Omnichannel VOICE 15/2025-2026

MAGAZYN BRANŻY RETAIL

NR 15

GRUDZIEŃ-LUTY 2025-2026

NEPI Rockcastle: Magnolia Park wchodzi w nowy etap rozwoju

Justyna Kojak, Rock Capital

Boom, który nie minie LOGISTYKA

EKSPERCI: co dalej z polskim rynkiem magazynowym?

RETAIL DZIŚ I JUTRO.

Podsumowanie roku i spojrzenie w przyszłość Liderzy branży komentują

3\

DRODZY

CZYTELNICY z okazji Nowego Roku życzymy Państwu odwagi w podejmowaniu decyzji, stabilności w zmiennym otoczeniu rynkowym oraz projektów, które realnie budują wartość – dla biznesu, klientów i społeczności. Niech 2026 rok przyniesie dobre wyniki, trafne strategie i satysfakcję z tworzenia nowoczesnego handlu, logistyki i przestrzeni, które odpowiadają na potrzeby jutra.

Jednocześnie oddajemy w Wasze ręce nowy numer Omnichannel VOICE, w którym znajdziecie podsumowania roku 2025 oraz przegląd najważniejszych trendów i wyzwań, jakie czekają branżę retail w nadchodzącym roku. W magazynie prezentujemy także szereg ciekawych wywiadów, komentarzy oraz materiałów eksperckich.

Rok 2025 przyniósł fundamentalną zmianę w polskim retailu – liczba wejść do centrów handlowych przestała być kluczowym wskaźnikiem sukcesu. Liczy się jakość wizyt, doświadczenie klienta i efektywność operacyjna. Równocześnie eksperci zgodnie wskazują, że 2026 rok będzie czasem dyscypliny, adaptacji i strategicznego zarządzania tenant­‑mixem. O tym opowiadają przedstawiciele White Star Real Estate, Greenman Poland, VRG, Gemini Holding, Grupa Empik, EPP, Recman, dm­‑drogerie markt, Recman, Plaza Management, ROS Retail Out‑ let Shopping, IKEA oraz Dadelo.

O ambitnych planach rozwoju, strategicznym wejściu na rynki mniejszych miast, rewolucji w segmencie najemców oraz wyzwaniach związanych z komercjalizacją, a także o tym, dlaczego to właśnie retail parki są przyszłością handlu, rozmawiamy z Justyną Kojak, Dyrektor ds. Komercjalizacji w Rock Capital.

Magnolia Park wchodzi w nowy etap rozwoju. O strategii inwestora, odpowiedzi na zmieniające się potrzeby klientów oraz planach modernizacji jednego z kluczowych aktywów handlowych spółki w Polsce opowiadają Marta Kocik, dyrektor centrum handlowego Magnolia Park, i Łukasz Lorencki, Asset Ma‑ nager w NEPI Rockcastle.

W obliczu globalnych zawirowań gospodarczych, rosnącej presji kosztowej i zmieniających się wymagań najemców kluczowe staje się pytanie o aktualną kondycję i przyszłe perspektywy sektora magazynowego w Polsce. Czy obserwowane hamowanie to jedynie przejściowa korekta czy zwiastun głębszych zmian? W niniejszym artykule oddajemy głos ekspertom branży logistycznej, reprezentujących wiodące firmy na rynku: MDC2, AXI IMMO, 7R, MLP Group, Panattoni, Hillwood i CTP. Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/4

/6

/ 25

/ 57

TEMAT NUMERU

RETAIL

CYFROWA TRANSFORMACJA

Retail w erze jakości i doświadczeń: od footfallu do omnichannelowej efektywności

Boom, który nie minie

Praktyczny shopfitting w realizacjach franczyzowych

/ 26

SPIS

NEPI Rockcastle redefiniuje Magnolia Park

TREŚCI

/6

Stawiamy na franczyzę i podbój mniejszych miast

/ 32 / 36 Planujemy otwierać do 100 nowych placówek rocznie

/ 44 Zmieniamy nieruchomości – stawiamy na upcykling i zrównoważony rozwój

/ 48 PR kryzysowy w retailu: jak budować odporność obiektu w świecie natychmiastowych reakcji?

/ 50 Retail na fali wznoszącej.

Od stabilizacji do rozpędu

/ 55 72 godziny na decyzję. Jak reagować na naruszenie danych osobowych?

/ 56

/ 58 Click to Pay otwiera MŚP drzwi na świat

/ 62 AI w omnichannel – od szumu do zysku

/ 64

5\

/ 65

/ 79

/ 87

LOGISTYKA

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

PERSONALIA

Hamowanie na placu budowy.

Co dalej z polskim rynkiem magazynowym?

Nowy system kaucyjny: Kaufland pokazuje, jak to robić

/ 66 Ultranowoczesne centrum fulfillment Auchan to rewolucja na rynku e­‑grocery w Polsce

/ 80

Personalia

/ 88

Zielona rewolucja w handlu

/ 84

/ 76

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Ogrodowa 7/64, 00­‑893 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e­‑mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e­‑mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl MARKETING: Julia Szymańczyk, j.szymanczyk@omnichannelnews.pl, tel. +48 728 592 491 REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel­‑voice/ Copyright © 2025 Omnichannel VOICE. Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

Fot. White Star Real Estate, Greenman Poland, VRG, Gemini Holding, Grupa Empik, EPP, Recman, dm­‑drogerie markt, Recman, Plaza Management, ROS Retail Outlet Shopping, IKEA, Dadelo, Adobestock

/6 TEMAT NUMERU

7\

TEMAT NUMERU

EKSPERCI KOMENTUJĄ Retail w erze jakości i doświadczeń: od footfallu do omnichannelowej efektywności

Rok 2025 przyniósł fundamentalną zmianę w polskim retailu – liczba wejść do centrów handlowych przestała być kluczowym wskaźnikiem sukcesu. Liczy się jakość wizyt, doświadczenie klienta i efektywność operacyjna. Wzrost znaczenia małych formatów convenience, synergia kanałów online i offline, personalizacja oferty, inwestycje w ESG oraz budowanie lojalności konsumentów. Eksperci branży zgodnie wskazują, że 2026 rok będzie czasem dyscypliny, adaptacji i strategicznego zarządzania tenant­‑mixem, które pozwolą markom i obiektom handlowym utrzymać konkurencyjność w nowym ekosystemie zakupowym.

TEKST: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

/8

TEMAT NUMERU

White Star Real Estate: Nie liczba wejść, lecz jakość doświadczeń. Nowa logika centrów handlowych DARIUSZ DOMAŃSKI: Rok 2025 był dla polskiego retailu momentem definitywnego przesunięcia akcentów – z ekspansji ilościowej w stronę jakości i efektywności.

Widzimy to zarówno w danych rynkowych, jak i w codziennej pracy z najemcami oraz klientami obiektów. Polacy odwiedzają centra handlowe rzadziej, ale robią to bardziej świadomie: średnia odwiedzalność w kraju spadła, podczas gdy obroty najemców rosną. To wyraźny sygnał, że liczy się nie liczba wejść, lecz jakość wizyt i doświadczenie klienta. Dla właścicieli i zarządców oznacza to konieczność tworzenia miejsc, które pełnią funkcję społeczną i usługową, nie tylko handlową.

Rok 2026 będzie więc czasem porządkowania portfeli, wzmacniania efektywności operacyjnej, inwestycji w technologie oraz redefinicji roli obiektów handlowych jako przestrzeni społecznych.

W 2025 roku rynek retailu wyraźnie przesunął się w stronę formatów wygodnych i efektywnych, czego przykładem jest rosnące znaczenie parków handlowych i obiektów convenience. Trend ten pokazuje, że najemcy mocniej niż kiedykolwiek koncentrują się na przewidywalnej konwersji i elastyczności operacyjnej. Po stronie właścicieli kluczowe stały się technologie i narzędzia operacyjne – zaawansowana analityka, automatyzacja procesów, inteligentne systemy energii oraz raportowanie ESG – które realnie wpływają na konkurencyjność aktywów.

Dariusz Domański, Managing Partner, Poland, White Star Real Estate

Okres wzmożonych działań i decyzji

Z perspektywy White Star Real Estate rok 2025 był okresem intensywnego rozwoju usług w segmencie retail. Znacząco rozszerzyliśmy współpracę z funduszem Focus Estate Fund oraz kontynuowaliśmy nasze zaangażowanie w projekty Big Centers i REICO. W marcu Focus Estate powierzył nam zarządzanie i leasing trzech obiektów – Plaza Rybnik, Plaza Sosnowiec i Plaza Ruda Śląska, a w październiku kolejnych trzech projektów: Galerii Mosty, Eden Zgorzelec i Galerii Awangarda. Jest to kontynuacja kilkuletniego partnerstwa obejmującego wcześniej m.in. Galerię Sandomierz, Ferio Legnica i Galerię Sandecja.

W segmencie retail zarządzamy również Galerią Słoneczną oraz BIG Gorzów, gdzie świadczymy także usługi w zakresie zarządzania technicznego, wynajmu i project management. Ponadto od sierpnia 2025 roku odpowiadamy za leasing w Galerii Chełm i Forum Gliwice. To wzmacnia

pozycję WSRE jako operatora prowadzącego aktywa retailowe o zróżnicowanej skali i profilu, z pełnym zakresem usług.

W 2026 rok sektor retail wchodzi z jasnym wyzwaniem: nieustannie dostosowywać się do zmieniającego się konsumenta. Generacja Z, mimo że demograficznie wciąż nie dominuje, już dziś realnie wpływa na wyniki najemców – wymaga spójności kanałów sprzedaży, transparentności i wysokiej jakości doświadczenia.

Obiekty handlowe muszą odpowiadać nie tylko na potrzeby zakupowe, ale również usługowe i społeczne. To kierunek trwały i nieodwracalny.

Nowy anchor

Jako inwestor, deweloper i zarządca Elektrowni Powiśle widzimy, jak szybko zmienia się otoczenie rynkowe i jak ważna jest elastyczność. Wprowadzamy do obiektu nowego anchora – w 2026 roku ARKET otworzy w kompleksie sklep oferujący starannie wyselekcjonowaną modę damską

9\

TEMAT NUMERU

i męską, produkty do pielęgnacji ciała oraz artykuły do wystroju wnętrz. To dla nas ważny projekt, zakładający połączenie trzech poziomów oraz relokację niektórych najemców, stanowiący przykład odważnej transformacji tenant‑mixu. Takie procesy wymagają precyzyjnego planowania, koordynacji i odpowiedzialnych decyzji, które wpływają na całą strukturę i funkcjonowanie kompleksu.

W obiektach mixed‑use, takich jak Elektrownia Powiśle, coraz większe znaczenie ma rola przestrzeni jako miejsca budowania społeczności. W Elektrowni Powiśle widzimy, jak naturalnie łączą się światy najemców – przykładem są wspólne aktywacje Change Studio i Porsche Store czy projekty tworzone przez Warszawską Izbę Lordów, Tailors Club i Klasyczne Buty. Takie synergie wzmacniają pozycję marek i budują lojalność klientów – to kierunek, który będzie zyskiwał na znaczeniu w całym sektorze.

Zarówno skala projektów będących już w realizacji, jak i inwestycji zapowiedzianych na 2026 rok jednoznacznie pokazują, że mniejsze obiekty handlowe pozostaną dominującym formatem. Będziemy więc obserwować dalsze umacnianie się segmentu, ale także pozycji Polski jako lidera rynku CEE. Już dziś, jak wyliczył Colliers, w Polsce działa 710 parków handlowych – ponad 2,5 razy więcej niż np. w Czechach, a udział retail parków w rodzimym rynku wynosi 22 proc. To dobitnie pokazuje, jak istotnym i silnym filarem rynku nieruchomości handlowych stał się sektor convenience.

Ewolucja tenant‑mixu

Co ważne jednak, siła segmentu nie wynika wyłącznie z podaży. Kluczowym czynnikiem jest postępująca ewolucja tenant‑mixu. Mniejsze obiekty przestały być postrzegane przez rynek wyłącznie jako lokalizacje dedykowane dyskontom czy sieciom spożywczym, co szczególnie wyraźnie dostrzegliśmy w 2025 roku. Coraz aktywniej wchodzą do nich duże międzynarodowe sieci drogeryjne i perfumeryjne, sieci elektroniczne i AGD, marki jubilerskie czy marki modowe, które jeszcze kilka lat temu koncentrowały się głównie na galeriach.

Obecnie dla wielu z tych brandów najem

2026: czas porządkowania, efektywności i adaptacji

Rok 2026 będzie więc czasem porządkowania portfeli, wzmacniania efektywności operacyjnej, inwestycji w technologie oraz redefinicji roli obiektów handlowych jako przestrzeni społecznych. Retail – bardziej niż kiedykolwiek – będzie wymagał łączenia dyscypliny biznesowej z elastycznością i zdolnością adaptacji.

To obiekty reagujące na rynek w czasie rzeczywistym utrzymają swoją pozycję i wartość.

Greenman Poland: Sektor convenience coraz mocniejszy KAROLINA NITOWSKA: Rok 2025 potwierdził dalszy, wielowymiarowy rozwój segmentu convenience oraz jego systematyczne umacnianie się w strukturze rynku handlowego. Był to okres, w którym nowa podaż została wyraźnie zdominowana przez mniejsze formaty, w szczególności parki handlowe. Tendencja ta, odnotowana chociażby w raporcie Colliers Poland, była szczególnie widoczna w III kwartale, kiedy wszystkie nowe debiuty rynkowe, obejmujące łącznie 78,55 tys. mkw., przypadły właśnie na ten format. Co istotne, nic nie wskazuje na jej osłabienie.

Karolina Nitowska, Leasing Director w Greenman Poland

/ 10

TEMAT NUMERU

Możemy więc śmiało powiedzieć, że w 2025 roku utrzymywało się stabilne i wysokie zainteresowanie klientów formatem convenience oraz retail parkami, co miało kolosalny wpływ na zainteresowanie najmem.

w mniejszym obiekcie równa się także debiutowi na lokalnym rynku. Na tym tle zmian dynamicznie rośnie również udział usług i gastronomii, co z kolei rozszerza także funkcje obiektów convenience.

Takich pozytywnych sygnałów było w 2025 roku więcej. W ugruntowanych rynkowo projektach – szczególnie tych niedawno zmodernizowanych, takich jak obiekty z portfolio Greenman Poland – widoczna jest coraz większa skłonność najemców do podejmowania długoterminowej współpracy. Co więcej, coraz częściej aneksom towarzyszą dodatkowe inwestycje, m.in. relokacje i powiększanie metrażu, remonty lokali, nowe koncepty czy remodeling, czyli zmiany typowe np. dla galerii handlowych. Proces ten stanowi dodatkowy impuls do podnoszenia jakości obiektów, które rozwijają się nie tylko dzięki inwestycjom właścicieli, lecz także dzięki zaangażowaniu samych najemców.

Zjawisko to w 2025 roku było wyraźnie widoczne w całym portfolio Greenman Poland, a szczególnie w Nowej Górnej, Nowych Bielawach oraz Nowych Czyżynach.

Format convenience na fali wznoszącej

Rosnące zainteresowanie rynku parkami handlowymi i centrami convenience ma solidne uzasadnienie biznesowe. Marki niezmiennie dostrzegają odporność tego segmentu na spadki footfallu, a coraz częściej również wzrosty tego wskaźnika, jakie notują obiekty dobrze osadzone na rynku.

Taki trend obserwowaliśmy także Nowych Czyżynach, Nowych Bielawach i Nowej Górnej. W przypadku jednego z naszych

centrów notowaliśmy miesiące ze wzrostem rok do roku sięgającym nawet 11 proc.

Możemy więc śmiało powiedzieć, że w 2025 roku utrzymywało się stabilne i wysokie zainteresowanie klientów formatem convenience oraz retail parkami, co miało kolosalny wpływ na zainteresowanie najmem.

Ponadto pomimo dużej skali nowych inwestycji realizowanych w całym kraju póki co nie obserwujemy oznak nasycenia rynku, antagonizacji projektów ani spadku atrakcyjności formatu – wręcz przeciwnie. Mniejsze obiekty handlowe są coraz częściej postrzegane przez konsumentów jako rozwiązania wygodniejsze, umożliwiające szybkie, rodzinne zakupy, a jednocześnie – co w obecnych realiach ma istotne znaczenie – bardziej przystępne dla portfela. Centra convenience wpisują się też trend lokalności zakupów, który w 2025 roku się umocnił. Konsumenci chętniej wybierają dziś zakupy „po sąsiedzku”, a co za tym idzie oczekują, że ich ulubione marki będą dostępne w odległości 15–20 minut od domu. Małe centra doskonale zaspokajają tę potrzebę.

Ale nie tylko zainteresowanie klienta doceniły w mijającym roku brandy handlowe. To, co dziś marki szczególnie cenią w ekspansji w tym segmencie, to możliwość obniżenia kosztów operacyjnych, szybki dostęp do klienta – co z kolei ogranicza koszty marketingowe – oraz stabilność sektora, która wyróżnia go na tle całego rynku retail. Dodatkowo coraz więcej projektów idealnie integruje się z otoczeniem: powstają one nie na obrzeżach czy wyłącznie przy trasach dojazdowych, lecz

w centrach życia społecznego, np. w rozwijających się dzielnicach lub na dużych osiedlach. Zapewnia to markom niemal natychmiastowy i naturalny dostęp do klienta. Rok 2025 po raz kolejny uwidocznił także potencjał segmentu w zakresie penetracji mniejszych rynków lokalnych. Małe centra, będące blisko klienta i jego potrzeb, bardzo szybko adaptują się w swoich społecznościach. Nie stanowią przy tym bezpośredniej konkurencji dla dużych galerii handlowych. Coraz częściej lokują się bowiem strategicznie na rynkach o ograniczonej konkurencji oraz o silnym popycie lokalnym.

Convenience: przewidywalność, elastyczność i długoterminowa wartość

Jest to korzystna prognoza na 2026 rok.

Sektor convenience będzie kontynuował wzrost, jednocześnie umacniając swoją pozycję jako jeden z najbardziej odpornych i przewidywalnych formatów na rynku.

Coraz większe znaczenie zyska dywersyfikacja tenant‑mixu – rosnącą rolę zaczną odgrywać sieci modowe, zwiększając atrakcyjność obiektów i częstotliwość wizyt klientów. Równolegle segment convenience będzie przyciągał kolejnych operatorów z grupy value retailers, dla których ten format stanowi skuteczną platformę ekspansji. Ponadto dalszemu rozwojowi rynku sprzyjać będą projekty realizowane w mniejszych miastach, integracja funkcji mixed‑use oraz pragmatyczne podejście do ESG, koncentrujące się na efektywności operacyjnej, energooszczędności i długoterminowej wartości aktywów.

/ 12

VRG: Koniec ery wzrostu za wszelką cenę. Nadchodzi epoka efektywności MATEUSZ KOLAŃSKI: Rok 2025 był dla polskiego handlu momentem fundamentalnej zmiany. Po latach zawirowań makroekonomicznych rynek wreszcie się ustabilizował, a sprzedaż odzieży i biżuterii odzyskała sezonowość, która w ostatnich latach często się zacierała. Z drugiej strony pod powierzchowną normalizacją widać wyraźnie, że retail wchodzi w epokę największej transformacji kosztowej, operacyjnej i technologicznej od dekady.

Największym wyzwaniem ostatnich lat jest zmiana struktury kosztów. Dziś to nie czynsze, lecz koszty pracy stały się dominującą pozycją w rachunku wyników większości sieci. Ten zwrot wymusza pełną przebudowę podejścia do sprzedaży stacjonarnej: mniej lokalizacji, większa produktywność i absolutne skupienie na sprzedaży oraz masie marży z mkw.

Mateusz Kolański, Prezes Zarządu VRG

TEMAT NUMERU

W VRG aktywnie wdrażamy tę zmianę, bo efektywna, optymalna sieć jest kluczem rentowności zarówno w segmencie odzieżowym, jak i jubilerskim.

Footfall pod presją, jakość doświadczenia w nowej roli

Ruch w galeriach handlowych pozostaje pod presją, mowa o trafficu bez uwzględnienia sektora spożywczego, rozrywkowego i DIY. Mniejsza ilość klientów odwiedzających galerie celem dokonania zakupów odzieżowych lub jubilerskich motywuje do dostarczenia jeszcze lepszego produktu i obsługi klienta. Szczególnie ważne jest to dla retailerów z dużym udziałem sprzedaży offline.

W VRG stawiamy na najwyższej jakości doświadczenia zakupowe w offline: ekspercką obsługę, dopracowany visual merchandising, atmosferę i standard, który faktycznie skłania odwiedzających do zakupu. W świecie spadającego footfallu właśnie jakość obsługi staje się największym wyróżnikiem.

E‑commerce rośnie, ale rośnie też koszt pozyskania klienta

Ruch w e‑commerce rośnie w dwucyfrowym tempie, ale jednocześnie koszty dotarcia do klienta nigdy nie były tak wysokie. Rok 2026 będzie czasem przechodzenia od „omnichannel marketing” do „omnichannel operations” – pełnej integracji: zapasu, logistyki, danych i komunikacji.

Już dzisiaj w markach Vistula, Wólczanka, Bytom wykorzystujemy zaawansowane narzędzia marketing automation, CRM i AI, które pozwalają docierać do klientów precyzyjniej, taniej i zwiększać konwersję. To kierunek, bez którego retail nie utrzyma rentowności.

Lojalność: waluta przyszłości

Przy niskim footfallu i rosnących kosztach digitalu najważniejszym wyzwaniem staje się zwiększenie częstotliwości zakupów u obecnych klientów. Branża musi przejść od „kampanii” do „relacji”: programy lojalnościowe, aplikacje mobilne,

13 \

TEMAT NUMERU

personalizacja, obsługa premium i mikropersonalizacja oferty.

Jubilerstwo: od boomu do dywersyfikacji

Rynek jubilerski nie rośnie już tak dynamicznie jak w ostatnich latach, a początek 2025 roku przyniósł wyraźne osłabienie segmentu luksusowych zegarków, dlatego od lat stawiamy na dywersyfikację produktową. W.KRUK rozwija ofertę biżuterii złotej i srebrnej, a przejęcie Lilou pozwoli Grupie dotrzeć do młodszej grupy klientów oraz zupełnie innego kodu emocjonalnego i estetycznego. Uzupełnienie portfolio marką o tak silnym DNA to kierunek, który daje grupie dodatkowe atuty w walce o konsumenta.

Silny złoty dał branży oddech

Aprecjacja PLN w 2025 roku zmniejszyła koszty zakupu towaru i poprawiła marże detalistów. To impuls, który pomógł branży, ale nie rozwiązuje strukturalnych wyzwań, z którymi wejdziemy w 2026 rok.

Co zdefiniuje retail w 2026 roku?

1. Koszty pracy jako główna linia kosztowa i presja na produktywność sklepów.

2. Racjonalizacja sieci: mniej, ale lepiej dobrane i efektywniejsze lokalizacje.

3. Omnichannel jako kręgosłup operacyjny, nie tylko marketingowy.

4. Lojalność i dane jako najważniejsze źródło wzrostu sprzedaży.

5. Dywersyfikacja oferty, szczególnie w segmentach premium i jubilerskim.

6. Jakościowy produkt i odpowiedzialna moda jako przewaga nad fast fashion.

Rok 2026 będzie dla branży czasem pragmatyzmu i dyscypliny. Retail kończy epokę wzrostu „za wszelką cenę” i wchodzi w okres dojrzałej, odpowiedzialnej efektywności. To dobra zmiana, bo właśnie w takim otoczeniu rosną najsilniejsze i najbardziej przyszłościowe marki.

Gemini Holding: Doświadczenia, lojalność i lokalny kontekst decydują o sukcesie ANNA MALCHAREK: Rok 2025 był dla branży retail czasem dynamicznych zmian, ale jednocześnie potwierdził rolę centrów handlowych jako kluczowych

miejsc życia społecznego, a w konsekwencji handlu.

W Gemini Holding kończymy ten rok z dużą satysfakcją – wszystkie nasze centra regularnie utrzymywały ponadprzeciętne wskaźniki footfallu w porównaniu do wskaźników rynkowych raportowanych m.in. przez PRCH. Takie wyniki są efektem strategii opartej na dogłębnym zrozumieniu lokalnych rynków, analizie zachowań konsumentów, w różnych grupach wiekowych, elastycznym dostosowywaniu tenant‑mixu i kreowaniu bogatej oferty doświadczeń budujących relacje z klientem, a wykraczających poza sprzedaż.

roku – różne w formie, lecz oparte na wspólnej idei bliskości z klientem. Wyróżnienia te potwierdzają, że lokalny kontekst, zrozumienie odbiorców i budowanie autentycznych relacji realnie przekładają się na sukces.

Komercjalizacja i huby społeczne

2025 rok to też bardzo intensywny czas z perspektywy komercjalizacji obiektów.

Do dzisiajpodpisaliśmy 79 nowych umów najmu na łącznie prawie 36,5 tys. mkw., wzmacniając atrakcyjność naszych centrów i potwierdzając ich rolę jako stabilnych, przyszłościowych partnerów dla najemców. Wprowadziliśmy marki, które wyznaczają trendy na lokalnych rynkach – od pierwszego w kraju kompaktowego lokalu IKEA, przez Mr. DIY, Rituals, Woolworth, JD Sports czy Popeyes.

Nasze centra umacniały pozycję lokalnych hubów społecznych – miejsc, gdzie wraz z handlem i usługami spotykają się edukacja, kultura, rekreacja i społeczne zaangażowanie. Zorganizowaliśmy liczne akcje, które łączyły rozrywkę z realną wartością społeczną – od Kobiecego Rajdu po Zdrowie, przez Tydzień Zdrowia Psychicznego, po akcję krwiodawstwa, inicjatywy ekologiczne czy urodzinowy Bieg w Przebraniach. Wszystkie te inicjatywy projektowane były indywidualnie, z myślą o miastach, w których funkcjonują nasze obiekty i w oparciu o unikalne potrzeby lokalnych społeczności. Zwieńczeniem naszych działań w tym obszarze były nagrody PRCH Retail Awards dla Gemini Park Bielsko‑Biała i Gemini Park Tychy za kampanie prosprzedażowe

Anna Malcharek, Dyrektor Zarządzająca Gemini Holding

/ 14

Offline i online w harmonii

Nie tylko nasze własne doświadczenia, ale także trendy rynkowe w tym roku bardzo wyraźnie podkreśliły, że klienci oczekują synergii zakupów, usług i doświadczeń.

Usługi, gastronomia i rozrywka rosną w siłę – według danych PRCH za pierwszą połowę roku sprzedaż w tych branżach wzrosła kolejno o 6,8 proc., 5,1 proc. oraz 4,6 proc. rdr, a kolejne miesiące tylko potwierdzały, że odwiedzający szukają czegoś więcej niż transakcji – chcą emocji, inspiracji, przestrzeni do spędzania czasu oraz realizowania codziennych spraw.

Równolegle silnie kształtuje się model omnichannel, który stał się standardem rynkowym. Choć kanały cyfrowe rozwijają się dynamicznie, klienci wciąż najbardziej cenią zakupy stacjonarne – np. zgodnie z raportem Adyen wybiera je 39 proc. badanych, podczas gdy 24 proc. woli kupować online. Jednocześnie rośnie znaczenie pełnej synergii między kanałami – aż 40 proc. badanych oczekuje spójnej, wielokanałowej ścieżki zakupowej. Dziś nie chodzi o wybór między offline a online, lecz o płynne łączenie tych światów, przy czym to nadal sklepy stacjonarne pozostają kluczowym miejscem kontaktu z marką.

Centra handlowe zachowują przewagę również w obliczu silnego rozwoju retail parków. Parki odpowiadają na szybkie, codzienne potrzeby i świetnie je realizują, ale nie zastąpią roli galerii jako lokalnej agory – przestrzeni spotkań, wydarzeń, obcowania z kulturą i jakościowych wrażeń.

Możemy powiedzieć, że galerie handlowe zapewniają dziś realizację wszystkich podstawowych potrzeb – od funkcjonalnych, takich jak dostęp do produktów i usług, po potrzeby społeczne, rozwojowe, emocjonalne i tożsamościowe. Centra, które zrozumieją swoją rolę w lokalnej przestrzeni, zachowują swoją konkurencyjność – to napawa optymizmem.

Budowanie lojalności

Patrząc w przyszłość, rok 2026 będzie wymagał od branży dalszej elastyczności i zdolności szybkiego dostosowywania się do zmieniających się oczekiwań klientów – precyzyjnego zarządzania tenant‑mixem i spersonalizowanej komunikacji kierowanej do odbiorców z różnych pokoleń. Nadal kluczowe pozostanie

TEMAT NUMERU

budowanie lojalności poprzez lokalność i autentyczne zaangażowanie, modernizację, zgodne z normami ESG, a także opieranie decyzji biznesowych na rzetelnych danych i analizach dotyczących zarówno klientów, jak i rynku. W 2026 roku wygrają ci, którzy potrafią zintegrować komercję z realną wartością dla społeczności i tworzyć miejsca, do których klienci chcą wracać nie tylko na zakupy.

Nasze centra umacniały pozycję lokalnych hubów społecznych – miejsc, gdzie wraz z handlem i usługami spotykają się edukacja, kultura, rekreacja i społeczne zaangażowanie.

Grupa Empik: Integracja sprzedaży online z tradycyjnymi sklepami stała się fundamentem rozwoju SZYMON FILIPCZAK: Polski konsument w dobrej formie dojrzewa i coraz więcej wydaje na lifestyle, rozwój i spędzanie wolnego czasu. 2025 rok ponownie potwierdził siłę polskiego konsumenta – szczególnie na tle Europy. Wzrost oczekiwań klientów, dynamiczny rozwój technologii oraz rosnąca siła nabywcza stawiają przed firmami nowe wyzwania, ale też możliwości. Polska, jako jeden z najszybciej rozwijających się rynków w Europie, jest dziś miejscem, w którym to konsument wyznacza zasady gry – oczekuje wygody, personalizacji oraz doświadczeń wykraczających poza tradycyjny model zakupów. Na tle Europy polskiego konsumenta wyróżnia także silna preferencja robienia zakupów w modelu omnichannel. Dla 2/3 klientów możliwość płynnego przechodzenia między kanałami online i offline ma kluczowe znaczenie.

Kondycja polskiego portfela wyprzedza Europę

Przyspieszenie konsumpcji, stabilizująca się inflacja oraz silny rynek pracy sprawiły, że kondycja polskiego konsumenta wyróżnia się na tle Europy Zachodniej. Prognozy rynkowe wskazują na utrzymanie się tego trendu. Dla branży handlowej to zapowiedź nie tylko większej siły nabywczej konsumentów, ale także szybkiego dojrzewania rynku.

Widać to szczególnie w strukturze wydatków. Polacy, którzy przez lata nadrabiali podstawowe potrzeby, dziś coraz więcej inwestują w lifestyle & leisure – od kultury, przez rozwój osobisty, po hobby. Polski rynek, napędzany rosnącymi dochodami i większą świadomością jakości życia, rośnie w tym segmencie szybciej niż na Zachodzie. Z perspektywy Empiku, który koncentruje swoją ofertę właśnie w obszarze spędzania wolnego czasu, to strategiczna okazja, która już teraz znajduje odzwierciedlenie w wynikach. W ciągu ostatnich trzech lat zwiększyliśmy skalę sprzedaży o 1/3, docierając już do ponad 11 mln konsumentów.

Zakupy to doświadczenie, nie transakcja

W walce o uwagę współczesnego konsumenta kluczowe staje się zrozumienie, że zakupy to nie tylko proces transakcyjny, ale przede wszystkim doświadczenie.

Wraz z rosnącą świadomością konsumentów wzrasta także poprzeczka customer experience. Klient oczekuje inspiracji, poszukuje emocji i satysfakcji – czegoś, co nie tylko zaspokoi jego potrzeby, ale także sprawi, że poczuje się lepiej. Zjawisko mission‑based shopping doskonale oddaje tę zmianę – klienci nie zawsze wiedzą, czego dokładnie szukają, ale wchodzą do sklepu z chęcią odkrywania nowych rzeczy, które pasują do ich stylu życia. Empik doskonale wpisuje się w ten trend – inspirujemy klientów na każdym etapie zakupów – dzięki personalizowanym rekomendacjom oraz zaawansowanej technologii opartej o AI mamy możliwość dokładnego dopasowania oferty do oczekiwań klienta.

Rocznie realizujemy nawet 1 miliard spersonalizowanych mikrokampanii. Tworzymy doświadczenie, w którym klient intuicyjnie czuje, że „w Empiku zawsze znajdzie

15 \

TEMAT NUMERU

coś dla siebie lub bliskich” – nawet jeśli nie ma konkretnego planu zakupu.

Omnichannel już nie trendem, a rynkową koniecznością

2025 rok utwierdził nas w przekonaniu, że integracja sprzedaży online z tradycyjnymi sklepami stała się fundamentem rozwoju sektora. Mimo że prawie 60 proc. sprzedaży pochodzi z kanału online, Empik skutecznie łączy oba kanały, które wzajemnie się uzupełniają i wspierają sprzedaż oraz doświadczenia klientów.

Nasze sklepy to nie tylko miejsca zakupu, ale także centra inspiracji i punkty odbioru zamówień. Aż 2/3 zamówień z e‑commerce jest odbieranych w salonach, tworząc dodatkową szansę na cross‑sell.

AI game‑changerem dla branży retail

AI nie jest już innowacją, tylko podstawowym narzędziem poprawy efektywności w retailu. W Empiku wykorzystujemy ją w obszarach, które realnie decydują o efektywności i jakości doświadczenia klienta – w komunikacji z klientem, prognozowaniu popytu, zarządzaniu asortymentem w sklepach i planowaniu logistyki.

Mijający rok pokazał, że sukces w retail to połączenie trzech elementów: szybkiej adaptacji do oczekiwań konsumentów, efektywnego wykorzystania technologii i umiejętności dostarczania unikalnych doświadczeń. W tym błyskawicznie ewoluującym środowisku przewagę zdobywają ci, którzy potrafią utrzymać uwagę klienta i wyprzedzić konkurencję innowacjami. Empik doskonale rozumie tę dynamikę, łącząc AI i omnichannel w spójną strategię, która personalizuje doświadczenia i angażuje klientów na każdym etapie zakupowej podróży.

AI nie jest już innowacją, tylko podstawowym narzędziem poprawy efektywności w retailu.

Szymon Filipczak, Chief Financial & Strategy Officer, Grupa Empik

/ 16

TEMAT NUMERU

Dane, technologia i odbudowa ekosystemów

Aleksandra Noworyta, Dyrektorka ESG w EPP

EPP: Regulacje, najemcy i efektywność energetyczna.

ESG zmienia rynek ALEKSANDRA NOWORYTA: Mijający rok potwierdza, że ESG stało się jedną z najważniejszych sił napędowych transformacji sektora nieruchomości komercyjnych. Zmieniające się otoczenie regulacyjne, rosnące oczekiwania najemców oraz presja na zwiększanie efektywności energetycznej wyznaczyły rytm pracy dla całej branży. W EPP zaadresowaliśmy te wyzwania, budując długoterminową odporność portfela i aktywnie wspierając naszych partnerów biznesowych w realizacji ich własnych celów środowiskowych.

Jednym z najsilniejszych trendów ostatnich miesięcy było przyspieszenie działań dekarbonizacyjnych. Sektor handlowy intensywnie szukał źródeł energii z OZE, optymalizował zużycia i przygotowywał się do nowych wymogów wynikających m.in. z dyrektywy EPBD. W EPP osiągnęliśmy w tym obszarze kamień milowy: zrealizowaliśmy strategiczne cele redukcji emisji gazów cieplarnianych pięć lat przed wyznaczonym terminem. Co kluczowe – cele te zostały najpierw zweryfikowane i zatwierdzone przez Science Based Targets initiative (SBTi) jako ambitne i zgodne z najnowszymi osiągnięciami nauki o klimacie, a następnie ich realizacja – redukcja emisji o 50 proc. w zakresach 1 i 2 oraz o 37 proc. w zakresie 3 względem

2019 roku – została potwierdzona niezależnym audytem. To efekt m.in. długoterminowych umów PPA na energię z OZE, instalacji paneli fotowoltaicznych, modernizacji infrastruktury oraz zaawansowanych systemów automatyzacji, pozwalających precyzyjnie zarządzać profilem

Na znaczeniu zyskuje również gospodarka o obiegu zamkniętym, wzmacniana nowymi wymogami regulacyjnymi oraz oczekiwaniami najemców. Transparentność danych dotyczących odpadów oraz ich realne ograniczanie stają się standardem rynkowym. Pomocne są tutaj nowe technologie. W EPP wdrożyliśmy cyfrowy system monitorowania odpadów WasteTracker w centrum handlowym King Cross Marcelin w Poznaniu i warszawskim kompleksie biurowym Park Rozwoju, planując jego uruchomienie także w pozostałych obiektach. Dzięki integracji z platformą monitorowania emisji gazów cieplarnianych system pozwala zarówno nam, jak i najemcom, mierzyć wpływ operacji na środowisko, identyfikować obszary wymagające poprawy i systematycznie usprawniać procesy gospodarowania odpadami. Ten obszar będzie zyskiwał na znaczeniu, szczególnie w kontekście obowiązków wynikających z CSRD. Ważnym tematem jest też bioróżnorodność w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi. Proces odbudowy

W EPP wdrożyliśmy cyfro­wy system monitorowania odpadów Wa­steTracker w centrum handlowym King Cross Marcelin w Poznaniu i warszaw­skim kompleksie biurowym Park Roz­woju, planując jego uruchomienie także w pozostałych obiektach.

zużycia energii. Naszym priorytetem pozostaje jednocześnie utrzymanie stabilnych, przewidywalnych i konkurencyjnych kosztów energii dla najemców, co uważam za istotny element odpowiedzialnego zarządzania relacjami z kluczowymi interesariuszami naszej firmy. Wyzwaniami dla branży pozostają jednak: ograniczona dostępność energii ze źródeł odnawialnych, dopasowanej do profilu pracy centrów handlowych, w tym niedziel niehandlowych, a także wolny proces dekarbonizacji polskich sieci ciepłowniczych.

ekosystemów w zurbanizowanych przestrzeniach jest trudny i czasochłonny, dlatego w 2025 roku rozwijaliśmy projekty wspierające bioróżnorodność przy trzech naszych obiektach: Galerii Młociny w Warszawie, Galerii Solnej w Inowrocławiu i Galerii Olimpia w Bełchatowie. Poprzez rozszczelnianie nawierzchni, zwiększenie powierzchni biologicznie czynnych i wprowadzanie rodzimych gatunków roślin – we współpracy z biologami i ekspertami – poprawiliśmy retencję, mikroklimat i warunki dla lokalnej fauny.

17 \

TEMAT NUMERU

W 2026 roku planujemy rozszerzenie programu o kolejne obiekty.

Automatyzacja raportowania ESG odpowiedzią na nowe regulacje

Digitalizacja i automatyzacja – kolejny wyraźny trend 2025 roku – stały się fundamentem przygotowań branży do obowiązków raportowania zgodnie z dyrektywą CSRD. Firmy coraz intensywniej szukają narzędzi pozwalających gromadzić i raportować dane środowiskowe w sposób zautomatyzowany, a instytucje finansowe – zwłaszcza banki – systematycznie rozszerzają zakres informacji ESG wymaganych od właścicieli i zarządców nieruchomości. W EPP korzystamy m.in. z platformy Deepki, która wspiera nas w zbieraniu, walidowaniu i analizowaniu danych środowiskowych dla naszego portfela. Platforma automatyzuje obliczanie śladu węglowego, zapewnia kontrolę jakości danych oraz umożliwia wizualizację i monitorowanie trendów, eliminując pracochłonne procesy manualne.

Mijający rok pokazał, że transformacja ESG w nieruchomościach komercyjnych nabrała tempa i konkretnego kształtu. To już nie strategiczne deklaracje, ale konkretne wskaźniki, sprawdzone technologie i partnerstwa oparte na wspólnych celach środowiskowych. Przed nami kolejny rok intensywnych zmian – zarówno regulacyjnych, jak i rynkowych.

Jestem przekonana, że konsekwentne, ambitne i oparte na współpracy działania pozwolą nam zbudować odporny, konkurencyjny i gotowy na kolejne lata rynek nieruchomości komercyjnych.

konsumentów otwierają nowe przestrzenie do działania. Klienci kupują bardziej świadomie, coraz mocniej ceniąc jakość, wygodę i ponadczasowy styl – wartości, które od lat stanowią fundament strategii Recman.

Inwestycje w e‑commerce, personalizację i logistykę

W modzie męskiej szczególnie dostrzegamy rosnące znaczenie funkcjonalności połączonej z wysoką jakością wykonania. Konsumenci wybierają marki, które potrafią towarzyszyć im w codziennych wyborach: od pracy, przez casual, po wyjątkowe okazje. To dla nas jasny kierunek rozwoju – projektowanie kolekcji opartych na starannie dobranych tkaninach, dopracowanych krojach i użytkowości.

Recman: Otwieramy nowy etap rozwoju marki ROMAN TULWIN: Koniec roku sprzyja refleksji nad tym, jak zmienił się retail i jakie możliwości otworzyły się przed branżą fashion w ostatnich miesiącach. Miniony okres wyraźnie pokazał, że rynek mody męskiej rozwija się dynamicznie, a zmieniające się zachowania

Roman Tulwin, założyciel marki i Prezes Zarządu Recman

Jednym z najważniejszych obszarów rozwoju branży pozostaje strategia omnichannel. Klient porusza się dziś między online i offline w sposób naturalny i intuicyjny, oczekując płynności oraz spójności doświadczeń. Dlatego inwestujemy w rozwój e‑commerce, personalizację oferty i nowoczesne rozwiązania logistyczne, równocześnie unowocześniając salony stacjonarne, które pozostają ważnym elementem ścieżki zakupowej.

Liczy się synergia kanałów sprzedaży

Patrząc na rok 2026, widzimy wyraźnie, że to kanał online będzie miał największy wpływ na rozwój branży fashion. To właśnie w przestrzeni cyfrowej klienci najczęściej inicjują ścieżkę zakupową – poszukują inspiracji, weryfikują opinie, porównują ofertę i dokonują wstępnej selekcji produktów. Online staje się więc nie tylko miejscem sprzedaży, lecz kluczowym punktem decyzyjnym, który w znacznym stopniu kształtuje finalny wybór konsumenta. Jednocześnie w segmencie mody wizytowej niezmiennie silną rolę odgrywa doświadczenie eksperckie w salonie stacjonarnym. Dobór garnituru, koszuli czy pełnej stylizacji na ważną okazję wymaga indywidualnego doradztwa, precyzyjnego dopasowania i oceny detali, których wciąż nie da się w pełni oddać cyfrowo.

Dlatego synergia kanałów – połączenie wygody i szybkości online z profesjonalnym wsparciem w salonie – pozostaje kluczowym elementem konkurencyjnej strategii omnichannel. Równocześnie niezwykle istotne staje się usprawnienie obsługi: szybkie dostawy, łatwe zwroty i transparentna informacja o dostępności produktów. To właśnie te elementy dziś w największym stopniu decydują o zaufaniu, satysfakcji i lojalności klientów. Wszystkie te zjawiska podkreślają rosnące znaczenie strategii omnichannel, która w 2026 roku będzie fundamentem skutecznego działania marek fashion. Klienci nie rozdzielają już świata online i offline – oczekują jednego, spójnego doświadczenia,

/ 18

dlatego pełna integracja kanałów sprzedaży i obsługi staje się standardem.

Dla marki Recman omnichannel pozostaje priorytetem. Nadchodzący rok będzie dla branży czasem dalszego umacniania strategii, personalizacji i jakości obsługi.

W Recman widzimy, że lojalność buduje się dziś poprzez autentyczną wartość: wysoką jakość produktów, konsekwentne doświadczenie zakupowe i realne ułatwienia. Chcemy, aby każdy kontakt z marką był spójny i pomocny, niezależnie od kanału. Rozwijamy rozwiązania odpowiadające na konkretne potrzeby klientów – od gotowych stylizacji i kolekcji kapsułowych po usprawnione procesy zakupowe. Jednocześnie inwestujemy w programy lojalnościowe i komunikację dopasowaną do stylu życia klienta, bo zależy nam, aby klienci nie tylko wracali, ale także czuli się z marką związani. Naszym celem jest długoterminowe budowanie przywiązania opartego na jakości, zaufaniu i nowoczesnym podejściu do obsługi.

Od 40 lat na rynku

TEMAT NUMERU

transformację jakościową. Ten trend obserwujemy w całej naszej sieci. W obiektach Plaza Management wprowadzamy konsekwentne zmiany, które wynikają zarówno z oczekiwań konsumentów, jak i ze strategii najemców inwestujących w nowe formaty, powiększenia lokali czy integrację procesów omnichannel. To, co jeszcze kilka lat temu było innowacją, dziś jest podstawą konkurencyjności.

Centra handlowe przyciągają nowe marki

W mijającym roku obserwowaliśmy wyraźnie rosnące zainteresowanie po-

Rok 2026 będzie dla Recman szczególny – obchoMonika Alicka­‑Yiannacos, dzimy 40‑lecie marki. To Country Director w Plaza Management moment, w którym podsumowujemy naszą historię, a jednocześnie otwieramy nowy etap rozwoju. Chcemy, aby wierzchniami ze strony marek modojubileuszowy rok był nie tylko celebracją wych, beauty oraz segmentu home imtradycji, lecz także wyraźnym krokiem provement. Ten trend szczególnie mocno w przyszłość – w kierunku nowoczesnezaznacza się w Galerii Leszno, gdzie nago, w pełni omnichannelowego modelu jemcy decydują się na odważne moderdziałania, który odpowiada na potrzeby nizacje lokali oraz zmianę ich charakteru współczesnego klienta. ekspozycyjnego, dostosowując przestrzenie do współczesnych oczekiwań klienPlaza Management: centra tów. Leszno Park II stał się przykładem handlowe przyspieszyły projektu, który po zakończeniu budowy transformację jakościową wprowadził na lokalny rynek nowe, silne marki, znacząco podnosząc jakość oferty MONIKA ALICKA‑YIANNACOS: Rok i wzmacniając atrakcyjność całego kom2025 był dla sektora retail okresem dypleksu handlowego. Realizowane w Lesznamicznego rozwoju, w którym centra nie działania jednoznacznie pokazują, że handlowe nie tylko umocniły swoją poinwestycje w przestrzeń handlową oraz zycję, ale także wyraźnie przyspieszyły odpowiedzialnie kształtowany tenant‑mix

przynoszą szybkie i wymierne efekty: od wzrostu footfallu, przez poprawę konwersji zakupowej, aż po rosnące zainteresowanie ze strony najemców, którzy niejednokrotnie są gotowi czekać na odpowiednią powierzchnię nawet kilka Równolegle w Toruniu obserwujemy zupełnie inny, ale równie istotny trend.

Toruń Plaza w 2025 roku stał się jednym z najszybciej rozwijających się obiektów w regionie – zarówno pod względem liczby nowych otwarć, jak i tempa modernizacji istniejących formatów. Szczególnie dynamicznie rośnie segment mody i akcesoriów premium oraz kategoria value for money. Otwarcia takich marek jak MANGO – pierwszego i jedynego w regionie – a także Pandora, która zaprezentowała najnowszy koncept salonu w prestiżowej lokalizacji przy Starbucks, znacząco wzmocniły postrzeganie obiektu jako miejsca atrakcyjnego dla klientów poszukujących wysokiej jakości i najnowszych trendów. Jednocześnie relokacja Diverse do większego formatu z poszerzoną ofertą oraz wejście marek z segmentu wysokiej dostępności cenowej, takich jak MR.DIY, pokazują, że Toruń Plaza skutecznie odpowiada na potrzeby szerokiego spektrum klientów – od osób podążających za modą i markami premium po klientów ceniących praktyczność, asortyment i dobrą relację jakości do ceny. Ten dualizm – połączenie oferty premium z konceptami value – staje się dziś jednym z kluczowych wyróżników nowoczesnych centrów handlowych. W Toruń Plaza widzimy, jak te dwa bieguny wzajemnie się wzmacniają: marki premium generują dodatkowy footfall oraz podnoszą prestiż lokalizacji, natomiast koncepty value zapewniają częstą, powtarzalną wizytę klienta i wysoką konwersję zakupową. To właśnie ta synergia staje się fundamentem budowania przewagi konkurencyjnej obiektów w kolejnych latach, a Toruń Plaza jest jednym

19 \

TEMAT NUMERU

z najlepszych przykładów tego trendu na rynku regionalnym.

W przypadku zarówno Suwałki Plaza, jak i Centrum Skorosze widzimy, jak różnorodne modele centrów handlowych mogą skutecznie odpowiadać na potrzeby swoich rynków. Suwałki, z silnym zakorzenieniem w strukturze miasta i stabilnym, lojalnym tenant‑mixem, pełnią rolę regionalnego punktu spotkań oraz głównej destynacji zakupowo‑rozrywkowej. Z kolei Skorosze, jako nowoczesne centrum convenience, działają w zupełnie innym formacie – opierając się na wysokiej powtarzalności wizyt, praktyczności oferty i bliskości mieszkańców dynamicznie rozwijającej się dzielnicy Warszawy. Te dwa obiekty świetnie pokazują, że portfel Plaza Management jest zróżnicowany, a nasze podejście do zarządzania – silnie oparte na lokalnej specyfice, analizach behawioralnych klientów i długofalowej współpracy z najemcami. Dzięki temu każdy obiekt wzmacnia swoją pozycję w sposób adekwatny do potrzeb rynku, na którym funkcjonuje.

„Miejskie agory”

Współczesne centra handlowe ewoluują w kierunku wielofunkcyjnych, odpowiedzialnych środowisk miejskich, które pełnią rolę nowoczesnych „miejskich agor”.

W 2025 roku ten trend był szczególnie widoczny w całym sektorze retail – również w naszym portfolio. Obiekty zarządzane przez Plaza Management stają się integralną częścią infrastruktury społecznej, oferując przestrzeń do spotkań, edukacji, aktywności kulturalnych i prozdrowotnych, a jednocześnie zapewniając wysoki standard usług, komfort i bezpieczeństwo. To kierunek, który będzie się umacniał w 2026 roku, zgodnie z prognozami dla rynku retail. Wzrost znaczenia funkcji społecznych i środowiskowych idzie u nas w parze z konsekwentną realizacją strategii ESG, obejmującą zarówno inicjatywy społeczne, jak i intensyfikację zielonych inwestycji. Modernizujemy systemy techniczne, wdrażamy energooszczędne rozwiązania, optymalizujemy zużycie zasobów oraz rozwijamy projekty prośrodowiskowe angażujące lokalne społeczności. Wierzymy, że połączenie funkcji społecznych z odpowiedzialnym

zarządzaniem środowiskowym stanowi fundament długoterminowej wartości naszych obiektów i jednocześnie odpowiada na rosnące oczekiwania rynku – zarówno wśród najemców, jak i klientów – które w 2026 roku będą jeszcze wyraźniejsze.

kaucją. Naszą strategiczną decyzją było zapewnienie klientom ciągłości i wygody zakupów, sprzyjając jednocześnie odpowiedzialnym postawom konsumenckim

Wiele wyzwań przed rynkiem

Wśród istotnych trendów mijającego roku, zarówno dla branży, jak i dla nas, należy wymienić dalsze umacnianie modelu omnichannel. Klienci oczekują dziś płynnego przechodzenia między światem online a wizytą w sklepie. W dm model ten rozwijamy od początku, a Polska odegrała rolę pioniera, jako pierwszy kraj, w którym równolegle uruchomiliśmy sprzedaż we wszystkich kanałach. W ramach intensyfikacji działań omnichannelowych w tym roku skróciliśmy czas odbioru zamówień online w naszych drogeriach do zaledwie dwóch godzin. Rozbudowaliśmy także magazyn obsługiwany przez naszego

Patrząc na 2026 rok, cała branża, w tym nasze obiekty, będzie musiała zmierzyć się z rosnącymi kosztami operacyjnymi oraz rosnącymi wymaganiami najemców, którzy oczekują większej elastyczności przestrzeni. Widzimy jednak, że zarówno w Toruniu, jak i w Lesznie potencjał wzrostu pozostaje bardzo wysoki – dzięki przemyślanym inwestycjom, świadomym decyzjom właścicieli oraz dobrej współpracy z markami, które konsekwentnie rozwijają w Polsce swoje strategie omnichannelowe.

Nasza sieć wchodzi w 2026 rok w bardzo dobrej kondycji. Dynamika zmian w Toruniu i Lesznie oraz stabilne wyniki pozostałych obiektów pokazują, że właściwie odczytujemy kierunek, w którym zmienia się retail. Chcemy kontynuować ten rozwój, stawiając na modernizację, jakość oferty i działania dopasowane do lokalnych społeczności. To właśnie te elementy decydują o długoterminowej wartości centrów handlowych i ich roli w nowym ekosystemie zakupowym.

Rośnie znaczenie modelu omnichannel

Dm‑drogerie markt: Dziś liczy się jakość kontaktu z klientem MARKUS TROJANSKY: W 2025 roku rynek przeszedł kolejną fazę transformacji, zarówno w obszarze regulacji, technologii, logistyki oraz w sposobie, w jaki konsumenci podejmują decyzje zakupowe.

Jednym z ważniejszych wydarzeń ostatnich miesięcy było wprowadzenie systemu kaucyjnego. Dla całej branży detalicznej, wykraczającej poza segment dyskontów, stanowiło to kolejny sprawdzian zdolności adaptacyjnych i umiejętności utrzymania wysokiego standardu doświadczenia w dynamicznie zmieniających się realiach. W tym kontekście dm wyróżniło się jako jedna z nielicznych sieci drogeryjnych, która aktywnie wdrożyła ten system, świadomie utrzymując w ofercie napoje w opakowaniach objętych

Markus Trojansky, dyrektor zarządzający dm­‑drogerie markt w Polsce

/ 20

partnera – DSV, wzmacniając odporność łańcucha dostaw. Prognozujemy, że te strategiczne kierunki nie tylko utrzymają się, ale i zyskają na znaczeniu w roku 2026.

Z perspektywy strategicznej kluczowa pozostaje analiza geografii rynku, ze szczególnym uwzględnieniem miejsc o najwyższym potencjale zakupowym oraz najszybszym wzroście rozpoznawalności marek.

W dm konsekwentnie umacniamy obecność w dotychczasowych regionach, jednocześnie realizując ekspansję na nowe rynki, w tym do Łodzi i Poznania. Ta strategia zaowocowała obecnością w niemal wszystkich największych aglomeracjach w Polsce i przekłada się bezpośrednio na naszą rozpoznawalność oraz wzrost wolumenów sprzedażowych.

Ekologia i personalizacja

W 2025 roku na rynku kosmetycznym zaobserwowaliśmy wyraźny wzrost zainteresowania kategoriami, takimi jak kosmetyki koreańskie, perfumy dubajskie oraz produkty naturalne, eco i bio. Powoli wzrastają także oczekiwania dotyczące opakowań, ich funkcjonalności i wpływu na środowisko.

Kluczowym, nieustannie umacniającym się trendem w branży jest też personalizacja. W dm od początku stawiamy na to rozwiązanie. Obejmuje ono zarówno same produkty, jak i całe doświadczenie zakupowe, coraz częściej wspierane przez nowe technologie. Przykładem tego w naszych sklepach są fotokioski, umożliwiające klientom tworzenie spersonalizowanych etykiet, które potrafią przekształcić standardowy produkt w unikalny, osobisty prezent dla najbliższych. Obserwujemy, że rola personalizacji doświadczenia zakupowego rośnie także w sklepach stacjonarnych. Branża coraz mocniej odchodzi od relacji czysto transakcyjnej na rzecz relacji budowanej wokół komfortu, sensoryki i intuicyjności przestrzeni. Wierzymy, że w pewnym stopniu przyczyniło się do tego także nasze podejście w organizacji sklepów. Od początku bowiem wszystkie nasze drogerie mają ok. 600 mkw. powierzchni, co pozwala tworzyć przyjazną, intuicyjną i spójną przestrzeń. Stawiamy na rozwiązania podnoszące komfort, takie jak przytulne oświetlenie, wyciszające podłogi, niskie regały, szerokie alejki oraz

TEMAT NUMERU

specjalne udogodnienia dla rodzin i miłośników beauty. Klienci mogą korzystać ze specjalnych stref do testowania makijażu, wyposażonych w oświetlenie odpowiadające trendom social mediów. Rosnąca popularność tego modelu, również wśród konkurencji, potwierdza, że dm skutecznie wyznacza standardy na polskim rynku, trafnie odpowiadając na potrzeby konsumentów.

Kluczowym, nieustannie umacniającym się trendem w branży jest też personalizacja. W dm od początku stawiamy na to rozwiązanie.

Omnichannel, aplikacja i satysfakcja klienta

Rok 2025 potwierdził także dalsze umacnianie pozycji marek własnych w całej branży, co jest bezpośrednim efektem rosnącego zaufania konsumentów. W dm świętowaliśmy 30‑lecie marki Balea. To jedna z najlepiej rozpoznawalnych marek własnych w Europie, która dynamicznie podbiła również polski rynek, o czym świadczą stale rosnące wyniki sprzedażowe.

Wśród tegorocznych wydarzeń, które dla nas osobiście były ważne, należy wymienić kolejne wyróżnienie dm w plebiscycie Blix Awards – Wybór konsumentów 2025 w kategorii „Trendy i Nowości Roku 2025” oraz okrzyknięcie aplikacji dm najbardziej przyjazną aplikacją dla klienta w Niemczech. To prestiżowe wyróżnienie potwierdza, że nasza aplikacja jest nie tylko funkcjonalna i innowacyjna, ale przede wszystkim realnie wspiera użytkowników w codziennych zakupach, w modelu omnichannelowym. Fakt, że korzystają z niej również polscy klienci, a liczba użytkowników i zamówień systematycznie wzrasta, jest najlepszym dowodem na to, że nasze inwestycje przekładają się na realny komfort i zadowolenie klienta.

W dm głęboko wierzymy w nierozerwalny związek między satysfakcją pracownika a zadowoleniem klienta. Z tego względu nieustannie inwestujemy w kulturę pracy, otwarty dialog i zaawansowany rozwój kompetencji zespołów. W minionym roku wprowadziliśmy innowacyjne rozwiązania, takie jak drogerie szkoleniowe, wspierające proces wdrażania nowych placówek i pracowników. Kontynuowaliśmy również projekty wellbeingowe, w tym tygodnie zdrowia z badaniami, warsztatami i konsultacjami specjalistycznymi.

Podsumowując, w szerszej perspektywie rynkowej przyszły rok będzie stał pod znakiem pogłębiania strategii omnichannel, wzrostu roli marek własnych, intensyfikacji personalizacji oraz dalszego podnoszenia standardów obsługi w handlu stacjonarnym. Kluczowe dla branży będzie także inwestowanie w logistykę, automatyzację i rozwiązania zwiększające efektywność operacyjną. Ostatecznie jednak to właśnie jakość kontaktu z klientem, połączona z technologiczną sprawnością i intuicyjnymi procesami zakupowymi, będzie decydować o wyborze konsumentów, i o tym, która drogeria stanie się ich ulubioną. Chcemy, aby dm była właśnie takim miejscem.

ROS Retail Outlet Shopping: Outlety wzmacniają swoją pozycję na polskim rynku retailowym IRENEUSZ HOMA: Rok 2025 można uznać za udany dla segmentu outletowego w Polsce, czego najlepszym przykładem są trzy polskie centra Designer Outlet: Gdańsk, Sosnowiec i Warszawa. Wszystkie te obiekty utrzymały stabilną kondycję pod względem rosnącej odwiedzalności, a sprzedażowo zakończyły rok wyraźnie „na plusie”, po raz kolejny potwierdzając odporność modelu outletowego na rynkowe wahania i rosnące wymagania konsumentów.

Designer Outlet Gdańsk – rok w blasku sukcesów

Znaczącym wydarzeniem z przełomu roku była zakończona z sukcesem rozbudowa Designer Outlet Gdańsk. Inwestycja poszerzyła ofertę obiektu i stała się miejscem

21 \

TEMAT NUMERU

z najchętniej wybieranych miejsc na udane zakupy.

Outlet vs. e‑commerce – przewaga doświadczenia

W ostatnich latach rzeczywiście często dyskutuje się o wpływie e‑commerce na handel stacjonarny. W przypadku outletów efekt ten jest zauważalny, lecz wydaje się nie mieć znaczącego wpływu na kondycję Designer Outlet Gdańsk, Sosnowiec i Warszawa. Nasi klienci doceniają realne okazje cenowe, atmosferę zakupów, porady obsługi, rozmowy, możliwość przymierzania i fizycznego kontaktu z produktem, czego sprzedaż internetowa nie jest w stanie w pełni zastąpić. Pobyt w centrum handlowym to nadal sposób na chwilę dla siebie.

Ireneusz Homa, Centre Manager Designer Outlet Gdansk

centralizującym życie okolicznych mieszkańców. Klimatyczny, rozbudowany food court, który wcześniej nie stanowił mocnej strony, stał się przestrzenią, gdzie klienci i mieszkańcy chętnie spędzają czas przy lunchu czy kawie, prywatnie i zawodowo.

Ta część to także nowoczesne lokale handlowe zasiedlone przez nowe, wartościowe marki. Zmianę pozytywnie oceniają zarówno klienci, jak i branża. Projekt został uhonorowany trzema najbardziej obiektywnymi wyróżnieniami branżowymi: złotem w PRCH Retail Award 2025 w kategorii Rozbudowa i Modernizacja Centrum Handlowego oraz dodatkowo nagrodą specjalną jury tego konkursu, a wiosną otrzymał nagrodę Baltic Sea Region Real Estate Awards 2025.

Rozbudowa, wsparta działaniami marketingowo‑leasingowymi, przełożyła się na wymierne efekty – gdańskie centrum odnotowało niemal 8 proc. wzrost odwiedzalności rok do roku, umacniając swoją pozycję lidera zakupów outletowych w regionie.

Śląski hit roku – największy outletowy salon Nike w Designer Outlet Sosnowiec

Jednym z najgłośniejszych wydarzeń w branży był debiut największego na Śląsku salonu Nike, który otwarto

w Designer Outlet Sosnowiec po szeroko zakrojonej modernizacji. Otwarcie okazało się absolutnym hitem – na premierę przybyły tłumy klientów, a sam sklep od pierwszego dnia notował bardzo wysokie obroty. Co więcej, ponowne uruchomienie tak kluczowej marki wzmocniło atrakcyjność całego obiektu, doprowadzając do sytuacji, w której centrum jest dziś praktycznie w 100 proc. wynajęte. To ważny sygnał dla rynku i jednocześnie podstawa do przymierzenia się do rozbudowy Designer Outlet Sosnowiec w kolejnych latach.

20‑lecie Designer Outlet Gdańsk i Designer Outlet Warszawa

Miniony rok miał dla nas także wymiar jubileuszowy. Designer Outlet Gdańsk oraz Designer Outlet Warszawa świętowały swoje 20‑lecie. Długa obecność na rynku, ciekawy tenant‑mix z konsekwentnym wprowadzaniem nowych znanych marek, atrakcyjny program lojalnościowy i wartościowe, realne promocje pozwoliły obydwu obiektom utrzymać silną pozycję w swoich regionach ze stale rosnącą grupą powracających klientów. Centra Designer Outlet wciąż pozostają jednymi

Omnichannel – ewolucja, nie rewolucja

W centrach Designer Outlet omnichannel jest udoskonalany od lat, a nie redefiniowany. Marka stawia na precyzyjne targetowanie kampanii digitalowych, social media przy udziale influencerów i własnych kanałów, ale także efektywne wykorzystanie narzędzi offline, tak aby wizyty klientów kończyły się zakupami. Dowodem skuteczności tej strategii są chociażby wyniki z listopada 2025 roku z akcją Black Week w Designer Outlet Warszawa. Pomimo silnej konkurencji – w regionie działa ok. 50 centrów handlowych oraz nacisku ze strony platform fashion online – ponad 50 proc. najemców osiągnęła znaczący wzrost sprzedaży w porównaniu z listopadem ubiegłego roku, z czego większość to wzrosty dwucyfrowe. Dodatkowo konwersja osiągnęła poziom ponadprzeciętny.

Podsumowując, rok 2025 był kolejnym dowodem na to, że segment outletowy w Polsce pozostaje w doskonałej formie.

Stabilne wyniki, rosnące zainteresowanie kanałem outletowym ze strony marek i strategiczne otwarcia, udane rozbudowy, pełne wynajęcie powierzchni oraz jubileusze dwóch centrów potwierdzają siłę marki Designer Outlet i jej wyjątkową pozycję na polskim rynku retailowym. Model łączący atrakcyjne ceny, doświadczenie zakupowe i dopracowany omnichannel pozostaje niezmiennie skuteczną receptą na sukces.

/ 22

Dadelo: Omnichannel to nie zestaw narzędzi, lecz filozofia działania JACEK ZIEZIULEWICZ: Rok 2025 był dla spółki Dadelo czasem intensywnego wzmacniania naszej strategii omnichannel oraz rozwoju sieci sprzedaży. Otworzyliśmy trzy kolejne salony stacjonarne – w Gdańsku, Poznaniu i Krakowie – dzięki czemu pod szyldem CentrumRowerowe.pl działa już pięć punktów w Polsce. Rozbudowa kanału offline idzie w parze z konsekwentnym ulepszaniem naszego e‑commerce, tak aby klienci mogli kupować szybko, wygodnie i świadomie. Rozszerzamy również cały czas naszą bazę wiedzy – blog, poradniki i treści edukacyjne w social mediach – bo ważne jest dla nas, aby być realnym eksperckim wsparciem dla każdego rowerzysty. Efekt? Pierwsze trzy kwartały roku okazały się rekordowe w historii spółki zarówno pod względem przychodów, jak i wyniku netto.

Jacek Zieziulewicz, Dyrektor Handlowy Dadelo S.A.

Strategia omnichannel wymaga ciągłego doskonalenia

Mijający rok po raz kolejny potwierdził, że omnichannel to nie zestaw narzędzi, lecz

TEMAT NUMERU

filozofia działania całego biznesu. Klienci oczekują połączenia wygody online z doświadczeniem, jakie daje kontakt w salonie – dopasowanie roweru, test, doradztwo czy serwis. Dlatego skupiamy się na rozwijaniu rozwiązań, które łączą oba światy: strefa click&collect, jednolita polityka cenowa, technologie NFC i QR ułatwiające samodzielne sprawdzanie informacji o produktach oraz możliwość swobodnego łączenia kanałów zakupu, zwrotu czy wymiany.

Budowa omnichannelu to proces ciągłego doskonalenia. Dbamy m.in. o to, by w sklepie internetowym klient od razu widział najbliższy salon, w którym odbierze zamówienie jeszcze tego samego dnia.

Inwestujemy także w analizę zachowań klientów – ankiety, badania potrzeb, monitoring ścieżek zakupowych. Tylko rozumiejąc odbiorców, możemy projektować doświadczenia, które naprawdę ułatwiają im decyzje zakupowe.

Inwestycje w logistykę i technologie

Jednym z największych wyzwań pozostaje logistyka zwrotów oraz precyzyjne odwzorowanie stanów magazynowych i sklepowych online. W naszej branży detale – jak kolor czy wariant akcesoriów – mają ogromne znaczenie, a zarządzanie ponad 85 tys. SKU wymaga ciągłej optymalizacji procesów i technologii. Równocześnie widzimy wyraźnie, że sklepy stacjonarne odgrywają coraz większą rolę – klienci na przykład chętniej kupują w nich rowery wyższej klasy, zwłaszcza elektryczne.

Branża rowerowa korzysta dziś z rosnącej świadomości ekologicznej, popularności aktywności outdoorowej oraz urbanizacji, która sprzyja przesiadaniu się na rowery, w tym e‑bike’i. To wszystko umacnia fundamenty naszego wzrostu.

Przyszłość Dadelo to dalsze inwestycje w technologię, automatyzację procesów, rozwój salonów stacjonarnych oraz narzędzia podnoszące jakość doświadczenia klienta. Już niebawem otwieramy kolejny salon, tym razem w Zabrzu.

Wierzymy, że zrównoważony, dobrze zintegrowany model omnichannel będzie kluczem do dalszego dynamicznego rozwoju spółki.

TEMAT NUMERU

23 \

Przyszłość Dadelo to dalsze inwestycje w technologię, automatyzację procesów, rozwój salonów stacjonarnych oraz narzędzia podnoszące jakość doświadczenia klienta.

/ 24

TEMAT NUMERU

IKEA Retail: Klienci inaczej alokują swoje budżety

popularności cyrkularności i świadomych wyborów konsumenckich.

JOANNA KIJAS‑JANISZOWSKA: Rok 2025 był dla branży retail czasem dużej zmiany – zarówno w Polsce, jak i globalnie obserwowaliśmy dalsze przesuwanie się preferowanego miejsca spotkań w stronę kanałów cyfrowych, a także redefinicję roli tradycyjnych sklepów. Online generuje już ponad 1/3 naszej sprzedaży w Polsce i pozostaje najszybciej rosnącym kanałem, co potwierdza, jak trwale zmieniły się nawyki polskich konsumentów.

Kondycja sektora i zachowania konsumentów

Najważniejsze trendy w retailu w 2025 roku

Choć sytuacja makroekonomiczna stopniowo się poprawia – inflacja spada, a stopy procentowe zostały kilkakrotnie obniżone – polski konsument nadal funkcjonuje pod presją rosnących kosztów życia. Widzimy, że klienci inaczej niż kilka lat temu alokują swój budżet, więk-

W mijającym roku widoczne było przede wszystkim rosnące znaczenie omnichannelingu – klienci łączą wygodę zakupów online z potrzebą fizycznego kontaktu z produktem czy wsparcia doradców.

Z tego względu inwestujemy zarówno w rozwój e‑commerce, jak i nowe, mniejsze formaty sklepów, które pozwalają nam być bliżej ludzi.

Otwarty jesienią kompaktowy sklep IKEA o powierzchni 2000 mkw. w Bielsku‑Białej to odpowiedź na potrzebę szybkich i wygodnych zakupów blisko domu.

Rok 2025 to także znaczące inwestycje w transformację energetyczną i efektywJoanna Kijas­‑Janiszowska, ność operacyjną – jedynie CFO IKEA Retail Polska w ostatnim roku finansowym przeznaczyliśmy ponad 110 mln zł na rozwój nowych i modernizację istniejących punktów spotszy nacisk kładąc na podróże, rozrywkę kań z klientami, w tym inwestycje w OZE i doświadczenia, a mniejszy na tradycyji modernizację systemów grzewczo‑chłone zakupy. dzących.

Jako IKEA odpowiadamy na tę sytuację Jednym z kluczowych obserwowam.in. inwestycjami w Nowe Niższe Ceny, nych trendów była także rosnąca potrzedzięki czemu w ostatnim roku obniżyliśmy ba konsumentów związana z dawaniem ceny kolejnych setek produktów, a wcześproduktom drugiego życia. W Polsce z duniej – rekordowo pół tysiąca produktów – żym sukcesem uruchomiliśmy platformę o średnio 19 proc. To długofalowa straSecond‑hand IKEA, która ułatwia klientegia, która ma realnie odciążać portfele tom sprzedaż i zakup używanych proklientów. Zmienia się również rynek praduktów IKEA, odpowiadając na wzrost cy. W obliczu starzenia się społeczeństwa

i rosnącej konkurencji na polu odkrywania talentów inwestujemy w pracowników – w ubiegłym roku przeznaczyliśmy 54 mln zł na wynagrodzenia i benefity.

Najważniejsze wyzwania na 2026 rok

Patrząc na perspektywę 2026 roku, branża retail będzie funkcjonować w otoczeniu wymagającym większej uważności i elastyczności. Konsumenci, mimo poprawiającej się sytuacji makro, nadal będą niezwykle wrażliwi na ceny, a każda decyzja zakupowa będzie podejmowana z dużą ostrożnością. Jednocześnie konkurencja na rynku będzie się intensyfikować. Nie tylko ze strony globalnych marek obecnych w Polsce, ale też sieci DIY, marek modowych rozwijających segment „home” oraz platform marketplace, w tym dynamicznie rosnących platform azjatyckich.

Zmieniające się zachowania zakupowe, w tym rosnąca popularność szybkich, lokalnych zakupów oraz produktów kupowanych „dla poprawy nastroju”, będą wymagać od firm elastyczniejszego podejścia do asortymentu i dystrybucji.

Zmiany demograficzne sprawiają, że coraz większego znaczenia nabiera długofalowe podejście do zarządzania talentami – ich utrzymania, rozwoju i budowania zaangażowania. Równolegle automatyzacja i digitalizacja procesów stają się naturalnym elementem wzmacniania odporności organizacyjnej i możliwości dalszego skalowania biznesu. Kolejnym wyzwaniem jest przyspieszenie transformacji związanej z odpowiedzialnością środowiskową. Konsumenci oczekują dziś realnych działań, a nie deklaracji, co oznacza, że znaczenie gospodarki cyrkularnej, w tym usług drugiego obiegu, napraw i ponownej sprzedaży, będzie rosło. Sprostać temu będą w stanie tylko te organizacje, które konsekwentnie integrują zrównoważony rozwój z modelem biznesowym.

RETAIL Boom, który nie minie

/ 26 Stawiamy na franczyzę i podbój mniejszych miast.

Celujemy w 150 salonów

/ 32 NEPI Rockcastle redefiniuje Magnolia Park

/ 36 Planujemy otwierać do 100 nowych placówek rocznie

/ 44 Zmieniamy nieruchomości – stawiamy na upcykling i zrównoważony rozwój

/ 48 PR kryzysowy w retailu: jak budować odporność obiektu w świecie natychmiastowych reakcji?

/ 50 Retail na fali wznoszącej. Od stabilizacji do rozpędu

/ 55 72 godziny na decyzję. Jak reagować na naruszenie danych osobowych?

/ 56

/ 26

RETAIL

Boom, który nie minie

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Fot. Rock Capital

O ambitnych planach rozwoju, strategicznym wejściu na rynki mniejszych miast, rewolucji w segmencie najemców oraz wyzwaniach związanych z komercjalizacją, a także o tym, dlaczego to właśnie retail parki są przyszłością handlu, rozmawiamy z Justyną Kojak, Dyrektor ds. Komercjalizacji w Rock Capital.

27 \

RETAIL

O

statnie miesiące są dla Państwa spółki wyjątkowo in‑ tensywne. Realizujecie nowe projekty, pozyskujecie pozwolenia na budowy kolejnych. Wasze portfolio stale się powiększa.

JUSTYNA KOJAK: Nie da się ukryć, że od momentu założenia firmy w maju 2020 roku, mocno zabraliśmy się do pracy. Zbudowaliśmy już siatkę projektów o realnej wartości rynkowej. Nasz portfel składa się z siedmiu parków handlowych, w których funkcjonuje ponad 40 lokali. Wśród nich są takie projekty jak Przeworsk II, który jest na ukończeniu, czy Tarnobrzeg i Szamotuły, które w grudniu br. zostały otwarte dla ogółu klientów. Kończymy więc z satysfakcją bardzo intensywny rok i zbieramy siły na nadchodzący 2026, gdyż, tak jak Pan wspomniał, prowadzimy obecnie proces uzyskiwania pozwoleń na budowę kolejnych inwestycji.

Jaka jest Państwa strategia w zakresie dalszego rozwoju? Pytam o lokalizacje. Koncentrujecie się głównie na mniejszych, powiato‑ wych miastach?

J.K.: Tak naprawdę jesteśmy otwarci na całą Polskę, zarówno mniejsze, jak i większe ośrodki. Faktycznie dotychczas w naszym portfolio dominowały projekty w mniejszych miastach, takich jak Radom, wspomniane Szamotuły czy Przeworsk. Wchodzimy jednak także do większych ośrodków, czego przykładem może być budowa Rock Parku w Pruszczu Gdańskim – miasta, które należy do aglomeracji Trójmiejskiej. Mówimy tu o dużym projekcie, o powierzchni ponad 25 000 mkw. GLA, z silnym operatorem DIY, czyli siecią Leroy Merlin.

Jakie warunki musi zatem spełniać dobra lokalizacja pod Państwa projekt?

J.K.: Dobra lokalizacja to taka, która zapewnia dostępność parku dla klienta, czyli łatwy i szybki dojazd do obiektu oraz komfortowy parking pod nim. Nieruchomość pod park handlowy powinna znajdować się blisko centrum miasta lub w pobliżu osiedli mieszkaniowych. Oczywiście nie można zapominać o tym, że catchment danego obiektu to nie tylko mieszkańcy konkretnego miasta, ale także okolicznych miejscowości i wsi. Dlatego tak ważny jest dobry, predystynowany układ dróg. Prawdę mówiąc, działek, które spełniają te wszystkie warunki, jest niewiele. To jest być może obecnie największe wyzwanie, z jakim się mierzymy w naszym rozwoju.

Na początku naszej rozmowy wspomniała Pani o wynajętych po‑ nad 40 lokalach. Jak szeroki jest wachlarz partnerów, z którymi współpracujecie?

J.K.: Idąc naprzeciw oczekiwaniom odbiorców, współpracujemy ze stałymi i mile widzianymi partnerami. Jest to grono kilkunastu najemców, takich jak m.in.: Rossmann, Pepco, Media Expert, Sinsay, Martes Sport, Xtreme Fitness z salą zabaw Kids, Tedi, KiK, czy marki z grupy CCC (CCC, HalfPrice, World Box). Kluczowi są dla nas także operatorzy spożywczy, jak Lidl i Biedronka, na których często opieramy nasz tenant mix.

/ 28

Parki handlowe typu convenience koncen‑ trują się na codziennych zakupach. Czy wi‑ dzi Pani potencjał na rozszerzenie tenant­ ‑mixu np. o usługi i gastronomię?

J.K.: Kompleksowa oferta jest kluczowa.

Oprócz drogerii, apteki, sklepów odzieżowych oraz operatora spożywczego, parki handlowe włączają do swojej oferty także rozrywkę i usługi. Mam tutaj na myśli np. kluby fitness, sale zabaw, kręgielnie etc. To buduje synergię i atrakcyjność projektów.

Jeśli chodzi o gastronomię, to obecnie duże sieci, takie jak McDonald’s czy Burger King, preferują lokalizacje typu drive­‑thru.

Zazwyczaj chodzi więc o działki przy drogach krajowych, często na wylocie z danej miejscowości. Obiekty handlowe zlokalizowane w powiatowych miastach nie stanowią ich pierwszego wyboru co do lokalizacji. Przynajmniej na razie. To jednak nie oznacza, że nie mamy sposobów na uatrakcyjnienie oferty, również jeżeli chodzi o gastronomię. Takim rozwiązaniem są chociażby food trucki. To popularne

Rock Park Pruszcz Gdański

RETAIL

rozwiązanie, które przynosi korzyści obu stronom. Dla najemców jest to dobry sposób na promocję i rozwój sprzedaży przy zachowaniu niższych kosztów najmu czy dzierżawy. Z kolei dla dewelopera jest to dość prosty sposób na uatrakcyjnienie oferty danego parku handlowego.

Jakie są, Pani zdaniem, szanse na to, że portfolio najemców w parkach handlowych poszerzy się o marki, które obecnie domi‑ nują w galeriach handlowych, na przykład z branży fashion?

J.K.: Szanse na to są duże. Kluczową rolę odgrywają tutaj czynsze, a konkretnie ich wysokość. Budowa parku handlowego to znacznie niższy koszt niż postawienie nowej wielkopowierzchniowej galerii handlowej. Dzięki temu możemy zaoferować najemcom czynsze niższe nawet o 30– 40 proc. Dla najemców jest to prosta matematyka, wystarczy porównać relacje obrotów do ponoszonych kosztów. Galerie rzadko są pod tym względem elastyczne,

prędzej dokonają wymiany najemcy niż obniżą stawki czynszów. Dlatego część marek przeniesie się właśnie do parków handlowych. To już się zresztą dzieje. Świetnym przykładem jest chociażby New Yorker czy Half Price, którzy z powodzeniem otwierają się w naszych parkach. Co istotne, obserwujemy, że najemcy sami dostosowują się do warunków panujących w tego typu projektach. Jedna z topowych marek, która operowała zazwyczaj w lokalach o powierzchni 600 mkw. będzie otwierać także 300­‑metrowe sklepy. To dobitnie świadczy o tym, że coraz więcej marek dostrzega potencjał tego segmentu i chce się rozwijać w parkach handlowych.

Jakie są w takim razie największe wyzwa‑ nia związane z komercjalizacją nowych obiektów?

J.K.: Wyzwaniem z pewnością jest kwestia nasycenia sklepami danej marki w konkretnej lokalizacji. Nikt przy zdrowych zmysłach nie będzie chciał otwierać

29 \

RETAIL

Rock Park Tarnobrzeg

3–4 sklepów tej samej marki w miejscowości liczącej 15 tys. mieszkańców. To nie ma sensu. Dlatego naszym zadaniem jest przekonać najemcę, że nasz park, z atrakcyjnym tenant mixem i mocnym operatorem spożywczym, w dogodnej dla danego najemcy lokalizacji, zapewni mu większy obrót niż jego pozostałe sklepy, np. te zlokalizowane przy ulicy w centrum miasta. To nie zawsze jest jednak proste zadanie. Dlatego życzyłabym sobie większego grona marek, które wybierają mniejsze powierzchnie, powiedzmy między 50– 200 mkw. Zwiększyłoby to atrakcyjność tenant mixu poprzez większą różnorodność oferty dla klienta.

Ma Pani jakieś konkretne życzenia, jeżeli chodzi o nowych najemców?

J.K.: Bardzo chciałabym pozyskać operatora medycznego. Mam tu na myśli klinikę, punkt diagnostyczny, może przychodnię. Tego typu usługi podnoszą obroty całego parku i wpływają na kompleksowość oferty. To jednak trudne, ponieważ tacy najemcy często wybierają jednak duże centra handlowe, o dużym footfallu.

W ostatnich latach na polski rynek retail weszło kilka nowych sieci międzynarodo‑ wych. Czy one widzą potencjał w parkach handlowych?

J.K.: Oczywiście dostrzegamy przyrost nowych sieci zagranicznych, jednak nie jest to jakaś imponująca skala. Mówimy o kilku debiutach rocznie, z czego do parków handlowych trafiają może 2–3 marki. Niemniej są wśród nich gracze, którzy stają się ważni dla rynku parków handlowych. Mam tu na myśli chociażby malezyjskiego giganta – sieć MR DIY. Na rynku panuje przekonanie, że obecny boom na parki handlowe – przypomnij‑ my, że blisko 90 proc. nowo oddawanej po‑ wierzchni handlowej powstaje w tym for‑ macie – może wyhamować około roku 2027.

Jaka jest Pani ocena tej sytuacji?

J.K.: Faktycznie, obecnie prawie 90 proc. nowo oddawanej powierzchni handlowej powstaje w formacie parków handlowych. Jednak patrząc na sztywne dane z 2025 roku, parki handlowe typu convenience stanowią wciąż tylko 9 proc. całej

/ 30

zabudowy powierzchni handlowej w Polsce, przy czym aż 19 proc. stanowią centra handlowe (całość to ok. 18 mln mkw.

GLA). Dlatego uważam, że przestrzeń do rozwoju wciąż jest – i to całkiem duża.

Ponadto warto pamiętać, że głównym impactem hossy w segmencie retail parków są zmieniające się przyzwyczajenia i potrzeby zakupowe klientów oraz niezmiennie od lat wzrost liczby operatorów handlowych chętnych tę potrzebę

RETAIL

z terminowością umów najmu, które są często podpisywane na okres 5 lat, z możliwością automatycznego przedłużenia o kolejne 5. W mojej ocenie, po upływie pierwszego lub drugiego okresu najmu, staniemy jeszcze przed jednym wyzwaniem – koniecznością rekomercjalizacji istniejących parków handlowych. Będziemy musieli dostosować je do zmieniających się oczekiwań klientów oraz sytuacji rynkowej. Przyzwy-

wcześniej usługi, może gastronomia, a może operatorzy medyczni.

Na koniec w takim razie pytanie o najbliż‑ sze plany inwestycyjne?

J.K.: W 2026 roku rozpoczniemy trzy budowy, a w nieco dłuższej perspektywie planujemy siedem nowych parków handlowych. Cały czas szukamy dobrych gruntów pod kolejne inwesty-

Nie wierzę, że ta tendencja odwróci się na korzyść galerii. Przyszłością są parki handlowe, być może o mniejszej kubaturze lub takie, które zaproponują coś nowego w procesie rekomercjalizacji.

Justyna Kojak, Dyrektor ds. Komercjalizacji w Rock Capital

zaspokoić. Liczba międzynarodowych sieci rozwijających się w naszym kraju, jak już wspomniałam, przyrasta średnio o 1–2 rocznie, a oczekiwane tempo wzrostu liczby sklepów zakorzenionych graczy to nadal dwucyfrowe wyniki w skali roku.

Podobnie jak na innych rynkach, w nieruchomościach handlowych kluczowa jest relacja popytu z podażą. Za popyt odpowiadają najemcy, definiując swoje potrzeby na mapie Polski w oparciu o otoczenie, widoczność i potencjał obrotu, a ich zainteresowanie jest ogromne – wskaźnik pustostanów w lokalach znajdujących się w parkach handlowych to zaledwie 3 proc.

Deweloperzy są w stanie odpowiedzieć na ten popyt dzięki dostępności gruntów w atrakcyjnych lokalizacjach oraz projektów, które rokują pozytywnie pod kątem technicznym i ekonomicznym. O takie rokowania łatwiej przy mniejszym kubaturowo parku handlowym, aniżeli przy wielkometrażowej galerii.

Warto także podkreślić, że rok 2027, o którym Pan wspominał, zbiega się

czajenia klientów, zmiany geopolityczne i polityczne (które nastąpią za dwa lata) również będą miały znaczenie. Biorąc pod uwagę wszystkie wspomniane aspekty, odpowiedź wprost na pańskie pytanie brzmi: nie, nie obawiam się, że w najbliższych latach boom na parki handlowe minie.

cje. Wierzymy w to, co robimy i wierzymy w przyszłość parków handlowych.

Przynajmniej w perspektywie kolejnych 5 lat. Co będzie dalej, czas pokaże. Nie jesteśmy szaleńcami, żeby wybiegać dalej w przyszłość, zwłaszcza w tak niestabilnych czasach.

Czyli przyszłością handlu będą parki hand‑ lowe?

J.K.: Tak jak wspomniałam, kluczowe są przyzwyczajenia klientów. Ludzie wyraźnie idą w stronę parków handlowych ze względu na szybkość, dostępność zakupów, komfort i atrakcyjność oferty. To są centra dla codziennego, łatwiejszego życia. Nie wierzę, że ta tendencja odwróci się na korzyść galerii. Nie zapominajmy też, że wolnych, atrakcyjnych terenów pod budowę dużych galerii handlowych jest coraz mniej. Przyszłością są parki handlowe, być może o mniejszej kubaturze lub takie, które zaproponują coś nowego w procesie rekomercjalizacji. Może to będą wspomniane

Rock Capital to polski deweloper i inwestor specjalizujący się w realizacji parków handlowych typu convenience, funkcjonujących pod marką Rock Park. Spółka prowadzi kompleksową działalność obejmującą wszystkie etapy inwestycji – od pozyskania gruntu, przez projektowanie, komercjalizację i budowę, aż po sprzedaż gotowych obiektów. Rock Capital działa na terenie całej Polski, a jej siedziba mieści się w centrum Warszawy.

Zeskanuj mnie!

Fot. Change of Scandinavia Poland

/ 32 RETAIL

33 \

RETAIL

Stawiamy na franczyzę i podbój mniejszych miast.

Celujemy w 150 salonów Po niemal 15 latach obecności na polskim rynku marka Change Lingerie ogłasza przyspieszenie ekspansji i rewolucyjną zmianę modelu rozwoju. Tariq Al­‑Sakkaf, Country Manager w spółce CHANGE of Scandinavia Poland, która jest właścicielem marki Change Lingerie, ujawnia plany wejścia w system franczyzowy, który ma stać się „motorem napędowym” dla sieci. Otworzenie do dziesięciu salonów franczyzowych w przyszłym roku i skupienie się na mniejszych miastach (50–70 tys. mieszkańców) ma pomóc w wykorzystaniu potencjału polskiego rynku, szacowanego na około 150 placówek.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

/ 34

M

RETAIL

arka Change Lingerie zadebiutowała na polskim ryn‑ ku niemal 15 lat temu. W jakim miejscu znajdujecie się obecnie?

Mówi Pan o mniejszych miejscowościach. Jaka jest w takim razie minimalna wielkość miasta, w której chcecie otwierać swoje loka‑ lizacje?

TARIQ AL­‑SAKKAF: Obecnie posiadamy 38 salonów, ale w ciągu najbliższych trzech tygodni otworzymy trzy kolejne. Oznacza to, że na koniec roku w naszym portfolio będzie 41 lokalizacji. To jednak dopiero początek większych zmian, które planujemy zrealizować w najbliższych latach. Po około dwuletniej przerwie w otwarciach, zamierzamy przyspieszyć tempo ekspansji. Wspomniane wcześniej trzy otwarcia to tylko preludium. Do tej pory nasz rozwój opierał się na salonach własnych oraz outletowych. Tych ostatnich zamierzamy uruchomić jeszcze 2–3, co da nam łączną liczbę 13 placówek tego typu. I na tym koniec. Kluczową zmianą jest wejście w model rozwoju oparty przede wszystkim o franczyzę.

T.A.: Ciężko jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Już wyjaśniam dlaczego. W Skandynawii, gdzie Change Lingerie jest wiodącą marką na rynku, jesteśmy obecnie nawet w ośrodkach liczących ok. 20 tys. mieszkańców. W Polsce, gdzie wciąż musimy budować naszą pozycję, byłoby to zbyt ryzykowne. Realnie myślimy więc o miastach w granicach 50–70 tys. mieszkańców.

Dotychczas w ogóle nie korzystaliście z franczyzy?

T.A.: To zupełnie nowa odnoga biznesu, która w najbliższych latach ma się stać motorem napędowym naszego rozwoju. Na najbliższe trzy miesiące mamy już zaplanowanych pięć otwarć lokali franczyzowych. W przyszłym roku zakładamy uruchomienie łącznie dziesięciu salonów franczyzowych. To dość zachowawczy plan.

Nie chcemy się jednak spieszyć. Musimy dokładnie przetestować ten model. Proszę pamiętać, że sklepy franczyzowe muszą bardziej dbać o stronę kosztową. Dlatego podchodzimy do wszystkiego z rozwagą i spokojem.

Czy macie już sprecyzowane plany, gdzie mają powstawać nowe lokale franczyzowe?

T.A.: W założeniu salony franczyzowe będziemy otwierać w mniejszych miejscowościach. Chodzi o takie lokalizacje, w których z dużym prawdopodobieństwem nie otworzylibyśmy w najbliższych latach własnych salonów. Będą to zatem nowe rynki, o innej specyfice, dlatego pierwszy rok będzie czasem nauki. Przekonamy się, jak nasze salony będą funkcjonowały poza dużymi miastami.

Rozwój franczyzy nie oznacza jednak, że zupełnie rezygnujemy z otwierania salonów własnych. Takie również będą powstawać, zwłaszcza w największych miastach i wiodących galeriach. Jednym słowem tam, gdzie koszty inwestycji są najwyższe.

Mniejsze miejscowości bardziej kojarzą się z retail parkami niż cen‑ trami handlowymi. Czy to w ogóle realna alternatywa dla Waszych salonów?

T.A.: Segment retail parków jest bardzo ciekawy. Dynamika rozwoju tego rynku robi wrażenie. To nie są jednak lokalizacje dla nas.

Chodzi zarówno o specyfikę naszej branży, model sprzedaży oferowany przez retail parki, czy wielkość proponowanych tam lokali.

A lokalizacje przy ulicach?

T.A.: Prawdę mówiąc do tej pory nie mieliśmy w Polsce większych sukcesów z salonami zlokalizowanymi przy ulicach. Jako ciekawostkę mogę jednak powiedzieć, że jeden ze wspomnianych wcześniej salonów franczyzowych powstanie przy ulicy. Chodzi o Krupówki w Zakopanem, więc jest to dość wyjątkowa lokalizacja. Priorytetem pozostają dla nas tradycyjne centra handlowe.

Zależy nam zwłaszcza na tych obiektach, w których obecne są także inne marki bieliźniarskie. To gwarantuje obecność klienta poszukującego tego asortymentu.

Wspomniał Pan wcześniej o dwuletniej przerwie w otwarciach no‑ wych lokali. Co było jej przyczyną?

T.A.: Czas po pandemii to był bardzo burzliwy okres. Obraz rynku był zamazany. Po początkowym boomie zakupowym, wspartym przez różnego rodzaju dotacje publiczne, przyszedł delikatny kryzys. Siła nabywcza i optymizm polskich konsumentów spadły. Powodem były m.in. wysokie stopy procentowe oraz niepewna sytuacja geopolityczna. Nie zmarnowaliśmy jednak tego czasu. Mamy mocne podstawy i know­‑how, aby ruszyć z dalszą ekspansją. Klienci również przywykli do obecnej sytuacji międzynarodowej, a koszty takie jak czynsze i płace ustabilizowały się. Wiemy, na czym stoimy i możemy zacząć realizować nasze plany. To drugi taki moment w historii naszej marki na polskim rynku. Pierwszym było oczywiście przejęcie w 2015 roku części lokalizacji polskiej sieci Atlantic. Wówczas, niemal z dnia na dzień, nasza sieć urosła z 3 do 22 lokalizacji.

Skoro ponownie ruszacie z ekspansją, to jaki jest docelowy potencjał Change Lingerie na polskim rynku?

T.A.: W Danii, która ma populację ok. 6 milionów, mamy ponad 50 salonów. Arytmetyka wskazywałaby, że na polskim rynku mamy potencjał na ok.

RETAIL

300 placówek. W biznesie nie wszystko jest jednak takie proste.

Ze względu na większą konkurencję i równocześnie mniejszą siłę nabywczą konsumentów, sądzę, że realna liczba to ok. 150 salonów.

Obecnie wykorzystujemy więc ok. jednej trzeciej tego potencjału.

Dlatego musimy pojawić się również w mniejszych miejscowościach. Wówczas ten cel stanie się realny.

Jak ważny jest kanał e­‑commerce dla marki bieliźniarskiej?

T.A.: E­‑commerce jest bardzo ważny, bez niego nie da się obecnie prowadzić biznesu. Natomiast w przypadku segmentu bieliźniarskiego, zwłaszcza przy naszej ofercie liczącej prawie 100 rozmiarów biustonoszy, nie widzę możliwości, aby e­‑commerce zastąpił sprzedaż stacjonarną. Mówiąc wprost – nie da się obecnie idealnie dobrać rozmiaru stanika online. Do tego niezbędna jest wizyta w salonie stacjonarnym. Dlatego sprzedaż internetowa jest w naszym przypadku raczej rozszerzeniem offline’u, dopełnieniem omnichannelowego doświadczenia zakupowego.

A tak z ciekawości – jaka część sprzedaży generowana jest w takim razie w kanale e­‑commerce?

T.A.: Na poziomie grupy e­‑commerce generuje ok. 15 proc. obrotów, w Polsce jest to bliżej 10 proc. Planujemy jednak rozszerzyć sprzedaż o marketplace’y, co w nieodległej perspektywie czasowej powinno podwoić obecną wartość sprzedaży online. Wydaje mi się, że poziom ok. 25 proc. sprzedaży generowanej online byłby w przypadku naszej branży bardzo dobrym wynikiem.

Jak słusznie Pan zauważył, segment bieliźniarski ma swoją specy‑ fikę i rola salonów stacjonarnych jest w jego przypadku nie do prze‑ cenienia. Na jakie elementy zwracacie największą uwagę?

T.A.: Nasz sukces polega na dostarczaniu klientom wyjątkowego doświadczenia opierającego się na profesjonalnym doradztwie.

Każdy pracownik musi przejść rozszerzone, nawet dwutygodniowe szkolenia, podczas których poznaje cały proces zakupowy i obsługę klienta. Jesteśmy dumni z wysokich wyników w badaniach „tajemniczego klienta”. W naszej branży dobór biustonosza to bardzo intymny moment, porównywalny do relacji z lekarzem. To coś więcej niż sam wybór odpowiedniej bielizny. Klientki często wychodzą z przymierzalni odmienione, z inną postawą, szczęśliwsze.

Osobiste doradztwo na najwyższym poziomie jest naszym wyróżnikiem. Niejednokrotnie spotkaliśmy się z sytuacją, gdy klientki wracają do naszych salonów i pytają o pomoc konkretnych pracowników. Budują z nimi niemal osobiste relacje.

Rotacja pracowników, dość charakterystyczna dla branży retail, nie jest tutaj pewną barierą?

T.A.: To duże wyzwanie, choć rok czy dwa lata temu było pod tym względem znacznie gorzej. Rynek wynagrodzeń był rozgrzany, a pracownicy często zmieniali pracę dla minimalnie wyższej oferty. Myślę, że obecnie osiągnęliśmy pewien konsensus co do poziomu wynagrodzeń na danych stanowiskach. Dzięki mocnemu wzrostowi

35 \

płacy minimalnej wyścig o podbijanie stawek nieco osłabł, co pozwala nam konkurować innymi wartościami niż tylko wynagrodzeniem.

Poświęciliśmy dużo czasu na weryfikację i inwestowanie w kadrę, dzięki czemu problem rotacji jest mniejszy niż w ubiegłych latach.

W ostatnim czasie głośnym echem na rynku odbiło się przejęcie przez Change of Scandinavia, właściciela marki Change Lingerie, kultowej marki Palmers. Jak to wpływa na Państwa działalność i czy możemy się w takim razie spodziewać debiutu marki Palmers w Polsce?

T.A.: W krótkiej perspektywie czasowej dla polskiego klienta nie ma to większego znaczenia. Marka Palmers nie jest u nas szeroko znana, ma też nieco inny profil niż Change – my jesteśmy ekspertami od biustonoszy, natomiast Palmers jest mocny w segmentach homewear i nightwear. Być może w dłuższej perspektywie włączymy niektóre ich produkty do kolekcji Change. Nasze salony nie są jednak z gumy. Przeważnie mają ok. 65–70 mkw. powierzchni, więc wprowadzenie dodatkowych kolekcji wymagałoby ich przearanżowania. A odpowiadając wprost na pańskie pytanie – nie zamierzamy wprowadzać marki Palmers do Polski.

Połączenie sił obu firm stworzyło jednak potężnego gracza, którego sieć obejmie prawie 500 sklepów w 17 krajach, a także prężnie dzia‑ łające kanały e­‑commerce.

T.A.: To prawda. Jako grupa stajemy się wiodącym graczem w Europie, a to wzmacnia nas pod kątem wizerunkowym, finansowym i organizacyjnym. Korzyści są więc pośrednie. Dla potencjalnych franczyzobiorców informacja o akwizycji i staniu się międzynarodowym graczem świadczy o stabilności organizacji i jej wiarygodności. Dlatego powtarzam – mamy solidne fundamenty, aby rozwijać naszą sieć. Również przy pomocy partnerów franczyzowych.

Change Lingerie szanuje naturalne piękno kobiet i projektuje bieliznę w szerokiej palecie rozmiarów. Oferuje aż 88 rozmiarów biustonoszy (miski od A do M i obwody od 60 do 100 cm) oraz profesjonalne, bezpłatne doradztwo w zakresie brafittingu we wszystkich salonach. Filozofią marki jest zapewnienie każdej kobiecie idealnego dopasowania, niezależnie od kształtu sylwetki i noszonego rozmiaru tak, aby to biustonosz pasował do kobiety, a nie kobieta do biustonosza. Poza zmysłową bielizną w portfolio Change Lingerie znajdziemy modne stroje kąpielowe, wygodną bieliznę nocną, praktyczną odzież domową oraz wysokiej jakości artykuły pończosznicze i dodatki.

Skandynawski brand posiada ponad 300 salonów w Europie oraz Kanadzie, a we wszystkich 4 krajach skandynawskich ma status niekwestionowanego lidera rynku. Nieustannie rozwija sieć na obecnych i nowych rynkach, aby stać się największą marką bieliźniarską w Europie.

Fot. NEPI Rockcastle, Mikołaj Katus

/ 36 RETAIL

37 \

RETAIL

NEPI Rockcastle redefiniuje Magnolia Park Magnolia Park wchodzi w nowy etap rozwoju. Rok po przejęciu przez NEPI Rockcastle, największe centrum handlowe na Dolnym Śląsku przechodzi intensywną transformację – od przebudowy tenant mixu i przyciągania topowych marek, przez redefinicję roli galerii jako miejsca doświadczeń, po silne osadzenie w lokalnej społeczności i działania CSR. O strategii inwestora, odpowiedzi na zmieniające się potrzeby klientów oraz planach modernizacji jednego z kluczowych aktywów handlowych spółki w Polsce opowiadają Marta Kocik, dyrektor centrum handlowego Magnolia Park, i Łukasz Lorencki, Asset Manager w NEPI Rockcastle.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

/ 38

M

RETAIL

inął rok od przejęcia centrum handlowego Mag‑ nolia Park we Wrocławiu przez NEPI Rockcastle.

Jak ten czas wyglądał z Państwa perspektywy?

Czy macie już zdefiniowaną strategię rozwoju i kierunek, w którym obiekt będzie zmierzał?

MARTA KOCIK: To był niezwykle intensywny rok dla całego zespołu odpowiedzialnego za ten projekt. Okres wielu zmian i ważnych decyzji. Dużo wydarzyło się zarówno w obszarze działań strategicznych, jak i w zakresie doskonalenia tenant mixu, czy też realizacji strategii leasingowej. Po trzech kwartałach zanotowaliśmy imponujący wzrost portfolio najemców. Otwarcia nowych salonów oraz modernizacja obecnych, które w każdym przypadku wiązały się ze zwiększeniem powierzchni, to łącznie 23 otwarcia i powierzchnia 8549 mkw.

Magnolia Park to przede wszystkim największe centrum handlowe na Dolnym Śląsku i jednocześnie największy obiekt w portfolio NEPI Rockcastle w Polsce. Dlatego wykorzystaliśmy ten czas, aby wymienić doświadczenia i określić strategiczne punkty rozwoju.

Jednym z kluczowych celów jest praca nad tenant mixem.

Chcemy przyciągać do centrum najatrakcyjniejsze marki, zarówno polskie, jak i zagraniczne. W ostatnich miesiącach widać już efekty tych działań – wprowadziliśmy wiele ciekawych brandów, które wzbogacają ofertę Magnolia Park. W planach mamy dalszy rozwój nowych konceptów handlowych z różnych segmentów.

W tym zakresie mamy już podpisanych część umów najmu, a kolejne są w trakcie negocjacji.

Ważnym punktem w naszej strategii jest również poszerzanie oferty o nowe funkcje, w tym nie tylko usługi, ale również rozrywkę. To są niezwykle istotne elementy, które dziś wyróżniają najsilniejsze na rynku obiekty handlowe. Trzeba pamiętać, że centra handlowe nie są już tylko miejscami do robienia zakupów – klienci spędzają w nich coraz więcej czasu, a co za tym idzie, szukają ciekawej rozrywki oraz angażujących doświadczeń.

Jest również trzeci ważny aspekt, ale nie ostatni na naszej liście – dbanie o wygodę i komfort klientów, czyli tzw. customer experience. Stąd też wynika potrzeba przebudowy, rewitalizacji i odświeżenia obiektu. Magnolia Park skończyła 18 lat – jest to dobry moment, by wdrożyć te plany w życie.

Przedstawiła Pani kluczowe elementy, które decydują o tym, że Magnolia Park może nadal umacniać swoją rolę jako najważniej‑ sze centrum handlowe w regionie – miejsce atrakcyjne zarówno dla najemców, jak i przede wszystkim dla klientów. W tym kon‑ tekście chciałbym lepiej zrozumieć, jak obecnie definiują Państwo potrzeby klientów Magnolia Park. Czy projekt nadal będzie celował w rolę centrum rodzinnego? A może zmiany w zachowaniach klien‑ tów oraz dynamicznie zmieniające się trendy rynkowe sprawiają, że konieczne jest wyznaczenie nowej ścieżki rozwoju dla centrum handlowego, aby nie tylko utrzymać dotychczasowych klientów, lecz także przyciągać kolejnych?

M.K.: Pozycja rynkowa Magnolia Park, na mocno konkurencyjnym rynku Wrocławia, jest silna i stabilna. Jednak nie oznacza to, że możemy się zatrzymać. Chcemy wciąż rozwijać centrum i podążać za

rynkowymi trendami tak, aby spełniać oczekiwania dzisiejszych klientów. Staramy się regularnie przeprowadzać badania marketingowe, które pokazują nam, jakie są ich preferencje w zakresie doboru marek, upodobań i zwyczajów zakupowych. Na pewno, tak jak Pan wspomniał, rodziny z dziećmi są naszymi kluczowymi klientami. To są mieszkańcy zarówno Wrocławia, jak i całego regionu Dolnego Śląska, bo Magnolia Park ma ponadregionalny zasięg, nawet do 100 km. Wprowadzając jakiekolwiek zmiany w obiekcie, zawsze bierzemy pod uwagę oczekiwania wszystkich grup klientów, ale rodziny pozostają w DNA naszego centrum. Jednocześnie z uwagą patrzymy na otoczenie. W bliskim sąsiedztwie Magnolia Park powstają biurowce i nowe budynki mieszkalne, co skłania nas do prowadzenia działań marketingowych skierowanych również do pracowników biur, czy okolicznych mieszkańców, czego dobrym przykładem są specjalne karty lunchowe dla pracowników biurowych w restauracjach i punktach zlokalizowanych w naszym obiekcie.

Co ważne, nowością po przejęciu obiektu przez NEPI Rockcastle jest zwrócenie większej uwagi, również pod kątem leasingowym, na pokolenie Gen Z. To grupa świadoma, wymagająca i autentyczna, która wyrasta na naszego klienta. Chcemy rozwijać się razem z nią i w przyszłości mocniej adresować do niej ofertę handlowo­‑rozrywkową, a także odpowiadać na potrzeby i pasje tego p ­ okolenia.

Czy realizujecie już konkretne projekty lub wprowadzacie marki skierowane do Pokolenia Z? M.K.: Wielu naszych najemców z różnych branż, od modowej po gastronomiczną, adresuje dużą część swojej oferty właśnie do tej grupy. Jednym z nowych sklepów, szczególnie nastawiający się na „zetki”, jest Boardriders, który w grudniu 2025 roku otworzył jeden z pierwszych salonów tej sieci w Polsce.

Magnolia Park to jedno z najlepszych centrów handlowych w Polsce, pod względem odwiedzalności, sprzedaży, a także samego mixu na‑ jemców. Wydaje mi się, że galeria nie ma problemu z pozyskaniem najemców, bo jest topowym assetem na rynku. W ostatnich miesią‑ cach szczególnie zwróciłem uwagę na tempo wprowadzania nowych marek do galerii. Tylko w ciągu 10 miesięcy tego roku, a zwłaszcza we wrześniu i październiku, pojawiło się u Państwa ponad 20 no‑ wych marek. To duże osiągnięcie. ŁUKASZ LORENCKI: Tak, to prawda. Mimo ogromnej powierzchni handlowej w Magnolia Park – wynoszącej ponad 100 tys. mkw. – nie narzekamy na „wolny metraż”. Jesteśmy w tej komfortowej sytuacji, że mamy swobodę kształtowania naszej struktury najemców i możemy pozwolić sobie na wybór marek, które budują prestiż oraz atrakcyjność obiektu.

Proszę się pochwalić najciekawszymi otwarciami sklepów w Mag‑ nolia Park. Mój typ to sieć Half Price, która otworzyła w Państwa obiekcie największy sklep w Polsce. Ł.L.: Tak, salon Half Price o powierzchni ponad 4200 mkw. to ważne otwarcie, choć marka była już wcześniej obecna w centrum.

39 \

RETAIL

Ważnym punktem w naszej strategii jest również poszerzanie oferty o nowe funkcje, w tym nie tylko usługi, ale również rozrywkę. To są niezwykle istotne elementy, które dziś wyróżniają najsilniejsze na rynku obiekty handlowe.

Marta Kocik, dyrektor centrum handlowego Magnolia Park

Teraz, ze względu na potencjał lokalizacji i dalszą ekspansję, znacznie się powiększyła. Z dużych zmian cieszymy się z ponownego otwarcia powiększonego i odnowionego salonu Medicine, a także z nowej odsłony eobuwie otwartego w grudniu.

Do tych nowości w galerii można dodać otwarcie salonu Lancerto z modą męską. Mieliśmy także wzmocnienie w segmencie sportowym, gdzie wprowadziliśmy dwie amerykańskie marki: Under ­Armour i Skechers.

M.K.: W Magnolia Park często otwierają się sklepy w najnowszych, flagowych konceptach, zwykle nieobecne w innych centrach handlowych. Takim przykładem jest manufaktura jubilerska Auroria, która w Magnolia Park otworzyła swój drugi salon w Polsce. Odnoszę wrażenie, że tego typu marki chętnie wybierają Magnolię jako miejsce startu swojego biznesu – uruchamiają tu pierwsze lokale, obserwują potencjał dużego centrum handlowego, a następnie, zachęcone wynikami, kontynuują rozwój w kolejnych lokalizacjach. Ł.L.: W tym gronie warto wymienić również markę jubilerską Apart, która po kompleksowej modernizacji i rozbudowie ponownie otworzyła salon w Magnolia Park. W segmencie kosmetyków pojawił się salon polskiej marki Inglot, wśród sieci optycznych mieliśmy otwarcia: Fielmann oraz Aurum Optics. Segment kawiarniany został poszerzony o sieć Green Caffe Nero oraz kawiarnio­ ‑piekarnię Gorąco Polecam. Moglibyśmy tak długo wymieniać, ponieważ nowych otwarć i re­‑otwarć było ponad 20.

Obserwując wyniki sprzedaży nowych najemców, cieszymy się, że były to bardzo udane starty. Potwierdza to, że Magnolia Park umacnia swoją pozycję jako atrakcyjne miejsce zarówno na debiut, jak i ekspansję marek.

Czy w obiekcie przewiduje się miejsce dla lokalnych, mniejszych biznesów?

M.K.: Tak. Oprócz dużych międzynarodowych marek aktywnie współpracujemy z lokalnymi najemcami, dla których Magnolia Park stanowi atrakcyjną lokalizację. Wiele z nich jest bardzo lubianych, ma wierną grupę klientów i świetnie uzupełnia ofertę dużych sieci. Wspieramy lokalny biznes i widzimy, że klienci to doceniają.

Jak Państwo postrzegają trend powiększania istniejących sklepów i zmian konceptów wśród najemców? Czy odbieracie to jako odpo‑ wiedź na nowe wymagania rynku, czy chodzi po prostu o ograniczo‑ ną podaż nowoczesnej powierzchni handlowej w Polsce? Ł.L.: Rynek handlowy w Polsce jest dziś bardzo konkurencyjny.

Mówię tu zarówno o handlu offline, doświadczającym ogromnej podaży nowych parków handlowych, jak i online. Na tym rynku są jednak elementy, które mogą zaoferować tylko centra handlowe: pełne doświadczenie zakupowe, komfort przebywania w atrakcyjnej przestrzeni, przyjemna atmosfera w sklepach stają się kluczowymi czynnikami, które sprawiają, że zakupy i czas spędzony w centrach handlowych są wyjątkowe. Dlatego najemcy coraz częściej inwestują w modernizacje swoich salonów oraz nowe koncepty. Jest to naturalny sposób na utrzymanie konkurencyjności i odpowiedź na potrzeby klienta, który chętnie odwiedza centra i poza zakupami realizuje w nich szereg innych potrzeb.

Schodzimy na temat strategii omnichannel. Czy w Magnolia Park staracie się odpowiadać na oczekiwania klientów, którzy korzystają z obydwu kanałów sprzedaży: online i offline?

M.K.: Jako centrum wspieramy przede wszystkim najemców w procesie modernizacji sklepów, zachęcając ich do wdrażania nowoczesnych rozwiązań cyfrowych, które nie tylko zwiększają komfort zakupów, ale również łączą świat offline z online. Zwracamy uwagę, że w przestrzeni handlowej powinny pojawić się kasy samoobsługowe, punkty odbioru i zwrotu oraz wydzielone strefy e­‑commerce i stacjonarne. Dobrym przykładem są rozwiązania stosowane w sklepach Zara, Super­‑Pharm, H&M czy eobuwie, gdzie te dwa światy dobrze ze sobą współgrają. Dziś nie da się już oddzielić zakupów offline od online. Klienci wciąż chcą odwiedzać centra handlowe, dotknąć, przymierzyć produkt, spotykać się z ludźmi i spędzać czas w atrakcyjnej przestrzeni. Jednocześnie oczekują wygody znanej z zakupów w internecie. Właśnie dlatego regularne centra handlowe pozostają nieustannie ważnym punktem na mapie zakupowej, a nasze działania wspierają najemców w dostosowaniu oferty do oczekiwań współczesnych klientów.

/ 40

RETAIL

Odpowiedzią na budowanie lojalności klientów omnichannelowych jest wdrożona przez NEPI Rockcastle aplikacja mobilna i program lojalnościowy SPOT.

w naszym wrocławskim centrum handlowym, ale już dziś możemy powiedzieć, że program został bardzo dobrze przyjęty i cały czas zyskuje kolejnych użytkowników.

M.K.: Tak, program lojalnościowy SPOT działa w Magnolia Park od czerwca br. Jest już dostępny we wszystkich centrach handlowych NEPI Rockcastle w Polsce. To nowoczesne narzędzie skierowane do naszych klientów, niezależnie od wieku. Aplikacja pozwala użytkownikom na otrzymywanie nagród za zakupy w sklepach zlokalizowanych w naszej galerii handlowej, korzystanie z licznych rabatów i tworzenie spersonalizowanych ofert. To nowość

Magnolia Park to nie tylko handel, ale też ważne miejsce dla lokalnej społeczności i klientów. Pani dyrektor, jak zatem wygląda strate‑ gia działań CSR­‑owych? Proszę przedstawić kilka kluczowych dla Was inicjatyw, zwłaszcza dedykowanych do lokalnej społeczności?

M.K.: Organizujemy szereg wydarzeń i eventów w zakresie działań CSR i zrównoważonego rozwoju. Dzielimy się również wiedzą

RETAIL

z kolegami z innych centrów NEPI Rockcastle i realizujemy wiele wspólnych, grupowych działań. Wracając jednak do rynku wrocławskiego – lokalność i bycie blisko mieszkańców to dla nas kwestia kluczowa. Od lat organizujemy liczne inicjatywy społeczne, które mają wspierać zdrowie, edukację i świadomość mieszkańców Wrocławia.

Przykładem są akcje prozdrowotne realizowane we współpracy ze studentami Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu oraz Wydziałem Promocji Zdrowia Urzędu Miasta. Jedną z nich jest „Zapytaj Farmaceutę”, podczas której studenci prowadzą bezpłatne badania. Od kilku lat organizujemy również Wrocławskie Dni Promocji Zdrowia, oferując liczne punkty badań i konsultacji medycznych przygotowanych przez szpitale i placówki zdrowotne.

Współpracujemy także z Regionalnym Centrum Krwiodawstwa i Krwiolecznictwa, udostępniając przestrzeń pod krwiobus, aby mieszkańcy mogli oddawać krew potrzebującym. W listopadzie odbyła się natomiast akcja „Złoty Wąs”, realizowana z Lokalną Fundacją Wrocławską i magistratem, promująca profilaktykę zdrowia mężczyzn poprzez bezpłatne badania.

Jednym z większych projektów społecznych, zainicjowanych w Magnolia Park w tym roku, była akcja „Dobre Rzeczy – Podziel się i Pomagaj”, w ramach której zachęcaliśmy mieszkańców Wro­ cławia do naprawiania i przekazywania zużytej odzieży. Osoby, które oddały niepotrzebną odzież, otrzymywały sadzonki, vouchery i nagrody od naszych najemców. Tegoroczna akcja była sukcesem, a w jej ramach zebraliśmy 2,5 tony niepotrzebnych ubrań i finansowo wsparliśmy fundację Avalon. Jej podopieczni otrzymali bardzo potrzebny sprzęt do rehabilitacji. Akcji towarzyszyły warsztaty z customizacji odzieży, która obecnie cieszy

41 \

się dużą popularnością i doskonale wpisuje się w trend pokazujący, że ubrania można odświeżać i korzystać z nich przez długie lata. Celem tych działań była również edukacja klientów Magnolia Park w zakresie zrównoważonej mody oraz ograniczania liczby odpadów tekstylnych.

Tego typu społecznych inicjatyw skierowanych do różnych grup odbiorców mamy na przestrzeni całego roku naprawdę dużo. Warto wspomnieć autorski cykl wydarzeń dedykowany osobom starszym, który realizujemy jako jedyni w Polsce. Zapraszamy seniorów z Wrocławskiego Klubu Seniora, udostępniając przestrzeń w galerii, w której seniorzy spędzają czas, grając w szachy czy w bule. Cieszymy się, że w Magnolia Park możemy tworzyć przestrzeń, która jest nie tylko miejscem zakupów, ale także hubem działań społecznych.

Wspomnieliśmy już wcześniej o pokoleniu Z, na które zwracamy w ostatnim roku szczególną uwagę. Wiemy, że ma ono swoje unikalne potrzeby – ceni autentyczność, bardzo dokładnie sprawdza marki, szuka możliwości wyrażania siebie i realizacji swoich pasji. Z myślą o nich zrealizowaliśmy już m.in. dwie edycje turniejów e­‑sportowych o nazwie E­‑SPORT Gaming Kings Tournaments 2.0 Powered by Orange. Turniejowi towarzyszył panel ekspercki nt. mądrego grania, stanu FLOW oraz umiejętności, które rozwija e­‑sport. Do generacji Z kierujemy również projekty edukacyjne.

Prowadzimy m.in. autorski program społeczny „Młodzież w Centrum”. W tym roku w ramach tego projektu zorganizowaliśmy m.in. warsztaty „Wnikasz w co klikasz?” poświęcone dezinformacji w sieci. W spotkaniu wzięło udział ponad 200 uczniów wrocławskich szkół, którzy mieli okazję poznać różne formy dezinformacji oraz dowiedzieć się, jak budować na nią odporność.

Elementem warsztatu były również tematy związane z tym, jak dbać o własną wartość, budować relacje w grupie rówieśniczej, walczyć z hejtem.

To jedna z najnowszych inicjatyw, która została wdrożona od czasu przejęcia Magnolia Park przez NEPI Rockcastle.

Czy najemcy chętnie angażują się wspólnie z Pań‑ stwem w działania na rzecz lokalnych fundacji czy innych inicjatyw? Czy widać u nich potrze‑ bę i chęć organizowania takich prospołecznych aktywności?

M.K.: Tak, zdecydowanie. Najemcy dostrzegają taką potrzebę i również chcą wyjść poza sam schemat handlowy. Bardzo chętnie biorą udział w naszych wydarzeniach, co jest dowodem dobrej współpracy między nami. Nasi najemcy mają do nas zaufanie. Nie tylko biorą aktywny udział w akcjach przez nas organizowanych, ale również wykazują własne inicjatywy, które chętnie wspieramy. Podczas rozmów z najemcami często pojawiają się nowe potrzeby, a wtedy wspólnie szukamy rozwiązań, które są spójne zarówno z naszą koncepcją, jak i ze strategią danej marki.

Widzimy więc zarówno potrzebę, jak i chęć angażowania się w takie inicjatywy. Bardzo to

/ 42

RETAIL

Obecnie Magnolia Park to dobre centrum handlowe, ale nie da się ukryć, że działa już blisko 20 lat. Dlatego potrzebuje modernizacji, aby wyjść naprzeciw współczesnym wymaganiom rynku i oczekiwaniom klientów. Łukasz Lorencki, Asset Manager w NEPI Rockcastle

doceniamy i cieszymy się, że nasi najemcy wierzą w te działania i aktywnie wspierają nasze strategie marketingowe.

Na początku naszej rozmowy wspomnieli Państwo, że Magnolia Park będzie się zmieniać i przejdzie swoistą metamorfozę. Planujecie zatem znaczącą modernizację obiektu, czy również jego rozbudowę?

Jakie są główne założenia tej inwestycji? Ł.L.: Celem NEPI Rockcastle jest ciągłe podnoszenie wartości posiadanych centrów handlowych oraz ich atrakcyjności dla klientów. Magnolia Park także nie została kupiona po to, by tylko odcinać od niej kupony.

Obecnie to dobre centrum handlowe, ale nie da się ukryć, że działa już blisko 20 lat. Dlatego potrzebuje modernizacji, aby wyjść naprzeciw współczesnym wymaganiom rynku i oczekiwaniom klientów. Jedną z najważniejszych planowanych zmian będzie gruntowne odświeżenie wnętrz i pasaży, aby pobyt w Magnolii był wygodny i przyjemny.

Planujemy przede wszystkim skoncentrować się na modernizacji strefy gastronomicznej, aby poprawić jej komfort, zwiększyć liczbę miejsc, wyjść i wejść oraz lepiej dostosować przestrzenie dla różnych grup klientów. Zadbamy również o gruntowny remont toalet, dostosowując ich wygląd do nowoczesnych standardów i poprawiając funkcjonalność. Na pewno w pasażach wprowadzimy więcej zieleni, a także nowoczesne elementy aranżacyjne.

Program modernizacji jest rozpisany na kilka lat i wymaga znaczących inwestycji, ale jesteśmy zdeterminowani, aby krok po kroku go realizować. Dzięki tym działaniom Magnolia Park stanie się jeszcze bardziej atrakcyjnym i nowoczesnym miejscem dla odwiedzających.

Ten proces już się rozpoczął? Czy jesteście wciąż na etapie plano‑ wania? Ł.L.: Proces już się rozpoczął. W 2025 roku wybraliśmy pracownię architektoniczną, we współpracy z którą finalizujemy koncepcję całej inwestycji. Zakładamy, że w 2026 roku uda nam się uzyskać wewnętrzne zgody, aby móc rozpocząć realizację.

Czy to będzie bardzo kosztowna inwestycja? Ł.L.: Takie projekty nigdy nie są tanie. Biorąc pod uwagę skalę Magnolii i powierzchnię handlową, mówimy o naprawdę dużym przedsięwzięciu.

Czy na 20. urodziny Magnolia Park będzie już mogła pochwalić się nowymi wnętrzami lub choćby odświeżonym foodcourtem? Ł.L.: Na tym etapie nie chciałbym składać deklaracji. Pracujemy nad tym projektem i o kolejnych krokach na pewno będziemy informować.

NEPI Rockcastle to trzecia co do wielkości notowana na giełdzie spółka z branży nieruchomości handlowych w Europie pod względem wartości portfela inwestycyjnego oraz największy właściciel, operator i deweloper centrów handlowych w Europie Środkowo-Wschodniej (CEE).

Portfel firmy o wartości ponad 8 miliardów euro obejmuje osiem krajów Europy Środkowo-Wschodniej i 60 nieruchomości handlowych. Firma jest liderem rynku w Rumunii i w Polsce (dwa największe rynki NEPI Rockcastle) oraz posiada centra handlowe w Bułgarii, Węgrzech, Słowacji, Chorwacji, Czechach i Litwie. Rozwój NEPI Rockcastle zasilany jest przez program rozwoju (aktualny portfel projektów wynosi 870 milionów euro łącznych inwestycji), wspierany przez przejęcia o wysokiej wartości. Największe ostatnie przejęcia to Magnolia Park Shopping Centre we Wrocławiu we wrześniu 2024 roku oraz Silesia City Center w Katowicach w grudniu 2024 roku o wspólnej wartości 760 milionów euro. NEPI Rockcastle posiada dwie kluczowe przewagi strategiczne – unikalne portfolio przestrzeni handlowej na terenie CEE zgromadzone przez ostatnie 18 lat oraz zespół ponad 670 osób. Firma jest także członkiem Europejskiej Rady Miejsc Handlowych (ECSP), Amerykańskiej Rady Budownictwa Zielonego (USGBC) oraz Europejskiego Stowarzyszenia Nieruchomości Publicznych (EPRA).

RETAIL

43 \

/ 44

Planujemy otwierać do 100 nowych placówek rocznie Z Anną Kaminską, Członkiem Zarządu Grupy PSB Handel S.A. rozmawiamy o unikalnej strukturze firmy, jej pozycji na rynku, strategii rozwoju oraz wyzwaniach branży budowlanej i DIY w Polsce.

ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

RETAIL

45 \

RETAIL

Na początek, czy mogłaby Pani przybli‑ żyć strukturę Grupy PSB? ANNA KAMINSKA: Grupa PSB to grupa zakupowo­‑sprzedażowa, działająca w formie swoistego centralnego hubu.

Kupujemy towary od około pięciuset największych producentów na rynku, oferując pół miliona indeksów, co stanowi najszerszą ofertę w Polsce. Warto przy tym zaznaczyć, że przeciętna placówka posiada w ofercie ok. 40–45 tys. indeksów. Jest więc w czym wybierać.

Następnie sprzedajemy te towary do naszych partnerów PSB, którymi są Mrówki (400 placówek) oraz kanał tradycyjny, obejmujący hurtownie i punkty Profi (około 360). Jesteśmy unikalni na rynku, ponieważ obsługujemy zarówno segment DIY, jak i kanał tradycyjny, z niemal równą liczbą placówek w obu segmentach.

Wspomniała Pani o punktach Profi. Czym one się różnią od zwykłych składów bu‑ dowlanych?

Fot. PSB Handel

A.K.: Punkty Profi obsługują zarówno klientów indywidualnych, jak i profesjonalistów. Różnią się od tradycyjnych składów budowlanych tym, że są bardziej dostosowane do potrzeb wykonawców.

Oferują samoobsługowe strefy pod dachem, szeroki wybór narzędzi i elektronarzędzi, a także punkty usługowe, gdzie wykonawca może złożyć zamówienie, odpocząć przy kawie, a jego zamówienie jest przygotowywane do załadunku. Często są czynne od 6:30, aby sprostać potrzebom wykonawców jadących na budowę.

Rynek dystrybucji materiałów budowlanych w Polsce jest wart około 70 miliardów złotych.

Segment DIY stanowi około 47 proc., a rynek tradycyjny około 40 proc. całości.

Jaki jest model współpracy z partnerami PSB, takimi jak Mrówki czy hurtownie? Nie mówimy w tym przypadku chyba o trady‑ cyjnej franczyzie…

A.K.: Formalnie nasi partnerzy to niezależne podmioty, a Grupa PSB to – jak wspomniałam na początku – grupa zakupowo­ ‑sprzedażowa. Podpisujemy z nimi umowy partnerskie, które są zbliżone do franczyzy, ale oferują większą elastyczność. Mrówki są bardziej zestandaryzowane, natomiast składy budowlane i Profi mają większą swobodę w dostosowywaniu asortymentu do lokalnych preferencji. Centrala zapewnia najlepsze warunki zakupowe, szeroką ofertę, dostosowany marketing, narzędzia cyfrowe i wsparcie IT, a także dostęp do wspólnych ubezpieczeń, zakupów floty czy paliw. Partnerzy wnoszą opłaty licencyjne i są zobligowani do przestrzegania określonych standardów w zakresie wizualizacji,

/ 46

RETAIL

działań operacyjnych czy obsługi klienta.

Dzięki temu mogą utrzymać licencję i otrzymywać dodatkowo bonusowe punkty.

Porozmawiajmy teraz szerzej. O jakiej skali rynku w ogóle mówimy i jaka jest na nim pozycja Państwa Grupy?

A.K.: Rynek dystrybucji materiałów budowlanych w Polsce jest wart około 70 miliardów złotych. Segment DIY stanowi około 47 proc., a rynek tradycyjny około 40 proc. całości. Pozostałą część stanowią tzw. sklepy specjalistyczne, np. z narzędziami hydraulicznymi itp. Mrówki, z 400 placówkami, zajmują czwarte miejsce w segmencie DIY. Cała Grupa PSB, z Mrówkami oraz hurtowniami i Profi, generuje około 9,1 miliarda złotych obrotu rocznie.

Jakie są plany rozwoju Grupy PSB na najbliższe lata, zwłaszcza w kontekście liczby placówek?

A.K.: Widzimy duży potencjał rozwoju.

Mrówki są obecne w 70 proc. powiatów, co oznacza, że mamy jeszcze sporo przestrzeni do zagospodarowania. Ponadto, w jednym powiecie może działać więcej niż jedna Mrówka. Posiadamy trzy formaty placówek: standardową Mrówkę (powyżej 800 mkw.), Mrówkę Mini (400–800 mkw.) i Mrówkę Express (250–400 mkw.). Planujemy otwierać nawet do 100 nowych placówek rocznie, wykorzystując miks tych formatów. Dysponujemy własnymi autorskimi narzędziami do badania potencjału rynku, co pozwala nam precyzyjnie wskazywać partnerom optymalne lokalizacje i formaty.

Czy parki handlowe to główne kierunki roz‑ woju dla Mrówek?

A.K.: Zdecydowanie. Część naszych partnerów buduje własne parki handlowe, a my również wynajmujemy powierzchnie w istniejących obiektach lub budujemy placówki tuż obok nich. Ponadto, coraz częściej lokujemy Mrówki przy obiektach spożywczych, takich jak Biedronka czy Dino, wykorzystując synergię dużych i małych sieci. Partnerzy sami aktywnie poszukują nowych lokalizacji i rozwijają swoje biznesy, co jest siłą naszego elastycznego modelu franczyzy.

47 \

RETAIL

Jaką rolę w strategii Grupy PSB odgrywa e­‑commerce?

A.K.: W całej branży dystrybucji materiałów budowlanych sprzedaż online dynamicznie rośnie, choć wciąż stanowi zaledwie kilka procent obrotów. U nas jej udział nie przekracza jednego procenta, jednak kluczowe znaczenie ma model click & collect. E­‑commerce nie jest dla nas celem samym w sobie, lecz narzędziem do generowania ruchu w placówkach stacjonarnych.

Od 2022 r. działa nasz własny marketplace mrowka.com.pl, na którym partnerzy integrują swoje stany magazynowe i ceny, korzystając z centralnej bazy towarowej obejmującej ponad pół miliona indeksów. Obecnie 230 z 400 placówek oferuje pełną obsługę e­‑commerce, a wkrótce uruchomimy także aplikację mobilną. W nowej strategii na lata 2026– 2028 planujemy przebudowę platformy e­‑commerce, aby jeszcze lepiej wspierała sprzedaż i doświadczenie klientów.

Jakie, Pani zdaniem, są główne wyzwania stojące obecnie przed całym rynkiem?

A.K.: Jednym z głównych wyzwań jest konsolidacja rynku – obecnie 92 proc. rynku DIY jest w rękach pięciu firm, w tym Grupy PSB. Warto jednak zaznaczyć, że na całym rynku, który jest wart około 75 miliardów złotych, ponad 7,8 miliarda złotych stanowią niezależne, nieskonsolidowane placówki. Budowanie marki jest kosztowne, a klienci oczekują zaufanych marek. Prognozy na ten rok zakładały wzrost rynku o około 5–7 proc. My jako centrala osiągniemy ten cel dzięki rosnącej lojalności partnerów. Jednak ogólnie rynek DIY, bez naszych Mrówek, odnotowuje spadek o 0,5 proc. Ceny lekko spadły, a koszty operacyjne, takie jak płaca minimalna i dostępność wykwalifikowanej kadry, rosną. Młodsze pokolenia preferują prace niewymagające tak dużej wiedzy specjalistycznej, co utrudnia pozyskanie pracowników.

W jaki sposób radzicie sobie z tymi wyzwa‑ niami?

A.K.: Jako centrala dostarczamy partnerom digitalowe narzędzia do automatyzacji

procesów, wspierające zamawianie produktów i ograniczające ręczne badanie rotacji. Oferujemy gotowe narzędzia marketingowe, które partnerzy mogą łatwo dostosować, podmieniając np. logo, godziny otwarcia czy ceny. Udostępniamy również narzędzia do monitorowania wskaźników operacyjnych i porównywania się z innymi partnerami, co pozwala na optymalizację działań i wychwytywanie nieefektywności. Wprowadzamy system szkoleń dla partnerów, aby ułatwić im korzystanie z nowych narzędzi, w tym tych opartych na AI do tworzenia spersonalizowanych materiałów marketingowych.

Na koniec – tytułem podsumowania – jakie są perspektywy rynku w kontekście obec‑ nej sytuacji makroekonomicznej i geopo‑ litycznej?

A.K.: Spowolnienie rynku wynika z kilku czynników. Wysokie stopy kredytowe w przeszłości ograniczyły powstawanie nowej materii budowlanej, co wpłynęło na segment tradycyjny. Obecnie, po poluzowaniu stóp, rynek kredytowy zaczyna się ruszać. Segment DIY, choć częściowo związany z wykończeniem nowych inwestycji, jest również pochodną bieżących remontów i utrzymania, co koreluje ze wskaźnikiem optymizmu konsumenckiego. Ten wskaźnik jest obecnie umiarkowany.

Rynek remontów w Polsce dopiero się rozwija, podczas gdy na Zachodzie Europy jest już głównym motorem napędowym.

W 2022 roku, w okresie pandemii, nastąpił gwałtowny wzrost aktywności remontowej – wiele nieruchomości zostało wówczas odnowionych. Niemniej jednak, wyniki na rynku są całkiem dobre, a cykl odświeżania domów (co około 7 lat) wskazuje na przyszły potencjał.

Grupa PSB Handel S.A. to największa w Polsce ogólnokrajowa sieć hurtowni materiałów budowlanych oraz marketów dom i ogród, działająca w unikalnym modelu partnerskim. Od ponad 26 lat zrzesza setki rodzinnych, lokalnych firm, tworząc silną, stabilną organizację opartą na współpracy i wspólnym rozwoju. Pod markami PSB, PSB Mrówka i PSB Profi Grupa prowadzi kilkaset nowoczesnych placówek handlowych w całym kraju, zatrudniając tysiące pracowników. PSB to synonim skali, rozpoznawalności i zaufania – jedna z najlepiej znanych marek w branży budowlanej w Polsce.

/ 48

RETAIL

ZMIENIAMY NIERUCHOMOŚCI – stawiamy na upcykling i zrównoważony rozwój Nhood Services Poland realizuje zrównoważone podejście do zarządzania obiektami, które można opisać terminem upcykling nieruchomości. Stawiamy na wzbogacenie funkcji i architektury budynków, z uwzględnieniem ich historii oraz lokalnego charakteru. W ten sposób przekształcamy nieruchomości w miejsca o większej wartości, nadajemy im nowe znaczenie w przestrzeni miejskiej i sprawiamy, że są przyjazne lokalnym społecznościom.

TEKST: NHOOD SERVICES POLAND

Wizualizacja Wilanów Park.

49 \

RETAIL

Fot. Nhood Services Poland

Remodelingi galerii i centrów handlowych – kształtowanie nowego oblicza nieruchomości

Remodeling to wieloetapowy, złożony projekt, który obejmuje nie tylko remonty wnętrz obiektów czy ich elewacji, lecz także tworzy wartość dodaną i pozytywnie wpływa na wszystkie obszary ESG. Do 2025 roku w całej Polsce zespół Nhood Services Poland zrealizował 14 remodelingów centrów handlowych należących do obsługiwanych klientów. Projekty zrealizowane przez zespół Nhood Services Poland zostały dwukrotnie wyróżnione srebrną nagrodą PRCH Retail Awards w kategorii remodeling i modernizacja. Są to Centrum Handlowe Auchan Piaseczno oraz Centrum Handlowe Auchan Komorniki w Poznaniu. Oba obiekty przeszły metamorfozy wnętrza, które podniosły ich estetykę i wygodę oraz pozwoliły lepiej wydzielić strefy, m.in. restauracyjną czy miejsca wypoczynku. Zrealizowane prace obniżyły koszty zużycia energii elektrycznej o ok. 11–15 proc., a koszty zużycia wody o ok. 20 proc. Poprawił się również komfort cieplny pasaży. Wymieniane są również wszystkie instalacje, m.in. elektryczna, wodno­‑kanalizacyjna czy przeciwpożarowa. Zmianom towarzyszyła rekomercjalizacja i zwiększanie bioróżnorodności otoczenia centrum handlowego.

Po zakończeniu prac centrum handlowe zostało wyróżnione znakiem jakości Oshopping, to nasz wewnętrzny system, który potwierdza wysoką jakość usług oferowanych przez obiekt, wygodę i komfort wizyty klientów oraz bogaty program wydarzeń adresowanych do lokalnych społeczności.

Powyższe przykłady ilustrują, że w wyniku remodelingu obiekty stają się wygodniejsze dla klientów, co wpływa na wzrost odwiedzalności oraz zainteresowanie marek obecnością w tym miejscu. Centrum handlowe zaczyna na nowo tętnić życiem, a klienci chętnie biorą udział w organizowanych w nim wydarzeniach i traktują centrum handlowe jako miejsce spotkań.

Tym samym wzrasta jego wartość. Zatem remodeling może być efektywnym sposobem na „nowe życie” dojrzałych obiektów handlowych i tą drogą będą podążały nieruchomości komercyjne w kolejnych miesiącach.

Dbamy o to, żeby nowe inwestycje, nad którymi pracujemy, pozytywnie wpływały na rozwój tkanki miejskiej.

Projektowanie partycypacyjne w kształtowaniu nowych projektów

Nowoczesna wielofunkcyjna przestrzeń powinna być przyjazna tym, którzy w przyszłości będą z niej korzystać. Dlatego inwestorzy sięgają po projektowanie partycypacyjne, obejmujące współpracę pomiędzy inwestorami, administracją publiczną i sąsiadami planowanych inwestycji. Nhood Services Poland stosuje je podczas prac nad nową wielofunkcyjną inwestycją Wilanów Park, prowadząc wieloetapowe rozmowy z lokalną społecznością.

Pierwsza tura rozmów odbyła się w 2020 roku, a wyniki były podstawą konkursu architektonicznego na projekt 2­‑hektarowego parku przy inwestycji.

W 2024 roku odbyły się kolejne konsultacje, które dotyczyły funkcji Wilanów Park.

Zgromadziliśmy je w raporcie i we wrześniu 2025 roku zaprezentowaliśmy mieszkańcom i władzom lokalnym, które mogły zgłaszać uwagi do wniosków. Planujemy w większości uwzględnić je w projekcie.

Dbamy o to, żeby nowe inwestycje, nad którymi pracujemy, pozytywnie wpływały na rozwój tkanki miejskiej. Dlatego pracując nad Wilanów Park, rozmawiamy z administracją lokalną na temat rozwoju infrastruktury, planujemy budowę nowych dróg i w ramach umowy z Tramwajami Warszawskimi wykonamy dokumentację projektową przedłużenia trasy tramwaju w Wilanowie. W ten sposób wspólnie rozwijamy dzielnicę, tworząc przestrzeń przyjazną mieszkańcom i jesteśmy przekonani, że projektowanie partycypacyjne to kierunek, którym podąży nasza branża w kolejnych miesiącach.

/ 50

RETAIL

PR kryzysowy w retailu: jak budować od porność obiektu w świec ie natychmiastow ych reakcji?

Kryzysy w branży retail nie są zjaw iskiem wyjątkow ich charakter na ym, ale przestrzeni ostatn ich lat wyraźnie si Dziś informacje ro ę zmienił. zchodzą się szyb ciej niż kiedykolw a konsumenci – przyzwyczajeni do iek, natychmiastoweg do danych – ocze o dostępu kują jasnych kom unikatów, transp i sprawnego dzia arentności łania. W tym otoc ze niu strategiczne komunikacją kryz zarządzanie ysową staje się ni ezbędnym elemen funkcjonowania tem obiektu handlow ego. Tym samym większe znaczeni coraz e zyskują kompe tencje kryzysowe które realnie prze zarządców, sądzają o reputa cji miejsca, jego operacyjnej i jako odporności ści relacji z najem cami. Odpowiedn przygotowany ob io iekt potrafi nie ty lko zminimalizow trudnej sytuacji, ać skutki lecz także umocni ć zaufanie społec zności.

MANAGER W WH ITE STAR REAL ES TATE

Fot. Adobe Stock, White Star Real Estate

AUTOR: AGNIESZ KA KURCZYCH, PR & MARKETING

RETAIL

51 \

Cykl „PRetail” Wizerunek centrum handlowego nie tworzy się z betonu, szkła i neonów. Budują go emocje, wartości i relacje. Dzisiejszy retail to nie tylko handel – to przestrzeń spotkania, doświadczenia oraz tożsamości. Jak strategiczny PR kształtuje postrzeganie kompleksów handlowych – zarówno przez klientów, jak i najemców, inwestorów, partnerów czy media? W cyklu zostaną przedstawione praktyczne narzędzia, najciekawsze case studies i wnioski wynikające z ostatniej dekady rozwoju PR w nieruchomościach handlowych. Czas na nową definicję ­PR­‑u w retailu.

/ 52

W

przestrzeni, którą codziennie odwiedzają ty‑ siące osób, a równolegle działa kilkudziesięciu najemców, ryzyko jest wpisane w naturę jej funkcjonowania. Problemy techniczne, utrud‑ nienia operacyjne, incydenty bezpieczeństwa, remonty czy zmiany w najmie to codzienność obiektów handlo‑ wych. To efekt złożoności ekosystemu retailowego, w którym każda najmniejsza zmiana – od awarii jednego lokalu po prace serwisowe w częściach wspólnych – potrafi oddziaływać na ca‑ ły obiekt. W dużych centrach handlowych wiele procesów dzieje się równolegle, zaś ich koordynacja wymaga uważności i stałej synchronizacji zespołów operacyjnych, technicznych i zarząd‑ czych. Te zdarzenia same w sobie nie są niczym nadzwyczajnym; problem pojawia się dopiero wtedy, gdy przepływ informacji nie nadąża za tempem sytuacji, a odbiorcy wypełniają powstałą lukę własnymi interpretacjami. Kryzysem nie jest to, że coś się wyda‑ rzyło – kryzysem staje się brak właściwej komunikacji, który po‑ zostawia przestrzeń na domysły, emocje i uproszczone narracje.

Gdzie naprawdę zaczyna się kryzys w retailu?

Jednym z obszarów, o których rzadziej mówi się publicznie, są kryzysy dziejące się za kulisami. To sytuacje, które nie wymagają komunikacji do klientów, ale wymagają sprawnej, poufnej komunikacji do najemców, inwestora, służb lub pracowników. W praktyce mogą to być napięcia wynikające z prac fit­‑outowych, opóźnienia po stronie dostawców, problemy techniczne niewidoczne dla odbiorców, nieporozumienia między najemcami dotyczące stref wspólnych czy kwestie związane z długoterminowymi planami modernizacyjnymi. Ich największym ryzykiem jest fakt, że nie mają wyraźnego momentu zapalnego – napięcie narasta stopniowo, aż w pewnym momencie wybucha w najmniej spodziewanym obszarze. Dlatego PR kryzysowy w retailu nie dotyczy wyłącznie komunikacji do konsumenta. To także, a nierzadko przede wszystkim, dbałość o stabilność relacji wśród partnerów, którzy tworzą codzienność obiektu.

Gdy incydent staje się publiczny: największe ryzyko reputacyjne

Choć wiele trudnych sytuacji rozgrywa się za kulisami, największe ryzyko reputacyjne zawsze wiąże się z tym, co dzieje się na oczach klientów. Centra handlowe funkcjonują w przestrzeni publicznej, a każdy incydent – nawet jednostkowy – może zostać nagrany, opisany w social mediach lub natychmiast przekazany mediom.

To momenty, które – jeśli nie zostaną przejęte komunikacyjnie – zaczynają żyć własnym życiem.

Do takich źródeł kryzysów należą zdarzenia, które dzieją się w bezpośrednim sąsiedztwie odwiedzających: nagłe wypadki, sytuacje naruszające poczucie bezpieczeństwa, zachowania pracowników najemcy budzące wątpliwości, reakcje ochrony uznane za zbyt gwałtowne lub niewystarczające. Dochodzą do tego interwencje medyczne, nieprzewidziane zdarzenia losowe oraz kryzysy marek­ ‑najemców, które – choć mają swoje źródło poza centrum handlowym – natychmiast łączone są z obiektem, w którym działają.

Wszystkie te sytuacje mają jedną wspólną cechę: dzieją się w miejscu publicznym. Retail jest jednym z nielicznych sektorów,

RETAIL

w którym pierwsza wersja wydarzeń często powstaje poza organizacją – w telefonie klienta stojącego obok. Dlatego reakcja zarządcy obiektu musi być nie tylko szybka, ale też przemyślana i skoordynowana. Profesjonalne działanie nie polega na natychmiastowym wskazywaniu winnych ani na prezentowaniu szczegółowych wyjaśnień – te zwykle wymagają czasu. Kluczowe jest pokazanie, że sytuacja została opanowana: udzielono pomocy, wezwano służby, wdrożono odpowiednie procedury i zapewniono bezpieczeństwo.

Zasada 5P w działaniu – praktyczne narzędzie dla obiektów handlowych

W branży retail nie ma przestrzeni na intuicyjne reagowanie. Kryzys powstaje nagle, eskaluje szybko i w dużej mierze zależy od pierwszych minut. Zasada 5P – choć wywodzi się z klasycznego zarządzania kryzysowego – w obiektach handlowych zyskuje szczególne znaczenie, bo łączy działania operacyjne, komunikacyjne i reputacyjne. To narzędzie, które pozwala uporządkować reakcję i nadać jej adekwatne do zdarzenia tempo. Jak zatem postępować w sytuacji kryzysowej?

1. Przeproś. Przeprosiny oznaczają uznanie emocji klientów, świadków zdarzenia czy najemcy, którego sytuacja dotyczy. „Jest nam przykro, że do tego doszło. Podjęliśmy natychmiastowe działania” to komunikat, który pozwala obniżyć napięcie i zatrzymać spiralę frustracji. Publiczność centrów handlowych – różnorodna, wymagająca, często impulsywna – przede wszystkim chce wiedzieć, że została potraktowana poważnie. Empatia jest tu walutą wiarygodności, a jej brak prowadzi do eskalacji.

2. Przygotuj się. Przygotowanie nie oznacza posiadania dokumentu odłożonego na półkę, lecz realną gotowość zespołów: zarządzania, ochrony i komunikacji. To aktualny plan kryzysowy, regularnie testowane procedury, krótkie komunikaty do natychmiastowego wykorzystania, jasno określone role oraz cykliczne szkolenia. W momencie zdarzenia nie można tracić czasu na ustalanie, kto powinien podjąć decyzję. W retailu przygotowanie jest fundamentem sprawnego działania i najlepszą inwestycją w stabilność wizerunku obiektu.

3. Przeciwdziałaj. To etap, który definiuje kierunek całego kryzysu. Przeciwdziałanie to przede wszystkim szybkie uporządkowanie sytuacji: sprawne zabezpieczenie miejsca zdarzenia, udzielenie pomocy klientowi, zaangażowanie służb, natychmiastowy kontakt z odpowiednim najemcą, precyzyjne instrukcje dla ochrony czy decyzje o chwilowym wyłączeniu fragmentu przestrzeni. Przeciwdziałanie obejmuje również wewnętrzną komunikację. Ten etap często decyduje o tym, czy kryzys zatrzyma się na poziomie operacyjnym. Kluczowe jest tempo – reakcja musi wyprzedzać interpretacje. Jeśli obiekt sprawnie przejmie inicjatywę, zmniejsza ryzyko, że pierwszą wersją zdarzeń będzie spontaniczny przekaz z mediów społecznościowych.

RETAIL

Najcenniejszą umiejętnością w kryzysie pozostaje spokój. Retail działa szybko, a presja czasu bywa duża, jednak komunikacja wysyłana pod wpływem emocji lub w oparciu o niezweryfikowane dane bywa największym źródłem problemów.

4. Popraw się. Analiza po incydencie jest jednym z najważniejszych elementów profesjonalnego zarządzania. Nie chodzi o szukanie winnych, ale o zrozumienie, co można zrobić lepiej: czy reakcja była wystarczająco szybka? Czy komunikaty były spójne? Czy pracownicy wiedzieli, jak się zachować? Czy najemcy otrzymali wsparcie i aktualne informacje? Retail działa w dynamicznym środowisku – ten etap pozwala wzmacniać procedury, wyłapywać słabe punkty i realnie podnosić odporność organizacji.

53 \

/ 54

5. Powetuj straty. To moment odbudowy relacji – często najtrudniejszy, a jednocześnie kluczowy dla reputacji. Powetowanie strat nie oznacza wyłącznie gestów rekompensaty, ale przede wszystkim pokazanie, że zarząd obiektu traktuje sytuację poważnie i chce naprawić relację: kontakt z poszkodowanym klientem, wsparcie dla najemcy, który znalazł się w centrum uwagi, widoczne wdrożenie działań zapobiegawczych czy poprawa elementów, które przyczyniły się do zdarzenia. To etap, w którym marka obiektu pokazuje swoją odpowiedzialność, uważność i zdolność do wyciągania wniosków.

Prewencja, czyli fundament zarządzania kryzysowego

Skuteczna prewencja zaczyna się na długo przed wystąpieniem problemu. Dobrze przygotowany plan kryzysowy to narzędzie integrujące wszystkie działy: zarządzanie techniczne, administrację, marketing, PR, leasing, ochronę, a w przypadku obiektów mixed­ ‑use – również biura czy operatorów dodatkowych funkcji. Jasne określenie ról, przepływu informacji i kanałów komunikacji pozwala reagować sprawnie i adekwatnie do skali sytuacji. Bardzo często o sile obiektu decyduje to, czy pracownicy pierwszej linii – ochrony, recepcji, administracji – wiedzą, jakie słowa mogą powiedzieć w sytuacji niepewności lub wskazać kontakt do osoby udzielającej informacji, a czego unikać, aby nie generować niezamierzonego szumu informacyjnego.

Plan kryzysowy obejmuje również analizę potencjalnego ryzyka. Centra handlowe to żywe organizmy, a zmiany najemców, rotacje w gastronomii, reorganizacje przestrzeni, modernizacje systemów czy prace budowlane mogą wpływać na odczucia klientów i najemców. Im bardziej transparentna komunikacja wewnętrzna, tym mniejsza szansa, że trudna sytuacja zacznie żyć własnym życiem poza obiektem. Komunikacja PR­‑owa polega na tym, aby nikt nie był zaskoczony. Informowanie najemców o planowanych działaniach z odpowiednim wyprzedzeniem oraz przygotowanie gotowych Q&A do wykorzystania przez obsługę klienta zmniejsza ryzyko błędnych interpretacji i spontanicznych komentarzy, które mogłyby trafić do mediów.

Praktyki, które wzmacniają odporność wizerunkową

Współczesne kryzysy rzadko dotyczą wyłącznie jednego kanału, dlatego spójność komunikacji jest kluczowa. W przypadku sytuacji wymagającej reakcji publicznej nie wystarczy już krótka informacja na stronie www. Klienci oczekują klarowności w social mediach, najemcy – pełnej informacji operacyjnej, a media – rzetelnego komentarza. Oznacza to konieczność przygotowania komunikatów dostosowanych do odbiorcy, ale zgodnych co do sensu, tonu i faktów. To szczególnie istotne w momentach, w których sytuacja jest jeszcze na etapie diagnozy i część danych może się zmieniać. Transparentność w takim ujęciu nie oznacza podawania każdej liczby, lecz utrzymanie wiarygodności poprzez precyzyjne określanie, co już wiadomo, a co jest w trakcie wyjaśniania.

RETAIL

Najcenniejszą umiejętnością w kryzysie pozostaje spokój. Retail działa szybko, a presja czasu bywa duża, jednak komunikacja wysyłana pod wpływem emocji lub w oparciu o niezweryfikowane dane bywa największym źródłem problemów. Perspektywa zarządcy obiektu musi obejmować zarówno dobro klientów, jak i najemców, ponieważ kryzys dotyka wszystkich elementów tego ekosystemu. Dlatego centra, które inwestują w szkolenia dla pracowników, scenariusze ćwiczeń kryzysowych, symulacje i stałe monitorowanie nastrojów, lepiej radzą sobie w sytuacjach realnego zagrożenia reputacyjnego.

Strategiczny PR kryzysowy w retailu nie polega na „gaszeniu pożaru”, ale na systemowym budowaniu odporności obiektu.

Dojrzałe zarządzanie komunikacją, uważność na sygnały ostrzegawcze, relacje z najemcami i kultura organizacyjna oparta na współpracy sprawiają, że nawet trudne momenty stają się okazją do pokazania profesjonalizmu. Kryzys bywa testem dla całego miejsca – i paradoksalnie może wzmocnić jego wizerunek, jeśli zostanie przeprowadzony z troską, precyzją i szacunkiem do wszystkich stron.

AGNIESZKA KURCZYCH

PR & marketing manager w White Star Real Estate Ekspertka w obszarze public relations i komunikacji w branży retail oraz nieruchomości komercyjnych z ponad 10­‑letnim doświadczeniem. Obecnie jako PR & Marketing Manager w White Star Real Estate odpowiada za wizerunek Elektrowni Powiśle oraz innych projektów z portfolio spółki.

Karierę zaczynała od współpracy z polskimi projektantami, zajmując się promocją marek i organizacją wydarzeń modowych. Przez kilka lat związana była z agencją PR Inspiration, gdzie realizowała kampanie wizerunkowe, działania media relations i eventy modowe dla największych centrów handlowych w Polsce. Na przestrzeni lat odpowiadała za PR i komunikację takich obiektów jak Galeria Krakowska, Silesia City Center, Avenida Poznań, Zielone Arkady czy Forum Koszalin (portfolio ECE Projektmanagement Polska) – zarówno w działaniach lokalnych, jak i ogólnopolskich. Projekty, przy których pracowała, były doceniane w konkursie PRCH Retail Awards. Doświadczenie w PR korporacyjnym zdobywała w Grupie MODIVO, gdzie odpowiadała za działania z zakresu komunikacji wewnętrznej, CSR i PR strategicznego. Absolwentka filologii polskiej oraz studiów podyplomowych z public relations na Uniwersytecie Jagiellońskim.

55 \

RETAIL

Felieton

Retail na fali wznoszącej.

Od stabilizacji do rozpędu Kończąc 2025 rok, po raz pierwszy od dłuższego czasu możemy powiedzieć, że branża obiektów handlowych działała w warunkach sprzyjających – z wiatrem wiejącym w plecy, a nie w oczy. Wreszcie mieliśmy moment, który pozwolił spokojniej patrzeć na wyniki i planować przyszłość. Gospodarka rosła, konsumenci odzyskiwali zaufanie, a same centra wypracowały wyraźnie dodatni wynik pod względem obrotów, przy stabilnej, a nawet wykazującej lekko dodatni trend odwiedzalności.

AUTOR: BOGDA KOROLCZUK, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCA PRCH

Makroekonomiczny wiatr w żagle

Polska gospodarka w 2025 roku znów potwierdziła swoją odporność. W trzecim kwartale PKB urósł o 3,8 proc. rok do roku, a kwartał do kwartału wzrost wyniósł 0,9 proc. To wynik plasujący nas ponad europejską średnią, co pokryło się z zeszłorocznymi prognozami zarówno Komisji Europejskiej, jak i Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD). W praktyce oznaczało to większą stabilność dochodów Polaków, co dla naszej branży stanowi kwestię kluczową.

Fot. PRCH

Inflacja w odwrocie.

Optymizm w górę

Inflacja w końcówce roku wyraźnie się uspokoiła. Wstępne dane GUS za listopad 2025 roku wskazują na wzrost cen o 2,4 proc. rok do roku. Oznacza to najniższą dynamikę od wielu miesięcy i potwierdza trwałe wyhamowanie wcześniejszych presji cenowych. Jeszcze na początku jesieni inflacja oscylowała wokół 2,8 proc., a latem była znacznie wyższa, dlatego obecny poziom jest odczuwalną ulgą dla konsumentów. Według najnowszej projekcji NBP, w 2026 roku inflacja ma utrzymać się w okolicach 2,9 proc., czyli nadal w przedziale sprzyjającym zarówno konsumentom, jak i przedsiębiorcom planującym działalność w dłuższej perspektywie czasowej.

Nastroje konsumenckie na plusie

Stabilizacja cen przełożyła się na większą pewność zakupową i poprawę nastrojów, co centra handlowe odczuły w postaci rosnącej odwiedzalności i odbudowy segmentów, zwłaszcza opartych na doświadczeniu.

Dane PRCH za październik 2025 roku potwierdziły pozytywny trend: obroty wzrosły o 4,3 proc., a odwiedzalność o 0,4 proc.

Najmocniej rosły usługi (+18,8 proc.), gastronomia (+7 proc.) i zdrowie oraz uroda (+6,8 proc.). Nawet moda, która w ostatnich latach przechodziła trudniejszy okres, poprawiła wynik o 4,5 proc. Klient wyraźnie wrócił nie tylko po zakupy, ale po pełną ofertę centrum. Z niecierpliwością czekamy na podsumowanie indeksów ostatnich miesiący roku. Krzywa zmian odwiedzalności i obrotów powinna być wyraźnie wychylona ku górze.

Wyzwania rynku pracy

Rynek pracy pozostawał silny. Bezrobocie oscylowało wokół 5–5,5 proc., co dawało klientom poczucie stabilności finansowej.

Paradoksalnie jednak to właśnie praca była jednym z niewielu obszarów, które generowały realne wyzwania. Nie brakowało miejsc pracy, ale kompetencji. Firmy coraz częściej sygnalizowały trudności rekrutacyjne, a tylko 16 proc. średnich i dużych przedsiębiorstw przebadanych przez Grant

Thorton w ramach corocznej ankiety International Business Report, deklarowało plany zwiększania zatrudnienia, co stanowiło spadek o połowę względem wcześniejszych deklaracji (w ubiegłym roku wzrost zatrudnienia planowało 31 proc. badanych przedsiębiorstw). W praktyce oznacza to, że w kolejnych latach będziemy obserwować większą presję na automatyzację procesów, modernizację back office’u czy optymalizację operacji w obiektach handlowych.

Inwestycje i perspektywy na 2026

Ważnym impulsem strukturalnym było uruchomienie środków z KPO, które zaczęły przesuwać ciężar wzrostu z konsumpcji na inwestycje. To dla nas dobra wiadomość – inwestycje w infrastrukturę, mobilność i modernizację przestrzeni miejskich zwiększą atrakcyjność lokalizacji handlowych.

A co przyniesie 2026 rok? Prognozy są spójne: NBP przewiduje wzrost PKB na poziomie 3,7 proc. i inflację około 2,9 proc., a OECD i KE wskazują na tempo powyżej 3 proc. To oznacza, że wchodzimy w nowy rok z korzystnym tłem makroekonomicznym i realną szansą, by wykorzystać rozpęd.

2025 był rokiem stabilizacji. 2026 może być rokiem budowania przewag – mądrze, konsekwentnie i z poczuciem, że branża znów stoi na solidnym gruncie.

/ 56

Felieton

RETAIL

72 godziny na decyzję. Jak reagować na naruszenie danych osobowych?

Niestety niezwykle często słyszymy o atakach hakerskich na systemy internetowe, przed którymi coraz trudniej się chronić.

Sytuacja się komplikuje, gdy w systemach tych są przetwarzane dane osobowe, których poufność, integralność lub dostępność zostały naruszone.

AUTOR: ZOFIA BABICKA­‑KLECOR, CEO KREATORA LEGAL GEEK, PRAWNICZKA

Pytania, z którymi spotykam się u przedsiębiorców po wystąpieniu incydentu, to m.in.: Czy trzeba informować o tym organ? A może lepiej nic nie zgłaszać?

Zacznijmy od tego, że co do zasady administrator danych osobowych zgłasza naruszenie organowi nadzorczemu – czyli w tym przypadku Prezesowi Urzędu Ochrony Danych Osobowych. Powinno to nastąpić bez zbędnej zwłoki, nie później niż w terminie 72 godzin po stwierdzeniu naruszenia. W przypadku zgłoszenia przekazanego po upływie ww. terminu do zgłoszenia należy dołączyć uzasadnienie opóźnienia.

Ważne jest to, że zgłoszenia dokonuje się na dedykowanym do tego formularzu, dostępnym na stronie internetowej UODO. Zgłoszenie można uzupełnić, jeśli pojawią się nowe informacje dotyczące incydentu.

Odstąpić od zgłoszenia można wyłącznie w sytuacji, w której jest mało prawdopodobne, by incydent skutkowałby ryzykiem naruszenia praw lub wolności osób fizycznych. Każdy inny przypadek należy zgłosić do UODO.

Nadzorca to nie wszystko

W sytuacji, gdy naruszenie ochrony danych osobowych może powodować wysokie ryzyko naruszenia praw lub wolności osób fizycznych, dodatkowo administrator powinien zawiadomić o incydencie osobę,

której dane dotyczą. Należy to zrobić bez zbędnej zwłoki.

Co ważne, takie zawiadomienie musi być zrozumiałe dla osoby, która je otrzyma. Dlatego też RODO wskazuje, że musi być napisane jasnym i prostym językiem.

Odstąpienie od zawiadomienia osób, których danych dotyczy naruszenie, jest możliwe tylko w ściśle opisanych w RODO przypadkach (m.in. w zakresie szyfrowania czy zastosowania środków eliminujących prawdopodobieństwo wysokiego ryzyka naruszenia praw lub wolności poszkodowanych osób).

W przypadku, gdy naruszenie dotyczy danych pochodzących od innego administratora danych osobowych, które przetwarzasz w charakterze podmiotu przetwarzającego, musisz poinformować o naruszeniu administratora. Musi to nastąpić bez zbędnej zwłoki. To administrator decyduje o dalszych działaniach, w tym o ewentualnym zgłoszeniu incydentu do UODO i poinformowaniu osób, których dane dotyczą.

Kary administracyjne

Postępowanie po wystąpieniu naruszenia jest ogromnie ważne, m.in. dlatego, że organ decydując o tym, czy nałożyć administracyjną karę pieniężną oraz ustalając jej wysokość, bierze pod uwagę między innymi: działania podjęte przez administratora lub podmiot przetwarzający w celu zminimalizowania szkody poniesionej przez osoby, których dane dotyczą oraz sposób, w jaki organ nadzorczy dowiedział się

o naruszeniu, w szczególności, czy i w jakim zakresie administrator lub podmiot przetwarzający zgłosili naruszenie.

W decyzjach wydawanych przez Prezesa UODO znajdziemy m.in. decyzje za brak zgłoszenia naruszenia organowi nadzorczemu oraz niepowiadomienie o nim osób, których dane osobowe zostały naruszone.

Naruszenie w statystykach

Jak wynika ze sprawozdania Prezesa UODO, w 2024 roku wpłynęło do niego 14 842 zgłoszenia dotyczące naruszeń ochrony danych osobowych. Wśród najczęściej zgłaszanych naruszeń były m.in. błędnie zaadresowana korespondencja, udostępnianie danych niewłaściwej osobie, nieuprawniony dostęp do baz danych czy też kradzież nośnika danych.

Podsumowanie

Świadomość tego, jak zachować się po wystąpieniu naruszenia ochrony danych osobowych, traktuję jako formę zabezpieczenia na przyszłość – taką, która być może nigdy nie będzie potrzebna. Jednak w sytuacji, gdy trzeba będzie z tej wiedzy skorzystać, szybkość i poprawność działania z pewnością zadziałają na korzyść przedsiębiorcy. Tego, czego nie widać w statystykach i medialnych doniesieniach o incydentach, to stres i zmęczenie osób, które w firmie obsługują takie zdarzenia – często po godzinach, również nocą. Odpowiednie procedury oraz świadomość ryzyk mogą znacząco wesprzeć organizację w takiej sytuacji.

Fot. Legal Geek

Informować czy nie informować organu nadzorczego? – Oto jest pytanie…

CYFROWA

TRANSFORMACJA

TRANSFORMACJA

Praktyczny shopfitting w realizacjach franczyzowych

/ 58 Click to Pay otwiera MŚP drzwi na świat

/ 62 AI w omnichannel – od szumu do zysku

/ 64

/ 58

CYFROWA TRANSFORMACJA

Standaryzacja i efektywność to klucz do sukcesu w systemach franczyzowych. Wyposażenie sklepów stanowi jeden z fundamentów efektywnego funkcjonowania sieci franczyzowej, a jego odpowiednie zaplanowanie pozwala zoptymalizować doświadczenia klientów i zmaksymalizować wyniki sprzedaży.

Fot. LPP S.A., NORCO

Praktyczny shopfitting w realizacjach franczyzowych

59 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

AUTOR: RAFAŁ MACIEJCZUK, BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER W NORCO.

/ 60

CYFROWA TRANSFORMACJA

P

rowadzenie biznesu franczy‑ zowego wymaga nie tylko dobrze zaplanowanego mo‑ delu operacyjnego, ale także spójnej koncepcji wizualnej i ekspozycyjnej. Kluczowym czynnikiem sukcesu konceptów franczyzowych jest powtarzalność – próba samodzielnej rea‑ lizacji wnętrza może okazać się niezgod‑ na z koncepcją opracowaną przez właś‑ ciciela marki.

Shopfitting w praktyce: wizualna i sprzedażowa perfekcja sklepu

Shopfitting to nie tylko dostarczanie mebli i elementów wyposażenia – to kompleksowy proces obejmujący projektowanie, wykonanie oraz montaż całej przestrzeni handlowej zgodnie z ustalonymi standardami, także włączając w te działania prace remontowo­‑budowlane. Przygotowanie koncepcji rozwiązań ekspozycyjnych przez franczyzodawcę wymaga długich godzin konsultacji i weryfikacji po to, by dopracować zarówno wizualne, jak i sprzedażowe aspekty lokalu. Sprawdzona firma oferująca usługi shopfittingowe potrafi właściwie wprowadzić je w życie. Dzięki temu, w finale prac, obiekt spełnia wymagania marki, gwarantując spójność wizerunkową oraz optymalne warunki dla klientów.

Norco jest ekspertem w realizacji projektów franczyzowych i jednym z liderów w zakresie kompleksowej realizacji projektów shopfittingowych.

– Od lat specjalizujemy się w dostarczaniu wysokiej jakości rozwiązań dla sieci franczyzowych i choć tempo ekspansji franczyz w branży fashion jest niższe niż dekadę temu, to model franczyzowy pozostaje jednym z kluczowych sposobów budowania sieci handlowej na rynkach Europy Środkowo­‑Wschodniej – mówi Rafał Maciejczuk, Business Development Manager w Norco. – Reserved, Sinsay i wiele innych marek LPP nadal otwierają sklepy franczyzowe, głównie zagraniczne, a CCC, 4F czy Diverse oraz inni wciąż rozwijają format franczyzowy w Polsce – kontynuuje Rafał Maciejczuk.

Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w projektowaniu, produkcji i montażu wyposażenia sklepów, Norco zapewnia pełną zgodność z wymaganiami marek. Oferując zaawansowane procesy logistyczne oraz efektywne zarządzanie projektami, firma

gwarantuje standaryzację wnętrz w każdej lokalizacji, co bezpośrednio przekłada się na spójność wizerunku i wymagań sieci franczyzowej.

Franczyza ewoluuje

Na przestrzeni ostatnich lat franczyza w Polsce przechodzi dynamiczne zmiany. Coraz większy nacisk kładzie się na profesjonalizację procesów inwestycyjnych – lokale nie są już otwierane przypadkowo, lecz ich lokalizacja, potencjał sprzedażowy i kompetencje franczyzobiorców są dokładnie analizowane. Firmy coraz lepiej przygotowują się do inwestycji, co przekłada się na wyższą jakość całego systemu franczyzowego.

Systemy franczyzowe stają się bardziej świadome i wymagające, a realizacja nowych placówek wymaga długoterminowego planowania. Właściwie zaprojektowana przestrzeń sklepu to nie tylko estetyka, ale przede wszystkim strategia wpływająca na sprzedaż, komfort klientów i efektywność operacyjną.

– Jako firma shopfittingowa współpracująca z różnymi systemami franczyzowymi w Norco wiemy, że kluczowe znaczenie ma odpowiednie zaplanowanie procesów inwestycyjnych już od samego początku.

Z naszego doświadczenia wynika, że wielu przedsiębiorców decydujących się na otwarcie sklepu franczyzowego, nie zdaje sobie sprawy ze złożoności tego procesu – informuje Rafał Maciejczuk.

Każdy etap – od wyboru lokalizacji, przez projektowanie, aż po realizację – musi być starannie zaplanowany, aby uniknąć kosztownych błędów.

– Nie da się stworzyć efektywnego sklepu bez profesjonalnie przygotowanej ekspozycji, zgodnej z wymaganymi standardami. A to wiąże się z precyzyjnym nadzorem nad realizacją wyposażenia oraz współpracą ze sprawdzonymi partnerami. Będąc doświadczonym dostawcą shopfittingu, zapewniamy, że ekspozycja będzie zoptymalizowana pod kątem sprzedaży, a lokal przejdzie odbiory

61 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

bez problemów. To minimalizuje ryzyko dla franczyzobiorcy i zapewnia sprawny start działalności. Rosną wymogi dotyczące spójności brandu czy jakości wykonania. Dlatego profesjonalizacja shopfittingu stała się kluczowa – dodaje Rafał Maciejczuk.

Przystąpienie do sieci franczyzowej to dla franczyzobiorcy szansa na rozwój biznesu pod szyldem renomowanej marki, ale również zobowiązanie do spełnienia szeregu wymagań. W tym kontekście współpraca ze sprawdzonym dostawcą usług shopfittingowych staje się nie tylko wygodnym rozwiązaniem, ale także strategiczną decyzją, która przekłada się na sukces całego przedsięwzięcia.

Z perspektywy franczyzodawcy dostosowanie przestrzeni handlowej do jego standardów to kluczowe działanie.

Istotne jest, aby wszystkie lokale w sieci wyglądały tak samo i spełniały identyczne standardy. Wymaga to precyzyjnego nadzoru nad realizacją wyposażenia oraz

współpracy z doświadczonymi partnerami. Dzięki temu cały proces przebiega bez zakłóceń, a sklepy mogą funkcjonować zgodnie z założeniami.

pozwala na uniknięcie niepotrzebnych kosztów związanych na przykład z powtarzaniem prac remontowych czy wymianą wyposażenia. Dodatkowo ma wpływ na terminową realizację projektu, a to kolejny ważny element sukcesu franczyzy.

Każde opóźnienie generuje straty zarówno dla franczyzobiorcy, jak i franczyzodawcy.

– Zapobiegamy generowaniu dodatkowych wydatków, proponując rozwiązania, które łączą jakość z rozsądnym budżetem oraz zapewniamy terminową realizację prac, posiadając sprawdzone procesy logistyczne i koordynacyjne, które minimalizują ryzyko opóźnień – tłumaczy Rafał Maciejczuk.

Shopfitting w realizacjach franczyzowych to przede wszystkim długofalowa strategia biznesowa. Profesjonalnie zaprojektowana i wykonana przestrzeń handlowa wpływa na rentowność sklepu, doświadczenia klientów oraz efektywność operacyjną. Współpraca ze sprawdzonym dostawcą rozwiązań franczyzowych jest inwestycją w jakość, oszczędnością czasu oraz minimalizacją ryzyka. Sukces w tej branży zależy od umiejętnego połączenia koncepcji wizualnej z aspektami operacyjnymi i sprzedażowymi. Dzięki doświadczeniu oraz kompleksowemu podejściu mamy gwarancję, że każdy nowy punkt sieci franczyzowej będzie reprezentował markę w sposób spójny i profesjonalny, a franczyzobiorca uniknie typowych błędów i kosztownych poprawek, a także będzie mógł działać efektywnie i długoterminowo.

Funkcjonalne i efektywne wnętrza bez zbędnych kosztów

Profesjonalny shopfitting to nie tylko estetyka, ale także funkcjonalność. Norco dba o to, aby wnętrza były nie tylko zgodne z wymaganiami i atrakcyjne wizualnie, ale także optymalne pod kątem użytkowym. Elastyczność i maksymalne wykorzystanie przestrzeni są konieczne, by sklep spełniał wymagania zarówno klientów, jak i pracowników.

W Norco doskonale rozumiemy znaczenie optymalizacji kosztów i unikania błędów. Dzięki latom doświadczeń potrafimy przewidzieć i eliminować potencjalne problemy, które mogą wynikać z nieznajomości specyfiki marki lub braku doświadczenia młodych franczyzobiorców. Odpowiednio przeprowadzony proces inwestycyjny

Norco sp. z o.o to sprawdzony partner w shopfittingu i wyposażeniu wnętrz komercyjnych. Specjalizując się w kompleksowych realizacjach przestrzeni handlowych, restauracji czy biur, oferuje szeroki wachlarz usług – od usług budowalnych po utylizację mebli. Firma stawia na kompleksowość usług, własną produkcję oraz współpracę. Wyróżnia się elastycznością działania, solidnością i bogatym doświadczeniem w branży, czego potwierdzeniem są wieloletnie partnerstwa i relacje z klientami.

/ 62

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

Click to Pay otwiera MŚP drzwi na świat Co druga polska firma (51 proc.), działająca na rynku do 2 lat, sprzedaje online – pokazuje badanie Mastercard przeprowadzone w 2024 roku. Wśród przedsiębiorców, którzy jeszcze nie oferują konsumentom zakupów przez internet, 13 proc. planuje rozpocząć handel internetowy, 34 proc. uważa, że w przypadku ich biznesu jest to niemożliwe ze względu na rodzaj produktów/ usług, a niemal co piąty (19 proc.) jest zdania, że klienci nie będą korzystać z tego typu rozwiązań.

AUTORKA: DARIA AUGUŚCIK, VICE PRESIDENT, DYREKTORKA DS. ROZWOJU BIZNESU W POLSKIM

T

ymczasem według prognoz Globdata nasz rodzimy ry‑ nek e­‑commerce do 2027 ro‑ ku ma wzrosnąć o 38 proc., a sprzedaż przez internet osiągnie wartość ponad 24 mld euro. Dla MŚP to szansa na rozszerzenie kanałów dotarcia do klientów, wzrost przychodów oraz możliwość zagranicznej ekspansji, której potencjał nie jest w pełni wyko‑ rzystywany. Nasze badanie pokazało, że choć 61 proc. ankietowanych przedsię‑ biorców przyznaje, że ma klientów mię‑ dzynarodowych, obecnie tylko 36 proc. prowadzi sprzedaż poza granicami kraju.

Uniwersalna recepta na globalny sukces w branży e­‑commerce nie istnieje. Jednak jeden z kluczowych elementów determinujących powodzenie w e­‑biznesie dotyczy obszaru płatności. Każdy rynek cechuje się odmiennymi potrzebami konsumentów w zakresie narzędzi płatniczych i nie wszystkie te, dostępne na rynku polskim, znane są kupującym z innych krajów. To, na czym bez wyjątku zależy wszystkim, bez względu na lokalizację, to bezpieczeństwo, szybkość i komfort płacenia. Najlepiej również, aby metoda płatności była rozpoznawalna globalnie i w każdym e­‑sklepie oferowała jednolity schemat, jak np.

płatności kartą w sklepach stacjonarnych. Na te wyzwania odpowiada Click to Pay, czyli globalny standard płatności kartą w internecie, który dostępny jest w coraz większej liczbie polskich i zagranicznych e­‑sklepów. Dzięki Click to Pay proces płatności wygląda tak samo i odbywa się w kilka sekund, gdyż eliminuje potrzebę wypełniania formularzy, rejestrowania i logowania się do e­‑sklepów oraz wpisywania danych karty płatniczej. Zarówno czas, jak i komfort płacenia są szczególnie istotne dla kupujących, ponieważ aby płatność zakończyła się sukcesem, nie powinna trwać dłużej niż 60 sekund. Co więcej, badanie Mastercard pokazało, że dla 70 proc. konsumentów zbyt złożony proces płatności oraz obawy dotyczące bezpieczeństwa mogą być powodem porzucenia koszyka. Z punktu widzenia sprzedawcy natomiast, szybki, płynny i bezinwazyjny proces płatności oznacza często wyższy wskaźnik konwersji oraz większe zadowolenie klienta z zakupów – finalnie to również szansa na jego powrót do sklepu.

Zarówno dla sprzedawców, jak i konsumentów, priorytetem w e­‑commerce jest bezpieczeństwo transakcji. Na straży płatności kartą za pomocą Click to Pay stoi technologia tokenizacji, która gwarantuje ochronę wrażliwych danych karty

i szczegółów dotyczących transakcji. Dla sprzedawcy standardy uwierzytelniania płatności dodatkowo zwiększają poziom akceptacji transakcji, jak również odpowiadają na inne wyzwanie, z którym mierzą się merchanci – obniżają liczbę oszustw internetowych.

Ten czynnik może mieć szczególne znaczenie dla firm sprzedających online lub rozważających rozwój internetowych kanałów sprzedaży i ekspansję zagraniczną. Jak pokazało nasze badanie, 1/3 małych i średnich firm nie korzysta ze środków cyberochrony. Natomiast te, które wdrożyły działania prewencyjne, najczęściej korzystają z podstawowych rozwiązań, takich jak programy antywirusowe (54 proc.), silne hasła (23 proc.) czy kilkuetapowa weryfikacja (14 proc.).

Click to Pay to krok w kierunku globalizacji i standaryzacji zakupów online, które stają się jeszcze prostsze i coraz bardziej dostępne. Polskie MŚP również mogą skorzystać z potencjału tego rozwiązania.

Nowa era płatności online dzieje się już dziś. W Mastercard chcemy wspierać merchantów oraz polskie firmy w rozwoju cyfrowym. Oferujemy przedsiębiorcom bezpieczne i innowacyjne narzędzia, które mogą pomóc ich firmom zyskać przewagę konkurencyjną i podbić zagraniczne rynki.

Fot. Mastercard

ODDZIALE MASTERCARD EUROPE

/ 64

Felieton

CYFROWA TRANSFORMACJA

AI w omnichannel – od szumu do zysku Dla liderów retailu i logistyki AI staje się realnym motorem napędowym wyników operacyjnych (EBIT). Niemal 9 na 10 dużych organizacji regularnie korzysta ze sztucznej inteligencji. Kluczowe jest tu jednak nie samo wdrożenie, ale odpowiednie skalowanie w całym ekosystemie omnichannel.

AUTOR: PAWEŁ RYBAK, CZŁONEK AI CHAMBER I CEO FOTC, PARTNERA GOOGLE CLOUD W EUROPIE

Kluczem jest tu szeroka integracja operacyjna. Omnichannel to nie tylko multi­ ‑channel, ale też ujednolicony handel (unified commerce), gdzie AI płynnie łączy dane z e­‑commerce, sklepów stacjonarnych i logistyki. Po latach pracy w Shoperze i obserwacji platform Apilo.com, Base. com jest dla mnie jasne, że ten poziom integracji to największe wyzwanie i szansa.

Działania gigantów warte uwagi

Aby zrozumieć, jak AI może zwiększać zysk w omnichannel, najlepiej spojrzeć na tych, którzy już robią to na masową skalę.

Amazon jako podstawę swojej przewagi wykorzystuje AI w logistyce – obszarze kosztownym, ale prokonsumenckim. Firma optymalizuje z pomocą AI zarządzanie zapasami i prognozowanie globalnego popytu.

Planuje też dynamiczną logistykę ostatniej mili, wyznaczając trasy kurierów i wybierając najbardziej opłacalne metody dostawy.

Zaś na rodzimym rynku Allegro wykorzystuje sztuczną inteligencję do

hiperpersonalizacji ofert oraz obsługi logistyki i realizacji zamówień łączonych w ramach Allegro Smart! i One ­Fulfillment.

W obu przypadkach wdrożenia AI obejmują działania strategiczne, operacyjne oraz zwiększanie satysfakcji klienta.

Filary optymalizacji zysku

Najszybsza droga do zwiększenia zysku firmy dzięki AI to dynamiczne ustalanie cen i prognozowanie popytu. Zastosowanie algorytmów, które na bieżąco dostosowują stawki do zainteresowania, oferty konkurencji i postrzeganej konieczności zakupu może zwiększyć przychody o 10–20 proc.

Aby było to możliwe, sztuczna inteligencja potrzebuje dostępu do precyzyjnego i aktualnego wywiadu konkurencyjnego. Bez danych zewnętrznych algorytmy, które mają reagować na zmiany u konkurencji i optymalizować marżę, stają się bezużyteczne. Z pomocą przychodzą tu narzędzia do monitoringu cen w czasie rzeczywistym, takie jak Berryboo czy Repricer. Dostarczane przez nie dane pozwalają na wzrost przychodów nawet o 20 proc. przy zachowaniu marży.

Zaś wspomaganie prognozowania popytu przez AI – które FOTC wdraża w wiodących polskich sieciach handlowych – redukuje błędy w tym zakresie o 20–50 proc., co przekłada się na możliwość utrzymywania niższych zapasów i mniejsze straty magazynowe.

Zaufanie klienta

AI często poprawia customer experience, jednak skuteczne wdrożenie sztucznej inteligencji wymaga też zbudowania zaufania, które obecnie jest niskie – ponad 50 proc. konsumentów nie ufa AI w han­ dlu, a tylko 51 proc. akceptuje przetwarzanie danych przez retailerów.

W dojrzałym omnichannel – gdzie cena i dostawa są zbliżone między platformami – zaufanie i etyka w użyciu danych stają się kluczowym wyróżnikiem. Retailerzy muszą udowodnić, że AI służy klientowi, a nie tylko maksymalizacji ich zysku.

Mapa działania dla liderów

W celu stworzenia skutecznego ekosystemu omnichannel firmy muszą integrować AI, koncentrując się na: • pozyskiwaniu danych zewnętrznych – precyzyjne dane rynkowe są warunkiem wzrostu przychodów, • wykorzystaniu AI do innowacji – np. hiperpersonalizacji, która zwiększa konwersję, • modernizacji procesów, nie narzędzi – poprzez redefinicję procesów biznesowych, a nie tylko dodanie AI do starych systemów, • budowaniu zaufania – prywatność i etyka AI muszą być elementem wartości dla klienta, by skalować narzędzia CX. Dla liderów rynku sztuczna inteligencja to teraźniejszość, która daje im przewagę operacyjną. Czas na systemowe skalowanie tych lekcji w polskim omnichannelu.

Fot. FOTC

G

eneratywna AI może przy‑ nieść globalnemu handlowi detalicznemu 240–390 mld dolarów rocznie. Mimo tego większość firm tkwi w pilo‑ tażowym czyśćcu, a tylko 39 proc. zgłasza mierzalny wpływ AI na EBIT. Powód? Naj‑ większe korzyści czerpią ci, którzy wy‑ korzystują sztuczną inteligencję nie tylko do cięcia kosztów, ale do innowacji i ge‑ nerowania wzrostu.

ŚRODKOWO­‑WSCHODNIEJ

LOGISTYKA Hamowanie na placu budowy. Co dalej z polskim rynkiem magazynowym?

/ 66 Ultranowoczesne centrum fulfillment Auchan to rewolucja na rynku e­‑grocery w Polsce

/ 76

/ 66

LOGISTYKA

Przez ostatnie lata polski rynek magazynowy ugruntował swoją pozycję jako jeden z najdynamiczniej rozwijających się w Europie osiągając imponujące wyniki zarówno pod względem popytu, jak i podaży. Był to czas intensywnej ekspansji, napędzanej m.in. boomem e­‑commerce oraz strategicznym położeniem kraju. Jednak ostatnie miesiące przyniosły wyraźne sygnały spowolnienia, które szczególnie widoczne jest w aktywności deweloperskiej.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. MDC2, AXI IMMO, 7R, MLP Group, Panattoni, Hillwood, CTP, Adobestock

Hamowanie na placu budowy.

Co dalej z polskim rynkiem magazynowym?

67 \

LOGISTYKA

W

obliczu globalnych za‑ wirowań gospodar‑ czych, rosnącej presji kosztowej i zmienia‑ jących się wymagań najemców, kluczowe staje się pytanie o aktualną kondycję i przyszłe perspek‑ tywy tego sektora. Obserwowane hamo‑ wanie to jedynie przejściowa korekta czy zwiastun głębszych zmian? W ni‑ niejszym artykule oddajemy głos eks‑ pertom branży logistycznej, reprezentu‑ jącym wiodące firmy na rynku: MDC2, AXI IMMO, 7R, MLP Group, Panattoni, Hillwood, CTP. Poprosiliśmy ich, żeby ocenili obecną sytuację, zidentyfikowali główne przyczyny spadku aktywności deweloperskiej i wskazali regiony o największym potencjale wzrostu. Przyjrzymy się, jak globalna sytuacja gospodarcza wpływa na lokalny rynek, jakie czynniki są decydujące dla przyciągnięcia najemców z sektora retail i e­‑commerce, a także jak rosnące znaczenie aspektów proekologicznych i dbałości o satysfakcję pracowników stają się nowymi, strategicznymi elementami budowania przewagi konkurencyjnej.

/ 68

MDC2: Jesteśmy w fazie stabilizacji EWA ZAWADZKA: Obserwowane spowolnienie nie jest niczym nowym. Ta tendencja stanowi naturalną konsekwencję wyjątkowo intensywnego okresu rozwoju rynku w okresie pandemii. Segment magazynowy w Polsce rozwijał się wtedy bardzo dynamicznie, napędzany

Ewa Zawadzka, Partner, Head of Development, MDC2

LOGISTYKA

gwałtownym wzrostem e­‑ commerce i zmianą przyzwyczajeń zakupowych.

W 2021 roku popyt zaczął wyhamowywać, a dodatkowo wybuch wojny w Ukrainie wstrzymał decyzje inwestycyjne na co najmniej rok. Decydenci na rynku są ostrożniejsi – dziś realizuje się mniej projektów spekulacyjnych, a większość inwestycji powstaje dla konkretnych najemców, w formule BTS lub po zawarciu umów przedwstępnych. Można powiedzieć, że jesteśmy w fazie stabilizacji. Patrząc w przyszłość, spodziewamy się stopniowego ożywienia aktywności deweloperskiej – przede wszystkim w projektach, które odpowiadają na nowe potrzeby: związane z ESG, efektywnością energetyczną, automatyzacją operacji czy lokalizacją projektu bliżej dużych aglomeracji.

Wśród obszarów o największym potencjale rozwoju podaży magazynowej zdecydowanie wyróżnia się Trójmiasto. Na jego znaczenie wpływa dynamiczny rozwój Portu Gdańskiego, który w ostatnich latach znacznie umocnił swoją pozycję na arenie europejskiej i międzynarodowej. Z kolei Warszawa i Mazowsze pozostają jednym z największych i najważniejszych rynków magazynowych w kraju, napędzanych siłą stołecznego rynku konsumenckiego.

Wyróżnia je zarówno skala popytu, jak i wysoka efektywność operacyjna. Silną pozycję utrzymuje Polska Centralna, szczególnie okolice Łodzi.

Na znaczeniu nie traci także Górny Śląsk, korzystający z gęstej sieci transportowej i dużej bazy pracowników. Duży potencjał rozwojowy ma też Wielkopolska, zwłaszcza okolice Poznania, które przyciągają inwestorów bliskością rynków zachodnich i stabilnym popytem.

Taryfy handlowe wprowadzane przez amerykańską administrację, zakłócenia w azjatyckich łańcuchach dostaw, wysoka inflacja czy wojna tuż za naszą granicą sprawiają, że najemcy podejmują decyzje ostrożniej, wydłużają czy opóźniają procesy inwestycyjne. Ale te same globalne czynniki

długoterminowo wzmacniają strategiczną pozycję naszego rynku magazynowego. Wiele firm coraz wyraźniej stawia na skracanie łańcuchów dostaw i uniezależnianie się od transportów z Azji, interesując się lokalizacjami w Europie Środkowo­ ‑Wschodniej, w tym w Polsce.

Przede wszystkim liczy się dostęp do dużego rynku zbytu – w Polsce nie brakuje konsumentów, co sprawia, że lokalizacja magazynów ma strategiczne znaczenie. Ważna jest też świetna infrastruktura logistyczna i dostępność wykwalifikowanej kadry, niezbędnej do sprawnego zarządzania operacjami magazynowymi.

Coraz większą rolę odgrywa też możliwość automatyzacji i wdrażania nowoczesnych rozwiązań technologicznych, które zwiększają efektywność i elastyczność procesów.

Zrównoważony rozwój i holistycz­ne podejście do ESG są dziś kluczowymi czynnikami przewagi konkurencyjnej na rynku magazynowym.

Zrównoważony rozwój i holistyczne podejście do ESG są dziś kluczowymi czynnikami przewagi konkurencyjnej na rynku magazynowym. Inwestorzy chętniej wspierają projekty certyfikowane środowiskowo, np. w standardzie BREEAM, co pozwala deweloperom ograniczać wpływ ich inwestycji na środowisko. Z kolei dbałość o komfort pracowników – poprzez dobrze zaplanowane, ergonomiczne przestrzenie, dostęp do udogodnień i lepsze warunki pracy – podnosi satysfakcję zespołów i efektywność operacyjną.

Projekty zgodne z ESG są coraz bardziej pożądane, a inwestycje w ekologię i dobrostan pracowników stają się standardem, z którego korzyści czerpią wszyscy uczestnicy rynku.

69 \

LOGISTYKA

AXI IMMO: Polski rynek magazynowy zwalnia, ale nie zatrzymuje się KAROL OSIECKI: W okresie od I do III kwartału 2025 roku na polski rynek magazynowy dostarczono 1,55 mln mkw. nowej powierzchni (–26 proc. r/r), które powiększyły całkowite zasoby sektora do 36,45 mln mkw. (+7 proc. r/r). Natomiast na koniec września br. w budowie pozostawało 1,56 mln mkw. (–20 proc. r/r). Spowolnienie aktywności deweloperów magazynowych jest dostosowaniem się do warunków rynkowych. Zapotrzebowanie na nowe powierzchnie ze strony najemców jest mniejsze ze względu na ograniczony wzrost gospodarczy. Wzrost dotyczy selektywnych branż, głównie związanych z rynkiem konsumenckim. Dodatkowo wysokie koszty nowych inwestycji mają wpływ na stawki czynszów i konkurencyjność.

Dodatkowym obciążeniem jest niepewność geopolityczna, która obejmuje napięcia międzynarodowe i zmienność kosztów energii. Zwiększa to ryzyko prowadzenia działalności i skłania inwestorów do selektywności w wyborze lokalizacji.

Istotna jest także zmiana struktury popytu. Dominują renegocjacje istniejących kontraktów, co ogranicza potrzebę budowy kolejnych obiektów. Przy wysokich kosztach finansowania deweloperzy koncentrują się na projektach uruchamianych przy dużym udziale umów przednajmu (min. 40–50 proc. całkowitej powierzchni projektu) oraz inwestycjach typu BTS. IV kwartał 2025 roku z reguły pod względem popytu jest bardziej intensywny, a pozytywne perspektywy dotyczą już roku 2026. Nowe inwestycje będą uruchamiane przede wszystkim na dużych, płynnych rynkach, szczególnie w pobliżu dużych aglomeracji.

W 2025 roku PKB Polski ma wzrosnąć o ok. 3,5 proc., a w 2026 roku utrzymać się na poziomie 3,1 proc., co sprzyja stopniowemu ożywieniu gospodarczemu i zwiększeniu aktywności inwestycyjnej.

Do końca 2025 roku oczekujemy niewielkiego, ale jednak wzrostu transakcji najmu na rynku magazynowym względem ubiegłego roku, przede wszystkim dzięki renegocjacjom umów podpisanych w latach 2021–2022, kiedy całkowity popyt

Karol Osiecki, Dyrektor ds. rozwoju w sektorze magazynowym, AXI IMMO

był rekordowy. W kolejnych kwartałach aktywność najemców powinna utrzymać się na stabilnym poziomie przy widocznej poprawie warunków ekonomicznych.

Na koniec września 2025 roku najwięcej nowej podaży odnotowano w woj. dolnośląskim (344 tys. mkw.), śląskim (275 tys.) i mazowieckim (243 tys.). W budowie dominują woj. mazowieckie (533 tys.), pomorskie (221 tys.) i śląskie (191 tys.). Spadek aktywności widoczny jest w dolnośląskim (124 tys.), łódzkim (92 tys.) i wielkopolskim (36 tys.), rośnie natomiast w mniejszych ośrodkach, jak Bydgoszcz–Toruń, Opole, Rzeszów czy Białystok. Wolumen inwestycji spekulacyjnych zmniejszył się natomiast do 705 tys. mkw. (–22 proc. r/r).

Popyt brutto w I–III kwartale 2025 roku wyniósł 4,54 mln mkw. (+20 proc. r/r), a popyt netto 2,19 mln mkw. (–6 proc. r/r).

Najwięcej powierzchni wynajęto w woj. mazowieckim (1,036 mln mkw.), dolnośląskim (709 tys.), śląskim (699 tys.) i łódzkim (625 tys.). To właśnie te regiony – dzięki dużym rynkom konsumenckim, rozwiniętej infrastrukturze i dostępności kadr pracowniczych – pozostają najbardziej atrakcyjne dla nowych inwestycji.

W zachodniej Polsce (woj. lubuskie, dolnośląskie, zachodniopomorskie) obserwuje się większą ostrożność deweloperów i najemców, ponieważ gospodarcze problemy Niemiec – głównego partnera handlowego Polski – ograniczają popyt na powierzchnie magazynowe w regionach

przygranicznych. Firmy wstrzymują ekspansję i częściej renegocjują istniejące umowy, zamiast wynajmować nowe obiekty.

Wysokie pustostany w regionach zachodnich potwierdzają tę tendencję – np. w woj. lubuskim wskaźnik pustostanów sięga ponad 17 proc., co jest jednym z najwyższych poziomów w kraju. Największe spadki aktywności deweloperów zanotowano na Dolnym Śląsku i w Wielkopolsce. Dopiero poprawa sytuacji gospodarczej w Niemczech – spodziewana w latach 2026– 2027 – może przywrócić większy popyt w zachodniej Polsce. Do tego czasu spodziewamy się, że deweloperzy będą koncentrować się na dużych, dojrzałych rynkach krajowych (Mazowsze, Śląsk, Łódź).

Firmy oczekują lokalizacji blisko dużych aglomeracji i głównych szlaków transportowych, elastycznych modułów powierzchni oraz konkurencyjnych stawek czynszu oraz dostępności do sortowni kurierskich. Ważne są także stabilne warunki najmu w dłuższym horyzoncie.

Certyfikaty środowiskowe, ener­go­ oszczędne technologie, dobry dostęp do transportu publicznego czy udogodnienia dla pracowników stają się dziś realnym elementem przewagi konkurencyjnej. Deweloperzy i właściciele obiektów, którzy inwestują w zrównoważone rozwiązania, łatwiej przyciągają najemców, ponieważ w wielu firmach kwestie ESG mają coraz większe znaczenie i wpływają na decyzje biznesowe.

/ 70

7R: Czas na nowe lokalizacje DAMIAN KOŁATA: Polski rynek magazynowy po trzecim kwartale tego roku potwierdza ostrożny optymizm najemców w podejmowaniu decyzji biznesowych dotyczących magazynów i logistyki. W budowie mamy obecnie 1 500 000 mkw, a więc tak naprawdę jedynie 200 000 mkw więcej, niż w sąsiednich Czechach, gdzie stock magazynowy jest prawie trzykrotnie niższy i wynosi niecałe 13 milionów mkw. Świadczy to o bardzo ostrożnym podejściu do nowych projektów. Z drugiej strony gross take­‑up wyniósł 4 600 000 mkw, a więc 21 proc. więcej niż w analogicznym okresie zeszłego roku, kiedy to zanotowano całościowy popyt na poziomie 3 800 000 mkw. i tylko 6 proc. mniej od analogicznego okresu w rekordowym 2021 roku.

Generalnie jednak nowe zapotrzebowanie, tzw. „net take­‑up” który w okresie trzech kwartałów br. osiągnął w Polsce 2,2 mln mkw., choć rósł kwartał do kwartału, nie przekroczył wyniku z analogicznego

Damian Kołata, Head of Commercial, 7R

LOGISTYKA

okresu 2024 roku (–12 proc.). Wskaźnik pustostanów pozostał jednak na niezmienionym poziomie, co w obliczu rosnącego popytu brutto potwierdza wskazane wyżej spore udziały renegocjacji.

Głównymi przyczynami ustabilizowania się rynku na takim poziomie są następujące czynniki: • koszt pieniądza i finansowania (wzrost stóp w latach 2022–2023 oraz ostrożność banków i inwestorów podniosły próg wejścia dla nowych projektów do 50 proc. pre­‑let, a profile najemców są dokładniej badane, również pod kątem branży, trendów i potencjału rozwoju lub uzasadnieniu egzystencji), • normalizacja popytu po pandemii (po covidowym boomie i ponadnormatywnym rozwoju handlu elektronicznego na poziomie kilkudziesięciu procent rocznie, popyt wrócił do poziomów bliższych trendowi długoterminowemu, ale wciąż jest silny, choć nie absorbuje każdej spekulacyjnej powierzchni),

•

polski rynek magazynowy jest na podium kontynentalnej Europy i obejmuje aktualnie 36,4 mln mkw (podwoił się on w ciągu zaledwie sześciu lat, a więc każdy kolejny milion mkw to procentowo coraz mniejszy przyrost), • rozwój logistyki i łańcucha dostaw (wiele magazynów dedykowanych jest pod indywidualne zapotrzebowanie Klienta, które jest coraz bardziej finezyjne i nie może być zagospodarowane w budynkach spekulacyjnych).

Najszybciej rozwijają się w obecnych okolicznościach najemcy związani z szeroko pojętym sektorem konsumenckim, e­‑ commerce oraz dystrybucją, a rozwój firm produkcyjnych jest selektywny i mocno zależy od branży, w których działają. Warto też wziąć pod uwagę rosnącą siłę operatorów logistycznych z branży cold storage, która to korzysta z przyzwyczajeń konsumenckich do kupowania coraz większej liczby gotowej żywności.

Pomimo ostrożności i częstego stosowania strategii „wait and see” wśród najemców, nie można zapominać również o tym, że biorąc pod uwagę cztery ostatnie kwartały, popyt całkowity w naszym kraju jest o kilkaset tysięcy metrów kwadratowych większy, niż u naszych zachodnich sąsiadów, a rynek niemiecki należy przecież do największych w Europie.

Aktualnie około 80 proc. powierzchni w budowie koncentruje się w tzw. „Big Six”, a więc w obszarze Mazowsza, Górnego Śląska, Polski Centralnej oraz Dolnego Śląska, Wielkopolski i Trójmiasta, nie wolno nam jednak zapominać o tzw. emerging markets, a więc o Szczecinie i województwie kujawsko­‑pomorskim, a także o Małopolsce, która charakteryzuje się najniższym poziomem pustostanów.

Mając na względzie powyższe dane, traktujemy obecną sytuację jako dobry moment do przygotowania nowych projektów i lokalizacji, które już wkrótce ujrzą światło dzienne i będą stanowiły dobre miejsce do rozwoju biznesu naszych Klientów, takich jak chociażby 7R Hub Nowa Huta, czy lokalizacje we Wrocławiu lub kilka projektów w obwarzanku warszawskim.

71 \

LOGISTYKA

MLP Group: Magazyny przyszłości bliżej miast AGNIESZKA GÓŹDŹ: Polska pozostaje jednym z najdynamiczniej rozwijających się rynków magazynowych w Europie, zarówno pod względem nowej podaży, jak i aktywności najemców. Obecne spowolnienie inwestycyjne nie jest oznaką słabnącego potencjału rynku, lecz wynika z bardziej selektywnego podejścia deweloperów oraz większej ostrożności kapitału w otoczeniu podwyższonej zmienności gospodarczej i kosztowej.

W ramach MLP Group kontynuujemy ekspansję w Polsce oraz na rynkach niemieckim i austriackim. Poza krajowym rynkiem planujemy dalsze zwiększenie skali działalności w regionach, w których jesteśmy już obecni, w tym m.in. w Wiedniu, Nadrenii Północnej­‑Westfalii, Brandenburgii i Hesji, a także wejście na rynek w Bawarii.

Widzimy wyraźny zwrot w kierunku projektów realizowanych pod konkretne potrzeby użytkowników w najlepszych lokalizacjach i w wyższych standardach technicznych. Firmy koncentrują się na optymalizacji procesów operacyjnych i przedłużaniu dotychczasowych umów, co sprzyja stabilności rynku i umożliwia dalszy rozwój w oparciu o realny popyt.

W 2025 roku aktywność deweloperska rośnie w sposób umiarkowany, wraz z poprawą nastrojów inwestorów i lepszą dostępnością finansowania, ale nadal jest oparta na jakości, a nie skali.

Największy potencjał wzrostu pozostaje w regionach o silnych ośrodkach miejskich oraz akademickich, zapewniających dostęp do wykwalifikowanych pracowników i nowoczesnej infrastruktury. MLP Group koncentruje się przede wszystkim na aglomeracjach, gdzie logistyka ostatniej mili, bliskość konsumentów stają się kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej. Segment logistyki miejskiej ma szczególną odporność na cykle koniunkturalne. Dlatego realizujemy naszą strategię budowy parków biznesowych (MLP Business Park), zakładającą osiągnięcie 30 proc. udziału tego typu aktywów w GAV do 2028 roku.

Globalne otoczenie gospodarcze wpływa na strategiczne decyzje najemców.

Agnieszka Góźdź, Członek Zarządu MLP Group S.A.

Firmy, z sektora lekkiej produkcji, retail czy e­‑commerce, stawiają na lokalizacje umożliwiające szybkie dostawy, optymalizację kosztów oraz skracanie łańcuchów dostaw. Z tego względu kluczowe jest oferowanie powierzchni o wysokiej efektywności operacyjnej, z dostępem do zielonej energii, stabilnej infrastruktury oraz rozwiązań technologicznych podnoszących automatyzację i bezpieczeństwo procesów.

O przewadze rynkowej decydują także aspekty ESG. Najemcy coraz częściej wymagają obiektów zapewniających realne korzyści środowiskowe, od efektywności

MLP Group koncentruje się przede wszystkim na aglomeracjach, gdzie logistyka ostat­niej mili, bliskość konsumentów stają się kluczowym elementem przewagi konku­rencyjnej.

energetycznej, przez instalacje fotowoltaiczne, po certyfikacje i zielone standardy budowlane. W MLP Group konsekwentnie rozwijamy segment OZE. Na koniec pierwszego półrocza 2025 roku łączna moc zainstalowanych paneli fotowoltaicznych wyniosła 8,7 MWp, a kolejne 4,49 MWp trafi do eksploatacji w drugiej połowie roku.

Równolegle rośnie znaczenie komfortu użytkowników obiektów, ergonomii przestrzeni, stref socjalnych, dostępu do transportu publicznego i nowoczesnej infrastruktury dla pracowników. Współczesne parki logistyczne stają się środowiskiem pracy i operacji, a nie tylko magazynem.

Z tego względu najwyższa jakość, lokalizacja i dbałość o doświadczenie użytkownika pozostaną fundamentem przewagi w nadchodzących latach.

Portfel nieruchomości inwestycyjnych MLP Group należy do najnowocześniejszych w europejskim sektorze powierzchni logistycznych. 90 proc. naszych budynków powstało na przestrzeni ostatnich 10 lat, a ponad 60 proc. w okresie ostatnich 5 lat. Dysponujemy jednocześnie rezerwą gruntów na poziomie około 250 ha w strategicznych lokalizacjach, co zapewnia nam długoterminową zdolność do zwiększania podaży w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku.

/ 72

Marek Dobrzycki, Partner w Panattoni

Panattoni: Szybkość dostaw i zrównoważona przestrzeń – nowe priorytety magazynowe dla handlu i e-commerce MAREK DOBRZYCKI: Rynek magazynowy w Polsce przechodzi dziś naturalną fazę stabilizacji po kilku latach rekordowej aktywności, która była bezpośrednim efektem boomu e­‑commerce gwałtownych zmian w łańcuchach dostaw. W latach 2020–2022 Polska była ewenementem na skalę europejską – budowano wyjątkowo dużo, a deweloperzy reagowali na niespotykany wcześniej popyt ze strony sektora handlu i operatorów logistycznych. Obserwowana aktualnie niższa aktywność nie jest więc oznaką słabości rynku, lecz powrotem do racjonalnego tempa wzrostu, które pozwala

LOGISTYKA

najemcom podejmować dojrzalsze decyzje lokalizacyjne i technologiczne. Co ważne – fundamenty rynku pozostają bardzo mocne, a zapotrzebowanie na nowoczesną powierzchnię magazynową i przemysłową jest wciąż wysokie.

Wyniki Panattoni po III kwartale potwierdzają stabilne tempo rozwoju rynku przemysłowo­‑logistycznego w Polsce.

W ciągu dziewięciu miesięcy 2025 roku podpisaliśmy umowy na blisko 1,2 mln mkw., ponad 860 tys. mkw. mamy w budowie. Najświeższe dane agencji doradczych potwierdzają bardzo wysoki popyt – niewiele niższy niż w rekordowym pierwszym półroczu 2021 roku.

W kolejnych miesiącach można oczekiwać stopniowego zwiększania aktywności deweloperskiej, zwłaszcza jeśli potwierdzi się prognozowany dalszy spadek stóp procentowych i poprawa dostępności finansowania. Widzimy wyraźnie, że firmy – zarówno krajowe, jak i międzynarodowe – ponownie zaczynają myśleć o projektach rozwojowych, często bardziej zaawansowanych technologicznie niż kilka lat temu. Przykłady są już widoczne: zaledwie kilka dni temu rozpoczęliśmy w Łodzi budowę największego w historii Media Expert kompleksu logistycznego o powierzchni 208 tys. mkw., który stanie się sercem ich łańcucha dostaw. Właśnie oddaliśmy także w pełni zrobotyzowane centrum dystrybucyjne Auchan w Wilczej Górze – obiekt wykorzystujący rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji i automatyzacji, umożliwiający rozwinięcie e­‑commerce o skalę i jakość obsługi nieosiągalną klasycznymi metodami. Takie projekty pokazują, że rynek nie tylko nie zwalnia, ale wchodzi na nowy poziom – wymagający od deweloperów zaawansowanych kompetencji, elastyczności i współpracy z globalnymi dostawcami technologii. To tylko dwa przykłady trendu, który obserwujemy w skali całego rynku – rośnie liczba projektów wysoce zautomatyzowanych i krytycznych dla efektywności łańcuchów dostaw.

Jeżeli spojrzymy na geografię, największy potencjał wzrostu wciąż mają regiony centralne (Warszawa i okolice oraz Łódź i okolice), Dolny Śląsk oraz Górny Śląsk – obszary z najlepszą dostępnością

LOGISTYKA

W branży retail i e‑commerce, która odpowiada obecnie za około 1/3 zapotrzebowania na nowe powierzchnie magazynowe w kraju, najemcy poszukują dziś przede wszystkim obiektów, które wspierają efektywność operacyjną i szybkość dostaw.

73 \

kadr, infrastrukturą drogową i rozwiniętymi ekosystemami logistyczno­ ‑produkcyjnymi. Coraz większą rolę odgrywają też rynki wschodnie, m.in.

Rzeszów i Lublin, które zyskują na znaczeniu w kontekście odbudowy Ukrainy oraz procesów nearshoringowych.

Rozwój globalnej gospodarki i jej zmienność mają oczywiście wpływ na decyzje najemców, ale Polska pozostaje jednym z najbardziej przewidywalnych i stabilnych rynków w regionie. Firmy wybierają nas nie tylko ze względu na koszty operacyjne, lecz przede wszystkim ze względu na jakość – dostęp do talentów, centralne położenie, skalę rynku i infrastrukturę.

W branży retail i e­‑commerce, która odpowiada obecnie za około 1/3 zapotrzebowania na nowe powierzchnie magazynowe w kraju, najemcy poszukują dziś przede wszystkim obiektów, które wspierają efektywność operacyjną i szybkość dostaw. Kluczowe stają się: możliwość integracji automatyki i robotyki, elastyczne układy doków i stref operacyjnych, odpowiednie temperatury i spełnienie rygorystycznych wymagań logistyki świeżych produktów, a także przygotowanie obiektu do transformacji energetycznej. Najemcy oczekują certyfikacji, zrównoważonych materiałów, redukcji emisji CO2, infrastruktury dla OZE oraz rozwiązań wspierających dobrostan pracowników – jak lepsze doświetlenie, strefy zielone, udogodnienia transportowe czy ergonomiczne zaplecze socjalne. Widzimy wyraźnie, że dla sektora retail i e­‑commerce warunki pracy są dziś elementem budowania przewagi konkurencyjnej – równie istotnym, jak wydajność procesów.

Podsumowując: po latach bezprecedensowego boomu wchodzimy w fazę stabilnego, bardziej przewidywalnego rozwoju rynku, w którym wygrywają projekty zaawansowane technologicznie, szyte na miarę i zrównoważone.

Polska pozostaje jednym z najważniejszych rynków magazynowych w Europie, a skala inwestycji, takich jak gigantyczny Media Expert w Łodzi, czy w pełni zrobotyzowany Auchan w Wilczej Górze tylko to potwierdza. Rynek nie tyle zwalnia, co dojrzewa – a to bardzo dobry sygnał na kolejne lata.

/ 74

Hillwood: Polska centralna i aglomeracje kluczowe dla rozwoju logistyki JAN KALIŃSKI: Polski rynek magazynowy przez lata rozwijał się najszybciej w Europie, ale dziś obserwujemy wyraźne wyhamowanie aktywności deweloperskiej. Wynika to z wysokich kosztów finansowania, rosnących cen budowy oraz nasycenia części kluczowych lokalizacji.

Po pandemicznym boomie e­‑commerce wiele firm również ograniczyło ekspansję i koncentruje się na optymalizacji istniejących operacji. To naturalna korekta po okresie bardzo dynamicznego wzrostu.

Patrząc jednak na kolejny rok, spodziewamy się powrotu większej aktywności budowlanej. Jeśli stopy procentowe będą dalej spadać, wiele projektów może zostać odmrożonych, choć rynek będzie funkcjonował bardziej selektywnie. Przewagę będą miały inwestycje przygotowywane pod konkretnego najemcę oraz lokalizacje przy strategicznych węzłach transportowych.

Największy potencjał rozwoju wciąż widzimy tam, gdzie krzyżują się kluczowe szlaki logistyczne, a zasięg dystrybucji obejmuje całą Polskę w 24 godziny. Polska Centralna pozostaje tu niekwestionowanym liderem – okolice Łodzi, Strykowa czy Zgierza to naturalne centrum dystrybucyjne kraju. Bardzo mocną pozycję utrzymuje również Górny Śląsk, który przyciąga zarówno logistykę, jak i najemców produkcyjnych. Do grona najbardziej perspektywicznych regionów zaliczamy także Wrocław i Dolny Śląsk, które łączą silne zaplecze przemysłowe z doskonałą infrastrukturą i dostępem do zachodnich rynków. Na znaczeniu zyskuje Pomorze, w dużej mierze dzięki portom i rosnącej roli transportu morskiego. Coraz ciekawiej

LOGISTYKA

wyglądają również rynki we wschodniej Polsce, takie jak Lublin czy Rzeszów, mogące stać się ważnym zapleczem dla wymiany towarowej na osi wschód–zachód.

W największych aglomeracjach dynamicznie rozwija się natomiast segment logistyki miejskiej, napędzany szybkim tempem dostaw i rosnącymi oczekiwaniami konsumentów.

Globalna sytuacja gospodarcza wciąż silnie oddziałuje na branżę. Trend skracania łańcuchów dostaw sprzyja Polsce, która staje się jednym z kluczowych centrów nearshoringu w Europie. Dodatkowo zmienność frachtów i napięcia geopolityczne skłaniają firmy do dywersyfikacji zapasów i przenoszenia ich bliżej odbiorców. Coraz większe znaczenie mają również wymagania ESG oraz rosnąca automatyzacja procesów logistycznych, co wpływa na oczekiwania wobec nowych obiektów – od infrastruktury energetycznej po możliwość instalacji zaawansowanych technologii magazynowych.

Najemcy z sektora retail i e­‑commerce przede wszystkim szukają lokalizacji pozwalających na szybkie dostawy oraz budynków przygotowanych do intensywnych operacji – z dużą liczbą doków, możliwością automatyzacji i dostępem do odpowiedniej mocy. Jednocześnie zwracają uwagę na komfort zaplecza socjalnego i elastyczność najmu, która umożliwia skalowanie działalności w sezonach.

Dla wielu firm równie ważne stają się dziś kwestie środowiskowe, bo magazyn stał się elementem strategii ESG i wizerunku marki.

Aspekty proekologiczne i rozwiązania zwiększające satysfakcję pracowników stają się dziś istotnymi elementami przewagi konkurencyjnej na rynku magazynowym. Najemcy – zwłaszcza ci działający globalnie – coraz częściej oczekują

Globalna sytuacja gospodarcza wciąż silnie oddziałuje na branżę. Trend skra­cania łańcuchów dostaw sprzyja Polsce, która staje się jednym z kluczowych cen­trów nearshoringu w Europie.

Jan Kaliński, Head of Business Development & Marketing w Hillwood Polska obiektów energooszczędnych, korzystających z zielonej energii i spełniających rygorystyczne standardy ESG. Certyfikacje ekologiczne, infrastruktura pod OZE czy rozwiązania ograniczające zużycie zasobów wpływają już nie tylko na wizerunek, lecz także na realne koszty operacyjne i decyzje lokalizacyjne. Równocześnie rośnie znaczenie komfortu pracy.

W logistyce i e­‑commerce to właśnie jakość zaplecza socjalnego, ergonomia czy dobra komunikacja obiektu często decydują o możliwości pozyskania i utrzymania pracowników. Firmy coraz bardziej traktują magazyn jako wizytówkę pracodawcy. Dlatego to połączenie – ekologii i dbałości o pracownika – staje się dziś standardem, który w praktyce przesądza o atrakcyjności inwestycji w oczach najemców.

75 \

LOGISTYKA

CTP: Nearshoring i automatyzacja kształtują rynek logistyczny PIOTR FLUGEL: Polska utrzymuje mocną pozycję na europejskim rynku magazynowym, a o jej atrakcyjności decydują czynniki strukturalne. Końcówka roku tradycyjnie sprzyja finalizacji transakcji, dlatego spodziewam się, że najbliższe tygodnie przyniosą bardzo dobre wyniki.

W 2026 roku oczekuję kontynuacji stabilnego wzrostu. To jednak nie będzie czas szybkich zwrotów, lecz okres premiujący długofalowe strategie i inwestycje oportunistyczne oparte na nowych formatach, potrzebach najemców i jakości. Efektem może być większa ostrożność części deweloperów przyzwyczajonych do cyklu „budowa–wynajem–sprzedaż”.

W tym kontekście warto zaznaczyć, że układ tzw. wielkiej piątki pozostaje stabilny. Liderem jest Mazowsze z aglomeracją warszawską, gdzie skoncentrowana jest jedna piąta krajowych zasobów produkcyjno­‑ magazynowych.

Posiadamy tam siedem parków biznesowych i planujemy dalszą ekspansję.

Silną pozycję utrzymuje także Śląsk – decydują o tym położenie względem Niemiec, dostęp do autostrady A4 oraz rozwinięta baza produkcyjna. Polska wciąż jest atrakcyjnym kierunkiem dla firm zza naszej zachodniej granicy, choć w warunkach spowolnienia ich gospodarki relokacje dotyczą wyłącznie przedsiębiorstw, które mają ku temu wyraźne argumenty operacyjne i kosztowe. Nie ogranicza to jednak naszych planów – zarówno w największych ośrodkach, jak i w lokalizacjach, które dopiero budują swoją pozycję. 12 proc. banku ziemi całej Grupy CTP znajduje się w Polsce – to jasny sygnał, jaką wagę ma dla nas w perspektywie długoterminowej.

Prognozy NBP zakładające wzrost PKB w 2026 roku na poziomie 2,7–4,6 proc. dodatkowo utwierdzają nas w tej ocenie. Polska to wciąż rynek z potencjałem dwucyfrowego wzrostu.

Na tym tle widać także wyraźnie strukturę zapytań i zawieranych transakcji.

Najemcy z sektora produkcyjnego odpowiadają za 24 proc. wszystkich umów podpisanych przez Grupę CTP w ostatnich

dwóch latach, tuż za operatorami 3PL. Kolejne 23 proc. stanowi handel hurtowy i detaliczny. Na rynku coraz większego znaczenia nabierają również centra danych oraz obiekty przeładunkowe. W naturalny sposób rośnie więc znaczenie automatyzacji, która wzmacnia odporność łańcuchów dostaw. Ten sam kierunek widoczny jest w decyzjach lokalizacyjnych – firmy dążą do większej kontroli nad procesami, co obejmuje skracanie dystansu między produkcją a rynkiem zbytu. W efekcie wśród trendów mocno zaznacza się nearshoring.

W tych warunkach polski rynek sprzyja budowaniu relacji o dłuższym horyzoncie. Zauważam, że coraz więcej firm myśli o powierzchni magazynowej w sposób strategiczny. Wynika to z rosnącego znaczenia jakości, dostępności i elastyczności powierzchni, czyli czynników, które coraz częściej przesądzają o przewadze konkurencyjnej. Najemcy oczekują możliwości skalowania działalności i szybkiej adaptacji do zmian, dlatego kluczowe staje się przewidywalne otoczenie operacyjne, wspierające ich plany rozwoju. Ten kierunek

Piotr Flugel, Managing Director w CTP Polska.

wzmacnia również podejście typu „build, own & operate”, oparte na długoterminowym utrzymywaniu aktywów. Taki model zapewnia spójny standard techniczny i operacyjny w całym portfelu oraz pełne zarządzanie obiektami w ramach property management.

Jakość to jednak nie tylko technologia i parametry środowiskowe, ale także warunki pracy. Z badania, przeprowadzonego na nasze zlecenie wśród pracowników hal produkcyjnych i magazynów wybudowanych przez różnych deweloperów w całej Polsce wynika, że 53 proc. respondentów lubi swoje miejsce pracy, ale jedynie 46 proc. pozytywnie ocenia budynek, w którym pracuje. To siedem punktów procentowych różnicy, które pokazuje, że obiekty przemysłowe muszą w większym stopniu odpowiadać na potrzeby nie tylko najemców, lecz również ich zespołów.

Ten trend będzie w coraz większym stopniu kształtował rynek, bo rola obiektów przemysłowych wyraźnie się zmienia – z funkcji czysto operacyjnej przechodzą do kategorii zasobów wspierających strategiczny rozwój firm.

/ 76

LOGISTYKA

Ultranowoczesne centrum fulfillment Auchan to rewolucja na rynku e­‑grocery w Polsce

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

Fot. Auchan, Panattoni

Auchan Polska otworzył pod Warszawą, a konkretnie w Wilczej Górze, swoje ultranowoczesne centrum dystrybucyjne. Inwestycja ta jest uznawana za jedną z najbardziej zaawansowanych technologicznie inwestycji logistycznych na świecie i stanowi kamień milowy w transformacji polskiego rynku e­‑commerce.

LOGISTYKA

N

owy obiekt, działający w oparciu o Inteligentną Platformę Ocado i wyko‑ rzystujący roboty nowej ge‑ neracji serii 600, ma na celu znaczące podniesienie standardów obsłu‑ gi klientów i optymalizację procesów.

Przełomowy moment dla e­‑biznesu

– Otwarcie naszego centrum dystrybucyjnego to przełomowy moment w realizacji strategii rozwoju e­‑biznesu i cyfrowej transformacji Auchan z myślą o handlu przyszłości. Nasze doświadczenie i kompetencje w sprzedaży internetowej, które konsekwentnie budujemy od blisko 15 lat, inwestowanie w partnerstwa z kluczowymi graczami światowego rynku e­‑commerce, dziś procentuje i pozwala nam podejmować wyzwania, wyznaczać rynkowe trendy i kierunek rozwoju całej branży – podkreśla Alexandre Saussard, prezes Auchan Polska.

Centrum w Wilczej Górze pozwoli osiągnąć sieci pełną digitalizację procesów handlowych oraz integrację wszystkich kanałów sprzedaży i obsługi klientów w Polsce.

Technologia Ocado i szeroki asortyment

Obiekt powstał w rekordowym, jak na tego typu wdrożenia, czasie 12 miesięcy, w ramach partnerskiej umowy z brytyjską firmą Ocado. Centrum działa w oparciu o Ocado Smart Platform, innowacyjny system automatyzacji wykorzystujący sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe.

– To przełomowy moment dla naszej współpracy z Auchan Polska. Dzięki uruchomieniu magazynu w Wilczej Górze wprowadzimy na polski rynek spożywczy nowy poziom obsługi klienta online, wspomagany najnowocześniejszą technologią Ocado – powiedział Gregor Ulitzka, President Europe, Ocado Solutions. – Obiekt rozpoczyna działalność z najnowszymi ­rozwiązaniami automatyzacji Ocado, w tym robotycznym kompletowaniem wspieranym przez AI oraz jednymi z najbardziej zaawansowanych na świecie przemysłowych robotów drukowanych w technologii 3D. Jest to również najszybszy w historii proces budowy CFC tego typu – dodaje.

77 \

/ 78

Centrum o powierzchni 18 000 mkw. wyposażone jest w trzy strefy temperaturowe, co pozwoli na poszerzenie oferty asortymentowej do nawet 40 tys. produktów, w tym m.in. szerokiej gamy świeżych owoców, warzyw, pieczywa, mrożonek oraz produktów marek własnych.

– Rozwiązania zastosowane w nowym centrum pozwalają na wysokie zautomatyzowanie procesu przygotowywania zamówień, zwiększenie niezawodności i kompletności dostaw oraz zapewnienie naszym klientom najwyższej jakości obsługi, a przy tym dostępność wyjątkowo szerokiego asortymentu. Docelowo będzie to nawet 40 tys. produktów – zauważa Alexandre Saussard.

Klienci mogą liczyć na szybszą i bardziej elastyczną realizację zamówień, w tym dostawy tego samego dnia oraz w jednogodzinnych oknach czasowych.

Współpraca z liderami branży

Projekt typu build­‑to­‑suit o wartości blisko 34 mln euro został zrealizowany we współpracy z kluczowymi partnerami: Panattoni, JLL Tacakiewicz Ferma Kresek.

– To wyróżnienie i wyraz zaufania, że Auchan Polska powierzyło nam realizację swojej strategicznej inwestycji. Ani w Polsce, ani w całym regionie CEE nie zastosowano do tej pory systemu automatyzacji Ocado na taką skalę.

Wspólnie z naszymi partnerami stworzyliśmy budynek referencyjny, który nie ma benchmarków na rynku. On sam wyznacza kierunki rozwoju logistyki spożywczej i obsługi zamówień online – skomentował Marek Dobrzycki, Partner w ­Panattoni.

LOGISTYKA

– Centrum Dystrybucyjne Auchan w Wilczej Górze to przykład transformacji polskiego rynku e­‑commerce w kierunku wysokiej automatyzacji. Projekt wymagał integracji zespołów ekspertów z różnych dziedzin oraz doboru lokalizacji spełniającej niezwykle restrykcyjne wymogi technologiczne. Współpraca z firmami, które wytyczają nowe trendy na rynku e­‑commerce i nie boją się inwestować w pionierskie rozwiązania, jest dla nas niezwykle cenna – podsumowuje Tomasz Mika, Head of Industrial Agency Poland, JLL.

Zrównoważony rozwój i ekologia

Obiekt w Wilczej Górze uzyskał certyfikat środowiskowy BREEAM na poziomie „­Excellent”. W projekcie zastosowano liczne proekologiczne rozwiązania, m.in. instalację chłodniczą opartą na naturalnym czynniku CO2 oraz przygotowano dach

Otwarcie naszego centrum dystrybucyjnego to przełomowy moment w realizacji strategii rozwoju e-biznesu i cyfrowej transformacji Auchan z myślą o handlu przyszłości. – Alexandre Saussard, prezes Auchan Polska

pod montaż instalacji fotowoltaicznej.

W efekcie zużycie energii pierwotnej obniżono o 30 proc. względem budynku referencyjnego.

Adrian Lipowski, Senior Architekt z pracowni Tacakiewicz Ferma Kresek, podzielił się wrażeniami z realizacji: – Największą satysfakcję poczułem wczesną wiosną tego roku, jeszcze w trakcie budowy. Patrzyłem na postępy, na to, jak budynek i technologia zaczynają się składać w jedną całość, i uświadomiłem sobie, że naprawdę dowieziemy ten projekt. I to przed terminem. To był moment, kiedy te parę lat przygotowań zaczęło się krystalizować w coś realnego – powiedział.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES Nowy system kaucyjny: Kaufland pokazuje, jak to robić

/ 80 Zielona rewolucja w handlu

/ 84

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Fot. Kaufland

/ 80

81 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Nowy system kaucyjny: Kaufland pokazuje, jak to robić Dwa miesiące po starcie systemu kaucyjnego tylko co piąty Polak oddał choć jedno opakowanie, ale 7 na 10 już potrafi rozpoznać produkty kaucjonowane. Kaufland, jako jedna z nielicznych sieci w Polsce, jest w pełni przygotowany na system kaucyjny.

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

/ 82

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

S

ystem kaucyjny to jedna z naj‑ większych zmian w nawykach zakupowych Polaków w ostat‑ nich latach. Z badania przepro‑ wadzonego na zlecenie sieci Kaufland wynika, że społeczeństwo jest otwarte na ekologiczne zmiany, jednak napotyka na prozaiczne bariery.

Jak wygląda rzeczywistość?

Choć większość społeczeństwa rozumie potrzebę recyklingu, codzienna praktyka wciąż sprawia trudności. Zdiagnozowane przez Kaufland bariery są konkretne: konieczność przechowywania opakowań w domu czy brak automatu do zwrotów opakowań w pobliżu.

Badanie przeprowadzone na zlecenie Kauflandu w listopadzie 2025 roku (reprezentatywna próba ponad 1000 osób) pokazuje, że Polacy są na początku drogi z systemem kaucyjnym.

Kluczowe wnioski: • 21 proc. Polaków oddało już co najmniej jedno opakowanie do automatu, • 69 proc. potrafi odróżnić opakowania kaucjonowane od niekaucjonowanych, • największe bariery: przechowywanie pustych butelek w domu (39 proc.) i brak automatu w pobliżu (37 proc.), • najsilniejszy motywator: odzyskanie pieniędzy (43 proc.) – wyprzedza nawet ochronę środowiska (31 proc.), • najbardziej oczekiwane ułatwienie: więcej automatów lub punktów zwrotu w miejscach, gdzie często przebywają (46 proc.).

– Bardzo ciekawie wyglądają różnice między kobietami a mężczyznami. Kobiety częściej niż mężczyźni zwracają uwagę na oznaczenia na opakowaniach – aż połowa z nich deklaruje, że zawsze lub czasami sprawdza, czy produkt jest objęty kaucją.

To duża uważność, wynikająca nie tylko z troski ekologicznej, ale też z pełnienia roli osoby odpowiedzialnej za zakupy i organizację domowego życia. Kobiety częściej myślą o konsekwencjach praktycznych: czy butelki nie będą brudziły, czy jest gdzie je przechować, czy automaty działają sprawnie. Mężczyźni natomiast częściej są „pierwsi do testowania”, dlatego częściej deklarują realne skorzystanie z automatów. To nie znaczy, że są bardziej ekologiczni, są po prostu skłonni do sprawdzania

nowych urządzeń i technologii – komentuje socjolog Tomasz Sobierajski, profesor Uniwersytetu Warszawskiego.

– Z kolei, jeśli popatrzymy na podziały pokoleniowe, widzimy jeszcze jeden fascynujący paradoks. Najmłodsi dorośli, czyli osoby w wieku 18–24 lat, deklarują postawy ekologiczne, ale najrzadziej korzystają z systemu. Dlaczego? Nie dlatego, że nie chcą. Raczej dlatego, że potrzebują prostego wprowadzenia: szybkiej informacji, instrukcji, wskazania miejsc. Młodzi są przyzwyczajeni do systemów, które są intuicyjne. Jeśli coś wymaga szukania, klikania, zgadywania, łatwo to odkładają „na później” – dodaje Sobierajski.

Kaufland: „Komfort naszych klientów to dla nas priorytet”

W odpowiedzi na obawy konsumentów Kaufland przyjął strategię lidera jakościowego. Sieć nie ogranicza się do spełnienia ustawowych wymogów, ale stawia na maksymalną wygodę klienta. W przeciwieństwie do wielu podmiotów na rynku Kaufland jest w pełni przygotowany do obsługi systemu – od jasnych oznaczeń na półkach, przez sprawną logistykę, aż po nowoczesne automaty.

Kaufland już dziś spełnia większość oczekiwań Polaków: • niemalże wszystkie sklepy wyposażone są w niezawodne automaty kaucyjne, • proponuje możliwość odbioru kaucji w formie bonu.

– Jeszcze przed uruchomieniem systemu kaucyjnego, mieliśmy ustalone najważniejsze punkty naszej współpracy, zwłaszcza z uwagi na to, że Kaufland występuje w dwóch rolach: jako wprowadzający napoje do obrotu i jako jednostki handlu, więc w obu możemy się odnaleźć jako partnerzy – powiedział dr Krzysztof Hornicki, dyrektor do spraw ochrony środowiska w OK Operator Kaucyjny.

Zaproszeni dziennikarze mieli okazję zobaczyć cały proces „na żywo” – od zakupu produktów ze znakiem kaucji, przez zwrot opakowań, po odbiór bonu i zajrzenie na zaplecze, gdzie butelki są kompresowane i przygotowywane do kolejnych etapów procesu recyklingu.

– Jako jeden z niewielu detalistów jesteśmy w pełni gotowi na tę rewolucję.

83 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Widzimy, że klienci poszukują pewności i wygody. Dlatego nasze działania koncentrują się na eliminowaniu barier. Zapewniamy, że automaty działają sprawnie, a proces zwrotu kaucji jest szybki i intuicyjny. Chcemy pokazać, że ekologia może być po prostu wygodna – mówi Paweł Pawlak, odpowiedzialny za wdrożenie systemu kaucyjnego w Kaufland Polska.

Edukacja poprzez doświadczenie

Sieć stawia również na transparentność i edukację. Kaufland otworzył swoje zaplecze 3 grudnia br. w jednym z najnowocześniejszych marketów sieci, przy ulicy Szpotańskiego 10 w Warszawie, pokazując „od kuchni”, jak wygląda cały proces.

Aby ułatwić klientom zmianę nawyków, sieć analizuje również motywatory.

Z badań wynika, że poza odzyskaniem pieniędzy, Polaków napędza poczucie wpływu na ochronę środowiska oraz możliwość oddania opakowań „przy okazji” zwykłych zakupów. Kaufland odpowiada na te potrzeby, dbając o to, by punkty zwrotu były łatwo dostępne.

– Z wdrożeniem systemu kaucyjnego nie czekaliśmy do ostatniej chwili.

Od lat byliśmy aktywnym zwolennikiem tego rozwiązania w Polsce i jako pierwsi jesteśmy gotowi na jego pełną skalę. Dlatego Kaufland nie poprzestaje na spełnianiu wymogów prawnych, ale aktywnie buduje infrastrukturę, która ma ułatwić życie naszym klientom.

Kaufland udowadnia, że rola nowoczesnej sieci handlowej nie kończy się na sprzedaży. Polega ona na byciu partnerem w zmianie, która służy nam wszystkim – mówi Katarzyna Łosińska­‑Burdzy, dyrektor pionu Corporate Affairs w Kaufland Polska.

Kaufland systematycznie rozwija swoją sieć automatów, jednocześnie edukując klientów poprzez jasne oznaczenia produktów, instrukcje oraz kampanie informacyjne w sklepach i mediach społecznościowych.

Kaufland to odnosząca sukcesy międzynarodowa sieć sklepów oferująca artykuły spożywcze oraz produkty codziennego użytku. W całej Europie Kaufland posiada ponad 1500 sklepów i zatrudnia ok. 155 000 pracowników. W Polsce sieć posiada 255 marketów i zatrudnia ok. 16 000 pracowników.

/ 84

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Zielona rewolucja w handlu Polskie sieci handlowe coraz śmielej sięgają po odnawialne źródła energii, traktując zrównoważony rozwój nie tylko jako cel ekologiczny, ale i strategiczny element optymalizacji kosztów oraz uniezależniania się energetycznego.

Fot. Carrefour, Jysk, Pexels, Leroy Merlin

OPRAC. TEKSTU: REDAKCJA OMNICHANNEL VOICE

85 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

P

rzodujące firmy wdrażają ambitne plany, obejmują‑ ce zarówno budowę własnych instalacji fotowoltaicz‑ nych, jak i zawieranie długoterminowych kontraktów na zakup czystej energii.

Carrefour Polska: partnerstwo PPA i redukcja zużycia

Jednym z najbardziej znaczących kroków w sektorze jest długoterminowy kontrakt PPA (Power Purchase Agreement), podpisany przez Carrefour Polska z globalnym liderem w energetyce odnawialnej – EDP. Umowa ta, dotycząca zakupu energii elektrycznej z odnawialnych źródeł (słonecznych i wiatrowych), ma pokryć aż 30 proc. całkowitego zapotrzebowania energetycznego sieci w Polsce.

Inwestycja jest częścią globalnego planu „Carrefour 2026”, który zakłada radykalne zmniejszenie zużycia energii elektrycznej i maksymalizację wykorzystania OZE. Konkretne rezultaty to: • Oszczędności i ekologia: Kontrakt PPA z EDP dostarczy dodatkowo 50 GWh czystej energii elektrycznej rocznie, co pozwoli uniknąć emisji ponad 54 000 ton CO2.

• Lider redukcji: Carrefour Polska już wcześniej zrealizował cel redukcyjny z dużym wyprzedzeniem, osiągając w listopadzie 2025 roku spadek zużycia energii elektrycznej o ponad 37 proc. w porównaniu do 2019 roku.

• Własne instalacje: Współpraca z EDP rozpoczęła się w 2024 roku od budowy 13 instalacji fotowoltaicznych (o mocy 650 kWp) na dachach supermarketów.

– Jednym z głównych zobowiązań klimatycznych Carrefour jest trwałe zmniejszenie zużycia energii elektrycznej w sklepach, a także znaczące zwiększenie wykorzystania czystej energii odnawialnej. Od 2019 roku nasza sieć zmniejszyła zużycie energii elektrycznej w Polsce o ponad 37 proc. i jest jednym z liderów w tym obszarze w Grupie. Aktywnie inwestujemy także w projekty, które pozwolą nam zwiększyć wykorzystania energii pochodzącej ze źródeł odnawialnych. Podpisanie umowy PPA z EDP to dla nas znaczący krok w tym kierunku – mówi Agata Kopytyńska, Członkini Zarządu i Nieruchomości, Ekspansji i Aktywów Carrefour Polska.

/ 86

JYSK: Centrum Dystrybucji jako producent zielonej energii

Sieć JYSK również umacnia swoje zaangażowanie w zrównoważony rozwój, inwestując w odnawialne źródła energii i podejmując działania na rzecz redukcji emisji w zakresie 1 i 2.

Kluczowym przedsięwzięciem jest uruchomienie farmy paneli słonecznych o mocy 1,76 MWp w Centrum Dystrybucji JYSK w Radomsku (DCR). Jest to największy tego typu projekt w historii firmy, składający się z około 4000 paneli fotowoltaicznych.

• Niezależność: Roczna produkcja energii może pokrywać do 30 proc. zapotrzebowania Centrum na energię elektryczną.

• Prosumenci: DCR stało się pierwszym w JYSK zarejestrowanym producentem zielonej energii, a ewentualne nadwyżki będą odsprzedawane do sieci energetycznej.

– Ta inwestycja stanowi ważny krok w realizacji strategii zrównoważonego rozwoju JYSK. Zwiększamy nie tylko niezależność energetyczną naszego Centrum, ale także wnosimy realny wkład w redukcję emisji CO2. Jesteśmy dumni, że DCR dołączyło do grona Centrów Dystrybucji JYSK wytwarzających energię odnawialną – mówi Natalia Swoboda, Dyrektor Centrum Dystrybucji JYSK w Radomsku.

Leroy Merlin Polska: Carporty Fotowoltaiczne i Skala Ogólnopolska

Ambitny plan realizuje także Leroy Merlin Polska, która zawarła strategiczną umowę z firmą EDP na realizację inwestycji o wartości blisko 30 milionów złotych. Projekt rozpisany na trzy lata zakłada powstanie 26 instalacji fotowoltaicznych na terenie całego kraju.

• Moc: Łączna moc instalacji wyniesie 4,5 MWp. • Korzyści środowiskowe: Wykorzystanie energii słonecznej pozwoli zmniejszyć emisję CO2 o kolejne ok. 3000 ton rocznie.

• Innowacyjne rozwiązanie: Unikalnym elementem inwestycji są innowacyjne w skali Polski konstrukcje fotowoltaiczne typu carport, które powstaną na parkingach przy sklepach.

Carporty nie tylko produkują czystą energię, ale stanowią również praktyczne zadaszenie dla pojazdów klientów i pracowników. Zastosowanie dwustronnych paneli fotowoltaicznych dodatkowo zwiększa efektywność instalacji.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

– Transformacja energetyczna to jeden z priorytetów naszej firmy, który ściśle wpisuje się w konsekwentnie przez nas realizowaną strategię klimatyczną. Dzięki współpracy z firmą EDP Energia Polska wdrażamy rozwiązania, które nie tylko pomagają nam redukować ślad węglowy, ale także są inspiracją dla naszych klientów, którzy mogą zastosować podobne technologie w swoich domach czy firmach w całej Polsce. Nasza oferta Oszczędnego Domu dostarcza im bowiem kompleksowe rozwiązania, które pozwalają oszczędzać pieniądze i chronić środowisko – podkreśla Matthieu Pihery, dyrektor generalny Leroy Merlin Polska.

Rozwój zielonych projektów

Współpraca z partnerami oraz realizacja własnych, innowacyjnych projektów, wyraźnie pokazuje, że branża handlowa staje się jednym z motorów transformacji energetycznej w Polsce. Inwestycje w OZE przekładają się na wymierne korzyści ekologiczne, zmniejszając ślad węglowy, a także przyczyniają się do zabezpieczenia stabilnego, długoterminowego dostępu do dekarbonizacji gospodarki. Korporacyjne umowy PPA oraz farmy fotowoltaiczne stają się kluczowymi narzędziami w realizacji ambitnych celów zrównoważonego rozwoju.

PERSONALIA

Personalia

/ 88

/ 88

PERSONALIA

RONALD REIJMERS

Wiceprezes ds. globalnej sprzedaży detalicznej w Puma

Puma mianowała Ronalda Reijmersa wiceprezesem ds. globalnej sprzedaży detalicznej. Równocześnie firma dzieli globalną sprzedaż detaliczną i e­‑commerce na oddzielne obszary, co ma usprawnić działalność niemieckiego koncernu.

Firma sportowa Puma mianowała ­Ronalda Reijmersa wiceprezesem ds. globalnej sprzedaży detalicznej, począwszy od 1 listopada. Na tym stanowisku będzie nadzorował rozwój sieci sklepów, również outletowych, na całym świecie.

Będzie podlegał Matthiasowi Bäumerowi, dyrektorowi handlowemu.

Ronald Reijmers ma prawie trzydziestoletnie doświadczenie w branży sportowej, zajmując różne stanowiska kierownicze w strategii i zarządzaniu sprzedażą detaliczną w Nike, adidas, a ostatnio w Gymshark.

W celu przyspieszenia rozwoju, Puma zmienia swoją strukturę organizacyjną, dzieląc sprzedaż bezpośrednią do konsumentów na dwa dedykowane obszary: globalną sprzedaż detaliczną i globalny e­‑commerce. Erik Janshen, który wcześniej nadzorował oba obszary, zdecydował się opuścić Puma, aby podjąć nowe wyzwania zawodowe poza firmą.

Marcin Klammer od 1 grudnia dołączył do międzynarodowego zespołu Nhood i objął stanowisko dyrektora ds. ekspansji odpowiedzialnego za rynki w Polsce, Rumunii i Węgrzech. Będzie odpowiedzialny za rozwój nowych projektów i rozszerzanie portfolio klientów firmy w Polsce i Rumunii oraz wsparcie procesu sprzedaży aktywów Ceetrus na Węgrzech.

Marcin Klammer zajmuje nowe stanowisko w międzynarodowej strukturze firmy Nhood w ramach nowo utworzonego działu Development Business Unit.

Jako jeden z dyrektorów regionalnych Nhood będzie odpowiadał za realizację innowacyjnych projektów deweloperskich realizowanych w Polsce i Rumunii oraz za rozwój portfolio klientów korzystających z eksperckich usług Nhood w zakresie Development Management, Project Management, a także planowania, projektowania i budowy nowych inwestycji. Na Węgrzech Marcin Klammer będzie również wspierał proces sprzedaży aktywów należących do ­Ceetrus, czyli kluczowego klienta Nhood.

W pracy nad dynamicznie rozwijającymi się projektami w Polsce i Rumunii Marcin Klammer będzie wykorzystywał wieloletnie eksperckie doświadczenie w zarządzaniu projektami inwestycyjnymi, nadzorze procesów budowlanych, negocjacjach strategicznych, urbanistyce oraz w rozwoju biznesu.

MAREK NOETZEL

Chief Operating Officer NEPI Rockcastle

NEPI Rockcastle, trzecia co do wielkości notowana na giełdzie spółka z branży nieruchomości handlowych w Europie, której portfel przekracza wartość 8 miliardów euro, podjęła decyzję o mianowaniu Marka Noetzela na stanowisko Dyrektora Generalnego (CEO), ze skutkiem od dnia 1 kwietnia 2026 r.

Marek Noetzel pełnił funkcję Dyrektora Operacyjnego (COO) NEPI Rockcastle od czerwca 2022 r. i odpowiada za działalność operacyjną spółki w ramach 60 nieruchomości zlokalizowanych w ośmiu krajach Europy Środkowo­ ‑Wschodniej, gdzie NEPI Rockcastle jest jednocześnie największym właścicielem, operatorem i deweloperem centrów handlowych w regionie.

Marek Noetzel dołączył do Rockcastle Global Real Estate w 2016 roku, gdzie odpowiadał za utworzenie biura spółki w Polsce oraz rozwój jej działalności za granicą. W 2017 roku portfel Rockcastle w Polsce i Czechach został połączony z NEPI, posiadającym aktywa w Rumunii, na Słowacji, w Serbii i Czechach.

W strukturach NEPI Rockcastle Marek pełnił funkcje Członka Zarządu oraz Dyrektora Wykonawczego w Polsce, zanim w 2022 roku objął stanowisko Dyrektora Operacyjnego (COO). Wcześniej pełnił funkcję Dyrektora Działu Nieruchomości Komercyjnych w polskim oddziale firmy Cushman & Wakefield.

PERSONALIA

Fot. Nhood, PRCH, Nepi Rockcastle, GTC, Jysk, Puma, Zalando, Wittchen, IMMO Muszkieterowie

MARCIN KLAMMER

Expansion Director CEE Nhood

89 \

PERSONALIA

BOGDA KOROLCZUK

ANNA OLCHAWA­‑FARFAŁ

Dyrektor zarządzająca PRCH

Dyrektor Finansowa JYSK Polska

1 grudnia 2025 roku stanowisko dyrektor zarządzającej Polskiej Rady Centrów Handlowych objęła Bogda Korolczuk.

To menedżerka z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem na rynku nieruchomości komercyjnych – handlowych, biurowych oraz mixed­‑use. Dotychczasowy dyrektor PRCH, Marcin Klammer, zrezygnował z pełnienia tej funkcji, by realizować inne plany zawodowe.

Karierę zawodową rozpoczynała w Kanadzie, gdzie przez 13 lat pracowała dla sieci modowych działających w centrach handlowych. Z polskim rynkiem jest związana od 2000 roku.

Pełniła funkcje menadżerskie w międzynarodowych firmach, takich jak CBRE Property Management, Invesco Real Estate, Liebrecht & WooD, AEW CE, JLL. Odpowiadała m.in. za zarządzanie aktywami, wynajem, budowę i przebudowę obiektów, rekomercjalizacje, opracowywanie strategii rozwoju oraz nadzór nad ESG i marketingiem. Zarządzała tak dużymi i znanymi obiektami jak Dom Mody Klif, Galeria Klif, Wola Park, Plac Unii, Centrum Praskie Koneser, Galeria Kazimierz.

– Bogda łączy wieloletnią praktykę oraz wszechstronną znajomość rynku centrów handlowych z nowoczesnym podejściem do rozwoju organizacji i dialogu branżowego. Jestem przekonany, że wniesie do PRCH świeżą perspektywę i bogate doświadczenie operacyjne – podkreśla Jan Dębski, prezes zarządu PRCH.

Stanowisko Dyrektor Finansowej JYSK Polska objęła Anna Olchawa­‑Farfał.

Na nowym stanowisku będzie odpowiedzialna za nadzór nad działami finansów i kontrolingu, wspierając strategiczny rozwój firmy na polskim rynku.

Anna Olchawa­‑Farfał posiada ponad 20­‑letnie doświadczenie zawodowe w branży retail, w obszarze finansów i zarządzania. Od 2005 roku była związana z firmą Carrefour Polska, gdzie przez kolejne lata zajmowała kluczowe stanowiska menedżerskie – m.in. Dyrektora Kontrolingu oraz Dyrektora ds. Rachunkowości i Konsolidacji.

W trakcie swojej kariery odpowiadała za współtworzenie i realizację strategii finansowej organizacji, zarządzanie płynnością, a także planowanie, analizę i raportowanie finansowe na poziomie zarządczym. Aktywnie wspierała zarządy w procesach decyzyjnych i realizacji długoterminowych celów biznesowych, skutecznie łącząc perspektywę finansową z rozwojem operacyjnym organizacji.

Nowa Dyrektor Finansowa JYSK Polska posiada również bogate doświadczenie w transformacji i digitalizacji procesów finansowych. Uczestniczyła w licznych projektach optymalizacyjnych, ukierunkowanych na poprawę efektywności operacyjnej, rentowności oraz kontroli kosztów.

Anna Olchawa­‑Farfał zastąpiła na stanowisku Dyrektora Finansowego dotychczasowego szefa finansów JYSK Polska – Marka Stoińskiego, który objął rolę Dyrektora Generalnego JYSK Shared Services Centre – nowej, globalnej spółki JYSK, kluczowej dla dalszego rozwoju struktur i procesów finansowych w organizacji.

BOTOND RENCZ

Prezes Zarządu GTC

Rada Nadzorcza Globe Trade Centre powołała Botonda Rencza na stanowisko Prezesa Zarządu. Zastąpi on Małgorzatę Czaplicką, która kierowała Spółką w trakcie procesu refinansowania obligacji, a od teraz będzie wspierać Przewodniczącego Rady Nadzorczej jako doradca strategiczny.

Botond Rencz skoncentruje się na wzmacnianiu współpracy między zespołami GTC w całym regionie, realizacji trwających procesów refinansowania i dezinwestycji, a także konsekwentnym wdrożeniu nowego średniookresowego planu finansowego, zapewniającego stabilność, efektywność i długofalowy wzrost wartości Spółki.

Zmiana na stanowisku Prezesa oznacza zakończenie okresu przejściowego i rozpoczęcie nowego etapu rozwoju GTC, opartego na doskonałości operacyjnej, wzroście strategicznym i stabilizacji finansowej jednej z wiodących firm nieruchomościowych w Europie Środkowo­‑Wschodniej. W ostatnich miesiącach zarząd GTC skutecznie przeprowadził Spółkę przez wymagający proces refinansowania, wydłużając terminy zapadalności długu i wzmacniając bilans. Działania te umocniły zaufanie inwestorów i partnerów.

Botond Rencz dołączył do GTC w sierpniu 2025 roku jako Członek Zarządu i Chief Business Sustainability Officer.

Wcześniej przez blisko 30 lat związany był z Ernst & Young oraz Arthur Andersen, gdzie zajmował wysokie stanowiska kierownicze na Węgrzech i w regionie Europy Środkowej. Jest absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego w Budapeszcie.

/ 90

PERSONALIA

ANNA DIMITROVA

SEBASTIAN MATUSIAK

CFO, Zalando

Rada Nadzorcza Zalando powołała Annę Dimitrovą na stanowisko Dyrektora Finansowego (CFO). Dołączy ona do Zarządu i przejmie odpowiedzialność za zespoły Finansów i Ładu Korporacyjnego od 1 stycznia 2026 roku. Wcześniej zajmowała wysokie stanowiska kierownicze w Vodafone Group i Deutsche Glasfaser w Wielkiej Brytanii, Niemczech i Czechach.

Dzięki międzynarodowej karierze trwającej ponad 20 lat, Anna Dimitrova wnosi szerokie doświadczenie we wszystkich aspektach finansów, w tym w fuzjach i przejęciach, rynkach kapitałowych i relacjach inwestorskich. Obecnie pełni funkcję Group CFO w Deutsche Glasfaser, a wcześniej zajmowała szereg wysokich stanowisk kierowniczych w Vodafone Group, w tym CFO Vodafone w Niemczech i Czechach oraz Group Financial Controller. Jako Dyrektor ds. Strategii, Rozwoju Korporacyjnego i Integracji w Vodafone Germany, kierowała integracją i realizacją synergii po przejęciach Kabel Deutschland i Unity Media.

W miarę jak Zalando rozwija swoją strategię polegającą na budowie wiodącej paneuropejskiej platformy e­‑commerce w branży mody i stylu życia w obszarach Business­‑to­‑Consumer (B2C) i Business­‑to­‑Business (B2B), Anna Dimitrova odegra kluczową rolę w wzmacnianiu silnych podstaw finansowych firmy, wspieraniu skalowalnego wzrostu i odblokowywaniu znaczącej długoterminowej wartości. David Schröder, który od marca pełnił funkcję tymczasowego CFO, ponownie skupi się na swoich obowiązkach jako Co­‑CEO.

Prezes IMMO Muszkieterowie

MARCIN SZYGUŁA

Dyrektor finansowy Wittchen

Marcin Szyguła, menedżer z wieloletnim doświadczeniem w sektorze sprzedaży detalicznej i e­‑commerce, w tym w spółkach notowanych na GPW, od 1 października br. obejmie stanowisko dyrektora finansowego (CFO) w Grupie Wittchen. Równocześnie będzie koordynował relacje inwestorskie spółki.

Marcin Szyguła dołączył do zespołu Wittchen we wrześniu br. To menedżer z dużym doświadczeniem w sektorze detalicznym i e­‑commerce, specjalizujący się w zarządzaniu finansami, podatkami oraz obszarami wsparcia biznesu.

Były Wiceprezes Zarządu ds. Finansowych Gino Rossi S.A., gdzie odpowiadał za finanse spółki, nadzór nad działem prawnym oraz rozwój sprzedaży internetowej. W Grupie CCC pełnił funkcję Szefa Podatków, odpowiadając za politykę podatkową w Polsce i za granicą, posiada tytuł doradcy podatkowego.

Był Prezesem Zarządu Shoe Express S.A. w Rumunii, rozwijając sieć detaliczną obuwia w ramach Grupy CCC. Pełnił również funkcję Wiceprezesa Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Ostatnio związany z grupą kapitałową MKK3 – firmą inwestycyjną założoną przez twórcę eobuwie. pl, gdzie zarządzał portfelem spółek w branżach retail, IT oraz stoczniowej.

Prywatnie pasjonat sportów walki, biegania i podróży.

Grupa Wittchen zajmuje się sprzedażą ekskluzywnej galanterii skórzanej, obuwia i odzieży oraz luksusowych dodatków i akcesoriów podróżnych.

Sebastian Matusiak, przedsiębiorca Grupy Muszkieterów, 1 września 2025 roku objął funkcję prezesa IMMO Muszkieterowie w Polsce – spółki odpowiedzialnej za rozwój sieci sklepów Intermarché oraz Bricomarché, inwestycje i zarządzanie nieruchomościami Grupy w Polsce.

Nowy prezes będzie ściśle współpracował z zespołem IMMO i z dyrektorem zarządzającym Xavierem Mouillardem oraz z zarządem ITM Polska, spółki wyznaczającej strategiczne kierunki rozwoju Grupy w Polsce. Struktura zyskała także nowy zarząd złożony z przedsiębiorców Bricomarché i Intermarché.

Sebastian Matusiak jest właścicielem dwóch sklepów Bricomarché w Grójcu i Kozienicach. Z Grupą Muszkieterów związany jest od ponad 20 lat. W tym czasie brał udział w kluczowych projektach strategicznych, m.in. w obszarze komunikacji, zakupów, merchandisingu, rozwoju konceptów handlowych, projektów międzynarodowych, konstrukcji i marek własnych. Przez pięć lat był członkiem zarządu Dyrekcji

Handlowej Bricomarché, a w ostatnich latach stał na czele Promex, struktury odpowiedzialnej za koordynowanie finansowania inwestycji w sklepach prowadzonych przez przedsiębiorców obu szyldów Grupy Muszkieterów.

Nowy prezes IMMO podkreśla, że kluczowe będzie dostosowanie działań do różnych formatów i modeli ekonomicznych, z uwzględnieniem presji kosztowej na rynku nieruchomości. Priorytetem będzie znaczące wzmocnienie pozycji konkurencyjnej obu szyldów.

Grupa poszukuje gruntów i powierzchni do wynajmu w całej Polsce, zarówno od firm lokalnych i regionalnych, jak i ogólnokrajowych czy międzynarodowych.