mobilne). W odniesieniu do przestrzeni handlowych zasady dostępności regulowane są dodatkowo przez prawo budowlane i rozporządzenia techniczne, np.: minimalne szerokości przejść, kontrastowe oznakowanie, dostępność kas czy wymagania wobec wind.

Akustyka nie jest wprost regulowana w ustawie implementującej EAA, ale ma fundamentalne znaczenie dla komfortu użytkowników i działań włączających. Zbyt wysoki poziom hałasu stanowi barierę dla osób starszych i z ubytkiem słuchu, osób w spektrum autyzmu, klientów z nadwrażliwością sensoryczną, dzieci, a także dla wszystkich, którzy po intensywnym dniu szukają spokojniejszego środowiska zakupowego. Nie chodzi tu o absolutną ciszę, lecz o kontrolowane środowisko dźwiękowe. Takie, w którym komunikacja jest łatwa, a decyzje podejmuje się bez nadmiernego wysiłku. Oznacza to ograniczony pogłos, brak nakładających się sygnałów i tło dźwiękowe, które wspiera orientację, zamiast ją zakłócać.

Jako zarządcy tak znaczącej przestrzeni publicznej, jaką jest Westfield Arkadia, uznajemy za nasz nadrzędny obowiązek zapewnienie dostępności dla wszystkich klientów. Każde nasze działanie w centrum handlowym uwzględnia jego szeroki wpływ społeczny, a kwestia dostępności stanowi jedną z kluczowych wartości Unibail‑Rodamco‑Westfield. Dążymy do tego, aby każde wdrażane przez nas udogodnienie odpowiadało na realne potrzeby i przynosiło rzeczywistą zmianę. Nasze rozwiązania obejmują zarówno elementy przestrzenne, m.in. windy, toalety dostosowane do potrzeb osób z niepełnosprawnościami czy możliwość wypożyczenia wózka inwalidzkiego, jak i rozwiązania technologiczne. Przykładowo pętla indukcyjna, system nawigacyjno‑informacyjny TOTUPOINT i tłumacz języka migowego „Migam” wspierają osoby niedosłyszące. Ponadto od lat oferujemy w centrum handlowym specjalne godziny ciszy, które ułatwiają zakupy osobom wrażliwym na bodźce. Nieustannie ewaluujemy ofertę i uważnie wsłuchujemy się w potrzeby klientów, aby tworzyć miejsce w pełni dostępne i przyjazne dla każdego.

KOMENTARZ: PIOTR BRZOZOWICZ, GENERAL MANAGER, WESTFIELD ARKADIA

Inkluzywne przestrzenie W tym kontekście coraz ważniejsze stają się także rozwiązania wspomagające, np. pętle indukcyjne w strefach kas, systemy FM/IR czy lepsza izolacyjność akustyczna w nowych obiektach. Zmiany w przepisach prawa budowlanego – w tym podwyższone wymagania akustyczne dla budynków użyteczności publicznej – to istotny krok w kierunku bardziej inkluzywnych przestrzeni handlowych. Dla różnych typów przestrzeni handlowych stosuje się różne rozwiązania. W dużych centrach handlowych sprawdza się czytelne strefowanie funkcji i wyznaczanie stref wyciszenia, gdzie można odpocząć od natężenia bodźców. Tu informacja powinna docierać wieloma kanałami – wizualnie i głosowo – ale zawsze w jednym, spójnym „języku”. Dzięki temu klient nie musi domyślać się intencji komunikatu. W mniejszych sklepach i formatach typu convenience store wygrywa prostota:

przejrzysta „ścieżka klienta”, brak barier progowych, zrozumiałe komunikaty przy kasach (także samoobsługowych) i uważność na punkty, w których hałas kumuluje się najbardziej.

Butikom i sklepom specjalistycznym sprzyja atmosfera skupienia – przyjaz ne tło dźwiękowe, dobrze zaprojektowane przymierzalnie, możliwość spokojnej konsultacji.

W marketach kluczowe jest sensowne różnicowanie dźwięku: inne przy wejściu, inne w alejkach, inne w strefie kas. Równie ważne są krótkie, nierozpraszające komunikaty, wspierane czytelną warstwą wizualną.

Z myślą o komforcie i komunikacji

Gdy dostępność i akustyka stają się częścią standardów projektowych i operacyjnych, poprawia się komunikacja, skraca się czas obsługi, spada zmęczenie personelu, klienci dłużej pozostają w sklepie

i chętniej wracają. Rośnie przewidywalność działania – zarządzanie komunikatami, spójność doświadczenia w wielu lokalizacjach. To przewaga jakościowa, która wzmacnia reputację marki, porządkuje współpracę z najemcami i dostawcami technologii, a przede wszystkim poprawia komfort zakupów.

Dostępność i akustyka tworzą wspólną ramę tej skuteczności: pomagają w orientacji, słyszeć i być usłyszanym, podjąć decyzję bez zbędnego wysiłku. Dobrze zaprojektowane środowisko zakupowe staje się dziś coraz częściej oczekiwanym standardem – trendem, który wyznacza kierunek rozwoju handlu. Klienci i zespoły operacyjne coraz wyraźniej sygnalizują potrzebę prostoty, czytelności i dobrostanu. Dlatego czas działać świadomie i myśleć o przestrzeni nie tylko w kategoriach estetyki czy funkcjonalności, ale także inkluzywności i komfortu sensorycznego.

Felieton

Choć technologia ta niesie ogromny potencjał dla firm działających w modelu omni channel, to jednocześnie po jawia się pytanie: jaką rolę odgrywa w tym wszystkim człowiek?

AI przejmuje zadania, ale nie intencje

Automatyzacja wielu procesów operacyjnych w e‑commerce czy logistyce pozwala osiągać wyższą efektywność, eliminować błędy i skracać czas reakcji. Doświadczenia firm wdrażających AI pokazują jednak, że technologia najlepiej działa tam, gdzie uzupełnia kompetencje ludzkie, a nie je zastępuje. Kluczowe decyzje strategiczne, interpretacja danych w kontekście biznesowym, reagowanie na nieprzewidywalne sytuacje (np. nagłe zmiany w łańcuchu dostaw), budowanie relacji z klientami – to wciąż domena ludzi.

W tym kontekście coraz częściej mówi się nie tylko o „automatyzacji”, ale o modelu human‑in‑the‑loop, czyli aktywnym udziale człowieka w procesach wspieranych przez AI. Przyszłość retailu to nie wybór pomiędzy człowiekiem i maszyną, lecz synergia – zaufania do danych i kompetencji człowieka.

Nowe stanowiska, nowe wyzwania dla HR

AI nie tylko przekształca znane role, ale też tworzy zupełnie nowe funkcje. W globalnych firmach e‑commerce pojawiają się takie stanowiska jak: prompt engineer (specjalista tworzący skuteczne

Ciche kompetencje, które robią hałas w świecie AI

Sztuczna inteligencja w branży retail przestała być futurystyczną wizją – dziś to konkretne wdrożenia: dynamiczne systemy cenowe, personalizacja ofert, chatboty, predykcja popytu, automatyzacja magazynów czy inteligentna analiza danych sprzedażowych.

„polecenia” dla modeli językowych), AI ethicist (osoba odpowiedzialna za etyczne aspekty wdrożeń), automation analyst, data product owner czy human‑AI interac tion designer.

To wyzwanie nie tylko dla działów operacyjnych, ale przede wszystkim dla HR – jak znaleźć ludzi odpowiednich do ról, które jeszcze kilka lat temu nie istniały? Tradycyjne metody rekrutacji okazują się niewystarczające. Na znaczeniu zyskują: współpraca z partnerami zewnętrznymi (outsourcing specjalistów), reskilling pracowników wewnętrznych, inwestycje w programy szkoleń i rozwój talentów wewnętrznych. Rośnie też rola firm technologicznych i agencji doradczych, które łączą świat technologii i kompetencji.

Ciche kompetencje – przyszła waluta rynku pracy

W rozmowach o AI często zapomina się o kompetencjach, których nie da się zautomatyzować, tymczasem to właśnie one będą fundamentem skutecznej współpracy ludzi i maszyn w retailu. Według „Future of Jobs Report 2025” w nadchodzących latach największe znaczenie zyskają takie umiejętności jak: myślenie analityczne, elastyczność, ciekawość poznawcza, umiejętność uczenia się przez całe życie, empatia czy współpraca z technologią. Raport wskazuje również, że do 2030 roku może powstać 170 mln nowych miejsc pracy, przy jednoczesnej automatyzacji 22 proc. obecnych zadań, co przełoży się na wzrost o 78 mln stanowisk. Jednocześnie

63 proc. pracodawców identyfikuje brak odpowiednich kompetencji jako największą barierę transformacji, a 59 proc. pracowników będzie wymagać szkolenia lub przekwalifikowania (up /reskilling).

Z perspektywy firm oznacza to konieczność redefinicji strategii rekrutacyjnych i rozwojowych – poszukiwanie nie tylko twardych umiejętności technologicznych, ale przede wszystkim pracowników otwartych na naukę, gotowych adaptować się do zmian i efektywnie współdziałać z nowymi narzędziami. Choć AI potrafi precyzyjnie dopasować rozmiar czy przewidzieć preferencje klienta, to człowiek nadal buduje emocjonalną więź i zaufanie, a to one decydują o lojalności konsumenta wobec marki.

Retail przyszłości to kompetencje, a nie tylko technologie

Dla branży retail i logistyki najbliższe lata będą czasem intensywnych przemian. Inwestycje w AI są nieuniknione, ale ich realny zwrot zależy od tego, czy firmy będą potrafiły zbudować odpowiednie zespoły i ekosystemy kompetencji. Sukces odniosą te organizacje, które wdrożą najnowsze narzędzia, ale też zadbają o rozwój ludzi –tych, którzy potrafią zarówno obsługiwać technologię, jak i zrozumieć jej ograniczenia, zadać właściwe pytania i podejmować świadome decyzje.

Bo retail przyszłości to nie tylko „głośna” technologia, ale także „ciche” kompetencje – i właśnie na ich styku powstaje przewaga konkurencyjna.

AUTOR: JUSTYNA WALO, SENIOR BUSINESS MANAGER W ITDS, CZŁONKINI AI CHAMBER

Felieton

Tę dynamikę zapewniają m.in. AI, live‑commerce i ko lejne metody płatności. Oto jakie typy klientów działają w tym środowisku, ze wska zaniem na jeden cel – zdobyć dla siebie jak najwięcej za rozsądną cenę.

Przyglądając się ustaleniom raportu „Omni‑commerce. Kupuję wygodnie 2025” opracowanego przez Izbę Gospodarki Elektronicznej, można zyskać rzetelną wiedzę na temat stanu rynku w połowie bieżącego roku. Pozwala to firmom na przegląd operacji biznesowych w myśl założonej strategii. Poniżej przedstawiamy typologię zachowań rynkowych, odpowiadającą stylom zakupów online, posługując się wiedzą z powyższego raportu.

Zakupowi rzeczoznawcy i mistrzynie wielu koszyków W 2025 roku zakupy wielokanałowe (omni ‑commerce) przeważają na rynku – 71 proc. klientów kupuje produkty tej samej marki w internecie i w sklepach z obsługą przy ladzie. To stan rynku z lat 2021–2022. Dla 3/4 konsumentów obecność marki w różnych kanałach sprzedaży jest czymś oczywistym, a dla biznesu jest to fundament działania. Powód? Przewaga omnichannel opiera się na możliwości zwrotu zamówienia online w sklepie stacjonarnym (29 proc.), obejrzenia produktu na żywo i kupna online (26 proc.). Click & collect jest coraz bardziej sexy – odbiór

Mistrzostwa wielu koszyków

Polski e‑commerce to omni‑commerce – działa na pełnych obrotach w wielu kanałach sprzedaży. Zakupy online szerokiej klienteli podłączonej do sieci WWW kojarzą się z bogatym asortymentem, pełną obsługą, maksymalną wygodą oraz ofertą dopasowaną do potrzeb. Dlatego sklepy, które rozwijają omnichannel, utrwalają przewagę w dynamicznym środowisku e‑commerce.

AUTOR: PAWEŁ OKSANOWICZ, HEAD OF E‑IZBA THINK TANK ODPOWIEDZIALNY E‑COMMERCE / ESG

zakupów zostaje wygodnie wpleciony w codzienne obowiązki.

Oddani social mediom

Dla tej grupy nie ma codziennego funkcjonowania bez mediów społecznościowych. Tam szukają informacji, rozrywki i okazji cenowych. Już połowa użytkowników sieci (49 proc.) kupiła cokolwiek pod wpływem reklamy w so‑me. To więcej o 1/3 (34 proc.) w rok. Siłą live‑commerce jest to, że kupujący mogą na żywo zadawać pytania ekspertom czy poprosić o pokazanie produktu z bliska, w użyciu, mają kontakt z influencerem lub influencerką.

Oczarowani AI

Polscy konsumenci i konsumentki coraz chętniej szukają eksperckiego towarzystwa AI i zadają pytania głosowe asystentkom – Alexie czy Siri. W ich porady wsłuchuje się 72 proc. użytkowników. Jeszcze więcej, bo 89 proc., mówi, że wykorzystuje AI jako sprawdzone wsparcie w procesie zakupowym.

Apkowi wielbiciele

Mobile commerce (w ramach omnichannel) to obszar działania 65 proc. klientek i klientów. Rok wystarczył, aby liczba kupujących w ten sposób osób wzrosła o 12 p.p. Aplikacje zainstalowane na smartfonach oferują szybkość działania nieporównywalną do zakupów przez PC, laptopa, tj. przez WWW. W świecie apkowych wielbicieli liczą się dedykowane rabaty oraz błyskawiczne

przekazanie należności, z czym związane są płatności mobilne, które cieszą coraz większym zainteresowaniem. Wśród portfeli elektronicznych numerem jeden jest Google Pay.

Ceniący lekkość wydawania

W płatnościach online niekwestionowaną pozycję lidera utrzymuje BLIK (38 proc. użytkowników). Kolejny sposób płacenia to szybkie przelewy (31 proc.). Osobom ceniącym lekkość wydawania bardzo spodobały się BNPL‑e – skorzystało z nich już 66 proc. kupujących w e‑commerce. Połowa z nich (48 proc.) sądzi, że w przyszłości płatności odroczone zastąpią karty kredytowe.

Business e‑commerce, mając naprzeciwko siebie tak zróżnicowane, ale mocno już sprecyzowane oczekiwania klientek i klientów, nie powinien ich ignorować. W czasach spowolnienia gospodarczego ludzie nie tracą wigoru w zakupach, ale przejawiają praktyczne podejście, czego najlepszym przykładem jest też boom na zakupy za granicą – w Temu, Shein, Amazonie, TikTok Shop, Alibabie. Recommerce (rzeczy z drugiej ręki) oraz quick ‑commerce, czyli ekspresowe dostawy tego samego dnia (za dopłatą), to różne przykłady tego samego, pragmatycznego podejścia do rynku. Stąd powrót do strategii zakupowych, którym odpowiada oferta omnichannel. I dlatego sprzedaż wielokanałowa wraca na czoło trendów. Biznes, który to wykorzystuje, utrzymuje wysoką falę przychodów i wygrywa w mistrzostwach wielu koszyków. Fot. E ‑Izba

LOGISTYKA

Za każdym „kliknięciem” kryje się historia

Boom czy stabilizacja? Rynek powierzchni magazynowych pod lupą / 62 / 66

Za każdym „kliknięciem” kryje się historia

W erze e‑commerce paczka stała się czymś naturalnym, wręcz codziennym. Klikasz – zamówione. Wpada powiadomienie SMS – paczka w drodze. Jeśli paczki nie ma kolejnego dnia, sprawdzamy „tracking”, czyli system śledzenia przesyłek, który powinien nam powiedzieć, kiedy możemy się jej spodziewać. W końcu dzwonek do drzwi –kolejna przesyłka dostarczona.

AUTOR: DAMIAN JAROSZ, PARTNER, LAST MILE EXPERTS

Większość zakupów to takie powtarzalne dzia łania, ale część paczek kryje niezwykłe opo wieści. Kurierzy nie tylko doręczają to, co jest w opakowaniu, ale też dostarczają emocje, ge sty i momenty, które zostają w pamięci.

W teorii to proste: rano kurier odbiera przesyłki, ładuje je do samochodu i rusza w trasę, by w ciągu dnia odwiedzić wszystkie adresy. Coraz częściej paczki trafiają do automatów paczkowych, przy których charakterystyczny dźwięk otwieranych drzwiczek wywołuje uśmiech na naszych ustach. Za tym uśmiechem stoi kurier, który często przywozi do automatu kilkaset paczek dziennie. Wszystko po to, by prezent dla bliskiej osoby był na czas, byś mogła założyć nowe buty albo cieszyć się nowym telefonem już dziś.

Minuty, które robią różnicę – historie z trasy Praca kuriera to nie tylko samotna jazda. To setki krótkich, jedno czy dwuminutowych interakcji, które budują zaufanie i sympatię. Tobiasz, kurier od 3 miesięcy: „Kobieta odebrała paczkę i nagle się popłakała. Spytałem, czy wszystko w porządku. Odpowiedziała, że to od syna, który pracuje w Afryce. Nie oczekiwała paczki i nie wiedziała, co jest w środku, ale to był dla niej znak, że syn o niej myśli. Nie mogła powstrzymać łez przy mnie, obcym człowieku”.

Alina, 2 lata doświadczenia: „Dostałam pilną, wieczorną dostawę do hotelu. Byłam zmęczona, ale pojechałam. Na miejscu podszedł do mnie zdenerwowany mężczyzna, który dziękował, że dostarczyłam tablet z prezentacją na konferencję, bo padł mu laptop. Wszystko trwało minutę, ale poczułam wdzięczność i satysfakcję”.

Andrzej, kurier od 19 lat: „Co najmniej dwa razy w tygodniu dostarczam paczki do pani Basi z siódmego piętra bloku z wolną windą. Zimą proponuje mi herbatę, latem – lemoniadę. Zawsze pyta, co u mnie, a ja słyszę, co słychać u jej wnuków. Wtedy nie myślę o schodach”.

Kiedy kurier staje się częścią dnia

Przez kilka pierwszych lat swojej pracy w „kurierce” często byłem na pierwszej linii kontaktu z klientem. Zmiany tras czy rejonów, w których kurierzy odbierają i doręczają przesyłki, są operacyjną rzeczywistością i koniecznością, szczególnie wtedy, gdy paczek jest coraz więcej. Do wprowadzanych zmian musieli przyzwyczaić się zarówno pracownicy, jak i część odbiorców, którzy mieli „swoich” kurierów. Bardzo licznie przychodziły wtedy telefony od

osób, które z pretensją i rozczarowaniem pytały: „Dlaczego pan Andrzej już do mnie nie doręcza? On wiedział, kiedy mnie nie ma w domu, bo wychodzę na spacer” albo mówiły: „Oddajcie mi pana Krzysia! On zawsze wiedział, gdzie schować paczkę, jak jestem na badaniach”. Imiona mogłem przekręcić, bo to jednak było dawno temu, ale sytuacje są jak najbardziej prawdziwe.

Inny przykład pochodzi z projektu, który miał optymalizować trasy doręczeń. W skrócie jego zadaniem było jak najbardziej efektywne zaplanowanie kolejności doręczeń. W praktyce system dość mocno ograniczał dowolność wyboru trasy przez kuriera. Pierwsze dni od wprowadzenia nowego systemu pokazały, że w niektórych przypadkach kurierzy i tak zmieniali kolejność adresów. Potem, gdy wspólnie omawialiśmy, jak przebiegała ich trasa, przyznawali: „Damian, jak doręczam z rana do firmy X, to Pani Agnieszka częstuje mnie takim pysznym espresso z prawdziwego ekspresu” albo „W kawiarni Y rano zawsze czekało na mnie jakieś pyszne ciastko na ciepło… Damian, bądź człowiekiem”.

Kurierzy stali się częścią naszej codzienności. Między odbiorcą a kurierem pojawia się rodzaj niepisanej więzi. Klienci czują, że ten człowiek nie tylko przynosi paczkę – on jest wpisany w ich dzień.

Jeśli dotarłeś do tego miejsca, drogi Czytelniku, to mogłeś pomyśleć, że zebrało mi się na ckliwe i poruszające historie, których czasem doświadczają kurierzy. Jak to w życiu bywa, w pracy możemy być również świadkami dramatycznych sytuacji, które nie trafiają do reklam ani raportów kwartalnych, ale zostają w pamięci na długo.

Taka jest historia kuriera z Lublina. W 2021 roku zatrzymał się pod jednym z mieszkań, do którego miał dostarczyć przesyłkę. Zajrzał do środka przez szybę i zobaczył starszą kobietę leżącą na podłodze. Nie reagowała, ale on nie odszedł. Zadzwonił po pomoc. Policjanci przyznali potem, że jego reakcja mogła uratować kobiecie życie. Takie sytuacje pokazują, że kurier to nie tylko ktoś, kto dowozi towar. Czasem to jedyny człowiek, który danego dnia zapuka do czyichś drzwi. Bywa, że ta obecność ma znacznie większą wartość niż sama przesyłka.

Moje 24 godziny jako kurier –wspomnienia z trasy

Pisząc ten artykuł w nieco wakacyjnym tonie, przypomniałem sobie swoje zmagania, kiedy byłem jednodniowym kurierem… Ponad 20 lat temu, dokładnie 23 grudnia, w firmie kurierskiej mieliśmy więcej niż zwykle przesyłek przed świętami. Padło hasło: „Wszystkie ręce na pokład!” i kto tylko z pracowników biurowych mógł doręczyć kilka paczek, biegł do magazynu, żeby je pobrać i dostarczyć. Dołączyłem do tej akcji i radośnie załadowałem kilkanaście przesyłek do służbowego kombi. Koledzy z magazynu z politowaniem patrzyli na mój optymizm, a ja poczułem, że nie będzie łatwo. Pierwszy raz miałem doręczać paczki osobiście. W Warszawie mieszkałem krótko. Powiedzieć, że słabo znałem topografię i specyfikę miasta, to jak nic nie powiedzieć. Tak więc doręczałem paczki do wieczora, często parkując „na ryzyku”, testując swoją cierpliwość w niekończących się,

wszechobecnych korkach i czasem przyjmując „na klatę” skargi odbiorców, którzy czekali na paczki od kilku dni.

Ostatnią paczkę dostarczałem ok. godziny 20 do jednego z mieszkań w bloku. W ręku miałem tekturową kopertę z dokumentami. Cieszyłem się, że za kilka minut będę w drodze do domu. Krótki dzwonek i w otwartych drzwiach pojawia się… pan Adam Słodowy. Moi rówieśnicy doskonale znają tę postać, a młodszym polecam sprawdzić w wyszukiwarce. Pan Adam prowadził program telewizyjny pt. „Zrób to sam” i zarażał oglądających pasją do majsterkowania. Był szczerym, ciepłym człowiekiem, który swoim spokojem zyskał wielu fanów. Uczył, jak zrobić z niczego coś fajnego. I oto stał przede mną symbol mojej młodości. Wręczyłem kopertę, a gdy pan Adam ją otworzył, uśmiechnął się serdecznie i wyznał: „A jednak dojechał do mnie. To ważny kontrakt z jedną z sieci marketów budowlanych. Do końca nie byłem pewien, czy podpiszą przed Bożym Narodzeniem”. I dał mi… 5 zł napiwku. Przez chwilę byłem zupełnie zaskoczony, a kiedy chciałem zwrócić pieniądze, pan Adam powiedział: „Ciężko pracujecie, szczególnie teraz, będzie na dobrą kawę albo ciastko”. Byłem w stanie wykrztusić tylko, że było mi bardzo miło poznać go osobiście…

Proste rzeczy mogą ułatwić kurierom pracę: odebranie telefonu, gdy dzwoni dostawca, widoczny numer domu, jasne wskazówki dojazdu. Nasze drobne gesty mogą sprawić, że kurier nie będzie musiał narażać się na mandat, parkować na zakazie czy tracić czasu na poszukiwania.

Po drugiej stronie drzwi – co możemy zrobić dla kuriera?

Zawód kuriera w dużej mierze zależy też od nas –odbiorców. Proste rzeczy mogą ułatwić im pracę: odebranie telefonu, gdy dzwoni kurier, widoczny numer domu, jasne wskazówki dojazdu. Nasze drobne gesty mogą sprawić, że kurier nie będzie musiał narażać się na mandat, parkować na zakazie czy tracić czasu na poszukiwania.

Nie każdy spóźniony kurier jest niekompetentny – czasem na spóźnienie wpływa korek, zamknięta ulica czy rozładowany skaner. Kurierzy proszą o jedno: życzliwość bez podejrzliwości.

Boom czy stabilizacja? Rynek powierzchni magazynowych pod lupą

Skumulowany poziom popytu na rynku magazynowym w pierwszych dwóch kwartałach zanotował 10‑proc. wzrost rdr. i był zdominowany przez renegocjacje dotychczasowych umów najmu – wynika z danych Cushman & Wakefield.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Cushman & Wakefield, Pexels

Jednocześnie poziom zasobów ma gazynowych na koniec czerwca wyniósł ponad 36 mln mkw., co oznacza, że podaż tego typu obiek tów podwoiła się w ciągu zaledwie 6 lat. Aktywność deweloperska spadła jednak o 26 proc. w stosunku do analo gicznego okresu w roku 2024, a więc sek tor wszedł w okres stabilizacji.

Popyt: aktywność najemców zdominowana przez renegocjacje – W pierwszym półroczu 2025 roku skumulowany popyt na nowoczesne powierzchnie przemysłowe osiągnął poziom blisko 3 mln mkw., co oznacza wzrost o 10 proc. rdr. oraz ponad 4 proc. powyżej średniej dla analogicznego okresu z lat 2020–2024 – komentuje Anita Mikusek, senior research consultant, Cushman & Wakefield.

Struktura popytu pozostaje zdominowana przez renegocjacje, które odpowiadają za 54 proc. wolumenu transakcji najmu. Choć ich udział nieznacznie spadł kwartał do kwartału (z 56 proc. w I kw. do 53 proc. w II kw.), trend ten wpisuje się w obserwowaną w latach 2023–2024 tendencję wzrostu udziału odnowień – od ok. 30 proc. do 40 proc.

– Na rynku obserwujemy wysoką liczbę zapytań o powierzchnie przemysłowe, jednak struktura popytu z dominacją renegocjacji sugeruje, że znaczna część tych zapytań nadal pełni funkcję

benchmarkową, służącą optymalizacji warunków najmu w istniejących lokalizacjach. W efekcie trudno jednoznacznie ocenić, czy wzrost aktywności przełoży się na realny wzrost popytu netto lub rozwój nowych inwestycji. Rosnące znaczenie nearshoringu i inwestycji infrastrukturalnych jednocześnie daje podstawy do oczekiwań na odbicie w drugiej połowie roku. Co prawda wskaźnik PMI, obrazujący kondycję sektora przemysłowego, spadł z majowego poziomu 47,1 do 44,8 w czerwcu, co sygnalizuje pogorszenie warunków gospodarczych oraz przejściowe spowolnienie aktywności w sektorze aktywności, jednak bieżące i planowane inwestycje w infrastrukturę energetyczną i cyfrową powinny dodatkowo wspierać popyt na powierzchnie magazynowe i przemysłowe – dodaje Anita Mikusek. Wolumen nowych umów i ekspansji wyniósł ponad 1,3 mln mkw., z czego ponad 860 tys. mkw. przypadło na drugi kwartał.

Podaż: umiarkowane odbicie aktywności budowlanej

– W drugim kwartale 2025 roku deweloperzy ukończyli realizację ok. 470 tys. mkw. nowej powierzchni magazynowej, co oznacza, że całkowita powierzchnia magazynowa w Polsce osiągnęła poziom ponad 36 mln mkw. W ciągu zaledwie 6 lat rynek podwoił się z nawiązką, co pokazuje imponujące tempo rozwoju sektora logistycznego w Polsce. Gdyby wszystkie

obiekty przemysłowo‑logistyczne ustawić obok siebie, zajęłyby obszar równy 7 proc. powierzchni Warszawy, 11 proc. Krakowa lub 12 proc. Wrocławia – tłumaczy Anita Mikusek.

Największe zasoby zgromadzone są w 3 województwach: mazowieckim (ok. 7,20 mln mkw.), śląskim (6,1 mln mkw.) oraz dolnośląskim (5,3 mln mkw.).

– Od kwietnia do czerwca rozpoczęto realizację blisko 660 tys. mkw. nowych inwestycji przemysłowych, tj. ponad 2 ‑krotnie więcej niż w okresie styczeń–marzec. Tym samym na zakończenie pierwszego półrocza 2025 roku wolumen powierzchni w budowie wyniósł ok. 1,5 mln mkw., co oznacza lekkie odbicie względem pierwszego kwartału. Aktywność deweloperska wciąż wpisuje się w obserwowany trend spadkowy i wynosi o 26 proc. mniej rdr. Udział inwestycji spekulacyjnych utrzymał się na poziomie 41 proc., co przekłada się na 603 tys. mkw. powierzchni dostępnej do wynajęcia i wskazuje na umiarkowany optymizm deweloperów wobec przyszłego popytu –mówi Anita Mikusek.

Region Mazowsza pozostaje liderem pod względem aktywności deweloperskiej – odpowiada za 32 proc. krajowego wolumenu powierzchni w budowie. Wysoką aktywność wykazują również województwa śląskie (14 proc.) oraz łódzkie i pomorskie, które w drugim kwartale zrównały się pod względem wolumenu inwestycji – po 12 proc. udziału, co przekłada

W obecnym otoczeniu rynkowym rozpoczęcie projektów jest coraz częściej uzależnione od wcześniejszego zabezpieczenia najmu – poprzez zwiększenie poziomu wynajętej powierzchni w istniejących obiektach lub zawarcie umów typu pre‑lease.

się na ok. 172 tys. mkw. powierzchni magazynowej w realizacji w każdym z tych regionów.

W obecnym otoczeniu rynkowym rozpoczęcie projektów jest coraz częściej uzależnione od wcześniejszego zabezpieczenia najmu – poprzez zwiększenie poziomu wynajętej powierzchni w istniejących obiektach lub zawarcie umów typu pre lease. Inwestycje realizowane w pełni spekulacyjnie należą do rzadkości i koncentrują się głównie na wybranych subrynkach typu „core”, charakteryzujących się niskim poziomem pustostanów.

Pustostany: rynek chłonie nową podaż, ale nierównomiernie W drugim kwartale 2025 roku dostępna powierzchnia magazynowa w Polsce zmniejszyła się do 2,95 mln mkw., co przełożyło się na spadek wskaźnika pustostanów do poziomu 8,2 proc. Taki wyniki oznacza poprawę o 0,3 p.p. względem poprzedniego kwartału oraz o 0,16 p.p. w porównaniu z analogicznym okresem 2024 roku. Najwyższy poziom pustostanów odnotowano w województwach lubuskim (18,4 proc.), świętokrzyskim (17,2 proc.) oraz pomorskim (10,7 proc.). Z kolei

najniższy poziom wystąpił w regionach o ograniczonej podaży – podlaskim (0 proc.), warmińsko‑mazurskim (0 proc.) oraz opolskim (1,7 proc.).

Malejący udział inwestycji realizowanych w sposób spekulacyjny powinien ograniczać dalszy wzrost pustostanów, stabilizując rynek i wspierając jego równowagę w kolejnych kwartałach.

Czynsze: rynek w równowadze, ale presja nie znika

W drugim kwartale 2025 roku poziom czynszów pozostał stabilny – rynek nie odnotował istotnych zmian, choć w wybranych lokalizacjach możliwe były niewielkie korekty w dół. Czynsze bazowe dla magazynów typu big‑box utrzymały się w przedziale 3,60–5,75 euro/mkw., natomiast dla projektów typu SBU/City Logistics wynosiły 4,00–8,25 euro/mkw. – Prognozy na kolejne miesiące wskazują na kontynuację stabilizacji – zarówno pod względem poziomu czynszów, jak i aktywności najemców. Rynek pozostaje zrównoważony, a presja na korekty cenowe ogranicza się do wybranych lokalizacji o podwyższonym poziomie pustostanów –podsumowuje Anita Mikusek.

ANITA MIKUSEK

Senior research consultant w dziale powierzchni przemysłowych i logistycznych, Cushman & Wakefield w Polsce

Odpowiada za wsparcie zespołu poprzez kompleksowe badanie i analizę rynku nowoczesnych powierzchni magazynowych w Polsce. Ukończyła studia licencjackie na Wydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Marii Curie‑Skłodowskiej w Lublinie oraz studia magisterskie z zakresu analizy danych w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Doświadczenie zawodowe zdobywała, pracując m.in. w firmie doradczej Colliers, gdzie specjalizowała się w sporządzaniu analiz finansowych dla klientów działu zajmującego się leasingiem powierzchni biurowych.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

System kaucyjny: fakty i mity

/ 70

SYSTEM KAUCYJNY: fakty i mity

1 października to data startu systemu kaucyjnego, który sukcesywnie będzie zmieniał nawyki konsumenckie. Jest to rewolucyjna zmiana nie tylko dla konsumentów, którzy będą płacili kaucję przy zakupie napoju w opakowaniu plastikowym, puszce i butelce szklanej zwrotnej, ale także dla sklepów, które reorganizują swoje przestrzenie tak, aby ich klienci mogli komfortowo oddać puste opakowania i odebrać kaucję.

Aldi, Lidl, Pexels, Eurocash, Stokrotka, Pixabay, Żabka Polska

Wprzestrzeni publicznej wciąż krąży wiele nieścisłości i mylących informacji na ten te mat. Przedstawiciele Tomra Collection Polska stworzyli więc poniższe zestawienie na pod stawie publicznie dostępnych danych.

MIT: W sklepach zabraknie gotówki

Czy po starcie systemu sklepom zabraknie gotówki na wypłatę kaucji? W praktyce takie ryzyko nie istnieje. Z doświadczeń innych krajów wynika, że nawet 87 proc. klientów nie odbiera zwrotu w gotówce, tylko przeznacza go od razu na kolejne zakupy. Oznacza to, że większość kaucji krąży w ramach bieżących transakcji, a sklepy nie muszą gromadzić dodatkowych rezerw. W większych placówkach zwroty realizowane są głównie przez automaty, które wydają bony, a klient może zamienić je na gotówkę przy kasie. W mniejszych sklepach, gdzie zbiórka prowadzona jest ręcznie, wypłata również odbywa się w ramach normalnego obiegu kasowego. Dzięki temu system działa płynnie i nie powoduje problemów z dostępnością gotówki.

MIT: System kaucyjny będzie działał na tych samych zasadach co obecnie

Dyskusje o tym, że system kaucyjny będzie działał dokładnie tak samo jak dzisiaj i z perspektywy konsumenta nic się nie zmieni, są niezasadne. Nowe rozwiązanie wprowadza jednolite zasady, które będą obowiązywać w całym kraju. Przede wszystkim kaucja będzie doliczana i zwracana tylko za butelki i puszki oznaczone specjalnym logo kaucji, które będzie zawsze takie samo, niezależnie od marki napoju. Takie rozwiązanie sprawi, że konsument od razu będzie wiedział, które opakowanie podlega zwrotowi. Wysokość kaucji jest ustalona centralnie i będzie jednakowa dla wszystkich produktów w opakowaniach plastikowych i metalowych oraz identyczna dla butelek szklanych zwrotnych. W każdym sklepie płacimy i odzyskujemy dokładnie tyle samo. Co istotne,

JUDYTA CIESIŃSKA

Starszy manager ds. projektów i procesów w ALDI Polska

Jesteśmy w pełni przygotowani. Jeszcze przed oficjalnym uruchomieniem systemu kaucyjnego w Polsce zainstalowaliśmy i uruchomiliśmy maszyny do zwrotu opakowań dla naszych klientów. Dzięki temu odwiedzający sklepy ALDI mogą już teraz korzystać z prostego i intuicyjnego procesu zwrotu opakowań, który idealnie wpisuje się w model zakupów oferowany przez ALDI i wzmacnia naszą obietnicę bycia siecią dyskontową przyjazną dla każdego klienta.

DOMINIK KASPEREK

Prezes spółki Eurocash Sieci Partnerskie, współodpowiedzialny za projekt systemu kaucyjnego w Grupie

Pomagamy lokalnym sklepom odnaleźć się w nowych realiach, tak żeby po wdrożeniu systemu kaucyjnego mogły nadal pełnić ważną rolę w swoich społecznościach, jednocześnie wspierając rozwój gospodarki obiegu zamkniętego. System kaucyjny stanie się jednym z kluczowych czynników kształtujących przyszłość małych sklepów. Rezygnacja z udziału w systemie może wiązać się z utratą klientów, którzy wybiorą konkurencję oferującą wygodny zwrot opakowań i odzyskanie kaucji. Również dlatego uruchomiliśmy kampanię edukacyjną: aby uświadomić właścicielom sklepów, że decyzji w tej sprawie nie można odkładać.

zwrot nie będzie już uzależniony od posiadania paragonu, a butelkę czy puszkę będzie można oddać w dowolnym punkcie zwrotu, czyli sklepie powyżej 200 mkw. lub sklepach mniejszych, które zdecydują się przystąpić do systemu dobrowolnie. System obejmie także butelki zwrotne. Konsument nie będzie musiał kupować nowego napoju, aby oddać pustą butelkę, wystarczy, że przyniesie ją do sklepu, i otrzyma kaucję z powrotem. W praktyce system będzie znacznie bardziej przejrzysty, wygodny i przewidywalny dla wszystkich uczestników.

MIT: System kaucyjny nie jest nam potrzebny, bo mamy już żółte pojemniki

To, że wrzucamy plastikowe butelki do żółtego pojemnika, nie oznacza, że system kaucyjny nie jest potrzebny. Odpady z żółtego pojemnika to zwykle mieszanka różnych materiałów (plastiku i metalu), często zanieczyszczonych, które muszą przejść proces sortowania i oczyszczania, zanim trafią do recyklingu. System kaucyjny działa inaczej – obejmuje wybrane opakowania, takie jak butelki PET, metalowe puszki czy szklane butelki wielokrotnego użytku, które są od razu zwracane w dobrym stanie. W efekcie wszystkie zebrane w ten sposób opakowania trafiają do recyklingu. System kaucyjny stanowi więc uzupełnienie żółtych pojemników, ale ich nie zastępuje. Do pojemników dalej będziemy wrzucać inne odpady plastikowe, metalowe oraz wielomateriałowe

(np. kartony po sokach czy mleku), natomiast butelki i puszki objęte kaucją trafią do oddzielnego obiegu, w którym można je łatwo i skutecznie przetworzyć. Dodatkowym plusem jest to, że mniej butelek i puszek ląduje w parkach, lasach czy rzekach, bo zyskują one realną wartość finansową w postaci kaucji. I ta kaucja sprawia, że systemy kaucyjne w Europie pozwalają zebrać średnio 9 na 10 butelek wprowadzonych na rynek. W Polsce do żółtego worka trafia mniej niż 5 butelek plastikowych na każde 10 sprzedanych.

MIT: 1 października sklepy zostaną „zalane” opakowaniami z kaucją

Wraz z uruchomieniem systemu sklepy nie zostaną natychmiast „zalane” opakowaniami z kaucją, ponieważ 1 października z półek nie znikną wszystkie opakowania bez kaucji. Liczba opakowań kaucyjnych będzie rosła stopniowo – producenci będą powoli wprowadzać produkty w kaucyjnych opakowaniach, a te z czasem będą zastępowały stare, bez logo. Proces ten potrwa do końca roku, a nawet dłużej, w miarę wyczerpywania się zapasów. Dzięki temu natężenie zwrotów w sklepach będzie narastało sukcesywnie, a nie skokowo. Dodatkowo recyklomaty kompresują opakowania, a odbiory odbywają się według harmonogramu, co ogranicza zapotrzebowanie na miejsce na zapleczu i pozwala sklepom płynnie wdrażać nowe zasady bez góry butelek od pierwszego dnia.

JOANNA SZUBIELSKA

Starszy menadżer ds. zapewnienia jakości i BHP i liderka projektu systemu kaucyjnego w Grupie Eurocash

Od początku było dla nas jasne, że chcemy zawalczyć nie tylko o konkurencyjność niezależnych sklepów, z których znakomita większość ze względu na swój mały metraż znalazłaby się poza systemem kaucyjnym, ale też o lojalność ich klientów. Najpierw przeprowadziliśmy testy odbioru opakowań po napojach – zbiórkę manualną i butelkomaty – żeby zobaczyć, które rozwiązania sprawdzą się w danym formacie sklepu. Negocjowaliśmy z dostawcami maszyn i systemów kasowych, by móc zaproponować naszym franczyzobiorcom i klientom biznesowym, dokonującym zakupów w Eurocash, warunki korzystniejsze od tych na rynku. Przygotowaliśmy też dla nich specjalny poradnik, który krok po kroku tłumaczy właścicielom sklepów, jak działa system kaucyjny i dlaczego warto się do niego przyłączyć. Teraz przyszła kolej na konsumentów – to również od nich będzie zależało powodzenie wdrożenia systemu kaucyjnego w naszym kraju.

JOANNA KASOWSKA

Climate & Quality Protection Director w Żabka Polska.

Choć nie jesteśmy zobowiązani prawnie do uczestnictwa w systemie kaucyjnym, czujemy się odpowiedzialni za wpływ naszej działalności na środowisko. Chcemy być częścią pozytywnej zmiany, dlatego z pełnym przekonaniem zaangażowaliśmy się w ten proces. To także szansa dla naszych franczyzobiorców – mogą nie tylko wspierać świadome i proekologiczne wybory konsumentów, ale też budować lojalność i jeszcze silniejszą więź z klientami. Dziś za każdą oddaną butelkę plastikową lub puszkę klient otrzymuje 10 żappsów. Od października proces w naszym sklepie będzie wyglądał tak, że w przypadku opakowań objętych kaucją klient zyska podwójnie – zwrot kaucji i żappsy. Za pozostałe butelki i puszki nadal będziemy przyznawać punkty w aplikacji Żappka.

FAKT: Nie oddamy butelek bez logo systemu kaucyjnego

Butelek, które dzisiaj zgromadzimy, nie będziemy mogli oddać po 1 października, aby „zarobić” na nich 50 gr. Kaucja będzie doliczana wyłącznie do opakowań oznaczonych specjalnym logo systemu kaucyjnego i za nie będzie zwracana. Po wprowadzeniu systemu do obiegu trafią nowe butelki i puszki z jednolitym oznaczeniem, a ich kody kreskowe zostaną przypisane do systemu. Dotychczasowe opakowania, które nie mają logo ani odpowiedniego kodu, nie będą objęte kaucją, co sprawia, że system jest przejrzysty, a klienci nie muszą się zastanawiać, za które opakowania należy się zwrot.

MIT: W małych miejscowościach

zabraknie punktów zbiórki

Pojawia się wątpliwość, jak system kaucyjny będzie funkcjonował w mniejszych miejscowościach czy na wsiach, gdzie działa tylko jeden niewielki sklep. W rzeczywistości przepisy przewidują rozwiązanie także dla takich sytuacji. Każda gmina powinna zapewnić dostęp do co najmniej jednego punktu zbiórki – nawet jeśli na jej terenie nie ma sklepu powyżej 200 mkw. System będzie miał zasięg ogólnopolski i obejmie zarówno duże miasta, jak i najmniejsze miejscowości. Nikt nie zostanie więc wykluczony, a gęstość sieci punktów zapewni wygodę korzystania z systemu niezależnie od miejsca zamieszkania.

MIT: Recyklomat nie przyjmie zgniecionej butelki

Do częstych mitów należy przekonanie, że w systemie kaucyjnym nie będzie można zgniatać butelek i puszek, bo recyklomaty ich nie rozpoznają. Urządzenia są zaprojektowane tak, aby radzić sobie zarówno z całymi opakowaniami, jak i tymi zgniecionymi. Aby zagwarantować bezpieczeństwo systemu, maszyna powinna rozpoznawać logo na etykiecie, ale też takie elementy jak materiał, kształt czy waga. Dlatego maszyny zaprogramowano tak, aby przyjmowały niezgniecione opakowania.

FAKT: Zwracane opakowania nie muszą być umyte Wiele osób obawia się, że przed oddaniem butelki czy puszki do systemu kaucyjnego trzeba będzie je dokładnie umyć. To nie jest konieczne. Butelki i puszki nie muszą być myte ani specjalnie

ALEKSANDRA ROBASZKIEWICZ

Dyrektorka ds. corporate affairs i CSR w Lidl Polska

Zainstalowanie butelkomatów we wszystkich sklepach naszej sieci to ważny krok w przygotowaniach do wdrożenia ogólnopolskiego systemu kaucyjnego. Za sprawą automatyzacji procesu zwrotu klienci mogą szybko i wygodnie oddać zużyte opakowania podczas codziennych zakupów. Następnie trafiają one do recyklingu, dzięki czemu mogą zostać wykorzystane ponownie. Obecnie koncentrujemy się na informowaniu i edukowaniu Polek i Polaków w zakresie zasad zbiórki. Tylko w maju nasi klienci zwrócili prawie 9 mln opakowań. Ich zaangażowanie w recykling oraz troska o środowisko są dla nas ogromną motywacją do dalszego działania.

czyszczone. Wystarczy, że zostaną całkowicie opróżnione. Co ważne, kod kreskowy powinien być nienaruszony, ponieważ jest on jednym z elementów identyfikujących opakowanie w systemie. Dzięki temu proces zbiórki jest prosty i wygodny, a konsumenci nie muszą poświęcać dodatkowego czasu na przygotowywanie opakowań do zwrotu.

FAKT: Recyklomat przyjmie butelkę z nakrętką i bez niej Co z nakrętkami i czy butelka musi być zakręcona, aby została przyjęta w systemie? Najlepszym rozwiązaniem jest oddawanie

butelek z nakrętką, ponieważ wtedy surowiec w całości trafia do recyklingu. Jednak dla wygody konsumentów recyklomaty są skonstruowane tak, aby przyjmować zarówno butelki z nakrętką, jak i te bez nakrętki. Podsumowując: brak zakrętki nie zablokuje przyjęcia opakowania w automacie, choć rekomendowane jest ich pozostawianie.

MIT: Od 1 października każdy sklep ma przyjmować puste opakowania kaucyjne Od 1 października nie każdy sklep w Polsce będzie musiał być gotowy do przyjmowania opakowań w systemie kaucyjnym. Obowiązek dotyczy wyłącznie sklepów i jednostek handlowych o powierzchni powyżej 200 mkw., które sprzedają napoje w opakowaniach objętych kaucją. Co więcej, takie sklepy nie muszą od razu inwestować w recyklomat – wystarczy, że zapewnią możliwość zbiórki ręcznej przy kasie. Mniejsze placówki, poniżej 200 mkw., mogą same zdecydować, czy chcą przystąpić do systemu, i mogą to zrobić w dowolnym momencie. Sieć punktów zbiórki będzie rozwijała się stopniowo, a system obejmie zarówno duże sklepy, jak i te mniejsze, które zdecydują się na udział.

MIT: Koszty systemu obciążą konsumentów i państwo

Czy system kaucyjny obciąży finansowo i konsumentów, i państwo? W rzeczywistości system został zaprojektowany w taki sposób, aby mógł sam się finansować. Jego podstawą jest zasada rozszerzonej odpowiedzialności producentów, zgodnie z którą to producenci napojów ponoszą koszty związane z funkcjonowaniem systemu. Dodatkowym źródłem finansowania są opłaty od podmiotów wprowadzających produkty na rynek oraz przychody ze sprzedaży wysokiej jakości surowców, które trafiają ponownie do obiegu, a także nieodebrane przez konsumentów kwoty kaucji. Konsumenci będą mieli czasowo „zamrożoną” kwotę kaucji, która zawsze wraca po zwrocie opakowania, a system nie obciąża budżetu państwa.

EDYTA OLESZCZAK‑ULIDOWSKA

Menadżer projektu wdrożenia systemu kaucyjnego w sieci Stokrotka

Wraz ze startem systemu kaucyjnego zmieni się sposób postępowania z wieloma opakowaniami. W Stokrotce intensywnie przygotowujemy się do tej transformacji. Decyzję o inwestycji w urządzenia do zbiórki opakowań podjęliśmy z myślą o komforcie naszych klientów, usprawnieniu procesów w sklepach oraz wspieraniu recyklingu i gospodarki o obiegu zamkniętym. Aby jak najlepiej odpowiadać na potrzeby osób, które chcą połączyć codzienne zakupy z oddawaniem opakowań, a także uwzględniając doświadczenia naszych pracowników, przeprowadziliśmy pilotażowe testy rozwiązań oferowanych przez różnych dostawców. Technologie Tomra wyróżniły się zarówno jakością, jak i poziomem obsługi oraz serwisu. Wybór Tomra to dla nas nie tylko inwestycja w innowację, ale też gwarancja stabilności i zaufania do partnera technologicznego. Dzięki temu mamy pewność, że wybrane rozwiązanie wspiera sprawne funkcjonowanie sklepu i zapewnia wygodny proces recyklingu dla naszych klientów.

PERSONALIA

/ 76

Personalia

ANNA WYSOCKA

Director, head of retail department, CBRE

Anna Wysocka objęła stanowisko szefowej działu handlowego w CBRE. W nowej roli odpowiada za budowanie i utrzymywanie relacji biznesowych oraz koordynację pracy całego zespołu ds. najmu powierzchni handlowych. Ma ponad 25‑letnie doświadczenie w branży nieruchomości komercyjnych.

Przez lata kariery współpracowała z wiodącymi podmiotami na rynku, angażując się w projekty obejmujące szeroki zakres aktywów handlowych: od centrów handlowych i parków handlowych, przez centra typu convenient i inwestycje mixed‑use, po przestrzenie handlowe w projektach mieszkaniowych i centra outletowe. Wcześniej Anna Wysocka zdobywała doświadczenie w międzynarodowych agencjach JLL, CBRE oraz w Nhood Services Poland, gdzie kierowała zespołami ds. wynajmu powierzchni handlowych (JLL, CBRE) oraz była odpowiedzialna za współtworzenie i wdrożenie strategii rozwoju firmy (Nhood). Współpracowała z takimi klientami jak: Ikea, Leroy Merlin, Echo Investment, EPP, Globalworth.

MAGDALENA ULER‑KŁECZEK

CIO, członek zarządu 7R

Magdalena Uler‑Kłeczek została powołana do zarządu 7R ze skutkiem natychmiastowym. Pełniąca dotychczas funkcję chief investment officer i tymczasowo chief development officer, od momentu dołączenia do 7R na początku 2023 r. odegrała kluczową rolę w strategicznym rozwoju firmy.

Podczas swojej kadencji ustrukturyzowała umowy joint venture, które zapewniły ponad 100 mln euro kapitału od partnerów biznesowych. Pod jej zarządzaniem dział Capital Markets przeprowadził kilka ważnych transakcji, w tym sprzedaż portfela magazynowego funduszowi Investika za 150 mln euro, 7R Wrocław West II firmie EQT oraz projektu 7R BTS Bielsko‑Biała firmom Accolade i Conseq Investment Management.

Awans na stanowisko chief investment officer w kwietniu 2025 r. był wyrazem uznania dla jej wyjątkowych osiągnięć i zdolności przywódczych. Z 15‑letnim doświadczeniem w sektorze nieruchomości, w tym na stanowiskach w JLL i Colliers, jest szanowaną liderką, znaną ze strategicznego myślenia i umiejętności budowania silnych relacji. W nowej roli w zarządzie skupi się na kształtowaniu strategicznego kierunku rozwoju firmy, wnosząc kluczowy wkład w zapewnienie dalszego wzrostu i sukcesu 7R. Jej udział w planowaniu pomoże wykorzystać pełnię możliwości i wzmocni pozycję 7R na rynku.

MARTIN OPPENHEIMER

CEO, MAX Burgers

MAX Burgers ogłasza zmianę na stanowisku prezesa. Od 1 września funkcję tę obejmuje Martin Oppenheimer, dotychczasowy dyrektor operacyjny firmy. Decyzja jest wynikiem strategicznego przesunięcia ról – Richard Bergfors, prezes i współwłaściciel MAX Burgers, skoncentruje się na roli aktywnego przewodniczącego rady nadzorczej. Pod przywództwem Richarda Bergforsa oraz jego brata Christoffera, wiceprezesa i współwłaściciela, MAX Burgers przeszedł imponującą transformację: z 34 restauracji w Szwecji przekształcił się w międzynarodową sieć z 199 lokalami, zatrudniającą ponad 8 tys. pracowników. Zmiana na stanowisku prezesa następuje w symbolicznym momencie, tuż przed otwarciem 200. restauracji MAX w Gislaved, zaplanowanym na 15 września 2025 r. Martin Oppenheimer wnosi ze sobą ponad 20 lat doświadczenia w międzynarodowej branży restauracyjnej, zdobytego m.in. w YUM Brands – spółce matce marek takich jak KFC i Pizza Hut. Do zespołu MAX dołączył w styczniu 2023 r. jako dyrektor operacyjny, ściśle współpracując z Richardem i Christofferem Bergforsami.

Po zmianie Richard Bergfors pozostanie aktywnym przewodniczącym rady nadzorczej, skupiając się na rozwoju produktów, wprowadzaniu nowych koncepcji oraz ekspansji sieci na kolejne rynki. Będzie również zaangażowany w działalność Curt Bergfors Foundation / Food Planet Prize oraz fundacji Rättvis Fördelning.

PERSONALIA

Fot. CBRE, 7R, MAX Burgers, Ingka Group, Savills IM, GTC, Globalworth Poland, VIVE Logistics Services, Colliers

JUVENCIO MAEZTU

Deputy CEO, management board member, CFO Ingka Group

Juvencio Maeztu, który ostatnie 25 lat spędził na różnych stanowiskach w Ikei, został mianowany nowym dyrektorem generalnym i prezesem Ingka Group. Zastępuje Jespera Brodina, który po 8 latach na stanowisku dyrektora generalnego i 30 latach w Ikei postanowił zrezygnować z pełnionej funkcji.

Juvencio Maeztu będzie pełnić nową funkcję od 5 listopada 2025 r. Jesper Brodin pozostanie w firmie do końca lutego 2026 r., a następnie będzie m.in. doradcą strategicznym w Ikea Foundation.

– Jestem głęboko wdzięczny za zaufanie, jakim mnie obdarzono. Praca u boku Jespera przez ostatnie 7 lat była przywilejem i jestem pierwszym, który dziękuje mu za jego wspaniały wkład, odważne przywództwo, a przede wszystkim za jego przyjaźń. Jestem wdzięczny, że mogę budować na fundamencie, który on i inni przed nim stworzyli. Jestem zachwycony i podekscytowany tym, co czeka Ikeę. Głębia naszej wizji i nasze zaangażowanie w przystępność cenową to coś więcej niż pomysł na biznes, to nasza odpowiedzialność wobec wielu ludzi. Mamy okazję wzmocnić istotę Ikei i odegrać jeszcze większą rolę w budowaniu przyjaznego, domowego życia – powiedział Juvencio Maeztu, nowo mianowany dyrektor generalny Ingka Group.

ILONA SZAFER

Head of Poland, Savills Investment Management

Savills Investment Management, międzynarodowy menedżer inwestycyjny działający na rynku nieruchomości komercyjnych, powołał Ilonę Szafer na stanowisko head of Poland. Wcześniej llona Szafer pełniła funkcję head of asset management retail w polskim oddziale firmy.

W nowej roli Ilona Szafer będzie odpowiedzialna za rozwój i realizację strategii Savills IM w Polsce, gdzie firma zarządza zdywersyfikowanym portfelem aktywów o wartości ok. 1,7 mld euro, obejmującym nieruchomości w sektorach biurowym, logistycznym i handlowym. Pracując w warszawskiej siedzibie firmy, będzie nadzorowała codzienne operacje lokalnego zespołu, a także strategię inwestycyjną, akwizycyjną oraz zarządzania aktywami. Będzie przy tym ściśle współpracowała z Kevinem Aitchisonem, head of Europe, oraz Juanem Miguelem Marinasem Redondo, head of asset management. Ilona Szafer ma 20‑letnie doświadczenie w branży. Pracowała m.in. dla paneuropejskiego menedżera inwestycyjnego MARK Capital Management (dawniej Meyer Bergman), a także dla firm IMMOFINANZ i TriGranit. Z Savills IM związana jest od początku działalności firmy na polskim rynku, czyli od 2017 r. Polska stanowi kluczowy rynek dla Savills IM – firma zwiększyła tu powierzchnię swojego portfela do ok. 1,5 mln mkw. w ciągu ostatnich 8 lat, inwestując za pośrednictwem różnych funduszy i mandatów w ramach paneuropejskiej strategii. Obecnie Savills IM zarządza aktywami o łącznej wartości 26,1 mld euro w sektorach mieszkaniowym, przemysłowo ‑logistycznym, finansowania zabezpieczonego nieruchomościami, kapitału naturalnego, biurowym i handlowym.

SEBASTIAN JUNGHÄNEL

COO w GTC S.A.

Sebastian Junghänel został powołany przez radę nadzorczą GTC S.A. na stanowisko członka zarządu i COO (chief operating officer), które obejmie 2 września 2025 r.

Doświadczony manager w obszarze zarządzania aktywami będzie odpowiedzialny m.in. za realizację strategii obecności spółki na rynku niemiec kim, gdzie GTC posiada portfel 5,2 tys. mieszkań na wynajem o łącznej powierzchni 325 tys. mkw.

Sebastian Junghänel od ponad 18 lat jest związany z sektorem nieruchomości komercyjnych i mieszkaniowych w Niemczech oraz Europie Środkowo ‑Wschodniej. Specjalizuje się w zarządzaniu aktywami, planowaniu strategicznym i operacyjnym oraz rozwoju projektów, z uwzględnieniem rozwiązań w obszarze ESG i innowacji. Wielokrotnie z powodzeniem prowadził procesy optymalizacyjne, a także budował i skalował międzynarodowe zespoły. Jako współzałożyciel i dyrektor zarządzający ZEITGEIST Asset Management w ciągu 11 lat stworzył od podstaw portfel nieruchomości o łącznej wartości 1 mld euro, obejmujący projekty mieszkaniowe, biurowe, hotelowe i akademiki w 5 krajach regionu CEE. Wcześniej pełnił funkcje zarządcze w Grupie HOCHTIEF, odpowiadając za projekty w Niemczech, Austrii, Turcji i Czechach. Jest absolwentem architektury na Uniwersytecie Sztuk w Berlinie, inżynierii przemysłowej i zarządzania na Berlińskim Uniwersytecie Technicznym oraz specjalistycznych kursów na europejskich i amerykańskich uczelniach m.in. w zakresie nieruchomości, strategii biznesowych i architektury.

ANNA KORWIN-KULESZA

Head of asset management & leasing, Globalworth Poland

Firma Globalworth Poland przekształciła strukturę swojej wewnętrznej platformy zarządczej, aby jeszcze lepiej koordynować działania w obrębie poszczególnych segmentów operacyjnych oraz skrócić łańcuch decyzyjny. W ramach nowej struktury Anna Korwin‑Kulesza awansowała na nowo utworzoną funkcję head of asset management & leasing.

W nowej roli Anna Korwin‑Kulesza będzie odpowiedzialna za wynik wszystkich komercyjnych linii biznesowych Globalworth w Polsce, obejmujących: najem powierzchni biurowych w formule tradycyjnej, rozwój marki biur serwisowanych Ace of Space, najem powierzchni retailowych w lokalizacjach mixed‑use (Hala Koszyki w Warszawie, Renoma we Wrocławiu i Supersam w Katowicach) oraz tworzenie synergii pomiędzy tymi komponentami.

Jest związana z Globalworth od wejścia marki na rynek polski ponad 9 lat temu i konsekwentnie poszerza zakres odpowiedzialności na kolejnych stanowiskach. Dotychczas odpowiadała za asset management oraz leasing portfela nieruchomości w regionie Polski Centralnej i Północnej, obejmującym Warszawę, Łódź oraz Gdańsk. W roli lidera zintegrowanej platformy asset management oraz leasing dla całego portfela nieruchomości Globalworth w Polsce będzie zarządzać 20 inwestycjami w 6 miastach o łącznej powierzchni ponad 580 tys. mkw., odpowiadając za maksymalizację wartości budynków w portfelu, optymalizację wskaźników najmu oraz realizację strategii leasingowej, a także za relacje z najemcami i zarządzanie zespołem.

ANNA MIERNIKIEWICZ

Prezes zarządu VIVE Logistics Services

Anna Miernikiewicz objęła stanowisko prezesa zarządu VIVE Logistic Services. Nowa prezes odpowiada za dalszy rozwój spółki w obszarach logistyki kontraktowej, a także wzmacnianie działań spółki w wymiarze zrównoważonego rozwoju.

VIVE Logistic Services to operator usług logistycznych wchodzący w skład Grupy VIVE. Firma oferuje kompleksową obsługę w zakresie magazynowania i transportu i specjalizuje się m.in. w przewozach ładunków przestrzennych i systemach dystrybucji dla sieci handlowych.

Nowa prezes od ponad 14 lat związana jest z branżą TSL. Ma doświadczenie w projektowaniu zrównoważonych łańcuchów dostaw oraz rozwiązań operacyjnych, zarówno dla spółek Grupy VIVE, jak i dla klientów zewnętrznych. Jest uznanym ekspertem w zakresie międzynarodowego transportu odpadów.

W nowej roli odpowiada za realizację usług magazynowych, logistyki kontraktowej, transportu i spedycji, a także za wdrażanie projektów optymalizacyjnych w obszarze operacyjnym. W swojej dotychczasowej karierze kierowała wieloma inicjatywami zwiększającymi efektywność procesów oraz wspierającymi gospodarkę cyrkularną.

RAUL GARCIA RODRIGUEZ

Real estate transformation, value & growth lead, CEE, Colliers

Firma Colliers powołała Raula Garcię Rodrigueza na stanowisko real estate transformation, value & growth lead w regionie Europy Środkowo Wschodniej. Raul będzie odpowiadał za realizację kluczowych inicjatyw, które łączą zrównoważony rozwój, innowacje i tworzenie wartości w całym cyklu życia nieruchomości.

Raul wnosi do zespołu ponad 25 lat międzynarodowego doświadczenia w obszarze ESG, strategii klimatycznych oraz transformacji sektora nieruchomości. Pracował na stanowiskach kierowniczych zarówno w instytucjach publicznych, jak i w globalnych firmach doradczych – m.in. w Deloitte oraz EY Central Europe, gdzie kierował zespołem ds. zrównoważonego rozwoju nieruchomości. Specjalizuje się w rozwoju i repozycjonowaniu wyspecjalizowanych klas aktywów, takich jak obiekty handlowe, przemysłowe i logistyczne, a także ma doświadczenie w sektorze mieszkaniowym.

W nowej roli będzie odpowiedzialny za tworzenie i wdrażanie kompleksowych rozwiązań wspierających transformację sektora nieruchomości. Zajmie się też rozwojem usług zrównoważonego rozwoju w regionie CEE. Jego zadaniem będzie integracja kompetencji Colliers w obszarach doradztwa inwestycyjnego, najmu, rewitalizacji i ESG, aby stworzyć spójne, zorientowane na klienta strategie, które wspierają wzrost i długoterminową wartość biznesową. Raul jest członkiem Grupy Doradczej ds. Rynku Nieruchomości przy Europejskiej Komisji Gospodarczej ONZ (UNECE) oraz współprzewodniczącym grupy roboczej Joint Task Force ds. standardów efektywności energetycznej w budownictwie w regionie ECE.