Omnichannel VOICE 13/2025

MAGAZYN BRANŻY RETAIL

NR 13

DADELO: Sklepy CentrumRowerowe.pl będą powstawać w miastach powyżej 300 tys. mieszkańców

KWIECIEŃ-CZERWIEC 2025

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

EKSPERCI: cyrkularność musi stać się realnym i powszechnym nawykiem

TECHNOLOGIE

LEGAL GEEK: 7 mitów o RODO w e-commerce

Maciej Skonieczny, Nhood

MAMY JUŻ W PLANACH KOLEJNE INWESTYCJE

DRODZY

CZYTELNICY W najnowszym numerze magazynu „Omnichannel Voice” Maciej Skonieczny, head of asset management, Nhood, opowiada o wyzwaniach związanych z zarządzeniem portfolio 25 obiektów handlowych w Polsce.

– Wierzymy w rozwój. Każda duża organizacja to skomplikowany mechanizm, a nieumiejętne, nieostrożne czy po prostu nadmierne cięcie kosztów może zaburzyć jej równowagę – przestrzega Ryszard Zawieruszyński, prezes spółki Dadelo, właściciel CentrumRowerowe.pl.

Jakie są plany rozwoju Notino w Polsce i na innych europejskich rynkach? Jaką rolę odgrywa kanał m­‑commerce i w jaki sposób nowe technologie i rozwiązania oparte na Gen AI wspierają rozwój biznesu? O tym m.in. mówi Justyna Derdzikowska, retail director w Notino.

Nike szykuje wielką ofensywę w Polsce. O planach ekspansji opowiada Jhonatan Levy, general manager, CE and Poland, Retailors Nike NSP. – Do końca 2031 roku chcemy posiadać łącznie ok. 700 restauracji na 3 rynkach.

Ponad 360 z nich będzie w Polsce. Szacujemy, że zarówno Popeyes, jak i Burger King będą liczyły wówczas po ok. 180 restauracji – zapowiada Jerzy Tymofiejew, CEO Rex Concepts.

Wizerunku centrum handlowego nie tworzy się z betonu, szkła i neonów. Budują go emocje, wartości i relacje – pisze Agnieszka Kurczych, PR & marketing manager w White Star Real Estate.

Sukces szyty na miarę oczekiwań i realiów formatu, czyli o marketingu w parkach handlowych opowiada Przemysław Wardęga, PR & marketing director, LCP Properties.

1 stycznia 2025 roku weszły w życie nowe przepisy dotyczące segregacji odpadów tekstylnych i odzieży. To szansa dla branży tekstylnej i retailerów, aby wesprzeć gminy w zakresie edukacji i logistyki w ramach odpowiedzialności społecznej. O wyzwaniach z tym związanych opowiadają przedstawiciele firm LPP, Ubrania Do Oddania oraz OTCF. O sytuacji kobiet w branży retail i nieruchomości komercyjnych opowiadają menedżerki z LCP Properties, IKEA Retail, ROS Retail Outlet Shopping, White Star Real Estate, Kappahl Poland, NEPI Rockcastle, Empik i IMV Polska.

Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/4

/6

/ 13

/ 43

TEMAT NUMERU

RETAIL

CYFROWA TRANSFORMACJA

Mamy już w planach kolejne inwestycje

/6

TREŚCI

SPIS

Gramy na potrojenie biznesu

/ 14 Pracujemy nad kilkoma projektami w Polsce

/ 20 Rok 2025 to wciąż istotne zmiany na rynku wynajmu powierzchni handlowych

/ 24 W Polsce Popeyes i Burger King będą liczyły po ok. 180 restauracji

/ 26 Retail PR jako strategia zarządzania – jak budować wizerunek nowoczesnego centrum handlowego?

/ 30 Marketing w parkach handlowych – sukces szyty na miarę oczekiwań i realiów formatu

/ 37 Ożywienie w branży centrów handlowych

/ 42

Płatności odroczone stają się preferowanym wyborem, niezależnie od kanału zakupowego

/ 44 7 mitów o RODO w e-commerce

/ 48 E-commerce bez granic: szansa dla polskich firm

/ 50

5\

/ 51

/ 59

/ 71

LOGISTYKA

ODPOWIEDZIALNY PERSONALIA BIZNES

Pięć kluczowych trendów, które zmieniają gastronomię i branżę delivery

Cyrkularność musi stać się realnym i powszechnym nawykiem

/ 52

/ 60

EKOzwroty InPost: ponad 130 tys. przesyłek i 530 ton rzeczy zdatnych do dalszego użycia

Szklany sufit się kruszy

Personalia

/ 72

/ 66

/ 58

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Ogrodowa 7/64, 00-893 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl MARKETING: Julia Szymańczyk, j.szymanczyk@omnichannelnews.pl, tel. +48 728 592 491 REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2025 Omnichannel VOICE. Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

/6

TEMAT NUMERU

Mamy już w planach kolejne inwestycje Wiele naszych assetów funkcjonuje na rynku już kilkanaście lat. Dlatego czasami dużo łatwiej jest postawić nowy obiekt, który będzie odpowiadał najnowszym trendom rynkowym i potrzebom przyszłych najemców, również tym związanym z ESG. Zaadaptowanie starej przestrzeni do współczesnych wymagań jest z pewnością droższe i często bardziej pracochłonne – mówi Maciej Skonieczny, head of asset management, Nhood.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

MACIEJ SKONIECZNY: W ramach usług asset management zarządzamy obecnie w Polsce 25 obiektami, które zlokalizowane są w zasadzie we wszystkich częściach kraju. Część z nich to niewielkie, jednopoziomowe obiekty, inne, jak np. Port Rumia czy Galeria Bronowice, mają odpowiednio ponad 21 tys. i niemal 35 tys. mkw. powierzchni GLA. Łączna powierzchnia wszystkich assetów to ponad 200 tys. mkw. Co ważne, mówimy w tym przypadku wyłącznie o części tzw. galeryjnej. Pozostałą przestrzeń obiektu

zajmują hipermarkety Auchan. Tak jak Pan wspomniał, przeważającą część naszego obecnego portfolio, podobnie jak całego rynku w Polsce, stanowią centra I, II i III generacji. Stawiają one zupełnie inne wyzwania przed asset managementem niż topowe galerie handlowe czy nowotworzone retail parki. Nasze działania skupiają się przede wszystkim na zapewnieniu jak najwyższej wartości aktywa powierzonego Nhood Services Poland w zarządzanie.

Co jest kluczowe dla podejmowanych działań?

M.S.: Utrzymanie wzrostu wartości takich aktywów wymaga dużo większej aktywności we wszystkich obszarach – począwszy od leasingu, a na property managemencie skończywszy. Skoordynowanie przemyślanych działań w tych zakresach

jest niezbędne, aby właściciel aktywów mógł odczuć, że jego nieruchomości są nie tylko właściwie „zaopiekowane”, ale także ich wartość oraz wpływ na lokalne społeczności realnie wzrasta. Działania musimy dostosować indywidualnie do każdej lokalizacji, każdego obiektu, uwzględniając makroekonomiczną sytuację na rynku.

Coraz ważniejsze są także kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem.

M.S.: Zdecydowanie. Dostosowywanie takich obiektów do wymogów ESG jest bardzo ważne. Nie będę ukrywać, że jest to proces kapitałochłonny, niemniej jednak efekty potrafią być spektakularne. I nie chodzi tu wyłącznie o wymierne korzyści w postaci chociażby zmniejszenia zużycia energii w obiekcie. Równie ważne są

Fot. Nhood

O

becnie portfel centrów handlowych, którymi zarządza Nhood Services Poland, obejmuje 25 obiektów. W większości przypadków nie są to najnowocześniejsze centra. Z jakimi w związku z tym wyzwaniami się mierzycie?

7\

Fot. Nhood

TEMAT NUMERU

/8

TEMAT NUMERU

inne działania w ramach wprowadzania rozwiązań ESG – także te o charakterze niepieniężnym, takie jak aktywizacja lokalnej społeczności czy tworzenie nowych i umacnianie starych więzi klientów centrum z daną lokalizacją.

Naszą rolą jest też regularne sprawdzanie i analizowanie poziomu satysfakcji klientów oraz jak najemcy odbierają planowane i wdrażane zmiany w danej lokalizacji. Zawsze staramy się łączyć potrzebę rewitalizacji obiektu z jednoczesnym obniżeniem poziomu długu technicznego w ramach przeprowadzanych remodelingów. Dotychczas najbardziej znanym przykładem takich działań był remodeling w Piasecznie.

Poza wspomnianym obiektem w Piasecznie nowym przykładem Państwa strategii assetowej stało się połączenie dopiero co ukończonego remodelingu centrum w Mikołowie ze stworzeniem nowego retail parku w tej lokalizacji.

M.S.: W Mikołowie, dzięki otwartemu w listopadzie 2024 roku nowoczesnemu retail parkowi, udało nam się znacząco poszerzyć mix najemców. Podwoiliśmy dotychczasową powierzchnię sprzedażową istniejącej galerii – łącznie jest to teraz około 11 tys. mkw., nie uwzględniając części operatora spożywczego, czyli Auchan.

Warto przy tym zauważyć, że na podobnej powierzchni w galerii mamy prawie 50 punktów sprzedaży, w retail parku – mniej niż 10.

Mikołów stanowi realizację kompleksowego podejścia do jeszcze większej aktywizacji tej lokalizacji powierzonej nam w zarządzanie. Pierwsze reakcje klientów oraz analizowane wskaźniki ekonomiczne są bardziej niż pozytywne – z pewnością Mikołów utrzyma trwający od kilku lat

trend wzrostowy, jeśli chodzi o wartość tego aktywa oraz odwiedzalność. Warto zaznaczyć, że średnioroczny wzrost footfallu w ostatnich 3 latach wyniósł aż 17 proc.

To z kolei utwierdza nas w przekonaniu, że przyszłe plany aktywizacji kolejnych lokalizacji poprzez remodelingi oraz efektywne

TEMAT NUMERU

Dla nas hasło „remodeling” oznacza faktycznie gruntowne odświeżenie lokalizacji, a nie na przykład pomalowanie fasady czy remont toalet.

Jeśli decydujemy się na remodeling, staramy się to zrobić dogłębnie. Dlatego cały proces trwa zazwyczaj około pół roku.

zagospodarowywanie terenów należących do naszych klientów są słuszną strategią assetową. Przez efektywne zagospodarowanie terenów rozumiem m.in. właśnie tworzenie retail parków, które uzupełniają i wzbogacają istniejącą już w danym miejscu ofertę, ale również realizację przedsięwzięć

9\

inwestycyjnych w ramach innych, często komplementarnych funkcji, np. mieszkaniowych czy niewielkiej logistyki.

Czy dobudowanie parku handlowego przy galerii jest paradoksalnie łatwiejsze pod względem technicznym, a może też kosztowym, niż np. rozbudowa istniejącego obiektu?

M.S.: Parki handlowe stały się bardzo popularnym konceptem na rynku. Dlatego jeżeli istnieje taka możliwość, i ma to uzasadnienie ekonomiczne, zamierzamy korzystać z tej opcji także w przypadku innych modernizacji. Wiele naszych assetów funkcjonuje na rynku już kilkanaście lat. Czasami dużo łatwiej jest postawić nowy obiekt, który będzie odpowiadał najnowszym trendom rynkowym i potrzebom przyszłych najemców, również tym związanym z ESG. Zaadaptowanie starej przestrzeni do współczesnych wymagań jest z pewnością droższe i często bardziej pracochłonne.

Naszym nadrzędnym celem jest maksymalne podniesienie atrakcyjności danej lokalizacji. W ramach strategii chcemy zintegrować starszy budynek galerii z nowym budynkiem retail parku w taki sposób, aby stworzyć jak największą wartość dodaną, zarówno dla klientów, jak i dla

/ 10

najemców. Przykład Mikołowa wskazuje, że taka koncepcja zdaje egzamin.

To trochę taka opcja dwa w jednym.

M.S.: Budynki nie są ze sobą fizycznie połączone, więc klienci faktycznie mają wrażenie, że to coś zupełnie nowego, a nie tylko odświeżona, znana im galeria. Są nowi najemcy, zupełnie nowy budynek, widać, że w okolicy coś się zmieniło. A przy okazji staramy się zrobić rewitalizację i remodeling starego centrum. Aktywizacja danej lokalizacji ma więc dwa mocne filary.

Gdzie i kiedy możemy spodziewać się podobnych realizacji?

M.S.: Mamy już w planach kolejne inwestycje. W najbliższym czasie zamierzamy przekształcić 2 lokalizacje na wzór Mikołowa. Niezbędny wymóg stanowi oczywiście odpowiednia przestrzeń. Harmonogram procesu inwestycyjnego jest w dużym stopniu uzależniony od lokalizacji, ale jestem pewien, że pozytywne

TEMAT NUMERU

doświadczenia z realizacji projektu w Mikołowie ułatwią nam procedowanie kolejnych przedsięwzięć tego typu, gdyż dobitnie pokazują zasadność takiej inwestycji.

Swoistym wyznacznikiem zmian, których dokonujecie w zarządzanych przez Nhood Services Poland obiektach, jest logo ze znakiem jakości Oshopping.

M.S.: W ramach remodelingów koncentrujemy się na 3 najważniejszych aspektach: poprawie estetyki i jednoczesnym wzroście poziomu satysfakcji klientów z wizyty w naszych centrach, wprowadzeniu rozwiązań obniżających koszty funkcjonowania obiektu oraz na elemencie ekologicznym. Zwłaszcza aspekt środowiskowy jest dla nas bardzo istotny, a w przypadku starszych obiektów – wręcz niezbędny. Z tej ścieżki nie można zawrócić, nawet jeżeli obecnie z powodu geopolitycznych zawirowań na świecie pewne procesy związane z ESG zeszły lekko na dalszy plan. Pamiętajmy, że takich remodelingów nie dokonuje się co tydzień. To

inwestycja na lata. Jeżeli inwestujemy w dane centrum, to nie chcemy zrobić tego powierzchownie, ale chcemy zainwestować mądrze.

Patrzymy na zwroty z tych inwestycji niekoniecznie przez pryzmat finansowy. Oczywiście dobrze, kiedy to wszystko działa, a rachunki za energię elektryczną czy za ogrzewanie spadają. Musimy jednak pamiętać, że nie tylko to buduje większą wartość portfela. Patrzymy na proekologiczne rozwiązania w szerszy sposób, nie ograniczając się wyłącznie do ich implementacji w zarządzanych przez nas lokalizacjach. Staramy się edukować, uświadamiać i wprowadzać takie procesy aktywizujące odwiedzających nasze centra handlowe, abyśmy wszyscy mog­ li odnosić nie tylko wymierne korzyści, ale także takie, których nie widać gołym okiem i od razu – np. w sferze dotyczącej lokalnych społeczności.

Ile zazwyczaj trwa taki remodeling i jaki jest jego zakres?

M.S.: Dla nas hasło „remodeling” oznacza gruntowne odświeżenie lokalizacji, a nie np. pomalowanie fasady czy remont toalet. Jeśli decydujemy się na remodeling, staramy się to zrobić dogłębnie.

Dlatego cały proces trwa zazwyczaj około pół roku.

Musimy sobie uświadomić, że te stare centra handlowe były inaczej projektowane.

Dawniej nikt nie myślał o tym, żeby zrobić strefę relaksu dla klienta i większe przestrzenie, gdzie można spokojnie usiąść, coś zjeść i odpocząć. Proszę pamiętać, że trzeba znaleźć przestrzeń dla takich stref, co czasami wiąże się z koniecznością niewielkiego ograniczenia powierzchni sprzedażowej.

Standardowy remodeling obejmuje oczywiście zmianę oświetlenia na LED, a to często pociąga za sobą przegląd całej instalacji elektrycznej, który może zwiększać koszty.

/ 12

TEMAT NUMERU

Do tego dochodzą remonty toalet, a w niektórych przypadkach także odświeżenie elewacji. Nie zapominajmy, że centrum cały czas działa. Nie możemy go zamknąć i w ciągu miesiąca przeprowadzić wszystkich prac.

Efekt końcowy na szczęście wynagradza najemcom i klientom pewne niedogodności związane z wymagającym okresem remontu. Co więcej, w obiektach, które przeszły już remodeling, najemcy widzą nową jakość i ją doceniają. Poza tym nowe przestrzenie przyciągają klientów, a to generuje wyższy footfall i obroty. To z kolei zachęca do podpisywania i przedłużania umów najmu. Dlatego pomimo tego, że koszty poważniejszych remodelingów są znaczne, zdajemy sobie sprawę, że są niezbędne, jeśli chcemy stale zwiększać wartość powierzonych nam aktywów.

Skoro wspomniał Pan o umowach najmu, chciałem podpytać o tzw. specialty leasing. W 2023 roku Nhood Services Poland podpisał 176 umów krótkoterminowych (poniżej 1 miesiąca), 70 umów długoterminowych (powyżej 1 miesiąca) oraz przedłużył 82 trwające umowy.

Przychód firmy z usługi specialty leasing w 2023 roku wyniósł o 30 proc. więcej niż w roku 2022. Jak rozwija się ta usługa?

M.S.: Jednym z priorytetów dla wszystkich naszych lokalizacji jest zwiększenie aktywności i efektywności w tym zakresie. Dzięki specialty leasing możemy przekonać się, że dane centrum „żyje”, a klienci centrów, którymi zarządzamy, są coraz silniej z nimi związani. Mówimy tu o bardzo różnych „najemcach” – to może być zwykła maszyna vendingowa, drobne punkty kwiatowe, wyspy z ofertą kuchni świata czy czasowe wystawy.

Ciekawa oferta specialty leasing wraz z przemyślanymi akcjami marketingowymi oraz działaniami proklienckimi dostosowanymi do danej lokalizacji powoduje, że wzrasta footfall i obroty najemców, co w dłuższej perspektywie coraz

która obejmuje m.in. stworzenie strategii działania, wdrożenie oraz ciągłe monitorowanie i konstruktywne analizowanie jej wyników, potrzeba wysokich umiejętności i wiedzy. Na szczęście na pokładzie Nhood Services Poland mamy zgrany zespół, który posiada kilkunastoletnie doświadczenie w różnych obszarach rynku nieruchomości – także rynku nieruchomości mieszkaniowych czy biurowych – oraz instytucjach finansowych i firmach doradczych. Pozwala to szerzej spojrzeć na zarządzane nieruchomości niż tylko przez pryzmat retailu. Jest to cenne, zwłaszcza w kontekście wykorzystania możliwości jak najbardziej efektywnego zarządzania powierzonym landbankiem oraz bycia otwartym na współpracę z nowymi klientami, kiedy zakres powierzonych nam zadań będzie wymagał ponadstandardowego podejścia oraz najwyższego poziomu obsługi.

bardziej wpływa na zwiększenie wartości zarządzanego przez nas portfela nieruchomości. Potwierdzają to twarde dane.

W ubiegłym roku umów krótkoterminowych było już 249, długoterminowych – 107 oraz 33 przedłużenia trwających umów. Przychód firmy ze specialty leasing w 2024 roku wzrósł o 20 proc. w porównaniu z rokiem 2023.

To pokazuje, że elastyczne podejście i niestandardowe działania przynoszą pozytywne rezultaty. A to bardzo ważne przy zarządzaniu portfolio ponad 20 obiektów na rynku handlowym.

M.S.: Chciałbym wyraźnie zaznaczyć, że działamy na bardzo konkurencyjnym rynku, na którym większość zarządzanych przez Nhood Services Poland assetów jest już obecna średnio kilkanaście lat. Aby zapewnić kompleksową usługę,

Nhood Services Poland świadczy kompleksowe usługi dla branży nieruchomości komercyjnych, by wspierać działalność swoich klientów i kreować przestrzenie tętniące życiem. Portfolio usług firmy, w ramach linii biznesowych Property & Asset Services (PAS), Development (DEV) oraz Resources, Fund & Investment (RFI), obejmuje m.in.: zarządzanie obiektami handlowymi, wynajem powierzchni handlowej, reprezentację najemców, zarządzanie procesami deweloperskimi, asset management, marketing, ESG, sprzedaż terenów pod inwestycje. Spółka kompleksowo zarządza 25 centrami i galeriami handlowymi o łącznej powierzchni blisko 700 tys. mkw. Jako komercjalizator reprezentuje 55 centrów handlowych.

Zespół Nhood Services Poland tworzy innowacyjne wielofunkcyjne projekty o wyjątkowej skali, licznych funkcjach i zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju. Są to przestrzenie przyjazne lokalnym społecznościom i dopasowane do istniejącej tkanki miejskiej. Firma podejmuje się także innych ambitnych projektów deweloperskich i obsługuje transakcje sprzedaży terenów inwestycyjnych Ceetrus Polska o powierzchni 160 ha, oferując klientom nowe możliwości biznesowe.

RETAIL Gramy na potrojenie biznesu

/ 14 Pracujemy nad kilkoma projektami w Polsce

/ 20 Rok 2025 to wciąż istotne zmiany na rynku wynajmu powierzchni handlowych

/ 24 W Polsce Popeyes i Burger King będą liczyły po ok. 180 restauracji

/ 26 Retail PR jako strategia zarządzania – jak budować wizerunek nowoczesnego centrum handlowego?

/ 30 Marketing w parkach handlowych – sukces szyty na miarę oczekiwań i realiów formatu

/ 37 Ożywienie w branży centrów handlowych

/ 42

/ 14

RETAIL

Gramy na potrojenie biznesu

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Fot. Dadelo S.A.

Wierzymy w rozwój. Każda duża organizacja to skomplikowany mechanizm, a nieumiejętne, nieostrożne czy po prostu nadmierne cięcie kosztów może zaburzyć jej równowagę. I cóż z tego, że teraz obetnę wydatki o 5 proc., skoro firma zamiast rosnąć o 40 proc., rośnie o 20? – mówi Ryszard Zawieruszyński, prezes spółki Dadelo, która jest właścicielem CentrumRowerowe.pl.

RETAIL

15 \

/ 16

Jaki kierunek obrało Dadelo na najbliższą przyszłość?

RYSZARD ZAWIERUSZYŃSKI: Kierunek jest jasny – to bardzo intensywny rozwój. W tej dekadzie chcemy potroić nasz biznes. I mówię zarówno o przychodach, jak i liczbie klientów.

Trzykrotny wzrost to bardzo ambitny cel.

Czy mają już Państwo plan, który pozwoli to osiągnąć?

R.Z.: Oczywiście, plan jest prosty. Dokonamy tego poprzez budowę sklepów stacjonarnych na terenie całego kraju oraz wzmocnienie naszych działań online. Poprzez „cały kraj” rozumiem wszystkie miasta powyżej 300 tys. mieszkańców. Interesują nas tylko duże sklepy o powierzchni przynajmniej 3 tys. mkw. Docelowo chcemy otwierać 3 lub 4 sklepy rocznie.

O jakich konkretnie miejscach mowa?

R.Z.: Mamy już na oku pewne lokalizacje.

Warto jednak mieć na uwadze specyfikę

RETAIL

naszego biznesu i produktu. Interesują nas duże, prestiżowe centra handlowe, jednak nie wszystkie są dla nas równie atrakcyjne. Przykładowo w Warszawie są świetnie położone galerie, które ze względu na swoją lokalizację i profil klienta całkowicie nie są dla nas odpowiednie. Wybieranie lokalizacji to skomplikowany proces.

Jeśli jednak chcemy spełnić nasz cel i otworzyć przynajmniej jeden sklep w mieście powyżej 300 tys. mieszkańców, musimy być otwarci na różne rozwiązania. Nie zamykamy się na lokalizację w retail parkach czy budowę lub wynajem samodzielnego, wolnostojącego sklepu. Ważny jest rozwój i biz­ nes i nie powinniśmy sami pozbawiać się elastyczności.

W obecnym otoczeniu rynkowym więcej uwagi poświęca się cięciu kosztów, a nie rozwojowi.

R.Z.: Oczywiście. Ale my wierzymy w rozwój. Każda duża organizacja to skomplikowany mechanizm, a nieumiejętne, nieostrożne czy po prostu nadmierne cięcie kosztów może zaburzyć

jej równowagę. Obniżenie kosztów może w praktyce znacznie ograniczyć potencjał. I cóż z tego, że teraz obetnę wydatki o 5 proc., skoro firma zamiast urosnąć o 40 proc., rośnie o 20?

To też jest element naszej strategii na potrojenie przychodów. Przy aktualnej pozycji na rynku i potencjale ten cel jest ambitny, ale jak najbardziej osiągalny.

Czy mają Państwo w planach uruchomienie sklepów stacjonarnych również za granicą?

R.Z.: Rynki zagraniczne nie są naszym priorytetem, ale prowadzimy ekspansję również i w tym kierunku. Prowadzimy zaawansowane rozmowy w sprawie bardzo fajnej powierzchni w czeskiej Pradze.

Jeśli wszystko pójdzie dobrze, to będziemy mieli okazję pokazać, czym w praktyce jest elastyczność, i stać się sklepem internetowym, który wszedł na zagraniczny rynek w modelu offline first.

Na tym etapie jedynym zdecydowanym i pewnym działaniem w ramach ekspansji międzynarodowej jest strona internetowa w 3 językach.

RETAIL

Dlaczego akurat Czechy, a nie na przykład Niemcy?

R.Z.: Czechy to fajny, nieduży rynek, znacznie mniej konkurencyjny niż niemiecki. I mniej nasycony. Korzystamy tutaj intensywnie z doświadczeń Oponeo, które już działa na skalę międzynarodową.

Czy planujecie innowacje związane z budowaniem rozwiązań online lub omnichannelowych?

R.Z.: Wprowadziliśmy nowoczesne wyświetlacze cen w sklepach. To ogromne ułatwienie dla wszystkich. Klienci otrzymują dokładnie taką samą cenę, niezależnie od kanału. Nie ma w związku z tym frustrującego dla wszystkich przeglądania oferty internetowej w sklepie stacjonarnym. Obsługa nie musi biegać po sklepie i zmieniać etykiet.

Możemy też dynamicznie kształtować naszą politykę cenową i kilkoma kliknięciami zmienić ceny konkretnych produktów w całym kraju i w sieci.

Jeśli chodzi o budowę omnichannel, to stoję na stanowisku, że jest to proces i filozofia ciągłego doskonalenia się.

R.Z.: Dla nas to odkrywanie nowych połączeń i wspieranie ścieżek klientów. Dbamy na przykład, by na naszych reklamach online pojawiła się informacja o najbliższym salonie, w którym można odebrać towar jeszcze dziś. Dbamy także, by kanały zwrotu i zakupu były dowolne, pozwalamy też zamienić towar kupiony online na ten dostępny w sklepie offline.

Co jest najtrudniejsze w tworzeniu omnichannelu?

R.Z.: Dwie kwestie. Zwroty oraz uzyskanie informacji od klientów. Informacje pozyskujemy poprzez zadawanie pytań. Badamy naszych klientów i ich zachowania, przeprowadzamy ankiety, chcemy być jak najbardziej proklienccy, a tego nie osiągniemy bez poznania ludzi, którzy u nas kupują.

Zwroty z kolei komplikują i tak już mocno zagmatwaną logistykę omnichannelową. W ten biznes wpisane są dodatkowo peaki sprzedażowe, które należy

17 \

/ 18

obsłużyć bez szkody dla doświadczenia zakupowego.

Wyzwaniem nadal jest odwzorowywanie stanów sklepowych i magazynowych w internecie. A tutaj znaczenie mogą mieć drobiazgi. Mamy ponad 70 tys. SKU, a w sklepie zmieści się najwyżej 8 tys. Jeśli klient chce kupić pomarańczowe rękawiczki rowerowe, to nie zadowoli się szarymi i niebieskimi, a jeśli właśnie po takie rękawiczki jechał przez pół miasta, będzie tym bardziej rozczarowany. A w sklepie takie rękawiczki mogły się akurat sprzedać lub też system nie oznacza koloru przy tym konkretnym produkcie. Rower to nie tylko sprzęt sportowy, to także pewna specyficzna moda.

A w branży modowej kroje i kolory mają fundamentalne znaczenie.

Jak można zestawić ze sobą rentowność sklepów online i offline?

R.Z.: Sklep stacjonarny wiąże się ze znacznie wyższymi kosztami operacyjnymi. Jednak w porównaniu do sklepu online ma wprost bajeczną konwersję, sięgającą 20 proc., zakładając, że liczymy ludzi w sklepie jako odwiedzających, a kupujących – jako konwertujących. W sklepie online współczynnik ten na poziomie 5 proc. to powód do dumy.

Sklep stacjonarny zachęca do impulsywnych zakupów – klient dorzuci do koszyka skarpetki czy rękawiczki, a w kolejce do kasy sięgnie jeszcze po batonika lub

Spółka Dadelo S.A. specjalizuje się w sprzedaży rowerów, akcesoriów i części rowerowych. Platformę CentrumRowerowe.pl oraz stacjonarny salon rowerowy w Warszawie, przez które prowadzona jest dystrybucja, codziennie odwiedzają tysiące osób.

Pracownicy spółki to nie tylko specjaliści w swoich dziedzinach, ale również pasjonaci kolarstwa, którzy o rowerach wiedzą wszystko. Poza sprzedażą jak najszerszej oferty produktów Dadelo stara się też codziennie edukować i pomagać w zakresie rowerowej wiedzy.

RETAIL

wodę. Wspomniane skarpetki w sklepie to dla nas czysty zysk. W internecie zdarza się, że po doliczeniu kosztów wysyłki i obsługi – wychodzimy na nich na zero.

zadowoleni. Teksty były suche, miałkie i widać było, że „autor” nie czerpie frajdy z jazdy na rowerze. Ludzie to czują i nie są zadowoleni.

Prowadzimy zaawansowane rozmowy w sprawie bardzo fajnej powierzchni w czeskiej Pradze. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, to będziemy mieli okazję pokazać, czym w praktyce jest elastyczność, i stać się sklepem internetowym, który wszedł na zagraniczny rynek w modelu offline first.

Widać też, że ludzie kupują droższe rowery offline, chcą na nich usiąść i sprawdzić, czy są dobrze dopasowane.

Rower potrafi być bardzo osobistym sprzętem.

R.Z.: To prawda. Standardowe kalkulatory biorą pod uwagę wzrost kolarza przy dobieraniu ramy i obręczy. Ale to bywa mylące. Niektórzy mają dłuższe, inni krótsze nogi przy tym samym wzroście. Aby rower był wygodny, należy dobrze poznać swoje potrzeby i wymagania, swój styl jazdy oraz oczekiwania wobec sprzętu.

Z tego względu często wszelkiego rodzaju konfiguratory online czy wirtualne dobieranie rowerów nie wypalają. Ludzie są różni, mają rozmaite preferencje i wrzucanie do jednego worka wszystkich, którzy mają określony wzrost, to duże uproszczenie. Do tego dochodzi kwestia przypadków granicznych. Człowiek o wzroście 190 centymetrów jest akurat na granicy 2 rozmiarów ramy – i co on ma wybrać bez wsparcia profesjonalisty?

Czy w zarządzaniu wyzwaniami związanymi z prowadzeniem sklepu w modelu omnichannel pomagają rozwiązania opar­ te na AI? R.Z.: Eksperymentujemy z AI, jednak najbardziej obiecujący kierunek to zarządzanie cenami. Próbowaliśmy zlecić maszynom tworzenie opisów, ale nie byliśmy

Czy w ramach poprawiania logistyki planują Państwo rozwój swoich magazynów?

R.Z.: Oczywiście. Mamy w tej chwili dwa magazyny. Jeden w Bydgoszczy, liczący 10 tys. mkw., i drugi w Zelgoszczy, dwa razy większy. Szukamy teraz obiektu na 50 tys. mkw. lub więcej. Przy naszej dynamice wzrostu obiekt się szybko ­zapełnia.

Większy magazyn i dynamiczny rozwój sklepów wymagają rzecz jasna pozyskania środków. Będziemy się finansować kredytem, być może obligacjami korporacyjnymi. Nie planujemy emisji akcji w najbliższym czasie.

Jakie trendy wskazałby Pan jako kluczowe dla CentrumRowerowe.pl w najbliższej przyszłości?

R.Z.: Najważniejszym trendem są rowery elektryczne. W Polsce ich sprzedaż wciąż nie nabrała takiej dynamiki jak za granicą.

W Niemczech co drugi sprzedawany rower jest rowerem elektrycznym. Myślę, że u nas prawdziwa eksplozja popularności elektryków to kwestia przyszłego roku.

Wiele trendów dotyczących naszego ­biznesu to trendy czysto modowe. Zmieniają się kolory, kroje, fasony i kształty takich gadżetów jak kask czy okulary. Ludzie lubią się pokazać na trasie, te modne dodatki się zmieniają.

Ogromnym trendem jest też elektronika dla sportowców i rowerzystów, która zmienia się równie szybko, co postęp technologiczny.

Zeskanuj mnie!

/ 20

RETAIL

Pracujemy nad kilkoma projektami w Polsce Jakie są plany rozwoju Notino w Polsce i na innych europejskich rynkach?

Z jakiego typu interaktywnych rozwiązań mogą korzystać klienci tej marki w salonach stacjonarnych? Jaką rolę odgrywa kanał m­‑commerce i w jaki sposób nowe technologie i rozwiązania oparte na Gen AI wspierają rozwój biznesu? O tym między innymi mówi Justyna Derdzikowska, retail director w Notino.

ROZMAWIAŁ:

Fot. Notino

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

21 \

RETAIL

M

arka Notino jest obecna w 27 krajach, w 7 z nich prowadzi salony stacjonarne. Ile salonów jest aktualnie w Polsce i jaką rolę w całym biznesie odgrywa nasz rynek?

JUSTYNA DERDZIKOWSKA: Obecnie Notino posiada w naszym kraju 9 sklepów stacjonarnych. Polska jest naszym największym rynkiem pod względem obrotów. W bieżącym roku finansowym, w którym osiągnęliśmy łączny obrót w wysokości 1,3 mld euro, Polska odpowiadała za ponad 15 proc. tego wyniku. Dlatego niezwykle ważne jest dla nas, aby być jak najbliżej klientów, zarówno online, jak i offline. Nie postrzegamy sklepów stacjonarnych wyłącznie jako miejsca do robienia ­zakupów. To przestrzeń, w której klient ma doświadczyć osobistego kontaktu z naszą marką, uzyskać porady czy móc samodzielnie przetestować produkty. Chcemy, żeby klienci mieli satysfakcjonujące i pozytywne doświadczenia z Notino,

niezależnie od tego, czy robią zakupy w zaciszu swojego domu, czy bezpośrednio w sklepie.

Czy w takim razie planujecie otwarcie kolejnych salonów w naszym kraju?

J.D.: Tak, mamy dalsze plany rozwoju w Polsce. Obecnie pracujemy nad kilkoma projektami, które wzmocnią naszą obecność na rynku.

Podam przykład. Już w kwietniu w Katowicach nie tylko zmieniamy lokalizację sklepu na bardziej atrakcyjną, ale także znacząco zwiększamy jego powierzchnię – ze 166 mkw. do 400 mkw. Salon zostanie otworzony w zupełnie nowej, nowoczesnej koncepcji. ­Podobna zmiana czeka salon w popularnej destynacji zakupowej w Łodzi.

Tam również przemodelujemy i unowocześnimy nasz sklep. Dodatkowo przygotowujemy się do otwarcia pod koniec października zupełnie nowego sklepu o powierzchni około 400 mkw. w jednym z najbardziej prestiżowych centrów handlowych w Polsce.

/ 22

RETAIL

W ostatnich miesiącach Notino sukcesywnie modernizuje swoje salony, chociażby w Pradze, Budapeszcie czy Sofii. Czy poza tymi działaniami planowana jest także dalsza ekspansja na nowe rynki?

J.D.: W tej chwili koncentrujemy się przede wszystkim na umacnianiu naszej pozycji na istniejących rynkach europejskich. W Notino zakupy robi już ponad 30 mln klientów. Naszym celem jest zapewnienie im jak najwyższego standardu zakupów, dlatego modernizujemy całe portfolio sklepów. Otwieramy nowe sklepy, przenosimy je do lepszych lokalizacji lub całkowicie odnawiamy istniejące lokale. Pod koniec marca otworzymy nowoczesny sklep w Pradze. To nie koniec inwestycji na tamtejszym rynku – latem powstanie kolejny salon w Czechach. Ponadto przygotowujemy się do otwarcia pierwszego sklepu stacjonarnego w Chorwacji.

Od pewnego czasu pracujecie też nad wdrożeniem usługi store to web, dzięki której klienci ze sklepów stacjonarnych zyskają dostęp do kompletnej oferty internetowej.

J.D.: W Notino łączymy świat online i offline, ale zdajemy sobie również sprawę, że nie wszystkie elementy można bezproblemowo przenieść z jednego środowiska do drugiego. Każdy z tych kanałów ma swoją specyfikę i oferuje klientom inne doświadczenie. Musimy być elastyczni. Naszym celem jest zapewnienie jak największej liczby opcji, aby być dokładnie tam, gdzie nasz klient nas potrzebuje w danym momencie – niezależnie od tego, czy chce skonsultować się z ekspertem ds. urody w sklepie, czy wygodnie zrobić zakupy w domu. Nie próbujemy powielać jednego modelu w drugim, ale raczej tworzymy synergię między kanałami, żeby poprawić ogólne wrażenia klienta. Klient po prostu wybiera ścieżkę, która najbardziej mu odpowiada.

Polska jest naszym największym rynkiem pod względem obrotów. W bieżącym roku finansowym osiągnęliśmy łączny obrót w wysokości 1,3 mld euro, a Polska odpowiadała za ponad 15 proc. tego wyniku.

Justyna Derdzikowska, retail director w Notino

Notino, które ma mocne korzenie online, od początku dużo inwestowało w nowoczesne rozwiązania technologiczne. Jakie działania na tym polu są w kręgu Państwa zainteresowań?

J.D.: W przypadku wdrażania nowoczesnych technologii skupiamy się przede wszystkim na takich rozwiązaniach, które z jednej strony ułatwiają klientom dokonywanie zakupów, a z drugiej – poprawiają jakość obsługi. Niedawno wdrożyliśmy nowy system POS. Stopniowo uruchamiamy własne samoobsługowe automaty do opłacenia zakupów, dzięki którym cały proces stanie się szybszy i wygodniejszy.

Nie zapominajmy także o rozwiązaniach wprowadzających do salonów element interaktywności. Mam tu na myśli np. wirtualne lustro, które pozwala „nałożyć” makijaż bez konieczności fizycznego nakładania go na skórę, czy technologię AirParfum, która umożliwia klientom przetestowanie dziesiątek zapachów podczas jednej wizyty. Dzięki tym rozwiązaniom sklepy Notino pozostają nie tylko miejscem zakupów, ale także inspirującą i technologiczną przestrzenią, w której klienci mogą obcować z oferowanymi przez nas produktami i usługami w zupełnie nowy – można powiedzieć, że nowatorski – sposób.

Mówiąc wprost, store to web jest nadal w fazie rozwoju, ale już generuje przychody w wysokości około 3 proc. całej sprzedaży, a udział ten rośnie z miesiąca na miesiąc. Ciągle pracujemy nad tym, aby to narzędzie było jeszcze bardziej przyjazne dla użytkownika. Uważamy, że odgrywa ono ważną rolę w ramach tzw. customer journey i jest świetnym przykładem tego, jak w rzeczywistości można połączyć świat handlu stacjonarnego i cyfrowego.

A jak wygląda sytuacja w przypadku kanału m­‑commerce?

J.D.: Aplikacja mobilna odgrywa coraz większą rolę w zachowaniach zakupowych naszych klientów w Polsce. Obecnie zakupy za jej pośrednictwem robi prawie 32 proc. użytkowników, co jest znaczącym wzrostem w porównaniu z poprzednimi latami.

W zeszłym roku było to 25 proc., a w 2023 – zaledwie 18 proc.

Ten trend wyraźnie pokazuje, że klienci przyzwyczajają się do korzystania z zakupów mobilnych jako wygodnego i wydajnego sposobu zamawiania ulubionych produktów. Nasza aplikacja ma ponad 5 mln aktywnych użytkowników w Polsce, dlatego inwestujemy w jej rozwój długoterminowo – czy to w personalizację

RETAIL

treści, interfejs użytkownika, czy nowe funkcje, które poprawiają doświadczenia klientów. Wierzymy, że kanał mobilny będzie się nadal rozwijał i stawał się coraz ważniejszą częścią naszej omnichannelowej strategii.

Powiedziała Pani, że wyraźnie widać przesuwanie się klientów w kierunku kanału mobile. Co to mówi o oczekiwaniach i zachowaniach współczesnych konsumentów?

J.D.: Współcześni konsumenci kładą duży nacisk na szybkość, prostotę i dostępność – najlepiej w aplikacji mobilnej, z której mogą korzystać zawsze i wszędzie. Mobilne rozwiązania zakupowe to jeden z głównych trendów, dlatego stawiamy na ich ciągłe doskonalenie. Klienci coraz bardziej doceniają inteligentne narzędzia, które pomagają im poruszać się po szerokiej ofercie i ułatwiają podejmowanie decyzji przy wyborze konkretnych produktów. Do najpopularniejszych należą wspomniane już wirtualne lustro, wyszukiwarka odcieni do precyzyjnego doboru odcienia makijażu czy analizator skóry, który na podstawie zdjęcia i analizy skóry rekomenduje odpowiednią pielęgnację.

Nowe technologie w salonie czy w e­‑commerce są ważne, ale jeszcze większą rolę odgrywają chyba przy automatyzacji procesów sprzedażowych i w logistyce?

J.D.: Celem Notino jest dalszy rozwój przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego standardu jakości obsługi, do jakiego przywykli nasi klienci. Aby to osiągnąć, pracujemy nad automatyzacją i technologicznym wzmocnieniem kluczowych procesów, bez względu na to, czy chodzi o logistykę, sprzedaż czy systemy wewnętrzne.

Dostosowujemy się technologicznie, by przygotować Notino na długoterminowy i ciągły wzrost. Wraz ze wzrostem liczby zamówień

23 \

rośnie również presja na nasze systemy informatyczne i możliwości logistyczne, a automatyzacja pomaga nam skutecznie zarządzać tym bez uszczerbku dla customer experience. Wdrażamy rozwiązania, które zapewniają płynny przepływ towarów i ułat­ wiają dokładne zarządzanie stanami magazynowymi i szybką realizację zamówień. Stawiamy też na automatyzację w obszarze obsługi klienta i analizy danych, co pozwala nam szybko reagować na zmieniające się potrzeby rynku.

W obecnych czasach nie można nie zapytać o rozwiązania oparte na Gen AI. W jakim zakresie korzystacie z tej technologii?

J.D.: Rozwiązania oparte na generatywnej AI postrzegamy jako ważne narzędzie usprawniające procesy w różnych obszarach biznesu. Wykorzystujemy je np. w obsłudze klienta, marketingu, personalizacji treści czy analizie danych.

Notino, największy w Europie sprzedawca kosmetyków online, od prawie 20 lat jest liderem w branży. Droga Notino rozpoczęła się w Czechach w 2004 roku i od tego czasu firma stała się potęgą w sektorze kosmetycznym i handlu elektronicznego. Misja firmy jest jasna: dostarczać klientom w całej Europie najbardziej renomowane marki, oferując szeroką gamę 100 000 produktów od ponad 2700 marek w przystępnych cenach.

Sukces Notino nie ogranicza się jedynie do obecności online w 27 krajach; firma może pochwalić się 26 sklepami stacjonarnymi, strategicznie rozmieszczonymi w 7 krajach.

RETAIL

Rok 2025 to wciąż istotne zmiany na rynku wynajmu powierzchni handlowych Sieć Maxi Zoo w Polsce liczy obecnie 145 sklepów. W 2024 roku otworzyliśmy 27 nowych placówek i w 2025 roku nie zamierzamy zwalniać tempa. Chcemy wzmocnić naszą pozycję rynkową i dotrzeć do jeszcze większej grupy klientów, stąd plany otwarcia minimum 25 nowych sklepów.

AUTOR: GRZEGORZ KAPRZYK, DYREKTOR DS. ROZWOJU MAXI ZOO POLSKA

Fot. Maxi Zoo

/ 24

25 \

RETAIL

K

luczowym czynnikiem realizacji tych planów pozostaje dostępność odpowiednich lokalizacji i tempo ich uruchamiania. W 2024 roku aż 80 proc. otwarć miało miejsce w nowo budowanych parkach handlowych, co wymagało intensywnych działań, zwłaszcza w czwartym kwartale.

W 2025 roku spodziewamy się podobnego scenariusza, przy czym większy nacisk położymy także na ekspansję w miastach, w których nie ma jeszcze sklepów Maxi Zoo, oraz na zagęszczanie sieci na obszarach, gdzie już funkcjonujemy. Planujemy również remonty kilku naszych najstarszych punktów, aby dostosować je do obecnych standardów i poprawić komfort zakupów dla klientów.

Naszym priorytetem pozostają duże parki handlowe, w których operatorem wiodącym jest sieć spożywcza, a oferta najemców obejmuje m.in. branżę fashion, elektronikę, dyskonty, health & beauty oraz DIY. Równocześnie nadal inwestujemy w lokalizacje w galeriach handlowych, koncentrując się na miejscach o największym natężeniu ruchu klientów.

Optymalna powierzchnia naszych sklepów wynosi 400–450 mkw., co pozwala nam zapewnić szeroki asortyment i wygodne zakupy. Widzimy też rosnącą rolę retail parków i centrów convenience, które obecnie stanowią ok. 90 proc. nowej podaży powierzchni handlowej w Polsce – to właśnie na tych formatach koncentrują się zarówno inwestorzy, deweloperzy, jak i najemcy, w tym Maxi Zoo.

Trendy w ekspansji

Przewidujemy, że w roku 2025 na rynku wynajmu powierzchni handlowych w Polsce nadal będą zachodzić istotne zmiany.

Decydującym trendem kształtującym strategię ekspansji Maxi Zoo pozostaje dominacja retail parków i centrów convenience. Około 90 proc. nowej powierzchni handlowej powstaje właśnie w tych formatach, co wynika z rosnącej popularności wygodnych i łatwo dostępnych lokalizacji zakupowych. To także główny kierunek inwestycji Maxi Zoo. Jednocześnie zauważalny jest brak nowych dużych galerii handlowych. Choć

tego typu centra nadal stanowią 80 proc. całkowitej podaży powierzchni handlowej, ich liczba nie rośnie. Rynek skupia się przede wszystkim na modernizacji i rebrandingu istniejących obiektów.

Kolejny wyraźny trend stanowi rozwój powierzchni handlowych w średnich i mniejszych miastach. W 2024 roku aż 44 proc. nowo powstałych obiektów handlowych zlokalizowano w miejscowościach liczących poniżej 100 tys. mieszkańców.

Inwestorzy coraz częściej dostrzegają potencjał tych regionów, podczas gdy duże aglomeracje osiągnęły już wysoki poziom nasycenia powierzchnią handlową.

Coraz większą rolę odgrywa także łączenie funkcji zakupowych z rozrywką, tzw. retailtainment, które ma przyciągnąć klientów, zwłaszcza młodsze pokolenia i rodziny z dziećmi. Centra handlowe przekształcają się w przestrzenie, w których można nie tylko zrobić zakupy, ale też spędzić wolny czas.

Dodatkowo rynek charakteryzuje się bardzo niskim poziomem pustostanów, wynoszącym obecnie około 3 proc. Oznacza to wysoką chłonność powierzchni handlowych i pokazuje, że nowe projekty szybko znajdują najemców.

Czynniki wpływające na rozwój

Rok 2025 przyniesie, oprócz nowych możliwości, także wyzwania. Jednym z istotnych czynników pozostają napięcia geopolityczne, prowadzące do wzrostu kosztów operacyjnych oraz większej

niepewności w sektorze handlowym.

Równocześnie rośnie znaczenie regulacji ESG i wymogów związanych ze zrównoważonym rozwojem. Nowe standardy środowiskowe generują dodatkowe koszty działalności i wymagają dostosowania do zmieniających się przepisów, co staje się nieodzownym elementem strategii zarówno najemców, jak i wynajmujących.

Kolejnym wyzwaniem są opóźnienia w budowie nowych obiektów handlowych, często wynikające z problemów administracyjnych i prawnych, co może wpływać na harmonogram ekspansji i ograniczać dostępność atrakcyjnych lokalizacji. Jednocześnie dynamiczny rozwój e­‑commerce zmienia zachowania konsumentów i wymusza dostosowanie strategii sprzedażowej do nowych realiów rynkowych.

Ponadto rośnie konkurencja w segmencie zoologicznym. Coraz więcej podmiotów spoza branży, takich jak sklepy DIY, markety elektroniczne czy dyskonty, poszerza swoją ofertę o produkty dla zwierząt, co zwiększa presję konkurencyjną.

Wzrost liczby graczy na rynku wymaga dalszej optymalizacji działań sprzedażowych i wzmacniania przewagi konkurencyjnej.

Wymienione czynniki będą miały istotny wpływ na rozwój Maxi Zoo w 2025 roku.

Jednak jak pokazaliśmy, potrafimy elastycznie dostosowywać się do zmiennych warunków rynkowych i jednocześnie konsekwentnie realizować swoje cele.

/ 26

RETAIL

Fot. Rex Concepts, Burger King, Popeyes

W Polsce Popeyes i Burger King będą liczyły po około 180 restauracji

27 \

RETAIL

Do końca 2031 roku chcemy posiadać łącznie ok. 700 restauracji na 3 rynkach. Ponad 360 z nich będzie w Polsce. Szacujemy, że zarówno Popeyes, jak i Burger King będą liczyły wówczas po ok. 180 restauracji – opowiada Jerzy Tymofiejew, CEO Rex Concepts.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

O

d 2022 roku Rex Concepts odpowiada za rozwój marek Popeyes i Burger King w trzech krajach z regionu CEE, w tym oczywiście w Polsce. Zaplanowane tempo ekspansji może robić wrażenie.

JERZY TYMOFIEJEW: Mamy ambitne cele i chcemy je zrealizować. Liczba naszych restauracji wzrosła od 20 obiektów przejętych w 2022 roku do 100 na koniec 2024 roku. Aktualnie prowadzimy ich 103. Do końca bieżącego roku planujemy osiągnąć liczbę ponad 160 restauracji własnych na wszystkich trzech rynkach, czyli w Polsce, Czechach i Rumunii. Długofalowo, w ramach obydwu marek i trzech rynków, chcemy posiadać 700 restauracji własnych do końca 2031 roku. Rozważamy również poszerzanie działalności na innych rynkach europejskich oraz dodanie innych znanych marek QSR. Jak wyglądał rozwój w ubiegłym roku?

J.T.: Ubiegły rok był bardzo udany. Prawie podwoiliśmy liczbę restauracji, zwiększając ją z 57 do 100. Jeszcze lepiej sytuacja wygląda pod względem obrotów. Niemal potroiliśmy sprzedaż – od 27 mln euro w 2023 roku przeszliśmy do 79 mln euro na koniec 2024 roku.

A jakie są plany ekspansji na 2025 rok?

J.T.: W 2025 roku planujemy otworzyć ponad 60 nowych restauracji, co da nam w sumie 163 lokalizacje na liczniku na koniec bieżącego roku. Szacujemy, że sprzedaż wzrośnie ze wspomnianych wcześniej 79 mln euro do prawie 150 mln euro.

Jeżeli chodzi o polski rynek, to w bieżącym roku zamierzamy skoncentrować się na szybkim rozwoju marki Popeyes.

Powstaną 23 restauracje tej marki. Dodatkowo uruchomimy 4 restauracje sieci Burger King, natomiast w kolejnych latach chcielibyśmy mocno przyspieszyć rozwój tej sieci. Rzeczywiście potrzebowaliśmy trochę czasu, żeby zbudować odpowiedni pipeline lokalizacji i właściwy model biznesowy, który będzie dla nas w pełni satysfakcjonujący.

/ 28

Porozmawiajmy o rynku polskim. Na jakich lokalizacjach zamierzacie się koncentrować?

J.T.: W naszych planach związanych z rozwojem sieci Burger King w Polsce na pewno będą przeważały restauracje typu drive­‑thru. Myślę, że będzie to 70–80 proc. wszystkich naszych otwarć. Jeżeli chodzi o lokalizacje w galeriach handlowych, to w wielu z nich funkcjonują już restauracje pod szyldem Burger King, który wcześniej rozwijany był na polskim rynku przez firmę Amrest, dlatego tutaj potencjał jest w pewnym stopniu ograniczony. Nie oznacza to oczywiście, że nie planujemy otwarć w centrach handlowych. Każdą propozycję lokalizacji szczegółowo analizujemy i pozostaje to wpisane w naszą długoterminową strategię rozwoju.

Poza wspomnianymi lokalami drive­ ‑thru i centrami handlowymi interesują nas także wyselekcjonowane lokalizacje przy ulicach, zwłaszcza w największych miastach w Polsce.

Strategia w przypadku Popeyes zapewne jest nieco inna.

J.T.: Zgadza się. Jeżeli chodzi o markę Popeyes, to pole do rozwoju w ramach galerii handlowych jest znacznie większe. Ale również w tym przypadku stawiamy raczej na lokale drive­‑thru. W ubiegłym roku powstały dwie wolnostojące restauracje

RETAIL

w Szczecinie i Mogilanach pod Krakowem, z kolei w tym roku otworzyliśmy kolejną w Oleśnicy koło Wrocławia. Mogę zdradzić, że na ten rok planujemy otwarcie jeszcze kilku restauracji w tym formacie.

Szacujemy, że zarówno Popeyes, jak i Burger King będą liczyły wówczas po ok. 180 restauracji.

Plany macie ambitne, a wyzwań na rynku nie brakuje. Jak sobie z nimi radzicie?

Wspominał Pan o wyzwaniach z lokalizacjami. Nie jest tajemnicą, że coraz uważniej spoglądacie z tego powodu na mniejsze ośrodki miejskie.

J.T.: Cały czas musimy stawiać czoła różnym wyzwaniom, począwszy od pozyskiwania dogodnych i ciekawych lokalizacji.

Pod względem konkurencyjnych brandów Polski rynek jest w pewnym stopniu nasycony. Wystarczy spojrzeć na flagowe centra handlowe czy też na MOP­‑y przy autostradach i drogach ekspresowych. Pod tym kątem nasze pole do rozwoju może być ograniczone, ale nie uważam, żebyśmy stali na straconej pozycji. W Polsce w dalszym ciągu jest bardzo dużo miejsca na obiekty takich marek jak Popeyes i Burger King.

Wyzwanie każdej sieci restauracji stanowi z pewnością duża presja na koszty sprzedaży, mamy stosunkowo wysoką inflację, rosną więc koszty produktów i materiałów. Dodatkowo wzrasta płaca minimalna, co przekłada się na wyższe koszty pracy. Z tym również musimy sobie radzić.

Podkreślę to jednak jeszcze raz – pomimo tych wyzwań zamierzamy konsekwentnie realizować nasz pierwotny plan ekspansji, czyli do końca 2031 roku chcemy posiadać łącznie ok. 700 restauracji na 3 rynkach. Ponad 360 z nich będzie w Polsce.

J.T.: To prawda, że interesują nas wszystkie ośrodki miejskie reprezentujące określony potencjał. Przykładem tego są chociażby nasze ostatnie otwarcia w Wałbrzychu, Oleśnicy czy Koszalinie. Tak jak wspominałem, strategia rozwoju dla Popeyes wyglądała na początku nieco inaczej niż dla Burger Kinga. Naszym celem było wprowadzenie marki najpierw do kilku największych miast w Polsce, stąd pierwsze otwarcia w Warszawie, Wrocławiu czy Szczecinie, skoncentrowane na budowaniu rozpoznawalności marki. W tej chwili plan ekspansji zakłada rozwój również w średnich i mniejszych miastach o określonym potencjale.

Warto podkreślić, że sama liczba mieszkańców nie jest jedynym wyznacznikiem jakości konkretnych lokalizacji, w których otwieramy restauracje. Nasza strategia ekspansji oparta jest na analizie tzw. trade zones. Odpowiednia trade zone to może być mniejszy ośrodek, powiedzmy 60­‑tysięczny, ale z mocną ofertą handlową i zlokalizowany przy drodze o dużym natężeniu ruchu. Wówczas będzie to dla nas interesująca lokalizacja. To samo dotyczy

29 \

RETAIL

lokalizacji przy parkach handlowych, jest to dla nas na pewno ciekawy kierunek rozwoju. Przy tego typu projektach współpracujemy już m.in. z firmą Saller czy też Acteeum.

A jak wygląda rozwijanie sieci w ramach franczyzy?

J.T.: Jeżeli chodzi o franczyzę, to w przypadku marki Burger King mamy (poza Amrest) dwóch aktywnych franczyzobiorców w Czechach, którzy są zainteresowani otwieraniem restauracji. Jeden z nich (BK Team) otworzył w zeszłym roku jedną restaurację w formacie drive­‑thru i ma ich już w sumie pięć na rynku czeskim. ­Drugim franczyzobiorcą jest Lagardère Travel Re-

W 2025 roku planujemy otwarcie ponad 60 nowych restauracji, co da nam ich w sumie 163 na liczniku na koniec bieżącego roku. Szacujemy, że sprzedaż wzrośnie do prawie 150 mln euro.

Jerzy Tymofiejew, CEO Rex Concepts

tail, który z kolei operuje restauracjami pod szyldem Burger Kinga na lotnisku i głównym dworcu kolejowym w Pradze.

Poza rozwojem inwestujecie również w nowoczesne rozwiązania, które mają na celu usprawnienie obsługi.

J.T.: Od początku istnienia Rex Concepts naszym planem było inwestowanie w rozwiązania sprzyjające usprawnieniu obsługi naszych gości i poprawie ich doświadczeń. Do tej pory udało nam się zainstalować kioski do zamówień oraz uruchomić możliwość składania zamówień przy stolikach. W tym roku chcemy pracować nad innowacyjnymi rozwiązaniami do obsługi zamówień przy okienkach

drive­‑thru, czyli voice ordering. To rozwiązanie, w którym system sztucznej inteligencji wchodzi w interakcję z klientem przy zamówieniach dokonywanych przez okienko. Na wielu rynkach takie narzędzia są aktualnie testowane. My planujemy uruchomić je w drugim kwartale tego roku.

Nowości pojawiają się też w menu. Mam tu na myśli m.in. rozwój oferty plant­‑based, czyli coś dla fanów roślinnych smaków.

J.T.: Konsumenci chętnie sięgają po roś­ linne alternatywy, dlatego chcemy oferować im produkty, które nie tylko spełniają ich oczekiwania, ale także smakują równie dobrze, co klasyczne burgery. Współpracujemy z The Vegetarian Butcher, ponieważ

to marka, która doskonale rozumie, jak tworzyć roślinne zamienniki mięsa o wyjątkowym smaku i teksturze. Co więcej, nasze roślinne patty imitujące wołowinę są grillowane na żywym ogniu – dokładnie tak samo jak tradycyjne – co pozwala zachować głębię smaku i charakterystyczny aromat. Obecnie już ok. 10 proc. transakcji w Burger Kingu, w ramach których goście zamawiają burgery lub przekąski, to produkty plant­‑based.

Natomiast core’em marki Burger King wciąż jest wołowina przy równocześnie rosnącym udziale dań bazujących na kurczaku. W mojej opinii rynek roślinnych zamienników będzie rósł dalej, ale biorąc pod uwagę specyfikę rynków w regionie CEE, nie spodziewam się bardzo dynamicznych wzrostów w tym obszarze.

/ 30

RETAIL

Wizerunku centrum handlowego nie tworzy się z betonu, szkła i neonów. Budują go emocje, wartości i relacje.

Dzisiejszy retail to nie tylko handel – to przestrzeń spotkania, doświadczenia i tożsamości. Jak strategiczny PR kształtuje postrzeganie kompleksów handlowych – zarówno przez klientów, jak i najemców, inwestorów, partnerów czy media? W cyklu zostaną przedstawione praktyczne narzędzia, najciekawsze case studies i wnioski wynikające z ostatniej dekady rozwoju PR w nieruchomościach handlowych. Czas na nową definicję PR­‑u w retailu.

AIUTOR: AGNIESZKA KURCZYCH, PR & MARKETING MANAGER W WHITE STAR REAL ESTATE

Fot. White Star Real Estate, Radek Gałczyńsk

Retail PR jako strategia zarządzania – jak budować wizerunek nowoczesnego centrum handlowego?

RETAIL

31 \

/ 32

W

centrum handlowym dzieje się więcej, niż widać na pierwszy rzut oka. Klienci mijają witryny, najemcy otwierają kolejne lokale, inwestorzy analizują wskaźniki. Zarządcy codziennie mierzą się z operacyjnymi wyzwaniami i szukają sposobów na podtrzymanie atrakcyjności obiektu. Ale prawdziwa rywalizacja o uwagę, lojalność i wartość toczy się gdzie indziej – w sferze znaczeń. Dziś przewagę konkurencyjną buduje nie tylko dobra oferta, ale przede wszystkim to, jak centrum potrafi o sobie opowiedzieć. I jak ta opowieść rezonuje z oczekiwaniami otoczenia.

Zarządzanie obiektem handlowym nie ogranicza się już do efektywnego wynajmu i realizacji budżetu operacyjnego. W świecie, w którym formaty handlowe coraz mniej różnią się od siebie funkcjonalnie, realną przewagę konkurencyjną buduje się w warstwie postrzegania, narracji i relacji – innymi słowy: w komunikacji.

W tym kontekście swoją strategiczną pozycję umacnia public relations, często niedoceniane, a w rzeczywistości będące jednym z kluczowych narzędzi zarządzania wartością miejsca. Dzisiejszy PR działa w czterech równoległych wymiarach: emocji klienta, zaufania najemcy, wiarygodności inwestora i świadomości

RETAIL

zarządcy. Bo choć każde z tych środowisk ma inne cele i potrzeby, wszystkie łączy jedno – postrzeganie miejsca wpływa na ich sposób myślenia i działania. To, jak centrum handlowe jest odbierane, kształtuje nie tylko jego reputację zewnętrzną, ale również decyzje wewnętrzne: od doboru partnerów, przez strategie obecności w mediach, aż po sposób prowadzenia dialogu z otoczeniem.

Czym jest PR (a czym na pewno nie jest)?

PR – public relations – to zarządzanie relacjami i komunikacją z otoczeniem. Jego celem nie jest sprzedaż, lecz budowanie zaufania, wizerunku i reputacji. To właśnie PR sprawia, że marka staje się wiarygodna, rozpoznawalna, lubiana. W branży retail – gdzie decyzje klientów często są oparte na emocjach, doświadczeniu i skojarzeniach – rola PR jest nie do przecenienia.

Jeszcze kilka lat temu PR w retailu kojarzony był głównie z wysyłką komunikatów do mediów, organizacją eventów dla klientów i zarządzaniem kryzysowym. I choć w dalszym ciągu można jeszcze usłyszeć: „PR? To te ładne zdjęcia, przesyłanie informacji prasowej i gaszenie pożarów”, dziś jego rola ewoluowała. Ta zmiana nie przyszła nagle, ale jest odpowiedzią na transformację całej branży. Centra handlowe przestały być wyłącznie przestrzenią handlu – stały się miejscem życia społecznego, platformą

33 \

RETAIL

dla marek i punktem odniesienia w tkance miasta i jego życia kulturalno­‑społecznego. A skoro zmienia się rola centrum, zmienia się też rola komunikacji. PR przestaje być dodatkiem – staje się narzędziem do zarządzania tym, jak miejsce jest odbierane, interpretowane i zapamiętywane.

Nie przesadzę, jeśli napiszę, że centrum handlowe bez PR­‑u to dziś przestrzeń bez głosu. A przestrzeń bez głosu to przestrzeń bez znaczenia. Dlatego w nowoczesnym zarządzaniu obiektem rola PR­ ‑u wykracza poza typowe „działania komunikacyjne” i zaczyna dotykać fundamentalnych pytań o tożsamość, pozycjonowanie i wartości.

W praktyce oznacza to, że komunikacja: • wspiera strategiczne decyzje zarządcze, nadając im sens i kontekst; • kształtuje wizerunek miejsca, który może przyciągać określone grupy najemców i klientów, tworząc mikrospołeczność; • przekłada się na wartość nieruchomości – bo marka miejsca, jego rozpoznawalność i wizerunek medialny coraz częściej uwzględniane są w analizach inwestorskich.

Znam przypadki obiektów, które miały świetne wyniki finansowe, ale pozostawały niewidoczne medialnie. I takich, które miały wyzwania operacyjne, ale dzięki spójnemu wizerunkowi

i rozpoznawalności uchodziły za atrakcyjniejsze aktywa. Reputacja nie jest wisienką na torcie – to warstwa fundamentu.

Mity, które warto obalić: • •

•

„PR to ładna historia zamiast faktów”. Nie. Dobry PR opiera się na prawdziwych wartościach i autentycznym przekazie. „PR nie przynosi mierzalnych efektów”. Wręcz przeciwnie. Oprócz wskaźników takich jak zasięg, wartość czy liczba publikacji coraz większe znaczenie ma jakość przekazu, kontekst i wpływ na postrzeganie marki – dziś nie chodzi już o to, ile się mówi, ale jak i dlaczego. „PR to dział od gaszenia pożarów”. To uproszczone spojrzenie. W rzeczywistości największą wartość przynosi PR prewencyjny, oparty na długofalowej komunikacji, która buduje zaufanie, wzmacnia reputację i minimalizuje ryzyko kryzysów, zanim się pojawią.

Wizerunek to relacja, a nie zestaw komunikatów

Dobra strategia PR w retailu nie opiera się na cyklicznych publikacjach prasowych. Opiera się na relacji, jaką centrum handlowe

/ 34

RETAIL

buduje z otoczeniem – i to zarówno tym konsumenckim, jak i ­biznesowym, instytucjonalnym czy administracyjnym.

Z klientem relację budujemy przez język, estetykę i obecność – to, jak mówimy o miejscu, jakim tonem piszemy komunikaty i jaką atmosferę tworzymy w przestrzeni fizycznej oraz cyfrowej. Klient nie musi znać pełnej strategii PR, ale wyczuwa, czy miejsce mu odpowiada. I to wyczucie jest dziś walutą zaufania.

Relacja z najemcą opiera się na partnerstwie – skuteczny PR wspiera nie tylko promocję obiektu, ale również indywidualne cele komunikacyjne marek w nim obecnych. W mojej pracy to właśnie ten obszar uważam za najbardziej niedoceniany, a jednocześnie – najbardziej perspektywiczny. Coraz więcej marek szuka w centrach, poza powierzchnią, także platformy komunikacyjnej. I tu właśnie pojawia się rola działu PR, czyli rzecznika centrum handlowego oraz partnera w tworzeniu i amplifikacji treści.

Z inwestorem relację buduje się poprzez transparentność, spójność i rozpoznawalność marki obiektu. Działania PR­­‑owe, które są przemyślane (ale z przestrzenią na szybkie i spontaniczne reakcje), systematyczne i dobrze udokumentowane, przekładają się na konkretne decyzje ­właścicieli i funduszy inwestycyjnych.

Współpracując z centrami pod różnymi szyldami, widziałam, jak realny wpływ na percepcję wartości obiektu miało prowadzenie lub brak prowadzenia komunikacji w sposób długofalowy, spójny i profesjonalny.

Podobne kierunki komunikacyjne obierają inne obiekty w Polsce, które świadomie budują swoją tożsamość poprzez relacje z miastem, lokalnymi instytucjami i partnerami społecznymi.

Galeria Krakowska – choć zlokalizowana w silnie turystycznym otoczeniu – aktywnie współtworzy życie kulturalne miasta: wspiera wydarzenia artystyczne i dba o relacje z partnerami instytucjonalnymi. Forum Koszalin zaprosiło lokalne władze do współpracy przy rowerowej akcji charytatywnej „Kręć dla hospicjum”. Łódzka Manufaktura od lat działa na przecięciu komercji i kultury, angażując się w wydarzenia miejskie, działania edukacyjne i projekty turystyczne. Stary Browar w Poznaniu od początku działalności łączy funkcję handlową z działalnością artystyczną i edukacyjną.

Te lokalne przykłady doskonale wpisują się w międzynarodowy trend, w którym centra handlowe i kompleksy mixed­‑use przestają być wyłącznie przestrzeniami konsumpcji, a stają się aktywnymi uczestnikami życia społecznego i kulturowego miasta. W przypadku Hudson Yards w Nowym Jorku relacje z instytucjami kultury i miejskimi partnerami zostały wpisane w samą ideę projektu, dzięki czemu przestrzeń handlowa zyskała społeczny i symboliczny wymiar.

W barcelońskim Las Arenas – mieszczącym się w dawnej arenie walk byków – działania komunikacyjne skupiają się wokół wydarzeń tworzonych we współpracy z lokalnymi organizacjami, a dach obiektu służy jako scena spotkań kulturalnych i społecznych. Z kolei Battersea Power Station w Londynie ma na koncie współpracę z takimi instytucjami jak Tate Modern, Design Museum czy London Festival of Architecture.

To wszystko pokazuje, że PR nie funkcjonuje w oderwaniu od operacyjnego zarządzania centrum – jest jego rozszerzeniem w relacjach z miastem, instytucjami i społeczeństwem. A im silniejsze i bardziej partnerskie są te relacje, tym większa jest trwałość wizerunku obiektu, również w oczach klientów i inwestorów.

Hudson Yards w Nowym Jorku to przykład, w którym relacje z instytucjami kultury i miejskimi partnerami zostały wpisane w samą ideę projektu – dzięki czemu przestrzeń handlowa zyskała społeczny i symboliczny wymiar.

Retail, który żyje w świadomości miasta

Jest jeszcze jedna relacja, o której warto mówić głośniej – ta, którą PR buduje w imieniu zarządcy z otoczeniem instytucjonalnym i administracyjnym. Obiekty handlowe, a zwłaszcza kompleksy typu mixed­‑use, są dziś aktywną częścią miasta. Współpracują z urzędami, instytucjami kultury, biurami promocji, organizacjami społecznymi czy turystycznymi. I to właśnie te relacje pokazują, jak głęboko centrum może zakorzenić się w tkance miejskiej.

Elektrownia Powiśle to przykład miejsca, które dzięki konsekwentnej komunikacji i relacjom z instytucjami miejskimi na trwałe wpisało się w pejzaż współczesnej Warszawy. Utrzymujemy kontakt z jednostkami Urzędu Miasta Stołecznego Warszawy, ale to nie formalna współpraca, lecz siła wizerunku sprawia, że Elektrownia staje się naturalnym punktem odniesienia w miejskich narracjach.

Ostatni przykład: jej fasada pojawiła się w zeszłorocznej kampanii świątecznej promującej stolicę – bez wcześniejszych ustaleń, jako jeden z symboli miasta. Również zagraniczni dziennikarze i influencerzy odwiedzający Warszawę na zaproszenie miasta trafiają do Elektrowni – bo funkcjonuje ona jako miejsce o znaczeniu społecznym, estetycznym i kulturowym. Takiej obecności nie da się kupić ani zaplanować, to efekt długofalowej pracy nad wize­runkiem, który jest wiarygodny, zakorzeniony i aktualny.

PR w retailu to już nie komunikat – to infrastruktura

Obserwując zmiany w branży, mam poczucie, że PR w retailu powinien dziś funkcjonować na poziomie infrastrukturalnym – obok facility managementu, property managementu, leasingu, w ścisłej współpracy z marketingiem oraz zespołami odpowiedzialnymi za ESG. I nie chodzi tu o budowanie działów PR z rozmachem korporacji. Chodzi o włączenie myślenia komunikacyjnego w decyzje zarządcze. Na przykład: • wybór najemcy nie powinien być wyłącznie komercyjną kalkulacją, ale też decyzją wizerunkową (czy ta marka pasuje do naszej opowieści o miejscu?); • zaproszenie partnera do akcji społecznej nie powinno być jednorazowym gestem, lecz częścią długofalowego budowania relacji i świadomego uczestnictwa centrum w życiu lokalnej społeczności;

RETAIL

•

strategia obecności w mediach nie powinna sprowadzać się do wrzucenia informacji prasowej, ale być zaplanowanym procesem budowania narracji i utrzymywania relacji z dziennikarzami.

To właśnie ta infrastruktura komunikacyjna – często niewidoczna dla końcowego odbiorcy – decyduje o sile marki miejsca. Bo nie wystarczy mieć ciekawej architektury czy ambitnego tenant­ ‑mixu. Trzeba jeszcze umieć o tym mówić w sposób, który angażuje, przekonuje i zostaje w głowie.

35 \

Na zakończenie zostaje więc tylko jedno pytanie – może najważniejsze ze wszystkich: czy miejsce, które ma tyle do powiedzenia, naprawdę potrafi mówić?

Nowoczesne centrum handlowe to marka, a każda marka potrzebuje tożsamości

Jeśli miałabym podsumować to, czym jest dziś PR w retail, powiedziałabym, że jest to proces nadawania sensu miejscu. Bez sensu i tożsamości nawet najbardziej funkcjonalny obiekt zostaje „kolejnym centrum handlowym”. Z tożsamością – może stać się marką, do której chce się wracać, o której się mówi, którą się czuje.

Komunikacja w retailu to proces, który rzadko daje się zamknąć w gotowych receptach. Zbyt wiele zależy od kontekstu: lokalizacji, charakteru obiektu, struktury najemców, otoczenia miejskiego, a przede wszystkim – od ludzi, którzy za tym stoją. Dlatego wiele kwestii pozostaje jeszcze otwartych, a niektóre warto pozostawić na później.

W końcu PR – jak każda relacja – potrzebuje czasu, aby zadziałać.

AGNIESZKA KURCZYCH

PR & marketing manager w White Star Real Estate Ekspertka w obszarze public relations i komunikacji w branży retail oraz nieruchomości komercyjnych z ponad 10­‑letnim doświadczeniem.

Obecnie jako PR & marketing manager w White Star Real Estate odpowiada za wizerunek Elektrowni Powiśle oraz innych projektów z portfolio spółki. Karierę zaczynała od współpracy z polskimi projektantami, zajmując się promocją marek i organizacją wydarzeń modowych.

Przez kilka lat związana była z agencją PR Inspiration, gdzie realizowała kampanie wizerunkowe, działania media relations i eventy modowe dla największych centrów handlowych w Polsce. Na przestrzeni lat odpowiadała za PR i komunikację takich obiektów jak: Galeria Krakowska, Silesia City Center, Avenida Poznań, Zielone Arkady czy Forum Koszalin (portfolio ECE Projektmanagement Polska) – zarówno w działaniach lokalnych, jak i ogólnopolskich. Projekty, przy których pracowała, były doceniane w konkursie PRCH Retail Awards. Doświadczenie w PR korporacyjnym zdobywała w Grupie MODIVO, gdzie zajmowała się działaniami z zakresu komunikacji wewnętrznej, CSR i PR strategicznego.

Absolwentka filologii polskiej oraz studiów podyplomowych z public relations na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Fot. LCP Properties

/ 36 RETAIL

37 \

RETAIL

Marketing w parkach handlowych – sukces szyty na miarę oczekiwań i realiów formatu Jeśli pandemia miała jakikolwiek pozytywny wpływ na sektor retail, to z pewnością był nim dynamiczny rozwój parków handlowych.

W tamtym okresie mniej popularne formaty handlowe, takie jak parki handlowe, wyszły z cienia dużych centrów, zyskując na znaczeniu i stając się istotnym graczem w branży. Okazało się, że inwestowanie w rozwiązania o niższych kosztach operacyjnych i większej odporności na kryzysy przynosi wymierne korzyści.

AUTOR: PRZEMYSŁAW WARDĘGA, PR & MARKETING DIRECTOR, LCP PROPERTIES

/ 38

RETAIL

D

odatkowo rosnące nasycenie rynku centrami hand­ lowymi sprawiło, że inwestorzy i deweloperzy, aby rozwijać swoje portfele w segmencie retailowym, zaczęli naturalnie kierować się w stronę parków handlowych, dostosowując je pod względem wielkości oraz oferty do mniejszych aglomeracji.

Dziś ten segment rynku jest bardzo konkurencyjny, a nowe projekty oraz otwarcia parków handlowych w Polsce są niemal na porządku dziennym.

Czy jednak deweloperzy i inwestorzy dostrzegają konieczność inwestowania w marketing parków handlowych? Dobrze zaplanowana strategia marketingowa z definicji wzmacnia pozycję na rynku, zwiększa rozpoznawalność oraz przyciąga nowych klientów. W praktyce jednak sytuacja czasem wygląda nieco inaczej, co skłania do głębszej refleksji nad faktyczną rolą marketingu w rozwoju tego sektora.

Marketing w parkach handlowych – czym różni się od marketingu w centrach handlowych?

Event edukacyjno-ekologiczny w M Park

Marketing w parkach handlowych obejmuje szeroką gamę działań skierowanych zarówno do klientów indywidualnych, jak i do najemców oraz partnerów biznesowych. W pierwszej kolejności działania marketingowe koncentrują się na pozyskaniu potencjalnych najemców dla danej, nowej lokalizacji. Przygotowywane są szczegółowe plany przestrzenne (layouty), wizualizacje projektów, materiały marketingowe, a w przypadku większych parków handlowych – także nowa strona internetowa obiektu.

Równolegle z tymi działaniami prowadzone są intensywne kampanie komunikacyjne promujące atrakcyjność danej lokalizacji oraz jej kluczowe atuty. W ten sposób niejako uposaża się leasing managerów, by ci mieli w ręku narzędzia, które zachęcą osoby od ekspansji danej marki handlowej do wejścia w projekt.

A co z marketingiem B2C, czyli kierowanym do konsumentów, finalnych odbiorców parków handlowych? Ten obszar stanowi zdecydowanie większe

39 \

RETAIL

Nie ma co ukrywać – mniejsze formaty obiektów handlowych, jakimi są parki handlowe, zwykle wiążą się z niższymi środkami na działania marketingowe. Praktyką stało się też, że opłaty marketingowe w umowach najmu w parkach handlowych są rzadko akceptowane.

wyzwanie dla marketingowców. Dlaczego? Przede wszystkim ze względu na konieczność radzenia sobie z trzema kluczowymi zmiennymi: nieprzewidywalnymi warunkami pogodowymi, często ograniczonymi budżetami oraz kwestią dostępności zasobów ludzkich. W dużym skrócie – to właśnie te trzy czynniki wyróżniają

Event rebrandingowy M Park.

marketing parków handlowych na tle działań realizowanych w centrach handlowych.

W przypadku parków handlowych istotnie zależymy od warunków atmosferycznych. Specyfika tego formatu – brak przestrzeni wspólnych, takich jak te obecne w centrach handlowych – stawia przed

nami duże wyzwania, szczególnie w kontekście organizacji i planowania wydarzeń.

Choć niektóre z nich można zaplanować, zazwyczaj okazuje się, że warunki atmosferyczne nie sprzyjają realizacji takich przedsięwzięć. Często zdarza się, że wydarzenia związane z otwarciem nowych parków handlowych odbywają się późną

/ 40

RETAIL

Marketingowcom parków handlowych tak trudno wybić się ze swoimi działaniami na poziomie konkursów branżowych, jak chociażby podczas PRCH Retail Awards, który od lat wyznacza trendy w marketingu centrów handlowych. Nie parków.

jesienią lub zimą, kiedy musimy zmierzyć się z wyzwaniami, w tym śniegiem, niskimi temperaturami czy intensywnymi opadami deszczu. Takie warunki potrafią znacząco wpłynąć na frekwencję oraz ogólne doświadczenie uczestników wydarzenia, co stanowi dodatkową trudność w organizacji.

Dlatego też, szczególnie w przypadku otwarć w okresie zimowym, marketingowcy

Event rowerowy w M Park

starają się wspierać tego typu wydarzenia kampaniami na nośnikach zewnętrznych oraz geopozycjonowanymi kampaniami w mediach społecznościowych.

Ograniczony budżet i relacje z najemcami

Stajemy jednak przed kolejnym wyzwaniem – często ograniczonymi budżetami marketingowymi przeznaczonymi dla

parków handlowych. Nie ma co ukrywać – mniejsze formaty obiektów handlowych, jakimi są parki handlowe, zwykle wiążą się z niższymi środkami na działania marketingowe. Praktyką stało się też, że opłaty marketingowe w umowach najmu w parkach handlowych są rzadko akceptowane. Choć w centrach handlowych również bywają problematyczne, to tam często „przechodzą” na etapie finalnych negocjacji.

Z tego powodu działania marketingowe skierowane do klientów parków handlowych przeważnie realizowane są w ramach budżetów związanych z budową obiektów lub szuka się innych źródeł finansowania takich działań ze środków inwestora.

Tym bardziej na znaczeniu zyskują dobre relacje z kierownikami sklepów czy też marketingowcami marek handlowych.

Współpraca z najemcami podczas eventów, ich partycypacja chociażby w postaci przekazanych voucherów czy nawet

41 \

RETAIL

gadżetów pozwala efektywniej zrealizować wydarzenie oraz promować i dany park, i produkty marek, z którymi jest ono współorganizowane.

Skuteczne działania marketingowe

Jak zatem skutecznie egzekwować działania marketingowe, mając w portfelu kilkanaście lub kilkadziesiąt parków handlowych? Efekt skali z pozoru pozwala na powielanie pewnych działań i kompaktową współpracę chociażby z agencjami. Mimo to w takich warunkach mówienie o holistycznym ujęciu strategicznym bywa trudne, stąd zastępowane jest ono działaniami punktowymi. W praktyce w takich przypadkach analizuje się popularność poszczególnych lokalizacji, a działania marketingowe są nakierowane na te obiekty, które w danym momencie wymagają większego wsparcia. Stosuje się tam wspomniany marketing punktowy. Dzięki temu możliwe jest efektywne zarządzanie ograniczonymi zasobami ludzkimi, skupione na najbardziej potrzebujących projektach.

Działania marketingowe w parkach handlowych nigdy nie będą zatem tak spektakularne jak w centrach handlowych. Ale też nie taka jest rola marketingu dla tego formatu handlowego. U nas stosuje się nieskomplikowane, ale sprawdzone i skuteczne metody działania, z reguły oparte na zasadzie prosale. Często też prowadzi się akcje z okazji okoDzień dziecka w M Park licznych świąt czy wydarzeń.

Popularne są tu przede wszystDlaczego ograniczone zasoby ludzkie kim Dzień Dziecka, eventy na zakończezostały wyróżnione jako jedno z wyzwań? nie roku szkolnego czy przed jego rozpoNajwięksi operatorzy i właściciele parków częciem – które mają większe szanse na handlowych w Polsce, którzy zatrudniapowodzenie, gdyż prawdopodobieństwo ją marketingowców, często zarządzają udanej pogody w tym okresie jest o wieportfelami obejmującymi od kilkunastu le wyższe. do nawet ponad pięćdziesięciu parków W efekcie marketingowcom parków handlowych, rozmieszczonych w różnych handlowych tak trudno wybić się ze swoczęściach kraju. Dla porównania – w przyimi działaniami na poziomie konkursów padku centrów handlowych częstą prakbranżowych, jak chociażby podczas PRCH tyką jest posiadanie marketingowca „na Retail Awards, który od lat wyznacza miejscu”, co znacznie ułatwia zarządzanie trendy w marketingu centrów handlodziałaniami marketingowymi. wych. Nie parków. Ci, którzy mają na tyle

odwagi, by stanąć w szranki w konkursowych kategoriach z centrami handlowymi, wiedzą, że ich aplikacje będą oceniane przez wybitnych ekspertów w obszarze centrów handlowych, którym być może odrobinę trudniej odnaleźć się w „butach” marketingowców od parków handlowych, gdyż na co dzień nie obcują z tym segmentem rynku. Warto jednak podkreślić, że nie chodzi nam o ściganie się z centrami handlowymi. Chcemy jedynie, by rynek dostrzegł, że my też działamy, jesteśmy aktywni marketingowo. Pomimo wyzwań potrafimy z sukcesem realizować kampanie i eventy skrojone na potrzeby naszego formatu handlowego.

PRZEMYSŁAW WARDĘGA,

PR & marketing director, LCP Properties Ekspert w obszarze public relations i marketingu z ponad 18-letnim stażem. Specjalizuje się w tematyce nieruchomości komercyjnych. Obecnie jako PR & marketing director w LCP Properties odpowiada za kompleksową strategię komunikacyjną i marketingową firmy. Jego działania obejmują wsparcie istniejącego portfela parków handlowych M Park, rozwój projektów deweloperskich w sektorze retail oraz SBU, a także budowanie wizerunku marki na poziomie korporacyjnym. Przed dołączeniem do LCP Properties pełnił funkcję head of marketing w CTP Poland – jednym z czołowych inwestorów i deweloperów magazynowych. Wcześniej przez niemal 8 lat związany był z Immofinanz, gdzie jako senior PR & marketing manager odpowiadał za strategię komunikacyjną 3 marek: VIVO! (centra handlowe), STOP SHOP (parki handlowe) oraz my­hive (biura). Doświadczenie zawodowe zdobywał także w wiodących warszawskich agencjach PR, obsługując klientów z sektora nieruchomości i logistyki.

/ 42

Felieton

RETAIL

Ożywienie w branży centrów handlowych Handel w centrach handlowych w dużym stopniu stanowi o sile polskiego handlu. Wskazuje na to szereg danych, które w 2024 r. potwierdziły dalsze ożywienie w branży.

AUTOR: MARCIN KLAMMER, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

Obroty i odwiedzalność

Wyniki indeksów Polskiej Rady Centrów Handlowych za 2024 r. wskazują, że obiekty handlowe tworzą bardzo stabilny rynek.

Kolejny rok z rzędu obroty najemców wzrosły, w 2024 r. o 4,3 proc. w porównaniu do 2023 r. W dwóch ostatnich miesiącach minionego roku obroty rosły zdecydowanie powyżej inflacji, czyli o 7,4 proc. w listopadzie i o 6,3 proc. w grudniu w stosunku do analogicznych miesięcy w 2023 r. Dla całego handlu, jak podaje Główny Urząd Statystyczny (GUS), wzrost sprzedaży detalicznej w cenach bieżących wyniósł w ubiegłym roku 3,3 proc. Średnioroczne obroty zwiększyły się we wszystkich kategoriach obiektów handlowych, a najwyższe wzrosty odnotowały obiekty średniej wielkości (20–40 tys. mkw. GLA), których obroty były wyższe o 4,5 proc.

Usługi i rozrywka na czele

Analizując poszczególne kategorie, można zauważyć, że największe wzrosty obrotów – podobnie jak rok wcześniej – odnotowały: usługi (o 11,8 proc.) i rozrywka (o 10 proc.). Wyniki w tych kategoriach są

zgodne z trendami konsumenckimi, które wskazują, że galerie są również miejscem, gdzie Polacy kupują rozmaitego typu usługi i aktywnie spędzają wolny czas. Odwiedzalność pozostała na podobnym poziomie co rok wcześniej, wzrastając o 0,2 proc. w stosunku do 2023 r.

Dane potwierdzają, że galerie handlowe pozostają kluczowym kanałem zakupowym Polaków. Wyniki indeksów (PRCH Turnover Density Index i PRCH Footfall Density Index) są zbierane w obiektach handlowych o łącznej powierzchni powyżej 5 mln mkw., która stanowi 38 proc. całkowitej powierzchni centrów handlowych w Polsce, i są rzetelnym odzwierciedleniem kondycji rynku.

Inwestycje i nowe marki

Na ożywienie w centrach i parkach handlowych wskazują także dane podawane przez sieci handlowe, właścicieli obiektów oraz firmy analityczne. Na rynku zadebiutowało 26 nowych marek handlowych, co daje wynik zbliżony do tego z 2023 r. Najemcy coraz częściej realizują bądź zapowiadają rozbudowę stacjonarnych sieci sprzedaży. Właściciele i zarządcy obiektów handlowych informują z kolei o modernizacjach i rozbudowach obiektów. Wskazują też na pozytywne dane dotyczące pozyskiwania nowych najemców, przy czym wzrost nowych i odnowionych umów najmu w działających obiektach miał miejsce przy jednoczesnym oddaniu do użytku 530 tys. mkw. nowej powierzchni handlowej w 2024 r. To największy roczny wzrost powierzchni handlowej od 2015 r. Branża

odnotowała też dalszy spadek poziomu wakatów, który na koniec 2024 r. wynosił średnio 3 proc. Wzrost dynamiki rynku wpłynął również na inwestorów, a wolumen transakcji dotyczących obiektów handlowych osiągnął w minionym roku 1,6 mld euro, czyli 4­‑krotnie więcej niż rok wcześniej. Szczególnie efektowne były 3 duże transakcje: przejęcie przez NEPI Rock­castle kompleksów Silesia City Center w Katowicach (405 mln euro) i Magnolia we Wrocławiu (373 mln euro) oraz zakup przez Star Capital Finance portfela 6 centrów handlowych (285 mln euro).

Aktualne trendy

Z danych GUS wynika, że handel stacjonarny odpowiada za 90 proc. całej sprzedaży detalicznej w Polsce. W tym, jak wskazują badania GfK – an NIQ company, ponad 30 proc. to sprzedaż w centrach handlowych, które są przez Polaków wskazywane jako pierwsze miejsce realizacji zakupów.

Zgodnie z wynikami analizy GfK to właśnie w centrach handlowych klienci wydają 60 proc. swojego budżetu zakupowego. Statystyki potwierdzają więc kluczową rolę tego segmentu handlu. Jednocześnie, jak pokazuje najnowszy raport Santander Consumer Banku, ponad 70 proc. Polaków przyznaje, że częściej robi zakupy stacjonarnie niż online lub korzysta z obu form w takim samym stopniu. W tym kontekście informacje o nowych inwestycjach, zwłaszcza w parki handlowe, ożywieniu na rynku transakcji dotyczących obiektów handlowych czy modernizacjach istniejących obiektów nie są niczym zaskakującym.

Fot. PRCH

P

o raz kolejny wzrosły obroty najemców prowadzących działalność w centrach handlowych, a odwiedzalność ponownie była wyższa niż rok wcześniej. Jednocześnie rynek odnotował rekordową wartość transakcji dotyczących obiektów handlowych, największą od 10 lat podaż nowych powierzchni oraz kolejne debiuty nowych marek.

CYFROWA

TRANSFORMACJA

TRANSFORMACJA

Płatności odroczone stają się preferowanym wyborem, niezależnie od kanału zakupowego

/ 44 7 mitów o RODO w e-commerce

/ 48 E-commerce bez granic: szansa dla polskich firm

/ 50

/ 44

CYFROWA TRANSFORMACJA

Płatności odroczone stają się preferowanym wyborem, niezależnie od kanału zakupowego Według najnowszego raportu PayPo „Polak na zakupach z BNPL” aż 52 proc. ankietowanych rezygnuje z zakupów w sklepach internetowych, które nie oferują opcji płatności odroczonych. Coraz więcej konsumentów planuje również korzystać z tej formy finansowania podczas zakupów stacjonarnych – deklaruje to już 43 proc. badanych. Płatności odroczone przestają być jedynie wygodnym udogodnieniem, a stają się kluczowym czynnikiem wpływającym na wybór sklepu oraz budowanie lojalności klientów.

Fot. PayPo, AdobeStock

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

CYFROWA TRANSFORMACJA

45 \

/ 46

Z

raportu PayPo wynika, że co drugi badany zrezygnował z zakupu w sklepie internetowym z powodu braku opcji płatności odroczonych, przy czym 34,9 proc. z nich przyznało, że zdarzyło im się to wielokrotnie.

Kupujący doceniają elastyczność finansową, jaką zapewnia ta forma płatności, oraz możliwość lepszego zarządzania budżetem domowym. Dla wielu osób płatności odroczone stają się preferowanym wyborem, niezależnie od kanału zakupowego.

Brak tej opcji w ofercie sklepu, bez względu na sposób dokonywania zakupów, może skutkować poszukiwaniem alternatywnych punktów sprzedaży, które oferują BNPL.

Płatności odroczone nie tylko online

Płatności odroczone, które od lat dominują w handlu internetowym, zyskują coraz większą popularność także w tradycyjnych punktach sprzedaży. Obecnie 15,7 proc. badanych korzysta z tej metody płatności podczas zakupów stacjonarnych, a kolejne 43,3 proc. planuje wdrożyć BNPL w swoich przyszłych zakupach. W marcu tego roku PayPo rozszerzyło działanie swojej wirtualnej karty na wszystkie punkty stacjonarne obsługujące terminale płatnicze.

Dzięki temu klienci mogą korzystać z płatności odroczonych nie tylko w sklepach spożywczych, ale także w kinach, na stacjach benzynowych, u kosmetyczki czy u fryzjera.

Jak podkreśla dr hab. Krzysztof Waliszewski, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, którego zespół badawczy przeprowadził badanie we współpracy z PayPo, konsumenci coraz świadomiej podchodzą do finansów osobistych.

– Konsumenci cenią sobie płatności odroczone za wygodę, dostępność, elastyczność i bezkosztowość w przypadku spłaty zobowiązania w określonym terminie. Widoczne jest również

CYFROWA TRANSFORMACJA

obiecujące zjawisko wskazujące na potencjał wykorzystania płatności odroczonych w sklepach stacjonarnych, ponieważ ponad 40 proc. konsumentów rozważa skorzystanie z tej formy płatności i kredytowania zakupu. Konsumenci oczekują transparent­ności i bezpieczeństwa płatności odroczonych, których zapewnienie przez oferentów przekłada się na zaufanie użytkowników do tej usługi – uważa dr hab. Krzysztof Waliszewski.

Jak kupujemy przy użyciu płatności odroczonych

Z raportu PayPo „Polak na zakupach z BNPL” wynika, że konsumenci najczęściej wybierają płatności BNPL przy zakupie elektroniki (55,4 proc.), odzieży i obuwia (47,4 proc.) oraz produktów do domu i ogrodu (33,7 proc.). Blisko co czwarte zakupy (24,5 proc.) przy użyciu tego rodzaju finansowania mieszczą się w kwocie 301–500 zł, a podobnie jest w przypadku zakupów w granicach 201–301 zł (23,4 proc.). Częstotliwość korzystania z płatności odroczonych różni się w zależności od konsumentów. 41,1 proc. korzysta z BNPL od 1 do 3 razy w miesiącu, a 36,9 proc. rzadziej niż raz na miesiąc. Regularnie, 4–6 razy w miesiącu, korzysta z tej metody 11,7 proc. klientów.

– Sklepy, które wprowadzają opcję płatności odroczonych, zyskują nie tylko nowych klientów, ale także budują lojalność tych, którzy już dokonują tam zakupów. Nasi klienci kupują średnio 2 razy częściej niż przeciętni użytkownicy internetu, a wartość koszyka zakupowego z PayPo wzrasta średnio o 20–40 proc. Dla współczesnych konsumentów BNPL to sposób finansowania wydatków, ale też narzędzie, które pomaga im zarządzać budżetem i podejmować decyzje zakupowe. Wprowadzenie tej opcji w sklepach, niezależnie od kanału, to kluczowy krok w budowaniu długoterminowych relacji z klientami, którzy preferują zakupy

47 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

w miejscach, które rozumieją ich potrzeby finansowe – mówi Piotr Szymczak, chief growth officer, PayPo. Wśród oferentów płatności odroczonych w Polsce największą popularnością cieszy się PayPo, z którego korzysta 44,3 proc. użytkowników. Na drugim miejscu znalazła się Klarna, wybierana przez 22,9 proc. badanych. PKO BP Płacę później, Alior Pay, Twisto, P24Now i Revolut mają łącznie 10,3 proc. udziału w rynku. Dużą popularnością cieszy się także Allegro Pay, z którego korzysta 59,4 proc. użytkowników, jednak jest to metoda dostępna wyłącznie dla kupujących na Allegro.

Polacy otwarci na innowacje

Dynamiczny rozwój rynku BNPL to efekt rosnącej otwartości Polaków na innowacyjne rozwiązania finansowe. Jak wynika z raportu PayPo, aż 72,9 proc. respondentów deklaruje gotowość do korzystania z nowych produktów, a blisko 60 proc. jest skłonnych porzucić tradycyjne metody płatności na rzecz fintechowych rozwiązań. Co więcej, ponad 58 proc. konsumentów aktywnie poszukuje i testuje nowe formy płatności, często jeszcze przed ich szerokim wdrożeniem na rynku. To wyraźny sygnał dla branży, że elastyczne i nowoczesne opcje płatnicze stają się standardem, a nie jedynie dodatkiem do oferty sklepów.

Badanie użytkowników płatności odroczonych (BNPL), przeprowadzone metodą CAWI przez Biostat w terminie 22–25.07.2024. Próba reprezentatywna klientów płatności odroczonych według wieku i płci, wiek 18–65+, N = 350. Badanie jest efektem współpracy PayPo Sp. z o. o. i zespołu naukowego pod kierunkiem dr hab.

Krzysztofa Waliszewskiego, prof. UEP.

Cały raport: „Polak na zakupach z BNPL” dostępny jest pod linkiem: https://z.paypo.pl/3DYm4It

/ 48

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

7 mitów o RODO w e-commerce Ogólne rozporządzenie o ochronie danych, pomimo tego, że stosowane jest już od 2018 roku, w dalszym ciągu budzi sporo pytań i wątpliwości. Poniżej rozprawimy się z częścią krążących w tym zakresie mitów, ze szczególnym naciskiem na te, które dotyczą branży e-commerce.

AUTOR: ANNA POZORSKA, SPECJALISTKA DS. COMPLIANCE, LEGAL GEEK

1. „RODO nie dotyczy małych sklepów internetowych lub tych, które nie zatrudniają pracowników”.

Zasadniczo RODO dotyczy każdego, kto przetwarza dane osobowe (z pewnymi wyjątkami, takimi jak przetwarzanie o czysto osobistym lub domowym charakterze, niemniej w przypadku typowej działalności biznesowej wyjątki nie będą miały zastosowania). I nie ma tu znaczenia wielkość obrotów, forma prawna prowadzenia działalności czy liczba zatrudnianych pracowników. Nawet mały e-sklep musi spełniać wymagania rozporządzenia, jeśli zbiera dane osobowe klientów (np. imię, adres, e-mail), a ciężko o prowadzenie sprzedaży bez zbierania takich danych.

przetwarzanych danych należy więc pamiętać, że zabezpieczenia fizyczne dokumentów papierowych są równie ważne, jak zabezpieczenia techniczne zasobów elektronicznych. Dla przykładu, pozostawianie takich wydruków w widocznym miejscu, do którego dostęp ma np. przychodzący do biura kurier czy osoba sprzątająca, nie jest dobrym pomysłem.

2. „Na przetwarzanie danych osobowych należy zawsze mieć zgodę osoby, której dotyczą dane”.

3. „RODO dotyczy tylko danych w formie elektronicznej”.

RODO obejmuje również dane osobowe, które przetwarzane są w formie papierowej (np. wydruki zamówień, formularze zwrotów, faktury czy umowy z pracownikami). Projektując zabezpieczenia

Fot. Legal Geek, Pexels

Ten mit może wynikać z błędnego rozumienia zasady legalności, zgodnie z którą przetwarzanie danych osobowych wymaga posiadania do tego podstawy prawnej. Zgoda jest jedną z takich podstaw, ale w rzeczywistości wcale nie jest tą najczęstszą. W e-commerce zwykle zastosowanie mają inne podstawy prawne, takie jak realizacja umowy (np. przy zakupach w e-sklepie zawierana jest umowa sprzedaży, a dane osobowe potrzebne są do obsługi zamówienia) czy obowiązki prawne (np. związane z rachunkowością i danymi znajdującymi się na fakturach). Zgoda stanowi tylko jedną z możliwości, ale nie zawsze jest konieczna. Ponadto zbieranie zgody na przetwarzanie w sytuacji, gdy mamy inną podstawę, jest błędną praktyką. Przykładowo wciąż często spotykana jest zgoda na realizację zamówienia w sklepie, podczas gdy właściwą podstawą przetwarzania jest umowa sprzedaży.

49 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

4. „Jeśli klient sam podał dane, mogę z nimi robić, co chcę”.

wykorzystywanych w e-commerce jest dostarczana przez podmioty z USA i wiąże się z transferem danych do tego kraju.

Tutaj kluczowy jest ostrożny dobór usługodawców i weryfikacja m.in. możliwości zawarcia z takim podmiotem odpowiedniej umowy powierzenia przetwarzania oraz posiadania podstawy prawnej takiego transferu, np. stosownej decyzji Komisji Europejskiej czy tzw. standardowych klauzuli umownych. Takie dokumenty mogą stanowić element regulaminu usługi dostawcy danego rozwiązania marketingowego.

5. „RODO zabrania działań marketingowych”.

6. „Wystarczy wrzucić politykę ­prywatności na stronę i mam spokój”.

Sam fakt, że klient zostawił dane w sklepie, nie oznacza, że można je wykorzystywać dowolnie. Dane powinny być przetwarzane w ściśle określonym z góry celu, o którym klient musi być zawczasu poinformowany, i konieczne jest posiadanie odpowiedniej podstawy prawnej. Podanie przez klienta adresu e-mail w związku z założeniem konta w sklepie nie oznacza, że można wykorzystać go np. do wysyłki newslettera.

Jednym z często słyszanych w e-commerce głosów jest przekonanie, że przez RODO nie można prowadzić już żadnego marketingu. Prawdą jest, że przepisy nakładają na przedsiębiorców w tym zakresie pewne ograniczenia (i mowa tu nie tylko o RODO, ale też o innych regulacjach), choć RODO nie blokuje całkowicie możliwości prowadzenia działań marketingowych, takich jak np. wyświetlanie profilowanych reklam czy wysyłka wiadomości o promocjach. Ważne jednak, aby za każdym razem posiadać do tego stosowną podstawę i odpowiednio poinformować o przetwarzaniu. Fakt, że często niezbędne będzie posiadanie zgody na takie przetwarzanie, i to wyrażonej w sposób jednoznaczny, dobrowolny i świadomy, rzeczywiście może nieco utrudniać działania.

Przekonanie to może wynikać też z pewnych zawirowań prawnych związanych z przekazywaniem danych osobowych do Stanów Zjednoczonych Ameryki – duża część usług marketingowych

Polityka prywatności to ważny dokument, ale zdecydowanie nie załatwia całej zgodności z RODO. Właściwe wdrożenie wymogów regulacyjnych wpływa na całość działalności sklepu, od posiadania i prowadzenia odpowiedniej dokumentacji wewnętrznej, przez regularne szkolenia personelu i odpowiedni dobór kontrahentów, aż po wdrożenie odpowiednich zabezpieczeń fizycznych, technicznych i organizacyjnych.

7. „RODO wymaga natychmiastowego usunięcia wszystkich danych na żądanie klienta”.

RODO wymaga, aby w przypadku otrzymania żądania dotyczącego danych osobowych odpowiednio sprawnie je rozpatrzyć. Nie oznacza to jednak, że każdy taki wniosek możemy bezrefleksyjnie i w stu procentach zrealizować. Prawo do bycia zapomnianym nie jest bezwzględne i są sytuacje, w których usunięcie danych przez administratora będzie wręcz niemożliwe. Przykładowo – jeśli zamówienie zostało zrealizowane, sprzedawca ma obowiązek przechowywać dane (lub ich część) jeszcze przez określony czas (np. ze względów rachunkowych czy z uwagi na przepisy o bezpieczeństwie produktów), ich usunięcie przed upływem terminu, nawet w przypadku wpłynięcia takiego żądania, nie byłoby właściwe.

/ 50

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

E-commerce bez granic: szansa dla polskich firm Z raportu Izby Gospodarki Elektronicznej pod tytułem „Omni­‑commerce. Kupuję wygodnie 2024” wynika, że 70 proc. wszystkich zakupów w Polsce odbywa się w Internecie. Co ważne, co trzeci Polak (37 proc. konsumentów) deklaruje, że cyfrowo kupuje przynajmniej raz w tygodniu.

Handel transgraniczny to wolność wyboru, która pozwala konsumentom na zakup produktów i usług z dowolnego miejsca na świecie, bez konieczności wychodzenia z domu. Współczesne technologie, w tym rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, znacząco usprawniają ten proces, oferując automatyczne tłumaczenia, lokalizację obsługi klienta, dostosowanie walut czy spersonalizowany marketing.

Jednak paradoksalnie, w dobie globalizacji i zaawansowanych technologii, kluczem do sukcesu w cross­‑border e­‑commerce niezmiennie pozostaje zrozumienie lokalnych zwyczajów zakupowych oraz dopasowanie oferty do oczekiwań klientów.

To właśnie te aspekty, związane z kulturą i specyfiką danego rynku, stanowią wyzwanie, którego sama technologia nie jest w stanie w pełni rozwiązać.

Lokalni konsumenci mają swoje nawyki, których nie powinniśmy zmieniać, wręcz przeciwnie – powinniśmy się do nich dostosować. Częstym błędem jest powielanie tego, co sprawdziło się na rodzimym rynku, a przecież to, co przyniosło

sukces w Polsce, niekoniecznie będzie skuteczne za granicą.

Starbucks jest doskonałym przykładem firmy, która odniosła sukces dzięki dostosowaniu się do lokalnych realiów. Jak to możliwe, że marka kawowa zdominowała rynek w Chinach, kraju o tak silnej tradycji picia herbaty? Klucz tkwi w zrozumieniu lokalnej kultury i preferencji. Mimo że ta ekspansja miała miejsce ponad 25 lat temu, w czasach gdy e­‑commerce nie był jeszcze tak rozwinięty, zasada pozostaje niezmienna: aby podbić nowy rynek, trzeba poznać jego specyfikę i dopasować do niej swoją ofertę. W nowym kraju jesteśmy anonimowi i zaczynamy od zera, dlatego tak ważne jest budowanie relacji z klientami i oferowanie im produktów, które odpowiadają ich gustom.

Starbucks doskonale to rozumiał, dlatego istotnym elementem ekspansji firmy była współpraca z lokalnymi partnerami, którzy pomogli jej zrozumieć oczekiwania chińskich konsumentów. W ofercie pojawiły się napoje inspirowane lokalnymi smakami, takie jak herbata Biluochun, oraz sezonowe produkty, np. zongzi – tradycyjne pierożki spożywane podczas Święta Smoczych Łodzi. Dostosowano również kanały komunikacji z klientami, rezygnując z e­‑mailowego kontaktu na rzecz infolinii i obecności na popularnych chińskich platformach społecznościowych. Zadbano także o wystrój lokali, które łączyły elementy chińskiej estetyki z rozpoznawalnym stylem marki. Unikalna przestrzeń

z jednej strony nawiązywała do lokalnej kultury, z drugiej – podkreślała globalny charakter marki. Wszystkie te działania przyczyniły się do sukcesu Starbucksa w Chinach, pokazując, że w ekspansji zagranicznej liczy się elastyczność, otwartość na lokalną kulturę i umiejętność dostosowania się do potrzeb konsumentów.

Wniosek jest prosty: im lepiej przygotujesz się do ekspansji, tym mniej niespodzianek cię czeka. Wybór odpowiedniego rynku to strategiczna decyzja, która wymaga dogłębnego zrozumienia specyfiki danego regionu, kultury i preferencji konsumentów. Błędy, wynikające z braku przygotowania lub oparcia się na intuicji, mogą mieć poważne konsekwencje finansowe i wizerunkowe.

Bez względu na doświadczenie w handlu transgranicznym konsultacja ze specjalistami e­‑commerce to zawsze dobry pomysł. Ekspertów znajdziesz m.in. w Izbie Gospodarki Elektronicznej, która oferuje bogatą bazę wiedzy, analizy rynkowe i doświadczenie firm, które z sukcesem przeszły proces ekspansji. To idealne miejsce, by poszerzyć wiedzę i przygotować się do podboju zagranicznych rynków.

Jedno jest pewne – ekspansja zagraniczna to opłacalna inwestycja. Firmy, które zdecydowały się na ten krok, notują średnio ponad 20-proc. wzrost przychodów rocznie. To dowód, że warto podjąć wyzwanie i spróbować swoich sił na rynkach międzynarodowych. Kluczem jest odpowiednie przygotowanie.

Fot. E-Izba

W

yobraź sobie świat, w którym granice państw przestają być przeszkodą, a Twój sklep może docierać do milionów klientów na całym globie. Dzięki dynamicznemu rozwojowi e­‑commerce i nowoczesnych technologii taka wizja staje się rzeczywistością.

AUTOR: OLGA PIJANOWSKA, HEAD OF CROSS­‑BORDER E­‑COMMERCE THINK TANK

LOGISTYKA Pięć kluczowych trendów, które zmieniają gastronomię i branżę delivery

/ 52 EKOzwroty InPost: ponad 130 tys. przesyłek i 530 ton rzeczy zdatnych do dalszego użycia

/ 58

Fot. Wolt, Adobe Stock, Pixabay, Pexels

/ 52 LOGISTYKA

53 \

LOGISTYKA

Pięć kluczowych trendów, które zmieniają gastronomię i branżę delivery Jeszcze dekadę temu szybka dostawa jedzenia do domu była luksusem, dziś to standard. Sztuczna inteligencja, autonomiczne roboty i superaplikacje zmieniają sposób, w jaki sklepy, restauracje i inne punkty handlowe dostosowują się do preferencji klientów w niespotykanym wcześniej tempie.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

/ 54

W

szczególności usługi dostawy stały się integralną częścią codziennego życia ludzi. 66 proc. klientów restauracji korzysta z co najmniej jednego rozwiązania technologicznego. Jakie trendy będą kształtować branżę w najbliższych latach? Eksperci Wolt analizują 5 kluczowych kierunków rozwoju.

LOGISTYKA

1. Ekspresowa dostawa staje się jeszcze szybsza

Tempo życia rośnie, a wraz z nim oczekiwania konsumentów wobec usług dostawczych. Model quick commerce, zakładający dostawę produktów w ciągu godziny lub nawet krócej, staje się nowym standardem.

Globalny rynek q­‑commerce jest obecnie szacowany na około 36 miliardów dolarów, a eksperci prognozują, że do 2030 roku

powinien osiągnąć wartość niemal 300 miliardów dolarów. Oznacza to jego średni roczny wzrost na poziomie 35 proc.

Ekspresowe dostawy to nie tylko wygodna alternatywa dla tradycyjnych usług, takich jak dostawa następnego dnia czy odbiór w paczkomacie. Dla wielu klientów to również sposób na oszczędność czasu – często ponad godziny, którą spędziliby na dojazdach i parkowaniu w zatłoczonych galeriach handlowych. Ale innowacje idą jeszcze dalej.

– Szybkie dostawy zaczynają być wykorzystywane przez mniej oczywiste sektory, na przykład bankowość internetową, w której przypadku w ciągu 1–2 godzin od zlecenia można otrzymać nową kartę płatniczą lub dokumenty. W niedalekiej przyszłości q­‑commerce może ewoluować w usługę typu concierge, a więc kurier nie tylko dostarczy posiłki i zakupy, ale również odbierze ubrania z pralni, a nawet przekaże listy do nadania czy odda książki do biblioteki – mówi Maciej Statkiewicz, szef ds. B2B w Wolt Polska.

Wolt obserwuje wśród swoich partnerów zwiększone zainteresowanie usługą Wolt Drive. Pozwala ona restauracjom, sklepom czy sieciom handlowym skorzystać z kurierów Wolta, aby realizować szybkie dostawy. Carrefour czy GdziePoLek to tylko

55 \

LOGISTYKA

przykłady firm, które zdecydowały się na to rozwiązanie, by sprostać oczekiwaniom klientów. Dzięki zaawansowanym algorytmom logistyka dostaw jest maksymalnie zoptymalizowana, co pozwala na dostarczenie zamówień w 30 minut.

optymalizują trasy kurierów, redukują koszty operacyjne i umożliwiają prognozowanie popytu, co minimalizuje ryzyko marnowania żywności.

– AI analizuje preferencje użytkowników, co pozwala na tworzenie

3. Wirtualne restauracje przyszłości

Rozwój virtual kitchens, czyli kuchni działających wyłącznie w modelu dostawczym, to jeden z najbardziej dynamicznych trendów w branży gastrono-

W niedalekiej przyszłości q­‑commerce może ewoluować w usługę typu concierge, a więc kurier nie tylko dostarczy posiłki i zakupy, ale również odbierze ubrania z pralni, a nawet przekaże listy do nadania czy odda książki do biblioteki.

Maciej Statkiewicz, szef ds. B2B w Wolt Polska

2. AI jako klucz do efektywności i personalizacji

Sztuczna inteligencja staje się motorem napędowym branży dostaw i gastronomii, rewolucjonizując logistykę, obsługę klienta i zarządzanie danymi. Algorytmy

­ personalizowanych rekomendacji s i usprawnienie zarządzania zapasami przez restauracje czy sklepy. Dodatkowo umożliwia wdrażanie takich rozwiązań jak system prognozowania czasu dostaw oparty na uczeniu maszynowym, który dostosowuje trasy do natężenia ruchu w czasie rzeczywistym, zwiększając precyzję i szybkość dostaw. Ponadto w Wolcie algorytmy klasyfikują restauracje i sklepy na podstawie czynników takich jak czas dostawy, popularność czy cena, dzięki czemu można precyzyjnie dopasować ofertę już przy pierwszym zamówieniu – komentuje Agata Polityło, dyrektorka generalna w Wolt Polska.

Jednocześnie branża stoi przed wyzwaniami związanymi z regulacjami unijnymi, które nakładają obowiązek przejrzystości w stosowaniu algorytmów. Wprowadzenie takich przepisów wymaga od firm odpowiedzialności za to, jak zarządzają danymi i jak podejmują decyzje o wykorzystaniu konkretnych algorytmów.

– Wolt już dziś spełnia te wymogi, publikując coroczny Algorithmic Transparency Report. Opisujemy w nim szczegółowo, jak wykorzystywane są algorytmy i jakie mają one znaczenie dla naszych użytkowników oraz partnerów – dodaje Agata Polityło.

micznej. Rezygnacja z sal dla gości czy zatrudniania kelnerów znacznie obniża koszty założenia i prowadzenia działalności w porównaniu do tradycyjnych restauracji – oszczędności sięgają nawet od 50 do 70 proc. Według prognoz ekspertów wartość tego rynku globalnie przekroczy 150 miliardów dolarów do 2030 roku, przy średnim wzroście rocznym na poziomie około 13 proc. Rynek europejski ma rosnąć jeszcze dynamiczniej – ze średniorocznym tempem wzrostu na poziomie 19,5 proc. w prognozowanym okresie 2024–2033.

– Wirtualne brandy gastronomiczne pozwalają restauratorom dywersyfikować ofertę, minimalizować koszty operacyjne i efektywniej zarządzać kuchnią. Ale przyszłość gastronomii to nie tylko nowe modele biznesowe, lecz także technologie, które redefiniują sposób funkcjonowania restauracji – zarówno tych tradycyjnych, jak i wirtualnych. Automatyzacja kuchni staje się rzeczywistością. Roboty przygotowujące potrawy, automatyczne systemy zarządzania zamówieniami oraz zaawansowane algorytmy prognozujące popyt pozwalają restauratorom na znaczną redukcję kosztów operacyjnych i zwiększenie efektywności – komentuje

/ 56

LOGISTYKA

AI analizuje preferencje użytkowników, co pozwala na tworzenie spersonalizowanych rekomendacji i usprawnienie zarządzania zapasami przez restauracje czy sklepy. Dodatkowo umożliwia wdrażanie takich rozwiązań jak system prognozowania czasu dostaw oparty na uczeniu maszynowym, który dostosowuje trasy do natężenia ruchu w czasie rzeczywistym, zwiększając precyzję i szybkość dostaw.

Agata Polityło, dyrektorka generalna w Wolt Polska

Kamil Czarnecki, szef ds. rozwoju restauracji w Wolt Polska.

Nowoczesne technologie wpływają także na transparentność i bezpieczeństwo w gastronomii. Blockchain, dotychczas kojarzony głównie z kryptowalutami, zyskuje na znaczeniu jako narzędzie do monitorowania łańcuchów dostaw. Rejestruje każdy krok produktu, od opuszczenia farmy po dotarcie do sklepu, udostępnia informacje o trasach, czasie transportu i warunkach przechowywania. Konsumenci mogą dowiedzieć się, skąd pochodzą składniki, co buduje zaufanie i sprzyja etycznej konsumpcji. Restauracje mogą efektywniej zarządzać zapasami, mając dokładne dane o dostawach i rotacji produktów.

Internet rzeczy (IoT) to kolejny krok w przyszłość gastronomii. Czujniki zamontowane w magazynach i chłodniach pozwalają na bieżące monitorowanie jakości składników, kontrolując takie parametry jak temperatura czy wilgotność powietrza. IoT wspiera również logistykę dostaw, umożliwiając śledzenie przesyłek w czasie rzeczywistym i natychmiastowe reagowanie na ewentualne problemy.

4. Obiad dostarczony przez drona lub robota

Drony i roboty autonomiczne, zapowiadane od lat jako przyszłość branży dostaw, stają się rzeczywistością. Szacunki

wskazują, że w 2024 roku na świecie zrealizowano 5 milionów dostaw dronami do klientów. Powody rosnącej popularności?

Drony pozwalają poprawić doświadczenia klientów, dotrzeć do nowych segmentów odbiorców i usprawnić procesy logistyczne. Dodatkowo dostawy realizowane za ich pomocą redukują emisję dwutlenku węgla aż o ponad 85 proc. w porównaniu do tradycyjnych dostaw pojazdami.

DoorDash, wiodący gracz na rynku delivery w Stanach Zjednoczonych, uruchomił pilotażowy program dostaw dronami w stanie Wirginia. Dzięki współpracy z firmą Wing klienci mogą zamówić posiłki z Wendy’s i otrzymać je dronem w około 30 minut. W 2022 roku obie firmy przeprowadziły udany program pilotażowy w Australii, obejmujący trzy lokalizacje w Queens­land i ponad 60 partnerów handlowych. Sukces ten stał się podstawą do rozszerzenia współpracy na Stany Zjednoczone. DoorDash rozwija również produkcję własnych autonomicznych robotów.

– Wolt jako firma działająca globalnie i będąca częścią DoorDash czerpie z wiodących trendów i technologii na świecie.

W styczniu w Finlandii rozpoczęliśmy pilotażowy program testowania dostawy dronami. Tamtejsze zróżnicowane zimy stanowią doskonałe środowisko testowe. Celem pilotażu jest ocena funkcjonalności dronów oraz stworzenie warunków do rozwoju tego

nowego środka transportu. Współpracujemy w tym zakresie z irlandzkim dostawcą dronów Manna, który posiada pełną certyfikację Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa Lotniczego (EASA) i działa zgodnie z rygorystycznymi standardami bezpieczeństwa lotniczego – mówi Agata Polityło, dyrektorka generalna w Wolt Polska.

Wdrażanie tych technologii wiąże się z pewnymi wyzwaniami regulacyjnymi i technologicznymi. Przepisy dotyczące przestrzeni powietrznej wciąż ewoluują, co może wpływać na tempo integracji dronów w środowisku miejskim. Z kolei roboty dostawcze muszą się dostosować do zmiennej infrastruktury i poruszać się bezpiecznie w otoczeniu pieszych. Jednak potencjał autonomicznych dostaw jest ogromny – mogą one przyczynić się do obniżenia kosztów logistyki, skrócenia czasu dowozu oraz zmniejszenia śladu węglowego.

5. Superaplikacje – jedna platforma dla wielu usług

Superaplikacje to platformy, które integrują różne usługi w jednym miejscu, eliminując potrzebę korzystania z wielu oddzielnych aplikacji. Eksperci przewidują, że w Europie i Stanach Zjednoczonych w najbliższych latach super­‑apps zaczną wypierać standardowe, jednofunkcyjne aplikacje. Aby dostosować się do realiów

LOGISTYKA

rynkowych, platformy delivery też będą musiały ewoluować w tym kierunku i oferować użytkownikom coraz więcej usług i integrację z płatnościami, subskrypcjami czy programami lojalnościowymi. Doświadczenia użytkowników wzbogaci wykorzystanie technologii AR i VR, dzięki którym będą mogli przykładowo obejrzeć potrawy w trójwymiarowym menu przed ich zamówieniem.

– Wolt od początku swojej działalności stawia na dynamiczny rozwój oferty, odpowiadając na zmieniające się potrzeby konsumentów. Obecnie za pośrednictwem naszej platformy użytkownicy mogą zamówić zarówno szeroką gamę produktów spożywczych, jak i artykuły dla zwierząt, kwiaty czy nawet kosmetyki. Mają też dostęp do subskrypcji Wolt+, która zapewnia darmową dostawę i dodatkowe korzyści za stałą miesięczną opłatę. Dążymy do tego, aby spełnić jak najwięcej potrzeb zakupowych użytkowników w jednej aplikacji. Chcemy, żeby Wolt pełnił rolę centrum handlowego w zasięgu ręki – dodaje Agata Polityło.

Wolt to firma technologiczna oferująca szybkie dostawy zakupów i posiłków. Działa w 28 krajach na świecie. Od 2022 roku jest częścią amerykańskiego giganta na rynku delivery – DoorDash.

Wolt jest firmą technologiczną, która umożliwia użytkownikom łatwe zamówienie i szybką dostawę jedzenia z ulubionej restauracji oraz zakupów – do domu lub biura. Współpracuje z restauracjami oraz partnerami detalicznymi i kurierskimi w 27 krajach, w ponad 500 miastach. Firma z siedzibą w Helsinkach została założona w 2014 roku. Obecnie zatrudnia ponad 11 000 osób i jest kierowana przez współzałożyciela i CEO Mikiego Kuusi. W 2022 roku Wolt i amerykańska spółka DoorDash podjęły decyzję o fuzji. Wolt kontynuuje swoje operacje pod niezmienioną nazwą we wszystkich lokalizacjach, w których firma działała do tej pory.

57 \

/ 58

EKOZWROTY INPOST: ponad 130 tys. przesyłek i 530 ton rzeczy zdatnych do dalszego użycia

Grupa InPost w ramach usługi EKOzwroty zachęca Polaków do oddawania tekstyliów czy sprzętu AGD za pośrednictwem urządzeń Paczkomat.

EKOzwroty mają dać drugie życie niepotrzebnym, ale nadal zdatnym do użytku przedmiotom.

Tylko w 2024 roku EKOzwrotami wysłano ponad 130 tys. przesyłek, co dało ponad 530 ton rzeczy nadających się do ponownego użycia.

iele osób niechętnie podchodzi do segregacji, a jest to błąd. Ubrania, często w dobrym stanie, można łatwo przekazać kolejnym użytkownikom. W odpowiedzi na nowe przepisy dotyczące konieczności segregacji tekstyliów usługa EKOzwrotów umożliwia łatwe i szybkie wysłanie ich za pomocą maszyn Paczkomat – mówi Izabela Karolczyk-Szafrańska, chief marketing & ESG officer, InPost.

– Tylko w ciągu ostatniego roku zainteresowanie naszym programem wzrosło dwukrotnie, a w 2024 roku w ramach EKOzwrotów wysłano 130 tys. przesyłek, co finalnie dało 530 ton rzeczy zdatnych do dalszego użycia. Przekazane przez Paczkomat przedmioty trafiają do

Nowe przepisy profesjonalnej firmy, która sprawdza je pod kątem sprawności i możliwości ponownego wykorzystania. Sprzęty elektroniczne są zaś poddawane testom zgodnie z normami unijnymi dotyczącymi ponownego użycia. Powtórne wykorzystywanie rzeczy ogranicza zużycie surowców oraz ilość generowanych odpadów – dodaje Izabela Karolczyk-Szafrańska.

Program EKOzwroty

Program EKOzwroty jest realizowany wraz z Fundacją Odzyskaj Środowisko od 2021 roku. Początkowo można było za jego pomocą przekazywać sprzęt elektryczny i elektroniczny, a w 2022 roku dołączyły do nich nowe kategorie: odzież, obuwie, artykuły dziecięce, książki i zabawki. Nadanie przesyłki jest bezpłatne i dostępne na terenie całej Polski – w każdej maszynie Paczkomat, za pomocą aplikacji mobilnej

W lipcu 2019 roku znowelizowano ustawę o utrzymaniu czystości i porządku w gminach, w związku z czym od 1 stycznia 2025 roku punkty selektywnego zbierania odpadów komunalnych (PSZOK) mają obowiązek przyjmowania odpadów tekstylnych i odzieży. Tym samym konsumenci nie mogą już wyrzucać ich do kontenerów z odpadami zmieszanymi.

W przypadku sprzętu elektronicznego oddanego w ramach EKOzwrotów – jeżeli usterki lub wady pozwalają na zachowanie pierwotnej funkcji, a koszt serwisu nie przekracza kosztów wytworzenia – produkt można ponownie wprowadzić do obiegu. Jeżeli sprzęt nie nadaje się do ponownego użycia, jest on przekazywany do profesjonalnych zakładów przetwarzania zużytego sprzętu, dzięki czemu można odzyskać ponad 80 proc. materiałów – surowców, które posłużą do budowy nowych urządzeń.

Fot. Pexels

W

OPRAC.: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

lub strony: https://szybkiezwroty.pl/pl/ EKOzwroty.

Z EKOzwrotów korzysta coraz więcej osób – w 2024 roku nadano ponad 130 tys. przesyłek, a do dalszego wykorzystania, zgodnie z pierwotnym przeznaczeniem, nadawało się ok. 70 proc. przedmiotów.

W ramach EKOzwrotów najczęściej przesyłane są tekstylia i obuwie, które stanowią prawie 60 proc. wszystkich przesyłek. W czwartym kwartale 2024 roku aż 83 proc. tekstyliów przekazano do dalszego użytkowania. Za pośrednictwem Fundacji Odzyskaj Środowisko rzeczy trafiają także bezpośrednio do potrzebujących w świetlicach środowiskowych, schroniskach, bibliotekach czy innych stowarzyszeniach.

InPost uruchamia też nowe wyzwanie w ramach programu lojalnościowego.

Dotychczas za każdy nadany EKOzwrot ­dostawało się 20 InCoinów, natomiast w ramach kampanii „Porządki bez wyrzutów” InPost podwaja tę liczbę – do 12 marca za nadanie EKOzwrotu można było zyskać 20 InCoinów ekstra!

ODPOWIEDZIALNY BIZNES Cyrkularność musi stać się realnym i powszechnym nawykiem

/ 60 Szklany sufit się kruszy

/ 66

/ 60

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Od 1 stycznia 2025 roku weszły w życie nowe przepisy dotyczące segregacji odpadów tekstylnych i odzieży. Wynika z nich, że gminy są zobowiązane do przyjmowania odpadów tekstylnych i odzieży w tzw. punktach selektywnego zbierania odpadów komunalnych (PSZOK). Eksperci wskazują jednak, że konieczne jest również wprowadzenie rozszerzonej odpowiedzialności producentów i sieci handlowych, która pozwoli sprawiedliwie podzielić odpowiedzialność finansową za odpady. To także szansa dla branży tekstylnej i retailerów do wsparcia gmin w zakresie edukacji i logistyki w ramach odpowiedzialności społecznej. O wyzwaniach z tym związanych opowiadają przedstawiciele firm LPP, OTCF oraz Ubrania Do Oddania.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Magdalena Stefanowska, Ubrania do Oddania, OTCF, LPP, Pixabay

Cyrkularność musi stać się realnym i powszechnym nawykiem

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

61 \

/ 62

LPP: prawo musi obowiązywać wszystkich, również platformy sprzedażowe spoza Europy EWA JANCZUKOWICZ­‑CICHOSZ: Selektywna zbiórka tekstyliów to element szerszego działania na rzecz eliminacji odpadów tekstylnych oraz zawracania ich do obiegu. To, co obecnie zaproponowały gminy, wydaje się nie spełniać postulatów dyrektywy w obszarze cyrkularności, a jednocześnie nie stanowi ułatwienia w segregacji tego typu odpadów. PSZOK­‑i są trudno dostępne, a zebrane tekstylia trafiają przede wszystkim na wysypisko lub do spalenia.

Obecna regulacja nie wpływa bezpośrednio na funkcjonowanie LPP, bo wprowadzone zbiórki nie są powiązane z producentami czy dystrybutorami odzieży. Wychodząc naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom, już dzisiaj umożliwiamy konsumentom oddanie niepotrzebnej odzieży dowolnych marek do jednego z naszych sklepów Sinsay, Reserved, Mohito, Cropp czy House. To daje nam sieć ponad tysiąca punktów, w których w sposób odpowiedzialny możemy zostawić tekstylia. To, co zbierzemy, zostaje szczegółowo posortowane. Większość, bo około 90 proc., trafia do drugiego obiegu, reszta po sortowaniu jest przeznaczana do recyklingu, downcyklingu oraz spalenia z odzyskiem ciepła. Zbiórkę będziemy kontynuować i rozszerzać na kolejne kraje, w których prowadzimy działalność, takie zbiórki realizowane są już m.in. w Wielkiej Brytanii, Czechach czy na Słowacji.

Brakuje jasnych zharmonizowanych wytycznych

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

i akcesoria będą używane dłużej. Skupiono się w szczególności na zachęcaniu do ponownego użycia, naprawy i recyklingu textile­‑to­ ‑textile, który jest coraz bardziej możliwą formą zawracania odpadów tekstylnych do obiegu. Powoli staje się jasne, że w niedalekiej przyszłości nie będziemy zadowalać się tym, że przerobimy ubrania na kompozyt czy na czyściwo. Francuzi, widząc potencjał w nowych technologiach recyklingu, w 2023 roku wsparli 7 innowacyjnych projektów w łącznej kwocie 1,73 mln euro. Na same naprawy produktów odzieżowych i obuwniczych we Francji przeznaczono 150 mln euro w formie zachęty finansowej dla konsumentów w wysokości od 6 do 25 euro.

Uregulowanie ekosystemu i pełne wsparcie cyrkularności

Dla producentów i detalistów rozszerzona odpowiedzialność producenta wiązać się będzie z opłatą ekomodulacyjną, która w standardzie francuskim jest ustalana na poziomie liczby sztuk wprowadzanych na rynek. Wysokość opłaty jest uzależniona od tego, z czego wykonano produkt, jakie posiada certyfikaty oraz czy zawiera w składzie materiały z recyklingu textile­‑to­‑textile. Opłata ma zachęcić producentów do tego, aby produkty wprowadzone na europejski rynek charakteryzowały się coraz mniej negatywnym wpływem na środowisko. Połączenie ROP i ekomodulacji wiąże się z tematem projektowania odzieży, co ma również odzwierciedlenie w dyrektywie ESPR dotyczącej ekoprojektowania, która określać będzie wymogi ekoprojektu, czyli aspekty takie jak trwałość, możliwość naprawy i zdatność do recyklingu.

W najbliższych latach światło dzienne ujrzy większość regulacji zapowiadanych dla branży odzieżowej. Jest więc szansa na uregulowanie tego ekosystemu i pełne wsparcie cyrkularności. Musimy przy tym pamiętać, że o sukcesie będzie można mówić wówczas, kiedy zostaną stworzone równe warunki dla każdej firmy, a więc prawo będzie obowiązywało wszystkich, także platformy sprzedażowe spoza Europy.

Aby przejść od obecnego poziomu zbiórek do bardziej cyrkularnego modelu, potrzebujemy jasnych, zharmonizowanych wytycznych dla całej Unii Europejskiej. Odpowiedzialność producentów i zapowiadana w związku z tym opłata ekomodulacyjna powinna być skupiona na rozwoju skutecznej i wygodnej zbiórki tekstyliów, sprawnego sortowania pod drugi obieg oraz uwzględniającego zapotrzebowanie pojawiających się technologii recyklingu textile­‑to­‑textile. Nie mniej istotne jest wsparcie innych modeli cyrkularnych, takich jak naprawa użytkowanej odzieży. Potrzebny jest też finansowy impuls do tego, aby skalować innowacyjne technologie recyklingu. Jak w każdej branży, również w branży tekstylnej pojawiają się i będą pojawiać odpady – nawet jeżeli będziemy rozwijać drugi, trzeci obieg. Cel powinien być nadrzędny – redukcja odpadów, których nie udaje się zawrócić w formie nowych materiałów.

Niedawno Parlament Europejski i Rada uzgodniły nowe przepisy dotyczące rozszerzonej odpowiedzialności producentów (ROP) tekstyliów, teraz czekamy na szczegółowe wytyczne. Warto zauważyć, że dobry przykład tego, jak działa ROP, stanowi Francja, będąca prekursorem tego działania w Europie. Początkowo celem francuskiego programu było wsparcie zbiórki i sortowania, jednak na przestrzeni czaEwa Janczukowicz­‑Cichosz, ekspertka su program ewoluował i teraz stawia sods. zrównoważonego rozwoju, LPP bie za cel zapewnienie, że odzież, obuwie

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

63 \

OTCF: konsekwentnie rozwijamy inicjatywy cyrkularne EWELINA KUFEL: Jako OTCF S.A. już od kilku lat aktywnie realizujemy strategię zrównoważonego rozwoju poprzez działania w ramach programu 4F Change. Program ten nie tylko wpisuje się w nowe regulacje dotyczące segregacji odpadów tekstylnych, ale też wyznacza standardy w zakresie odpowiedzialności producentów za obieg cyrkularny odzieży i wpływa na edukację konsumentów w kwestii odpowiedzialnej mody. Nasza wieloletnia współpraca z firmą Ubrania do Oddania, specjalizującą się w zbiórce i recyklingu odzieży, pozwala klientom oddawać niepotrzebne ubrania dowolnej marki w salonach 4F, poprzez ubraniomaty oraz za pośrednictwem bezpłatnego kuriera zamawianego online.

Dodatkową motywacją dla klientów jest możliwość uzyskania 20 proc. rabatu na zakupy w 4F po oddaniu 10 kg odzieży, a także przekazanie 5 zł na działalność Fundacji 4F Pomaga, realizującej projekty sportowe na rzecz dzieci i młodzieży.

Liczne projekty promujące gospodarkę cyrkularną

Zbiórka ubrań jest stałym elementem programu 4F Change. Oprócz tego realizujemy liczne projekty pilotażowe wspierające model gospodarki o obiegu zamkniętym. Przykładem jest inicjatywa „Nie szukaj dziury w całym”, w ramach której uszkodzone ubrania są naprawiane, a następnie ponownie wprowadzane do sprzedaży.

Klienci mogą nabyć odzież z widocznymi śladami naprawy, takimi jak kolorowe łaty czy wymienione zamki, co nie tylko pozwala na zmniejszenie ilości odpadów, ale również promuje trend naprawy zamiast wyrzucania. Każdy taki produkt ma specjalną metkę informującą o przeprowadzonej renowacji, co dodatkowo podkreśla jego unikatowy charakter.

Warto wspomnieć też o projekcie „Upcycled jackets. Dog ap­ proved”, w ramach którego ze starych kurtek marki 4F stworzono oryginalne ubrania dla psów. Inicjatywa ta łączyła cele ekologiczne i społeczne, ponieważ promowała adopcję zwierząt ze schroniska Psie Pole i zwracała uwagę na problem marnowania materiałów tekstylnych. Ponadto w czerwcu 2023 roku 4F wdrożyło usługę „Nie wyrzucaj, naprawiaj”, dostępną we wszystkich salonach marki.

Klienci mogą skorzystać z profesjonalnych napraw odzieży i akcesoriów 4F, takich jak wymiana zamków, suwaków, rzepów czy zaszycie rozdarć i uszkodzonych szwów. Konsekwentnie rozwijamy inicjatywy cyrkularne i dążymy do tego, by zbiórka i naprawa ubrań stały się standardową ofertą dla klientów.

Minimalizowanie negatywnego wpływu na środowisko

Strategia 4F Change obejmuje szeroki wachlarz działań mających na celu minimalizowanie negatywnego wpływu na środowisko oraz wdrażanie gospodarki o obiegu zamkniętym. Poza systemem zbiórki odzieży, usługą naprawy i projektami upcyklingowymi firma angażuje się w inne inicjatywy wspierające zrównoważoną modę, w tym: • sprzedaż produktów w drugim obiegu – w ramach programu 4F Change odzież marki 4F, która została poddana renowacji, jest ponownie wprowadzana do sprzedaży

Ewelina Kufel, ESG project manager, OTCF S.A.

w wybranych sklepach; to rozwiązanie pozwala na maksymalne wydłużenie cyklu życia ubrań i redukcję odpadów tekstylnych, • działania edukacyjne – 4F aktywnie edukuje swoich klientów w zakresie zrównoważonej mody, odpowiedzialnej konsumpcji i ekologicznych alternatyw dla wyrzucania ubrań, • wspieranie organizacji społecznych – zyski ze zbiórek odzieży trafiają do Fundacji 4F Pomaga, która realizuje programy dla dzieci i młodzieży, takie jak „W zasięgu sportu”, umożliwiające przekształcenie boisk szkolnych w nowoczesne obiekty sportowe, • eksperymentalne projekty upcyklingowe – testujemy nowe metody przekształcania odzieży i tekstyliów, np. w nietypowe produkty, jak akcesoria dla zwierząt czy limitowane edycje odzieży z recyklingu.

Działania OTCF były wielokrotnie nagradzane w prestiżowych konkursach branżowych. Firma otrzymała m.in.: wyróżnienie w zestawieniu Listków CSR „Polityki” oraz w konkursie Stena Circular Economy Award za działania na rzecz gospodarki o obiegu zamkniętym i promowania odpowiedzialnej mody, a także pierwsze miejsce w kategorii Firma Eko Hero Małopolski 2023 za pionierskie podejście do zbierania i odnawiania tekstyliów.

/ 64

Ubrania Do Oddania: cyrkularność musi przestać być niszowym trendem i stać się powszechnym nawykiem MONIKA MACELUCH, DYREKTOR DS. KOMUNIKACJI I MARKETINGU, UBRANIA DO ODDANIA: Od 1 stycznia mieszkańcy i gminy są zobowiązani do tego, aby tekstylia nie trafiały do pojemników z odpadami zmieszanymi. Należy segregować je jako osobną frakcję, a gminy powinny zapewnić mieszkańcom dostęp do punktów odbioru lub udostępnić inne rozwiązania, które ułatwią pozbycie się tekstyliów. Najbardziej popularnym rozwiązaniem są PSZOK­‑i. Jednak jest ich zdecydowanie za mało i często znajdują się na obrzeżach miast, co sprawia, że oddanie kilku rzeczy zaczyna być wyzwaniem dla danej osoby i może zniechęcać do podjęcia takiego działania. Dlatego zdecydowanie jest w tym procesie miejsce na inne rozwiązania, jak oddawanie rzeczy przez nasz portal UbraniaDoOddania.pl, akcje marek modowych, sklepów czy centrów handlowych, organizacja zbiórek door­‑to­‑door przez gminy czy fundacje, postawienie kontenerów lub boksów. Przykładem nowoczesnych rozwiązań może być nasz ubraniomat, który można znaleźć w kilku galeriach handlowych w takich miastach jak Warszawa i Kraków, a od niedawna także Piotrków Trybunalski. Warto również zwrócić uwagę na inicjatywy oddolne organizowane przez ludzi z danych miast, np. na grupach w social mediach.

Jak widać, istnieje wiele narzędzi i mechanizmów umożliwiających odpowiedzialne pozbywanie się tekstyliów. Problemem jest jednak rozproszenie tych rozwiązań, brak wystarczającej wiedzy na ich temat oraz utrudniony dostęp do nich dla wielu osób.

Dlatego tak istotnym wyzwaniem dla firmy takiej jak nasza, gmin, szkół czy marek modowych jest edukacja i budowanie świadomości wśród mieszkańców i klientów. Ważne jest pokazanie, z jakich powodów selektywna zbiórka tekstyliów ma znaczenie i jak w prosty sposób można ją realizować.

Jednorazowe akcje, a nie stały element strategii

Na podstawie naszych współprac z branżą odzieżową widzimy od kilku lat, że marki podejmują różne inicjatywy związane ze zbieraniem tekstyliów, jednak skala tych działań i ich efekty często nie dorównują zasięgom firm i ich wpływowi na rynek. Dla większości przedsiębiorstw to wciąż jednorazowe akcje o charakterze eventowym, a nie stały element strategii. Nawet tam, gdzie programy odzysku tekstyliów są częścią długofalowej polityki CSR, często brakuje regularnej, bezpośredniej i skutecznej komunikacji do klientów, przez co firmy nie wykorzystują pełnego potencjału. Warto pamiętać, że wprowadzanie takich działań w dużych markach korporacyjnych to długofalowy proces, który musi przejść kilka poziomów akceptacji i przygotowań, co wpływa na czas realizacji i efekty. Mimo to dostrzegamy pierwsze kroki w tym kierunku – i to daje nadzieję, że branża będzie się coraz mocniej angażować. Kluczową rolę mogą odegrać przepisy, które nie tylko zmobilizują firmy do działania, ale też jasno określą podział odpowiedzialności.

Należy również wspomnieć o mniejszych firmach, które często nie powinny być traktowane na równi z gigantami branży. Co ciekawe, nasze doświadczenie pokazuje, że to właśnie one działają skutecznie, ponieważ np. mają reaktywną i zaangażowaną

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

społeczność, z którą starają się regularnie i transparentnie komunikować. Dzięki temu klienci chętnie podejmują działania promowane przez markę, a co za tym idzie – ich przedsięwzięcia bywają bardziej efektywne. To ważna lekcja dla całej branży.

Bez powszechnej świadomości i wiedzy na temat właściwego postępowania z tekstyliami nawet najlepsze narzędzia nie przyniosą oczekiwanych efektów. Liczy się skala działań, czyli nic innego jak skuteczne rozpowszechnianie narzędzi. Wszystkim stronom powinno zależeć na budowaniu zrozumiałych i dostępnych rozwiązań, które faktycznie trafią do mieszkańców czy klientów. Niezbędne jest wypracowanie spójnych standardów w zakresie selektywnej zbiórki tekstyliów, a także ich konsekwentna promocja i edukacja społeczeństwa. Tylko wtedy cyrkularność przestanie być niszowym trendem, a stanie się realnym, powszechnym nawykiem.

Sieć sklepów partnerskich

Jako New Solutions Group, właściciel portalu Ubrania Do Oddania i Butików Cyrkularnych, konsekwentnie rozwijamy sieć sklepów partnerskich z odzieżą używaną w ramach Programu Partnerskiego Ubrania Do Oddania. Obecnie współpracujemy już z ponad 50 sklepami w całej Polsce, a kolejne lokalizacje są w planach. Do

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

programu może dołączyć każdy, kto chce mieć swój biznes i rozważa otwarcie sklepu z odzieżą używaną. Wiemy, które modele sprzedaży i strategie marketingowe przynoszą najlepsze rezultaty – działamy w branży od 7 lat. W ramach współpracy nasi partnerzy otrzymują sprawdzone narzędzia i wiedzę, jak zoptymalizować koszty i zbudować rentowny biznes. Dzięki doświadczeniu wiemy, jak skutecznie wspierać zarówno osoby stawiające pierwsze kroki, jak i tych, którzy posiadają sklepy, a ich celem jest udoskonalenie biznesu lub jego rozwój. Jesteśmy w stanie zapewnić im konkurencyjne i atrakcyjne warunki, aby np. mogli rywalizować z dużymi sieciami.

Na razie pozostajemy przy aktualnej liczbie Butików Cyrkularnych i chcemy utrzymać ich pop­‑upowy charakter. Testujemy również kilka nowych rozwiązań, ale o efektach będziemy mogli powiedzieć dopiero za jakiś czas.

Edukacja i szerzenie informacji poza ekologiczną bańką dużych miast

Jako Ubrania Do Oddania nie mamy pełnego wglądu do ścieżki marka–klient. Jednak wnioskując po ilościach rzeczy i zebranych kilogramach, które do nas trafiają w wyniku działań eventowych

65 \

Na podstawie naszych współprac z branżą odzieżową widzimy od kilku lat, że marki podejmują różne inicjatywy związane ze zbieraniem tekstyliów, jednak skala tych działań i ich efekty często nie dorównują zasięgom firm i ich wpływowi na rynek. Dla większości przedsiębiorstw to wciąż jednorazowe akcje o charakterze eventowym, a nie stały element strategii.

czy długofalowych projektów, świadomość klientów o proponowanych przez marki rozwiązaniach nie jest duża. Dodatkowo bazując na danych o użytkownikach portalu Ubrania Do Oddania oraz obserwacjach w social mediach, zauważamy, że największe zainteresowanie selektywną zbiórką tekstyliów i tematyką cyrkularności koncentruje się w dużych miastach, takich jak: Warszawa, Wrocław, Trójmiasto czy Kraków. Co istotne, nie mówimy tutaj o całych województwach, lecz właśnie o największych ośrodkach. Miasta te mogą być bardziej otwarte na zmiany i innowacje, ponieważ mieszkańcy mają większy dostęp do wiedzy, globalnych trendów oraz inicjatyw ekologicznych. To w tych miejscach większość marek koncentruje swoją komunikację do klienta, kładąc dalszy nacisk na zbiórki stacjonarne, a nie online’owe.

Możemy więc przypuszczać, że podobny trend dotyczy klientów marek odzieżowych, jednak nie zapominajmy, że Polska to w większości małe i średnie miejscowości, w których dostęp do wiedzy i rozwiązań cyrkularnych jest ograniczony.

Kiedy porównujemy różne nasze współprace z firmami odzieżowymi i nie tylko do np. naszych działań takich jak program Szkoła w Porządku, w którym placówki edukacyjne z całej ­Polski skupiają się na ścieżce online’owej, to widać, że kanał zbiórek stacjonarnych w sklepach nie działa na tak szeroką skalę. Brzmi atrakcyjnie, ale w rzeczywistości nie jest tak skutecznym narzędziem do zbierania tekstyliów, jak można by sądzić. Żeby wśród klientów marek modowych trwale zakorzeniła się świadomość o rozwiązaniach drugoobiegowych, to komunikacja o tym obszarze powinna być na stałe wpisana w działania marki i w ścieżkę zakupową klienta, na której będzie mógł on zetknąć się z informacją o tym, co zrobić z niechcianymi tekstyliami.

Dlatego jednym z kluczowych wyzwań – zarówno dla naszej firmy, jak i dla marek modowych oraz instytucji publicznych – jest edukacja i szerzenie informacji poza ekologiczną bańką dużych miast. Kolejne zadanie to mobilizacja państwa i gmin do wprowadzenia odpowiednich rozwiązań i przepisów wpływających na zmiany w działaniu branży odzieżowej.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

SZKLANY SUFIT się kruszy Kobiety coraz mocniej wchodzą do świata biznesu, przełamując stereotypy związane z płcią. Wnoszą do niego unikatowe wartości, pomysły, dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem. Dzięki nim firmy i cały świat biznesu stale się zmieniają i rozwijają. O sytuacji kobiet w branży retail i nieruchomości komercyjnych opowiadają menedżerki z IKEA Retail, LCP Properties, White Star Real Estate, ROS Retail Outlet Shopping, Kappahl Poland i Empik.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. IKEA, LCP, White Star Real Estate, ROS Retail Outlet Shopping, Kappahl Poland, Empik

/ 66

67 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Małgorzata Bochenek, dyrektorka ds. rozwoju biznesu i digital, IKEA Retail w Polsce Według danych PARP kobiety zajmują 43 proc. stanowisk kierowniczych w Polsce, co plasuje nasz kraj na drugiej pozycji w Unii Europejskiej. Dodatkowo Polska znalazła się na piątym miejscu w rankingu Mastercard Index of Women Entrepreneurs, potwierdzając tym samym silną pozycję kobiet na rynku pracy, zarówno w rolach menedżerskich, jak i specjalistycznych. W sektorze retail udział kobiet wynosi aż 60 proc.

Mimo tych pozytywnych wskaźników problem nierówności płacowej pozostaje istotnym wyzwaniem. W Unii Europejskiej skorygowana luka płacowa wynosi 13 proc., a w Polsce – aż 17 proc. Oznacza to, że choć kobiety są dobrze reprezentowane na stanowiskach kierowniczych, ich wynagrodzenia wciąż pozostają niższe w porównaniu do wynagrodzeń mężczyzn.

Aby ograniczać te różnice, kluczowe staje się budowanie równościowych struktur w organizacjach. W IKEA Retail w Polsce kobiety stanowią 58% wszystkich osób pracujących w firmie oraz 53% osób na stanowiskach kierowniczych. W IKEA równość płac jest traktowana priorytetowo – aktualny poziom skorygowanej luki płacowej wynosi 1,21% (stan na FY25).

Istotnym krokiem w kierunku wyrównywania szans było m.in. wprowadzenie czterotygodniowego, pełnopłatnego urlopu tacierzyńskiego. Od ponad 4 lat ojcowie mogą skorzystać z tej formy wsparcia, wykorzystując cały okres jednorazowo lub w dwóch częściach po 2 tygodnie. Tego rodzaju rozwiązania nie tylko zwiększają zaangażowanie ojców w życie rodzinne, ale także zmniejszają bariery utrudniające kobietom rozwój zawodowy i awans.

Ponadto w IKEA wierzmy, że każda osoba to talent. W ramach tego podejścia dążymy do tzw. demokratyzacji rozwoju, m.in. poprzez możliwości zmiany stanowiska czy obszaru, jak również dostęp do szkoleń i programów rozwojowych bez względu na płeć, wiek czy zajmowaną funkcję w organizacji.

Na przestrzeni lat sytuacja kobiet w biznesie znacząco się zmieniła, co potwierdzają zarówno wskaźniki dotyczące ich

udziału na stanowiskach kierowniczych, jak i rosnąca obecność w sektorach tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn. Mimo tego kobiety wciąż napotykają bariery utrudniające im rozwój zawodowy i awans na wyższe stanowiska menedżerskie.

Jednym z głównych wyzwań są zakorzenione przekonania kulturowe i społeczne, które wpływają na sposób, w jaki kobiety postrzegają siebie, oraz na to, jak są oceniane przez otoczenie.

Stereotypy dotyczące ról płciowych wciąż oddziałują na decyzje związane z rekrutacją, awansami i podziałem obowiązków w organizacjach. Wiele kobiet zmaga się z tzw. syndromem oszustki, czyli tendencją do przypisywania swoich sukcesów czynnikom zewnętrznym zamiast własnym kompetencjom. To zjawisko może prowadzić do mniejszej pewności siebie w negocjacjach dotyczących awansu czy wynagrodzenia.

Kolejnym istotnym aspektem jest konsekwencja w prowadzonych działaniach na poziomie rządowym i korporacyjnym. Równość szans to nie kwestia pojedynczych inicjatyw, lecz długoterminowe i systemowe podejście. Niestety, kryzysy ekonomiczne i polityczne często stanowią test dla trwałości tych zmian. Dobitnym przykładem była pandemia, która uwidoczniła nierówności w podziale obowiązków opiekuńczych – kobiety znacznie częściej niż mężczyźni rezygnowały z pracy lub korzystały ze zwolnień lekarskich w związku z zamknięciem placówek opiekuńczych. Według danych ZUS liczba zwolnień L4 wśród kobiet wzrosła w tym okresie o 36 proc., co pokazuje, że to one w większym stopniu przejmowały obowiązki opiekuńcze.

Mimo rosnącej liczby kobiet na stanowiskach menedżerskich nadal istnieją strukturalne bariery, które ograniczają ich możliwości rozwoju zawodowego. Kluczowe jest więc konsekwentne wzmacnianie polityk wspierających równość, edukacja w zakresie niwelowania stereotypów oraz budowanie organizacyjnych kultur promujących różnorodność na wszystkich szczeblach organizacyjnych.

Małgorzata Bochenek, dyrektorka ds. rozwoju biznesu i digital, IKEA Retail w Polsce

/ 68

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Magdalena Kowalewska-Kasperowicz, chief operating oficer, LCP Properties

Magdalena Kowalewska-Kasperowicz, chief operating oficer, LCP Properties Udział kobiet w kształtowaniu sceny retailowej oraz rynku nieruchomości komercyjnych bezwzględnie rośnie – i to na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Coraz więcej kobiet zajmuje kluczowe stanowiska zarówno na poziomie zarządów, jak i wśród dyrektorów, menedżerów oraz specjalistów. Widzimy wyraźny trend, w którym kompetencje, wiedza i doświadczenie kobiet są coraz bardziej doceniane, a ich obecność przyczynia się do dynamicznego rozwoju sektora.

Co istotne, ta zmiana nie jest jedynie kwestią statystyk czy polityki różnorodności – to efekt rzeczywistych kompetencji, profesjonalizmu i innowacyjnego podejścia, jakie kobiety wnoszą do branży. Chociaż mocno wierzę w zasadę, że wyniki nie mają płci, refleksja nad tym tematem pokazuje, jak znaczącą rolę pełnią kobiety także w naszej organizacji, LCP. Wiele kluczowych działów, takich jak leasing i akwizycje na czele z Katarzyną Szeleźnik, zarządzanie nieruchomościami z Dorotą Szerafin i aktywami z Anną Wojtczuk, kontroling z Iloną Kędziorą, działa doskonale pod kobiecym kierownictwem.

Można śmiało powiedzieć, że sektor nieruchomości komercyjnych zyskuje na tej zmianie – większa różnorodność perspektyw sprzyja innowacyjności

jest jeszcze bardziej widoczny – kobiety skutecznie zarządzają zarówno dużymi centrami handlowymi, jak i butikami premium, a w obszarach takich jak marketing i leasing ich intuicja biznesowa oraz umiejętność budowania relacji odgrywają istotną rolę. Warto podkreślić, że moda dominuje wśród najemców retailowych, a za wieloma odnoszącymi sukcesy markami stoją kobiety – choćby na polskim rynku – od niszowych brandów jubilerskich jak Jagg, po marki odzieżowe, np.

Le Collet czy The Odder Side, aż po segment premium, gdzie silną pozycję zdobyły MISBHV i The Mannei. Naturalnym następstwem tej dynamiki jest rosnąca obecność kobiet w zarządzaniu centrami handlowymi i projektami komercyjnymi.

i skuteczniejszemu podejmowaniu decyzji, co ostatecznie przekłada się na sukces całej branży.

Odnosząc się do swojego doświadczenia, mogę powiedzieć, że bezwzględnie największym wyzwaniem jest łączenie roli matki z intensywną karierą zawodową. To codzienne balansowanie między obowiązkami wymaga ogromnej determinacji i wsparcia otoczenia. Dlatego tym większe uznanie należy się wszystkim matkom-menedżerkom – każdego dnia wykonują one ogromną pracę, przełamując bariery i inspirując kolejne pokolenia.

Dodatkowo widzę, że szklany sufit się kruszy i coraz rzadziej się pojawia. Coraz więcej firm dostrzega wartość różnorodności i wspiera kobiety w rozwoju.

Jagoda Lechowska, marketing director, White Star Real Estate W ostatnich latach kobiety odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu branży retail i nieruchomości komercyjnych – szczególnie w projektach lifestyle’owych, takich jak Elektrownia Powiśle, gdzie ich perspektywa stanowi istotny atut.

Umiejętność wyczuwania trendów, rozumienia oczekiwań klientów i kreowania przestrzeni, które stają się nie tylko miejscem zakupów, lecz także spotkań i doświadczeń, czyni nas liderkami nowoczesnego retailu. W Europie ten trend

Jagoda Lechowska, marketing director, White Star Real Estate

69 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Współczesny retail to już nie tylko sprzedaż, ale styl życia, doświadczenie i budowanie społeczności. Elektrownia Powiśle jest tego doskonałym przykładem – to przestrzeń, która żyje trendami wielkiego miasta, łącząc zakupy z gastronomią, wydarzeniami kulturalnymi i miejscem do spędzania czasu. Kobiety odgrywają w tym procesie ważną rolę, w naturalny sposób łącząc modę, design i lifestyle i tym samym wyznaczając nowe kierunki w branży.

Kobiety nadal mierzą się z wyzwaniami w awansie na najwyższe stanowiska menedżerskie, zwłaszcza w tradycyjnych strukturach organizacyjnych i sektorach opartych na kompetencjach technicznych, gdzie wciąż nierzadko panuje przekonanie, że są one domeną mężczyzn. Często muszą udowadniać swoje kompetencje bardziej niż ich koledzy na tych samych pozycjach, a dodatkową barierą pozostają systemowe ograniczenia, takie jak „szklany sufit” oraz stereotypy dotyczące łączenia roli liderki z życiem prywatnym. Na szczęście te bariery sukcesywnie słabną, szczególnie w branżach opartych na kreatywności, innowacjach i elastycznym podejściu do zarządzania – obszarach, w których kobiety doskonale się odnajdują. Coraz więcej firm dostrzega wartość różnorodności i świadomie buduje bardziej inkluzyjne środowisko pracy. W swoim otoczeniu mam wiele inspirujących przykładów kobiet, które dzięki determinacji i ciężkiej pracy osiągnęły wysokie stanowiska w biznesie, marketingu, sprzedaży czy sektorze prawniczym, udowadniając, że kompetencje i zaangażowanie są najważniejszymi czynnikami sukcesu, niezależnie od płci.

Katarzyna Ciemińska, centre manager w Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping Może trudno w to uwierzyć, kiedy od lat tyle słyszymy o parytetach, równouprawnieniu kobiet i mężczyzn, a nawet więcej, o feminizowaniu się środowisk zawodowych, ale kobiety nadal mają do pokonania dużo trudniejszą drogę na ścieżce kariery. Pojęcia takie jak „szklany sufit” czy „ruchome schody” ciągle mają się dobrze,

Katarzyna Ciemińska, centre manager w Designer Outlet Warszawa, ROS Retail Outlet Shopping

funkcjonują w wielu firmach i dotyczą właśnie kobiet.

Innym ważnym aspektem w biznesie jest władza i sposób zarządzania. Oczekuje się „twardej ręki” i braku emocji. Warto zatem zastanowić się, czy kobiety, które pokonały szereg ograniczeń i piastują kierownicze stanowiska powinny zawsze przyswajać męski styl zarządzania.

Mowa tu o np. stawianiu na takie cechy jak choćby autorytarność i rywalizacja. Czujemy, że takie jest oczekiwanie społeczne wynikające z mocno osadzonego w naszej kulturze tradycyjnego podziału ról, bo zauważmy, że wysokie czy eksponowane stanowiska w większości przypadków nadal przypadają mężczyznom.

To przede wszystkim utarte stereotypy, które zakorzenione są w naszym społeczeństwie. To kobieta ma być tą, która przejmie obowiązki opieki nad dziećmi, starszymi członkami rodziny i zadba o dom. Dopasowanie aktywności zawodowej prawie zawsze jest problemem

kobiet. Ten tradycyjny, z góry narzucany podział ról utrudnia wielu kobietom kontynuowanie kariery. Ograniczają je bariery organizacyjne – zwykła codzienność, kiedy trzeba odebrać dziecko z przedszkola czy świetlicy, które pracują do określonej godziny, trzeba zorganizować opiekę nad chorym członkiem rodziny, a więc skorzystać z L4 lub opieki nad dzieckiem. Obowiązki te spadają na kobietę, która zwykle zajmuje niższe, niżej płatne czy mniej eksponowane stanowisko niż mężczyzna.

Taki banalny, ale prawdziwy przykład bolączek w strukturalnym, organizacyjnym formacie państwa.

Należy też pamiętać o jeszcze jednym istotnym aspekcie – dziś kobiety nadal stają przed trudnym wyborem: urodzić dziecko czy robić karierę zawodową. Niezależnie od decyzji kobieta jest oceniana przez środowisko, a żyjemy w społeczeństwie patriarchalnym. To trudny spadek po minionych epokach, z którym się mierzymy.

/ 70

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

i uprzedzenia, które sprawiają, że kobiety muszą często udowadniać swoje kompetencje bardziej niż mężczyźni. Brak wzorców do naśladowania również stanowi wyzwanie, ponieważ mniej kobiet na wysokich stanowiskach oznacza mniej mentorek i wzorców do naśladowania. Dodatkowo równowaga między pracą a życiem prywatnym jest zwykle trudniejsza do osiągnięcia dla kobiet, co może ograniczać ich możliwości kariery.

Natalia Korzeniecka-Walak, członkini zarządu Grupy Empik, chief legal & corporate affairs officer

Agnieszka Skrybant-Jaworska, country manager, Kappahl Poland

Agnieszka Skrybant-Jaworska, country manager, Kappahl Poland Udział kobiet w sektorze retail w Polsce i Europie rośnie. Coraz więcej kobiet obejmuje stanowiska kierownicze i decyzyjne, co przyczynia się do większej różnorodności i innowacyjności w branży. W Polsce kobiety coraz częściej zarządzają dużymi sieciami handlowymi i odgrywają kluczowe role w kształtowaniu strategii rynkowych. W Europie obserwujemy podobny trend – kobiety wnoszą nowe perspektywy i podejścia do zarządzania, co pozytywnie wpływa na rozwój sektora retail.

Kappahl jest przykładem firmy, w której kobiety stanowią znaczną część kadry zarządzającej (62% w zarządzie Grupy Kappahl, 91% na stanowiskach menedżerskich w Polsce). Aktywnie wspieramy różnorodność i inkluzywność w swoim środowisku pracy, co przekłada się na innowacyjność, lepsze wyniki biznesowe i większe zaangażowanie zespołu.

Niestety, kobiety nadal napotykają trudności w awansowaniu na wyższe stanowiska menedżerskie w sektorze retail. Główne bariery to stereotypy

Ten udział stale rośnie, co oczywiście bardzo mnie cieszy, choć nadal mamy tu jeszcze trochę pracy do wykonania. Możemy być na pewno dumne z faktu, że Polki to europejskie wiceliderki w zajmowaniu stanowisk kierowniczych, co plasuje nasz kraj powyżej średniej unijnej (dane Eurostat 2021), a przodującą branżą w tej kwestii jest właśnie handel.

Mam na pewno poczucie, że ten rosnący odsetek kobiet ma widoczny, pozytywny wpływ na otoczenie biznesowe. Lubimy mówić, że Empik jest kobietą i nie tylko dlatego, że na czele firmy już od ponad 10 lat stoi prezeska. W naszej organizacji od wielu lat kobiety stanowią większość w strukturze pracowników,

a ich udział na stanowiskach kierowniczych osiąga nawet 60%. To zarówno menedżerki sklepów i partnerki handlowe w sieci sprzedaży, koordynatorki i kierowniczki w naszym centrum dystrybucji w Sochaczewie, aż po centralę, gdzie zdecydowanie nie brakuje menedżerek, kobiet-headów i dyrektorek.

Mam to szczęście, że sama nigdy nie musiałam zmagać się ze szklanym sufitem. W dotychczasowej pracy zawodowej moimi przełożonymi zdecydowanie częściej były kobiety – świetne liderki, które inspirowały, darzyły zaufaniem i powierzały coraz to nowe wyzwania.

Nie oznacza to natomiast, że tych przeszkód, mitów czy stereotypów nie ma, z pewnością nadal są żywe. Przykładowo, to, co mnie niepokoi w tym kontekście, choć sama się z tym nigdy nie spotkałam, to próby umniejszania kompetencji kobiet, tak jakby z uwagi na obowiązujące coraz więcej firm cele różnorodności ta ścieżka awansu dla menedżerek odbywała się bardziej „na skróty”. To bardzo krzywdzące i zwyczajnie nieprawdziwe.

Oczywiście wyzwaniem nadal pozostają także kwestie macierzyństwa, łączenia wielu ról i powrotu do pracy.

Podsumowując – wierzę, że w dojrzałych organizacjach jedynym kluczem przyznawania awansów jest zbiór doświadczeń, osiągnięć, wiedza i ambicja, a nie płeć czy statystyki.

Natalia Korzeniecka-Walak, członkini zarządu Grupy Empik, chief legal & corporate affairs officer

PERSONALIA

Personalia

/ 72

/ 72

PERSONALIA

MARCIN KUŚMIERZ

Prezes Allegro

Prezes zarządu Orbico Polska Ireneusz Wawrzeń, dotychczasowy członek zarządu i commercial director FMCG, objął stanowisko prezesa zarządu Orbico Polska. Zastąpił on Roberta Grzyba, który po 2 latach pełnienia tej funkcji zdecydował się na podjęcie nowych wyzwań zawodowych.

Przed dołączeniem do Orbico Ireneusz zdobywał doświadczenie w firmie Procter & Gamble, co znacząco wzmocniło jego kompetencje w zakresie sprzedaży i zarządzania relacjami z kluczowymi klientami.

Jest absolwentem studiów magisterskich na kierunku zarządzanie i marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Posiada 20­‑letnie doświadczenie w obszarze zarządzania i sprzedaży, w Orbico Polska przez 11 lat zajmował różnorodne stanowiska kierownicze. Przez ostatnie 2 lata pełnił funkcję dyrektora handlowego FMCG i odpowiadał za rozwój tego obszaru biznesu.

Poza funkcją prezesa polskiej spółki Ireneusz obejmie również stanowisko prezesa zarządu ogólnopolskiej sieci sklepów drogeryjnych Laboo. Obecnie w całym kraju działa ponad 700 sklepów tej sieci, oferujących szeroki asortyment produktów kosmetyczno­ ‑chemicznych.

KAROL BANDURA

Prezes zarządu LCube

Deweloper magazynowy LCube ogłosił ważną zmianę w strukturach firmy.

Stanowisko prezesa zarządu spółki objął Karol Bandura, manager z wieloletnim doświadczeniem w sektorze budownictwa kubaturowego i nieruchomości komercyjnych. W przeszłości związany był m.in. z firmami Skanska, Karmar, a w ostatnich latach współpracuje z Adamietz sp. z o.o., gdzie odpowiada za pozyskanie kluczowych projektów dla spółki. Jego strategiczne podejście do biznesu, doskonała znajomość rynku oraz umiejętność budowania trwałych relacji z partnerami będą kluczowe w dalszym rozwoju LCube.

– LCube to firma z jasno określoną wizją. Tworzymy nowoczesne i zrównoważone powierzchnie magazynowe, które odpowiadają na realne potrzeby najemców i inwestorów. Cieszę się, że będę mógł mieć swój udział w budowie projektów, które wyróżniają się innowacyjnością i jakością oraz są tworzone z poszanowaniem partnerskich relacji w biznesie. Moim celem jest również otwieranie nowych możliwości biznesowych dzięki kontaktom i relacjom, które zbudowałem przez lata pracy w branży – mówi Karol Bandura.

LCube to dynamicznie rozwijający się deweloper magazynowy posiadający bogate doświadczenie budowlane oraz w pełni wdrożoną strategię ESG. Deweloper dąży do budowania magazynów, które spełniają najwyższe standardy ekologiczne i wykorzystują nowoczesne technologie.

PERSONALIA

Fot. Orbico, Allegro, Galeria Askana, Savills, Komfort, MediaMarkt, Leroy Merlin, OTCF, LCube

IRENEUSZ WAWRZEŃ

Marcin Kuśmierz zostanie prezesem Allegro, wnosząc ponad 25­‑letnie doświadczenie w sektorze technologicznym, e­‑commerce, fintech i AI. Na stanowisku prezesa zastąpi Roya Perticucciego, który obejmie rolę specjalnego doradcy Grupy Allegro.

Przygotowania do sukcesji w Allegro ogłoszono w październiku 2024 r., a powołanie nowego prezesa zostało poprzedzone kompleksowym procesem wewnętrznym i zewnętrznym. Marcin Kuśmierz formalnie zostanie prezesem Allegro sp. z o.o. 5 maja 2025 r., a Allegro. eu – od zwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy w czerwcu. Decyzja ta stanowi kamień milowy w rozwoju Allegro, a objęcie przez obecnego prezesa funkcji specjalnego doradcy Grupy Allegro umożliwi płynne i ustrukturyzowane przekazanie obowiązków.

Marcin Kuśmierz jest doświadczonym menedżerem, przedsiębiorcą i inwestorem. Karierę rozpoczął jeszcze na studiach, zakładając regionalną firmę hostingową, która została kupiona przez Home.pl. Następnie dołączył do Grupy ITI, największej grupy medialnej w Europie Środkowo­‑Wschodniej, jako dyrektor ds. badań i rozwoju oraz dyrektor ds. usług mobilnych. Koordynował główne projekty rozwojowe, aby umożliwić grupie korzystanie z najnowszych technologii. W 2007 r. dołączył do Home.pl w roli prezesa, a następnie – udziałowca, osiągając z firmą pozycję numer 1 w kategorii hostingu i aplikacji biznesowych w CEE.

73 \

PERSONALIA

KONRAD JEZIERSKI

JOANNA BIENIEK

Prezes zarządu Sklepy Komfort S.A.

Head of leasing w Galerii Askana

W dniu 6 marca 2025 funkcję prezesa zarządu spółki Sklepy S.A. objął Konrad Jezierski, dotychczasowy członek zarządu i omni­‑sales director. Zastąpił on Wojciecha Kiestrzynia, który został powołany na prezesa zarządu N2H S.A. Zmiana ta jest wynikiem integracji spółek retail w ramach Grupy Kapitałowej, której celem jest wzmocnienie synergii oraz koordynacji pomiędzy markami, co ma przełożyć się na dynamiczny rozwój całej Grupy.

Konrad Jezierski, obejmując stanowisko prezesa zarządu, podkreśla znaczenie kontynuacji dotychczasowej misji i wizji firmy, jednocześnie otwierając nowy rozdział w jej rozwoju.

Wśród najważniejszych wyzwań na najbliższe lata Konrad Jezierski wskazuje intensyfikację ekspansji franczyzowej w ramach projektu „Komfort Franczyza 2.0”, wzmocnienie segmentu B2B oraz poszerzenie oferty o kompleksowe usługi montażowe i projektowe.

Jednocześnie firma zamierza skupić się na wzmacnianiu wizerunku eksperta w kluczowych dla niej kategoriach: łazienki, podłogi, drzwi i kuchnie.

Pod nowym kierownictwem Sklepy Komfort S.A. podejmą działania skupione na kontynuowaniu tradycji, stawiając przy tym na innowacje i klientocentryczne podejście.

Sklepy Komfort S.A., jako jedna z wiodących marek w branży retail, już od ponad 30 lat wyznaczają standardy kompleksowego wyposażenia wnętrz.

W ich ofercie znajduje się wszystko, co potrzebne do urządzenia łazienki, wykończenia podłóg, wyboru drzwi oraz zaprojektowania kuchni i innych domowych wnętrz.

Joanna Bieniek, ekspert z wieloletnim doświadczeniem w segmencie nieruchomości komercyjnych, obejmuje stanowisko head of leasing w gorzowskiej Galerii Askana. To kluczowe wzmocnienie zespołu w ważnym momencie realizacji nowej strategii zarządzania i najmu.

Joanna Bieniek posiada ponad 16­‑letnie doświadczenie w komercjalizacji obiektów handlowych o różnej skali i charakterystyce – od dużych galerii miejskich, przez parki handlowe, po projekty mixed­‑use. Skutecznie łączy umiejętności analityczne z wyczuciem trendów konsumenckich i preferencji sieci handlowych, co pozwala jej tworzyć zrównoważone strategie ­leasingowe dopasowane do lokalnego potencjału zakupowego i profilu obiektu.

Dzięki wieloletniej obecności w branży Joanna zbudowała silne i trwałe relacje z uczestnikami rynku handlowego.

MICHAŁ CHODECKI

Dyrektor działu wynajmu powierzchni magazynowych i logistycznych w Savills Michał Chodecki, manager z ponad 17­‑letnim doświadczeniem rynkowym, stanął na czele działu zajmującego się kompleksowym doradztwem w zakresie wynajmu nieruchomości produkcyjnych, magazynowych i logistycznych w Savills Polska. Nowy dyrektor jest odpowiedzialny za strategię i wyznaczanie kierunków rozwoju tej linii biznesowej oraz budowanie relacji z kluczowymi klientami.

Michał Chodecki jest uznanym ekspertem i managerem z wieloletnim doświadczeniem w sektorze nieruchomości produkcyjnych i magazynowych.

Wykorzystując swoje kompetencje, pokieruje zespołem, który na co dzień doradza w poszukiwaniu i wynajmie powierzchni firmom z takich sektorów jak: produkcja, logistyka, e­‑commerce.

W Savills będzie reprezentować kluczowych klientów w strategicznych transakcjach. Będzie również nadzorować i wspierać projekty doradcze, obejmujące strategię i optymalizację łańcucha dostaw, realizację projektów BTS/BTO, rekomendacje dotyczące relokacji oraz negocjacje z deweloperami przy istotnych transakcjach leasingowych.

Dział zarządzany przez Michała Chodec­ kiego świadczy usługi we wszystkich znaczących obszarach związanych z wynajmem nieruchomości magazynowych oraz przemysłowych, a także usługi dotyczące doradztwa w zakresie gruntów inwestycyjnych. W najbliższym czasie Savills planuje znaczące wzmocnienie działu, co pozwoli na jeszcze lepsze wsparcie klientów oraz dalszy rozwój usług doradczych.

Jej otwartość, profesjonalizm i wysoka skuteczność w negocjacjach są doceniane przez partnerów biznesowych i stanowią ważny atut we współczesnym, konkurencyjnym środowisku retailowym.

Przed dołączeniem do zespołu Galerii Askana Joanna Bieniek kierowała działem leasingu w Cream Property Advisors, odpowiadała za wynajem kluczowych projektów handlowych.

Wcześniej zarządzała działem leasingu w Newbridge Poland.

/ 74

PERSONALIA

MARCIN ROSATI

ŁUKASZ OSTROWSKI

CEO, MediaMarkt Polska

W dniu 1 marca 2025 r. Marcin Rosati objął stanowisko prezesa zarządu (CEO) MediaMarkt Polska. Nominacja ta wpisuje się w strategiczne cele MediaMarktSaturn.

Nowy prezes to ceniony zarówno na rynku lokalnym, jak i na arenie międzynarodowej ekspert w branży detalicznej, posiadający wszechstronną wiedzę i bogate doświadczenie zawodowe po­ parte licznymi osiągnięciami w zarządzaniu strategicznym.

W przeszłości Marcin Rosati był związany z firmą MediaMarkt Polska przez ponad 13 lat – pełnił funkcję członka zarządu ds. zakupów (CCO), a w latach 2013–2019 był prezesem zarządu.

Pod jego kierownictwem firma odnotowała znaczący wzrost udziałów ­rynkowych oraz poprawę wskaźników rentowności. Jego znajomość organizacji, połączona z doświadczeniem zdobytym w ramach współpracy z wiodącymi markami w sektorze elektronicznym oraz logistycznym, a także charyzmatyczny styl zarządzania i dogłębna znajomość rynku detalicznego stanowią solidny i unikalny fundament dla dalszego rozwoju firmy.

MediaMarkt Polska należy do Retail Group – europejskiej spółki zajmującej się sprzedażą detaliczną elektroniki użytkowej i powiązanych usług. W ramach strategicznej reorganizacji firma przekształca się z klasycznego sprzedawcy produktów w zorientowaną na rozwiązania platformę omnichannel, która integruje tematy klienta i zrównoważonego rozwoju we wszystkich swoich działaniach biznesowych.

Wiceprezes OTCF S.A.

MATTHIEU PIHERY

Prezes Leroy Merlin Polska

Matthieu Pihery objął stanowisko prezesa Leroy Merlin Polska. Jego nominacja jest znaczącym krokiem w dalszym rozwoju Leroy Merlin i umacnianiu pozycji firmy na polskim rynku.

To doświadczony lider z bogatym dorobkiem w zarządzaniu platformami cyfrowymi oraz szeroką ekspertyzą w obszarach handlu, zakupów i marketingu. Matthieu Pihery rozpoczął karierę w branży gier wideo, pracując w Ubisoft i Microsoft. Następnie rozwijał swoje kompetencje cyfrowe w Amazon oraz Sarenza. Zajmował się również sektorem turystycznym w Belambra, a później zdobywał doświadczenie w branży DIY, współpracując z ManoMano. Przez ostatnie kilka miesięcy pracował w Leroy Merlin Francja, gdzie miał okazję dokładnie poznać funkcjonowanie sklepów i usług wewnętrznych firmy oraz kulturę organizacyjną i model biznesowy Grupy Adeo.

Objęcie stanowiska prezesa Leroy Merlin Polska przez Matthieu Pihery’ego to strategiczny ruch, który ma na celu dalszy rozwój spółki i realizację ambitnych planów w zakresie omnicommerce. Firma konsekwentnie dąży do uzyskania pozycji lidera w tym segmencie, odpowiadając na rosnące oczekiwania klientów i dynamiczne zmiany w branży.

Matthieu Pihery zastąpił Krzysztofa Kordulewskiego, który jako Central European business development leader będzie odpowiadał za rozwój Grupy Adeo w Europie Środkowej.

Do zarządu OTCF S.A., właściciela marki 4F, dołączył Łukasz Ostrowski, który obejmuje stanowisko wiceprezesa zarządu. Będzie odpowiedzialny za rozwój biznesu w Polsce oraz na rynkach zagranicznych, wykorzystując swoje wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu, transformacjach operacyjnych oraz rozwoju strategii biznesowych. Łukasz Ostrowski przez ostatnie 8 lat pracował dla globalnej marki IKEA. Doświadczenie zdobywał zarówno w Chinach, jak i w Holandii. Jako chief marketing officer oraz późniejszy chief operating officer IKEA China był odpowiedzialny za kluczowe transformacje, w tym przekształcenie IKEA China z tradycyjnego modelu offline w multikanałowy. Wprowadzony e­‑commerce już w pierwszym roku dwukrotnie przekroczył wyznaczone cele sprzedażowe, a traffic w sklepach offline zanotował istotny wzrost po 3 latach spadków.

W Holandii, gdzie przez ostatnie półtora roku pełnił funkcję CEO, IKEA Netherlands odzyskała równowagę finansową po trudnym okresie związanym z l­ockdownem.

Nowy wiceprezes ma także bogate doświadczenie w obszarze rozwoju biznesu i strategii marketingowych.

W przeszłości pełnił on funkcje: CEO Groupon Polska, CMO IKEA Polska oraz Vision Express. Jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.