CABECERA DE LINEAL
Sara Zheng (AliExpress)
PASILLO CENTRAL
Franquicias y cooperativas
PROTAGONISTAS DEL COMERCIO Bruno López (Alcampo)
RETAIL STREET TALENT
MESA DE ANÁLISIS
Aceite envasado
Helados
Platos preparados congelados
Productos solares
Insecticidas de hogar 142 INDUSTRIA AUXILIAR
Sistemas de iluminación
Refrigeración comercial 154 NOMBRAMIENTOS
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Dos son los contenidos fundamentales que, amable lector, encontrarás en este número de infoRETAIL que tienes ante ti. Por un lado, sobresale el auge del que disfruta el régimen de gestión franquiciador en la distribución alimentaria y, por otra parte, el impulso que los retailers están otorgando a sus estrategias de employer branding y, por ende, a la captación de talento y a la mejora de la empleabilidad en el sector.
En cuanto al progreso de la franquicia, los datos no mienten. En marzo de 2025 había en España 12.445 supermercados franquiciados (se suman también las tiendas de cooperativas), lo que representa un 2,1% más que a cierre de 2023; por su parte, la superficie comercial totalizada por este tipo de establecimientos se eleva a 2,77 millones de metros cuadrados (+2% frente a 2023), tal y como se puede comprobar en un reportaje que se publica en las páginas de esta revista.
La franquicia es un modelo de negocio que se ha consolidado en España durante los últimos años y que tiene en la distribución alimentaria uno de sus principales exponentes de desarrollo (junto a los sectores de restauración, modabelleza y telecomunicaciones). Cuenta con una serie de notables fortalezas, como su flexibilidad, agilidad, dinamismo y escasa litigiosidad; pero, al mismo tiempo, también se enfrenta a retos para continuar manteniendo su esplendor. En este sentido, la clave de su éxito futuro radica en que la relación entre franquiciado y franquiciador sea la de socio, con un grado de confianza máximo. Ante ello, el franquiciado debe verse como un partner y compañero, con el que es fundamental ir de la mano en el día a día. Y para lograrlo, los retailers deben continuar desarrollando nuevos modelos de franquicia, más simples, sencillos y transparentes, para aumentar la satisfacción y rentabilidad de sus franquiciados.
A desafíos también debe hacer frente el talento, del que se habló, y mucho, en la segunda edición de ‘Retail Street Talent’, evento organizado por Women in Retail y celebrado el pasado 24 de abril al aire libre en el madrileño espacio comercial y de ocio Caleido. Entre las numerosas conclusiones que se pueden extraer de una interesantísima jornada, desarrollada entre las diez de la mañana y las ocho de la tarde, destacan, sobre cualesquiera otras, el enorme potencial empleador del comercio y las grandes posibilidades de desarrollo profesional que ofrece.
Pero, cuidado, se enfrenta a numerosos retos, como la imperiosa necesidad de fomentar políticas de conciliación, favorecer la escucha y transparencia con los empleados a todos los niveles, desarrollar activamente acciones que impulsen la diversidad y adaptarse a las nuevas formas de trabajo generadas por el desarrollo de la inteligencia artificial (IA).
En este aspecto, la IA representa, desde la perspectiva del área de recursos humanos, una oportunidad para llegar a los empleados de una manera diferente y más personalizada. Y es, sobre todo, una ocasión única de humanizar más que nunca el trabajo, porque, en plena era de los algoritmos, uno de los poderes que tendrán las empresas será la gestión de las emociones. Y son esas empresas, léase retailers, las que tienen que enamorar a sus colaboradores, ya que existe una relación directa entre la satisfacción del empleado y la mejora de la experiencia de compra. Es un círculo virtuoso, en el que un empleado motivado genera la mejor de las experiencias. Porque el comercio ha de ser como una serie de Netflix o Amazon Prime Video, donde cada capítulo es diferente.
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Linde Material Handling
En la distribución alimentaria, la eficiencia operativa es clave para garantizar el abastecimiento continuo de productos frescos y de alta rotación. Los centros de distribución deben ser capaces de manejar grandes volúmenes de productos a gran velocidad, sin comprometer la calidad ni la precisión de las operaciones. En este contexto, la capacidad de los almacenes para adaptarse a los picos de demanda sin perder eficacia operativa es fundamental. La optimización en la gestión de almacenes es uno de los pilares que permite, en el caso concreto de las franquicias alimentarias, mantenerse competitivas. La implementación de tecnologías avanzadas, como las carretillas elevadoras de última generación, ha sido un paso esencial para mejorar la operatividad en estos centros. Estas soluciones no solo facilitan la manipulación de productos, sino que también ofrecen flexibilidad y rapidez durante los periodos de mayor demanda, como en las
asociados con la manipulación de mercancías, garantizando un entorno de trabajo más seguro tanto para los empleados como para los productos. Esto es particularmente importante para garantizar la calidad y la integridad del producto durante todo el proceso logístico. La incorporación de soluciones tecnológicas también ayuda a optimizar el espacio en los almacenes. Las carretillas de última generación, con su capacidad para operar de manera más eficiente en pasillos más estrechos o en zonas de alta densidad, ayudan a maximizar la capacidad de almacenamiento. Se gestiona así más inventario sin necesidad de ampliar las instalaciones, un factor crucial cuando se busca reducir costes. En cuanto a la adaptabilidad, se pueden gestionar mejor los picos de demanda sin la necesidad de incrementar el número de operarios. Por ejemplo, algunas carretillas permiten un fácil ajuste en sus parámetros de rendimiento según la carga de trabajo, lo
“ La optimización en la gestión de almacenes es esencial para el éxito de las franquicias al permitirlas que se adapten a la demanda”
temporadas festivas o durante promociones.
Las carretillas de última generación están diseñadas para ofrecer un rendimiento superior en condiciones exigentes permiten que las operaciones en los almacenes se realicen de manera más fluida. Además, el avance en la tecnología de las carretillas ha impulsado mejoras en la seguridad. Equipadas con sistemas de control avanzado, pueden reducir significativamente los riesgos
que significa que pueden ser más rápidas o eficientes según las necesidades específicas del momento.
En definitiva, la optimización en la gestión de almacenes es esencial para el éxito de las franquicias alimentarias. Equipos avanzados, como las carretillas elevadoras, juegan un papel fundamental al ofrecer un rendimiento eficiente y seguro, permitiendo que las franquicias se adapten a los picos de demanda con eficacia .
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Jorge Orondo Senior Energy Manager
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En un mundo donde la sostenibilidad es un pilar del desarrollo económico, los centros comerciales enfrentan el reto de evolucionar hacia modelos más responsables con el medio ambiente. Ya no es solo una cuestión de normativa o tendencia, sino una necesidad impulsada por consumidores cada vez más conscientes del impacto ambiental de sus decisiones de compra. Además, los inversores también han elevado sus estándares. Según el informe ‘Riesgo climático y la oportunidad para el sector inmobiliario’ de McKinsey, más del 60% de los inversores en el sector priorizan criterios ESG en sus decisiones, reflejando una transformación global que vincula sostenibilidad y rentabilidad a largo plazo.
Históricamente, los centros comerciales han sido grandes consumidores de recursos, desde la climatización hasta la iluminación y la gestión de residuos. Sin embargo, su transformación hacia un modelo sostenible no solo es viable, sino también rentable. La eficiencia
y sostenibilidad vayan de la mano. Para avanzar en esta dirección, es esencial que los centros comerciales adopten estrategias ESG basadas en las mejores prácticas y un análisis profundo del sector. No se trata solo de mitigar riesgos, sino de identificar oportunidades que refuercen su competitividad y liderazgo.
Un paso clave en este camino es la elaboración de una matriz de materialidad, herramienta que permite definir prioridades estratégicas. Actualmente, el marco regulador exige un enfoque de doble materialidad, considerando tanto el impacto ambiental y social de la empresa como su relevancia financiera. A partir de este análisis, es necesario diseñar un plan estratégico de sostenibilidad con objetivos concretos, clasificados según su alcance (general o específico por activo), dificultad de implementación, impacto estratégico y horizonte temporal (corto, medio o largo plazo).
En un contexto donde las ciudades buscan reducir su huella ecológica y las nuevas
“ Los centros comerciales tienen la oportunidad de demostrar que desarrollo económico y sostenibilidad pueden ir de la mano”
energética, el uso de energías renovables y la implementación de sistemas de reciclaje no solo reducen costos operativos, sino que fortalecen la imagen corporativa y mejoran la relación con la comunidad.
La cuestión ya no es si los centros comerciales deben adoptar modelos sostenibles, sino cómo hacerlo con impacto real. En este proceso, la colaboración entre empresas, gobiernos y consumidores será clave para que comercio
generaciones demandan mayor responsabilidad ambiental, los centros comerciales tienen la oportunidad de reinventarse y demostrar que el desarrollo económico y la sostenibilidad pueden ir de la mano. Si logran integrar eficazmente estrategias ESG en su modelo de negocio, no solo cumplirán con las exigencias del mercado y la regulación, sino que se consolidarán como referentes en la transición hacia un futuro más sostenible y resiliente.
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La Sirena
Siendo los productos congelados una de las categorías que mejor desempeño tienen en gran consumo, La Sirena, en cambio, sigue nadando en aguas procelosas y ha cerrado 2024 con unas ventas netas de 178 millones de euros, cifra similar al año anterior. El objetivo de la compañía es hacer frente a “un contexto económico desafiante” y afrontar 2025 con el objetivo de mejorar su rentabilidad.
Tendam
Multiply Group, holding de inversiones de la familia real de Abu Dabi, ha adquirido el 67,91% de Castellano Investments, propietaria de Tendam Brands y otras filiales. De este modo, se convierte en el accionista mayoritario de la sociedad, en la que tienen participaciones minoritarias Llano Holdings y Arcadian Investments. Esperemos que este movimiento accionarial refuerce la estrategia comercial de Tendam.
Carrefour
Carrefour ha elegido España para lanzar su nueva solución mundial de inteligencia artificial (IA), denominada ai.carrefour. Se trata de una plataforma diseñada para facilitar la transición digital de sus trabajadores con el objetivo de ofrecer el mejor servicio a sus clientes. Esta apuesta por la IA se enmarca en el objetivo de Carrefour de “liderar la transformación del retail y del sector alimentario español”.
Freixenet
Freixenet inicia un proceso de reestructuración que implica un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afectará a un máximo de 180 empleados, que supone casi un 24% del grupo en España. La empresa especializada en cava asegura que estos planes para reestructurar sus operaciones de producción tienen como objetivo abordar los desafíos provocados por las condiciones climáticas adversas.
Nueva Pescanova
¿Endereza el rumbo la empresa pesquera? En sus nuevas cuentas anuales, que reportará desde este 2025 el análisis de enero a diciembre en lugar de los datos entre abril y marzo, la compañía ha reducido en 93 millones de euros sus pérdidas entre abril y diciembre (9 meses), pasando de 131 millones de abril a diciembre de 2023 a 38 millones a finales de 2024, es decir un 70,9% menos.
Somos Hijolusa
El grupo agroalimentario -nacido el pasado año fruto de la integración de Patatas Hijolusa, Agrícola Villena y Natuber (con una facturación conjunta de 200 millones en 2023)- ha cerrado 2024 con unas ventas de 244 millones de euros y una plantilla de 1.000 trabajadores. Desde la compañía se resalta que este crecimiento está impulsado por “ambiciosas inversiones” que alcanzan los 35 millones de euros en tres años.
Ante unos posibles aranceles de Trump a España, ¿vetaría la compra de productos estadounidenses?
Diego Martín (38 años)
“La verdad es que no me fijo mucho en el origen de lo que compro. Igual busco alternativas, pero no voy a hacer un boicot activo. Al final, lo que importa es que el producto me guste. Además, con la inflación que hay, uno acaba comprando lo que puede permitirse. Más allá de que Trump me parece un impresentable, no creo que los productos estadounidenses tengan que pagar por sus idas de cabeza”.
Carmen Iglesias (45 años)
“Me molesta que los políticos jueguen con los precios de los alimentos, pero tampoco voy a reorganizar mi compra por esto. Si noto que algo americano está mucho más caro, probaré otras marcas. Pero vamos, que no renunciaré a mis galletas favoritas si siguen baratas. Al fin y al cabo, esto es una pelea entre gobiernos, ¿por qué tengo que pagarla yo? Eso sí, si veo una opción local de calidad similar, le daré una oportunidad”.
(*)
Roberto Sáez (31 años)
“Siempre he sido de mirar mucho las etiquetas y desde el tema de los aranceles, aún más. No es un veto radical, pero si veo un producto español al mismo precio que uno estadounidense, elijo el local. Pequeños gestos, pero sin obsesionarme porque reconozco que hay productos que me cuesta sustituir porque no encuentro alternativas de igual calidad. Es una pena tener que llegar a estos extremos por la locura de Trump”.
(*) Encuesta realizada en el centro comercial La Vaguada, en avenida Monforte de Lemos, número 36, de Madrid.
Ԏ Alain Ryckeboer
CEO de Leroy Merlin España
(Presentación de resultados anuales)
Entornosdondevivirmejor
“En 2024 hemos registrado unos resultados históricos con un crecimiento potenciado por los tres mercados estratégicos con los que trabajamos desde hace más de tres años. En concreto, el mercado digital o a distancia ha crecido un 33%, los clientes profesionales han registrado un incremento del 11% y la venta de proyectos ‘llave en mano’ se ha elevado un 9%.
Leroy Merlin España ha conseguido en 2024 un beneficio neto de 156 millones de euros, lo que supone un incremento del 34% en comparación con el año anterior. Asimismo, la facturación se sitúa en 3.590 millones de euros y el ebitda en 216 millones de euros, con unos crecimientos del 5,2% y del 30,5%. La cifra de negocio ha crecido un 56% en los últimos cuatro años.
De cara al futuro, el objetivo es alcanzar la neutralidad en 2050, pero el paso intermedio es lograr una reducción del 50% en las emisiones en pro de la descarbonización en 2035. Buscamos crear entornos donde vivir mejor”.
Ԏ José María Jiménez
CEO de Clarel
(Presentación del plan estratégico 25-28)
Renacer con el Plan Fénix
“Clarel se encuentra ahora mismo en pleno Plan Fénix, llamado así porque implica el renacer de la compañía. El nuevo plan estratégico 2025-28 se focaliza en incrementar un 50% las ventas brutas, triplicar el ebitda, reformar el 70% del parque comercial y abrir 150 nuevas tiendas, con el foco de la expansión en regiones como Madrid, Andalucía, Extremadura y Asturias.
La inversión prevista para los próximos años asciende a 66 millones de euros, de los que 60 se destinarán a expansión y reforma de tiendas y el resto a desarrollo tecnológico y transformación digital. Tenemos una ilusión tremenda, ya que tenemos un modelo ganador que nos ofrece una gran oportunidad de desarrollo. Queremos poblar las mejores calles tanto de pueblos como de grandes ciudades.
El pasado año, que fue crucial en nuestra historia al iniciar una nueva etapa con Grupo Trinity, registramos unas ventas brutas de 340,6 millones de euros y un resultado neto de 2,4 millones de euros”.
E l s E r humano , por su propia naturaleza de supervivencia, suele ver como amenazas lo que no son sino oportunidades. Las máquinas son un buen ejemplo de ello. Desde ‘Metrópolis’ (Fritz Lang), pasando por ‘Yo, Robot’ (Isaac Asimov) o ‘The Matrix’ (Lana y Lilly Wachowski), el arte ha reflejado esa tiranía de lo artificial sobre lo humano. Caín contra la máquina. Ahora, en los albores de la inteligencia artificial (IA) generativa, la humanidad no puede caer en el mismo error. No hay que temer a la tecnología, hay que gestionarla.
m ás aún E n s E ctor E s como el retail y gran consumo, donde el cambio en las necesidades de los consumidores obliga a los operadores a evolucionar constantemente sus cadenas de producción. Por ello, es una de las industrias que más está apostando por los nuevos procesos y, más concretamente, por los agentes autónomos gestionados a través de IA. “Esta tecnología permitirá transformar el sector”, asegura el Senior VP & Country Leader de Salesforce, Enrique Polo de Lara.
s al E sforc E E stá consolidando la implantación de Agentforce, su plataforma de trabajo digital para incorporar agentes autónomos y de confianza a los procesos empresariales. Compañías como DIA, Mahou San Miguel o Grupo Osborne ya han decidido iniciar proyectos con este sistema. “Los agentes de IA son mucho más que una nueva fuerza laboral digital, son un motor para aumentar la eficiencia, la agilidad y la rentabilidad en todo tipo de negocios”, añade Polo de Lara.
E n unos ti E mpos E n los qu E las empresas de distribución y fabricación tienen grandes dificultades para encontrar y retener talento, los robots autónomos pueden ser una tabla de salvación. Estos agentes pueden trabajar de forma autónoma y responder en tiempo real y de forma dinámica a los datos, de modo que evolucionan al mismo ritmo que las necesidades del negocio. “Nos dirigimos a un mundo donde humanos y agentes trabajarán de forma conjunta”, pronostica el directivo de la multinacional tecnológica.
s us v E ntajas son claras en tareas como la búsqueda y selección de nuevos equipos, labores de formación y capacitación, mejora de la comunicación y especialización, etc. La tecnología no es ninguna amenaza. Todo lo contrario. Donde unos ven conflicto no hay más que alianza y cooperación. Las máquinas complementan las necesidades humanas.
t oda E sta optimización d E proc E sos en la cadena de producción del retail y gran consumo desemboca en el perfeccionamiento de los productos comercializados, así como en un mejor servicio al cliente. “Los agentes autónomos van a ayudar a crecer en productividad y dar valor a la empresa. Los directivos de las compañías tendrán que dirigir a humanos y a agentes, y ello permitirá mejorar la satisfacción del cliente hacer que la experiencia sea buena y de valor”, explica Enrique Polo de Lara.
l ógicam E nt E , las r E volucion E s (y esto lo es) avanzan progresivamente. Primero estalla una explosión súbita, pero luego la consolidación del cambio es paulatina. Por ello, las empresas deben darse un periodo de adaptación para hacerse a estas nuevas herramientas. “Estamos percibiendo que la precisión de los agentes es buena y los clientes poco a poco lo van usando más”, reconoce el director de Ingeniería de Soluciones de Salesforce Iberia, Gonzalo Goñi.
c aín E ligió a su h E rmano a b E l como un rival. El retail y gran consumo se enfrentan a una disyuntiva similar: ¿luchar contra la tecnología o integrarla para mejorar los procesos y el servicio? Desafíos como la escasez de talento o falta de productividad no se resolverán dejando a un lado los nuevos avances en IA, sino con su colaboración. El primer paso para ello es dejar la piedra y extender la mano.
M artín t olcachir y D avi D n avas . CEO de Grupo DIA y director general de Unide, respectivamente. Ambos son los protagonistas de esta página, porque ambos, como máximos directivos ejecutivos de sus empresas, han presentado los planes estratégicos de sus entidades por los que contemplan un importante desarrollo para los próximos años.
“ n uestro nuevo plan estratégico 2025-29 es muy ambicioso y nos va a permitir crecer por encima del mercado”, afirmó Martín Tolcachir, durante la presentación de la nueva hoja de ruta de la compañía, denominada ‘Creciendo cada día’.
“ p ara e spaña , tene M os el objetivo de abrir 300 tiendas de proximidad hasta 2029, lograr un incremento medio anual de las ventas brutas bajo enseña de entre el 4 y 6%, aumentar el margen sobre ebitda ajustado hasta niveles del 7,5 y 8% así como realizar una inversión anual (capex) de entre 150 y 180 millones de euros”, cuantificó Tolcachir, congratulándose porque la ejecución de este plan contribuirá a que DIA alcance un “resultado neto positivo”.
l a brújula que guiará el ca M ino D e D ia prevé generar 3.000 nuevos puestos de trabajo en su red de tiendas y franquicias y se sustenta sobre cuatro pilares: cautivar a los clientes, liderar el mercado en crecimiento rentable, fortalecer una base ganadora y visibilizar el valor de la compañía.
D ia ta M bién preten D e fo M entar su estrategia omnicanal, estimando que la facturación online de la compañía represente entre el 5 y 6% de las ventas brutas totales en 2029. Y, además, no descarta el crecimiento inorgánico: “Vamos a realizar una búsqueda activa de oportunidades en el fragmentado mercado español de la distribución alimentaria”, aseguró Tolcachir.
p or su parte , u ni D e se ha fija D o co M o M etas , tal y como recoge su plan estratégico 2025-28, la apertura de más de 200 nuevas tiendas y la consecución de una facturación conjunta de 390 millones de euros en los negocios de comercio integrado y cash&carry.
b autiza D o co M o ‘ p lan u ni D e 2.0’ , la propuesta se estructura en cuatro pilares, que a su vez integran diez iniciativas transversales. Los cuatro pilares estratégicos son “una potente propuesta de valor al consumidor, una atractiva iniciativa de impulso al desarrollo empresarial del socio, un ambicioso plan de expansión e innovación logística y una apuesta pionera por la capacitación”, especificó Navas.
e stos cuatro pilares se D ivi D en , a su vez, en diez líneas de actuación: rediseño del mix comercial (surtido y precio), transformación de la MDD, impulso del programa de fidelidad ‘+Unide’, estrategia de enseñas, desarrollo y retención de socios, estrategia de expansión, evolución del modelo logístico, mejoras informáticas y tecnológicas, plan de talento y plan de comunicación.
“ e ste plan estratégico representa un avance en la propuesta de valor de la enseña tanto para clientes como para socios, así como en las capacidades de la organización para reforzar su eficiencia y competitividad en los próximos años”, apostilló Navas, concluyendo que “queremos apoyar a nuestros socios para que gestionen mejor su actividad y se desarrollen empresarialmente, apostando por la modernización de sus establecimientos y la apertura de nuevos puntos de venta”.
El ‘retail’ se enfrenta a numerosos desafíos, como dotarse de una infraestructura tecnológica eficiente, derribar las barreras entre los distintos canales de venta, cumplir escrupulosamente el ingente marco regulatorio y reforzar su ciberseguridad. Y todo ello para mejorar la experiencia de compra, incrementar la agilidad en los puntos de contacto con el cliente y optimizar la gestión del dato.
Si hay un ejemplo de un sector que ha tenido una transformación exponencial como consecuencia de las nuevas tecnologías y de la digitalización es el retail , una transformación además nada sencilla por sus singulares características.
El retail en su mayoría está formado por empresas multisede, que requieren de plataformas que se conecten entre sí con los proveedores, con los clientes y con el consumidor final. La dispersión geográfica de los puntos de venta es inherente al sector, y esto añade complejidad a su estructura. Todo ello supone un elevado número de usuarios conectados a la vez, que necesita una infraestructura ágil, robusta, homogénea, automatizada y segura
capaz de soportarlo; en resumen, una infraestructura resiliente.
Una infraestructura inteligente que sea capaz de estandarizar las peculiaridades de cada punto de venta y automatizarlas para que la gestión y el control de cada nuevo punto de venta no requiera un sobreesfuerzo, y que, si hay una incidencia, se resuelva en el menor tiempo posible. Y es que el retail, al igual que otros sectores, no puede permitirse que haya un lucro cesante por cada incidencia en un punto de venta. Además, unido a esto, el retail necesita manejar infinidad de datos con muchísimas variables para explotarlos como información desde el punto de vista de la venta para entender los comportamientos del consumidor, y lo que funciona y lo que no: dónde se puedan conocer los flujos de
personas en las tiendas, el perfil, los horarios de mayor afluencia, las zonas geográficas, los llamados puntos calientes. Para poder obtener estos datos, es necesario desplegar sistemas basados en sensores, cámaras, wifi, localizaciones e Inteligencia Artificial. Uno de los focos de mayor crecimiento del retail hoy es la omnicanalidad, que requiere de la habilidad de poder abordar los diferentes canales de venta -online y offline- de una forma homogénea, como por ejemplo la coherencia en los precios de una forma simultánea, controlar el stock automáticamente y asegurar en ambos canales la experiencia única del cliente. El sector lleva años viviendo esa convergencia de la venta física y virtual, y gestionando cómo atender a los clientes en ambos canales, tanto desde el punto de vista de venta como desde el de atención al cliente, de reclamaciones, logística, etc. Es fundamental, por tanto, poder articular tecnologías que permitan que las sedes estén intercomunicadas entre sí, y que, ante cualquier disrupción de las comunicaciones, la operativa pueda continuar, por lo menos con un mínimo.
Legislación y tecnología
El cumplimiento regulatorio es otro reto del sector, porque además del que le afecta directamente también ha de estar al día de directivas sobre comercio electrónico, reglamentos sobre seguridad de productos, sobre medios de pago, etcétera.
Las empresas de retail tienen hoy una doble tarea: conocer a fondo su negocio, por una parte; y por la otra, la infraestructura
tecnológica que soporta las plataformas interconectadas.
De esta forma, los sistemas inteligentes de infraestructuras tecnológicas proporcionan al retail, por una parte, un mayor conocimiento en la interpretación de datos, y hacen una gestión y optimización de las operaciones más eficientes; y por otra, brindan información sobre el comportamiento de los consumidores, clientes y cadena de valor, lo que impacta en sus decisiones comerciales y mercadológicas de una forma automatizada, que afecte a toda la cadena logística. El análisis de grandes volúmenes de datos, el internet de las cosas, la inteligencia artificial, las soluciones de nube… forman parte de su nuevo escenario.
Pero esto no es viable hacerlo de forma interna para muchas empresas del sector. Lo habitual es apoyarse en empresas expertas que les hagan más fácil esta labor. Empresas especialistas orientadas, por ejemplo, a la simplificación de la administración y optimización de la conectividad, implantando soluciones de infraestructura resiliente, o en la monitorización del rendimiento de las aplicaciones.
Y este modelo funciona. Los casos de uso de probada eficacia para mejorar la operativa del negocio de retail son múltiples. En todos ellos, la tecnología se pone al servicio del objetivo principal de los actores del sector: conocer cada vez más y mejor al cliente, desplegar procesos eficientes que se materialicen en experiencias de compra personalizadas y que, finalmente, todo ello redunde en el incremento de las
Ikusi en sector R Retail
ventas. Pero las exigencias del mercado van más allá de un incremento de las ventas, porque el binomio beneficio y sostenibilidad tienen que acoplarse más que nunca. La infraestructura resiliente no sólo es una herramienta de conectividad, sino que debe tener en cuenta la exigida sostenibilidad al sector y en este caso, como en otros, los servicios tecnológicos pueden marcar la diferencia.
Reforzar la seguridad
En lo que respecta a la ciberseguridad, ningún sector está libre hoy de las amenazas de los ciberdelincuentes. Y el retail, con esta vertiginosa transformación, no es una excepción. De hecho, según datos de Cisco, el año pasado el 33% de las empresas de retail sufrieron un ciberataque.
En este sentido, las mayores preocupaciones de los retailers, en lo que se refiere a las ciberamenazas, son el fraude con tarjetas de crédito; el phishing, una táctica común utilizada por estafadores para engañar a empleados y clientes obteniendo así información confidencial, como contraseñas o datos de tarjetas de crédito; y los ataques de ransomware, que representan una amenaza creciente, ya que pueden paralizar las operaciones comerciales al cifrar datos críticos y exigir un rescate para su liberación.
¿Hay una única solución? Me temo que no, pero el sector debe ser consciente de que tiene que invertir en su ciberseguridad, con redes eficientes, robustas y seguras, porque los ciberataques no van a dejar de
producirse; al contrario, van a ser cada vez más sofisticados. Una empresa de retail debe tener soluciones para protegerse contra estafas, robos, ataques cibernéticos que pueden llegar a través de su email, de su página web o internamente. Y esto acarrea consecuencias, no sólo en pérdidas económicas, sino también reputacionales, ya que hay ataques que llegan al cliente en nombre de la empresa. Por eso deben habilitar medios de ciberseguridad para protegerse a ellos mismos, proteger también su marca y para evitar que se puedan producir, por lo menos en lo posible, ataques en su nombre. Y de producirse un ataque es importante que la empresa tenga herramientas para que éste no se propague a otros puntos de venta, cada uno de los cuales ha de estar bien protegido, segmentado y aislado para que pueda funcionar de forma autónoma.
Mirando a futuro
En los próximos cuatro o cinco años vamos a seguir asistiendo a cambios vertiginosos en este sector, que seguirán cambiando nuestra forma de relacionarnos con clientes, proveedores y usuarios gracias a las nuevas tecnologías.
Uno va a ser sin duda la Inteligencia Artificial Generativa, que en el caso del retail se va a sofisticar y se utilizará para la recomendación de productos, para la resolución de incidencias, para atención al cliente con bots, la optimización del inventario y la personalización de la experiencia del cliente, de optimización de
inventario, etc. Y el uso de esta Inteligencia
Artificial Generativa va a requerir de una infraestructura tecnológica nueva.
Junto a ello la gestión del dato para su gestión y explotación va a crecer exponencialmente; y no sólo serán datos de los clientes, sino también de proveedores y usuarios, sin olvidar la regulación que hay detrás de los mismos.
Y otra de las cosas que vamos a ver crecer en el sector es la realidad aumentada y virtual. En este campo ya se están realizando pruebas; por ejemplo, en moda, de probar diseños nuevos donde el usuario los puede ver y hacer una simulación de tallajes.
Ejemplo de transformación
El retail está apostando por la digitalización, los cambios en la infraestructura para tener una red a medida y abordar procesos críticos de migración; y cada vez le dan más importancia a la resiliencia en la infraestructura tecnológica. Leroy Merlin, Consum u Obramat son ejemplos de esta transformación, realizada de la mano de expertos tecnológicos, como es nuestro caso.
En concreto, Leroy Merlín realizó un proceso de renovación de toda su
infraestructura tecnológica, que incluía la migración de dos centros de datos, el despliegue de una red SD-WAN en más 280 ubicaciones y la renovación de la red wifi de más de 2.400 puntos. La infraestructura de switches de data center ya había cumplido su ciclo de vida y Leroy Merlin necesitaba acometer su renovación. Para ello, se recurrió a una solución de TI administrada en la nube que engloba puntos de acceso inalámbricos, switches, dispositivos de seguridad, gestión de terminales, cámaras, sensores IoT y una herramienta de análisis de red. Con esta renovación y modernización de la infraestructura tecnológica, Leroy Merlin España se ha dotado de una sólida y potente base sobre la que desplegar servicios de valor añadido para su negocio.
Aguilera Director general
El análisis de la estructura del empleo entre los ‘retailers’ de gran consumo arroja un claro sesgo masculino en aquellas compañías especializadas en la actividad mayorista y también una diferencia importante en el coste medio por empleado. Se remuneran mejor las tareas más ligadas al almacenaje y las transiciones B2B que las realizadas en las tiendas minoristas, donde, además, impera el componente femenino. Mercadona vuelve a demostrar su liderazgo, siendo la mejor pagadora entre los minoristas (cuarta a nivel global) y se sitúa un 41,4% por encima del coste medio del sector.
Se han analizado de forma pormenorizada datos de empleo de las 75 compañías con mayor facturación en el sector de Retail
Gran Consumo Alimentario (tanto mayoristas como minoristas), que representan más del 90% de la actividad global. El promedio de gastos de personal para este conjunto se situó en 26.806 euros
por trabajador en 2023, último ejercicio con datos disponibles completos a nivel sectorial. El porcentaje sobre la facturación a nivel global se cifró en el 11,85%, mientras las ventas por empleado
superaron ligeramente los 250.000 euros/año.
Conocidos los datos de referencia, se observan muy importantes diferencias entre los diferentes operadores. Si nos ceñimos en primer lugar a los minoristas, no parece casual el gran desempeño de los empleados de Mercadona , pues sus 37.893 €/ año en 2023 (un 4% más en 2024, la valenciana es de las muy pocas que ya ha depositado sus cuentas), llegan casi a duplicar ratios de empresas importantes a nivel regional como Family Cash (20.021 €), Dinosol (20.187 €) o Alimerka (20.859 €).
Es cierto que en algún caso puede influir la localización del negocio a la hora de ser competitivo con los sueldos, pero también hay empresas más globales en implantación como Supeco (filial de Carrefour ) que, con 20.987 €/año, está un 22% por
debajo de la media sectorial. El gráfico recoge a los 15 primeros operadores por gastos / empleado enfocando la visión a las empresas con un mayor volumen de negocio del sector, para tratar de mostrar una visión lo más homogénea posible. Podemos observar un grupo destacado de cinco compañías por encima de los 30.000 €/año en costes laborales/ persona, como son la propia Mercadona , Uvesco , Lidl , Costco y DIA . Cambia mucho, sin embargo, la venta/empleado, desde los 447.000 €/año de Lidl a los 190.000 € de Uvesco , lo que describe de forma clara cada modelo de negocio.
También presentan unas ratios ventas/empleado relativamente bajas empresas como Ahorramás , Consum , Grupo Mas , Eroski o Lupa , lo que supone un mayor número de trabajadores al servicio del cliente para obtener
Si observamos los costes de personal de las empresas mayoristas más relevantes, vemos como, al margen de la catalana especializada Licors Figuerola (Komkal), las que presentan unas mayores ratios son las principales por número de establecimientos y facturación; es decir, HD Covalco, Makro y Transgourmet Ibérica. Sus ventas/empleado oscilan entre los 418.000 €/año de Covalco a los 488.000 €/año de Makro y son mayoritariamente masculinas; un 67% en el caso de la compañía controlada por la familia Saperas y mucho más equilibrado (50,2%) en el de Makro, la más ‘femenina’ de las empresas mayoristas.
Muy parejas son las cifras de las principales cooperativas, Coviran y Unide, en torno a los 35.000 €/año de costes laborales y por encima de los 500.000 €/año en ventas por trabajador.
Encontramos también casos bastante especiales como pueden ser los de Hermanos Ayala o Europamur. Sus empleados (más del 90% hombres en ambos casos) cobran por debajo de la media
su facturación y no tanto una ineficiencia. Ahorramás , por ejemplo, paga un 6% por encima de la media sectorial y, con una plantilla grande con relación a sus ventas, consiguió una de las mayores rentabilidades del sector: el resultado neto supone un 5,7% de lo facturado.
Por su parte, especialistas del hipermercado como Carrefour o Alcampo presentaron unas ventas por empleado cercanas (280.000 y 260.000 mil €/año, respectivamente), si bien Alcampo casi roza los 28.000 €/año de gastos/trabajador por los 25.500 €/año de la principal filial de Carrefour en España. Volvemos a mencionar aquí a Family Cash , gestora de hipermercados que ha cobrado un gran protagonismo y que destaca por sus precios bajos. Sus sueldos son, asimismo, pequeños: un 25,3% por debajo de la media del sector.
sectorial (un 16% en Europamur) pero presentan unas ventas por empleado espectaculares: 1,6 millones €/año en la sevillana Ayala y 1,4 millones €/año en el caso de la empresa murciana.
Tras recorrer la evolución que ha seguido el ‘driver’ salud en gran consumo durante las últimas décadas -desde aquellos lejanos ya años 80 con el concepto ‘light’-, el autor pone el foco en el nuevo marco imperante que permite a las categorías que han sabido adaptarse entrar en momentos más recurrentes.
El driver salud en el gran consumo no es algo nuevo en absoluto. Ya en los años 80 y 90, vimos cómo la industria se volcó en el lanzamiento de productos light, que ayudaban al consumidor a reducir aquellos nutrientes que no eran considerados como buenos en el marco de salud de la época, especialmente las grasas.
Otra de las grandes etapas fue la de añadir funcionalidad a los productos, es decir, con calcio, vitaminas, reductores del colesterol, etc. Incluso la industria llegó a etiquetar este tipo de productos como alicamentos,
pero este concepto pierde relevancia en su vinculación directa a la alimentación, ya que los hogares consideran que los alimentos no ayudan a prevenir enfermedades.
La última etapa que abordó la industria fue la eliminación de aquellos ingredientes que el consumidor identificaba como dañinos, con lo que empezamos a ver en los lineales productos zero/sin y se fue eliminando de la ecuación los azúcares añadidos.
Esta preocupación por los azúcares en las bebidas es masiva, impactando en el 92% de los hogares. Además, en este aspecto, muchas marcas lanzaron sus variantes zero en las
que eliminaban el azúcar, pero añadían otros endulzantes y edulcorantes. Sin embargo, la industria se tiene que enfrentar a la siguiente transición: dos de cada tres consumidores consideran los edulcorantes artificiales como dañinos para la salud.
Desde hace años observamos una siguiente etapa en términos de orientación nutricional del consumidor, que es la búsqueda de los alimentos que ofrezcan un beneficio intrínseco aportando nutrientes positivos en su dieta.
más esporádicos (aquellos más puntuales durante la semana donde el peso de la salud es menos relevante y gana relevancia el placer).
"El consumidor busca ahora alimentos que ofrezcan un beneficio intrínseco aportando nutrientes positivos en su dieta"
Aguacate, aceite, yogures y huevos
En este sentido, ya no todas las grasas están demonizadas, pues categorías como aguacate, aceite de oliva virgen extra, aceituna y encurtidos o los yogures con mayor concentración de grasa crecen de manera muy relevante. Incluso los huevos crecen de la mano de la tendencia proteica y está aumentando su demanda tras desterrar el mito de que es malo comer muchos durante la semana.
Este nuevo marco de salud permite a las categorías que han sabido adaptarse entrar en momentos de consumo más recurrentes, donde la costumbre y rutina tiene un mayor peso. Sin embargo, desplaza a las categorías que no se adecuan a momentos
Por otra parte, si bien lo que comemos tiene una vinculación directa con la salud, los españoles tienen una visión más holística y son conscientes de que llevar un estilo de vida saludable es complejo y requiere de muchas acciones para conseguirlo.
Por ejemplo, los hábitos ligados a la socialización, pues entre un 67 y un 57% de españoles (por encima de la media global) considera que el consumo de tabaco y alcohol son de las acciones que tienen un impacto más negativo para la salud. O bien el cuidado personal, como por ejemplo las personas que prefieren protegerse del sol en vez de broncearse, tendencia que actualmente sigue el 78,1% versus el 69,7% de 2019.
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Un evento para el aprendizaje, la innovación y el 'networking'
La segunda edición de Retail Masters Summit, a celebrar el próximo 26 de mayo en Madrid, ya calienta motores, esperando reunir a más de 1.000 personas. “Tras el éxito de convocatoria que tuvimos en 2024, el reto para este año es hacerlo mejor todavía, con profesionales relevantes que aporten sus conocimientos y elementos de discusión sobre tendencias de la actualidad”, afirma Dimas Gimeno, que coorganiza el evento junto a Women in Retail.
POR JESÚS C. LOZANO / FOTOS: MIGUEL VIRUMBRALES
La primera edición de Retail Masters Summit, celebrada en mayo de 2024, fue “muy exitosa”, reconoce Dimas Gimeno, CEO de Wow Concept, expresidente de El Corte Inglés y coorganizador del evento, junto a la presidenta y fundadora de Women in Retail (WiR), Cristina Delgado.
“Para ser la primera vez que se realizaba un congreso de esta índole, creo que consiguió tener un impacto interesante y un éxito
muy notable, con un nivel de asistentes muy importante y demostrando que existía la necesidad de que hubiera un punto de encuentro de estas características”, prosigue Gimeno. Ante ello, Delgado añade que la edición del pasado año disfrutó de una gran acogida: “Jamás, ni en nuestras mejores expectativas, podíamos pensar que íbamos a reunir a casi 800 profesionales de la industria del retail a lo largo de todo el día, más aun sabiendo que estamos en Madrid y que
existe una concentración muy elevada de eventos”.
Y sobre los cimientos de lo acontecido en la primavera de 2024 se construye la segunda edición de Retail Masters Summit (RMS), agendado para el 26 de mayo en el hotel RIU Plaza España. “Queremos que sea el evento de referencia para retailers, ofreciendo un espacio exclusivo donde compartir experiencias de primera mano a través de ponencias de líderes de la industria y reuniones one to one estratégicas”, explica Cristina Delgado, para quien existen numerosos eventos de retail, pero la clave reside en ofrecer algo diferencial que aporte valor a los asistentes. “Tanto Dimas Gimeno como yo hemos trabajado toda la vida en el sector y, por ello, organizamos este congreso con el foco puesto en lo que nos gustaría consumir como retailers”, explica. Y de ahí el claim del evento: ‘Retailers inspiring retailers’. “Nuestro congreso no es una feria de tecnología, sino un punto de encuentro de profesionales del comercio donde los CEOs del sector comparten con sus colegas lo que están haciendo sus respectivas empresas y, además, existe un espacio para reuniones de
persona a persona”, amplía Cristina Delgado. “Una vez comprobado el éxito de convocatoria que tuvimos en 2024, lo que toca este año es hacerlo mejor todavía, con profesionales relevantes del sector que aporten sus conocimientos y elementos de discusión sobre tendencias de la actualidad”, tercia Dimas Gimeno en la conversación.
1.000 asistentes
“Nuestro congreso no es una feria de tecnología, sino un punto de encuentro de profesionales del comercio”
Cristina DelgaDo
Retail Masters Summit espera contar este año con 1.000 asistentes, quienes podrán acceder a siete escenarios de contenido simultáneo repartidos en más de 2.500 metros cuadrados de superficie. Por un lado, estará el auditorio, que “será el corazón del evento y donde intervendrán líderes del retail que nos inspirarán con sus experiencias”, asegura Delgado. Entre los confirmados, se encuentran directivos de la talla de Rosa Carabel, CEO de Eroski; Domingo Guillén, CEO de Fnac; Carlos
Haba, CEO de JYSK; Dora Casal, CEO de Roberto Verino; Anne Delmas, CEO de Visionlab; José Domenech, CEO de Norauto; Javier Tabernero, CEO de Canon España; Isabel Zarza, CEO de Avolta; Antony Jones, CEO de Motivait; Pascual Campos, director general de Plaza Supermercados; Antonio Romero, director general de Starbucks; Agustín Esbec, director comercial y de Marketing de Decathlon; Carlos Cocheteux, director comercial de Ikea; y Juana Rodero, people & culture executive de Primark, entre otros.
“Me gusta ser prudente con la inteligencia artificial porque aún no somos conscientes del impacto real que puede tener sobre el sector”
Dimas
gimeno
Y, por otra parte, RMS también contará con otros seis espacios que servirán para “conectar a los decisores del retail en un entorno diseñado para el aprendizaje, la innovación y el networking”, especifica la presidenta de Women in Retail. Estos seis escenarios se configuran de la siguiente manera: RMS Tech, para descubrir las nuevas tendencias y soluciones tecnológicas; IA&Ecommerce, para conocer las aplicaciones de la inteligencia artificial en la transformación digital del sector; Live Experiences, con presentaciones en vivo de innovaciones y conceptos disruptivos; Ágora, un espacio de debate sobre innovación; Phygital Concept Stores, con experiencias inmersivas que fusionan el mundo físico y digital; y One to One, una zona exclusiva para reuniones entre los asistentes.
Ya quedó escrito previamente que Retail Masters Summit no aspira a ser una feria de tecnología. Y Cristina Delgado redunda en esa idea: “El reto de la tecnología es contar el para qué, no el qué. En este sentido, perseguimos que los principales partners del evento puedan contar el para qué de sus soluciones tecnológicas en las cadenas de valor de los retailers”.
Tendencias tecnológicas
A propósito de la tecnología, Dimas Gimeno asegura que RMS será un foro esencial para discernir el impacto que tendrá la inteligencia artificial (IA) en el comercio. “Claramente, habrá un antes y un después en el retail, pero me gusta ser prudente porque aún no somos conscientes del impacto real que la IA puede tener sobre el sector”, confiesa el directivo, aunque atisba que esta tecnología tendrá una influencia "muy clara" en todo lo concerniente al
tratamiento de datos sobre mercancías y clientes.
“El retail es gestión de mercancía y si los inventarios, gracias a la IA, pueden estar más optimizados claramente será un elemento revolucionario, al igual que puede ocurrir con el tratamiento de los datos de clientes, siempre y cuando se respete la legislación existente de protección de datos”, amplía Gimeno.
Y al margen de la IA también existen -a su juicio- otras tendencias tecnológicas que “están empezando a entrar en una fase de madurez, como ocurre con el concepto phygital , ya que, por primera vez, existe consenso sobre la desaparición de los canales y la existencia de un cliente que transita con total naturalidad entre las diferentes formas que tiene para comprar, y los retailers debemos adaptarnos a ello”.
Preguntado por las best practices internacionales que traería a España, responde que el país tiene “un retail muy pujante y de primerísimo nivel que no tiene nada que envidiar al de otras zonas del mundo; están pasando cosas muy interesantes en España, con operadores como Mercadona, Inditex y Wow Concept, por ejemplo, y animo a la gente a que venga a descubrirlo”.
A propósito de Wow Concept -que actualmente tiene dos puntos de venta en Madrid-, Dimas Gimeno reconoce que “se trata de un proyecto muy ambicioso y que no ha estado exento de complejidad durante sus primeros tres años de vida, pero ya hemos logrado tener un modelo que funciona y las perspectivas para este año, y sobre todo para el próximo, son muy buenas”. Tras meses de “muchísimo aprendizaje” para echar a rodar un concepto “muy novedoso”, ya han conseguido -asegura- hacer las cosas como querían hacerlas. “Nos encontramos en una fase muy bonita y centrada en la consolidación de lo que tenemos para obtener rentabilidad”, asegura Gimeno. La expansión con nuevas tiendas vendrá después.
Y consolidación también prescribe para Retail Masters Summit, cuyo objetivo a medio plazo es saltar el Atlántico y exportar el concepto a México. “Cada vez que viajo a Latinoamérica, aprecio que en el continente están ávidos de saber qué hacemos en España, porque existen muchas oportunidades para establecer sinergias entre ambos lados del océano, por lo que, efectivamente, nuestra intención es favorecer ese intercambio de ideas, pero lo primero es consolidar lo que hemos creado en España”, concluye Dimas Gimeno.
Amar las nueces es innovar para descubrir las infinitas maneras de incorporarlas al desarrollo de nuevos productos. Ensaladas, salsas, pastas, guisos, postres, o esta deliciosa sopa de boletus con Nueces de California. Por eso, invertimos en seminarios de formación e innovación para profesionales por todo el mundo para abrirte un nuevo mundo de posibilidades.
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Transgourmet Ibérica refuerza su liderazgo con tres alianzas estratégicas
Transgourmet Ibérica, que celebra el centenario de su creación por Pere Miquel Estela en 1925 como negocio familiar de venta al por mayor de alimentos, ha firmado tres importantes alianzas durante los primeros cuatro meses del año, con Nudisco, Moyà Saus y Llobet. Estas operaciones mercantiles refuerzan su presencia en tres regiones claves, como Levante, Baleares y Cataluña central.
En el año en que celebra su centenario, Transgourmet Ibérica manifiesta su firme compromiso de constituirse en el líder de la distribución a la hostelería y el supermercado de proximidad en España.
Para ello, a la fuerte expansión orgánica realizada en los últimos años, se une la apuesta de la compañía por un crecimiento inorgánico a través de alianzas estratégicas que consolidan su posicionamiento como operador de
referencia en la distribución alimentaria y que complementan su estrategia de futuro. En esta línea, durante los cuatro primeros meses de 2025, la compañía ha firmado tres acuerdos que fortalecen su presencia en regiones clave, como Levante, Baleares y Cataluña central.
Nudisco y Moyà Saus
En enero, Transgourmet firmó un acuerdo con la empresa Nudisco, dedicada a la comercialización de alimentos en conserva,
para crear una sociedad conjunta, participada al 50%, con el objetivo de expandir el negocio de supermercados de proximidad en la zona de Levante.
Una alianza que incluye 33 supermercados de Nudisco en la Comunidad Valenciana y Albacete: 19 bajo la enseña Kuups, 12 Economy Cash y 2 Vidal. Estos establecimientos suman una plantilla de 356 personas y una superficie comercial de aproximadamente 20.000 metros cuadrados.
Con esta alianza, se combina el conocimiento de Transgourmet en el suministro, en la logística y en los procesos y servicios vinculados a la distribución, con la experiencia de su nuevo socio en la gestión y explotación de supermercados en Levante.
Por otra parte, Transgourmet se ha convertido en el primer operador de franquicias en Baleares, consolidando su liderazgo en la distribución a la hostelería y el supermercado de proximidad en las islas. La adquisición en el mes de febrero del grupo de distribución Moyà Saus, con sede en Mallorca y con casi un siglo de historia, ha permitido a la compañía afianzar su liderazgo en el archipiélago a través de un proyecto conjunto con proyección de futuro. Para ello, cuentan con el conocimiento del Moyà Saus y su propia capacidad de inversión y expansión.
Transgourmet ya cuenta en las islas con cuatro centros GM Cash; una red de supermercados franquiciados repartidos en las islas de Mallorca, Menorca e Ibiza, la mayoría bajo la enseña Suma; 160 clientes de retail independiente y 2.800 clientes de hostelería.
Además, la integración de Moyà Saus aporta una importante red de servicio logístico en la isla de Mallorca con dos plataformas especializadas, una para productos frescos en Mercapalma y otra de alimentación seca en el polígono industrial de Son Castelló (Palma). También cuatro cash&carry y una red de supermercados propios y franquiciados bajo las enseñas comerciales de Bip Bip y Eurocop. Asimismo, forman parte de esta operación 12 supermercados propios del grupo mallorquín, que se incorporan a la alianza a través de la sociedad Miservi, participada al 50% por Transgourmet Ibérica y Valvi Supermercats, que será la encargada de su gestión.
Acuerdo con Llobet
A todo ello se suma la reciente alianza estratégica con el grupo de distribución alimentaria Llobet, empresa familiar catalana con sede en Sant Fruitós de Bages (Barcelona) y referente en la zona de la Cataluña central, con un gran potencial de crecimiento.
Un acuerdo de suministro que posiciona a Transgourmet como proveedor principal de producto seco para los 39 supermercados que Llobet tiene distribuidos por las comarcas del Bages, Berguedà, Solsonès, Lluçanès, Moianès, Anoia y el Vallès Occidental. A su vez, permitirá al Grup Llobet centrarse en los ámbitos estratégicos que la han convertido en referente: la oferta de producto fresco, el surtido de platos preparados y los servicios de cáterin.
El acuerdo contempla asimismo convertir algunas de las tiendas de Llobet a la enseña Spar -cuya explotación exclusiva en la zona corresponde a Transgourmet-, y expandir la red de franquicias bajo las marcas Spar y Suma, que es propiedad de Transgourmet Ibérica. Esta alianza permitirá ganar una importante cuota de mercado.
Además, Transgourmet pone a disposición de Llobet un surtido de 18.000 referencias de su catálogo, incluidas 1.800 de marca propia, principalmente de la marca Gourmet, así como del amplio porfolio de productos Spar.
Las tres operaciones son alianzas locales de largo recorrido y soluciones comerciales que combinan especialización y compromiso con el entorno. El objetivo de la compañía para los próximos meses será seguir consolidando su presencia en Cataluña, Levante y Baleares, y crecer en la Comunidad de Madrid, Andalucía, Canarias y Aragón.
100 años de historia
Finalmente, desde Transgourmet Ibérica se destaca, en la celebración de su centenario, su capacidad de respuesta eficiente a los cambios y retos del mercado, caracterizado por su constante evolución.
Desde que la empresa se fundó en 1925 con el inicio de la actividad de venta al por mayor de alimentos, ha ido evolucionado paulatinamente y manifestando su objetivo de anticiparse a las necesidades de los clientes. En 1970 abrió el primer centro cash&carry GM Cash, de 1.000 metros cuadrados, en Figueres (Gerona). En el año 2000 creó su enseña de supermercados franquiciados Suma y en 2019 inició una importante transformación del negocio centrada en ampliar y mejorar el servicio a la pequeña hostelería a través de sus cash&carry GM Cash y el servicio de food service, al tiempo que renovaba su modelo de supermercado de proximidad.
Desde 2021, Transgourmet Ibérica es propiedad del grupo suizo Transgourmet, la segunda empresa de distribución mayorista de Europa, con más de 30.000 empleados, que opera en siete países: Suiza, Alemania, Austria, España, Francia, Polonia y Rumanía. A su vez, Transgourmet es filial del grupo cooperativo suizo Coop.
Mercadona ha cerrado el ejercicio 2024 con unas ventas brutas de 38.835 millones de euros, lo que representa un aumento del 9% frente al año anterior. El volumen comercializado se incrementó un 6% (14.496 millones de ‘kilitros’ vendidos) y el beneficio neto se elevó a 1.384 millones de euros (+37%). “Ha sido un año espectacular para Mercadona y tenemos un futuro muy ilusionante”, subrayó el presidente de la compañía, Juan Roig, durante la presentación de resultados en una rueda de prensa que se resume en esta página con sus afirmaciones más sobresalientes.
BALANCE ANUAL
“Mercadona ha ido muy bien en 2024, que ha sido un año espectacular. Los resultados son consecuencia de tener un gran modelo y tomar decisiones valientes”
SURTIDO
“Estamos mejorando nuestro surtido para que el jefe [consumidor] acierte siempre, con lineales más limpios y con menos productos, pero los necesarios”
“Hemos mejorado la calidad de más de 500 productos durante el pasado año. Estamos obsesionados con ofrecer al jefe la mejor calidad y el mejor servicio”
PESCADERÍA
“Hemos implantado el nuevo concepto de pescadería en 279 tiendas, pero aún no tenemos el modelo definido y nos está costando coger el punto”
LISTO PARA COMER
“Estamos muy contentos porque la sección ya es rentable e incrementará su importancia ya que a mediados del siglo XXI no habrá cocinas en los hogares”
PRECIOS
“Nuestro ‘carro menú’ ha bajado seis euros durante 2024 gracias a la bajada de 2.000 precios, lo que ha supuesto un ahorro de 650 millones de euros al jefe”
E-COMMERCE
“Nuestro negocio online representa el 2% de nuestra facturación y es rentable, pero debemos mejorar su rentabilidad”
SUPERMERCADOS
“Tenemos 1.674 tiendas, de las que 1.431 están reformadas, que son más cómodas y el doble de rentables que las clásicas”
EMPLEADOS
“Avanzamos para que los 110.000 trabajadores estén bien liderados, bien contrastados y orgullosos de trabajar en Mercadona; y en 2025 y 2026 estarán más orgullosos”
BENEFICIOS
“Se han repartido 700 millones entre todos los trabajadores. Esto es un orgullo para nosotros. Cuanto mejor pagado está el trabajador, más rentable es la empresa”
PROVEEDORES
POR JESÚS C. LOZANO
“Es imprescindible que el proveedor se sienta escuchado y liderado. Todos nuestros proveedores ganan dinero y estamos orgullosos de ellos”
EQUIPO DIRECTIVO
“Hemos realizado una reestructuración en el departamento de compras, con un único director general, porque creemos que se ajusta más a nuestras necesidades”
SOCIEDAD
“La sociedad nos tiene como ejemplo de modelo de empresa. Toda la cadena de montaje de Mercadona representa el 3,71% del empleo y el 2,1% del PIB nacional”
PORTUGAL
“El negocio de Portugal nos está yendo muy bien y, por primera vez, es rentable. Pero tenemos que ser más portugueses y conocer a más proveedores portugueses”
DANA
“Es una catástrofe natural descomunal con unos efectos devastadores que nadie esperaba. Los cuatro primeros días fueron catastróficos y nos sentimos desamparados”
DESCOORDINACIÓN
“No hemos visto ni agilidad en la respuesta ni coordinación. Ha fallado la gestión de las distintas Administraciones públicas. Y lo peor es que no hay un plan de futuro”
RECONSTRUCCIÓN
“Alcem-se!’ ha sido un plan para la reconstrucción y activación de las zonas y personas afectadas por la dana, contribuyendo con 108 millones de euros para ayudas directas”
ARANCELES
“No tengo ni zorra idea de la recesión [derivada de las políticas arancelarias de Donald Trump]. Vivimos en una economía que funciona muy bien a nivel global”
EMPRESARIOS
“A todos les digo que hay que salir del armario para defender que estamos orgullosos de ser empresarios. Hay que hablar más en público y no tanto en privado”
PERSPECTIVAS
“Tenemos un futuro muy ilusionante. Vamos a funcionar muy bien en 2025. Queremos facturar 40.100 millones, invertir 1.000 millones y consolidar el beneficio de 2024”
obrador de conservas ecológicas en Mercazaragoza, que es donde se elaboran los ocho productos (crema de calabacín, crema de calabaza, crema de zanahoria, acelga, cardo, tomate triturado de temporada, tomate frito de temporada y confitura extra de tomate) que han comenzado a comercializarse en un centenar de establecimientos de Alcampo de toda España.
Gardeniers inició su relación mercantil con Auchan Retail España en 2017, comercializando sus productos con marca de fabricante en los centros de Alcampo de Aragón; el pasado mes de julio, un surtido de seis productos de verduras y hortalizas ecológicas de temporada ya se distribuyó con la marca de ‘Alcampo Producción Controlada’.
“La comercialización de las conservas ecológicas de Gardeniers con la línea APC es la culminación de un plan en el que llevamos trabajando un par de años y al que paula
Gardeniers, que se constituyó en 2011, dispone de aproximadamente 16 hectáreas para el cultivo ecológico hortícola en el centro residencial Sonsoles, ubicado en Alagón (Zaragoza). Asimismo, desde el pasado año cuenta con un obrador de conservas ecológicas en Zaragoza, en el que trabajan 19 personas y que tiene previsto elaborar entre 150.000 y 170.000 botes de conservas ecológicas este año (de los que aproximadamente 60.000 se venderán en Alcampo), según la proyección facilitada por su director, José Antonio Sánchez; para 2020, las perspectivas apuntan a duplicar la producción, que su cuadruplicará en cinco
En cuanto a la materia prima, Gardeniers procesará este año 400.000 kilos de frutas y verduras ecológicas, de los que 150.000 se destinarán a la elaboración de conservas y el resto se comercializará como producto
forma”, afirma Román, enorgulleciéndose porque “se trata de un proyecto único en Europa, ya que la producción está totalmente controlada e integrada ecológicamente, está elaborada en función de la estacionalidad y la materia prima es absolutamente de kilómetro cero ”.
Por su parte, el gerente de Atades, Félix Arrizabalaga, resalta la circularidad (desde el cultivo de la materia prima a la transformación final) del proyecto de conservas ecológicas de Gardeniers: “Es un ejemplo de consumo sostenible, de economía colaborativa, de generación de alianzas y de apoyo social”, afirmó durante la presentación del acuerdo con Alcampo, en un evento celebrado este mes de septiembre en
“El proyecto de Alcampo con Gardeniers es único en Europa”
Sergio Román
Zara celebra 50 años de su primera tienda y apuesta por proyectos ‘premium’
La última evolución en cuanto a experiencia de cliente. Así es como definen desde Inditex a su innovador servicio que pone fin a las colas en Zara. Una iniciativa que se da gracias al lanzamiento de sus nuevas alarmas, 100% digitales e incluso invisibles, ya que pueden estar presentes hasta en las costuras de las prendas. Al mismo tiempo, el gigante textil sigue desarrollando nuevos conceptos, como ‘El Apartamento’, un formato ‘premium’ que nace con el objetivo de aportar una experiencia diferencial.
Inditex, justo cuando celebra el cincuentenario de la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña, sigue dando pasos dentro de su transformación digital y tecnológica. Todo, con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente. En este sentido, el gigante textil ha
anunciado el fin de las colas en sus tiendas Zara, a través de un innovador servicio que ha puesto en marcha, como proyecto piloto, en cuatro establecimientos de la enseña: Zara Compostela en La Coruña, Zara Plaza de España en Madrid, Zara Gran Vía en Bilbao y Zara Paseo de Gracia en Barcelona.
En concreto, esta nueva herramienta, que se lanzará progresivamente en el resto de las tiendas de Zara, permite realizar compras en cualquier punto del establecimiento. Para ello, la compañía presidida por Marta Ortega ha desarrollado un nuevo dispositivo para sus equipos de tienda, que es capaz de identificar las prendas mediante tecnología RFID sin necesidad de herramientas adicionales, así como desactivar sus alarmas y gestionar los pagos de los clientes de forma rápida y segura.
“Se trata de la última evolución en cuanto a experiencia de cliente que ha sido desarrollada gracias al lanzamiento de nuestras alarmas blandas (soft tag, en inglés), 100% digitales”, explican desde el gigante textil, al tiempo que destacan el aspecto diferencial de estas nuevas alarmas ya que, además de ser invisibles y evitar el hurto, se ahorra plástico y tiempo a los empleados.
Alarmas invisibles
zona de la tienda. La alarma dura nos obligaba a tener que terminar la compra en la caja, pero ahora todos los dependientes van a poder acabar la compra”, agregan desde la compañía gallega.
“El nuevo servicio permite una experiencia de compra más personalizada en cualquier zona de la tienda” inDitex
‘El Apartamento’ de Zara Por otro lado, en esta carrera por mejorar la experiencia de los visitantes de sus tiendas, la compañía sigue apostando por nuevos conceptos que aporten algo diferencial. Es en este punto donde nace ‘El Apartamento’. Se trata de un formato que combina la unión de Zara y Zara Home y que próximamente se pondrá en marcha en el Zara de la calle Serrano (Madrid), pero que ya ha sido
De este modo, a partir de ahora, las prendas contarán con alarmas invisibles, que pueden colocarse en cualquier punto de la prenda, incluso en las costuras, y que contendrán un chip. A través del RFID se podrá borrar y grabar datos a esa prenda (como el estado de compra) desde cualquier punto del establecimiento.
“Para nosotros es un punto diferencial para el cliente, ya que no es lo mismo ver una prenda sin alarma que tenerla invisible”, apuntan desde la cadena.
Además, en lugar de utilizar las antenas tradicionales, las tiendas contarán con lectores RFID en puntos concretos, como las entradas y las salidas, que permiten leer las señales emitidas por esa etiqueta y la información que contienen.
Gracias a todo esto, el personal de tienda de Zara puede, a través de un nuevo dispositivo, escanear directamente los productos, generar una cesta de compra virtual y permitir que el cliente pague con su teléfono móvil o tarjeta (está excluido el efectivo). Es justo en ese momento cuando las citadas alarmas se desactivan y el ticket de compra se envía automáticamente al e-mail o al móvil del cliente, agilizando el proceso. En caso de que esa prenda fuera devuelta, la alarma podría volver a activarse.
“Este servicio no sustituye el proceso de caja, pero permite una experiencia de compra más personalizada en cualquier
“Los resultados del pasado ejercicio nos mantienen en la senda de crecimiento eficiente y rentable en un entorno complejo y exigente ante el que nos sentimos muy bien posicionados”, aseguró el consejero delegado de Inditex, Óscar García Maceiras, durante la rueda de prensa de presentación del balance de 2024.
Inditex facturó 38.632 millones de euros el pasado año, lo que supone un incremento del 7,5% respecto a 2023 (+10,5% a tipo de cambio constante) y un nuevo récord de ventas, mientras que el beneficio neto aumentó un 9%, situándose en 5.866 millones de euros y marcando un nuevo hito.
Por canales, las ventas en tienda han aumentado un 5,9%, lo que refleja el incremento del tráfico comercial y la creciente productividad. Por su parte, el canal online ha crecido un 12%, alcanzando los 10.163 millones de euros.
La previsión para este 2025 apunta a un incremento cercano al 5% en las ventas brutas. Asimismo, la compañía -con presencia en 214 mercados- estima invertir alrededor de 1.800 millones de euros durante este año, fundamentalmente en la optimización del espacio comercial, la integración tecnológica y la mejora de las plataformas online.
instalado en La Coruña (Calle Compostela) y en Paris (Rue du Bac). Se trata de un nuevo formato premium que permite obtener artículos más sofisticados y una experiencia “más cuidada”. En este sentido, combina interiorismo, zonas de colección cápsula, adelantos de colecciones, obras de arte, flores e, incluso, una cafetería.
El programa ‘Origins’ alcanza el centenar de agricultores participantes
La provincia de Tarragona tiene una importancia capital para Kellogg’s. Ahí se ubica su fábrica de Valls, operativa desde 1981 y que el pasado año produjo 65 millones de kilos de cereales. Y ahí también se encuentra el Delta del Ebro, donde la marca de cereales está desarrollando, junto al IRTA, el cultivo sostenible del arroz gracias a ‘Origins’.
Kellanova, por aquel entonces Kellogg Company, llegó a España en 1977 gracias a la adquisición de Cereales Figueras. En 1980 inició la construcción de la fábrica de Valls (Tarragona), que está operativa desde 1981 y es la única que tiene la compañía en la Europa continental para elaborar cereales (dispone de otras dos en Reino Unido).
“La planta ha ido creciendo paulatinamente. Empezó con 20 empleados y produciendo cinco millones de kilos y actualmente cuenta con hasta 325 personas y
una capacidad de producción de 80 millones de kilos”, cuantifica el director de la fábrica, Jaume Valls, agregando que “el pasado año produjo 65 millones de kilos, el equivalente a 600.000 paquetes diarios o, lo que es lo mismo, seis millones de desayunos al día”. La factoría ocupa 47.000 metros cuadrados, está operativa las 24 horas de los siete días de la semana y elabora 100 referencias de 14 marcas, entre las que se encuentran Special K, Corn Flakes, Smacks y Choco Krispies, entre otras. El 72% de los cereales de desayuno que Kellogg’s vende en España es producido en esta fábrica, que supera los 200 millones
de paquetes de cereales al año. El 80% de su producción se exporta a una veintena de países, entre los que destacan Francia, Italia, Alemania, norte de África e incluso Estados Unidos.
“Esta fábrica tiene tres prioridades, que son el compromiso con la comunidad donde opera a través de políticas de equidad, inclusión y sostenibilidad, por ejemplo; la mejora de la productividad mediante el concepto de Industria 4.0, las nuevas tecnologías y la automatización; y la formación y capacitación de los operarios con la mejora continua”, añade Jaume Valls. Asimismo, la planta tarraconense también es fundamental por su anclaje geográfico: Special K y Choco Krispies necesitan para su elaboración el arroz que se cultiva a escasos 100 kilómetros de la fábrica, en pleno Delta del Ebro. Los productos de Kellogg’s son elaborados con arroz proveniente de la cooperativa Arrosaires del Delta de l’Ebre, Dacsa, Herba Ricemills y Cámara Arrocera del Montsià. “Un grano de arroz necesita alrededor de diez meses desde la siembra hasta que llega a las mesas de los consumidores. De ese tiempo, siete meses corresponden al cultivo y cosecha en el campo, dos meses a la fase de secado, selección y limpieza en los molinos y en menos de un mes se puede cocinar en la planta de producción, envasar y distribuir en los puntos de venta”, explica el director de la fábrica.
Evolución de ‘Origins’
A propósito de ese grano de arroz comentado en el párrafo previo y para lograr un abastecimiento responsable, Kellogg’s colabora con agricultores y técnicos a través de su programa ‘Origins’, que se inició en 2013 y promueve la agricultura sostenible a nivel económico, social y medioambiental. “Está ayudando a la convivencia de los agricultores con el Parque Natural del Delta del Ebro al mismo tiempo que también les permite que se preparen para el futuro”, explica Mar Catalá Forner, investigadora especializada en arroz del Instituto de Investigación y Tecnología Agroalimentarias (IRTA), que es una entidad pública de la Generalitat de Cataluña creada en 1985 y cuya finalidad es impulsar la investigación y el desarrollo tecnológico en el sector agroalimentario catalán.
“Estamos muy alineados con los objetivos de ‘Origins’ y, por ello, aportamos programas de asesoramiento y una formación totalmente adaptada a las necesidades de los agricultores”, prosigue Catalá, concretando que el programa comenzó hace doce años con 16 personas y ahora ya ha alcanzado
el centenar, de los que 18 son mujeres y 31 son jóvenes agricultores. Asimismo, el área de arrozales cultivada bajo ‘Origins’ era de 1.075 hectáreas en 2013, cifra que ahora asciende a 5.300 hectáreas (25% de la superficie del Delta del Ebro). Los agricultores que participan en el programa promedian un incremento del 17,8% en la producción respecto a la media de la zona.
“El Delta del Ebro es Parque Natural desde 1983 y Reserva de la Biosfera desde 2013, por lo que tenemos que velar constantemente por la preservación de su equilibrio ambiental, pero lo bueno de ‘Origins’ es que permite una convivencia entre la visión económica y la conservacionista”, apunta Néstor Pérez Méndez, investigador especializado en agroecología del IRTA.
En el Delta del Ebro se cultivan 50 variedades de arroz, aunque diez son las mayoritarias, destacando fundamentalmente J.Sendra y Gleva. “En el IRTA estamos trabajando actualmente en investigar nuevas variedades de arroz que requieran menos nitrógeno y sean más productivas, así como en la reducción de las emisiones de metano en el cultivo del arroz”, tercia Eva Pla Mayor, biotecnóloga de la entidad pública catalana que asesora sobre la agronomía del cultivo del arroz a técnicos y agricultores del programa ‘Origins’ de Kellogg’s.
“Trabajamos para conseguir que el cultivo del arroz se convierta en protección del planeta, gracias al fomento de la biodiversidad, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y el uso eficiente del agua, entre otros factores”, concluye Pla.
Carpisa Foods presentó una nueva identidad corporativa en septiembre del pasado año y para este 2025 cuenta con un plan estratégico por el que pretende reforzar su posición internacional, incrementar la penetración en la hostelería tradicional y relanzar la marca Brooklyn Town. Isabel Redondo y César García profundizan sobre estos planes y afirman conjuntamente: “Estamos implementando una nueva etapa”.
Carpisa Foods, empresa familiar del sector cárnico vacuno, se encamina a celebrar sus cuarenta años de existencia. Y lo hace con un rebranding y un nuevo plan estratégico. La compañía -con sede en Griñón (Madrid)fue fundada en 1986 por los padres de los actuales directores generales, Carlos Quintas y Jorge Castelló, y desde entonces ha crecido significativamente, aunque manteniendo siempre su apuesta por la calidad, la innovación y el servicio, valores que forman parte del ADN de la entidad y que se mantienen en la nueva identidad corporativa, que refleja “la evolución continua de la compañía y su compromiso
con la innovación en el sector alimentario”, afirma la directora de Marketing de Carpisa, Isabel Redondo Tartilán.
La nueva identidad proyecta los pilares estratégicos de la empresa y se traduce en el claim ‘La elección de los que saben’, un lema que recoge la cultura de excelencia y cercanía fomentadas por Carpisa con sus clientes para superar sus expectativas. Asimismo, va acompañada con un nuevo logotipo, que simboliza la apuesta por la tradición, la esencia y la innovación de la marca. “Naturalmente, somos continuistas con los valores de la compañía, pero estamos implementando una nueva etapa con aporte de valor desde el principio”, agrega Redondo.
Por su parte, el director comercial de Carpisa Foods, César García Molina, analiza el delicado momento que está atravesando el sector vacuno, con incrementos de precio y escasez de materia prima. Ante esta situación, el reto es “intentar trasladar el máximo valor al mercado vía producto y, en este contexto, la nueva imagen de marca que tenemos es una palanca fundamental”, reconoce el directivo, añadiendo que “estamos actualizando el porfolio de productos yendo hacia referencias con mayor valor añadido y con formatos de venta adecuados a la actual capacidad de compra”.
Además de la comercialización de soluciones y formatos más apropiados para las demandas presentes, el plan estratégico de la compañía para 2025 se focaliza en explorar nuevas líneas de negocio, especialmente en los sectores horeca y retail, e impulsar la internacionalización.
En primer lugar, García Molina especifica que las ventas exteriores representan el 30% de la facturación de la compañía, que está presente en 17 mercados: “El país más importante para nosotros es Francia, pero hemos descubierto que tenemos también oportunidades en otros mercados, como Portugal, Italia y el norte de Europa, por lo que estamos incrementando el departamento de Exportación y aumentando la presencia en distintas ferias alimentarias”.
En cuanto a España, el principal pilar de negocio de Carpisa Foods son las cadenas de restauración organizada (suponen alrededor del 60% de las ventas nacionales), con una notable presencia en Burger King, The Good Burger y las enseñas de Alsea. “Nuestro reto es llegar a la hostelería más tradicional, a cadenas más pequeñas, y para ello es fundamental construir una red de distribuidores en el país”, avanza el director comercial, quien, por otra parte, y en clave retail, desvela que la compañía comercializa carne fresca, bajo MDD, en distribuidores como Mercadona y DIA, pero la gran apuesta para este año es el relanzamiento de Brooklyn Town.
Impulso de Brooklyn Town Carpisa Foods lanzó la marca de hamburguesas ultracongeladas Brooklyn Town a comienzos de 2017. “Es una marca muy importante para nosotros que hemos actualizado en cuanto a packaging y receta, con un 95% de carne, para ir a un producto de más valor y con más calidad, que será acompañado con una inversión muy potente
en medios a partir del tercer trimestre del año”, avanza Isabel Redondo.
“Se trata de una marca reconocida en sugerido, pero que, en cambio, tiene un reconocimiento bajo en espontáneo, por lo que queremos construirla prácticamente desde cero y darla los valores que estamos incorporando al producto en términos de calidad”, tercia César García, mientras que la directora de Marketing subraya que quieren convertir a Brooklyn Town en una marca de “primera división”, por lo que el presupuesto de marketing se ha incrementado, respecto al pasado año, un 40% para Carpisa en general y alrededor del 80% para la marca de hamburguesas.
“2025 va a ser el año de Brooklyn Town, un producto que revolucionó el lineal de platos preparados y que ahora también revolucionará la marca”, subraya Isabel Redondo, a la par que enfatiza que “somos marca de fabricante líder y eso exige mucha inversión, porque queremos seguir liderando el mercado desde el valor del producto, la visibilidad y la relevancia”.
Perspectivas para 2025
Tras lograr una facturación de 170 millones de euros en el ejercicio fiscal correspondiente a 2023, los entrevistados no se atreven a dar una cifra para el cierre de 2024, aunque sí avanzan que existe crecimiento en valor y volumen: “Mantenemos nuestra cartera de facturación con los grandes clientes y, además, se ha producido un incremento importante de ventas con nuevos clientes, tanto de restauración organizada, como de retail y exportación”, explica César García.
En cuanto al futuro inmediato, el director comercial se muestra cauto, ya que el incremento que se está padeciendo en los precios de la materia prima y la escasez en cuanto a su disponibilidad empiezan a impactar negativamente en el consumo de productos cárnicos. “Es cierto que aún no se está produciendo una caída importante, pero las ventas ya comienzan a resentirse y el consumidor opta por otro tipo de proteína”, lamenta.
Ante esta situación, Isabel Redondo lo tiene claro. Desde Carpisa quieren fomentar la idea de que los productos cárnicos son relevantes y esenciales en una dieta mediterránea y saludable. “Queremos impulsar la alimentación como placer y disfrute. Tenemos un producto que es muy agradecido y que desde marketing se trabaja con mucho gusto, porque la comida es felicidad”, concluye.
Sara Zheng Directora de Desarrollo de Negocio y Marketing de AliExpress España
AliExpress aterrizó en España en 2010. Quince años después, el ‘marketplace’ es “cada vez más local y el segundo más visitado del país”, afirma la entrevistada, agregando que se trata de “una marca en la que los usuarios confían y repiten”. La plataforma llega a uno de cada dos españoles, en 2024 promedió un crecimiento mensual cercano al 6% en usuarios únicos y productos como el jamón y el aceite de oliva han quintuplicado y triplicado, respectivamente, el valor de sus ventas durante los últimos doce meses.
¿Cuáles son los hitos que más destacaría de los 15 años que lleva AliExpress en España?
Celebrar 15 años en España es muy especial para nosotros. A España llegamos en 2010 y el gran impulso vino a partir de 2017, cuando establecimos nuestro equipo local e iniciamos una apuesta clara por el mercado español, con campañas específicas y alianzas estratégicas. Desde entonces, hemos pasado de ser una plataforma internacional para convertirnos en un marketplace cada vez más local, tanto en surtido como en servicio. Hoy, con envíos rápidos desde España y una oferta adaptada al consumidor, somos el segundo marketplace más visitado del país y una marca en la que los usuarios confían y repiten. Un reflejo de esta evolución fue nuestra primera gala ‘11.11’ en España en 2023, que consolidó la campaña como un evento de referencia a nivel local y global.
¿Qué importancia tiene España dentro de la estructura global de AliExpress?
España ocupa una posición clave dentro de la estrategia internacional de AliExpress, siendo
uno de nuestros cinco mercados europeos más importantes en número de compradores. Desde su llegada al país, AliExpress ha ido evolucionado para acercar a los consumidores españoles cada vez más productos nacionales y con entregas más rápidas y flexibles. En 2024 conseguimos un crecimiento interanual del 5,8% de media mensual de usuarios únicos.
Qué potencial cree que tiene AliExpress en España? Aspiramos a consolidarnos como la plataforma más completa, útil y cercana para el consumidor español, más allá de lograr el liderazgo en número de visitas. El potencial de AliExpress en España es enorme. Según el ranking de marketplaces con mayor penetración en 2024, AliExpress llega a uno de cada dos españoles, lo que evidencia nuestra presencia real en el día a día de millones de personas. Además, el nivel de digitalización en España y su madurez en términos de adopción de plataformas online está por encima de la media europea, lo que nos anima a seguir innovando y ofreciendo una experiencia cada vez más ágil, segura y adaptada a las necesidades locales.
¿¿
Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta AliExpress en España?
El mayor reto es seguir respondiendo a un consumidor cada vez más exigente, que busca compras rápidas, seguras y con valor añadido. Para ello, aplicamos inteligencia artificial y controles internos avanzados, asegurando calidad y cumplimiento normativo. Además, adaptarnos a nuevas tendencias como la demanda de productos premium, entregas rápidas con AliExpress Choice, compras vinculadas a hobbies y el creciente interés por productos locales es clave para seguir siendo relevantes en un mercado tan estratégico como el español.
¿Qué es lo que más valora el consumidor español de AliExpress?
El consumidor español valora especialmente la relación calidadprecio, algo que confirma el 80% de nuestros usuarios, según el último ‘Consumer Insights Report’ de AliExpress. Sin embargo, más allá del precio, observamos un perfil de compra cada vez más estratégico, ya que un 67% de los españoles planea realizar compras más pensadas en 2025 y un 57% declara que prefiere
comprar menos artículos, pero de mayor calidad. Las decisiones de compra están cada vez más influenciadas por la conveniencia, la utilidad y por aspectos personales como los hobbies o el estilo de vida. AliExpress responde a esta evolución ofreciendo un amplio surtido, precios competitivos y productos adaptados a estas nuevas prioridades.
¿Cuáles son los productos más vendidos por AliExpress en España?
Uno de los pilares de AliExpress es la diversidad de su oferta. Además de productos tradicionales como el aceite de oliva o el jamón, nuestros consumidores están comprando desde marcas de gran consumo como L’Oréal, Colgate o Pepsi, hasta productos muy específicos como disfraces, tecnología, gadgets o productos para mascotas. Esto refleja muy bien el espíritu de AliExpress, que es el de ser un marketplace donde puedes encontrar desde lo más cotidiano hasta lo inesperado. En definitiva, estamos construyendo un nuevo AliExpress en España, más rápido, local y conectado con el estilo de vida del consumidor.
Podría dar algunos datos de cuánto representan las ventas de aceite de oliva y jamón?
¿Las cifras son muy representativas, ya que sólo en las dos primeras semanas del 11.11 vendimos 16.000 garrafas de aceite de oliva de cinco litros, 8.000 kilos de queso y más de 4.000 paquetes de jamón, además de 100 jamones enteros. Esto confirma la apuesta de los consumidores por productos locales y de calidad, y consolida a AliExpress como un canal de venta cada vez más relevante para productores y marcas españolas. Y la tendencia continúa, ya que recientemente hemos constatado un crecimiento exponencial del valor total de las compras en España en varias categorías. Por ejemplo, el valor de las ventas de perfumes se han multiplicado por 25 en los últimos doce meses, mientras que las de jamón se han quintuplicado y las de aceite de oliva triplicado.
¿Qué perspectivas de ventas contemplan para el canal Local+, recientemente estrenado en España?
Local+ representa un paso clave en la evolución de AliExpress hacia un modelo más ágil, cercano y personalizado para el consumidor español. Este canal ofrece productos enviados desde España con entregas de tres a cinco días, y responde directamente a la demanda de inmediatez y confianza. Desde su lanzamiento, hemos aumentado enormemente el número de artículos locales en la plataforma, y prevemos que su impacto será muy significativo a lo largo de 2025, tanto en volumen como en satisfacción del cliente.
¿Cómo valora la evolución de las tiendas físicas abiertas en España?
La experiencia física es muy positiva. Desde 2019 se han abierto cerca de 15 tiendas en España y, más recientemente, contamos con una pop-up store en la madrileña Gran Vía por nuestro decimoquinto aniversario, que fue todo un éxito. Este tipo de espacios refuerzan la confianza en la marca y nos
“Estamos construyendo un nuevo AliExpress en España para consolidarnos como la plataforma más completa, útil y cercana para el consumidor”
permiten conectar de forma directa y experiencial con los consumidores.
¿Qué mensaje le gustaría transmitir, para finalizar esta entrevista, a empresas y vendedores españoles?
AliExpress quiere seguir siendo un partner clave para que más negocios, pymes y vendedores locales crezcan dentro y fuera de España. Además, para mejorar la experiencia del usuario, colaboramos con operadores logísticos como Correos e InPost, y ofrecemos múltiples métodos de pago adaptados a cada mercado. En España, por ejemplo, contamos con Bizum, un método muy popular y exclusivo del mercado local, que nos permite adaptarnos no solo a las necesidades del consumidor español, sino también a su estilo de vida y preferencias en todo el proceso de compra. Y, por supuesto, no dejamos de lado nuestras raíces de ofrecer la mayor variedad de productos con la mejor relación calidadprecio. Mantenemos ese objetivo mientras nos seguimos adaptando al consumidor para ofrecerle diferentes maneras de hacer sus compras, eligiendo la que mejor se adapte a cada usuario único.
WHSmith vende 480 tiendas
WHSmith cierra la venta de 480 tiendas a pie de calle (high street) en Reino Unido a Modella Capital con el propósito de centrar su actividad en su división de venta minorista en el sector de viajes, que, según la compañía, tiene un mayor potencial de crecimiento. Estos puntos de venta emplean a 5.000 personas. La operación se ha cerrado por 76 millones de libras (aproximadamente 91 millones de euros).
Mahou San Miguel compra el 100% de Founders Brewing
Mahou San Miguel afianza su negocio en Estados Unidos con la adquisición del 100% de Founders Brewing, completando así la compra de esta compañía craft ubicada en Michigan, de la que ya contaba con un 90% desde 2020 y a la que lleva vinculada una década. Founders Brewing fue la cuarta cervecera de Estados Unidos que mayor cuota ganó en 2024.
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PepsiCo adquiere los refrescos prebióticos Poppi
PepsiCo compra la marca texana de refrescos prebióticos Poppi por 1.950 millones de dólares (aproximadamente 1.790 millones de euros), incluidos 300 millones de dólares en beneficios fiscales anticipados, lo que da un precio de compra neto de 1.650 millones de dólares. La operación también contempla una contraprestación adicional sujeta al logro de determinados hitos de rendimiento.
Ԏ BÉLGICA
Vandemoortele compra Délifrance
Vandemoortele, grupo familiar de alimentación, y Vivescia Group, cooperativa francesa especializada en cereales, anuncian la firma de un acuerdo relacionado con la adquisición de Délifrance, que emplea a más de 3.200 empleados y factura 930 millones de euros. Asimismo, Vandemoortele también ha llegado a un acuerdo con Bunge para adquirir su negocio europeo de margarinas y productos para untar.
Ԏ ALEMANIA
Metro sale de la Bolsa
Metro AG, matriz de Makro España, ha dejado de cotizar en la Bolsa de Valores de Frankfurt tras la propuesta realizada por EP Global Commerce (brazo inversor del multimillonario checo Daniel Kretinsky) de realizar una oferta pública de exclusión a todos los accionistas de la compañía. “Es una medida muy buena, porque tener un único accionista representará una oportunidad de crecer y tomar decisiones de manera más rápida”, afirma el CEO de Makro, Bertrand Mothe.
Henkel dispara el beneficio neto un 52%
Henkel ha cerrado el ejercicio fiscal 2024 con unas ventas de 21.586 millones de euros, lo que supone un incremento del 0,3% en comparación con el ejercicio anterior. Por su parte, el beneficio neto ha registrado un crecimiento del 52%, alcanzando los 2.032 millones de euros. “Hemos logrado avanzar de manera consistente y alcanzar o incluso superar importantes hitos”, afirma el CEO de Henkel, Carsten Knobel.
Primaprix aterriza en el país
Primaprix impulsa su expansión internacional con su llegada a Portugal. Tras consolidar su presencia en España con más de 200 tiendas y aterrizar en Francia a finales de 2022, la cadena de supermercados especializada en productos de gran consumo a precios reducidos ultima su desembarco en el mercado luso. De hecho, Primaprix ya ha comenzado a reclutar personal para sus primeras tiendas portuguesas, que se ubicarán en Lisboa, Oporto y Guimaraes.
Carrefour desembarca en el metro de París
Carrefour cierra un acuerdo con el desarrollador inmobiliario Altarea y el operador de transporte público parisino RATP para lanzar un nuevo concepto de tienda de conveniencia en las estaciones de la nueva red Grand Paris Express. De aquí a 2030, el minorista francés prevé abrir 45 puntos multiservicio. El proyecto está dirigido a los 300 millones de pasajeros que se espera utilicen la red cada año.
Decathlon aumenta su facturación un 3,8%
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Lidl inaugura Lidlab
Lidl ha puesto en marcha su primer Centro de Innovación y Cooperación a nivel mundial para el desarrollo de productos de alimentación y no alimentación de marca propia. Se trata de Lidlab y está situado en Portugal. Este centro, que contará con dos espacios junto a las tiendas de Linda-a-Velha (Oeiras) y Agramonte (Porto), invita a los clientes a participar en grupos focales y pruebas de recetas, entre otras acciones.
Nestlé adquiere el 100% de Hsu Fu Chi
Nestlé ha anunciado que ha llegado a un acuerdo con la familia Hsu para adquirir la participación que aún no controlaba del 40% en el fabricante de confitería chino Hsu Fu Chi. La asociación entre ambas empresas comenzó en 2011, cuando Nestlé adquirió el 60% de las acciones. Desde entonces, Nestlé ha brindado apoyo técnico y de marketing para nuevas recetas, I+D y control de calidad.
Decathlon ha alcanzado unas ventas netas de 16.200 millones de euros en 2024, lo que supone un aumento del 3,8% respecto a 2023 (ajustando los tipos de cambio desfavorables). Así, a tipo de cambio constante, el grupo ha aumentado un 5,2% la cifra de negocio. Por su parte, las ventas digitales representan ahora el 20% de los ingresos totales, incluidos el e-commerce, marketplace y los pedidos online desde la tienda.
Arla Foods se fusiona con DMK Group Arla Foods ha anunciado su fusión con DMK Group con el objetivo de “crear la cooperativa láctea más sólida de Europa”. Esta unión reúne a más de 12.000 ganaderos y el objetivo es convertirse en una cooperativa conjunta que alcanzará unos ingresos combinados de 19.000 millones de euros. La operación, que está sujeta a las pertinentes aprobaciones regulatorias, permitirá a la cooperativa contar con un sólido suministro lácteo y capacidad financiera durante los próximos años.
■ MADRID
Makro logra unas ventas de 1.737 millones
Makro ha conseguido una facturación de 1.737 millones de euros en su ejercicio fiscal 2023/24, lo que supone un crecimiento del 6,4% respecto al año anterior, mientras que las ventas en volumen se elevaron un 3%. Asimismo, el beneficio neto ha ascendido a 17,8 millones de euros, un 22,3% más. La ambición de la compañía para 2030 es alcanzar los 3.000 millones de euros.
■ TOLEDO
Tello factura 402 millones de euros Grupo Tello Alimentación ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación de 402 millones de euros, un 3% más que el año anterior, manteniendo su rentabilidad alineada con los estándares del sector cárnico español, presentando unos beneficios en torno al 5% de su facturación (unos 20 millones). En los últimos 15 años, la compañía ha experimentado un crecimiento del 518% en sus ventas, pasando de 65 millones de euros a su cifra actual.
■ ALICANTE
Juan Fornés Fornés (Masymas) factura un 4,6% más Masymas Supermercados, de la distribuidora valenciana Juan Fornés Fornés, ha registrado unas ventas brutas de 420,8 millones de euros en 2024, lo que representa un incremento del 4,6% en comparación con los resultados de 2023. Asimismo, las ventas en volumen han experimentado un alza interanual del 3%. La cadena ha cerrado 2024 con un parque comercial compuesto por 115 supermercados y 2.740 trabajadores.
■
ElPozo Alimentación factura un 2,2% más
ElPozo Alimentación cierra el ejercicio 2024 con una facturación de 1.845 millones de euros, lo que supone un incremento del 2,2% respecto a 2023. La compañía de alimentación, integrada en el holding Grupo Fuertes, cuenta con una plantilla media de 5.234 personas y su actividad empresarial genera más de 20.000 puestos de trabajo indirecto.
Carmila ha obtenido unos ingresos netos por alquiler de 23,9 millones de euros en España durante el primer trimestre de 2025, lo que representa un incremento del 2,7% respecto al mismo periodo de 2024. Asimismo, los ingresos netos de la compañía inmobiliaria han ascendido a 100,5 millones de euros, entre enero y marzo, un 15% más que en 2024 en términos absolutos, con un crecimiento del 3,7% en valores comparables.
Castellana Properties ha adquirido el centro comercial Bonaire (Valencia) a Unibail-Rodamco Retail Spain (URW) por un total de 305 millones de euros. Por otra parte, la compañía ha aumentado el valor bruto de su cartera cerca de un 60% en el último ejercicio, superando los 1.600 millones de euros en 20 activos, y ha alcanzado 46,5 millones de visitas en su cartera española en 2024 (+3,8%).
Klépierre ha implementado ‘La Hora Serena’ en sus centros comerciales en España, todos los días de la semana de 15:00 a 16:00 horas, con el objetivo de concienciar sobre la inclusión social y la participación de las personas con trastorno del espectro del autismo (TEA) e hipersensibilidad sensorial. Por otra parte, también ha remodelado el food court del centro comercial Aqua Portimão, ubicado en el Algarve (Portugal).
Lar España, propiedad de Helios RE (Hines y Grupo Lar), ha incrementado las ventas finales en sus 12 centros comerciales durante 2024 hasta 1.048 millones de euros, lo que representa un alza del 6,3% respecto a 2023. Además, el número total de visitantes ha aumentado en casi dos millones de personas, al pasar de 69,9 millones en 2023 a los 71,8 millones de visitantes en 2024.
Neinver inicia la reforma de Las Rozas The Style Outlets (Madrid), propiedad de Neptune, una joint venture entre Neinver y la empresa matriz de Nuveen, TIAA. La inversión para este proyecto será de tres millones de euros, con el objetivo de transformar el centro en un destino más moderno, acogedor y vanguardista.
Max Center ha cerrado 2024 con una tasa de ocupación del 98%, gracias al refuerzo de su mix comercial con nuevas aperturas, reformas y ampliaciones. Por su parte, Luz del Tajo incorporó 15 nuevas marcas durante el pasado año y está diversificando su mix. Finalmente, Valle Real ha totalizado seis millones de visitantes (+9% respecto a 2023) y sus ventas han crecido un 8%.
Trajano Iberia Socimi ha vendido a Lighthouse Properties el centro comercial Alcalá Magna, ubicado en el municipio madrileño de Alcalá de Henares, por 93,08 millones de euros. Alcalá Magna fue adquirido por Trajano Iberia en 2017 y tras las diferentes iniciativas implementadas en la gestión del activo, cerró 2024 con siete millones de visitantes (+17% sobre 2023).
Estrena nuevas tiendas en Palma (Mallorca), Leganés (Madrid), Las Rozas (Madrid) y Oleiros (La Coruña).
Inauguración de nuevas tiendas en Cabrils (Barcelona), Gerona y Barcelona.
Bajo la enseña Carrefour Express inaugura tiendas en Fuenlabrada (Madrid), San Sebastián (Guipúzcoa), Gijón (Asturias), Encomienda (Valladolid), Mahon (Menorca), Santa Fe (Granada) y Málaga; bajo el formato City abre su primera tienda en el metro de Madrid.
Apertura de un Consum en Mataró (Barcelona); bajo la franquicia Charter abre tiendas en L'Hospitalet de Llobregat (Barcelona), Lorca (Murcia), Mataró (Barcelona), Torrent (Valencia) y Torelló (Barcelona).
Apertura de tiendas en las provincias de Murcia, Granada, Jaén, Navarra, Asturias, Badajoz, Barcelona, Vizcaya, Guipúzcoa, Álava, Málaga, Almería, Cádiz y Lérida.
Estrena nuevos supermercados en Córdoba, Úbeda (Jaén), Priego de Córdoba, Camas (Sevilla), Ávila, Málaga, Almuñécar (Granada), Barakaldo (Vizcaya) y Sevilla.
Apertura de nuevas tiendas en Chucena (Huelva), Nerja (Málaga), Córdoba, Boadilla del Monte (Madrid) y Zaragoza.
Estrena nuevas tiendas en Gustei (Orense) y Leganés (Madrid).
Inauguración de supermercados en Vimianzo (La Coruña), Villanueva de la Cañada (Madrid), Oviedo, Gijón (Asturias), Avilés (Asturias), Zamora (2) y Fene (La Coruña).
Abre una nueva tienda en Cocentaina (Alicante).
Inauguración de nuevas tiendas en Villalbilla (Madrid), Calvià (Mallorca), L’Ametlla de Mar (Tarragona), Novelda (Alicante) y Benicarló (Castellón).
Inauguración de un nuevo supermercado en Soria.
Estrena un nuevo Cash Fresh en Carmona (Sevilla).
Hijos de Luis Rodríguez abre un supermercado en Pola de Laviana (Asturias). Por su parte, Juan Fornés Fornés estrena nuevos puntos de venta en Denia (Alicante) y Las Torres de Cotillas (Murcia).
Inaugura nuevo supermercado en Medina del Campo (Valladolid).
Bajo la marca Dialprix da la bienvenida a nuevas tiendas en Playas de Orihuela, Los Balcones en Torrevieja (Alicante) y Elda (Alicante); bajo la enseña Dicost abre un nuevo supermercado en Llutxent (Valencia).
Cencosu abre tiendas en Las Palmas de Gran Canaria y Gáldar. Por su parte, Grupo Upper estrena supermercados Spar en Zaidín (Granada), El Raal (Murcia) y Zeneta (Murcia). Además, Fragadis inaugura un Eurospar en El Pla de Santa María (Tarragona). Grupo Cuevas abre tiendas en Villafranca del Bierzo (León) y La Coruña.
Bajo la enseña Suma inaugura supermercados en la isla de Mallorca, Tarragona y Tudela (Navarra).
Apertura de nuevas tiendas bajo la enseña BM Supermercados en San Sebastián (Guipúzcoa), Mutilva (Navarra) y Las Rozas (Madrid).
Bajo la enseña Autoservicios Familia abre tienda en Gijón (Asturias); con la marca Cash Record estrena tienda en San Cibrao das Viñas (Orense).
RETAIL ESPECIALIZADO
Da la bienvenida a nuevas tiendas en Sanxenxo (Pontevedra) y Gerona.
Abre nuevas tiendas en el centro comercial Los Alcores, en Alcalá de Guadaíra (Sevilla) y Garrofa Park de Vic (Barcelona).
Estrena nueva tienda en Oasiz Madrid, ubicado en Torrejón de Ardoz.
Inauguración de nuevas tiendas en Burriana (Valencia), Alcalá de Guadaira (Sevilla), Torrevieja (Alicante), Castellón, Vigo (Pontevedra), San Fernando (Cádiz) y Vic (Barcelona).
Mango Kids abre tienda en el centro comercial Plaza de la Estación, en Fuenlabrada (Madrid); Mango Home, en Barcelona.
Estrena nuevos puntos de venta en el centro comercial La Vaguada (Madrid), centro comercial L’Aljub en Elche (Alicante), Barcelona y Castilleja de la Cuesta (Sevilla).
Estrena nueva tienda en el centro comercial As Termas en Lugo.
Abre nuevos puntos de venta en Valencia y El Corte Inglés de Bilbao.
Abre nueva tienda en Madrid.
Claves de un modelo de gestión sostenible económicamente en un complejo escenario global
Franquicias y cooperativas han cerrado el primer trimestre del año con 12.445 tiendas y 2.769.652 metros cuadrados, concentrando el 48,2% del censo total y el 18% de la superficie de gran consumo en España. Con un crecimiento constante, estos modelos no solo ofrecen certidumbre a los emprendedores, sino que también consolidan su papel clave en el sector del ‘retail’ alimentario. 18 directivos revelan las claves para impulsar un negocio sostenible y rentable en estos tiempos inciertos para el emprendimiento.
No son tiempos de certidumbre para el emprendimiento. Frente a colapsos energéticos y ansiedades arancelarias, la distribución alimentaria española mantiene un posicionamiento sólido. En un momento donde el emprendimiento requiere de un coraje casi inconsciente por todas estas vicisitudes globales y nacionales, los modelos de gestión asociativa de franquicias y cooperativas ofrecen acompañamiento y seguridad a quienes optan por lanzarse con un negocio propio. “La distribución alimentaria está expuesta a factores económicos, logísticos y sociales en constante evolución. En este contexto, desde DIA respondemos con una apuesta decidida por la formación, el acompañamiento y la digitalización”, reconoce la directora de Franquicias de DIA España, Manoli Peña. Por su parte, el director de Proximidad y Franquicias de Carrefour España, Jesús Bermejo, pone en valor la variedad de formatos que la compañía ofrece al emprendedor: “Los retos vividos en estos años han hecho que evolucionemos en nuestro modelo comercial más diversificado, con opciones que van desde el hipermercado a los formatos de comercio en el centro de las ciudades. Esta evolución nos permite ofrecer un modelo diversificado y atractivo, tanto para nuestros clientes como para nuestros franquiciados en el que se garantiza un modelo económico sólido y centrado en la rentabilidad. La franquicia para nosotros es una palanca de crecimiento y rentabilidad”.
En el caso de las cooperativas, el director comercial de Unide, José Antonio Lorenzo, confirma que el socio es el centro de la decisión en una cooperativa: “Prevalece su desarrollo personal y comercial, así como el esfuerzo conjunto para hacer viable y sostenible su tienda”, remarca. Asimismo, el presidente Covirán, José Antonio Benito, añade que la gobernanza participativa del modelo cooperativo “refuerza el sentido de pertenencia entre los socios, promoviendo la colaboración para enfrentar desafíos comunes”.
Crecimiento continuo
El censo de franquicias y socios de cooperativas crece un 1,3%
Lo cierto es que la franquicia y la cooperativa siguen ganando peso en el retail alimentario y rozan ya las 12.500 tiendas. En concreto, ambos modelos siguen consolidándose hasta cerrar el primer trimestre del año con un total de 12.445 tiendas en España, con una superficie de ventas de 2.769.652 metros cuadrados (m2), según los datos ofrecidos por Retail Data en exclusiva para infoRETAIL. El parque franquiciado asciende a 9.018 unidades, con un metraje de 2.194.065 m2, mientras que las tiendas asociadas alcanzan los 3.427 activos, con 575.587 m2.
Se trata de una tendencia alcista que se observa en los datos a cierre de 2024, cuando el censo total de franquicias y socios de cooperativas sumó 12.353 activos, un 1,3% más que en el año anterior (12.189). En términos de superficie de ventas, el repunte interanual fue del 1,2%, hasta los 2.746.565 metros cuadrados.
Este crecimiento se vio impulsado principalmente por el modelo de franquicia, mientras que el negocio cooperativo sufrió sendos ajustes de tamaño en su red comercial, tanto en número de unidades como en metraje. Así, las tiendas franquiciadas totalizaron 8.941 establecimientos, un 2,3% más que el año anterior, con una superficie comercial de 2.173.298 m2 (+1,7%). Mientras, los socios de cooperativas sumaron 3.412 activos, lo que supone un descenso del 1%, alcanzando los 573.267 m2 (-0,8%).
De esta forma, la franquicia concentraba el 34,8% de los establecimientos (+0,3 puntos porcentuales) y el 14,2% de la superficie del sector (=), mientras que la cooperativa acumulaba el 13,3% (-0,3 puntos) y el 3,7% (-0,1 puntos), respectivamente.
Por canales, la franquicia cerró 2024 con un 0,3% más de supermercados que en el curso
JUAN MORALES DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE ALCAMPO
Alcampo cerró 2024 con 129 franquicias y más de 5.000 metros cuadrados de nueva superficie comercial. Para este año, la compañía prevé seguir creciendo sin un objetivo cerrado, con especial foco en Galicia y Asturias gracias al impulso de su plataforma logística ubicada en Villanubla (Valladolid).
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año pasado?
Finalizamos el año pasado con un total de 129 franquicias operativas. 2024 ha sido un año muy positivo para nuestra red de franquicias. Tal es el resultado, que hemos reforzado nuestro crecimiento con la incorporación de 12 nuevos supermercados franquiciados, distribuidos principalmente en Cataluña (siete en Barcelona y uno en Tarragona), así como dos en Madrid, una en Zaragoza y una última en Huesca. Este crecimiento ha supuesto más de 5.000 m2 adicionales de superficie comercial y ha contribuido a generar 108 nuevos empleos. Además, hemos seguido evolucionando en herramientas de gestión, formación y soporte al franquiciado, con una clara apuesta por la digitalización de procesos y la mejora de la experiencia del cliente, entre otros.
¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?
Poniendo la vista hacia el futuro, no nos ponemos un límite cerrado en términos de número de aperturas, sino que nos enfocamos en un crecimiento sostenible y de calidad, pero sí puedo decir que, de cara a 2025, prevemos mantener una línea ascendente en cuanto a la apertura de nuevas franquicias, con especial foco en regiones como Galicia y Asturias, gracias
al refuerzo logístico que supone nuestra plataforma de Villanubla.
Precisamente, el año pasado confirmasteis a infoRETAIL que la adquisición de esa plataforma le permitiría a Alcampo desarrollar sus primeras franquicias en Asturias y Galicia. ¿En qué situación se encuentra ese proceso?
La plataforma de Villanubla nos está dando nuevas capacidades que nos permiten llegar a nuevas zonas para nuestra franquicia, y eso incluye regiones como Galicia y Asturias. Ya estamos trabajando en ello, avanzando en la identificación de posibles ubicaciones y perfiles de franquiciados.
¿Cuáles son los mayores desafíos actuales en la gestión de franquicias dentro del sector de la distribución alimentaria?
Uno de los grandes retos es mantener un modelo sólido y, al mismo tiempo, tener la flexibilidad para adaptarlo a lo que cada mercado necesita. El consumidor cambia, el entorno cambia, y necesitamos responder con agilidad. Desde nuestra posición lo tenemos claro: tener procesos claros, herramientas eficaces y estar siempre cerca del franquiciado, para que tenga lo necesario para responder a esos cambios y seguir creciendo.
precedente, alcanzando los 1.169 puntos de venta, con 659.286 m2 (+0,6%). Este modelo de negocio supone el 11% del censo total de supermercados (-0,2 puntos) y el 6,2% de la superficie (-0,1 puntos). Los socios contabilizaron 136 supermercados en 2024, seis menos que el curso anterior (-4,2%), con 76.289 m2 (-3%), aglutinando el 1,3% del total del sector (-0,1 puntos) y el 0,7% del espacio comercial (-0,1 puntos).
En el caso del autoservicio, las franquicias sumaron 7.761 establecimientos (+2,6%), equivalentes a una superficie de ventas de 1.480.610 m2 (+2,2%). En total, concentra el 53,2% de los activos de este canal en
España (+0,5 puntos) y el 53,7% de la superficie (+0,3 puntos). Mientras, los socios cooperativistas alcanzaron los 3.264 centros (-0,9%), ocupando 461.773 m2 (+0,2%). Estas cifras representan el 22,4% del total de autoservicios en el país (-0,5 puntos) y el 16,7% del espacio de ventas (-0,3 puntos). En cuanto a los híper, el régimen franquiciado operó 11 tiendas en 2024, el mismo número que el año precedente, con 33.402 m2 (=), concentrando el 2,2% y el 1,7% del total de tiendas y superficie del canal, respectivamente. La cooperativa, por su parte, ha perdido un hipermercado en los últimos 12 meses, quedándose con 12 establecimientos
JESÚS BERMEJO DIRECTOR DE PROXIMIDAD Y FRANQUICIAS DE CARREFOUR ESPAÑA
Carrefour cerró 2024 con 105 nuevas franquicias y más de 1.000 tiendas Express en España, consolidando este modelo como eje de su expansión. En 2025, la enseña prevé un crecimiento aún más potente, con foco en rentabilidad, mientras que su nuevo formato City suma puntos en zonas urbanas.
¿Cuál ha sido la evolución de las franquicias en 2024?
En 2024, las franquicias de Carrefour continuaron con un crecimiento sólido y sostenido en ventas y ampliando su cuota de mercado en el segmento de establecimientos con menos de 400 m2, consolidando nuestro modelo como una de las principales vías de expansión de la compañía. En 2024 hemos abierto 105 franquicias. Este crecimiento también ha tenido un impacto positivo en la generación de empleo. A lo largo del año pasado, nuestras franquicias crearon, aproximadamente, unos 1.100 nuevos puestos de trabajo. Actualmente, el 85% de nuestras franquicias son negocios de autoempleo familiar y un 25% están gestionadas por jóvenes emprendedores.
¿Con cuántas franquicias y empleados cerró la compañía el año pasado?
En 2024, la compañía abrió 105 nuevas tiendas Carrefour Express. Además, se ha completado la integración de las 47 tiendas Supercor adquiridas a El Corte Inglés, adaptándolas a los formatos Carrefour Market, Carrefour Express y Supeco, con el objetivo de optimizar su oferta y acercarla aún más a las necesidades de los clientes en comunidades como Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunidad Valenciana. A final de 2024 había más de 1.000 tiendas con la enseña Carrefour Express en España. En nuestros
establecimientos franquiciados trabajan de media entre ocho y doce empleados a tiempo completo.
¿Qué previsiones tiene para este año?
Nuestros franquiciados confían en nuestro modelo de negocio. En 2025 contamos con una estrategia de expansión aún más ambiciosa que en años precedentes. Aunque no publicamos previsiones específicas de facturación, seguimos enfocándonos en la rentabilidad y el crecimiento sostenible de nuestros franquiciados. Este formato seguirá siendo clave en nuestra expansión, permitiéndonos llegar a nuevas ubicaciones y adaptarnos a distintos entornos, desde zonas urbanas hasta rurales y turísticas.
En los últimos meses Carrefour ha lanzado la enseña City en España. ¿Qué planes contempla para su desarrollo en el marco del negocio de franquicia?
Nuestro nuevo modelo City nace como respuesta a un cliente que necesita hacer compras de forma ágil en zonas urbanas, pero que no quiere renunciar a la calidad ni a la variedad de los productos. Carrefour City destaca un surtido de productos prácticos y de calidad, especialmente en su oferta de alimentación fresca y saludable. Actualmente, los tres establecimientos Carrefour City con los que contamos, Sol, Montera e intercambiador Metro Plaza Elíptica-, operan bajo el formato franquicia, lo que demuestra el compromiso de Carrefour con este modelo de negocio, así como la innovación y la proximidad al cliente.
Para más información, dirígete a: Departamento de Franquicias. Parque empresarial Omega, sede Carrefour Avd. de la Transición Española, 36 28108 Alcobendas, Madrid. 657.30.93.17 www.carrefour.es/franquicias
Hazte franquiciado de Express o Market y entra a formar parte de un gran grupo, el grupo Carrefour
Más de 30 años de experiencia en el sector de la franquicia
Una amplia cartera de proveedores de la mejor calidad
Carrefour desarrolla una estrategia omnicanal multiformato y multimarca
Estamos presentes en 30 países con más de 12.000 establecimientos
Charter cerró 2024 con 479 tiendas tras abrir 43 nuevos supermercados. Para 2025, la enseña de Consum prevé sumar otras 35 aperturas y elevar las ventas de su red franquiciada un 8%, consolidando su modelo como un negocio integral y sólido.
¿Cuáles han sido las principales novedades de su negocio franquiciado durante 2024?
Se abrieron 43 nuevas tiendas y se cerraron otras 13, hasta alcanzar los 479 supermercados en toda España, repartidos en Comunitat Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Andalucía, Región de Murcia y Aragón, lo que supuso un crecimiento del 6,7% de su red respecto a 2023. Con estos nuevos establecimientos, Charter sumó más de 12.550 m2 de superficie hasta rozar los 140.000 m2 de sala de ventas global. Además, los franquiciados generaron unos 225 empleos, aproximadamente.
¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?
Para este 2025, el objetivo para la franquicia Charter es seguir creciendo con la apertura de unas 35 tiendas más. También la previsión es aumentar las ventas de Consum a su franquicia Charter un 8%, hasta superar los 846,23 millones de euros. Las nuevas aperturas se distribuirán en: Cataluña (18), Comunitat Valenciana (9), Castilla-La Mancha (3), Andalucía (4) y Murcia (1).
¿Qué impacto ha tenido la dana en las franquicias de Charter?
La dana afectó a unas 30 franquicias Charter, aunque
los daños fueron diferentes de unas a otras. En ese sentido, algunas pudieron abrir a las pocas semanas y la última se reabrió a principios de 2025.
¿Cómo ha ayudado Consum a los franquiciados afectados?
Consum ayudó a su franquicia Charter en el sentido de recuperarse lo antes posible también de los efectos de la dana y seguir suministrando a las tiendas que no se vieron afectadas y que tuvieron mucha mayor afluencia por la proximidad a las zonas afectadas. Apoyamos en la reconstrucción de las tiendas afectadas, facilitando los servicios de nuestros instaladores e industriales, así como también con el aplazamiento de pagos y financiación sin ningún tipo de interés en la reposición de mercancías y gastos de
¿Cómo se equilibra la estandarización de la marca con la autonomía del franquiciado?
Precisamente, la estandarización de la marca Consum es lo que más beneficia al franquiciado Charter. Entendemos que nuestro modelo de franquicia es un “negocio integral”, donde nuestro franquiciado encuentra en Consum todo lo que necesita, y de esta forma se beneficia de toda la oferta comercial que aporta Consum.
y 35.205 m2 (-7,6%), suponiendo el 2,4% de los puntos de venta (-0,1 puntos) y el 1,8% del espacio (-0,1 puntos).
Los diez líderes
DIA sigue liderando el modelo franquiciado y asociativo en España, habiendo cerrado 2024 con una superficie comercial de 602.402 m2, lo que supone un alza del
2,7% respecto al año anterior, y 1.500 tiendas (+1,5%). “2024 ha sido un año clave en la consolidación de nuestro modelo de franquicia como uno de los pilares estratégicos del negocio”, explica Manoli Peña, quien recuerda que, desde la puesta en marcha del modelo de colaboración en 2020, la compañía ha avanzado hacia una red más sólida, cohesionada y
Consum cumple 50 años de historia y las franquicias Charter estamos también de celebración, orgullosos de formar parte de esta Cooperativa.
La red de Charter está formada por más de 480 tiendas, apostando por el comercio local, como fórmula de emprendimiento y autoempleo. Sin cánones ni royalties. Seguimos mirando al futuro con ilusión. Con Consum y contigo. ¡Por otros 50 años más juntos!
JOSÉ ANTONIO BENITO PRESIDENTE DE COVIRÁN
Covirán sumó 136 aperturas en España y 12 en Portugal durante 2024, ampliando en 25.481 metros cuadrados su sala de ventas. La cooperativa impulsa sus nuevos formatos Covirán Plus y Origen y afronta retos de competencia, tecnología y sostenibilidad, todo ello en un contexto de relevo generacional.
¿Cuáles son los mayores desafíos actuales en la gestión de una cooperativa?
Uno de ellos es la competencia frente a grandes cadenas, que exige diferenciación y creación de valor. La adaptación tecnológica es otro reto. Además, cumplir con normativas medioambientales y adoptar prácticas sostenibles demanda inversión y planificación. Por otro lado, el sector de gran consumo enfrenta desafíos por el impacto de los aranceles estadounidenses en productos clave, lo que podría alterar las cadenas de suministro internacionales. Nos sumamos a la opinión de Asedas y hacemos un llamamiento a las autoridades españolas y europeas para fomentar el diálogo y responder de manera equilibrada.
¿Cuántas aperturas completó el año pasado en España?
En España se abrieron el pasado año 136 tiendas en Andalucía (48), Cataluña (23), País Vasco (11), Castilla León (8), Navarra (7), Madrid (7), Castilla-La Mancha (6), Extremadura (5), Galicia (5), Aragón (4), Asturias (4), Cantabria (3), Murcia (3), Canarias (1) y La Rioja (1). Un aspecto importante en el fortalecimiento de Covirán es el relevo generacional que se está produciendo en una cooperativa que inició su actividad hace más de sesenta años. En 2024 se produjeron en España 57 traspasos, la mayor parte de ellos entre familiares por cumplimiento de la edad de jubilación.
¿Y en Portugal?
En Portugal se produjeron doce nuevas aperturas en 2024 en los distritos de Lisboa (4), Bragança (2), Leiria (2), Beja (1), Faro (1), Vila Real (1) y Viseu (1). La incorporación de 148 nuevas tiendas en España y Portugal supone ampliar la superficie destinada a sala de ventas en casi 25.481 m2.
¿Cómo está evolucionando Covirán Plus? Durante este último ejercicio Covirán ha dado prioridad a la evolución de sus formatos de tienda, como Covirán Plus, que aporta modernidad y flexibilidad, y Covirán en Origen, diseñado para supermercados más pequeños. Covirán Plus es el nuevo formato de referencia que está revolucionando nuestros supermercados, al adoptar una imagen más moderna y ofrecer una experiencia de compra inmejorable. Entre los cambios destacados se encuentran las renovadas fachadas, las secciones internas y la uniformidad del personal. A finales de 2024 se han alcanzado los 33 supermercados bajo el formato Covirán Plus en España y seis en Portugal.
¿Y el modelo Covirán Origen?
comprometida, construyendo relaciones de confianza a largo plazo con sus franquiciados.
“Como prueba de ello, este 2024 hemos alcanzado un hito clave: la tienda franquiciada número 1.500, un logro que refleja no solo el crecimiento de nuestra red, sino también la solidez de un modelo que apuesta por la
Covirán Origen es un proyecto flexible y personalizado para supermercados de menos de 150 m2, manteniendo la misma relación de proximidad con los clientes. Estos cambios significativos en la gestión de las tiendas fomentan la transparencia e incentivan la participación de los socios, asegurando que sus voces sean escuchadas en las decisiones estratégicas y mejorando la experiencia de compra de los clientes. (Continúa
proximidad y la pasión por el cliente como ejes centrales”, añade la directiva.
Covirán mantiene la segunda posición del ranking, logrando un ligero crecimiento en superficie (+0,1%), hasta los 307.236 m2. En términos de número de tiendas, la compañía de origen granadino lidera la clasificación nacional, gracias a sus 1.961 establecimientos
MANOLI PEÑA DIRECTORA DE FRANQUICIAS DE DIA ESPAÑA
Con una red cada vez más fuerte en municipios pequeños y multifranquiciados en expansión, DIA apuesta por impulsar un retail más humano, cercano y eficiente, apoyándose en la innovación tecnológica y en el compromiso con sus socios.
¿Qué novedades presenta su negocio franquiciado?
Seguimos reforzando nuestra propuesta de acompañamiento de los franquiciados, incorporando herramientas digitales que simplifican la operativa diaria. Entre ellas, destacan mejoras en la app y portal del franquiciado, con funcionalidades avanzadas que ponen la tecnología al servicio de la eficiencia y la toma de decisiones.
¿Cuál es su objetivo con este modelo de gestión?
Gracias a la formación, la tecnología y el compromiso de nuestros socios, nuestro objetivo como empresa franquiciadora es que cada franquiciado cuente con lo necesario para crecer y contribuir al propósito que nos une, estar cada día más cerca para que el ahorro y la calidad estén al alcance de todos.
Actualmente, uno de cada tres franquiciados DIA gestiona dos o más tiendas de la marca. ¿Qué objetivo se ha marcado la compañía con la multifranquicia?
A cierre de 2024, la compañía contaba con el 65% de la red de tiendas operando bajo el modelo de franquicia. La multifranquicia es una palanca clave en nuestra estrategia de crecimiento sostenible. Actualmente, uno de cada tres franquiciados gestiona más de un establecimiento, y ya contamos
con 312 multifranquiciados, un 10% más que en 2022. Este crecimiento demuestra la confianza en nuestro modelo y refuerza la estabilidad de nuestra red.
Asimismo, el 30% de las franquicias de DIA se encuentra en localidades con menos de 10.000 habitantes. ¿Qué pueden hacer estas tiendas para anclar a la población rural y evitar el avance del éxodo a la gran ciudad? El comercio de proximidad no solo dinamiza la economía, sino que también fortalece el tejido social de los municipios donde operamos. Más del 30% de nuestras tiendas franquiciadas están presentes en municipios con menos de 10.000 habitantes, y cerca de un centenar operan en localidades con menos de 2.500 personas.
¿Qué futuro le espera a la franquicia? pasa por la proximidad, la personalización y la construcción de relaciones de confianza. Nuestro principal objetivo para los próximos años es continuar afianzando nuestra posición como compañía líder en la distribución alimentaria de proximidad. Todo de la mano de nuestra red de franquiciados que, alineados con los valores de DIA, nos ayudan a fortalecer nuestro negocio y generar valor en las comunidades en las que operamos. Conscientes de que las franquicias son claves en esta apuesta, seguiremos esforzándonos por mejorar los servicios de apoyo y acompañamiento que les ofrecemos en la gestión diaria de sus tiendas y en la selección de sus empleados.
Gran red de socios +1500 franquicias
+ 9000 empleos generados
33% franquiciados tienen más de una tienda
Líderes en proximidad
Pasión por el cliente
Acompañamiento completo del franquiciado
IGNASI ALGUERÓ DIRECTOR DEL CANAL MAYOR Y FRANQUICIAS DE COVALCO
Con cerca de 850 franquicias repartidas por todo el territorio nacional, Covalco prevé abrir 100 nuevas tiendas este año, generando 500 nuevos empleos. Su modelo franquiciado sigue siendo clave en la lucha contra la despoblación, ofreciendo productos y servicios en zonas rurales y fomentando el desarrollo económico local.
La despoblación de la España rural sigue creciendo. ¿Cómo contribuyen las franquicias de Covalco a frenar este fenómeno?
Las franquicias de Covalco están desempeñando un papel importante en la lucha contra la despoblación y la pérdida de sustento económico en la España rural, creando empleo en las áreas rurales, generando oportunidades de empleo local fomentando el desarrollo económico. Ofrecen a los habitantes de zonas rurales acceso a productos y servicios que de otro modo podrían no estar disponibles. Esto mejora la calidad de vida y puede atraer a nuevos residentes y colaboramos también con proveedores locales.
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año 2024?
En el último año, hemos visto un crecimiento en nuestra red de tiendas, con un número significativo de nuevas aperturas que han contribuido a nuestra presencia en el mercado. Actualmente, contamos con aproximadamente 850 franquicias en todo el
territorio. Contamos con un equipo de cerca de 3.200 colaboradores, lo que nos permite ofrecer un servicio de calidad y atender mejor a nuestros clientes.
¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?
El sector de las franquicias suele ser bastante dinámico. Prevemos abrir 100 nuevas franquicias, lo que nos permitirá generar aproximadamente 500 nuevos puestos de empleo. Además, anticipamos un crecimiento en nuestra facturación que superará los resultados del año anterior.
¿Qué impacto está teniendo en el negocio franquiciado la inflación que arrastra el sector desde hace unos años?
La inflación ha tenido un impacto significativo tanto en el franquiciado como en el consumidor final. Desde Covalco se ha trabajado para mitigar el impacto de la inflación, con el objetivo de proteger tanto a nuestros franquiciados como a los consumidores. Hemos implementado diversas estrategias para asegurar que los precios se mantengan lo más estables posible, garantizando así una experiencia positiva para todos nuestros socios y clientes.
(-1%). “El año 2024 ha sido clave para Covirán. A pesar de las adversidades, como la presión normativa, la polarización política y los riesgos geoestratégicos, la cooperativa ha mantenido firme su compromiso con estrategias basadas en la calidad, la sostenibilidad y la cercanía al consumidor. Estas acciones han fortalecido su posición como líder en el sector”, se congratula el presidente de la compañía, José Antonio Benito.
El tercer escalón del podio corresponde a Carrefour, que ha cerrado 2024 con 192.606 m2 (+2,5%) repartidos en 995 franquicias (+2,1%). “Nuestro modelo de franquicia está
basado en un modelo comercial atractivo, un modelo financiero viable y un modelo económico rentable”, comenta Jesús Bermejo, quien añade que en 2024 la compañía ha seguido consolidando y evolucionando sus franquicias como una pieza clave de su estrategia de expansión en España. Así, en términos de innovación, ha puesto en marcha el primer Carrefour City en la Puerta del Sol (Madrid), un modelo comercial para zonas turísticas y de alto pasaje, diseñado para ofrecer soluciones rápidas y con un componente de conveniencia. “El balance del año ha sido muy positivo, con un crecimiento
JORDI ARREDONDO DIRECTOR DE RETAIL DE TRANSGOURMET IBÉRICA
Transgourmet apuesta por un crecimiento sostenible basado en la calidad de sus franquiciados. Con cerca de 700 tiendas bajo las marcas Suma, Proxim y Spar, este año prevé incorporar unos 50 nuevos supermercados situando el foco en Cataluña, Levante y Baleares.
¿Cómo es su estrategia de expansión? Nuestro objetivo en los últimos años ha sido apostar por la calidad en la expansión. No queremos incorporar muchas tiendas, sino a clientes que crean en nuestro proyecto de proximidad y conveniencia. Esto limita el número de aperturas anuales, pero hace que crezcamos con una base fuerte y ganemos notoriedad de calidad de franquicia a nivel estatal.
¿Cuántas aperturas realizaron el año pasado?
Contamos con cerca de 700 franquicias bajo las enseñas Suma, Proxim y Spar, estas últimas en las provincias de Girona y Barcelona. El año pasado incorporamos 58 nuevas tiendas, la mayoría de Suma, y reformamos 91 más. Los nuevos establecimientos generaron 227 empleos y suman una superficie de ventas de 12.886 m2. En los últimos años hemos pasado de incorporar un centenar de franquicias al año a unas 50 anuales, pero en cambio nuestra facturación se ha triplicado. Y esto es resultado de nuestra apuesta por la calidad por encima de la cantidad.
¿Cómo evolucionará la franquicia este año?
Para 2025 prevemos incorporar alrededor de 50 nuevos supermercados
franquiciados situando el foco en Cataluña, Levante y Baleares, donde tenemos una gran presencia. Y también Madrid, Andalucía, Canarias y Aragón. En la zona de Levante el crecimiento también vendrá de la mano del acuerdo que hemos llegado con Nudisco para expandir aún más nuestra presencia en la Comunidad Valenciana y Albacete. Además, después de la compra del grupo Moyà Saus, de Mallorca, van a entrar 45 franquicias más a nuestra cartera.
El año pasado aseguró a infoRETAIL que una de las prioridades de la franquicia de Transgourmet era impulsar una cartera de servicios de valor añadido a los franquiciados. ¿En qué consisten dichos servicios?
Ofrecemos soluciones de futuro a nuestros franquiciados, tanto a nivel tecnológico (app de fidelización y venta online), como a nivel de servicios para disminuir tareas que no aportan valor. Por ejemplo, ya les ofrecemos la contratación de suministro energético, de servicios financieros, de gestoría, de seguridad, de alquiler de flota de vehículos, de seguridad alimentaria… Y van a seguir creciendo este 2025. Así, nuestro franquiciado puede centrarse en atender y entender a su consumidor final.
sostenido basado en la proximidad, la diversificación de formatos y el apoyo a los emprendedores que apuestan por el modelo de franquicia”, remarca el directivo.
HD Covalco también salda 2024 en positivo, con subidas del 1,5% y 2,2% en superficie comercial y número de activos, respectivamente, hasta alcanzar los 167.536 m2 y las 1.015 tiendas. “Durante este año 2024, hemos implementado novedades interesantes para
adaptar a nuestras franquicias a las tendencias del mercado y mejorar la experiencia del cliente y del franquiciado”, apunta el director del Canal Mayor y Franquicias de Covalco, Ignasi Algueró Redonnet, quien destaca la incorporación de herramientas para optimizar los pedidos de los franquiciados, la ampliación de nuevos productos más saludables y un enfoque creciente en prácticas en la tienda más sostenibles.
Eroski ha cerrado 2024 en quinta posición por sala de ventas franquiciada, si bien, ha sido superada por Transgourmet Ibérica en el primer trimestre de 2025. La empresa dirigida por Rosa Carabel sumaba 159.933 m2 (+0,8%) y 636 establecimientos (+2,1%) a 31 de diciembre de 2024. “Estamos muy satisfechos con la evolución de nuestra red franquiciada, que supera los 600 establecimientos. Hemos alcanzado los principales objetivos, no solo en términos de crecimiento en ventas y rentabilidad, sino también en el número de aperturas”, afirma el director de Franquicias de Eroski, Alberto Cañas.
bonÀrea incrementa un 7,9% su metraje comercial durante el pasado año
En el caso de Transgourmet, su parque franquiciado a cierre de 2024 ascendía a 744 unidades (-3,1%) que contaban con 159.894 m2 (-2,7%). “El año 2024 ha sido clave para impulsar la transformación de nuestro modelo de franquicia que empezamos hace cinco años”, explica el director de la línea de Retail de Transgourmet Ibérica, Jordi Arredondo.
“Teníamos tiendas que habíamos señalizado con nuestro nombre -prosigue-, pero que, muchas veces, no tenían el posicionamiento comercial que buscábamos. Ahora somos más exigentes tanto en la gestión como en la imagen de nuestras tiendas. Y en este proceso de transformación, en 2024 desarrollamos especialmente los servicios de valor añadido, tanto para nuestros franquiciados como para el consumidor final”.
La séptima posición de la clasificación por sala de ventas corresponde a Condis, gracias a los 150.320 m2 (+0,3%) de sus 523 franquicias (+2,1%). El director de Operaciones y Expansión Franquicia de Condis, José Manuel Castellano, destaca que la compañía ha puesto el foco en el fortalecimiento de su modelo de negocio mediante la optimización de su red de establecimientos. “Como principal novedad, el año pasado iniciamos la incorporación de los establecimientos de la cadena bagenca Roges Supermercats y, en los últimos meses, hemos trabajado en la integración operativa a nuestra red, implementando mejoras en surtidos, etiquetado y rotulación”, agrega.
Consum, en octavo lugar, ha cosechado crecimientos interanuales superiores a la media, ganando un 6% de superficie comercial franquiciada, hasta los 141.824 m2, y un 5,8% en número de supermercados, alcanzando los 474 puntos de venta. “La expansión de Charter se ha realizado en 2024 en las mismas comunidades autónomas que los últimos años, fundamentalmente, en Cataluña y la Comunitat Valenciana, que han
concentrado el 77% de las aperturas, con 17 y 16 estrenos, respectivamente”, indica el ejecutivo de la franquicia Charter, Javier Andújar, quien confirma que Consum facturó 781,6 millones de euros a su franquicia en 2024, un 12,7% más que el ejercicio anterior. Tras la cooperativa valenciana se posiciona otra cooperativa: Unide. “Consideramos que el modelo cooperativista es un modelo ganador y de éxito, que seguirá extendiéndose, principalmente, en el mundo rural, donde juega un papel relevante como agente vertebrador de la comunidad e impulsor del desarrollo económico de la localidad”, pronostica el director comercial de Unide, José Antonio Lorenzo, quien destaca la relación contractual con el socio: “Es transparente y de clara vocación de servicio al socio y al punto de venta, y en la aplicación de las políticas comerciales”. En total, Unide ha cerrado 2024 con 609 establecimientos (-1,1%) y 112.314 m2 (-0,6%). Por su parte, BonÀrea ha cosechado los mayores crecimientos interanuales de sala de ventas (+7,9%) y censo de tiendas (+6,3%) del top 10, totalizando 105.412 m2 y 489 activos a cierre de 2024, gracias a su expansión en ciudades y pequeñas poblaciones rurales. Según confirma el director de Comunicación, Marketing, Relaciones Corporativas y RSC de la compañía, Daniel Marsol, “desde siempre, hemos sido especialmente conscientes de la importancia que tiene la creación de una oferta comercial competitiva en estas zonas para contribuir a frenar la despoblación, y esto se refleja en nuestra estrategia de expansión”. Así, las diez primeras cadenas asociativas acumulan 2.099.477 m2, lo que significa el 76,4% de la superficie comercial (+0,4 puntos porcentuales).
En el primer trimestre de 2025 se mantienen las diez primeras posiciones, salvo el ya mencionado adelantamiento de Transgourmet Ibérica a Grupo Eroski. Todas las compañías ganan superficie y tiendas entre enero y marzo, salvo Eroski (cede 437 m2 y dos activos) y Unide (pierde 280 m2, pero gana seis supermercados).
Reparto territorial
Analizando el top 5 de las comunidades autónomas se concluye la amplia diversidad que compone el tablero asociativo del retail alimentario patrio. Tanto empresas de implantación nacional, como distribuidores regionales conviven en lo alto de la clasificación autonómica. Grupo DIA repite como cadena con mayor capilaridad territorial, estando presente entre las cinco primeras enseñas de todas las comunidades autónomas por superficie comercial, salvo Baleares y Canarias. Además, es la
compañía que más regiones lidera (siete): Aragón, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Extremadura, Madrid, Navarra y Ceuta.
“Nuestro modelo de franquicia, por su capilaridad y adaptabilidad, permite llevar el ahorro y la máxima calidad allí donde otros no llegan, contribuyendo de manera activa a frenar el éxodo rural”, afirma Manoli Peña.
Asimismo, Covirán se mantiene como segundo operador con mayor presencia regional, con representación en el top 5 de 13 autonomías y liderando dos de ellas: Andalucía y Cantabria. “La presencia de la cooperativa es especialmente crucial en áreas rurales, donde a menudo sirve como la única opción de compra en 311 municipios, de los cuales 263 tienen poblaciones inferiores a 2.000 habitantes”, asegura José Antonio Benito, quien remarca que “la sostenibilidad del modelo de negocio de Covirán, con su énfasis en el desarrollo local y la reducción del impacto ambiental, lo posiciona como un actor clave en la promoción del crecimiento económico y la integración territorial”.
Carrefour completa el podio de relevancia territorial, estando incluida entre los cinco operadores principales por sala de ventas
en nueve autonomías españolas y liderando una de ellas: La Rioja. Preguntado por los grandes retos que afronta actualmente la franquicia, Jesús Bermejo se muestra rotundo: “Los principales desafíos son la adaptación constante a un entorno cambiante y la necesidad de seguir innovando para satisfacer las expectativas de los consumidores. Ser capaces de adaptar los surtidos, precios y layouts a las características socioeconómicas y sociodemográficas de la tienda y cubrir las necesidades de nuestros clientes, tanto en surtido como en servicios”.
Por detrás aparecen HD Covalco (ocho), Unide (seis), Eroski (cinco), Transgourmet (tres), Consum (tres), bonÀrea (tres), Alcampo (dos), Musgrave (dos), Alsara (dos), E.Leclerc (dos), Hijos de Luis Rodríguez (una), Delagro (una), Moyà Saus (una), Igasa (una), Son Marqués (una), Cencosu (una), Condis (una), Líder Aliment (una), Gadisa (una), Froiz (una), Upper (una) y Codas (una).
Autonomías asociativas
El informe de Retail Data para infoRETAIL también analiza el peso que tienen estos dos modelos asociativos en la distribución
JORDI LAHIGUERA DIRECTOR DE MARKETING Y DESARROLLO CORPORATIVO DE CAPRABO
Caprabo abrió 13 nuevas franquicias en 2024 y planea mantener un ritmo de una docena anual hasta 2026. La compañía crece en cuota de mercado en Cataluña, impulsa sus modelos sociales de tienda y refuerza su estrategia por el ahorro del cliente.
¿Cuál fue la evolución de la franquicia de Caprabo el año pasado?
El pasado ejercicio Caprabo abrió 13 supermercados franquiciados y transformó cinco tiendas, creando unos 80 puestos de trabajo. Seguimos el ritmo de expansión de una docena de tiendas al año hasta 2026, y en los últimos años hemos estado un poco por encima con el plan de desarrollo y expansión. En 2024, en nuestro mercado estratégico que es Cataluña, hemos crecido en cuota de mercado en franquicias. Estamos muy satisfechos de la evolución de la facturación de nuestras franquicias.
A finales de 2023, Caprabo estrenó su modelo de franquicia eco social SIS Caprabo. ¿Qué resultados está obteniendo?
El modelo de franquicia de Caprabo ha marcado dos importantes hitos en el sector del comercio con dos iniciativas singulares: en 2017 abrió, de la mano de Ampans en la ciudad de Manresa, el primer supermercado gestionado íntegramente por personas con distintas capacidades; y en 2023, de la mano de la Generalitat de Catalunya, abrió en Vilafranca del Penedés, el primer SIS Caprabo, que nace de la alianza de Caprabo con cinco entidades vinculadas a la economía social y solidaria: Grup Entrem, Moltacte, Grup Alba, Bildi Grafiks y Tandem Social. La evolución de ambos modelos franquiciados ha estado en línea con el plan de viabilidad definido del proyecto. Estamos muy
satisfechos de innovar con iniciativas sociales únicas. Supone una línea de trabajo en la que seguiremos trabajando en el futuro con nuevos proyectos.
¿Cómo equilibra Caprabo la apuesta por precios competitivos con la rentabilidad?
La rentabilidad lleva tres años bajando debido principalmente a que estamos realizando esfuerzos por no trasladar al cliente la subida de precios derivada del incremento de las materias primas. Aumentar la capacidad de ahorro de los clientes se encuentra en el centro de la estrategia de Caprabo. Hemos arrancado el año con una inversión de 1,2 millones de euros en generar ahorro transferido en la cesta de la compra de nuestros consumidores. Esta inversión nos ha permitido ajustar el precio de unos 600 productos de marca propia. A esta iniciativa seguirán otras a lo largo del año destinadas a mantener el equilibrio en nuestras tiendas.
¿Qué retos afronta la franquicia?
En el mercado en el que desarrollamos nuestro negocio, que es Cataluña y Andorra uno de los desafíos creo que es, claramente, la gran oferta que encuentra el cliente y cómo, nuestras tiendas franquiciadas consiguen diferenciarse en un mercado saturado, muy heterogéneo, con especialistas y generalistas compitiendo.
La gran diferenciación de la marca
Caprabo en el mercado en el que opera es una importante ventaja competitiva para atender los desafíos que presenta el sector.
alimentaria de cada comunidad autónoma. Según los datos, Aragón es la región con mayor peso franquiciado, ya que el 49,9% de sus puntos de venta y el 23% de su sala de ventas operan bajo este régimen. DIA es
la cadena líder por cuota de superficie en Aragón. “Nuestras tiendas no solo ofrecen acceso a productos de calidad a precios competitivos, también generan empleo, impulsan el emprendimiento local y
Una franquicia próxima y con experiencia
65 años de experiencia en territorio catalán.
+1 millón de clientes fidelizados con la tarjeta Club Caprabo.
+100.000 clientes que visitan diariamente nuestras tiendas.
Premio 2024
Franquicia Catalana con la mejor proyección en el mercado catalán
Más información en: https://franquicias. caprabo.com/ca/
VALENTÍN CORRAL
JEFE DE FRANQUICIAS DE BM SUPERMERCADOS
Uvesco prevé abrir ocho nuevas franquicias este año, con un foco en la reactivación económica y la creación de empleo. La compañía incrementa su inversión en actividades promocionales para mantener precios competitivos y conseguir los objetivos de margen, adaptándose a las tendencias de consumo saludable y digitalización.
¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?
Nuestro objetivo es abrir una media de ocho franquicias BM en nuestro ámbito de actuación, y de hecho este año ya hemos abierto el primero. Cada franquicia tiene una media de seis empleados.
¿Qué estrategia está siguiendo su empresa para mantener precios competitivos en sus franquicias sin comprometer la rentabilidad?
Estamos potenciando nuestra actividad promocional, con más ofertas y más atractivas, para ello estamos incrementando la inversión en las mismas, y a la vez trabajando en obtener un mix adecuando entre oferta y compra de impulso y ocasional, así como un surtido adecuado para conseguir los objetivos de margen y rentabilidad de los franquiciados.
¿Cuál es su visión sobre el futuro del modelo de franquicia en la distribución alimentaria en España?
Para nosotros, es un eje estratégico de crecimiento, y, sobre todo, fundamental para la reactivación de la economía, el consumo y el empleo. En nuestro caso, estamos trabajando en varios proyectos, por lo que nuestra valoración
es positiva. Seguiremos creciendo con nuevos franquiciados.
¿Y a nivel de tendencias?
Hay tendencias que vienen ya de largo, e irán a más en los próximos años y a las que las franquicias también tienen que adaptarse, como la preocupación del consumidor por su alimentación y su salud, por lo que aumenta la importancia que se le da al origen y calidad de los productos, o los canales digitales, que van conquistando espacios en los últimos tiempos.
¿Cuáles son los mayores desafíos actuales en la gestión de franquicias?
Nuestro principal desafío sigue siendo ajustar nuestra oferta a las necesidades de los consumidores, sin renunciar al hecho más primordial para nosotros: la calidad. Para ello, será fundamental adaptarse a las circunstancias de una población más diversa, con mayor conciencia sobre su salud y sobre su entorno. Al mismo tiempo, será clave potenciar un servicio cada vez más personalizado con el cliente como centro de todas las operaciones. Al fin y al cabo, la digitalización va a seguir proporcionándonos retos como la gestión de los datos, la personalización de las ofertas o la integración de la Inteligencia Artificial.
establecimientos franquiciados, con cuatro aperturas y una decena de transformaciones integrales de formatos. “Nuestra previsión sobre el futuro de la franquicia es positiva. Creemos que es una buena forma de emprender, de iniciar un negocio mitigando muchos de los riesgos iniciales a los que se enfrenta un empresario. Y es un modelo que permite llegar
a nichos de mercado de manera óptima”, remarca Cipri Santos. Precisamente, Extremadura es la región con mayor peso de las cooperativas en la distribución alimentaria, concentrando el 36% de las tiendas y el 12,4% del metraje. Covirán ocupa la tercera posición del ranking en esta autonomía. “Nuestro modelo cooperativo
destaca por su enfoque único, donde los socios son dueños de sus negocios y participan activamente en una red que fomenta la cooperación. Proyectos como Covirán Contigo, enfocados en la modernización de tiendas, reflejan la prioridad de ofrecer una experiencia de compra enriquecida y adaptada a los consumidores actuales. Esto incluye productos frescos, locales y de alta calidad, con un enfoque en eficiencia operativa, sostenibilidad y digitalización como pilares fundamentales”, apunta José Antonio Benito, quien recuerda que en 2025 se celebra el Año Internacional de las Cooperativas designado por la ONU. Igualmente, las cooperativas también son fuertes en las dos Castillas donde rondan el 20% de cuota de tiendas y el 7% de sala de ventas. En ambas regiones aparece Unide en el top 5. Los territorios prioritarios para la enseña son la zona centro (Madrid y las dos Castillas), la zona de Levante, la zona norte (Cantabria, La Rioja, País Vasco y Navarra) y Canarias. Tiene presencia en 28 provincias, no disponiendo de tiendas en las comunidades más lejanas de la zona centro, como pueden ser la mayor parte de Andalucía, Galicia y Cataluña. “Unide alcanzó un volumen de negocio ligeramente superior a los 270 millones
Emprende de la mano de una empresa líder.
Rentabilidad garantizada.
Facilidades de financiación.
• bmsupermercados.es
• franquicias@uvesco.com
• 900 555 300
de euros, una cifra similar al año 2023, destacando el crecimiento en la línea de supermercados y obteniendo ligeros descensos de volumen de negocio, equivalentes a lo ocurrido en el sector, en su línea mayorista y centros de cash&carry”, confirma José Antonio Lorenzo.
Fortaleza regional
Galicia es una de las autonomías donde mayor peso asociativo tienen los operadores regionales. Vegalsa-Eroski, que mantiene en su red comercial una proporción de 30% tiendas franquiciadas y 70% tiendas propias, lidera el ranking autonómico por superficie comercial. Según explica el director de Negocio Eroski en Vegalsa-Eroski, Florentino Vázquez, “en 2024 hemos mantenido una línea continuista, en la que valoramos tanto el que nuestras actuales franquicias vayan bien, como abrir otras nuevas. Seguimos confiando en nuestras marcas franquiciadas Eroski City y Aliprox porque estamos convencidos de que suponen una gran oportunidad para nuevos emprendedores que quieran abrirse camino en el sector de la distribución alimentaria, así como para aquellos empresarios que gestionan tiendas de alimentación y que tienen en este modelo
FLORENTINO VÁZQUEZ DIRECTOR DE NEGOCIO EROSKI EN VEGALSA-EROSKI
El negocio franquiciado está en el ADN de Vegalsa-Eroski desde sus orígenes. La compañía cerró 2024 con 85 franquicias activas y una facturación de 155 millones de euros. Para este año prevé abrir cuatro nuevas tiendas y crear entre 25 y 30 empleos adicionales.
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año pasado?
Cerramos el ejercicio contando con un total de 85 tiendas franquiciadas -bajo nuestras marcas Eroski City, Eroski Rapid y Aliprox-, de las cuales 79 se sitúan en Galicia, dos en Asturias y cuatro en Castilla y León; en las que trabajan 900 personas, aproximadamente. En 2024, iniciamos dos proyectos junto a la entidad de iniciativa social en el ámbito de la inclusión sociolaboral de personas con discapacidad Soltra en la provincia de León, un Eroski Rapid en Paramos (A Coruña) y un cambio de enseña de Aliprox a Eroski City en Goián (Pontevedra). No hemos registrado el cierre de ninguna franquicia durante este año, afortunadamente.
¿Y cuánto facturaron?
En 2024, hemos facturado en esta línea de negocio 155 millones de euros y con una creación de 25 puestos de trabajo, aproximadamente, unas cifras similares al ejercicio anterior.
¿Cuáles son sus previsiones para este año? La previsión que tenemos para futuro es de seguir un ritmo de cuatro aperturas de franquicias al año con una creación aproximada de entre 25 y 30 nuevos puestos de trabajo en total y una previsión de facturación de 158 millones de euros.
¿Cuál es su visión sobre el negocio franquiciado tras la nueva dirección?
El negocio franquiciado está en el ADN de la compañía desde sus orígenes y seguirá siendo una parte de Vegalsa-Eroski. Entendemos este formato como una línea de negocio que complementa a la expansión de nuestras tiendas propias en aquellos municipios, en principio, de menor población y mayoritariamente ubicados en zonas rurales de Galicia, Asturias y Castilla y León. Aunque no se traten de tiendas propias, nuestro empeño porque sean un éxito es total ya que toda apertura de franquicia conlleva un estudio previo en detalle de todos los requisitos necesarios para garantizar la viabilidad del establecimiento. Si existen dudas, preferimos descartar el proyecto por una cuestión de responsabilidad para con nuestro franquiciado y nuestra compañía.
¿Cuáles son sus principales criterios de la compañía para seleccionar a nuevos
Toda apertura se ejecuta tras un estudio en detalle de todos los requisitos necesarios para garantizar la viabilidad del establecimiento. En cuanto a la inversión, depende mucho de las circunstancias de cada proyecto -zona, estado de las instalaciones, etc.-. pero podríamos hablar de una inversión inicial de entorno a los 1.000 euros por m2 de local comercial. Finalmente, los gastos de lanzamiento de la tienda y publicidad son asumidos por Vegalsa-Eroski en su totalidad.
de franquicia una oportunidad para mejorar y modernizar su negocio, contando en todo momento con el apoyo y asesoramiento de una compañía como la nuestra”. Caprabo es otro distribuidor con línea franquiciada que opera en un territorio específico. “Operamos en Cataluña, es nuestro foco de aperturas, en todas las
provincias. También tenemos presencia en Andorra”, recuerda el director de Marketing y Desarrollo Corporativo de la compañía, Jordi Lahiguera, quien destaca que Caprabo mantiene un plan de expansión sostenido y que está cumpliendo año tras año. La compañía incorporó en su negocio la franquicia en el año 2011 y hoy en día
cuenta con 130 franquicias que suman unos 34.000 m2 de superficie comercial, el 16% del total que Caprabo tiene en el mercado.
“La franquicia nos da la oportunidad de acercar el modelo diferencial de Caprabo a más clientes, tiendas cercanas y de barrio con una amplia oferta de productos tanto de marca propia como de primeras marcas y propuestas de ahorro, que es uno de los atributos demandados y que el cliente pide claramente en su cesta de la compra”, añade el directivo.
Líder Aliment (Spar Suroeste) también es un operador regional de referencia en Extremadura. En 2024, la compañía ha superado la cifra histórica de 200 supermercados Spar con un modelo de franquicia integrado. El responsable de Franquicia de Líder Aliment, Cipri Santos, destaca que el año pasado ha estado marcado por la estabilización de precios, en la que el negocio franquiciado se ha vuelto a desenvolver con solvencia, así como por la finalización de la transición e integración informática, y la adaptación a los nuevos modelos de venta. “En 2024 hemos puesto el foco precisamente en la transformación de puntos de venta, así como en la expansión en provincias en las que contamos con menor presencia, y en los proyectos en nuevas zonas como Málaga”, añade.
Siguiendo con Spar, Grupo Cencosu (Spar Gran Canaria) lidera el modelo asociativo en Canarias, tras cerrar el año con 40 socios/ franquiciados y 200 puntos de venta, después de completar cinco aperturas, otras tantas reformas y dos cierres. La directora general de la compañía, Dunia Pérez, menciona como principales novedades del negocio franquiciado durante 2024 la introducción de nuevos competidores en el mercado y la asunción de nuevos costes de personal unidos al absentismo, a la vez que una mayor búsqueda de mayor rentabilidad.
“El principal desafío en la gestión de franquicias es estar en la mejora continua, trabajando como un grupo unido y ágil respecto a la nueva situación del mercado con nuestros competidores y el desafío de rentabilizar nuestros negocios debido al aumento de costes tanto del personal como de los gastos de explotación”, añade la directiva. Otro operador regional destacado con la enseña Spar, aunque esta vez en el norte, es Grupo Cuevas, que ha cerrado 2024 con 76 establecimientos Spar Express que generan más de 200 puestos de trabajo y la incorporación de 11 franquiciados nuevos por gran parte de la geografía gallega y en entornos fundamentalmente rurales. “Más allá de las cifras, no debemos olvidar el papel dinamizador que estos negocios aportan a
las diferentes localidades en las que están, revitalizando el comercio, contribuyendo al desarrollo económico y social y apoyando a productores y artesanos locales comercializando su propuesta de forma sostenible y cercana”, comenta el director comercial de Grupo Cuevas, Carlos Costa. También en el norte (País Vasco) y en la zona centro (Madrid), Uvesco está implantando su modelo de franquicia, tras cerrar 2024 con 31 supermercados franquiciados. “Poco a poco, las franquicias van teniendo mayor peso. Estamos creciendo en la medida en que cada vez nos conocen más emprendedores y los resultados para el franquiciado son buenos, mostrando un alto grado de satisfacción por formar parte del equipo de BM Supermercados. La información más llamativa y que nos orgullece, y es un hito en el sector, es que todas las tiendas abiertas siguen abiertas, sin haber cerrado ninguna”, se congratula el jefe de franquicias BM Supermercados, Valentín Corral.
Sentimiento de pertenencia
Uno de los puntos críticos a los que se enfrentan las compañías de distribución asociativa es el momento de la selección de socios y franquiciados. Las enseñas coinciden en la importancia de seleccionar adecuadamente a los candidatos. Sentirse parte de la compañía es uno de los criterios que valora Alcampo en este proceso: “Lo primero que valoramos es que la persona comparta nuestra manera de entender el comercio, con pasión, cercanía, compromiso y con una visión orientada hacia el cliente. Sobre todo, valoramos los perfiles con espíritu colaborativo, que se sientan parte de Alcampo”, explica Juan Morales, quien también recuerda que la experiencia en gestión y liderazgo o el conocimiento del mercado local también suman.
Una visión similar tienen en Transgourmet Ibérica: “Buscamos franquiciados que crean en nuestro proyecto, gente que comparta nuestra forma de entender el supermercado de proximidad y de conveniencia, y estamos muy contentos con el resultado obtenido. No hay dos franquicias Suma iguales”, subraya Jordi Arredondo.
“Lo que queremos es poder dar respuesta a la necesidad del consumidor del área de influencia del barrio o del pueblo en sus necesidades de consumo/compra no planificada. Además, estamos trabajando en imprimir un carácter de conveniencia para cubrir las necesidades de consumo inmediato o posterior, en casa, sin apenas manipulación de los alimentos”, declara el directivo de Transgourmet.
Manoli Peña DIA incide en el sentimiento de pertenencia de los candidatos a gestionar
DUNIA PÉREZ DIRECTORA GENERAL DE SPAR GRAN CANARIA
Spar Gran Canaria prevé abrir siete nuevas franquicias en 2025, con una facturación estimada de 408 millones de euros. La compañía también destaca su crecimiento en el segmento del 'q-commerce' y su nueva línea de comida preparada: “Su evolución es muy positiva”, asegura la entrevistada.
¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía el año pasado?
Las ventas comerciales de facturación en 2024 ascendieron a 406,6 millones de euros, los que supone 3,7 millones más respecto del año anterior (+0,9%). Además, se crearon 92 nuevos empleos, para alcanzar una plantilla total de 3.615 personas.
¿Cómo prevén cerrar 2025?
Nuestra previsión para la red comercial es de siete aperturas (estimamos 45 nuevos puestos de trabajo) y ocho reformas, con una facturación de ventas comerciales de 408 millones de euros (+0,3%). Se prevé que la facturación evolucione positivamente en la zona turística debido a las buenas estimaciones y algo más complejo en la zona local debido a la situación económica que está aconteciendo.
Spar Gran Canaria estrenó a finales del año pasado un nuevo concepto de tienda especialmente diseñado para deportistas. ¿Qué acogida está teniendo la tienda?
Una buena acogida y bastante similar a lo que habíamos previsto. Sobre su posible expansión, será en función de las necesidades que surjan en este segmento
¿Prevén lanzar otros modelos diferenciadores en los próximos meses?
Sí, en Gran Canaria, y concretamente ya hemos lanzado el primer Spar dentro de gasolinera en Canarias.
La compañía ha lanzado recientemente su nuevo e-commerce y una nueva línea de comidas preparadas. ¿Cómo están funcionando ambas novedades?
En 2024 lanzamos nuestro nuevo e-commerce, pero ya anteriormente habíamos lanzado el quick commerce con una alianza estratégica con Glovo primero y Uber después, siendo los primeros en lanzarlo en Canarias. El q-commerce está funcionando muy bien, mientras que el e-commerce necesita su tiempo porque es relativamente nuevo para nosotros. Respecto a la línea de comidas preparadas, uno de nuestros socios ha lanzado este nuevo proyecto y nosotros ya estamos sirviendo a la mayoría de nuestras tiendas para tener una homogeneidad en comidas preparadas al servicio a nuestros clientes. Su evolución es muy positiva.
Asimismo, recientemente, Spar Gran Canaria ha inaugurado su nueva central logística dedicada en exclusiva a productos refrigerados y congelados. ¿Cuál es el objetivo de estas nuevas instalaciones?
Cerrar el círculo. Me explico, tenemos nuestra nave de seco, nuestra nave de frutas y verduras y era necesario para nosotros centralizar nuestros productos de refrigerados y congelados. Con esto conseguimos este hito y daremos mejor servicio a nuestros socios y franquiciados optimizando nuestros costes.
franquicias de DIA. “Más allá de la experiencia previa, valoramos especialmente que compartan nuestros valores, la pasión por el cliente, la cultura del esfuerzo y el compromiso con la comunidad”, asegura
la directora de Franquicias de la compañía, quien resalta la diversidad de perfiles en el ecosistema franquiciado de DIA: “El modelo de franquicia de DIA supone una oportunidad real para todos aquellos que buscan emprender con el respaldo de una gran marca, independientemente de su
JOSÉ ANTONIO LORENZO DIRECTOR COMERCIAL DE UNIDE
Unide prevé abrir 50 nuevos establecimientos en 2025, generando unos 200 empleos y unos seis millones de euros adicionales de facturación. Su tarjeta +unide ya supera el 40% de ventas fidelizadas y su 'e-commerce', con 39 tiendas, crece un 30%.
¿Cómo evolucionará el negocio de Unide este año?
En cuanto a aperturas, pretendemos alcanzar un total de 50 nuevos establecimientos, con un empleo generado de unos 200 trabajadores. Tenemos buenas expectativas en cuanto al incremento de negocio por expansión a través del atractivo ‘Plan de Ayudas’ definido para 2025, dentro del nuestro Plan Unide 2.0, confiando en alcanzar una cifra ligeramente superior, en función de las fechas finales de apertura, de los seis millones de euros.
¿Cómo está funcionando la tarjeta de fidelidad +unide?
2024 ha sido su año de consolidación como herramienta comercial de referencia para el colectivo de socios y clientes, alcanzando un porcentaje de venta fidelizada media superior al 40% en más del 75% de las tiendas. Los clientes registrados suponen actualmente el 65% de los fidelizados activos. Los objetivos que se han establecido dentro del nuevo plan estratégico 2025-2028 son superar los 100.000 clientes fidelizados, alcanzar el 75% de clientes registrados y que la cuota de venta fidelizada supere el 50% de media en el colectivo de tiendas.
¿Y el nuevo comercio online Actualmente, Unide ofrece este servicio a través de 39 establecimientos, lo que supone un 8% más de tiendas que en 2023. Estas tiendas han generado un incremento del 30% en volumen de negocio y un ticket medio superior a los 90
euros, que supone una evolución del 2,2% frente a los datos del año anterior. Hay una previsión de superar las 50 tiendas en los próximos años, pero dado el carácter de ultraproximidad de gran parte de nuestra red de tiendas, se trata de un servicio adicional que se está desarrollando más en nuestras tiendas de mayor formato y en determinadas localizaciones rurales, pero que no supondrá un porcentaje elevado de la compra habitual en los centros.
Unide Alimentación es su enseña más reciente, ¿qué acogida está teniendo entre los socios?
Los resultados actuales avalan la apuesta comercial por Unide Alimentación. Al cierre de 2024 se habían alcanzado un total de 26 establecimientos, 15 de los cuales procedían de la enseña Udaco, y han obtenido crecimientos significativos de venta, superiores a la media del mercado, en el último año.
¿Cuáles son los mayores desafíos actuales en la gestión de una cooperativa?
Desde el punto de vista de nuestros socios hay una preocupación respecto a la creciente regulación que implican más normas y burocracia (ley de desperdicio alimentario, ley de envases, etc.) y sobre el tema laboral (atracción y retención del talento, absentismo y aplicación de la reducción de jornada). Todos estos aspectos están impulsando los costes al alza, y la situación competitiva es cada vez más intensa, por lo que se hace cada vez más complejo crecer en las cifras de negocio y mantener una rentabilidad adecuada. En 2024 las tiendas alcanzaron niveles de rentabilidad similares a 2023, pero tenemos que ser conscientes de que los gastos de actividad siguen incrementándose, principalmente los relacionados con los gastos de personal y de alquiler.
perfil. Tenemos perfiles muy diversos, desde antiguos empleados que ya tienen experiencia en establecimientos de la compañía, como a talento externo que procede de otros sectores y quieren dar un giro a su carrera profesional”.
Javier Andújar, por su parte, señala que es necesario que los candidatos a franquiciar tiendas Charter cuenten con “solvencia” para hacer frente a la puesta en marcha del establecimiento y “muchas ganas de trabajar
JOSÉ MANUEL CASTELLANO DIRECTOR DE OPERACIONES Y EXPANSIÓN FRANQUICIA DE CONDIS
Condis cerró 2024 con 53 aperturas y 36 cierres, creando 200 empleos. Para 2025, planea reforzar su presencia en Tarragona y Lleida con la apertura de entre 30 y 35 franquicias y la incorporación de unos 150 nuevos colaboradores.
“Todavía existen oportunidades para llegar a poblaciones más pequeñas”, reconoce el directivo.
¿Cuántas aperturas y cierres tuvo su línea franquiciada en 2024?
A lo largo del 2024 hemos abierto 53 establecimientos y cerrado 36, alineados con el objetivo de reestructuración de nuestra red comercial. Si a esto le añadimos las transformaciones internas en cuanto a tiendas que han pasado de propias a franquicia o viceversa, el saldo neto, respecto al año anterior, ha sido de 24 establecimientos. En cuanto a la empleabilidad, con las nuevas aperturas se han creado alrededor de 200 puestos nuevos de trabajo. Actualmente, en la línea franquiciada trabajan aproximadamente 3.000 personas.
¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?
En Condis, seguimos creciendo para expandir nuestra presencia en territorios donde aún no contamos con tanta representación, como Tarragona y Lleida.
La franquicia es una pieza clave dentro de esta estrategia de expansión. Para 2025, planeamos abrir entre 30 y 35 establecimientos bajo este modelo, lo que nos permitirá crecer de forma equilibrada y supondrá la incorporación de aproximadamente 150 nuevos colaboradores. Si bien somos conscientes que somos un mercado muy maduro, creemos que todavía existen oportunidades para llegar a comarcas y poblaciones más pequeñas, donde aún no tenemos tanta presencia.
El año pasado Condis adquirió cerca de una treintena de tiendas a Roges Supermercats.
¿Cómo está avanzando la integración de estos nuevos activos?
La integración de los establecimientos de Roges Supermercats es una de nuestras prioridades. Del total de 24 tiendas, las primeras se incorporaron en octubre de 2024 y, mediante una integración escalonada, ha alcanzado su fase final en marzo de este año, permitiendo una adaptación fluida dentro de nuestra red comercial. Como complemento a esta integración, hemos abierto juntamente con Roges, otra nueva tienda en la población de Bagà. Y no será la última.
¿Cuáles son los principales criterios de la compañía para seleccionar a nuevos franquiciados?
Creemos que el éxito de una franquicia comienza con el compromiso del franquiciado. Es por ese motivo que, consideramos fundamental que comparta nuestros valores y tenga una visión alineada con el crecimiento y la consolidación de la marca. Es esencial que esté dispuesto a seguir nuestro modelo de negocio y cumplir con los estándares de calidad, operación y servicio al cliente establecidos por la compañía. Estamos muy satisfechos que, alrededor del 90% de nuestros franquiciados, operen con más de una tienda con nosotros.
en equipo y gestionar estos pequeños supermercados”.
Desde Eroski, Alberto Cañas pone en valor la capacidad de la cooperativa para acoger diferentes tipos de franquiciados: el
¿Y en cuanto a su estrategia de precios?
La competitividad en precios es clave tanto para nuestros franquiciados como para nuestros clientes. Por ello, trabajamos continuamente en garantizar una estructura de costes eficiente.
autoempleo, para aquellos que creen que ha llegado el momento de generar su propio puesto de trabajo; los emprendedores, que buscan un negocio para gestionarlo ellos mismos y empleando principalmente a su
DANIEL MARSOL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN, MARKETING, RELACIONES
CORPORATIVAS Y RSC DE BONÀREA
Con 36 aperturas en 2024 y 106 millones en tickets, bonÀrea mantiene su apuesta por la ruralidad y la cercanía. En 2025, la compañía prevé abrir 40 nuevas franquicias, con una expansión equilibrada entre grandes ciudades y localidades más pequeñas, así como con el crecimiento de su nueva marca bonMascota.
El año pasado, Teresa Alsina recordaba en infoRETAIL que cerca de un tercio de las nuevas aperturas de bonÀrea se localiza en la esfera rural ¿Qué ventajas ofrece bonÀrea en estas localizaciones frente al resto de enseñas?
Es sin duda una singularidad de nuestro modelo, propiciado por nuestra ruralidad, de la que nos sentimos profundamente orgullosos. Siempre hemos trabajado para hacer posible que las personas que residen en pequeñas poblaciones puedan tener las mismas facilidades para hacer su compra y al mismo precio. Más allá de los discursos, son cosas como esta las que contribuyen de forma efectiva a luchar contra la España vaciada.
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año pasado?
En 2024, en bonÀrea inauguramos 36 nuevos establecimientos en distintas regiones del país. De los cuales 23 fueron aperturas y 13 traslados y ampliaciones de tiendas ya existentes. Actualmente, en la línea franquiciada trabajan más de 4.000 empleados.
¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía?
En 2024, las tiendas bonÀrea superaron los 106 millones de tickets.
¿Qué previsiones tienen para este año?
Este 2025, la compañía prevé abrir una cuarentena de establecimientos. De estas nuevas aperturas, la mitad serán tiendas nuevas, mientras que el resto serán traslados y ampliaciones. El objetivo será reforzar la presencia en territorios donde la compañía ya está presente, como Cataluña y Aragón, mientras avanza en el resto de España, en comunidades como La Rioja, Navarra, Castilla y León o Castilla-La Mancha.
El año pasado bonÀrea inauguró su primera tienda bonMascota. ¿Qué planes de expansión contemplan para esta nueva marca?
En 2024, inauguramos la primera tienda bonMascota en Sant Joan Despí, marcando así el inicio de una nueva línea de negocio centrada en la alimentación y el bienestar animal. Una vez ajustado el modelo comercial, tenemos previsto ampliar progresivamente nuestra presencia en el territorio con nuevas aperturas, que inicialmente se desarrollará con establecimientos propios.
familia; los empresarios, que gestionan su negocio bajo una fórmula empresarial y con personal contratado o los inversores, que invierten en el supermercado como una forma de inversión y no interviene en la gestión directa del negocio. “Nuestras prioridades son la satisfacción del consumidor y que nuestros franquiciados logren una buena rentabilidad”, añade el director de Franquicias.
Actitud cooperativista
El cooperativismo también cuenta con sus propios códigos a la hora de seleccionar
a nuevos socios. “Los principales criterios son tener una actitud emprendedora, enfocada a desarrollar su propio negocio de supermercado y jugar un papel protagonista en la gestión del punto de venta”, comenta José Antonio Lorenzo (Unide). El socio puede disponer ya de una tienda y tener interés en adherirse a la enseña Unide, disponer de un local para el desarrollo de un supermercado o trasladar el interés al equipo de expansión de abrir un supermercado en una zona determinada, donde Unide le apoyará en la búsqueda
Peso porcentual de cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) por comunidad autónoma. Datos expresados en número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés) a 31 de marzo de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.
de locales interesantes para desplegar su negocio.
“El nuevo socio debe de disponer de una actitud positiva hacia el aprendizaje y la adaptación a las nuevas herramientas que la cooperativa facilitará, con capacidad para crear equipo y liderarlo, con dotes de comunicación y una proyección al medio/largo plazo de su negocio, así como disponibilidad de financiación y capital humano necesario para el proyecto en cuestión”, remarca el director comercial.
La cooperativa ha cerrado 2024 con 590 supermercados bajo las enseñas Unide y Udaco, que suponen algo más de 110.000 m2 de sala de ventas a nivel nacional, y 13 cash&carry que acumulan más de 22.000 m2 de superficie comercial. Ha completado 27 aperturas y se han gestionado más de 28 traspasos entre socios de la cooperativa para mantener las tiendas dentro de la red comercial de Unide. También se han realizado ocho renovaciones completas de tiendas a lo largo del año. Todo ello bajo la premisa de la generación de empleo, alcanzando un total de 505 trabajadores.
Por su parte, Covirán ha cerrado 2024 con 148 aperturas de tiendas en España y Portugal que incorporan 25.481 m2 de sala de ventas. Para la selección de sus socios, la entidad prioriza el compromiso con los principios cooperativistas, fomentando la colaboración activa y la toma de decisiones conjunta dentro de la red.
Asimismo, José Antonio Benito añade: “La ubicación estratégica del establecimiento es
clave, buscando ampliar la cobertura en zonas de proximidad para reforzar el comercio cercano al consumidor. Además, se valoran socios que estén dispuestos a adaptarse a los estándares de calidad, operatividad y sostenibilidad que definen a Covirán, incluyendo la modernización de los puntos de venta y la promoción de productos frescos y locales”.
Otros aspectos importantes de este proceso incluyen la viabilidad del negocio, el compromiso con el desarrollo económico local y la disposición para implementar mejoras continuas, integrando herramientas tecnológicas y estrategias de eficiencia operativa.
Equilibrio perfecto
Uno de los grandes retos del comercio asociativo es cómo mantener el equilibrio entre la estandarización de la marca y la autonomía del socio o franquiciado. En Uvesco tienen clara la fórmula: “Nuestras franquicias son tratadas como un supermercado BM más”. Valentín Corral, recuerda que la compañía acompaña al franquiciado desde la propuesta hasta la puesta en marcha, y esto conlleva también un plan formativo, que consiste en trasladarles el modelo BM, acercarles la visión del negocio de la empresa y los valores de calidad, y el compromiso con el producto fresco, especialmente en el caso de aquellas tiendas que cuentan con secciones atendidas.
“Por otra parte, además de la formación, también dejamos abierta nuestra
ALBERTO CAÑAS DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE EROSKI
Con más de 300 aperturas en cinco años, Eroski acelera su expansión franquiciada. Tras abrir 53 tiendas en 2024, prevé sumar otras 54 en 2025, apoyándose en un modelo de negocio adaptado a distintos formatos y apostando por los precios competitivos.
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año pasado?
Inauguramos 53 franquicias en 2024, con una inversión global superior a los ocho millones de euros y la creación de 333 nuevos puestos de trabajo. Esta expansión, sumada a la transformación de su red de tiendas propias, refuerza el impulso del modelo comercial 'Contigo' que caracteriza a los establecimientos Eroski.
¿Qué expectativas de aperturas contemplan para este curso?
A lo largo del ejercicio 2025, la compañía prevé abrir 54 nuevas franquicias, continuando así la expansión de su red con un enfoque estratégico en Cataluña, País Vasco, Andalucía, Madrid, Castilla-La Mancha, Baleares, Galicia y Levante, de cara a los próximos años.
El 45% de la red de franquicias actual de Eroski pertenece a multifranquiciados. ¿Qué suponen estas cifras para la compañía?
Es un indicador claro de la solidez y la confianza que los empresarios depositan en nuestro modelo de negocio. Con más de 45 años de experiencia, este modelo ha sido optimizado de forma continua y ofrece una gran adaptabilidad, funcionando con éxito en diversas ubicaciones, desde centros urbanos hasta gasolineras y universidades. La preferencia de nuestros franquiciados por seguir invirtiendo en las franquicias Eroski refleja no solo su satisfacción, sino también el éxito y la robustez de nuestro modelo de negocio.
En los últimos cinco años Eroski ha inaugurado más de 300 franquicias
¿Qué factores están determinando esta rápida expansión?
Eroski mantiene el sólido ritmo de aperturas de franquicias de años anteriores, con más de 300 inauguraciones en los últimos cinco años. Para llegar a este hito, el primer objetivo que nos marcamos y que cada año reforzamos es estar junto a nuestros franquiciados en todo momento, asesorándoles y buscando la rentabilidad de sus tiendas. Los datos nos demuestran que esta es la fórmula adecuada para continuar con un ritmo de crecimiento robusto y estable en los próximos años. En este contexto, afrontamos con optimismo el nuevo ejercicio.
¿Qué estrategia está siguiendo Eroski para mantener precios competitivos en sus franquicias sin comprometer la rentabilidad?
Eroski se encuentra inmerso en su nuevo Plan Estratégico 2024-2026 con el objetivo de profundizar en las principales claves en las que ha venido trabajando en los últimos años. Uno de los principales objetivos es su apuesta por la competitividad de los precios, con especial foco en los frescos y la marca propia, junto a promociones y las ventajas de los clubes de fidelización de Eroski y Caprabo. El compromiso con el ahorro es uno de los principales ejes de Eroski en un sector de la distribución alimentaria tan competitivo y con unos márgenes muy estrechos y tensionados. Por ello, creemos que la mejor forma de afrontar la competencia es ser fiel a uno mismo, reforzando nuestro posicionamiento y eligiendo los elementos por los que queremos ser diferenciados con el objetivo de que las personas consumidoras nos elijan a la hora de hacer la compra.
disponibilidad para atender necesidades o dudas que puedan surgir en el día a día, de tal forma que se perciba por ambas partes que el crecimiento es coordinado y continuo”, añade el jefe de Franquicias de Supermercados BM.
Desde Caprabo coinciden con esa simbiosis entre supermercados propios y franquiciados: “Una tienda franquiciada es una tienda Caprabo. Esto es, de partida, el aspecto más relevante para nosotros. Son tiendas que operan con nuestra marca y, por lo tanto, deben cubrir las necesidades que Caprabo como marca ofrece en todas sus tiendas a sus clientes”, explica Jordi Lahiguera, quien matiza que la apuesta de la compañía por la producción de proximidad le lleva a que los surtidos en las tiendas franquiciadas se vean enriquecidos con productos concretos de cada comarca.
“El franquiciado tiene una relación de confianza con la marca Caprabo. Los equipos trabajan de manera conjunta para alcanzar ese equilibrio, ese nivel de confianza que debe derivar, como no podría ser de otra manera, en la mejor propuesta para los clientes”, comenta el director de Marketing y Desarrollo Corporativo de la cadena.
Sobre la consecución de este equilibrio a través de la confianza mutua también se refiere Líder Aliment. “El franquiciado debe ser autónomo en su gestión y organización interna del negocio, del personal, en su planificación financiera, en la dedicación a su público... pero debe alinearse y confiar en el modelo comercial y en la marca”, sostiene Cipri Santos, quien recuerda que la estandarización de procesos de Líder Aliment implica precisamente poder dedicar tiempo a los aspectos en lo que es recomendable que el franquiciado sea autónomo. “Si se entiende este equilibrio tendremos buenos proyectos de franquicia”, remarca.
Aranceles y precios
Los modelos de gestión de régimen asociativo no son ajenos a los vaivenes de la política internacional. En los últimos tiempos la dialéctica de los líderes globales está desencadenando una guerra arancelaria de consecuencias imprevisibles para los precios de la distribución alimentaria de todo el mundo. Y ello cuando la tendencia inflacionista parecía tocar a su fin.
“El año 2024 finalizó con estabilidad en las principales magnitudes comerciales y supuso el inicio de una nueva normalidad, tras años marcados por la pandemia, la guerra en Ucrania y la crisis generada por la hiperinflación”, apunta José Antonio Lorenzo (Unide), quien advierte de que se mantiene “la incertidumbre comercial” por
los conflictos internacionales y las nuevas políticas arancelarias marcadas por el gobierno norteamericano. No obstante, recuerda que la previsión para los próximos años, si no se rompe la “frágil” situación macroeconómica actual, es de estabilidad en la evolución de precios (IPC 2%-3% anual) y el abaratamiento de la financiación para el desarrollo de proyectos.
Desde Covirán comparten esa visión de una inflación moderada en los últimos tiempos, pero alertan de las presiones que podría generar la tensión arancelaria en los precios de ciertos productos, especialmente en sectores sensibles a las importaciones. “En el sector alimentario, los precios podrían experimentar ligeros incrementos debido a los costos asociados al transporte y a las materias primas, aunque la estabilidad en otros sectores podría compensar parcialmente este efecto”, afirma José Antonio Benito.
El 50% de los establecimientos de Baleares y Aragón es franquicia
Desde Condis, por su parte, José Manuel Castellano considera que, “pese a que la inflación ha mostrado signos de estabilización, la reciente tensión arancelaria añade un matiz de incertidumbre a la evolución de los precios. Es probable que, a lo largo del año, observemos leves subidas en aquellos productos que dependen en gran medida de importaciones, y que se refleje en incrementos selectivos en el precio final”.
Por su parte, el ejecutivo de la Franquicia Charter, Javier Andújar, confía en que el IPC siga a la baja, aunque considera que todo dependerá, a escala macroeconómica, de la Unión Europea, de cómo resulten las negociaciones con Estados Unidos sobre los aranceles. “No nos podemos aventurar, pero si finalmente se impone el aumento de aranceles americanos, eso repercutirá en la competitividad de las empresas europeas y españolas y, por tanto, también en los precios”, advierte.
En Líder Aliment esperan precios estables, pero avisan que la reciente tensión arancelaria nos puede llevar por caminos inesperados. “El proteccionismo nunca ha sido buen amigo de la estabilidad de precios”, afirma Cipri Santos.
Por su parte, el director general de Musgrave España, Luis López, sostiene que su mayor preocupación con la implantación de aranceles es un posible “frenazo” en el crecimiento económico, que afecte a la renta disponible y a la confianza del consumidor, que genere a su vez una “caída” en el consumo. En
CARLOS COSTA DIRECTOR COMERCIAL DE GRUPO CUEVAS
Con un crecimiento del 15% en 2024 y 20 millones de euros en facturación, Grupo Cuevas planea entre cinco y diez nuevas aperturas de Spar Express en 2025. La compra de tiendas a El Arco en Asturias fortalece su presencia en el norte, mientras la compañía enfrenta retos de eficiencia y rentabilidad para sus franquiciados.
¿Qué impacto puede tener en el negocio franquiciado la compra de una treintena de tiendas a El Arco en Asturias?
La compra de 29 centros a Alimentos El Arco nos ha llevado a tener una más fuerte presencia en Asturias. La marca Spar ha abanderado nuestra llegada al cliente final en esta comunidad. Dicho esto, el crecimiento de la línea de negocio franquiciada sigue estando vinculada a la marca Spar Express y es con esta marca con la que continuaremos nuestra expansión tanto en Galicia, como en Castilla y León, donde ya tenemos varios puntos de venta, como en la comunidad asturiana.
¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía el año pasado?
La evolución de esta línea de negocio en Grupo Cuevas está siendo muy positiva. Las solicitudes y propuestas que recibimos para poner en marcha un nuevo Spar Express es continua y tenemos que certificar un crecimiento a buen ritmo y a doble dígito, alcanzando, en 2024, ratios del 15%. Esto se traduce en incrementos de facturación durante el año pasado rebasando la barrera de los 20 millones de euros y generando más de una veintena de empleos adicionales.
¿Qué expectativas tienen para este año?
Comenzaremos el año con aperturas en Galicia y también en Castilla y León, otro de
nuestros mercados naturales y donde esperamos ir creciendo, junto con Asturias, en los próximos meses. Tenemos planificadas para este 2025 entre cinco y diez nuevas aperturas que ya hemos comenzado a ejecutar. En cualquier caso, sí veremos crecimientos más moderados en esta línea de negocio con respecto al año pasado con cifras que rondarán entorno al 5%, que responden a lo que ya estamos viendo en el sector de la distribución alimentaria en el que se están recuperando ritmos de mercado similares a los indicadores que veíamos antes de la pandemia de 2020 debido a un cambio de ciclo que también veremos en las franquicias.
¿Cuáles son los mayores retos en la gestión de franquicias en la distribución alimentaria?
El reto reside en ser capaces de dar con las palancas adecuadas a cada supermercado franquiciado para que éste pueda hallar la viabilidad económica de su negocio. Esto es, un análisis pormenorizado de cada caso. Para ello, les ayudamos a trabajar ajustados ofreciéndole el servicio logístico adecuado. Impulsamos el aumento de su rentabilidad a través de la reducción de los costes de adquisición. Simplificamos la operativa en cuanto a condiciones y modelos de facturación que derivan en un ahorro de gastos asociados a la gestión. Estos son solo algunos ejemplos de variables que impactan positivamente en la eficiencia económica de un negocio y donde reside buena parte del éxito y la sostenibilidad de una franquicia.
concreto, considera que la nueva política arancelaria tendrá un “impacto grande” en la economía, si bien, reconoce tener dudas sobre cuál será su efecto neto en los precios: “Por un lado va a generarse un aumento en el precio de los insumos de las empresas manufactureras, pero, por otro
lado, pueden aparecer excedentes en el mercado de productos con problemas para exportar”.
En este sentido se manifiesta también Carlos Costa (Grupo Cuevas), quien recuerda que los mercados y la industria de la alimentación están “mucho más
interconectados” de lo que intuitivamente se puede imaginar. “Una guerra comercial basada en aranceles puede encarecer sustancialmente algunos productos, a la par que puede aumentar la disponibilidad local
de otros artículos para los que el mercado estadounidense se vuelva inaccesible. Esta situación puede generar la tendencia al alza de unos productos y a la baja de otros. El escenario es incierto”, indica.
SANTOS
Con más de 200 millones en facturación, la franquicia de Líder Aliment prevé abrir ocho nuevas tiendas en 2025 y modernizar doce más. También sigue avanzando en la integración digital y la optimización de surtidos, mientras explora nuevas oportunidades en Málaga y Castilla-La Mancha.
¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía el año pasado?
La facturación de la línea de franquicia supera los 200 millones de euros, con un incremento del 8% sobre el ejercicio anterior y generando 60 nuevos empleos.
¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?
Prevemos la apertura de ocho centros nuevos, así como la modernización y adaptación al nuevo modelo de otros doce. La facturación esperada estará en línea con la del ejercicio 2024, no esperamos cambios significativos.
El año pasado, usted confirmó a la próxima llegada de Líder Aliment a Málaga, provincia donde también llegará Grupo Upper. ¿Pueden convivir dos empresas distintas con la enseña Spar en un mismo territorio? Estamos analizando proyectos y ubicaciones, pero sobre todo estamos tratando de encontrar al franquiciado adecuado. Esperamos abrir las primeras tiendas en el segundo semestre
de 2025. La convivencia con Grupo Upper es perfecta, no supone ningún problema, ya que las zonas de expansión y desarrollo de cada compañía están perfectamente definidas.
Siguiendo con la expansión territorial, ¿hay algún proyecto confirmado en Castilla-La Mancha?
En Castilla-La Mancha seguimos estudiando diferentes opciones de colaboración con supermercados de la zona que esperamos que en breve puedan cristalizarse en realidades.
Los márgenes
Por otro lado, hace ya más de un año se completó la integración de las franquicias en los sistemas centrales de gestión. ¿Qué ha supuesto este hito para el negocio
Principalmente mejoras en la optimización de surtidos y de tarifas de PVP. Gracias a estas mejoras propiciadas por la integración, nuestras tiendas franquiciadas son más competitivas y se adaptan mejor a lo que los clientes finales demandan. Seguimos avanzando en integración digital, principalmente en comunicaciones, pasarelas de pago y promociones.
Ante esta creciente incertidumbre, los distribuidores quieren calmar a los consumidores con iniciativas de ayuda al ahorro, aun sabiendo de su impacto en la rentabilidad. “Ante este escenario complejo, hemos trabajado intensamente para contener el incremento de precios, incluso si ello ha supuesto reducir nuestros márgenes comerciales”, señala Daniel Marsol, desde bonÀrea, quien confirma que este compromiso
“se mantiene firme en 2025”, con el objetivo de cuidar el poder adquisitivo de sus clientes y seguir acercándoles productos de calidad al mejor precio posible.
Por otro lado, el director de negocio Eroski en Vegalsa-Eroski, Florentino Vázquez, recuerda que el sector sigue viviendo un “contexto complejo” en el que será necesario seguir prestando atención a los márgenes en relación con el incremento de los gastos generales, invertir en promociones y descuentos para
poder atender las necesidades de los clientes y observar los cambios en los hábitos de consumo que esta situación puede derivar. “Por ello, creo que la productividad va a ser esencial en los próximos años”, remarca. Siguiendo con el grupo cooperativo, el director de Franquicias de Eroski, Alberto Cañas, reafirma
Número de tiendas, metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo y cuota porcentual sobre el total de la sala de ventas de los cinco principales operadores en cada comunidad autónoma. Datos correspondientes a 31 de marzo de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.
la apuesta de la compañía por ayudar a reducir la presión en los hogares limitando la subida de precios contra sus márgenes. Para contribuir al fortalecimiento del ahorro de las familias, Eroski implementa una mejora de la competitividad de sus precios, impulsa unas promociones cada vez más personalizadas y mantiene una apuesta
LUIS LÓPEZ DIRECTOR GENERAL DE MUSGRAVE
En 2024, Musgrave España contaba con 66 tiendas franquiciadas Dialprix, alcanzando el 60% de la red de tiendas de la marca. Con planes ambiciosos para 2025, la compañía espera aumentar su número de franquicias en diez establecimientos y generar 60 nuevos puestos de trabajo.
¿Cuáles han sido las principales novedades de su negocio franquiciado durante 2024?
Respecto de nuestros franquiciados Dialprix hemos estado trabajando en un nuevo modelo de relación comercial que se va a lanzar durante el año 2025. En el ámbito operativo se ha llevado a cabo un esfuerzo por parte de Musgrave para dotar a nuestros franquiciados de un extra de rentabilidad aumentando su margen operativo.
¿Con cuántas franquicias cerró la compañía el año pasado?
En el año 2024 el foco principal ha sido el modelo comercial, aun así durante este año hemos incorporado un nuevo franquiciado Dialprix en la organización y uno de nuestros franquiciados ha abierto dos tiendas más. A final de 2024 teníamos 66 tiendas Dialprix franquiciadas, alcanzando el 60% del número total de tiendas Dialprix en Musgrave España. El número de personas que trabaja en nuestros establecimientos franquiciados es de unas 800 personas aproximadamente.
¿Qué planes tienen para 2025?
Nuestro foco estratégico en la división minorista es la franquicia. En este año, con el nuevo modelo de Dialprix, vamos a acelerar tanto la captación de franquiciados, como la conversión de tiendas propias. Este año aumentaremos en diez el número de tiendas franquiciadas por ambas vías, de las cuales la mitad será por nuevas tiendas. El objetivo
en nuestros planes a futuro es que la franquicia aumente su peso en la venta total de nuestra división minorista con crecimientos anuales en el entorno del 10%. El aumento en el número de tiendas nuevas generará unos 60 nuevos puestos de trabajo en el ejercicio actual.
Musgrave España está desarrollando un nuevo modelo de proximidad de Dialprix, ¿qué resultados está obteniendo?
El nuevo modelo de tienda de proximidad además incluye mostradores de comida preparada, que ya estaban presentes en alguna de nuestras tiendas, pero que hemos mejorado y homogeneizado. Este modelo de proximidad es para todos los Dialprix, y de hecho ya hemos reformado varias tiendas incluyendo a alguno de nuestros colaboradores franquiciados. Las reformas están siendo muy positivas tanto por los aumentos de venta que se están consiguiendo, como por las mejoras
Y también ha testado una tienda de conveniencia hibrida con una gran presencia de comida para consumo
De momento tenemos una sola tienda en el centro de Alicante, pero ya hemos recibido peticiones por parte de futuros franquiciados, para extender el modelo a zonas de alta concentración de oficinas o zonas de costa, donde el modelo se enfoca de forma primordial.
destacada por el avance de su marca propia, tanto en su red propia como en la franquiciada, “que se ha convertido en refugio para muchas familias, con tasas de crecimiento superiores a las del sector”, añade el directivo.
MDD
Precisamente la marca del distribuidor (MDD) se ha convertido en uno de los ganadores de este periodo inflacionista. Si bien en los últimos meses su expansión se
Por modelo de gestión
Explotación
Explotación
Supermercados 9.293
Por formato comercial Autoservicios
Total: 25.799
Supermercados
Supermercados
Número de tiendas correspondientes a cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) y formato comercial (autoservicios, supermercados e hipermercados) existentes en España a fecha 31 de marzo de 2025. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.
ha ralentizado ligeramente, su peso no deja de crecer en las cestas de la compra. “En los últimos años, la MDD ha logrado atraer a más personas consumidoras”, reconoce el propio Cañas. De hecho, el volumen de ventas de la marca propia en Eroski ha crecido un 14,8% entre 2021 y 2024. Asimismo, la frecuencia de compra en Eroski ha aumentado aproximadamente un 3,4% en el último año, lo que indica una mayor fidelización y preferencia por su marca propia. Además, en 2024 la compañía ha registrado un notable trasvase de consumo hacia sus marcas alcanzando el 37% de sus ventas en alimentación y frescos. “En el contexto inflacionario actual, la marca de distribuidor ha ganado cuota frente a la de fabricante, y lo ha hecho con rotundidad”, afirma el directivo.
Por su parte, Juan Morales (Alcampo) puntualiza que la compañía perteneciente a Auchan Retail siempre ha apostado por el surtido. “Creemos en la convivencia armónica de las marcas para asegurar que nuestro cliente compra lo que quiere en función de sus gustos o necesidades”, apunta el director de Alcampo Franquicias.
Desde Consum, Javier Andújar matiza que el auge de la MDD a costa de la marca del fabricante (MDF) “se está viendo en otros operadores, pero no tanto en Consum, que prioriza la capacidad de elección de compra del cliente, ofreciendo una amplia gama de productos”. Actualmente, la cooperativa cuenta con unas 14.000 referencias, de las que solo el 33% son de marca Consum.
En Covalco destacan su buena relación con los fabricantes. “Nos enorgullece afirmar que
mantenemos un sólido compromiso con las marcas, respaldándolas en su crecimiento y desarrollo”, comenta Ignasi Algueró, quien añade que la colaboración con los fabricantes es “excepcional”, lo que permite ofrecer productos de alta calidad y un servicio eficiente a los clientes.
Uvesco lanzó su marca propia BM hace algo más de un año. Valentín Corral explica que la compañía está dando respuesta al incremento en el consumo de la MDD reforzando su marca BM, con un surtido lo más adaptado posible a la demanda. “Aunque todavía tenemos margen de desarrollo en este ámbito”, reconoce. Además, el directivo asegura que el compromiso con el surtido es uno de los pilares de la compañía y reitera que la marca BM, que da respuesta a un consumidor que busca productos de calidad a un precio asequible, convive con su oferta de MDF.
Desde Unide remarcan su apuesta firme por la MDF, dándole prioridad tanto a nivel promocional, como en la amplitud y profundidad de surtido que comercializa. “Es cierto que el mercado nacional viene experimentando una ganancia de cuota constante por parte de la MDD en los últimos años y que Unide ha visto incrementada su participación al cierre de 2024”, comenta José Antonio Lorenzo, que percibe “cierta ralentización” en los últimos meses, como si la participación de MDD en el mercado estuviera llegando a su “máxima expansión”. Por ello, el director comercial de Unide no prevé un incremento en cuota de ventas, ni en la cooperativa, ni en el sector, donde ya se sitúa en el 50% en valor y 58% en volumen.
Bruno López Carballeda es director nacional de Producto Fresco de Alcampo desde comienzos de 2024 y trabaja en la compañía desde 2003. “Jamás pensé que podía dedicarme al comercio, pero un buen día descubrí que era mi vocación”, afirma, al tiempo que desvela que su día a día es dinámico e impredecible, ya que “hablar de producto fresco es hablar del comercio en estado puro”.
El hipermercado que Alcampo tiene en el madrileño barrio de Moratalaz es testigo de esta conversación. Inaugurado en 1986 con una inversión de 4.500 millones de las antiguas pesetas, este establecimiento es uno de los buques insignia de la cadena dirigida por Américo Ribeiro. Cuando abrió sus puertas, en plena expansión de la economía española y auge contracultural en la década de los ochenta, seis años tenía el entrevistado. Bruno López Carballeda (Valence -Francia-, 1980), nació en el país vecino, hijo de emigrantes gallegos. “Me vine a España con nueve años. Viví en Monforte de Lemos y, cuando tenía 18 años, marché a Santiago de Compostela para comenzar a estudiar la carrera universitaria”. Con estas palabras de remembranza inicia la charla, avisando al interlocutor: “Jamás pensé que podía dedicarme al comercio, pero un buen día descubrí que era mi vocación”.
La historia -contada por él mismo- es la siguiente: estudió Relaciones Laborales en la Universidad picheleira, cursó un máster en técnico superior de prevención de riesgos laborales y, posteriormente, cuando estaba realizando otro en contabilidad, aceptó una oferta, vía empresa de trabajo temporal, para entrar en el hipermercado que Alcampo tiene en Santiago y “hacer” la campaña de Navidad de 2003. “Cuando terminó la temporada navideña, el jefe de sección me dijo que le gustaba como trabajaba y me propuso ser reponedor, a media jornada, en la sección de frutería. Aquello me venía fenomenal, porque el horario era de seis a diez de la mañana y me permitía después ir a una asesoría para realizar prácticas de lo mío, hasta las siete de la tarde. Pero en la asesoría me aburría haciendo facturas, mientras que en la frutería era feliz viendo las cabeceras, comprobando cuánto se había vendido el día anterior… De esa manera descubrí la pasión que tenía oculta, mi verdadera vocación”, rememora. Y de aquel diciembre de 2003 hasta hoy. De aquella génesis en la frutería del híper santiagués hasta su actual cargo, director nacional de Producto Fresco en Alcampo, función que desempeña desde el 15 de enero de 2024. Entre medias, más de dos décadas trabajando en la compañía y el transitar por diversos puestos de responsabilidad, siempre con los pies en la tierra, recibiendo formación y aceptando los retos. Jefe de sección de pescadería, congelados, panadería y pastelería (desde finales de 2008 a febrero de 2012), responsable de pescadería y
congelados en la tienda de Majadahonda (hasta finales de 2014) y responsable nacional de pescadería (hasta comienzos de 2024).
¿Cómo es el día a día en su cargo?
Mi día a día se define con dos palabras: dinámico e impredecible. Hablar de producto fresco es hablar del comercio en estado puro, de dinamismo, ya que todos los días negociamos, compramos, aprovisionamos, elaboramos, fabricamos, vendemos... Y, todo ello, además, unido a lo imprevisible de factores externos que nos pueden influir, como incidencias logísticas, lluvias que estropean la cosecha o tormentas que no permiten pescar.
“En la asesoría me aburría haciendo facturas, mientras que en la frutería era feliz; de esa manera descubrí la pasión que tenía oculta”
¿Cómo se gestiona ese dinamismo e impredecibilidad que comenta? Bajo mi responsabilidad están diferentes áreas, como oferta producto, compras, logística, apoyo a tienda y formación. Tengo 42 personas directamente a mi cargo, más otras 40 que están en la industria cárnica de Zaragoza que también dependen de mi área. Como director de Producto Fresco, la clave reside en tener un equipo formado y capacitado, con grandes profesionales. Mi labor ha de ser de acompañamiento y de facilitar el terreno para que todos puedan desarrollar con garantías su trabajo y estemos alineados con los objetivos.
López Carballeda se enorgullece de tener la “gran suerte de contar con un equipo fantástico y muy profesional”, pero asume que debe enfrentarse al reto de la gestión intergeneracional, ya que el equipo está formado por personas cuyas edades están comprendidas entre los 25 y 64 años. “Ni unos son muy jóvenes ni otros muy mayores, simplemente son perfiles diferentes y de todos se puede aprender, ya que todos suman”, explica, a la par que reconoce que ante un abanico tan amplio de edades es “clave” adaptar el mensaje a cada persona y sus circunstancias para “entender las diferencias intergeneracionales buscando lo que nos une y, de esa manera, poder avanzar”.
A propósito de las diferentes generaciones que trabajan no sólo en su área sino en toda la empresa, enfatiza que “Alcampo lo hace muy bien, ya que invierte en las personas y no abandona a nadie a lo largo de su vida
Número de referencias de productos frescos: 15.800
Evolución: La oferta de productos frescos ha aumentado un 6% en Alcampo durante 2024.
Proveedores: Del total de proveedores de Alcampo (5.527 españoles en gran consumo), 1.300 son pequeños productores locales que únicamente venden sus productos a las tiendas de la compañía.
Empleados: Sobre el total de trabajadores de la compañía (23.298), 6.700 personas están vinculadas a los productos frescos ya sea en labores de compras, prescripción o venta.
laboral”. Y ahonda en la argumentación: “cuando tenía 25 años, me daban formación; ahora, tengo 45, y me siguen formando; y conozco a gente de 64 años que recibe formación”. Es capital que cada persona aprecie que la empresa cuenta con ella y apuesta por ella.
Y al hablar de las personas (¿qué sería del comercio sin las personas?), el director de Producto Fresco de Alcampo aboga por hacer atractivo el retail y darlo a conocer. “Cuando empecé a trabajar en la empresa no sabía que existían tantos puestos ni misiones, porque eso no se estudia en la Universidad. Es necesario que, entre todos, hagamos atractivo el comercio a través de numerosas palancas, como remuneración económica, flexibilidad de horarios y equilibrio entre la vida personal y laboral, porque sólo de esa manera podremos atraer y retener el talento”.
La conversación -López Carballeda es buen orador, diríase que discípulo del mítico maestro griego de retórica Apolonio Molón de Rodas- continúa gravitando en derredor de las personas, que -según sus propias palabras- son “la piedra angular de las secciones de productos frescos y nuestro principal elemento de diferenciación”. Surtido, calidad y frescura aportan singularidad, pero el principal vector de diferenciación es el “profesionalismo” tanto de las personas que están en los mostradores como de aquéllas que trabajan en los obradores. Y ese profesionalismo queda garantizado por la formación continua que ofrece Alcampo, ya
sea a través de escuelas de corte o de oficios, existiendo en cada área geográfica una tienda de referencia para el aprendizaje de los trabajadores, lo que “nos permite garantizar y perpetuar la formación a lo largo del tiempo en nuestros oficios”.
¿Qué importancia tienen los frescos para Alcampo?
Los productos frescos son estratégicos, ya que son un motor de fidelización. Representan, sobre el total de la compañía, el 20% de la facturación, si bien ese porcentaje, en supermercados pequeños, se puede elevar hasta el 40%, aunque su verdadera importancia estriba en que son fundamentales para la atracción y retención de los clientes.
¿Cuáles son los pilares estratégicos de Alcampo en la gestión de los frescos?
La estrategia global es ser reconocidos por nuestros clientes, presentes y futuros, como el mejor especialista en producto, con una calidad y frescura insuperable y una atención exquisita en manos de los mejores profesionales.
López Carballeda vive en Madrid desde 2012. Le gusta el centro peninsular, pero también el occidente del fines terrae, adonde acude asiduamente. “Cuando estoy en Madrid, me llaman gallego; y cuando estoy en Galicia, me llaman madrileño”, afirma socarrón. Y lo mismo le ocurre al hablar de las distintas
secciones de productos frescos. Sigue con el corazón partío, porque “todas son importantes y juegan un papel relevante”.
“La que más vende es frutas y verduras, pero la que mejor se está comportando estratégicamente hablando es el bistró, ya que los platos preparados son fundamentales para satisfacer las demandas emergentes de consumo. De todas formas, tampoco podemos olvidarnos de la pescadería, que lleva un par de años que nos está dando muchas alegrías en ventas y movimiento de clientes; ni de la panadería y pastelería, donde la fabricación propia está funcionando muy bien; ni de la carnicería, que forma parte del corazón de la empresa”, precisa el protagonista de estas páginas.
Asimismo, hace hincapié en la importancia que tienen los proveedores españoles. En carnicería, todo el pollo, cerdo y cordero comercializados es de origen nacional, y prácticamente el 100% del vacuno. En frutas y verduras, también tiene una gran relevancia lo español, salvo en aquellos productos que no cuentan con producción nacional. Y en cuanto al pescado, Alcampo tiene establecidos acuerdos comerciales con 40 lonjas.
“Otorgamos una importancia absoluta a los productos frescos españoles, que se acrecienta aún más con nuestra marca ‘Cultivamos lo Bueno’ que ofrece los sabores y olores de antaño y es garantía de total trazabilidad y de prácticas respetuosas con el medio ambiente y el bienestar animal”, detalla.
¿Qué importancia tendrán los frescos en el futuro?
No tengo duda alguna de que los frescos seguirán siendo la estrella de la función. En Alcampo nos hemos dotado de las herramientas necesarias para avanzar en el comercio online, que en el futuro próximo adquirirá un gran protagonismo en productos de gran consumo y no alimentación; en cambio, en frescos, si bien también veremos evolución en online, la gente seguirá yendo a la tienda porque quiere ver y tocar, quiere que la atiendan y la mimen. Nuestros carniceros y pescaderos actúan de grandes conversadores con nuestros clientes mientras están preparando las piezas en el mostrador. Los productos frescos seguirán teniendo un protagonismo esencial en la tienda.
Bajo lo escrito en la respuesta anterior, con los frescos en clave estelar, López Carballeda reconoce que se deberán seguir diferentes estrategias en cada categoría. Y lo pormenoriza. En carnicería, prevé que el consumo se desviará cada vez más hacia lo gourmet, con compras paulatinamente más
indulgentes o de capricho. A medio plazo, cada hipermercado seguirá teniendo su obrador para fabricar diariamente los cortes que son comercializados, mientras que la planta cárnica transformadora de Zaragoza seguirá abasteciendo a los supermercados de la compañía (anualmente elabora alrededor de 800.000 packs tras cortar y preparar 2.000 toneladas de carne).
Por su parte, en pescadería, el futuro pasa por el ajuste de las referencias comercializadas en el mostrador. “Es necesario encontrar un equilibrio entre la tradición que representa el mostrador y la modernidad y rapidez del libre servicio”, avanza el entrevistado. En panadería y pastelería, la fabricación propia constituirá un valor añadido y seña de identidad (por ello, se fabrica pan en todos los hipermercados y en más de la mitad se elabora pastelería, mientras que los supermercados son suministrados por los híper de sus respectivas zonas). En la frutería, el futuro se escribirá con los siguientes sustantivos y adjetivos: excelente calidad, buenos calibres, orígenes adecuados y precios equilibrados. En quesos y charcutería, los mostradores tendrán un papel fundamental, comercializando referencias con distintivos de calidad (DOP e IGP) y locales.
“Tengo la responsabilidad de fijar una línea estratégica y generar el ambiente adecuado para que los equipos estén motivados”
Y queda el bistró, una “sección emergente que queremos cuidar y haremos evolucionar para que se adapte a las nuevas tendencias, con nuevos productos y más servicios, para fomentar una compra que sea una experiencia y no una obligación, para que la gente quiera ir a comprar”.
Y así, con la mirada puesta en el porvenir, se cierran estas páginas de la vida de Bruno López Carballeda, quien reconoce que está viviendo una experiencia nueva y enriquecedora. “Conocía el negocio, el oficio y los mercados, pero estoy haciéndome a otros aspectos que sin duda me aportan un gran crecimiento profesional. Tengo muchas personas a mi cargo y la responsabilidad de fijar una línea estratégica y generar el ambiente de trabajo adecuado para que los equipos se desarrollen y estén motivados. Ahora mismo, no tengo vistas más allá de esto”, concluye.
Nuestro servicio, nuestro compromiso.
Ayudamos al fabricante, distribuidor y operador logístico en el reparto al canal de sus productos de alimentación refrigerada y congelada.
Caleido acoge la segunda
La segunda edición de Retail Street Talent, evento organizado por Women in Retail (WiR), se celebró el pasado 24 de abril, de diez de la mañana a ocho de la tarde, en el madrileño espacio comercial y de ocio Caleido con la participación de 40 retailers.
“La jornada ha sido un éxito, ya que profesionales de Talento, Personas, Comunicación y Marketing de las principales empresas de retail se han empleado a fondo para explicar que detrás de las tiendas hay empresas y personas y que el retail es una industria donde la promoción interna es clave para el desarrollo de las compañías”, explica la presidenta y fundadora de WiR, Cristina Delgado.
“Nuestro objetivo es acercar la industria a las nuevas generaciones y, por ello, entendemos que un evento como Retail Street Talent es fundamental para conseguir savia nueva que quiera seguir tirando de la industria del retail”, prosigue Delgado.
En total, más de 150 profesionales del retail de 40 empresas participaron en tres espacios distintos de forma simultánea: stands ubicados en Caleido donde fueron atendidas más
La segunda mesa redonda puso el foco en edición de RETAIL STREET TALENT
de 1.000 solicitudes laborales; siete mesas redondas desarrolladas en una sala de Ocine; y un live streaming recruitment, donde las marcas pudieron comunicarse con la audiencia a través de conexiones en directo gracias al soporte técnico desarrollado por Leeters -a través de una plataforma de selección con IA- que realizó el matching entre más de 1.200 candidatos y 330 ofertas de empleo.
En cuanto a las siete mesas redondas desarrolladas en una de las salas de Ocine Urban de Caleido, compartimos un breve resumen de cada una de ellas.
La primera mesa redonda se tituló ‘El nuevo liderazgo: ágil, adaptativo, inspirador, humanista y ético’, siendo moderada por la responsable de Selección y Talento de Alcampo, Mercedes Martín, y contando con la participación de la directora de Recursos Humanos de Ilunion, Mercedes García; y los expertos Alfonso Hernández y François Rouzé. Durante su intervención, Rouzé afirmó que es “fundamental la creencia en la diversidad; abrirte y pensar en que una persona que no tiene las mismas competencias que tú te va a enriquecer y va a ser capaz de darte una mirada diferente”.
‘Inteligencia artificial: el futuro del trabajo’ y en ella participaron la directora de Recursos Humanos para el sur de Europa y Reino Unido de Randstad, Raquel Larena, como moderadora, y el director de Recursos Humamos de Bigmat, Carlos Bernaldo de Quirós; la CHRO de Obramat, Cristina Martínez; y el director de Recursos Humanos de AWWG, Carlos del Río. “Hay que perder el miedo a la IA, porque si queremos que la tecnología esté al servicio de las personas tenemos que aprender a probarla”, recomendó Martínez.
‘La persona en el centro’ fue el título de la tercera mesa redonda, a la que asistieron la directora de Recursos Humanos de WOW, María Sancho; la talent manager de Lateral, Marta Fernández; la CHRO de Oniverse, Olga Alabau; y la directora de Talento y Cultura de IskayPet, Elena Pérez. “Muchas veces los candidatos se quedan contigo por las personas que han estado en el proceso de selección; el dinero es importante, pero las personas lo son mucho más”, reconoció Alabau.
La cuarta mesa redonda se focalizó en ‘Empresa y conciencia social’, contando con los siguientes expertos: la responsable de la fundación de Eurofirms, Lisette Borja; la vicesecretaria general de Fetico, Charo Torres; la miembro del comité de Diversidad de Alcampo, Rocío Martín; y la directora de Recursos Humanos de La Prairie, Marta Rivero. “Solo se puede tener éxito en la inclusión de perfiles con discapacidad si la dirección general está convencida de este propósito, para que vaya calando y que sea natural en todas las tiendas”, recalcó Martín.
‘Employer branding’ fue el argumento de la
quinta mesa redonda, en la que participaron la directora de Recursos Humanos de C&A, Irene Acevedo; el CHRO de Clarel, Francisco González; la HRBP de Manolo Bakes, Khadija Agzanay; y la directora de Marketing de Aural, Marta Gil. “Las empresas son el reflejo de la sociedad, y ese cambio lo reflejan los departamentos de marketing y de personas, reconociendo que tres son las áreas clave que deben tener el mismo relato: CEO, Personas y Marketing”, atestiguó Gil. Antony Jones (Motivait) y Silvia López (Fullspace) fueron los conductores de la sexta mesa redonda, titulada ‘Experiencia de cliente frente a experiencia de empleado’ y en la que intervinieron la directora de Retail y Desarrollo de Negocio de Casa del Libro, Patricia Pérez Riesco; la directora de Desarrollo de Negocio de Women in Tech, Luisa Sanz; y el talent manager de Five Guys, Ricardo Abalde. Patricia Pérez dejó una reflexión muy relevante: “La experiencia de cliente y la de empleado son como una pareja de baile que deben adaptarse a los diferentes estilos, ya que existe un círculo virtuoso por el que la primera se mejora con equipos comprometidos”.
Por último, la séptima mesa redonda se tituló ‘Inteligencia artificial e inteligencia emocional’, fue moderada por el CEO de Leeters, Sergio Lucas, y contó con la participación del talent manager de Sprinter-JD Sports, Mariano Espín; el head de Talento y Cultura de Clarel, Carlos Ramos; el director de Recursos Humanos de Pepco, Roberto Germán; y el CEO de ActioGlobal, Jonathan Escobar. “En la época de los algoritmos, uno de los poderes que tendrán las empresas serán las emociones”, concluyó Ramos.
Manel Giménez
DIRECTOR DE PERSONAS Y ORGANIZACIÓN
POR JESÚS C. LOZANO
Debemos prestar atención a las pequeñas y cotidianas cosas, porque ahí está la esencia de la vida. He aquí una reflexión de san Ignacio de Loyola que sirve de introducción para esta entrevista focalizada en Aural Centros Auditivos, una compañía que fue fundada en 1978 por Juan Martínez Sanjosé, pionero en España en profesionalizar la audiología e implantar el centro auditivo tal y como se conoce hoy en día, un espacio de salud con la dotación necesaria y que pone al paciente en el centro de todo.
La “cadena premium de centros auditivos”, según es definida por Manel Giménez Abril, cuenta con 700 consultas audiológicas entre España y varios países de Latinoamérica (Ecuador y Colombia). Y tras abrir 15 nuevas consultas durante 2024 (ubicadas en Irún, Leganés, Santa Coloma, Madrid capital, Ciutadella, Mahón y Fuerteventura), la previsión para este año se centra en inaugurar 23 más en los tres países. “En total, empleamos a 700 personas y la perspectiva para este 2025 es incrementar un 5% la plantilla”, cuantifica.
“Queremos personas para quienes los pacientes sean lo primero, que sientan pasión por su trabajo y sean fiables tanto técnica como personalmente”, explica Manel Giménez, agregando que “el audífono es sólo la herramienta tecnológica que nos permite conseguir nuestro propósito, que es mejorar el bienestar y la audición de nuestros pacientes; por ello, todos los empleados de Aural, no solo los audioprotesistas, tenemos presente que todo lo que hacemos cada día en nuestro puesto de trabajo está ligado a ese objetivo”. Y, a su juicio, la única manera de lograrlo es a través de la excelencia, que tan importante es en la compañía que tiene un departamento propio. “Todas nuestras personas, independientemente del área al que pertenezcan, están
en un proceso continuo de mejora y formación”, explica el director de Personas y Organización de Aural, que ocupa su actual cargo desde enero de 2020. En este contexto, la compañía cuenta con el área de Audiología y Formación, que durante el pasado año organizó diferentes giras formativas y diversas jornadas presenciales por toda España, a las que acudieron más de 400 audioprotesistas; además de la Escuela Aural, plataforma pionera en el sector para la formación online.
Excelencia y satisfacción
La excelencia mencionada en el párrafo superior -y que abarca desde la labor del audioprotesista hasta el trato de la recepcionista y el servicio posventa- es la responsable de que el 90% de los pacientes recomienden a Aural, porcentaje superior al de la competencia. “Uno de los puntos críticos de la excelencia en retail es conseguir que en todos los centros se preste el mismo nivel de servicio, por lo que aquí juega un papel muy importante nuestro protocolo de atención ‘Camino Aural’, sobre el cual formamos continuamente a todos nuestros equipos tanto en competencias técnicas como en las habilidades personales y de comunicación necesarias para conseguir la máxima satisfacción”, explica Manel Giménez, añadiendo que “buscamos la satisfacción de nuestros clientes a través de la satisfacción de nuestros empleados”. Partiendo de la base de que el personal de Aural ha de tener una titulación específica -audioprotesista- y el gran desconocimiento que existe sobre la salud auditiva, el entrevistado lamenta la carencia de profesionales que existe actualmente en el mercado, por lo que la captación y retención del talento es, si cabe, más importante que en otras disciplinas. Por ello, la fidelización se impulsa desde una triple perspectiva: retribución, desarrollo y bienestar. “En retribución buscamos que los audioprotesistas
se sientan valorados por su profesionalidad y responsabilidad, y no solo por resultados como en otras empresas; tenemos incentivos mensuales y trimestrales, pero no tan agresivos como en otras empresas ni significan un porcentaje tan alto respecto a la retribución total”, reconoce Giménez Abril, al tiempo que en materia de desarrollo y bienestar resalta que “facilitamos a todos nuestros empleados el acceso a la plataforma más avanzada del mercado en contenidos de desarrollo personal y bienestar, al tiempo que nuestros centros están diseñados para crear un espacio confortable en el que trabajar”. Todo ello implica que el nivel de rotación sea inferior al 10%, que “lo sitúa como uno de los mejores del sector y, además, baja mucho más cuando las personas llevan unos años con nosotros”.
Edad media
La edad media de los empleados de Aural es inferior a los 40 años, aunque la compañía también tiene un “porcentaje importante” de personas con más de 50 años. “El compromiso y la actitud no tienen edad para impulsar un humanismo en el punto de venta por el que se pone el foco en la relación y no en la transacción puntual; nuestro objetivo es desarrollar empatía, comunicación y confianza con el cliente, algo que se construye día a día”, asegura Giménez, que es licenciado en Derecho por la Universidad de Valencia y tiene un PDD por IESE Business School.
“La adaptación de un audífono conlleva una alta implicación y dedicación por parte tanto del audioprotesista, como del paciente, además de suponer un alto importe económico, totalmente desconocido para las personas hasta que lo necesitan”, reconoce el directivo, por lo que recomienda “entender al paciente en su conjunto, en su estilo de vida y capacidad adquisitiva, para recomendarle la mejor solución”. Y esto ocurre tanto con las personas mayores (el cliente tipo de Aural promedia 72 años) como con las personas jóvenes.
“Operamos en un segmento premium, lo que es muy relevante porque nos inspiramos en marcas de lujo y seguimos una estrategia omnicanal para muchas de nuestras decisiones de Marketing y para dibujar
ESTRATEGIA
“Desarrollamoselhumanismoenelpunto deventaconfocoenlarelaciónynoenla transacciónpuntual”
DIFERENCIACIÓN
“Elnivelderotación[inferioral10%]esuno delosmejoresybajacuandolaspersonas llevan unos años con nosotros”
FUTURO
“Empleamosa700personasylaperspectivapara este2025esincrementarun5%laplantilla”
nuestra experiencia en el punto de venta”, prosigue Manel Giménez, para quien el comercio es “uno de los mundos más apasionantes que existen y especialmente en audiología, donde confluyen de manera perfecta emoción, experiencia y tecnología”.
Desde hace tres años, Aural está desarrollando un nuevo concepto de centro experiencial: “Hemos creado espacios pensados para que el usuario pueda probar los audífonos simulando entornos reales, en salas perfectamente preparadas y agradables, donde nuestros clientes pueden disfrutar de una experiencia única a través de un programa de servicios diseñado para garantizar la mejora de su salud auditiva a lo largo de toda su vida. Ayudamos a romper el estigma y les mostramos que la corrección auditiva es fundamental para volver a conectar con la vida y mejorar su día a día”, concluye el director de Personas y Organización.
Es loable aspirar siempre a lo máximo y tener elevados horizontes, pero sin olvidarnos de lo pequeño y cotidiano de la vida. Del día a día. Ya lo dijo el santo guipuzcoano.
POR JESÚS C. LOZANO
La estrategia e identidad de Decathlon se asienta sobre una cultura profundamente arraigada a nuestras raíces, lo que nos permite desarrollar un enfoque único, donde situamos en el centro a nuestros colaboradores, la conexión con el deporte y el vínculo con cada persona que cree en Decathlon”. Con estas palabras comienza la entrevista el Recruitment & Employer Branding Leader de Decathlon España, Carlos Aponte, al tiempo que da pie también para ahondar en los orígenes de la compañía, que fue fundada por Michel Leclercq en 1976, año en el que abrió su primera tienda en Englos (proximidades de Lille, Francia) con la idea de comercializar material de todos los deportes bajo un mismo techo.
Casi medio siglo después de aquella génesis, la compañía factura 16.200 millones de euros, cuenta con 1.817 tiendas en 79 países y emplea a 101.100 personas (datos correspondientes al cierre del ejercicio 2024). Sobre el total de los empleados (de 87 nacionalidades diferentes), el 46,6% es mujer, un 52,9% es accionista y el 89,1% está orgulloso de trabajar en la empresa. En este contexto, tres son los cimientos sobre los que se construye la política laboral de Decathlon: pasión por el deporte, responsabilidadautonomía y aprendizaje-desarrollo continuo.
Aponte lo explica así: “La pasión por el deporte no es solo un criterio a la hora de contratar, sino un valor que impregna la cultura de trabajo, ya que vitalidad, responsabilidad, generosidad y autenticidad son nuestros valores y son punto de unión entre todos los colaboradores que trabajan en la compañía a nivel global. A ello, se añade que damos a todas las personas un terreno de juego para que desarrollen su autonomía desde el primer día a través de la toma de decisiones y, esto, les permite empoderarse. Y, además, ofrecemos numerosas oportunidades para que nuestros colaboradores puedan seguir su camino dentro de la
empresa, explorando diferentes roles y responsabilidades”. Y todo ello, los tres pilares mencionados, queda engarzado por la ambición permanente por la que trabajan empresa y equipos: Move people through the wonders of sport.
Relevancia de España
Decathlon abrió su primer punto de venta en España, concretamente en Badalona, en un año tan crucial para el deporte como 1992, coincidiendo con la celebración de los Juegos Olímpicos de Barcelona. Actualmente, la compañía tiene más de 170 tiendas en el país, que es el tercer mercado más importante en número de establecimientos -por detrás de Francia y China- y el segundo en facturación. Emplea a 11.000 personas (50,3% es mujer) de 55 nacionalidades diferentes: “Tenemos la firme convicción de que la diversidad y la equidad de género fortalecen los equipos y potencian la innovación”, subraya Aponte, que ocupa su actual cargo desde julio de 2022.
En este aspecto, la compañía consiguió, a nivel mundial, el pasado año la certificación EDGE, que reconoce su compromiso con la creación de espacios de trabajo inclusivos y con igualdad de género, si bien en España ha ido un paso más allá, ya que alcanzó el nivel EDGE Move, que indica que “no solo hemos asumido un compromiso con la equidad de género, sino que hemos tomado medidas concretas para transformar este compromiso en acción”, precisa el directivo, agregando que la certificación “nos reta para seguir generando entornos laborales más inclusivos y diversos, lo que estamos consiguiendo, entre otras acciones, promoviendo una comunicación abierta, valorando la diversidad de experiencias, implementando políticas que fomentan la igualdad de oportunidades y asegurándonos de que los procesos de selección sean justos y libres de sesgos”.
Otro aspecto importante de los trabajadores indefinidos de España reside en que el 75% de ellos es accionista de la
compañía. “En Decathlon creemos en una relación ganadorganador con nuestros equipos, por los que se les permite ser accionistas de la empresa con el objetivo de compartir el valor generado para que puedan construir un patrimonio a largo plazo, durante su permanencia en la empresa, ayudándoles también a comprender el funcionamiento económico y financiero”, amplía Carlos Aponte, que comenzó a trabajar en Decathlon en 2006 como vendedor en la tienda de Málaga, compaginándolo con sus estudios universitarios, y desde ahí ha ido creciendo laboralmente y desempeñando diversos puestos directivos de responsabilidad, tanto en España como en Chile.
Oportunidades de desarrollo
“Como empresa empleadora, entre otras oportunidades de desarrollo profesional, destacamos por ofrecer una primera experiencia laboral de acceso al mercado de trabajo y, además, una de nuestras políticas de Recursos Humanos consiste en la promoción interna, ya que nuestro leitmotiv es la mejor persona en el mejor sitio”, resalta Aponte, que representa un magnífico ejemplo de desarrollo profesional
DECATHLON
ESTRATEGIA
“Nuestroenfoquesitúaenelcentroalos colaboradoresylaconexiónconeldeporte”
DIFERENCIACIÓN
“Ofrecemosunasesoramientoexpertoque va más allá de las habilidades de venta tradicionales”
FUTURO
“Tenemoselretodeseguirgenerandoentornos laboralesmásinclusivosydiversos”
en Decathlon, compañía que -a su juicio- ofrece “numerosas oportunidades en todo el país con un número elevado de contrataciones tanto a jóvenes como a seniors, para que los primeros adquieran nuevas habilidades y los segundos puedan compartir su experiencia y conocimientos”.
Preguntado por el valor diferencial que ofrecen los empleados de Decathlon, responde que “reside en su pasión por el deporte y en su capacidad para ofrecer un asesoramiento experto y personalizado, muchas veces basado en su propia experiencia deportiva”. Ello permite que la marca construya una experiencia de compra única y una relación a largo plazo con sus clientes, que “va un paso más allá de las habilidades de venta tradicionales”. Además, cuantifica una inversión superior a las 200.000 horas en formación de los colaboradores para que “siempre haya una decathloniano que satisfaga de manera óptima las expectativas de los clientes y responda a sus necesidades”.
Son precisamente esos empleados los principales prescriptores de Decathlon en España, unos auténticos
apasionados del deporte y quienes refuerzan el perfil de marca empleadora. “Ofrecemos una propuesta de valor que se fundamenta sobre una fuerte cultura de empresa, un sistema de aprendizaje continuo, un acompañamiento en la gestión de las carreras de nuestros equipos en un entorno con más de 300 oficios diferentes, así como un ambiente profesional y deportivo con diferentes personalidades, identidades y nacionalidades, además de numerosos beneficios exclusivos por ser colaborador de Decathlon, como mayor accesibilidad a nuestros productos y seguro médico, por ejemplo”, asevera Carlos Aponte, concluyendo que para Decathlon siempre ha sido una máxima el contratar a personas apasionadas del deporte, ya que “estamos convencidos de que al compartir su pasión con cada cliente puede disfrutar mucho más de su día a día”. Él mismo es un apasionado, un decathloniano y un ejemplo de cómo hacer carrera laboral en la compañía. Al igual que Javier López Segovia, que lleva 25 años en la empresa y este mes de marzo ha sido nombrado CEO global. Querer es poder.
IKEA ESPAÑA
POR JESÚS C. LOZANO
Ikea ha anunciado el nombramiento de Carl Aaby como nuevo máximo responsable de su negocio en España. Sueco de nacimiento, comenzó a trabajar, en prácticas, en la compañía durante 2007 en Tokio y desde entonces ha desempeñado diversos puestos de responsabilidad en Japón, Países Bajos, Austria y Noruega. Y viene ello a colación para dejar palpable constancia de cómo el retailer fundado por Ingvar Kamprad fomenta la promoción interna.
“Apostamos por la promoción, la formación continua, la escucha y el liderazgo cercano, ya que somos conscientes de que el desarrollo profesional, el bienestar emocional, la conciliación, el orgullo de pertenencia o la posibilidad de contribuir a un propósito son claves y marcan la diferencia”, recalca la directora de Recursos Humanos de Ikea España, Virginia Garrido Martín, otro ejemplo de fidelidad a Ikea, ya que trabaja en la compañía desde 2002.
“Nuestra estrategia de People & Culture, que es como nos gusta llamarlo, se construye sobre la convicción de que las personas están en el centro de todo lo que hacemos, guiándonos por valores y principios vivos que se reflejan en nuestra forma de trabajar, liderar y relacionarnos”, prosigue la directiva, quien enumera los ocho pilares que sustentan la misión de la empresa: juntos, sencillez, cuidado de las personas y del planeta, conciencia de costes, diferenciación con un sentido, renovación y mejora, dar y tomar responsabilidades y, por último, liderar con el ejemplo. “Trabajamos con una mirada a largo plazo, cultivando un entorno donde cada persona pueda crecer, desarrollarse y sentirse parte de algo más grande”, añade.
Según el informe ‘Merco Talento Universitario España 2024/25’, presentado a mediados de abril, Ikea se encuentra entre los retailers preferidos por los estudiantes para trabajar, si bien “nuestra cultura pone el foco en el
cómo eres más que en el qué sabes, y por tanto en cómo puedes desarrollarte dentro de la organización, más allá de tu formación académica”, asegura Virginia Garrido, para quien la empresa ofrece una trayectoria interna sólida, con oportunidades reales de desarrollo y crecimiento.
Oportunidades de desarrollo
En su apuesta por la formación y el desarrollo profesional, Ikea dispone de diversos programas, plataformas o iniciativas para fomentar el crecimiento de sus trabajadores. Así, verbigracia, ‘Bloom’ se focaliza en impulsar nuevas posiciones; ‘My Learning’, en el aprendizaje continuo en temas fundamentales como cultura y valores; ‘Activistas4Change’, en hacer partícipes a los empleados de proyectos de Ikea en diferentes partes de mundo; y ‘Cable Ikea’ y ‘Lykta’, en el acompañamiento social y emocional. “Estos son solo algunos ejemplos de cómo fomentamos un entorno donde las personas pueden ser auténticas, crecer a su ritmo y dejar huella, siempre con el objetivo de que trabajar en Ikea sea mucho más que un empleo, que sea una experiencia transformadora”, resalta Virginia Garrido, que desempeña su actual cargo desde febrero de 2022.
Ikea, que a comienzos de año anunció la contratación de 100 personas para su Centro de Atención al Cliente de Valladolid, cuenta con 9.605 empleados en España. “Promovemos una apuesta firme por el empleo local y un fuerte compromiso con la igualdad, la diversidad y el bienestar para generar un entorno donde cada persona pueda sentirse respetada y valorada”, subraya la directiva, enfatizando que “la diversidad está en nuestro ADN y forma parte de nuestro día a día, ya que en Ikea creemos firmemente que el talento de cada persona puede florecer independientemente de su origen, edad, identidad o trayectoria”.
Reflejo del compromiso con la equidad de género es que más del 50% del comité de dirección de la compañía está formado por mujeres. Además, Ikea dispone de “ambiciosos” planes de igualdad, protocolos contra el acoso, medidas específicas para la conciliación y apoyo a víctimas de violencia de género… También colabora con la Federación Estatal LGTBI+ para formar a los equipos en inclusión, ha impulsado varias iniciativas junto al Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, como el ‘Plan 360’ para ofrecer oportunidades laborales a personas refugiadas y, además, la Fundación Secretariado Gitano ha reconocido a la compañía como ‘Empresa transformadora’ por su compromiso con la inclusión de este colectivo. “Queremos que nuestra plantilla sea un reflejo de la sociedad diversa que nos rodea y contribuya a cambiarla para mejor, al tiempo que promovemos el aprendizaje mutuo y, sobre todo, el intercambio de conocimiento”, proclama Garrido, que es licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y cuenta con másteres en prevención de riesgos laborales y dirección estratégica de Recursos Humanos.
Formación y evolución
Ikea ha impartido durante el último año más 135.000 horas de formación, dado que “el aprendizaje no es un evento puntual, sino un proceso continuo en el día a día de cada una de las personas que forman Ikea”, asegura la entrevistada, para quien es necesario estar en constante evolución y consonancia con los cambios: “Incorporamos ya contenidos vinculados a nuevas tecnologías, transformación digital e inteligencia artificial en nuestra plataforma de formación y desarrollo, para que nuestros equipos evolucionen junto al negocio y estén preparados para un entorno en constante cambio”.
Y es que pocos sectores existen tan demandantes de transformación y adaptación contante a las necesidades de los clientes como el retail, donde “se aprende constantemente, se lidera, se innova y conecta con las
ESTRATEGIA
“QueremosquetrabajarenIkeaseamucho másqueunempleo,queseaunaexperiencia transformadora”
DIFERENCIACIÓN
“Cultivamosunentornodondecadapersona puedacrecer,desarrollarseysentirsepartede algomásgrande”
FUTURO
“Ladigitalizaciónnodebedeshumanizarel comercio,sinohacerlomásaccesible,eficientey significativo”
personas; en Ikea lo vivimos así, y por eso trabajamos para visibilizar estas oportunidades”. Ese acercarse a las personas es fundamental en la estrategia de la compañía. Se trata de marcar la diferencia y construir mejoras en el día a día.
Porque, en tiempos de creciente digitalización, “el reto es no perder de vista lo esencial que siguen siendo las personas”, confiesa Virginia Garrido, para quien la tecnología debe estar al servicio de la experiencia humana, no al revés. “Por eso, además de impulsar herramientas digitales que faciliten el día a día, trabajamos para que nuestros colaboradores se sientan conectados, escuchados y acompañados”.
En este contexto, se cierra esta doble página con un colofón para enmarcar: “La digitalización no debe deshumanizar el comercio, sino hacerlo más accesible, eficiente y significativo”, concluye la directora de Recursos Humanos de Ikea España.
Olivier Gómez
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS KIABI ESPAÑA Y PORTUGAL
POR JESÚS C. LOZANO
Kiabi presentó, el pasado marzo, su nueva estrategia de employer branding, centrada en las personas y por la que pretende atraer, fidelizar y empoderar a sus trabajadores, denominados kiabers. “Nuestra nueva estrategia, denominada ‘Aquí está Kiabi’, es un reflejo vivo de nuestra cultura y a través de ella queremos atraer a personas auténticas, entusiastas y con ganas de crecer”, avanza el director de Recursos Humanos para España y Portugal, Olivier Gómez Paumard, agregando que para conseguirlo pondrán el foco en cuatro vectores: comunicar historias reales de los kiabers embajadores, desarrollar una identidad visual potente y cercana, transmitir qué se siente siendo parte de la empresa a través de un video emocional y, por último, fomentar la participación para que cada persona sea protagonista.
“Con nuestra nueva estrategia de employer branding, reafirmamos algo que llevamos mucho tiempo viviendo en Kiabi, que las personas son y seguirán siendo el centro de todo lo que hacemos. En un momento en el que la digitalización avanza a gran velocidad, creemos más que nunca en impulsar un comercio profundamente humano”, prosigue el directivo, para quien la clave radica en fomentar “un estilo de liderazgo que escucha de verdad, que acompaña con empatía y que potencia el talento de cada persona, esforzándonos por mantener relaciones auténticas, incluso en contextos cada vez más tecnológicos, porque en Kiabi el futuro es digital, sí, pero también profundamente humano”.
Patrick Mulliez abrió la primera tienda Kiabi en Roncq (norte de Francia) en 1978 inventando el concepto de venta de moda a precios bajos para toda la familia. “El propósito fundacional de la compañía de ‘Hacer un trabajo que me gusta, con gente que me gusta, para clientes que me gustan’ sigue guiando nuestro camino, junto con unos valores que
marcan la diferencia y que son confianza, optimismo, respeto y compromiso”, detalla Olivier Gómez, recordando que la marca está presente en España desde 1993.
Vivir los valores
Los cuatro valores enumerados en el párrafo anterior, más allá de las palabras, se viven en el día a día. Y para ello, se fomenta una escucha activa real, donde cada persona, sin importar su rol, tiene voz y espacio para expresarse. La comunicación es abierta, horizontal y siempre bienintencionada, creando entornos donde el feedback sea sincero, constructivo y pensado para el crecimiento conjunto. “Y, sobre todo, confiamos en las personas. Apostamos por un estilo de liderazgo que da libertad, que anima a proponer ideas, a experimentar y aprender de ello. Porque solo así, desde la confianza y la autenticidad, podemos avanzar como equipo y transformar juntos la experiencia de trabajar en Kiabi”, explica el director de Recursos Humanos de Kiabi España y Portugal, quien ocupa su actual cargo desde octubre de 2022 y es licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid.
“Lo que hace especiales a los kiabers es cómo vivimos la marca, desde dentro y con el corazón. No venimos solo a cumplir una tarea, sino que nos implicamos de verdad, con pasión, con ganas y con un propósito común. Somos optimistas y con un espíritu emprendedor, que siempre busca cómo hacerlo mejor, cómo crecer y, sobre todo, cómo sumar”, se enorgullece Oliver Gómez, para quien “una marca con casi 50 años de historia sigue transformándose gracias a su gente, porque aquí cada kiaber cuenta y forma parte activa de la evolución de Kiabi”.
La compañía cerró 2024 con una facturación de 2.300 millones de euros, contando con 640 tiendas repartidas en 33 países y más de 10.000 empleados. Iberia es el
segundo mercado más importante para Kiabi, únicamente por detrás de Francia, con 85 puntos de venta y 1.400 trabajadores. Durante el pasado año, la compañía destinó 34.000 horas a la formación de sus colaboradores en la península ibérica con un triple objetivo: acompañar a cada uno en su desarrollo profesional, potenciar sus habilidades interpersonales y trabajar las competencias de liderazgo. “Contamos con una comunidad de kiabers diversa, apasionada, comprometida y en constante evolución. Y sabemos que invertir en las personas es lo que realmente marca la diferencia”, subraya el entrevistado.
Atracción y glamur
Preguntado por los secretos de la captación de talento en la compañía, Gómez responde que “la atracción no va solo de buscar perfiles, sino de conectar con personas que compartan nuestra forma de ver el mundo, por lo que trabajamos diariamente para que quienes nos descubran se enamoren de nuestra cultura incluso antes de convertirse en kiabers. Queremos que, desde el primer contacto, cada candidato sienta que entra en un lugar auténtico, donde puede ser él mismo, crecer y aportar valor”.
Y en este marco, la diversidad adquiere un protagonismo nuclear, siendo definida desde Kiabi como una de sus mayores fortalezas: “Creemos firmemente que cada persona, sea cual sea su edad, historia o recorrido profesional, tiene algo valioso que aportar, por lo que trabajamos para construir entornos laborales verdaderamente inclusivos y diversos, donde convivan distintas generaciones, experiencias y formas de ver el mundo. Para nosotros es fundamental que cada kiaber se sienta bienvenido, respetado y valorado desde el primer día”.
Olivier Gómez lamenta que haya personas que piensen que el retail carece de glamur, ya que él considera que es un sector con alma y que tiene un impacto real en la vida de millones de personas. “Es un mundo apasionante, vivo, en constante transformación y lleno de oportunidades para quienes quieren marcar la diferencia”, apuntala, al tiempo que proclama que en Kiabi “rompemos con lo
KIABI
ESTRATEGIA
“Queremosatraerapersonasauténticas, entusiastasyconganasdecrecer;invertiren laspersonasmarcaladiferencia”
DIFERENCIACIÓN
“Loquehaceespecialesalos‘kiabers’es cómovivimoslamarca,desdedentroyconel corazón”
FUTURO
“Queremoscrecerconpersonasquecompartan nuestrosvaloresyganasdetransformarel‘retail’ desdedentro”
establecido, creando lugares de trabajo humanos, participativos y creativos, donde cada persona, sea cual sea su rol, tiene voz y poder real para decidir, proponer e impulsar cambios”.
Finalmente, y con la vista depositada en el porvenir, el director de Recursos Humanos avanza que “miramos al futuro con ilusión y con planes de expansión que traerán consigo nuevas oportunidades de empleo. Queremos seguir creciendo, sí, pero sobre todo crecer con personas que compartan nuestros valores, nuestra energía y nuestras ganas de transformar el retail desde dentro”.
Kiabi contempla, a nivel internacional, la apertura este año de 15 nuevos puntos de venta, de los que cinco se ubicarán en la península ibérica. “Estamos explorando nuevos formatos de tienda con el objetivo de que la experiencia de compra en Kiabi sea cada vez más dinámica, accesible y alineada con las necesidades reales de nuestros clientes”, concluye Olivier Gómez.
DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS MEDIAMARKT ESPAÑA
POR JESÚS C. LOZANO
MediaMarkt España consiguió en el ejercicio 2023/2024 -cerrado el pasado mes de septiembre- una facturación de 2.565 millones de euros, lo que representa un incremento del 10% frente al anterior año fiscal. “Estamos muy satisfechos porque hemos obtenido un crecimiento a doble dígito, el mayor de la última década”, afirmó el CEO de la compañía, Faruk Kocabas, durante la rueda de prensa de presentación de resultados. Asimismo, el directivo también cuantificó que la entidad tiene 112 tiendas en España, que es el segundo mercado más importante para la matriz, MediaMarktSaturn Retail Group, únicamente por detrás de Alemania. Los 7.000 empleados con los que cuenta la compañía en el país son fundamentales para lograr este éxito.
“Nuestro principal valor diferencial es la energía de nuestros colaboradores, ya que contamos con p ersonas inconformistas, proactivas y con un fuerte enfoque hacia resultados”, resalta la directora de Recursos Humanos de MediaMarkt España, Lori Hernández Jiménez, quien también destaca su capacidad de adaptación , reinvención y ejecución para “convertir los retos en oportunidades y las ideas en acciones concretas”. A su juicio, los trabajadores reflejan el ADN de la empresa tecnológica: foco en el cliente, hacer que las cosas pasen, fomentar el uso de la tecnología y cooperación de los equipos.
La estrategia de recursos humanos de MediaMarkt -prosigue Hernández- se apoya en cuatro pilares fundamentales: promover un entorno de desarrollo profesional continuo, fortalecer la colaboración entre equipos, utilizar la tecnología como palanca para potenciar el talento y generar un impacto tangible
en los resultados del negocio. “Todo ello dentro de una cultura inclusiva, dinámica y enfocada al logro”, asevera, a la par que enfatiza que la “diversidad no es una iniciativa en MediaMarkt, sino que forma parte de nuestra identidad”.
Inclusión y diversidad
“Nos esforzamos por crear entornos donde cada persona se sienta incluida, escuchada y con posibilidades reales de crecimiento, siendo fiel a su autenticidad”, certifica la directora de Recursos Humanos de MediaMarkt España, retailer que cuenta con programas específicos para la inclusión de colectivos infrarrepresentados y formación en liderazgo inclusivo para los managers. En este sentido, su Plan de Igualdad, firmado hace unos años, incluye hasta un centenar de propuestas que promueven de manera transversal la igualdad de oportunidades en todos los ámbitos, como promoción, retribución y conciliación, entre otros.
“En MediaMarkt creemos firmemente en el talento sin etiquetas”, proclama Lori Hernández, que ocupa su actual cargo desde mayo de 2021 y atesora una gran experiencia en el sector de Recursos Humanos, habiendo trabajado en la antigua GM Food -actualmente, Transgourmet Ibérica- y Condis Supermercats, entre otras empresas. “Apostamos por equipos intergeneracionales, donde la experiencia y la juventud se enriquecen mutuamente. Nuestra misión es crear entornos donde cualquier persona, independientemente de su edad, pueda seguir aprendiendo, aportar valor y desarrollarse profesionalmente”, certifica la directiva, que cuenta con un máster en Recursos Humanos por la Universidad Anáhuac México y un programa ejecutivo de mujeres en alta dirección de Esade.
Preguntada por las perspectivas de generación de empleo durante 2025, Lori Hernández responde que durante el pasado año “hemos mantenido una estructura sólida, incorporando talento estratégico en áreas clave como digitalización y operaciones, al tiempo que para este 2025 proyectamos un crecimiento sostenible, en línea con nuestra visión de negocio y nuestro compromiso con el desarrollo del talento interno”. Asimismo, reconoce que los perfiles más demandados se concentran en áreas clave como experiencia de cliente, análisis de datos, tecnología y operaciones, pero “más allá de las competencias técnicas, lo que realmente nos importa es la actitud, por lo que buscamos personas con mentalidad de crecimiento, capacidad de adaptación, comunicación efectiva y orientación a resultados. En definitiva, nos atrae el talento curioso, proactivo, que no se conforma con ejecutar, sino que viene a transformar”.
Un desafío constante
Captar y fidelizar talento, especialmente en perfiles comerciales y tecnológicos, es un “desafío constante”,
MEDIAMARKT
ESTRATEGIA
“Nosatraeeltalentocurioso,proactivo,que noseconformaconejecutar,sinoquevienea transformar”
DIFERENCIACIÓN
“Contamosconpersonasinconformistas, proactivasyconunfuerteenfoquehacia resultados”
FUTURO
“Nuestroobjetivoesquelatecnologíanosayude asermáshumanos,máscercanos,ágilesy empáticos”
En un contexto cada vez más tecnológico, “el factor humano es lo que realmente marca la diferencia”, asegura la entrevistada.
precisa la entrevistada, añadiendo que “nuestra prioridad es ofrecer una propuesta de valor auténtica y coherente, capaz de evolucionar al ritmo de las expectativas del mercado y de las personas”. Es, precisamente, esa evolución la que condiciona el devenir de un entorno tan dinámico como el comercio, que ofrece opciones profesionales atractivas, desafiantes y con futuro. “Es momento de romper con los estereotipos, ya que en este sector se lideran equipos, se toman decisiones estratégicas, se impulsa la innovación y se construyen trayectorias profesionales sólidas y con propósito”, subraya la directiva, agregando que el retail es un “sector estratégico, resiliente y en constante
evolución, que ofrece oportunidades tanto para el talento joven como para profesionales con experiencia”. En un entorno cada vez más digital y exigente, el retail reafirma “su capacidad de reinventarse, consolidándose como un espacio de crecimiento que ofrece carreras profesionales sólidas, con propósito y proyección de futuro”, apuntala Lori Hernández, para quien la digitalización es una herramienta y nunca un fin en sí misma. “No debemos olvidar que, en un contexto cada ve z más tecnológico, el factor humano es lo que realmente marca la diferencia. Nuestro objetivo es que la tecnología nos ayude a ser más humanos, más cercanos, ágiles y empáticos”, finaliza.
El precio de las marcas de fabricante disminuye un 11,5% en la segunda mitad del año
El mercado del aceite de oliva envasado comienza a recuperar cierta normalidad. Después de alcanzar su máximo histórico en primavera del pasado año, los precios medios se están reduciendo de forma mantenida, lo que está generando un incremento en la demanda. Además, las últimas lluvias auguran un buen futuro para las próximas cosechas. Sin embargo, la sombra de Trump -y sus aranceles del 20% a los productos de la Unión Europea- vuelve a poner en jaque al sector, que se enfrenta al reto de recuperar a los compradores perdidos.
Valor (millones €) +8,95%
Volumen (mill. litros.) +1,18%
Aceite de oliva
Valor (millones €) +10,82%
Volumen (mill. litros.) +0,04%
TAM febrero de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
Otros aceites
Valor (millones €) +0,65%
Volumen (mill. litros.) +5,50%
TAM febrero de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
El precio del aceite de oliva sigue al alza, aunque ha moderado su crecimiento respecto a las desorbitadas subidas sufridas en tiempos no muy lejanos. En este sentido, los datos de Circana para el TAM de febrero de 2025 apuntan a un alza del 10,8% para este producto (incluyendo las variedades de oliva, virgen y virgen extra) a volumen constante, aunque se trata un aumento mucho menor que el registrado justo hace un año, y reflejado en el número de abril de 2024 de la revista infoRETAIL, que alcanzaba el 51,9% y que, además, impactaba en la demanda, que por aquel entonces padecía una caída del 19,3%. Sin
ÁLVARO OLAVARRÍA DIRECTOR GERENTE DE OLEOESTEPA
Oleoestepa ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación “récord” de 261 millones de euros, a pesar de tener una cosecha muy baja, con apenas el 49% de la producción media. Además, “la calidad de los aceites de oliva producidos por nuestras 19 almazaras cooperativas en esta última campaña ha sido muy satisfactoria”, se enorgullece el entrevistado.
¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Oleoestepa durante 2024?
Oleoestepa ha alcanzado una facturación récord de 261 millones de euros en 2024, a pesar de tener una cosecha muy baja, con apenas el 49% de nuestra producción media que es de 40.000 toneladas de aceite de oliva. El incremento en los precios del aceite de oliva y el aprovisionamiento de aceites de otras almazaras colaboradoras nos ha permitido atender a todos nuestros clientes en un año de escasez mundial y hacer una liquidación a nuestros más de 7.000 socios olivareros igualmente récord.
Desde una perspectiva cualitativa, ¿cómo han sido los aceites?
La calidad de los aceites de oliva producidos por nuestras 19 almazaras cooperativas en esta última campaña 2023-2024 ha sido muy satisfactoria, con un 84% de aceites de oliva vírgenes extras, química y sensorialmente. Por tanto, el resultado global ha sido extraordinario.
¿Qué perspectivas contempla para este 2025?
De momento, hemos producido algo más de aceite que la
pasada campaña, un 37% más, sumando 27.000 toneladas, pero la zona ha estado muy castigada por las condiciones climatológicas de los últimos años, lo que impide que se recupere totalmente. No obstante, esperamos recuperar los volúmenes de ventas envasadas de los mejores años y por tanto superar los 22 millones de litros de aceite de oliva vírgenes extras.
¿Qué evolución prevé que siga la categoría en el futuro inmediato?
El aceite de oliva va a recuperar mucho de lo perdido a medida que se ajusten los precios y se reduzcan las diferencias entre el aceite de oliva y su competidor más importante, que es el de girasol, y que llegó a quintuplicar su precio en enero de
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta la categoría en el canal de distribución moderna?
El principal es valorizar la categoría. Todos somos responsables y el primero de ellos es el productor y envasador. El distribuidor puede ayudar mucho a dignificar el producto, teniendo un buen surtido, buena exposición, dinamizando la venta y en el caso de disponer de MDD teniendo como primer criterio del diseño de su producto el aseguramiento de una excelente calidad.
embargo, volviendo al TAM actual analizado por Circana, este año, el volumen vendido ha conseguido mantenerse plano, que no es poco, manteniendo los 221 millones de litros vendidos.
Precisamente, el último informe publicado por NielsenIQ (NIQ) apunta que febrero de 2025 ha registrado como hito el
hecho de que el aceite de oliva (en todas sus variedades) esté recuperando la senda de normalidad. Y es que, si ya acumulaba varios meses en los que su precio interanual había descendido, en febrero lo ha hecho en un destacado 40%, pasando de que el litro cueste de media 9,56 euros en febrero de 2024 a 5,78 euros en el
Fabricante Acesur
Marca Coosur
Gama Lanzamiento de un spray de AOVE de 400 mililitros, elaborado con una selección de los mejores aceites de las almazaras de la firma y que puede emplearse para cocinar a la plancha, aliñar ensaladas, finalizar platos o maridar, entre otros usos culinarios.
Fabricante Dcoop
Marca Natura
Gama Se trata de un AOVE con certificación de sostenibilidad Sustainably Grown, envasado en botella de un litro 100% R-PET, es decir, plástico reciclado, y que cuenta con certificación de cultivo sostenible por parte de SCS Global Services.
Fabricante Oleostepa
Marca Egregio
Gama La compañía sevillana lanza al mercado Egregio, un aceite de oliva virgen extra de cultivo ecológico, procedente
de aceitunas hojiblancas y picual. De recolección temprana y extracción en frío, presenta un frutado intenso de aceituna verde, con un picor y amargor muy equilibrado. Cuenta con la certificación de alta calidad de la DOP Estepa.
Fabricante Oleícola Jaén
Marca Picual BIO
Gama La compañía de Baeza relanza su AOVE picual ecológico con una nueva imagen con un vestido nuevo de la botella, que evoca lo sostenible y lo ecofriendly en su etiqueta. Además, ha sido galardonado con el premio Jaén Selección 2025.
Fabricante HergaOliva
Marca Del Olivo
Gama La firma de la familia García Aguilar lanza nuevo AOVE ecológico, disponible en dos formatos, lata de 2,5 litros y vasija de 700 mililitros, una pieza de artesanía diseñada a la medida y acabada con una pintura a mano.
mismo mes de este año. Esto ha motivado que la demanda se eleve un 48%.
“Como consecuencia de las preferencias de los consumidores por este producto, se ha producido un trasvase de las otras modalidades
de aceites por los que algunas familias habían optado anteriormente y así, el de girasol desciende su volumen de ventas en febrero en un 8%, mientras que el resto de los aceites lo hace en un 48%”, explica el informe de NIQ.
El AOVE, líder en valor
En lo que respecta al valor del aceite de oliva, volviendo al TAM actual analizado por Circana, se ha incrementado a doble dígito, situándose en 1.756,31 millones de euros, lo que representa un incremento del 10,82% frente a doce meses atrás (1.566,28 millones de euros).
Por variedades, lidera la facturación el aceite de oliva virgen extra (AOVE) con el 46% del total del aceite de oliva -y el 38,2% del total del mercado de aceite, tal y como se puede comprobar en el gráfico de la página
109. Su valor ha subido un 21% hasta los 807,37 millones de euros, frente a los 637,82 millones de 2024; mientras que en volumen (donde cuenta con unas participaciones del 40,4% sobre el total de aceite de oliva y del 20,7% sobre el total de la categoría) ha crecido un 7,25%, comercializándose 89,56 millones de litros (83,02 millones, en 2024). Todo ello, tras anotarse subidas de precio del 13,8%.
A continuación, se encuentra el aceite de oliva normal, que acapara el 40,7% de la facturación de los aceites de oliva, aunque lidera el volumen comercializado con un 45,7% (en el total de la categoría sus cuotas son del 33,8% y 23,4%, respectivamente). Su facturación se ha situado en 715,43 millones de euros, frente a los 734,1 millones del año anterior, es decir, un 2,6% por debajo. El volumen también se ha reducido, un 7,9%, quedándose en 101,33 millones de litros, en comparación con los 109,33 millones del año anterior. Por su parte, el precio a volumen constante ha subido un 5,3%.
Por último, el aceite de oliva virgen es la tercera variedad más importante dentro del conjunto de los aceites de oliva, con el 13,3% y el 13,9% de las ventas en valor y volumen,
respectivamente, habiendo registrado un alza del 9,2% en su precio. La facturación se ha cifrado en 233,5 millones de euros, un 27,7% más que en 2024 (168,8 millones), al tiempo que el volumen ha alcanzado los 30,72 millones de litros, un 18,4% por encima del año anterior (25,07 millones).
Relativo a los retos que existen en el sector, el director general de la Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles (Anierac), Primitivo Fernández, destaca que en el corto plazo “juega a nuestro favor el reconocimiento y la valoración que tienen los consumidores de los aceites de oliva, aunque los hábitos de consumo de los españoles llevan años apuntando a una disminución del consumo de aceites, que esperamos poder contrarrestar con este reconocimiento y la valoración”.
La demanda del aceite de oliva virgen extra crece un
7,3%
Asimismo, a largo plazo recuerda que “la producción no deja de apuntar al riesgo de las consecuencias del cambio climático sobre el olivar y de las imprescindibles mejoras en el reparto del agua para conseguir una estabilización en nuestra producción”.
Moderación del trasvase
En total, el mercado de aceite ha vendido 432,87 millones de litros en el canal de gran consumo de España (analizando hipermercados y supermercados con más de 100 metros cuadrados), lo que representa un incremento del 1,18% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando las ventas fueron de 427,75 millones de litros. Por su
DIRECTOR DE ANIERAC
Tras las lluvias de las últimas semanas, ¿qué previsiones hay para las próximas campañas?
La lluvia de las últimas semanas son una buena noticia para la próxima campaña, ya que con estas lluvias se elimina una gran parte de los factores que provocaron las malas cosechas recientes.
¿Cree que nos encontramos ante un buen momento para la producción?
Sí, sin duda por el momento las condiciones climáticas están siendo muy favorables y los productores tienen esperanzas de obtener una buena cosecha.
Uno de los aspectos que más preocupa al consumidor está demostrado que es el precio. En este sentido, el aceite de oliva se ha visto muy perjudicado en los últimos años. ¿Seguirá habiendo moderación y descenso del precio en el lineal?
Es muy difícil saber cómo van a evolucionar los precios. Lo que sí podemos decir es que las tensiones del mercado debidas a las cortas cosechas han desaparecido.
¿Cree que ante esta bajada generalizada de precios (y ante el miedo de posibles subidas) ocurrirá el llamado ‘efecto despensa?
Sigo insistiendo en que resulta muy difícil saber qué ocurrirá con los precios, tanto si se mantiene la bajada, como las posibles subidas. En cualquier escenario, creo que debe descartarse el ‘efecto despensa’, puesto que tenemos disponibilidades suficientes para cubrir las necesidades del mercado interno y de nuestras exportaciones.
El pasado año, en este mismo reportaje, destacaba el llamativo traspaso hacia segmentos como el aceite de orujo de oliva o el de girasol. Ante esta moderación en el importe pagado en el lineal de aceite de oliva, ¿cree que estas referencias se verán afectadas?
Las informaciones más recientes apuntan a la recuperación de los aceites de oliva, probablemente por el nuevo equilibrio de precios entre estos aceites. Habrá que seguir atentamente la evolución del mercado en los próximos meses para saber si se produce un nuevo equilibrio.
parte, la facturación -tras registrarse una subida del 7,8% en el precio- ha aumentado un 8,95%, hasta los 2.115,49 millones de euros (en 2024 la cantidad fue 1.926,15 millones).
Si a estas cifras se restan las correspondientes a las variedades de aceites de oliva (que acaparan el 83% y el 51,2% del valor y volumen total, respectivamente, de la categoría), el resultado obtenido corresponde a otras variedades de aceites -fundamentalmente de girasol-, que han vendido 211,26 millones de litros, un 5,5%
El aceite incrementa sus precios un 103% en 4 años
más que el año anterior, cuando las ventas fueron de 199,64 millones de euros. Por su parte, la facturación ha crecido un 0,65%, situándose en 359,19 millones de euros, frente a los 356,84 millones de justo hace un año, con una caída generalizada de los precios, que, de media, alcanza el 4,8%. Hace justo un año, en esta revista se registraba un descenso del 17,6% en la facturación de este tipo de aceites, que, por el contrario, incrementaban un 9,7% su demanda.
Dentro de este tipo de aceites, el de girasol es el más comercializado, con unas participaciones del 83,6% en valor y del 94%
en volumen (sobre el total de la categoría de aceites sus cuotas son 14,2% en facturación y 45,8% en litros, siendo el producto más vendido). La demanda de esta variedad sigue creciendo, aunque ralentiza su desarrollo: el año pasado registró subidas en volumen del 9,5%, mientras que este año se queda en el 1,9% (198,54 millones de litros vendidos frente a los 194,77 millones del pasado año). La facturación, sin embargo, ha caído un 2%, quedándose en 300,17 millones de euros (en 2024 fue de 306,17 millones).
Seguidamente, se encuentra el aceite de orujo (aglutinando el 10,9% del valor y el 3,8% del volumen de otros aceites), cuya facturación ha crecido un 21,4% hasta los 39,3 millones de euros (en comparación con los 30,89 millones de 2024) y cuyo volumen se ha incrementado un 8,8%, situándose en 8,09 millones, frente a los 7,38 millones del año anterior.
Con participaciones ya muy residuales aparecen otras variedades que representan el 5,5% de la facturación y el 2,2% del volumen comercializado por el resto de los aceites. Aquí se encuentran los aceites de semillas, con una facturación de 5,6 millones de euros (-13,6%) y 3 millones de litros (-2,1%); el aceite de maíz, con incrementos del 2,5% en valor (1,2 millones de euros) y del 10,4% en volumen (461.000 litros); y el de soja, que desciende un 56,3% en valor (69.200 euros) y un 53,2% en volumen (29.000 litros).
Haciendo un análisis de la evolución seguida por los precios de estos aceites, tal y como se refleja en el gráfico de la página 113, únicamente sube el de orujo (+12,6%), mientras que el resto registran caídas: soja (-3,1%), girasol (-4%), maíz (-7,9%) y semillas (-11,5%).
Oliva v. extra 38,2%
Oliva 33,8%
Girasol 14,2%
Oliva virgen 11,0%
Orujo 1,9%
Otros 0,9%
TAM febrero de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de aceites en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
Perdiendo compradores
“Los aceites siguen perdiendo compradores, más por la mano de oliva que por el incremento en precios de los últimos años, que ha motivado al consumidor a realizar compras más ponderadas y desplazadas, impactando en una reducción de compra media, con los hogares comprando de media cinco litros menos que hace cuatro años”, explica la client director de Kantar Worldpanel, Fernanda Frigo. En este sentido, los datos de la consultora revelan que, desde 2021, los aceites envasados han incrementado sus precios un 103% (+20,1% comparando con 2023).
MANUEL PÉREZ DIRECTOR COMERCIAL DE DCOOP
¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Dcoop durante 2024?
2024 fue la continuación de un 2023 con escasez de materia prima y un contexto de precios altos, donde pudimos constatar que tanto el consumidor como la distribución siguieron apoyando el consumo de aceite de oliva, pese a un lógico descenso en su consumo producido por la subida de precios a niveles récord. En general, conseguimos mantener e incluso crecer en algunos mercados debido a la fidelidad del canal y a nuestras ventajas competitivas como primer productor mundial.
¿Cuáles son las perspectivas de evolución de Dcoop para este 2025?
Continuar creciendo en el envasado tanto en los mercados donde ya estamos presente como en nuevos mercados y canales, ahora ya con mayores producciones.
¿Qué perspectivas de evolución contempla para la categoría en el futuro inmediato?
Que continue el incremento de consumo y se recuperen los niveles previos a la subida de precios que fueron provocados por las cosechas cortas sufridas en los últimos dos años.
¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta la categoría en el canal de distribución moderna?
Con carácter general, el mayor reto al que nos enfrentamos es conseguir aumentar el consumo global, algo que corresponde a todos los eslabones de la cadena, y donde la distribución juega un papel fundamental. La diferenciación, la innovación y la adecuación a los nuevos hábitos y tendencias de un consumidor cada vez más preocupado y consciente de las bondades del aceite de oliva nos brinda una enorme oportunidad que no debemos desaprovechar.
El
aceite de
orujo
aumenta un 8,8% el volumen comercializado
Al mismo tiempo, la penetración de los aceites envasados ha ido cayendo a lo largo de este periodo, ya que, a cierre de 2024 se encontraba en el 91%, 0,2 puntos porcentuales (p.p.) por debajo de 2023 y 2,2 p.p. por debajo de 2021. Según Kantar Worldpanel, en 2024 el mercado de aceites cerró con un valor de 2.303 millones de euros, un 16,1% más que en 2023 y un 69,7% más que en 2021; al tiempo que el volumen descendió un 16,3% respecto a 2021, y un 3,3% frente a 2023, totalizando 419 millones de litros.
La compra media en 2024 ha sido de 24 litros (un litro por debajo de lo adquirido en 2023), con una frecuencia de compra de 12 veces y una carga por acto de compra de 2,1 litros (2,2 litros en 2023 y 2,3 litros en 2021).
Compras combinadas
Ahondando en el análisis de los dos grupos de aceites, los de oliva han facturado 1.962 millones de euros, un 20,5% más que en 2023 (1.629 millones) y un 74,7% por encima de la cifra de 2021 (1.123 millones); con un volumen de 236 millones de litros (-11,4% respecto a 2023 y -30-2% respecto a 2021).
El precio medio de estas referencias es un 35,8% superior a 2023 y hasta un 150,3% superior a 2021, cerrando 2024 en 8,31 euros de media el litro. Esto ha hecho que la penetración caiga (2,1 p.p. frente a 2023 y 6,7 p.p. frente a 2021) hasta quedarse en el 76,1%.
En lo que respecta a los aceites de semillas, han comercializado 163 millones de litros, un 10% más que en 2023 y un 12,6% más que en 2021; por un valor de 253 millones de euros (-10,7% respecto a 2023 y +31% respecto a 2021).
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CLARA ISABEL PAREJAS MARKET MANAGER DE OLEÍCOLA JAÉN
¿Qué es lo que más destacaría de la evolución de Oleícola Jaén durante 2024?
Durante el pasado año nos enfocamos en Aoveland, nuestra oferta de oleoturismo y eventos, permitiendo una experiencia inmersiva en el origen y elaboración del aceite al visitante. Además, hemos apostado por la calidad con las mejoras de las bodegas, ampliando capacidad de producción, seleccionando más y mejores proveedores de aceituna. Al cierre de esta campaña, estamos satisfechos de haber concluido la mayor campaña en la historia de nuestra empresa.
¿Cuáles son las previsiones para 2025?
En cuanto a comercialización, tenemos aún mucho recorrido por hacer en atraer a consumidores de otro tipo de grasas, de otros países a los que aún
no llegamos, de adaptarnos a nuevas necesidades normativas y regulatorias. Tenemos aún mucho trayecto por recorrer.
De cara al futuro inmediato, ¿cree que seguirá incrementándose el número de hogares que alternan las compras de oliva y girasol?
El consumidor nacional prioriza el aceite de oliva al de girasol cuando ambos se comportan en el rango de precios habitual de la categoría. Ahora mismo, el aceite de oliva ha vuelto a recuperar a ese tipo de consumidor que fluctúa con el precio. Y de cara al futuro inmediato, es difícil medir la sensibilidad del consumidor al precio en épocas de cosechas abundantes, como la actual y las que se prevén a futuro.
Aceite de oliva
Penetración
Aceite de semillas
Penetración Precio medio
TAM 31 de diciembre de 2024. Datos sobre penetración (en tanto por ciento de hogares españoles compradores) y precio medio (en euros) en las categorías de aceites de oliva y semillas. Fuente: Kantar Worldpanel / infoRETAIL.
El precio medio es un 18,8% inferior al del año 2023, pero un 16,4% superior al de 2021, situándose en 1,56 euros de media en 2024, contando con una curva de tendencia positiva en la penetración, que aumenta 1,1 puntos porcentuales en el último periodo,
hasta situarse en el 66,7% (+2,8 puntos respecto a hace cuatro años).
“A pesar de la reducción de hogares compradores de oliva, lo que vemos es que aumentan los hogares que combinan compras de oliva y semillas, dejando claro la búsqueda
por ahorros y manera de seguir comprando y consumiendo oliva”, analiza Frigo.
Diferencial de precios
Por otro lado, relativo a la marca de fabricante (MDF) y la marca de distribuidor (MDD), ambas han ido reduciendo su precio de manera similar durante el último año. En este sentido, el precio de los aceites con MDD han bajado un 11,9% en el segundo semestre de 2024 respecto al primer semestre; mientras que los de MDF lo han hecho un 11,5%.
“Los hogares priorizan la compra de MDF o duplican entre la MDD y MDF, probablemente diferenciando sus momentos de consumo entre una u otro tipo de marca. Por otro lado, es evidente la preferencia por MDF entre el segmento de semillas, creciendo principalmente la importancia en penetración para las MDF”, ahonda Fernanda Frigo, matizando que el consumidor piensa que “si tengo que consumir un aceite de menor calidad, que sea lo que me genera mejor percepción de marca”.
Otro factor que impulsa el mantenimiento de penetración de las MDF en oliva, en opinión de Fernanda Frigo, es que, “a pesar del precio facial más atractivo para la MDD, periodo a periodo los precios sí se acercan, dejando de ser el gran diferencial entre ellas”.
Por último, recuerda que “aunque en la primavera 2024 el aceite alcanzó precios históricos, a partir del verano empezó la reducción y la expectativa es seguir viendo esta tendencia, si bien queda por confirmar en los próximos periodos si esto impulsará a la categoría para que vuelva a crecer y recuperar los compradores y volumen perdidos de oliva en los últimos años”.
Exportación y aranceles
Relacionado con el aceite, un tema de rabiosa actualidad y una de las grandes preocupaciones que acecha al sector olivarero (y al agroalimentario en general) es la de los aranceles estadounidenses del 20% a productos de la Unión Europea, anunciados por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, el pasado 2 de abril, aunque una semana después anunció una pausa de 90 días para que los países negocien nuevos acuerdos con su gobierno.
En este sentido, y según datos de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (Extenda), las exportaciones de aceite de oliva español alcanzaron los 6.580,09 millones de euros durante 2024, lo que supone un incremento del 47% respecto al año 2023. Por comunidades autónomas, la que mayor cuota de exportación acapara es Andalucía, que representa el 69,5% del total nacional.
Oliva virgen extra
Orujo
Promedio aceite de oliva
Oliva virgen
Promedio total aceites
Oliva normal
Soja
Girasol
Maiz
Semillas
+13,80%
+12,60%
+10,80%
+9,20%
+7,80%
+5,30%
-3,10%
-4,00%
-7,90%
-11,50%
TAM febrero de 2025. Variación porcentual de los precios de las diferentes variedades de aceite durante 2025 frente al año anterior, a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.
Italia es el principal destino de las exportaciones de aceite andaluz, acaparando 860,77 millones de euros (+34,4%), lo que equivale al 18,8%. Y, en segundo lugar, se sitúa Estados Unidos, con 859,63 millones de euros (+49,7%).
El país norteamericano consume cerca de 400.000 toneladas y solo produce 10.000 de aceite de oliva. Por ello, desde Dcoop se asegura que “el incremento de precios de alimentos no es una buena noticia para el ciudadano de Estados Unidos, donde no se producen muchos o en suficiente cantidad”, al tiempo que se agrega que “la imposición de aranceles por igual a la Unión Europea sitúa a todos sus países productores (España, Italia, Portugal y Grecia) en igualdad de condiciones. Esperamos que ese incremento del precio del 20% suponga la menor caída posible del consumo estadounidense partiendo de los actuales niveles bajos del aceite”. Por su parte, el director de la Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles (Anierac), Primitivo Fernández, cuantifica que “dos terceras partes del aceite de oliva que se comercializa en cada campaña van a la exportación, por lo que si hubiera cambios, especialmente si las variaciones afectan al volumen, podrían afectar al mercado interior”. No es la primera vez que el Gobierno de Estados Unidos impone un arancel al aceite: ya lo hizo en 2019, en plena guerra Airbus-Boeing, lo que provocó que las exportaciones de aceite de oliva envasado al país retrocediesen un 80%.
La categoría, en tensión por el incremento de precio del cacao
El volumen comercializado de helados en el canal de gran consumo registra una caída durante los últimos doce meses, según datos de Circana, que apunta también un ligero crecimiento en la facturación. El 82% de los hogares españoles adquirió helados en 2024, con una frecuencia de compra de 8,7 veces al año. La MDD continúa arañando cuota, mientras que los grandes fabricantes marquistas buscan aportar valor a la categoría mediante innovación y calidad.
Individuales 70,9%
Tarrinas familiares 24,6%
A dividir 4,5%
El 82,3% de los hogares españoles compró helados en 2024, con una frecuencia de 8,7 veces al año, según cuantifica la client director de Kantar Worldpanel, Sabrina Cassia, quien agrega que este mercado “cerró el año plano en valor, pero con un decrecimiento del 4% en volumen, empujado por menos visitas al punto de venta y un inicio de temporada tardío, de modo que, pese a que la categoría remontó a partir de junio, no logró revertir la tendencia de los meses más importantes del año”.
En este sentido, cambiando la fuente de los datos, desde Circana se señala que el consumo de helados en el hogar durante el TAM correspondiente a febrero de 2025 se ha situado en 228,48 millones de unidades equivalentes (litros o kilogramos en función de los segmentos), un 1,2% menos que en el mismo periodo del año anterior, cuando la cifra fue de 231,22 millones. Por su parte, la facturación se ha incrementado 1,3%, hasta los 1.094,79 millones de euros, frente a los 1.080,56 millones de 2024. Todo ello, acompañado por un incremento del 2,4% en el precio.
En referencia al comprador principal de la categoría, desde Kantar Worldpanel se recalca que se trata de un adulto mayor de 35 años con niños entre 6 y 15 años (representa el 14,6% de las ventas), ya que es el de mayor
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ARANTZA BARBERÁ HEAD OF MARKETING & CATEGORY DE GENERAL MILLS IBERIA
Después de un 2024 en el que ha ganado cuota de mercado, Häagen-Dazs afronta la inminente temporada veraniega con “perspectivas positivas”. Se anuncian novedades en el segmento de tarrinas, pero, fundamentalmente, en bombones, que representan un tercio del mercado y donde la marca “tiene una participación muy comedida y quiere acelerar el crecimiento”. Siempre con productos de alta calidad que creen experiencias memorables.
¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Häagen-Dazs durante el pasado año? 2024 fue un buen año para Häagen-Dazs. El inicio del ejercicio cumplió con las expectativas y los buenos resultados cosechados durante el verano nos permitieron cerrar 2024 con una ganancia de cuota dentro del mercado. Seguimos aportando valor y creciendo en la categoría de helados, en parte gracias a la defensa de la calidad y la apuesta por la innovación que nos hacen atractivos a ojos del consumidor.
¿Qué perspectivas de evolución a corto plazo contempla para la marca?
Para Häagen-Dazs, las perspectivas a corto plazo son positivas. Prevemos un buen verano, con evolución positiva para la marca. Este crecimiento vendrá de nuestros sabores más icónicos, pero también de nuestras innovaciones para la temporada en los segmentos de tarrinas y mini tarrinas, que juegan un papel fundamental para el crecimiento. Pero, además, venimos con novedades en el segmento de más peso de la categoría en el mercado, el de bombones.
¿A qué se debe la apuesta por los bombones?
Se trata de un segmento que representa, aproximadamente, un tercio del mercado de helados y que sigue en crecimiento. Actualmente, HäagenDazs tiene una participación muy comedida en este segmento, lo que ha limitado nuestro crecimiento total. Para solventarlo y acelerar este crecimiento, hemos relanzado los nuevos bombones que combinan los sabores más icónicos de nuestro lujoso
helado, envueltos en una crujiente capa de chocolate 100% belga. Los bombones están disponibles en cuatro sabores cremosos e irresistibles.
Esta apuesta por los bombones, ¿será en detrimento de las tradicionales tarrinas de la marca?
En absoluto. Dentro de los segmentos que componen el mercado de helados, las tarrinas destacan por su consistente evolución, conveniencia, versatilidad y capacidad de adaptación. A diferencia de otros formatos, las tarrinas son el menos estacional, ofreciendo un consumo constante a lo largo del año, y gracias a la innovación, tanto en sabores como en formatos, como las mini tarrinas, están registrando un crecimiento continuo, satisfaciendo las necesidades de un público cada vez más diverso.
En una categoría tan competitiva como helados, ¿qué elementos diferenciales presenta la propuesta de valor de Häagen-Dazs frente a sus competidores?
Desde su llegada a España en 1992, Häagen-Dazs ha tenido un objetivo claro, que es crear experiencias extraordinarias para el consumidor. Durante más de 30 años, hemos mantenido este compromiso, ofreciendo momentos de indulgencia y disfrute a través de productos de alta calidad y propuestas innovadoras. Nuestra diferenciación, basada en la calidad, ha sido clave para ganarnos la confianza de nuestros consumidores y el crecimiento sostenido de la marca. Para Häagen-Dazs es fundamental tener a los consumidores en el centro de todo lo que hacemos, creando experiencias de marca memorables que nos ayuden a conectar con ellos.
Fabricante General Mills
Marca Häagen-Dazs
Gama La multinacional de Minnesota apuesta por los bombones, lanzando al mercado cuatro sabores. Con una forma única inspirada en el icónico logo de la marca, las nuevas referencias son: Cracking Macadamia
Nut Brittle, Chunky Salted Caramel, Crunchy Cookies & Cream y Smooth Vanilla. Por otra parte, en el segmento de tarrinas, Häagen-Dazs lanza al mercado la nueva gama de ciudades, con la que pretende ofrecer una experiencia multisensorial y trasladar al consumidor a los postres de diversas urbes europeas; la gama consta de cuatro sabores: Tiramisú y Coffee Mascarpone (inspirado en Roma); Churros, Dulce de Leche & Cinnamon (Madrid); Macaron Double Chocolate Ganache y Macaron Strawberry & Raspberry (París).
Fabricante Froneri
Marcas Extreme, Pirulo, Nuii, Maxibon, Milka, Oreo y Toblerone
Gama La compañía lanza 11 novedades para el canal retail, de las que seis corresponden a las marcas Extreme y Pirulo. Bajo la primera marca presenta
Salted Caramel, Coco & Mango y Ron con pasas; mientras que con la segunda
lanza Pirulo
Mango, Fruit
Joy y Sandía. La cartera de lanzamientos se completa con Nuii Chocolate con Nueces de Brasil, Maxibon Red Cheesecake, Milka Butter Cookie, Oreo Sándwich y Toblerone bombón (en el caso de los dos últimos se trata de sendos nuevos formatos).
intensidad de compra (hasta 9,1 veces al año). Asimismo, “el comprador sénior sin hijos juega un rol muy relevante, representando un 44,1% de los compradores de helados”, especifica Sabrina Cassia.
Por otra parte, la analista también destaca que “la marca de distribuidor (MDD) tiene una cuota en volumen muy superior al mercado en conjunto y continúa capturando compradores, con un aumento de cuatro décimas porcentuales en la penetración, pero sin lograr desarrollar la frecuencia”.
La demanda de los helados individuales con palo crece un 5,5%
Ante ello, los grandes fabricantes buscan revertir esta situación a través de dos palancas: la innovación y el precio. No obstante, Cassia expresa que “la innovación ha dejado de ser un territorio exclusivo de las grandes marcas y estamos viendo cómo la apuesta por la innovación se está convirtiendo en una fuente de crecimiento relevante para la MDD en los últimos años”.
Helados individuales
Retornando a los datos de Circana, los helados en formato individual son los que mayor
participación acaparan en la categoría, con unas cuotas del 70,9% sobre el total de la facturación y del 64,6% sobre el volumen comercializado. Su facturación en el TAM febrero de 2025 ha alcanzado los 776,33 millones de euros, frente a los 773,23 millones del año anterior, un 0,4% más. Por su parte, las ventas en volumen han caído un 0,9%, hasta los 147,53 millones de litros (el pasado año la cifra fue de 148,86 millones). Todo ello, con un incremento del precio del 1,3%.
Dentro de este segmento, Circana especifica cuatro subsegmentos. El primero de ellos, el de helados con palo, es el que más ha vendido, con 380,07 millones de euros (+2,7%) y 66,05 millones de litros (+5,5%). A continuación, aparece el subsegmento de conos/sándwich, que totaliza 243,44 millones de euros (-1,8%) y 60,19 millones de litros (-0,3%). El tercer subsegmento dentro de los helados individuales es el correspondiente a impulso, según la nomenclatura de Circana, que ha aumentado sus ventas en valor un 2,6%, aunque en volumen han caído un 3,4%; en total, alcanza los 16,93 millones de euros y roza los 907.000 litros vendidos. Finalmente, el resto de las variedades de helados
Marca Magnum
Gama Magnum lanza Bonbon, su primera incursión en la categoría de snacks. Cada caja incluye 12 unidades y está disponible en tres sabores: White Chocolate & Cookies, con helado de nata, salsa de cacao con galleta y cobertura de chocolate blanco; Gold Caramel Billionaire, que combina helado de vainilla, salsa de caramelo salado y chocolate dorado; y Salted Caramel & Almond, con helado de vainilla, caramelo salado y cobertura de chocolate con leche y almendras.
Marca La Sirena
Gama La cadena de supermercados especializada en productos congelados ha presentado dos nuevos sorbetes de su propia marca. El sorbete Oasis Fruit combina açai y uva, ofreciendo una alternativa nutritiva y tropical. Por otro lado, Citrus Freshhh Lima Limón combina un interior cremoso con una cobertura crujiente.
individuales se agrupa en un apartado que totaliza 135,88 millones de euros, con un descenso del 2,1%, y un volumen de 20,38 millones de litros (-0,6%).
Tarrinas familiares
El segundo segmento más importante dente de la categoría de helados corresponde a las
Fabricante Delaviuda
Marca El Almendro
Gama El Almendro, marca de turrón que pertenece a Delaviuda Confectionery Group, se ha aliado con Murmui, compañía especializada en la elaboración de helados artesanales de estilo italiano, para la elaboración y comercialización de helados de turrón de El Almendro. El nuevo producto está elaborado con 80% leche fresca y se comercializa en un envase de cristal reutilizable elaborado con un 71% de material reciclado.
Fabricante La Fageda
Marca La Fageda
Gama La compañía gerundense lanza al mercado cuatro nuevas referencias de helados: caramelo salado con almendras garrapiñadas, galletas de chocolate, yogur con virutas de chocolate y yogur con mango. “Llevamos la extraordinaria diferencia de la marca a un terreno donde el producto es más protagonista que nunca y la materializamos con cuatro nuevos sabores innovadores”, afirma el director de Marketing y comercial, Francesc Galí.
tarrinas familiares, que representan el 24,6% de la facturación total del mercado y el 26,5% del volumen comercializado. Tras una subida media del precio del 6,2%, la facturación ha alcanzado los 269,39 millones de euros, frente a los 257,27 millones de 2024, lo que supone un aumento del 4,5%. En cuanto al volumen, las ventas han sumado 60,62
Los adultos con niños compran helados más de 9 veces al año
millones de litros, un 1,7% menos que en el año anterior (61,65 millones).
Ahondando en el análisis de estos productos, el conjunto que engloba a las tarrinas y sorbetes familiares acapara la mayoría de las ventas, con 264,66 millones de euros (+4,4%) y 59,53 millones de litros comercializados (+6,1%). Por su parte, las tarrinas familiares con nata únicamente aportan al segmento 4,74 millones de euros de facturación (+7,5%) y 1,09 millones de litros (+2,9%).
La MDD incrementa 4 décimas porcentuales su penetración
Por otro lado, el tercer segmento que compone la categoría corresponde a los helados a dividir, que representan el 4,5% del valor total del mercado y el 8,9% del volumen comercializado. Con un incremento medio del precio del 0,6%, estos productos han registrado un descenso del 2,2% en la demanda durante el periodo analizado, totalizando 20,33 millones de kilogramos vendidos, frente a los 20,78 millones de 2024. En términos de facturación, el descenso es del 1,7%, situándose en 49,06 millones de euros (frente a los 49,89 millones del año anterior). Dentro de los helados a dividir, se distinguen dos variedades: las tartas de helado, con 30,1 millones de euros (+0,8%) y 11,45 millones de kilogramos (+1,3%); y las barras de helado, con 18,96 millones de euros (-5,4%) y 8,88 millones de kilogramos (-6,5%).
Evolución de precios
En páginas anteriores ha quedado escrito que la categoría de helados ha registrado un incremento medio del 2,4% en el precio a volumen constante durante el TAM estudiado, pero la evolución de los distintos
productos es muy variada.
El mayor incremento en el precio se ha producido en las variedades de impulso, con un aumento del 5,9%; a continuación, se encuentra la tarrina de nata familiar (+4,5%) y la barra de helado (+1,1%). Por el contrario, han registrado descensos los helados con palo (-2,8%), la tarrina de helado/sorbete familiar (-1,6%), los conos/sándwich (-1,5%), el resto de helados individuales (-1,5%) y la tarta de helado (-0,4%).
A propósito de los precios, desde Kantar Worldpanel se advierte del impacto que tendrá en la categoría el incremento de un insumo fundamental, el cacao, lo que “generará una tensión cada vez más fuerte a las marcas de fabricantes para sostener sus posicionamientos de precio”, a juicio de Sabrina Cassia, quien también entiende que la MDD “se presenta cada vez más innovadora, con un comprador que no busca solamente precio sino una experiencia”. Por otra parte, y con la mirada puesta en el futuro, la experta de Kantar Worldpanel atisba tres tendencias fundamentales en la categoría: innovación, cobranding y multipack. “La innovación juega un rol decisivo en el éxito de la temporada, condicionando la incrementalidad de los fabricantes, ya que el consumidor busca probar nuevos productos y, por ende, poder encontrarlos en el punto de venta se vuelve un factor crítico para el éxito”, recalca Cassia, agregando que, por otra parte, “muchas marcas y fabricantes entran en el mercado de helados con marcas de otras categorías, como Kinder, Ferrero o Lotus, dinamizando la categoría y aportando compradores”. En cuanto al multipack, considera que “las unidades individuales ganan cada vez más relevancia en detrimento de los formatos familiares como las tarrinas grandes o postres para compartir”.
Por último, Sabrina Cassia considera que el mix dentro-fuera del hogar será cada vez más relevante para lograr equilibrar las ocasiones perdidas: “Desarrollar nuevas vías de negocio para capturar el consumo de fuera del hogar será una baza clave para lograr crecer en el largo plazo”.
La opinión de Häagen-Dazs Dejando atrás los datos evolutivos facilitados por Kantar Worldpanel y Circana, llega la hora de dar voz a los fabricantes del sector. En este sentido, la head of Marketing & Category de General Mills Iberia, Arantza Barberá, subraya que durante los últimos tiempos se observa una creciente demanda de helados premium y de las experiencias sensoriales: “En este sentido, la calidad e
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Tarrinas familiares
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TAM febrero de 2025. Evoluciones porcentuales en valor, volumen y precio a volumen constante de los principales segmentos de la categoría de helados en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL. Valor
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innovación juegan un papel fundamental en la decisión de compra del consumidor, que busca ingredientes de calidad, sabores innovadores y marcas que se posicionen con sus valores, algo que trabajamos con Häagen-Dazs”. El helado -a su juicio- sigue siendo “un capricho al que los consumidores no están dispuestos a renunciar ni a reducir su gasto en él, y es que están decididos a buscar el mejor sabor e invertir en esos momentos de indulgencia”.
Por otra parte, la innovación tiene un protagonismo capital en la categoría: “No ha perdido relevancia, sino que se ha transformado”, explica Barberá, agregando que “en un mercado tan competitivo como el de los helados, con limitaciones de espacio en el lineal, la innovación debe ser estratégica y altamente enfocada”. En este sentido, no se trata simplemente de lanzar nuevos sabores, ni tiene por qué ser una innovación súper disruptiva; se trata de ofrecer productos y experiencias que realmente aporten valor al consumidor y a la categoría.
Finalmente, y en cuanto al crecimiento que está experimentando la MDD en el mercado de los helados, reconoce que “es un hecho y se presenta como un desafío para las marcas líderes”. En 2024, la MDD ganó cuota en todos los segmentos. En este contexto, es importante que “las marcas nos mantengamos fieles a nuestros valores, trabajando en nuestra diferenciación, innovando constantemente, comunicando eficazmente el valor de la marca y asegurando una presencia sólida en los canales de distribución clave, incluyendo aquellos donde la MDD tiene una menor penetración, como pueden ser la conveniencia o el online”.
Por último, este reportaje da un salto de General Mills a Unilever, compañía que el pasado año anunció la escisión de su negocio de helados, que representa el 14% de la
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Tarrinas familiares
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Senior sin hijos 44,1%
>35 años con hijos 14,6%
Resto 41,3%
TAM año 2024. Perfiles de compradores más importantes en la categoría de helados durante el año 2024. Fuente: Kantar Worldpanel / infoRETAIL.
facturación del grupo y cuyo nombre ha sido recientemente desvelado: se llamará The Magnum Ice Cream Company. “Me encanta este nombre y nuestra nueva marca, ya que Magnum es una marca extremadamente exitosa, querida y aspiracional, que nos unirá a todos, con nuestro icónico corazón de Wall’s latiendo en el centro de nuestro logo”, afirma el presidente de la división de helados de Unilever, Peter ter Kulve, jactándose de que la nueva marca representa un “gran impulso hacia un futuro brillante”. Más allá de esto, en las últimas fechas Unilever ha salido también a la palestra por el interés de los fundadores de Ben & Jerry’s en recomprar la marca a la multinacional angloholandesa. Fundada por Ben Cohen y Jerry Greenfield, la marca es propiedad de Unilever desde el año 2000.
Los ‘nuggets’ lideran el incremento de la demanda (+9,7%)
Los platos preparados congelados han experimentado un impulso en el volumen comercializado (+5%), casi similar al alcanzando en facturación (+5,4%), debido a la estabilización de los precios. Estas buenas cifras, según Asefapre, reflejan su “papel cada vez más relevante en la alimentación diaria de los españoles”, ratificando “sus beneficios en términos de conveniencia, sabor y calidad”.
Valor (millones €) +5,4%
Volumen (mill. kg.) +5,0%
TAM febrero de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
La categoría de platos preparados congelados atraviesa un buen momento, tal y como atestiguan los datos de Circana correspondientes al TAM de febrero de 2025. El volumen comercializado ha aumentado un 5%, situándose en 130,17 millones de kilogramos, frente a los 123,66 millones registrados en el mismo periodo del año anterior. Por su parte, la facturación se ha elevado un 5,4% hasta los 829,38 millones de euros (784,59 millones en 2024).
Echando la vista atrás para realizar una comparativa, en el número de abril de 2024 de la revista infoRETAIL, esta misma consultora anotaba unas ventas casi inalterables en volumen (+0,1%), pese a que la facturación sí se disparaba un 11,7%, debido al alza de los precios, que crecían, de media, un 11,5% (datos correspondientes al TAM de febrero de 2024). A su vez, justo hace dos años, los datos de Circana apuntaban a unos aumentos del 2,7% en la demanda y del 13,4% en facturación, para el periodo correspondiente al TAM enero de 2023.
Por tanto, y vista la evolución de los últimos años, se puede colegir que la categoría está registrando actualmente un crecimiento muy sano, impulsada por un notable desarrollo en el volumen comercializado (+5%).
Por otra parte, según el último informe de
Pizzas 32,3%
Nuggets 12,4%
Canelones/lasaña 9,1%
Pollo 3,0%
Tartas saladas 2,9%
Carne congelada 2,7%
San Jacobo 1,9%
Resto 35,7%
TAM febrero de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de platos preparados congelados en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
Refrigerados 46%
Congelados 41%
Conserva 13%
TAM 31 de diciembre de 2024. Datos porcentuales sobre la participación en volumen de cada categoría sobre el total de las ventas de platos preparados. Fuente: Asefapre / infoRETAIL.
la Asociación Española de Fabricantes de Platos Preparados (Asefapre), que representa a los principales fabricantes del sector, el consumo de platos preparados en los hogares españoles creció un 6,6% en 2024, superando los 702,27 millones de kilos, por un valor de 4.197 millones de euros, un 5,9% más que el pasado ejercicio. Así, la ingesta per cápita de platos preparados en el hogar se incrementó un 3,8%, siendo una de las categorías que más crece, hasta alcanzar los 17,17 kilos al año,
VICENTE SOTO DIRECTOR GENERAL DE FRIPOZO
Fripozo ha cerrado 2024 con una facturación de 196,4 millones de euros, lo que representa un incremento próximo al 9% respecto al año anterior, porcentaje que se eleva hasta el 23% en las soluciones comercializadas en distribución moderna. “Es un resultado excelente basado en la innovación y la referenciación”, afirma el entrevistado.
Fripozo cerró 2023 con una facturación de 180,3 millones de euros. ¿Cuál ha sido la cifra de ventas de 2024?
Durante 2024 hemos continuado con nuestro proceso de desarrollo, alcanzando una facturación de 196,4 millones de euros, de los que más de 30 millones corresponden a los mercados internacionales, que representan el 16% del total de la empresa. Asimismo, también es interesante destacar que el comportamiento de la marca en soluciones de distribución moderna ha mostrado un incremento del 23%, un resultado excelente basado en la innovación y la referenciación.
¿Qué perspectivas tiene Fripozo para 2025? Tenemos por delante otro año desafiante, con objetivos muy ambiciosos. A nivel de desarrollo de nuestras instalaciones productivas, hemos vuelto a incrementar nuestra capacidad este mes de marzo, para acompañar nuestro ritmo de crecimiento. Y, por otra parte, el entorno de materias primas, sobre todo el pollo, está inmerso en una crisis por la escasez de oferta y la gripe aviar, que impacta directamente en el coste de los productos, lo que nos exigirá nuevas propuestas y soluciones para seguir avanzando en este entorno cambiante y altamente exigente.
¿Qué elementos de diferenciación presenta Fripozo sobre sus competidores? Si tuviéramos que resumir los elementos que nos diferencian
como marca, serían estos cuatro: un equipo de personas comprometidas con el proyecto, enganchadas al desafío de construir una marca líder; una imagen bien definida de marca; unos productos innovadores, diferenciadores y deliciosos que favorecen que, una vez que los prueban, los consumidores repitan; y un tono de comunicación cercano y consistente basado en el territorio del compartir. En definitiva, en Fripozo apostamos por la diferenciación a través de la innovación, el sabor y la cercanía con nuestros clientes. No se trata solo de vender, sino de generar confianza y fidelidad.
En una entrevista publicada el pasado año en infoRETAIL, usted afirmó que “estamos en un viaje estratégico para posicionar nuestra marca como top of mind”. ¿Qué destacaría de las acciones realizadas para aumentar la interacción con el consumidor?
Los últimos resultados de recuerdo y notoriedad de marca nos sitúan en niveles del 80%, con un incremento sostenido en los últimos años. Nuestra última campaña ha unido la satisfacción que los consumidores tienen con nuestros productos y la facilidad que da el uso de la airfryer en su preparación, dando lugar al concepto de satisfryer. Con este eje hemos desplegado una actividad de comunicación basada en publicidad en el entorno digital, una valla gigante en Madrid, el apoyo de y un embajador de marca como el humorista Galder Varas. Un cóctel que ha dado un excelente resultado.
en contraste con la tendencia general del sector alimentario, que, en su conjunto, ha registrado una disminución del 1,1%.
El secretario general de Asefapre, Álvaro Aguilar, apunta que la mayor demanda de
estas opciones, que se concreta en 1.664 millones de productos vendidos, refleja “el papel cada vez más relevante de los platos preparados en la alimentación diaria de los españoles, confirmando que sus beneficios
Fabricante Grupo Fuertes
Marca Fripozo
Gama Fripozo lanza al mercado dos nuevas gamas: Pizza Snacks y Takitos. La primera es una propuesta que transforma el concepto de snack de queso con tres variedades de pizza que tienen auténtica mozzarella fundente y un crujiente rebozado: Jamón y Queso, 5 Quesos y Trufa Carbonara. Por otra parte, la segunda es una gama de snacks empanados que lleva al lineal el espíritu del finger food tex-mex y que arranca con dos referencias: Crazy Burrito (con ternera y cerdo picado con un toque picante) y Tako Loco (con pulled pork y barbacoa).
Fabricante Productos Congelados
Selectos 3000
Marca PCS
Gama La compañía de Picassent (Valencia) refuerza su apuesta por la comida oriental con los recientes lanzamientos de sushi ball, takoyaki, ebiyaki, ebi fry, daizu ebi, fukuro y yakitori; además, durante el primer semestre de 2025 van a lanzar una gama de gyozas, fabricadas por la propia compañía, con referencias como pollo y cerdo con verduras, y langostino con setas y trufa, entre otras. Por otra parte, también amplía su gama de
croquetas, con variedades como carrillera de ternera, pulled pork, secreto al Pedro Ximénez y cecina. Finalmente, también busca nuevos segmentos de mercado con productos como abadejo empanado, bacalao fish&chips y bolitas de mozarella.
Fabricante Nomad Food
Marca Findus
Gama Ampliación de la gama de pescados y mariscos preparados con dos nuevas referencias de productos congelados: langostinos rebozados crujientes con limón y perejil y varitas de pescado al limón. Las primeras están dirigidas a aquellos que busquen consumir fuente de proteína, sin colorantes, sin aromas artificiales y sin potenciadores del sabor; las segundas, en formato de 250 gramos, están elaboradas con 100% filete de pescado de origen sostenible y zumo natural de limón.
Fabricante Lamb Weston
Marca Frenzy Fries
Gama El fabricante estadounidense especializado en patatas congeladas presenta sus nuevas Frenzy Fries, una propuesta que rediseña las patatas fritas para adaptarlas a las tendencias actuales de consumo. Esta novedad ofrece un corte triangular y piel incluida, aportando una textura crujiente por fuera y cremosa por dentro. Una de sus particularidades es que mantienen su textura crujiente hasta 20 minutos después de la cocción.
en términos de conveniencia, sabor y calidad responden satisfactoriamente a las exigencias de los consumidores”.
Por categorías, los refrigerados continúan liderando las ventas, con 324,71 millones de kilogramos comercializados, lo que representa un alza del 7,8% respecto al año 2023 y supone un 46% del total de las ventas de los platos preparados. Por su parte, las opciones congeladas acaparan 289,97 millones de kilos (+5,5%), que
suponen el 41% del mercado; finalmente, los preparados a temperatura ambiente alcanzan los 87,59 kilos (+6,8%) y representan el 13% del total del mercado.
En el caso de los platos preparados congelados, las referencias más demandadas -según Asefapre- son patatas, con 94,57 millones de kilos; pizzas (32,80 millones de kilos) y los elaborados con base cárnica (25,73 millones).
Pizzas estables
Volviendo al TAM actual analizado por Circana, las pizzas lideran las ventas de platos preparados congelados, con una participación del 32,3% en valor y del 25,1% en volumen sobre el total del mercado.
Tras una caída media de los precios del 1,4%, la facturación ha descendido un 0,8%, quedándose en 268,23 millones de euros, frente a los 270,37 millones del año anterior, aunque el volumen registra cifras positivas, con un alza del 0,7% hasta los 32,65 millones de kilogramos (el año anterior la cifra fue de 32,42 millones del año anterior).
A continuación, la consultora posiciona, en segunda posición, a los nuggets, que ostentan unas participaciones en la categoría del 12,4% en valor y del 11,5% en volumen. Tras reducir su precio un 0,5% durante el TAM febrero de 2025, experimentan un crecimiento en la demanda del 9,7%, totalizando 14,91 millones de kilogramos vendidos (13,46 millones de kilos en el periodo anterior), mientras que la facturación asciende un 9,2%, hasta los 102,78 millones de euros (93,32 millones en febrero de 2024).
La tercera posición está ocupada por canelones y lasañas congeladas, que, en conjunto, acaparan el 9,1% y el 9,9% de las ventas en valor y volumen, respectivamente. Estas referencias -cuyo precio ha descendido un 2,4% durante el último año- se encuentran en negativo tanto en facturación como en la demanda: la primera variable ha caído un 3,7%, quedándose en 75,77 millones de euros (78,58 millones en 2024), mientras que la segunda pierde un 1,3% y se reduce a 12,88 millones de kilogramos (13,05 millones el año anterior).
Seguidamente, las referencias de pollo congelado ocupan la cuarta plaza por facturación (con unas participaciones del 3% en valor y 2% en volumen). Suman 25,24 millones de euros, frente a los 24,86 millones del año anterior (+1,5%), y 2,7 millones de kilogramos comercializados, lo
Canelones y lasaña sufren un descenso del 1,3% en sus ventas
que supone un 1,4% más que el año previo (2,6 millones); por su parte, el precio se mantiene prácticamente inalterable (+0,1%).
Sabrosas tartas
La quinta posición corresponde al segmento de las tartas saladas, que engloba productos como empanadas, hojaldres y crepes, acaparando unas participaciones del 2,9% en facturación y del 1,8% en demanda. Lo más notable de este segmento es que acapara las mejores evoluciones de la categoría, tanto en valor como en volumen, con unos crecimientos del 17,3% y 18,9%, respectivamente. En total, alcanza los 24,14 millones de euros de facturación y los 2,31 millones de kilogramos comercializados.
Por detrás, con unas cuotas del 2,7% en valor y del 1,3% en volumen, se encuentra la carne congelada, que es el segmento que, con diferencia, más ha incrementado su precio: un 12%. Esto ha supuesto que, pese a que la demanda solo haya crecido un 1%, hasta los 1,66 millones de euros, la facturación se dispare un 13%, situándose en 22,3 millones de euros.
En séptima posición en cuanto a participación en valor (2,6% sobre el total del mercado de platos elaborados congelados), pero en la cuarta en cuanto a volumen (2,9%), se encuentran los sanjacobos, cuya facturación ha descendido un 3,8%, quedándose en 16,1 millones de euros (el año pasado fue de 16,7 millones), mientras que la demanda comercializada sufre un descenso del 4,5% (3,72 millones en 2025 frente a los 3,88 millones de 2024), al tiempo que el importe medio pagado ha crecido un 0,7%.
El análisis de Fripozo y PCS Dejando atrás el análisis cuantitativo de los datos, llega la hora de entrar en las valoraciones cualitativas. “La categoría está en una situación de desarrollo creciente, con una valoración positiva por parte del consumidor basada en la facilidad
SALVADOR VILAR MAGENTI CEO DE PRODUCTOS CONGELADOS SELECTOS 3000
“Tenemos
La compañía valenciana ha logrado un incremento del 12% en el volumen comercializado durante 2024. Ello, unido a las perspectivas positivas para el futuro inmediato, ha supuesto la construcción de una nueva planta productiva en Picassent. “Desarrollamos soluciones que no solo responden a las expectativas de los consumidores, sino que también, en ocasiones, se adelantan a las tendencias”, resalta Vilar.
¿Qué balance realiza de la evolución seguida por PCS en 2024 y qué perspectivas tiene para 2025?
La evolución de nuestra compañía ha sido positiva durante 2024, con un crecimiento en volumen del 12%. Esto, junto al crecimiento de los años anteriores y al que esperamos para el futuro, nos ha llevado a realizar inversiones importantes en nuestras plantas y a la construcción de una quinta planta de producción en el polígono de La Coma de Picassent, con 21.000 metros cuadrados de terreno.
¿Cuáles son los valores sobre los que construye PCS su propuesta comercial?
Uno de nuestros valores más importantes es que somos cocineros. En muchos de nuestros productos, como saquitos, gyozas y croquetas, por ejemplo, introducimos rellenos cocinados directamente en nuestras plantas, lo que nos da una gran flexibilidad y capacidad de adaptación a lo que requiere el mercado.
¿Qué importancia tiene la innovación para la compañía?
En PCS llevamos la innovación en nuestro ADN. Esta vocación innovadora es lo que nos impulsa a desarrollar soluciones que no solo responden a las expectativas de los consumidores, sino que también, en ocasiones, se adelantan a las tendencias del mercado.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la categoría de platos preparados congelados en el futuro inmediato?
Los mayores retos de los platos preparados son que han de ser muy fáciles de regenerar, ya sea en microondas o últimamente en airfryer, y rápidos para el consumo. Cada vez es también más importante que sean sanos en el sentido de responder al concepto de real foods y no tener aditivos.
de uso, la rapidez en la preparación y la posibilidad de contar con platos muy sabrosos. Además, tiene el refuerzo de las nuevas formas de elaboración, básicamente con la incorporación de la air fryer y también el microondas, que sumadas a los métodos más tradicionales nos permiten tener múltiples opciones de preparación que refuerzan los conceptos de facilidad y rapidez”, explica el director general de Fripozo, Vicente Soto, para quien su compañía está “comprometida con la evolución del mercado, apostando por la innovación, la mejora continua y una oferta adaptada a los nuevos estilos de vida”. Preguntado por los mejores segmentos de la categoría, Soto responde que “aquéllos en
los que estamos presentes con Fripozo están creciendo por encima del 10%, con lo que doblan el ritmo de crecimiento del resto de las soluciones congeladas”. Y pormenoriza que el segmento de cárnico empanado ha crecido un 19,6%; el de queso, un 12%; y el de salteados, un 11%.
A pesar de estos resultados tan positivos, Vicente Soto no se da por satisfecho y aboga por un incremento de la penetración de la categoría, para lo que es necesario “aumentar su atractivo, ofreciendo nuevas opciones de productos innovadores y reforzando la comunicación, como forma de llamar la atención y atraer a nuevos consumidores”. Asimismo, el directivo también apuesta por “seguir reforzando la percepción de calidad”
de la categoría y por ofrecer etiquetados cada vez más limpios: “estamos trabajando en ampliar nuestra gama con opciones más equilibradas nutricionalmente, sin renunciar al sabor ni a la comodidad”.
Por su parte, el CEO de Productos Congelados Selectos 3000, Salvador Vilar, también ve con buenos ojos la evolución seguida por los platos preparados congelados durante los últimos meses: “La categoría tiene un crecimiento saludable y sostenido, con un comportamiento que sugiere que no solo se están vendiendo más unidades, sino que también se está generando un mayor ingreso por cada unidad vendida que podría explicarse por un cambio en el mix de productos hacia referencias de mayor precio o mayor valor añadido”. Y, además, las perspectivas para el futuro inmediato son positivas: “La tendencia de cocinar cada vez menos en las casas, en general por falta de tiempo, y en las nuevas generaciones por falta de conocimiento, y el buscar soluciones fáciles y rápidas nos llevan a prever que la tendencia de crecimiento del mercado continúe en el futuro”.
Siguiendo con la mirada puesta en el futuro, Salvador Vilar recomienda -para seguir en la cresta de la ola- innovar constantemente y ofrecer nuevas propuestas que respondan a las necesidades cambiantes de los consumidores: “Esto
Carne congelada
Flamenquín
San Jacobo
Promedio platos prep. con.
Nugget
Pizzas
Canelones/lasaña
+12,00%
+3,70%
+0,70%
+0,40%
-0,50%
-1,40%
-2,40%
TAM febrero de 2025. Evolución porcentual de los precios durante 2025 frente al año anterior a volumen constante.
Fuente: Circana / infoRETAIL.
incluye el desarrollo de opciones más nutritivas y equilibradas, así como la incorporación de tendencias emergentes en el mercado, como la comida asiática, que cada vez gana más popularidad por su sabor, variedad y perfil saludable”.
Y finaliza este reportaje con un movimiento realizado en el sector: Grupo Monbake adquiría La Niña del Sur, fabricante español de pizzas congeladas, así como de pan pizza, minipizzas y otros productos afines, ubicado en la provincia de Murcia. La compañía cuenta con una destacada presencia en el canal de retail organizado en España, fundamentalmente como fabricante de MDD.
Las pizzas acaparan el
25,1% del volumen comercializado
Los protectores solares aumentan un 1,1% la demanda
La concienciación por la salud de la piel y los daños que puede provocar el sol es un factor importante para que las ventas de los productos solares se desarrollen. Según datos de Circana, la demanda de estas referencias (incluyendo protectores solares, labiales, ‘after sun’, autobronceadores y bronceadores) crece un 0,8%, al tiempo que la facturación aumenta un 2,4%.
Protector solar 81,3%
Protector labial 10,2%
After sun 4,9%
Autobronceador 2,4%
Bronceador 1,2%
Las ventas de productos solares brillan en el canal de distribución moderna. La preocupación por el efecto nocivo del sol -tanto para la salud como a nivel estético- está propiciando el crecimiento del uso de productos de sun care , incluyéndose en las rutinas de belleza durante todo el año, y no solo en los meses de verano. En este contexto, la facturación ha alcanzado los 332,75 millones de euros, según el TAM de febrero de 2025 de Circana, lo que supone un alza del 2,4% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando la cifra fue de 324,76 millones. El volumen, por su parte, ha aumentado de manera más comedida, un 0,8%, situándose en 41,69 millones de unidades equivalentes vendidas, en comparación con los 41,36 millones de unidades de 2024. Esta diferencia entre valor y volumen se debe al incremento de los precios, que, de media, han subido un 1,6% durante los 12 meses analizados. Por segmentos, el que más vende, con amplia diferencia, es el de protectores solares, que acapara el 81,3% de las ventas en valor y el 60,1% en volumen. En total,
Los protectores solares representan el
Fabricante Romar Global Care
Marca Agrado Sun Care
Gama La compañía valenciana lanza al mercado la bruma solar Sport spf50+, distinguiéndose de su competencia por su muy alta protección, al tiempo que es resistente al sudor y al agua. Esta novedad se suma a otros productos de Agrado, como su best seller, que es la bruma facial solar spf50+ en 75 mililitros, acompañada por la gama facial de cremas fluidas de tratamiento, cuidado antiage, antimanchas y un stick solar para deportes o zonas específicas. Además, también impulsa su porfolio travel size, con 11 formatos disponibles, como aceites de alta protección, pieles sensibles e hidratación.
Fabricante Berioska
Marca Babaria
Gama Lanzamiento de la nueva Línea Facial
Fabricante Grupo Pierre Fabre
Marca Avène
Gama Protector solar facial Ultra Fluido Mat Perfect SPF 50+ con color de amplio espectro y una textura ultraligera de absorción inmediata para un acabado mate, unificado en solo un segundo, según detallan desde la marca. Además, cuenta con muy alta protección solar SPF50+ contra los rayos UVB, UVA, la Luz Azul (HEV), la contaminación, los radicales libres y el estrés oxidativo para ofrecer la máxima protección y seguridad a diario.
Solar Hialurónico, que combina protección solar avanzada y revitalización e hidratación de la piel; la novedad está formada por el conjunto de Serum Facial Solar Ácido Hialurónico 50+ y Crema Facial Solar Ácido Hialurónico 50+. Asimismo, la marca también presenta la gama Adventure, una edición limitada que cuenta con cuatro referencias y que está diseñada para aventureros y viajeros; se comercializa en formato pocket on the go
Fabricante Lainco Pharma
Marca Nuraderm
Gama La compañía barcelonesa presenta Nuraderm, una gama que ofrece productos con tecnología de vanguardia que garantizan una protección solar eficaz y de larga duración, adaptada a las necesidades de cada piel. La gama cuenta con cuatro referencias y combina la función del SPF con la innovadora tecnología iHelios, que incorpora el activo patentado Roka Smart UV P360.
Los productos ‘after sun’ reducen un 9,8% su demanda
la facturación se ha situado en 270,49 millones de euros, lo que se traduce en un alza del 3,1% respecto al año anterior (262,11 millones de euros), tras registrarse una subida del 2% en el importe medio pagado por estas referencias. El volumen, por su parte, también crece un 1,1% hasta los 25,04 millones de unidades equivalentes, en comparación con los 24,76 millones de unidades del año anterior.
A continuación, los protectores labiales, con una cuota del 10,2% en valor y del 29,9% en volumen, han acelerado sus ventas durante los últimos 12 meses,
tras apuntarse un incremento del 1,1% en el precio a volumen constante. Así, la facturación ha subido un 5,7%, situándose en 33,81 millones de euros, frente a los 31,88 millones del año anterior; mientras que el volumen ha registrado un alza del 4,6% -la mayor de la categoría, hasta los 12,46 millones de unidades (en 2024 fue de 11,89 millones de unidades equivalentes).
‘After sun’, en negativo Asimismo, las referencias de after sun cuentan con una participación del 4,9% en valor y del 6,8% en volumen. Este segmento, al contrario que los dos anteriores, se encuentra en negativo, con una caída del valor del 6,7% durante el periodo analizado, quedándose en 16,49 millones de euros, frente a los 17,59 millones de hace un año. En lo que respecta a la demanda, también ha registrado números rojos, con una disminución que roza el doble dígito (-9,8%). Así, las ventas en volumen han sido de 2,86 millones de unidades equivalentes (en 2024 la cifra se situó en 3,14 millones de unidades, aproximadamente). Ello implica que el precio medio a volumen constante se haya incrementado un 3,1%, maquillando el descenso de la facturación.
El cuarto segmento de la categoría es el autobronceador (con unas participaciones del 2,4% en valor y del 2,1% en volumen sobre el total), que presenta un comportamiento desigual en facturación y demanda. Así, la primera ha decrecido un 4,6%, situándose en 8,04 millones de euros (frente a los 8,41 millones de 2024); por su parte, la segunda ha crecido un 1,4%, apuntándose 884.000 unidades equivalentes vendidas. En este caso, los precios han descendido un 3,2%.
Por último, los productos bronceadores (1,2% de cuota en valor y 1,1% en volumen), tras registrar las mayores subidas de precio de la categoría (+13,2%), no han logrado alcanzar datos positivos. A doble dígito baja tanto su demanda (-27,6%) como su valor (-14,4%), quedándose en 443.700 unidades equivalentes y 3,91 millones de euros (las cifras del pasado año fueron 565.000 unidades y 4,47 millones de euros).
El análisis de Romar Global Care “La categoría de solares ha experimentado una clarísima evolución al alza, que se traduce tanto en cifras como en tendencias de consumo”, explica la directora de Marketing de Romar Global Care-Quimiromar, Susana Orts. “España es un país con más de 300 días de sol al año y, por lo tanto, se
Bronceador
After sun
Protector solar
Promedio productos solares
Protector labial
Autobronceador
TAM febrero de 2025. Variación porcentual de los precios durante 2025 frente al año anterior a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.
SUSANA ORTS DIRECTORA DE MARKETING DE ROMAR GLOBAL CARE
Desde Quimiromar, compañía que comercializa la marca de solares Agrado Sun Care, se resalta que 2024 fue un año “muy relevante” ya que duplicaron el número de referencias comercializadas, alcanzando la treintena. Y siempre guiados por la innovación, que en la categoría juega un papel muy relevante.
¿Qué balance realiza de la evolución seguida por su compañía en la categoría durante 2024? El pasado año fue muy relevante para nosotros en la categoría de solares, que representa el 10% de nuestro negocio. Duplicamos nuestro porfolio, pasando de 13 a 30 referencias con altas dosis de innovación. Optamos por incluir todas las especialidades de producto desarrollando in house nuevos productos de protección solar atendiendo a criterios de innovación, tendencias y demandas del consumidor. Y eso fue un acierto. Hemos desarrollado nuevas texturas, formas de aplicación, menor empleo de plástico en packaging y fórmulas novedosas en formatos easy go, con una visión de protección y cuidado de la piel todo el año.
¿Qué perspectivas tienen para 2025?
Queremos que en 2025 nuestra marca sea una opción excelente para el consumidor, ofreciendo una relación calidad-precio muy buena. Asimismo, mantenemos nuestro compromiso con el planeta, por lo que reafirmamos nuestra alianza con la Fundación Oceanográfico dentro de nuestro plan ‘Love, Care, Planet’ para concienciar a todas las generaciones de la importancia de cuidar nuestro ecosistema.
Previamente ha hablado de la innovación. ¿Qué importancia tiene este concepto en la categoría? Tiene una importancia muy alta, ya que la categoría debe ofrecer un afán innovador continuamente. Pensemos que los solares han pasado de ser una crema blanca de textura y aplicación incómoda hace años a corresponderse con productos más específicos, con fórmulas ligeras, más cosméticas, de fácil aplicación y, además, con ese plus de tratamiento que no tenían anteriormente.
Operadores de surtido corto están impulsando las ventas de la categoría, pero con sus marcas de distribución. ¿Qué estrategia deben seguir las marcas de fabricante para incrementar su presencia en los lineales? Innovar, innovar e innovar. Y enamorar en la relación calidad-precio. Si el solar es bueno, fideliza. Eso sí, innovando. El fabricante no puede quedarse atrás. La diferencia está en el tipo de surtido. La MDD siempre va a ser una buena opción para sus consumidores más leales, pero creo que las marcas de fabricante deben seguir con el afán de marca, con una buena historia que contar y un buen producto que ofrecer.
presume que somos un claro candidato para consumir estos productos, pero no ha sido hasta los últimos cinco años cuando se ha experimentado un crecimiento notorio con, además, una clara tendencia desestacionalizadora, ya que más de un 50% de los consumidores se decanta por la alta protección solar durante los 365 días del año”, amplía la directiva.
Durante 2023 el consumo en la categoría de solares dentro del cuidado de la piel tuvo un crecimiento muy significativo en el sector
de la gran distribución (+20% en facturación), tendencia que se mantuvo durante el pasado año tanto en retail (+19%) como en farmacias (+45%), según el último informe de Cofares. “Se espera que el mercado de cuidado solar en España continúe creciendo, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 10,7% entre 2024 y 2028, alcanzando un valor de ventas al por menor de 785,6 millones en 2028, según Mintel, quien cifra en más de 520 millones de euros la facturación para 2025”, prosigue Susana Orts.
Los insecticidas rastreros aumentan un 1,2% la demanda
La categoría de insecticidas de hogar muestra un comportamiento dispar, con un leve incremento en la demanda (+0,6%), pero con una caída del 0,9% en la facturación motivada por un notable descenso de los precios. Las variedades eléctricas padecen un retroceso del 2,9% en el volumen comercializado, pero los fabricantes siguen considerando que se trata del segmento con mayor potencial.
Valor (millones €) -0,9%
Volumen (mill. ud. eq.) +0,6%
Voladores 33,2%
Eléctricos 27,2%
Rastreros 24,4%
TAM febrero de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.
Antipolillas 13,9%
Raticidas 1,3%
de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de insecticidas de hogar en 2025.
LLos eléctricos representan el
24,5% del volumen
a facturación de la categoría de insecticidas de hogar ha descendido un 0,9% en el canal de distribución moderna (que agrupa hipermercados, supermercados con más de 100 metros cuadrados y establecimientos de perfumería y droguería), según datos de Circana para el TAM correspondiente a febrero de 2025, que registra 155,35 millones de euros, frente a los 156,75 millones del mismo periodo del año anterior. Sin embargo, el volumen comercializado se ha incrementado un 0,6%, alcanzando los 206,09 millones de unidades equivalentes (204,85 millones hace doce meses).
Realizando una comparativa respecto a justo hace un año, los datos reflejan un descenso considerable en ambos parámetros, ya que en el número de abril de 2024 de la revista infoRETAIL , esta misma consultora anotaba incrementos del 16,8% en el valor y del 8,5% en el volumen comercializado para el TAM de febrero de 2024. Y yendo más allá en el tiempo, los
Fabricante Henkel
Marca Bloom y Cucal
Gama La compañía
lanza este 2025 una nueva fórmula para los aerosoles
Bloom Max y Cucal con la tecnología ‘Fast Dry’, que evita la formación de residuos visibles en las superficies tras la pulverización, mejorando la experiencia del usuario sin comprometer la eficacia en la eliminación de insectos.
Fabricante SC Johnson
Marca Raid
Gama La marca Raid lanza varias novedades al mercado, entre las que se encuentran Essentials, una nueva línea con ingredientes de origen vegetal, de base acuosa y acción inmediata; y Max Mata Cucarachas y Arañas, que ofrece triple acción, matando cucarachas y arañas en el acto, los huevos de las cucarachas y acción duradera durante seis semanas.
datos correspondientes al TAM de enero de 2023 reflejaron unos desarrollos del 5,2% en valor y 0,1% en volumen; y ello, después de varios años atípicos en la demanda, debido al impacto que tuvo en las ventas la pandemia y que supuso caídas en las ventas en los meses subsiguientes al tremendo incremento producido en 2020.
Por categorías, y volviendo al TAM actual analizado por Circana, los insecticidas para voladores (hogar y plantas) lideran en valor, aunque no en volumen, ya que su participación es del 33,2% y del 14,2%, respectivamente. En total, su facturación se ha situado en 51,58 millones de euros, lo que supone un descenso del 2,6% respecto al mismo periodo del año anterior (52,96 millones); al igual que el volumen que también registra
una caída de 1,5%, hasta los 29,28 millones de unidades equivalentes (en 2024 la cifra fue de 29,73 millones).
Caída de los eléctricos
Los raticidas incrementan un 11,6% su facturación
El segundo gran segmento de la categoría corresponde a los insecticidas eléctricos, que cuentan con una cuota del 27,2% en valor y del 24,5% en volumen (en ambos parámetros ocupa la segunda posición). La facturación se ha situado en 42,29 millones de euros, lo que, frente a los 43,73 millones del año anterior supone un descenso del 3,7%. De igual manera, la demanda también ha reducido sus cifras, con un descenso del 2,9%, situándose las ventas en 50,48 millones de unidades equivalentes (en 2024, la cifra fue de 51,99 millones de unidades). Cambiando de segmento, la tercera posición en valor, pero la cuarta en volumen corresponde a los insecticidas rastreros, que ostentan unas participaciones del 24,4% y 9,7%, respectivamente. Han sumado 37,94 millones de euros, un 1,5% más que hace un año (37,28 millones) y 19,96 millones de unidades equivalentes vendidas, un 1,2% más que en 2023 (19,72 millones).
Por su parte, los antipolillas -que representa el 13,9% de la facturación de la categoría- son los que más participación tienen sobre el total del volumen comercializado, acaparando el 51,2% de las unidades vendidas. Han sumado 105,53 millones de unidades equivalentes, lo que supone un aumento del 3% frente al año anterior (102,46 millones de unidades); por
ORIOL MARÍN MARKETING MANAGER DE HENKEL IBÉRICA
Henkel ha cerrado 2024 como “líder de la categoría en marcas de fabricante consolidando el éxito de Cucal y Bloom”, afirma el entrevistado, quien atisba positivas expectativas para el futuro inmediato. “Ambas marcas continuarán siendo la opción de confianza para los consumidores que buscan una protección efectiva y más sostenible contra los insectos”, recalca.
¿Qué balance cualitativo realiza de la evolución seguida por Henkel en la categoría de insecticidas de hogar en el canal de distribución moderna durante 2024?
Henkel ha cerrado el año como líder de la categoría en marcas de fabricante consolidando el éxito de nuestras marcas, ofreciendo productos de alta calidad, seguros y altamente eficaces contra los insectos.
¿Qué podría destacar del desarrollo de Cucal y Bloom?
Ambas marcas han logrado consolidarse en el mercado como referentes en protección contra insectos, adaptándose a las nuevas tendencias y necesidades de los consumidores. Bloom ha potenciado su posicionamiento en el segmento contra insectos voladores con fórmulas mejoradas, mientras que Cucal ha reforzado su imagen de eficacia y confianza en el control de plagas; además, se ha consolidado como líder indiscutible del mercado en el segmento de rastreros.
¿Qué previsiones de evolución contempla para ambas marcas?
El aumento de las temperaturas debido al cambio climático está favoreciendo la proliferación de insectos, lo que incrementa la demanda de soluciones eficaces para su control. En este contexto, ambas marcas, consolidadas y con una fuerte presencia en el mercado, continuarán siendo la opción de confianza para los consumidores que buscan una protección efectiva y más sostenible contra los insectos.
En una entrevista publicada en infoRETAIL el pasado año, usted afirmó que Henkel reforzaría su apuesta por la sostenibilidad con la reformulación de sus productos. ¿Qué medidas han adoptado recientemente?
En Henkel mantenemos nuestro compromiso con la sostenibilidad, por lo que en 2024 relanzamos la gama
Pro Essentials con una fórmula mejorada, elaborada con ingredientes de origen vegetal, y un packaging más sostenible, fabricado con materiales reciclados y reciclables, garantizando así una protección eficaz y más sostenible. Además, hemos reemplazado el roll-on metálico de nuestro gel pospicadura por un roll-on de plástico 100% reciclable, reforzando nuestro enfoque en la reducción del impacto ambiental. De cara al futuro, seguiremos innovando para ofrecer soluciones que combinen máxima eficacia con un mayor respeto por el medio ambiente.
¿Qué relevancia tiene la innovación en la categoría?
La innovación sigue siendo fundamental. Más concretamente, en el segmento de aerosoles sigue siendo una prioridad para ofrecer soluciones cada vez más efectivas y adaptadas a las necesidades del consumidor moderno. En este aspecto, Henkel presenta la innovadora tecnología ‘Fast Dry’, que aporta un beneficio diferencial a la categoría, mejorando la experiencia del usuario sin comprometer la eficacia en la eliminación de insectos.
su parte, la facturación se ha incrementado un 3,6%, situándose en 21,52 millones de euros, en comparación con los 20,77 millones de hace un año. Finalmente, la consultora cierra la segmentación de
los insecticidas con los raticidas, que representan el 1,3% de la facturación y el 0,4% del volumen vendido, con 2,01 millones de euros (+11,6%) y 844.051 unidades vendidas (+12%).
Por otra parte, y entrando a analizar la evolución de los precios a volumen constante, la categoría de insecticidas ha registrado un descenso del 1,5% durante el TAM de febrero de 2025. Por segmentos, los que más han bajado el precio son los específicos para voladores (-1%), seguidos de los eléctricos (-0,85%) y raticidas (-0.4%). Por el contrario, los antipolillas y los insecticidas rastreros han aumentado sus precios un 0,6% y 0,3% respectivamente.
Promociones agresivas
Entrando a valorar la evolución seguida por la categoría durante los últimos meses, el marketing manager de Henkel Ibérica, Oriol Marín, resalta que “el leve descenso en valor y el ligero incremento en volumen indican una tendencia hacia la compra de productos más económicos o promociones más agresivas en el punto de venta, lo que, a su vez, refleja un consumidor más racional y consciente del gasto”. Además, el aumento en volumen sugiere -a juicio del directivo- que, aunque el gasto unitario es menor, la necesidad de protección contra insectos sigue presente.
“El mercado de insecticidas está condicionado por la estacionalidad y las condiciones climáticas, que siempre tienen un impacto directo en el comportamiento de compra. Durante 2024, la categoría de insecticidas ha mostrado un comportamiento estable, aunque con ciertas fluctuaciones dependiendo del segmento”, prosigue Marín, al tiempo que pone el foco en dos segmentos concretos: rastreros y eléctricos.
En cuanto a los rastreros, señala que “el incremento de plagas durante 2024 ha
Antipolillas
Rastreros
Raticidas
Eléctricos
Voladores
+0,60%
+0,30% -0,40% -0,80% -1,00%
TAM febrero de 2025. Variación porcentual de los precios en insecticidas de hogar durante 2025 frente al año anterior a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.
impulsado su desarrollo, convirtiéndolo en el de mayor crecimiento tanto en valor como en volumen”. Y en cuanto a los insecticidas eléctricos, explica que han experimentado “una disminución en volumen, pero siguen siendo una de las opciones más demandadas por los consumidores y presenta un gran potencial de desarrollo gracias a su comodidad y eficacia”. Finalmente, y preguntado por los principales retos a lo que se enfrenta la categoría de insecticidas, Oriol Marín responde que son la adaptación a normativas medioambientales más estrictas y el desarrollo de productos más sostenibles. “De cara al futuro, se espera un crecimiento moderado impulsado por la innovación y nuevas fórmulas en sostenibilidad; en este contexto, los modelos eléctricos destacan como el segmento con mayor potencial, consolidándose como el motor clave de este crecimiento”, concluye.
Innovación, sostenibilidad y eficiencia operativa para crecer en 2025
Los sistemas de iluminación han dejado de ser un elemento funcional para convertirse en estratégicos en el ‘retail’, ya que tienen un impacto directo sobre la experiencia de compra y, por consiguiente, en el incremento de las ventas. Las principales empresas del sector reflexionan sobre los retos futuros a los que debe enfrentarse esta industria, condicionada por el desarrollo de la eficiencia operativa, el impulso de la sostenibilidad y el fomento de la innovación a través, fundamentalmente, de la inteligencia artificial.
Aunque el sector de la iluminación ha experimentado una caída global del 9,7% durante 2024, los principales actores del mercado coinciden en destacar la solidez de sus estrategias y el dinamismo del canal retail, especialmente en el mercado español. Lejos de ralentizarse, las compañías líderes en soluciones de iluminación han reforzado su posición a través de la innovación tecnológica, la sostenibilidad y una adaptación constante a las necesidades de sus clientes. Así lo confirma el director de Aplicación Retail de Trilux Iluminación, Juan Puente, quien explica que, a pesar del contexto general desfavorable, “en Trilux, y específicamente en la Aplicación Retail, no hemos sufrido de este modo”. El ejecutivo destaca que el sector del comercio en España ha mostrado una evolución positiva, “evidenciado por un incremento del 9% de aperturas de locales comerciales, lo cual ha favorecido el desarrollo y la sana situación de nuestro negocio”.
En una línea similar, el director de Marketing y Desarrollo de Negocio para Retail de Signify, José Luis Pavón, subraya el liderazgo global de su compañía, respaldado por una potente base tecnológica: “Hacemos todo lo que está en nuestras manos por mantenernos líderes del sector, con alrededor de 20.400 patentes al servicio de un mercado en crecimiento”. Pavón señala que el 93% de las ventas de Signify ya provienen de tecnología LED y destaca que “la iluminación conectada es para nosotros una prioridad y genera un interés creciente en la población”, con 144 millones de puntos de luz conectados a sus sistemas en 2024.
Además, Signify mantiene un fuerte compromiso con la sostenibilidad como eje transversal de su estrategia. En este sentido, Pavón indica que “repensamos la forma en la que fabricamos nuestros productos para incorporar los fundamentos de la economía circular”, una filosofía que se refleja también en la alianza de la compañía con el equipo de Fórmula 1 Mercedes-AMG Petronas. “El objetivo del patrocinio es impulsar la innovación responsable dentro y fuera del circuito, convirtiendo al equipo en uno de los más sostenibles del mundo”, añade.
Por su parte, el Senior Sales Distribution Manager para el sur de Europa y América
Latina de Self Electronics, Santiago Mera, señala que la compañía está dando pasos firmes en el refuerzo de su presencia en la iluminación superior de techo, “un segmento altamente competitivo, con
grandes jugadores históricamente muy bien posicionados”. En este sentido, Mera esgrime que “gracias a nuestra nueva tecnología y a grandes incorporaciones de las mayores y mejores empresas del sector, lo que hace unos años podría verse como una piedra, un obstáculo insalvable, ha empezado a dar sus frutos en 2024”, agregando que “hemos firmado contratos con uno de los mayores grupos automovilísticos españoles, que engloba grandes marcas como Audi, VW, Mercedes-Benz, Jaguar-Land Rover, KIA, Mitsubishi y la eléctrica del momento, la china BYD”.
Retos del sector
En referencia a los desafíos a los que se enfrenta el sector de los sistemas de iluminación a nivel global, el director de Marketing y Desarrollo de Negocio para Retail de Signify, José Luis Pavón, expresa que “como sociedad, nos enfrentamos al desafío de replantearnos cómo generamos y utilizamos los recursos del planeta”, un desafío que, tal y como matiza, “no solo concierne al ámbito empresarial, sino a todos los sectores de la sociedad”, destacando que “en el sector de la iluminación, contamos con un gran poder de acción para contribuir a este cambio”.
“Estar a la vanguardia de la tecnología es la marca de la casa, va en nuestro ADN, y así se lo transmitimos siempre a nuestros clientes”
Santiago Mera
Con esta premisa, Pavón señala que “las innovaciones en eficiencia energética tienen el potencial de reducir el consumo y las emisiones en diversos entornos, como edificios, carreteras o hogares. El potencial de impacto es enorme y la necesidad, urgente”, y asegura que “debemos posicionarnos como los aliados que lideren esta transformación, destacando la significativa influencia que la iluminación tiene en este proceso, en especial los sistemas de iluminación conectados como Interact, que permiten controlar, gestionar y optimizar la iluminación de manera más eficiente y flexible”.
Por su parte, el director de Aplicación Retail de Trilux, Juan Puente, destaca que uno de los grandes desafíos del sector es completar la transición hacia la tecnología LED, aún en proceso en muchos mercados. “Aunque muchas soluciones parecen similares a primera vista, un análisis más detallado revela profundas diferencias en eficiencia, durabilidad y viabilidad futura”, explica. En su opinión, en un mercado tan competitivo como el español, el reto consiste en demostrar que la calidad y la sostenibilidad a largo plazo deben pesar más que el precio
El balance que realizamos de 2024 es positivo, ya que nuestras ventas crecieron un 12% respecto al ejercicio 2023, aunque no fuimos capaces de batir un muy exitoso año 2022. El gran objetivo de este 2025, sin duda alguna, es romper el récord de ventas conseguido en 2022.
Las expectativas de crecimiento que nos hemos marcado para este año 2025 son muy fuertes y exigentes. Desde la presidencia y órganos de gobierno se nos ha dicho que sigamos creciendo en iluminación de frío en la distribución alimentaria, ya que es nuestro pilar financiero, pero que este año el foco principal está en crecer en la iluminación superior de techo. Y estamos muy motivados para conseguirlo.
Durante los últimos meses, la compañía ha realizado un gran esfuerzo en nuevas tecnologías y en incorporar a grandes profesionales al equipo, lo que empieza a dar sus frutos y reforzar el crecimiento en la iluminación superior de techo, un sector que es muy competitivo y en el que operan grandes jugadores históricamente muy bien posicionados.
Self no solo quiere ser únicamente número uno europeo en iluminación de frío industrial y llegar a generar un gran impacto en la iluminación superior de techo, sino que, además y fruto de nuestro continuo crecimiento, nos hemos embarcado en una muy bonita nueva aventura, que es la iluminación de alta precisión para museos. Y es que por algo somos el Ferrari de la iluminación.
Santiago Mera
Senior Sales Distribution Manager Southern Europe & LATAM self eleC troniCs
inicial. “Nosotros no apostamos por el precio más bajo, sino por la mejor calidad, y eso a veces puede ser un obstáculo frente a ofertas más agresivas, pero menos eficientes o duraderas”, concluye.
En esta línea, el Senior Sales Distribution Manager para el sur de Europa y América Latina de Self Electronics, Santiago Mera, subraya que uno de los mayores retos a los que debe enfrentarse la compañía es a “una reducción inteligente de precios”. Este descenso, según explica, debe ser fruto de la implementación de sistemas avanzados de compra, almacenamiento y, sobre todo, fabricación automatizada, junto con una logística global competitiva. “Eso reforzaría nuestra posición como empresa tecnológica que no para de trabajar para liderar el mercado europeo en iluminación LED para
distribución alimentaria y mobiliario de frío industrial”, afirma. Mera también reconoce que “en términos generales, siempre hemos dicho que Self es uno de los últimos grandes jugadores de esta partida, y nos enfrentamos a años de muy buen marketing de nuestros competidores, sobre todo en iluminación general de techo, donde estamos empezando a cosechar proyectos y éxitos”.
De igual manera, Pavón sostiene que “el principal reto que enfrentamos, además de la necesidad urgente de avanzar hacia la sostenibilidad en el sector, es la alta competencia en innovación tecnológica”, subrayando que “la rápida evolución hacia sistemas inteligentes y conectividad nos reta a estar un paso por delante en la adopción de estas innovaciones”. En concreto, el directivo de Signify destaca que “la integración del Internet de las Cosas en nuestro porfolio es algo que tenemos muy presente; por ello, ofrecemos soluciones inteligentes y adaptables a las necesidades de cada proyecto y la idiosincrasia de cada cliente”.
Innovación, factor de éxito Otro de los pilares fundamentales para alcanzar el éxito y ser competitivos en el marco del sector de la iluminación es la innovación. De hecho, las principales compañías del mercado coinciden en su relevancia estratégica. En particular, Juan Puente (Trilux) subraya que la innovación es una de las competencias fundamentales de su empresa. “Más allá del desarrollo de nuevos productos, estamos centrados en ampliar nuestra cartera de soluciones y servicios. Un ejemplo claro de esta estrategia es la adquisición de la empresa Ansorg, especializada en iluminación para retail. Además, buscamos maneras de aprovechar el potencial de la digitalización, tanto dentro de la compañía como en aplicaciones específicas para cada cliente”. Según Puente, la digitalización y el Internet de las Cosas desempeñan un papel fundamental, al posibilitar que la red de iluminación inteligente funcione como una infraestructura versátil para múltiples aplicaciones, convirtiéndose así en un soporte clave para la gestión de datos. Por su parte, Santiago Mera (Self) afirma que “la innovación continua lo es todo para nosotros”. Para ilustrarlo, el directivo comparte una experiencia reciente con una compañía española de fashion retail, que visitó la sede y el centro de diseño e innovación de la empresa. “Lo que más sorprendió a su directora fue que una empresa familiar como la nuestra hubiese
Fabricante Self Electronics
Novedad Cybest
Gama La compañía ha lanzado al mercado la marca de alta gama Cybest para la iluminación de museos y galerías de arte. Inspirada en la esencia de la tecnología de Self y en la estética clásica alemana, Cybest se esfuerza en crear las mejores y más tecnológicas soluciones de iluminación, para convertir cada espacio en una autentica obra de arte. “Las perspectivas de desarrollo que tenemos son muy buenas, ya que hemos mantenido reuniones con museos como Guggenheim, Louvre, Reina Sofia, Thyssen, Bansky, MOCO y MOMA”, avanza Santiago Mera.
Fabricante Trilux
Novedades Lenty
Plus Track, Lightpanel ConVision e Idesto
Gama Trilux ha lanzado recientemente varias innovaciones enfocadas en mejorar la iluminación en retail. Lenty Plus Track es un proyector sobre riel diseñado para espacios como supermercados y tiendas de moda, que reduce las pérdidas por dispersión, proporcionando una iluminación eficiente y de muy alta calidad. Por su parte, Lightpanel ConVision es una nueva
generación de paneles que destaca por su diseño discreto y excelente calidad de luz, al tiempo que están preparados para la gestión inalámbrica de la iluminación y para sistemas de iluminación centrados en el ser humano. Finalmente, Idesto es una solución que ‘baña’ paredes enteras con una luz uniforme, iluminando de forma fiable productos, murales y expositores.
Fabricante Signify
Novedad myCreation
Gama “Nuestro portfolio de novedades abarca desde lámparas y luminarias ultraeficientes hasta luminarias que imitan la luz natural para adaptarse al ritmo circadiano de los usuarios”, explica José Luis Pavón, agregando que “una de nuestras gamas más innovadoras está formada por luminarias impresas en 3D”. En este aspecto, Signify myCreation combina flexibilidad en el diseño, un menor impacto ambiental y una mayor eficiencia energética, permitiendo diseñar soluciones adaptadas a las necesidades específicas de cada espacio. Para Desigual, Signify ha implantado proyectores LED Accent Track, impresos en 3D, además de luminarias PremiumColor y PremiumWhite, con un índice de reproducción cromática (IRC) superior al 90%.
alcanzado tal nivel de innovación e implementación de mejoras, capaz de ofrecer soluciones a nivel mundial, escuchando las necesidades del cliente y desarrollando productos eficientes para nuevas aperturas en tiempo récord”, explica. Según Mera, esta capacidad de respuesta y adaptación tecnológica refleja la esencia de la compañía: “Estar a la vanguardia de la tecnología es la marca de la casa, va en nuestro ADN, y así se lo transmitimos siempre a nuestros clientes”. José Luis Pavón (Signify) destaca el compromiso de su compañía con la innovación tecnológica. En 2024, reinvirtió un 4,3% de sus ventas en I+D, superando ligeramente el 4,2% de 2023. Además, resalta que este enfoque va más allá de la innovación de producto y se alinea con prácticas sostenibles, fundamentales en la identidad de la empresa. De hecho, a finales del año pasado, los ingresos circulares de Signify representaron un 35%, lo que refuerza
su apuesta por una economía más circular basada en soluciones sostenibles.
Iluminación sostenible La sostenibilidad ya no es solo una opción deseable, sino una exigencia creciente dentro del retail. En este contexto, la iluminación se presenta como una herramienta clave para avanzar en eficiencia energética, reducción de emisiones y cumplimiento de los objetivos medioambientales. Los principales actores del mercado coinciden en destacar que la evolución tecnológica, junto con una mayor concienciación empresarial, está acelerando la adopción de soluciones responsables con el entorno.
“Aunque muchas soluciones parecen similares, existen profundas diferencias en eficiencia, durabilidad y viabilidad”
Juan Puente
A pesar de que en 2024 el sector de la iluminación ha experimentado una caída del 9,7% en términos generales, en Trilux y específicamente en la Aplicación Retail, no hemos sufrido de este modo. Frente a esta situación, el sector retail en España mostró un notable dinamismo, evidenciado por un incremento del 9% de aperturas, lo que ha favorecido el desarrollo y la sana situación de nuestro negocio.
Este 2025 está claramente definido por nuestra estrategia de crecimiento internacional, impulsada por la apertura de la nueva planta en Polonia. Vamos a seguir realizando inversiones específicas en nuestra infraestructura y capacidad de entrega en Europa.
Asimismo, el desarrollo también estará impulsado por productos innovadores como Yuvio para la Aplicación Retail o el sistema modular de oficinas Yonos, así como por innovaciones en el ámbito de la gestión de la iluminación. Y, por supuesto, la sostenibilidad se está incorporando en todos nuestros procesos y productos.
Juan Puente
Director Aplicación Retail trilux iluminaCión
En palabras de Juan Puente: “Nuestras soluciones son referentes en el sector gracias a su calidad, alta eficiencia y larga vida útil”. Entre las ventajas medioambientales que ofrecen, “destaca la reducción directa de costes energéticos y de la huella de carbono
de nuestros clientes”. Además, añade que “las soluciones ‘LiveLink’ plug-and-play simplifican y aseguran la gestión de la iluminación, lo que permite reducir aún más el consumo energético”. A esto se suma el diseño modular de sus luminarias, “especialmente fácil de mantener y altamente reciclable”, lo que contribuye a una economía circular más eficiente.
Desde Signify, José Luis Pavón resalta el papel transformador de la iluminación conectada: “Nuestros sistemas no solo mejoran la eficiencia operativa y la experiencia de los clientes, sino que también ayudan a los retailers a cumplir con sus objetivos medioambientales”, explica. Gracias a tecnologías como la iluminación LED, sensores de ocupación y plataformas digitales, “es posible ajustar la luz en tiempo real según la presencia de personas o la cantidad de luz natural disponible, lo que disminuye significativamente el consumo energético”. Pavón también subraya que “la vida útil más prolongada de los productos LED reduce la generación de residuos, mientras que la conectividad permite una gestión más inteligente de los recursos”. En esta misma línea, Santiago Mera confirma un cambio notable en la percepción de los clientes: “Lo que Self siempre ha enfatizado -la importancia de un ahorro energético para un cuidado medioambiental- antes era solo un pequeño punto en la agenda; ahora es un valor decisivo que puede inclinar balanzas a nuestro favor”, afirma. Entre sus proyectos más innovadores destaca el desarrollo de una flagship store equipada con inteligencia artificial y sensores de presencia y ultrasonido: “Queremos que la IA aprenda de los gustos, flujo y frecuencia de los consumidores para
LA LUZ ES EMOCIÓN, ORIENTACIÓN Y PUESTA EN ESCENA.
E-Line ambienta a la perfección los espacios comerciales: desde la acogedora iluminación ambiental y la iluminación específica de pasillos y estanterías hasta la presentación de los productos.
Gracias a una óptica precisa y a proyectores flexibles, se crea la solución de iluminación ideal adaptada a cada situación. ¿Y si cambia la gama de productos o el diseño interior?
No hay problema: los insertos luminosos y los módulos funcionales pueden personalizarse fácilmente.
E-Line también presume de una extraordinaria eficiencia y una impresionante vida útil, elementos de peso
En Signify hacemos todo lo que está en nuestras manos para mantenernos líderes del sector, con alrededor de 20.400 patentes al servicio de un mercado en crecimiento. La iluminación LED representa el 93% de nuestras ventas. La iluminación conectada es para nosotros un foco muy importante y genera un interés creciente en la población. En 2024, ya ascendían a 144 millones los puntos de luz que usan nuestra tecnología de iluminación conectada.
Afrontamos el desafío constante de mantenernos a la vanguardia de las necesidades del mercado en cuanto a innovaciones tecnológicas. Por ello, en 2024 hemos reinvertido un 4,3% de nuestras ventas en I+D. Tratamos siempre de acompañar estas inversiones con desarrollos y prácticas sostenibles, por lo que a finales del año pasado nuestros ingresos circulares representaban un 35%.
José
Luis
Pavón Director de Marketing y Desarrollo de Negocio Retail signify
generar una iluminación inteligente que llegue a alcanzar hasta un 35% de ahorro energético mensual”, anticipa. El objetivo: reducir significativamente tanto la factura eléctrica como las emisiones de dióxido de carbono asociadas.
Relación con el ‘retail’
La iluminación ha dejado de ser un elemento meramente funcional para convertirse en un factor estratégico dentro del retail, con un impacto directo en la experiencia de compra y, por ende, en los resultados del negocio. Acorde a este pensamiento, los referentes del sector coinciden en que cada vez más minoristas toman conciencia de su importancia, aunque aún queda camino por recorrer.
Para Santiago Mera, ésta es una de las claves actuales del mercado: “Gracias a muchísima formación, congresos, debates y mesas redondas, nos alegra ver que la mayoría de los retailers empiezan a entender la extremada importancia, para el éxito de su negocio, de la iluminación adecuada”, afirma. No obstante, advierte que no existe una solución única: “Siempre decimos que no existe una iluminación perfecta con la
que le das a un botón y se instala sola; lo más importante es entender el objetivo perseguido y a la clientela para proveer la iluminación adecuada y que haga que la tienda sea un lugar agradable donde el cliente se sienta a gusto y, por ende, se maximicen las oportunidades de compra”. Desde una visión igualmente estratégica, José Luis Pavón remarca que “la iluminación juega un papel crucial en la experiencia de compra, aunque, en algunos casos, creemos que el retail aún tiene mucho camino por explorar para ser plenamente consciente de su impacto potencial”. A su juicio, cuando se emplea de manera adecuada, puede destacar productos clave, generar una atmósfera atractiva y, sobre todo, influir en las decisiones de compra de los consumidores. En este sentido, Signify trabaja para que los comerciantes comprendan que la luz es también “una herramienta estratégica que transforma la percepción de su marca y sus productos”.
En la misma línea, Juan Puente recalca que “los minoristas entienden la importancia de la iluminación en la experiencia de compra”, aunque reconoce que este entendimiento se refuerza cuando se demuestra el impacto real de una solución personalizada: “Cuando profundizamos en el tema y les presentamos nuestro proyecto en detalle, siempre quedan gratamente sorprendidos al descubrir el impacto real que puede tener una solución de iluminación bien diseñada”.
Barreras y desafíos
La implantación de soluciones lumínicas avanzadas en el punto de venta no está exenta de desafíos. Por este motivo, tanto Trilux como Self Electronics coinciden en señalar ciertas barreras estructurales que ralentizan el cambio. “Uno de los grandes hándicaps que tenemos es que llevamos en el mercado solo 33 años, y a veces esa es una losa difícil de levantar a la hora de negociar con ciertos clientes”, explica Mera. Aun así, subraya que “una vez los clientes han comprobado la tecnología, calidad y servicio de Self no hemos tenido ningún caso de insatisfacción”.
Por su parte, Juan Puente reconoce que “cuando planteamos proyectos que incluyen soluciones más elaboradas, como el ‘Human Centric Lighting’ o sistemas de control de la iluminación, el factor precio suele ser un punto sensible”. Sin embargo, añade que “trabajamos para demostrar el valor añadido y los beneficios que estas soluciones aportan, más allá del coste inicial”.
Respecto a los sectores más abiertos a adoptar innovación lumínica, ambos expertos
coinciden en que el sector de la moda marca el paso. “El retail de moda innova tan rápido que, a veces, hasta a Self le cuesta seguir el ritmo”, comenta Mera, destacando el caso del principal retailer textil de España, que “cada seis meses tira abajo sus múltiples showrooms para rediseñarlos desde cero e innovar en todos los conceptos, incluyendo escaparates, interiorismo, arquitectura e iluminación”.
Desde Trilux, Puente añade que “los sectores de moda, belleza y lujo suelen ser los más proclives a implantar innovaciones lumínicas” porque comprenden que la iluminación “no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también resalta los productos y refuerza la identidad de marca”. Aun así, subraya que, incluso en sectores más conservadores, como el comercio de la alimentación, “la calidad de la luz es clave para realzar la frescura de los productos, y el cliente, cuando lo comprueba, lo entiende muy bien”.
Mirando al futuro
En un contexto donde la eficiencia operativa y la sostenibilidad, tal y como se ha detallado previamente, se han convertido en ejes centrales de la industria de la iluminación, los principales protagonistas del sector avanzan con pasos firmes hacia una expansión sólida, tanto en capacidad productiva como en innovación tecnológica.
Desde Trilux, Juan Puente destaca como uno de los hitos clave la reciente apertura de su nueva fábrica en Polonia, que marca un punto de inflexión en la estrategia industrial de la compañía: “Con la apertura de nuestra nueva planta en Świdnik, cerca de Lublin, hemos logrado un hito significativo en nuestra estrategia de crecimiento y futuro en un tiempo récord, creando vínculos más estrechos con nuestros clientes y socios en el importante mercado de Europa Central y Oriental”. Gracias a la apertura de esta planta, “el año en curso está claramente definido por nuestra estrategia de crecimiento internacional”.
Además de su impacto operativo, la nueva planta cumple un papel fundamental en los compromisos ambientales de Trilux, ya que es “un pilar esencial de nuestra estrategia de sostenibilidad, con objetivo de huella de carbono cero en 2030”, explica Puente, quien añade que “la fábrica se ha planificado según los estándares de la certificación Breeam y contribuirá a reducir la huella ecológica mediante rutas logísticas más cortas”.
Por su parte, Self Electronics también alberga objetivos ambiciosos para este 2025 gracias, entre otros factores, al refuerzo de su estructura internacional con nuevas incorporaciones estratégicas: “En un breve periodo de tiempo hemos incorporado
dos grandes profesionales muy técnicos al mercado británico, dos al alemán, dos al italiano, uno al francés y otro al turco. Con lo cual, las expectativas de crecimiento que nos hemos marcado para este año 2025 son muy fuertes y exigentes”, detalla Mera.
Y con la mirada también depositada en el futuro, Self avanza en la integración de la inteligencia artificial en sus soluciones, gracias a una colaboración con Siemens. “Este gran acuerdo de cooperación con la multinacional alemana ya está materializado, fabricado y listo para ser instalado”, afirma Mera, quien adelanta que “esperamos dar la sorpresa en España de abrir nuestro primer supermercado e hipermercado con una IA que irá aprendiendo de los gustos de nuestros consumidores para hacer de la compra diaria toda una experiencia exclusiva”.
“La rápida evolución hacia sistemas inteligentes y conectividad nos reta a estar un paso por delante en la adopción de innovaciones”
De IA también habla Juan Puente, subrayando que “ya está firmemente establecida en Trilux, con un equipo dedicado que impulsa este tema dentro de la empresa y desde la perspectiva del cliente”. El objetivo es desarrollar aplicaciones de IA que simplifiquen y mejoren la vida laboral diaria, avanzando que una IA debidamente entrenada podría, por ejemplo, ayudar a los clientes en la selección de productos y detectar errores activamente.
José
Luis Pavón
Y se cierra este reportaje con una postrera reflexión de José Luis Pavón (Signify), para quien es “habitual centrarse en la funcionalidad básica de la iluminación, es decir, proporcionar suficiente luz para ver los productos, pero es necesario transmitir que la iluminación también puede ser una herramienta estratégica que puede transformar la percepción de marca y productos”. Y, en este aspecto, agrega que la conectividad permite “gestionar la iluminación de forma más eficiente, alineándose con los objetivos de sostenibilidad de los clientes y permitiendo que los retailers obtengan datos en tiempo real sobre el rendimiento de su sistema de iluminación, lo que facilita la toma de decisiones informadas para optimizar la eficiencia energética y reducir el impacto ambiental”.
En definitiva, partiendo de estas filosofías de trabajo, queda patente que, para alcanzar el liderazgo del sector, hay que combinar visión estratégica, compromiso sostenible, inversión en talento y una decidida apuesta por la innovación tecnológica.
Innovación y sostenibilidad ambiental, atributos esenciales del sector
La refrigeración comercial está viviendo un momento de efervescencia debido, fundamentalmente, al incremento de aperturas de nuevas tiendas y remodelaciones que está experimentando la distribución alimentaria. Asimismo, también influye positivamente el impacto legislativo sobre la adopción de nuevos gases refrigerantes. En este contexto, las perspectivas para 2025 son positivas, aunque el sector debe enfrentarse a notables retos para seguir navegando con el viento a favor.
DIEGO ORTEGA COMUNIAN Country Marketing Manager
ePta
iBeria
JORGE MUGÜERZA PECKER Director general
aHt iBeria
¿Qué balance realiza de la evolución seguida durante 2024?
Diego Ortega: La evolución del último ejercicio ha sido positiva en términos de actividad económica y diría que incluso efervescente por aspectos que han marcado la evolución del sector de la refrigeración comercial. Destacaría cuatro puntos: en primer lugar, la recuperación de la actividad en sí misma en cuanto a aperturas y sobre todo remodelaciones de tiendas; en segundo lugar, ha habido una expansión importante de los grandes distribuidores de alimentación nacionales y regionales; tercera característica ha sido la adopción de nuevos refrigerantes conformes a las normativas y al nuevo contexto legal; y como cuarto punto destaca la necesidad de personalizar los espacios de venta.
Jorge Mugüerza: Cualitativamente, hemos ampliado nuestro porfolio con lanzamientos clave como Borea, nuestro nuevo mueble vertical de frío positivo, el más eficiente del mercado, y Kigali XL, un horizontal bitemperatura que mejora significativamente la capacidad y visibilidad del producto gracias a su diseño panorámico, sin comprometer la eficiencia energética, sello distintivo de AHT. Y desde una perspectiva cuantitativa, gracias a la reactivación del mercado y a nuestra mayor presencia, hemos incrementado la facturación un 80%, manteniendo la rentabilidad.
¿Qué perspectivas tiene para este 2025?
D. O: Las perspectivas para este ejercicio son muy halagüeñas. Por un lado, hemos tenido un comienzo muy positivo donde destaca la gran aceptación de la solución Integral que es la familia que engloba todos los murales, armarios y vitrinas que sobre la base del merchandising de un mueble remoto integran un grupo de frío que los hace autónomos desde el punto de vista técnico, pero manteniendo la capacidad y la visibilidad de los muebles remotos. Además, prevemos crecer también en servicios a cliente desde posventa a Concept, con diseño y personalización.
J. M: Tras un extraordinario 2024, nuestras previsiones apuntan a un crecimiento adicional del 10% en 2025, impulsado por la consolidación de nuestra presencia, el lanzamiento de nuevos productos y la comercialización de soluciones con CO2.
¿Cómo se está adaptando su empresa a las nuevas normativas que impactan sobre el sector de la refrigeración comercial?
D. O: Epta apostó hace más de dos décadas por los refrigerantes naturales y el tiempo nos ha dado la razón, ya que las soluciones
tecnológicas halladas se han demostrado fiables y, sobre todo, sostenibles desde el punto de vista de las prestaciones y la demanda energética. Nuestra compañía ha instalado más de 3.000 puntos de venta con CO2 y fabricado decenas de miles de equipos integrales y plug in con propano R290.
J. M: AHT ha sido pionera en la adopción del refrigerante natural R290 (propano) y en el desarrollo de soluciones de alta eficiencia energética. Esto nos ha permitido anticiparnos a las normativas, adaptándonos antes de su entrada en vigor y sin depender de los plazos de obligatoriedad.
¿Cómo valora la situación en la que se encuentra el comercio respecto a la implantación de nuevos sistemas de refrigeración?
D. O: Los cambios normativos han llegado si bien de forma anunciada, de manera muy rápida y en un contexto geopolítico que no ha acompañado a los operadores de la distribución alimentaria para poder anticiparse y seguir el ritmo necesario para poder llegar a la meta con los deberes hechos. Nuestra impresión es que todavía queda un camino largo por recorrer en la transformación de los sistemas de refrigeración actualmente en uso y por ende para que se adopten soluciones más acordes con la nueva realidad.
J. M: La situación es dispar. En nuevos mercados, sí se observa dinamismo, con una creciente adopción de sistemas sostenibles con CO2 y R290. Sin embargo, la renovación de instalaciones existentes con sistemas antiguos basados en gases fluorados avanza más lentamente debido a la inversión económica.
¿Qué atributos (sostenibilidad, estética, integración, visibilidad del producto, etc.) imperan en la estrategia de su empresa?
D. O: Percibimos entre nuestros clientes la importancia de todos los factores citados en la pregunta, pero quizás antepondríamos los de visibilidad e integración. Visibilidad porque representa la clave en un equipo que, no olvidemos, es un expositor y cuya finalidad última es la de vender. Y, por otra parte, la integración del equipo dentro de la sala de ventas es fundamental e implica diseño de interiores y marca realmente la diferencia entre retailers creando ambientes diferenciados. Por último, a ello habría que añadir el factor de sostenibilidad; de hecho, Epta acaba de renovar su purpose, que ahora es ‘Preserving our planet with conscious innovation. Together’.
J. M: La sostenibilidad está en el ADN de AHT, tal y como refleja el hecho de que nos
Fabricante AHT
Novedad Borea y Kigali X
Gama Borea
es un mural con alta eficiencia energética y un diseño moderno y elegante, disponible en versiones plug-in y semi plug-in, unidad prevista para ser instalada en el sistema Waterloop (Sistema SPI). Por su parte, Kigali XL es un mueble horizontal bitemperatura, panorámico y que establece nuevos estándares en la experiencia de compra con sus superficies de cristal, que ofrecen máxima visibilidad del producto en tres lados en la versión cabecera. Finalmente, desde la compañía se subraya que, durante los últimos meses, ha trabajado con Lidl, DIA, Makro, La Sirena, Frionorte, Transgourmet, Froiz, Masymas, Dinosol, Spar y Unide, entre otros retailers
Fabricante Epta
Novedades GranOntario, GranDrake, Bitter Wine&Beer, Stage Inox y Silk SV Closed
Gama Entre las novedades lanzadas por la compañía, destacan GranOntario y GranDrake, una nueva familia de islas de congelados con módulos lineal y de cabecera de formas redondeadas, que aportan una gran visibilidad de los productos. Asimismo, también presenta Batik Closed, semi verticales refrigeradas equipadas con puertas correderas superiores rectas de doble acristalamiento aislante. Otras novedades son Bitter Wine&Beer, el nuevo refrigerador de Iarp, para exponer vino y cerveza; Stage Inox, vitrina tipo mesa refrigerada de libre servicio que está fabricada íntegramente en acero inoxidable; Silk SV Closed, islas refrigeradas cerradas en versión semivertical y equipadas con tapas correderas rectas con tiradores ergonómicos; y Stage SV Closed, islas promocionales semiverticales refrigeradas de grupo incorporado para productos frescos envasados.
hayamos anticipado a las exigencias del mercado, convirtiéndola en un factor clave, más allá de modas o políticas. Otros aspectos como estética, integración, visibilidad del producto u optimización del espacio también son fundamentales y se reflejan claramente en nuestros últimos desarrollos.
¿Qué nuevas tendencias se están desarrollando en el sector y cómo se está adaptando su empresa?
D. O: Cuatro son las nuevas tendencias que destacan en la distribución alimentaria. En primer lugar, la sección del listo para comer cada vez va teniendo más presencia, y en Epta contamos con vitrinas que compatibilizan la venta asistida y el libre servicio en un solo mueble. Por otro lado, también destaca el auge de los formatos urbanos, ante lo que Epta dispone de una gama completa de muebles con características de merchandising de mobiliario y remoto con unidades de frío integradas. La sostenibilidad también es una tendencia muy importante, no solo como declaración de intenciones, sino también con hechos tangibles, lo que supone que muchos clientes aborden de la mano de Epta el estudio del coste del
ciclo de vida de todo el supermercado para adoptar la solución más eficiente. Finalmente, la cuarta tendencia es el producto ya preparado y empaquetado en la sala de ventas, ofreciendo nuestra compañía equipos complementarios a las líneas de servicio asistido que se integran con ellas para presentar de forma más atractiva los productos.
J. M: Destacan tres grandes líneas, que son soluciones FPI (grupo incorporado), donde AHT es líder; soluciones SPI Waterloop, en las que también lideramos; e instalaciones remotas de CO2, un ámbito en el que estamos desarrollando propuestas y esperamos contar con una oferta propia en los próximos meses.
¿Qué importancia tienen las soluciones personalizadas en el sector?
D. O: Las soluciones personalizadas es una tendencia que se ha afianzado, entendidas éstas en un sentido muy amplio que va desde el diseño y decoración de espacios hasta la personalización del mobiliario de exposición. Al crecer las expectativas del cliente en la tienda física, el diseño y la originalidad cobran una importancia central a la hora de conceptuar los nuevos establecimientos.
J. M: Cada tipo de tienda requiere una solución técnica específica. Por eso, el análisis individualizado y la personalización son clave para ofrecer la solución más adecuada.
¿Qué importancia tiene la innovación para su compañía?
D. O: La innovación es fundamental en Epta, reflejándose en cada aspecto de la vida empresarial, tanto en productos y plantas como en personal. Este enfoque nos permite construir un futuro mejor y guiar a nuestros clientes hacia su transición ecológica. Como muestra de esta relevancia, Epta ha invertido 27,7 millones de euros en innovación y tecnología en 2024, con un equipo de aproximadamente 270 empleados dedicados a la I+D distribuidos en 10 centros de investigación y un Centro de Innovación.
J. M: La innovación es un pilar esencial para adaptarse a la evolución del sector, tanto en el plano técnico como normativo. En AHT siempre hemos sido referentes en innovación, destacando por el diseño, la eficiencia energética, la durabilidad y nuestro compromiso con la sostenibilidad. Y una muestra reciente de ello es el reconocimiento internacional obtenido con el prestigioso iF Design Award 2025, en la categoría de
‘Producto y Diseño’ para nuestro modelo Kigali XL, por su diseño vanguardista y su extraordinaria facilidad de uso.
¿Qué elementos diferenciales presenta su empresa respecto a la competencia?
D. O: Epta es la única empresa que ofrece servicios 360o en todo lo necesario a la refrigeración comercial. Partiendo del elemento distintivo que es el mobiliario refrigerado por su diseño, calidad y prestaciones, Epta ha desarrollado dentro del ámbito de la refrigeración comercial, productos y servicios que permiten a la distribución confiar en un solo proveedor para lo que concierne al frío en sus salas de ventas. Este año 2025 lanzaremos, además, el programa de gestión total de alarmas capaz de integrar todos los sistemas electrónicos en el mercado para dar a los retailers la posibilidad de controlar y gestionar todos sus puntos de ventas con un programa de control y mantenimiento predictivo y correctivo.
J. M: Nuestro principal diferencial es la alta eficiencia energética y la calidad reconocida de nuestros productos. Sumado a esto, la innovación constante y el compromiso con la sostenibilidad nos posicionan como líderes y pioneros en el mercado.
Tecnología sostenible que marca la diferencia. Un arcón innovador que une diseño, eficiencia y máxima exposición.
SORIANO
PresiDente
Promarca ha nombrado, por unanimidad de su Junta de Gobierno, a Fernando Fernández Soriano como nuevo presidente de la asociación, sucediendo en el cargo a Ignacio Larracoechea, fallecido a finales del pasado enero y que presidió la entidad durante 15 años. Fernández Soriano, licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, cuenta con más de 30 años de experiencia en el sector del gran consumo. En los últimos cinco años, ha ocupado el cargo de consejero delegado y presidente ejecutivo en Pastas Gallo.
Ceo
El Consejo de Administración de Decathlon, presidido por Julien Leclercq, ha nombrado al español Javier López como chief executive officer (CEO), en sustitución de Bárbara Martin Coppola, que ocupaba este cargo desde marzo de 2022. Con 26 años de experiencia en la empresa, Javier López ha ocupado numerosos cargos dentro de la compañía, en áreas como Digital, Logística y Retail. Más recientemente, dirigió Decathlon Alemania de 2012 a 2015 y posteriormente fue CEO de Decathlon España de 2015 a 2022.
GUILLERMO ARRIETA Y MERCEDES ALMENDRO
DireCtores generales De transformaCión y Personas
Mahou San Miguel ha confiado su dirección general de Transformación y Sistemas de Información a Guillermo Arrieta Salazar, quien trabaja en la empresa cervecera desde hace doce años, fundamentalmente en las áreas de Desarrollo Comercial y Marketing de Clientes; es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por Deusto. Por su parte, Mercedes Almendro es la nueva directora general de Personas, Cultura y Organización de Mahou San Miguel, empresa en la que trabaja desde hace dos décadas y en la que cuenta con una amplia experiencia en el área de Recursos Humanos.
CARLOS PEDREIRA
DireCtor De Patrimonio y ProximiDaD Digital
Alcampo ha realizado un cambio de notable relevancia en su comité de dirección, con el nombramiento de Carlos Pedreira Freire como nuevo director de Patrimonio y Proximidad Digital. Pedreira comenzó a trabajar en Auchan Retail en abril de 2017 como director jurídico y fiscal de la empresa, desempeñando este cargo durante cuatro años en París. En marzo de 2021 se convirtió en director de Finanzas y Patrimonio de Alcampo. Licenciado en Derecho por la Universidade da Coruña y con un posgrado en Dirección y Gestión de Empresas, Pedreira también trabajó previamente en empresas como Inditex y Kiabi.
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MIGUEL
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CARL AABY
Ceo
Carl Aaby es el nuevo CEO en España de Ikea, sustituyendo en el cargo a Nurettin Acar. Aaby, sueco de nacimiento, llega a España después de llevar las riendas de Ikea en Noruega y tras un largo recorrido en la compañía, en la que se inició en prácticas en Tokio en 2007. Entre otros cargos de responsabilidad, en Japón fue responsable de Ventas para las categorías de Cocina, Comedor y Baño. En 2012, se trasladó a Países Bajos, donde fue director adjunto de Ventas; en 2019, asumió el cargo de director comercial en Ikea Austria y desde agosto de 2021 era el CEO de Ikea Noruega.
Ceo
Grupo Leche Río ha nombrado a Miguel Gómez Prado como su nuevo CEO. Dentro de sus funciones, además de ser el consejero delegado del negocio lácteo de Grupo Lence, también asume la dirección general de Transleche, empresa del grupo que se encarga del transporte de la leche por carretera. Gómez Prado es ingeniero industrial por la Universidad de Navarra, tiene un MBA por IESE Business School y ha trabajado en importantes empresas logísticas como STEF y Logista.
Nuestra cultura cooperativa es el motor que impulsa iniciativas con un impacto positivo en la sociedad. Promovemos un consumo responsable basado en la sostenibilidad, la accesibilidad económica, la solidaridad, la alimentación saludable y el respeto al entorno local.
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