INFORETAIL Nº90

LOS MEJORES DE 2025

INDICADORES SECTORIALES

LAS CLAVES

28 CABECERA DE LINEAL 42 PALABRA DE…

Jonathan Escobar (ActioGlobal) 44 PASILLO CENTRAL 48

MOSTRADOR

Retail especializado

61 ESPECIAL

PREMIOS ‘LOS MEJORES DE 2025’ 90 MESA DE ANÁLISIS

Salsas, especias y hierbas

Leche líquida

Café Celulosas de hogar

Productos de Navidad 126 INDUSTRIA AUXILIAR

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365días

todoelaño

Honores y premios

Aquel gran historiador de la Roma clásica que fue Tito Livio dejó escrito que “No existe cosa alguna que no acometan los hombres, si a los que emprenden grandes empresas se les proponen grandes premios”. Justo eso, ese acometer importantes acciones, nobles propósitos, es lo que pretenden reflejar los galardones de infoRETAIL, votados por todos nuestros lectores, que este año celebran su tercera edición.

Siete son los reconocimientos que entregamos. Siete los premiados: Ricardo Álvarez, Santiago Sala, WOW Concept, Carttec Group, Eroski, Carrefour y Kiabi. Siete nombres propios que dejan una huella indeleble en el sector del retail y gran consumo.

Siete directivos y empresas a quienes conviene escuchar (en este caso, leer en las páginas del número de esta revista) para entender un poco mejor el porqué del reconocimiento a sus acciones. A Ricardo Álvarez, CEO de DIA España y premiado a la mejor dirección general en retail, le gustaría ser recordado, pasados los años, como “alguien que respetó a las personas por su trabajo, que las escuchó y las hizo sentirse importantes”, y todo ello más allá de los resultados económicos.

Por su parte, Santiago Sala, CEO de Grupo Apex y reconocido a la mejor dirección en gran consumo, se califica a sí mismo como “inconformista” y lo que más valora de su día a día es ayudar a nuevos empresarios a sacar adelante sus proyectos, contribuir a mantener el valor del sector agroalimentario español y generar grandes relaciones personales. De personas también habla la CEO de Eroski, Rosa Carabel, cuya entidad es galardonada a la mejor gestión humana. “Cuando las personas crecen, la organización también lo hace”, subraya con fuerza la máxima directiva de la cooperativa de Elorrio.

María Quintín, desde Carrefour -premiado a la mejor estrategia de Marketing-, enfatiza que ser de El Club Carrefour, que este año cumple su vigésimo aniversario y roza ya los once millones de socios, es “una experiencia”. Fidelizar al cliente es la base del negocio. Así lo piensa también el CEO y fundador de WOW Concept, Dimas Gimeno, para quien sus establecimientos, galardonados como mejor superficie comercial, son “un destino de descubrimiento y tendencia más que una tienda convencional”.

De innovación se reflexiona desde Carttec Group, empresa premiada por la disrupción que supone Horustec Retail al permitir monitorizar activos y flujos en tiempo real en cualquier tipo de establecimiento y, a partir de ahí, ofrecer una analítica avanzada para optimizar las operaciones. Y, finalmente, desde Kiabi, galardonada a la mejor acción ambiental, su directora de Estrategia, Mercedes Porro pone el foco en la sostenibilidad, que “nos guía hacia un modelo de crecimiento más equilibrado, inclusivo y orientado al largo plazo”.

Personas, experiencias, fidelización, descubrimiento, innovación, sostenibilidad… son conceptos que quedan escritos en los párrafos anteriores. Y que se reflejan en los siete premios, siete, que galardonan a ‘Los Mejores de 2025’. Unos ganadores que han sido votados por los lectores de infoRETAIL. El honor y el premio son resortes para que no se adormezca el espíritu del hombre.

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EL PÚLPITO

La nueva era del retail

Juan Manuel Sánchez

Responsable Sector

Consumo y Retail C apgemini

El retail vive una reinvención acelerada que está reescribiendo la relación entre marcas y consumidores. Después de años de disrupción digital y transformación de hábitos de consumo, el verdadero valor ya no se mide en volumen de ventas, sino en la capacidad de generar confianza y experiencias relevantes. La tienda ha dejado de ser un punto de transacción para convertirse en un espacio emocional, donde la tecnología invisible y los datos bien interpretados conviven para ofrecer fluidez, coherencia y propósito.

con públicos diversos. Su crecimiento en alimentación, cuidado personal o productos para el hogar refleja un consumidor más racional, pero también más exigente con el porqué de cada compra. Otro fenómeno en auge es la desaparición de la búsqueda tal y como la conocemos. La inteligencia artificial generativa está cambiando la forma en que descubrimos productos: ya no buscamos, sino que somos guiados. Las recomendaciones automáticas y los agentes digitales filtran información, anticipan necesidades y simplifican decisiones. En este

“ El ‘retail’ del futuro no se medirá por lo que vende, sino por lo que las personas deciden volver a vivir”

La elección de los consumidores se centra en experiencias que generan recuerdos. Desde 2019, el gasto en ocio y viajes ha crecido cerca de un 30%, mientras que el comercio minorista tradicional lo ha hecho en torno al 20%. La tendencia es clara: los momentos pesan más que los productos. En este nuevo escenario, las marcas que entienden el contexto -y no solo el perfil- de sus clientes, logran mantener su relevancia. El marketing evoluciona hacia la contextualización, donde la clave no es presentar algo único, sino hacerlo en el momento adecuado, con autenticidad y valor emocional.

A la vez, las marcas propias viven una segunda revolución. Ya no son sinónimo de bajo precio, sino de inteligencia de consumo: opciones de calidad, sostenibles y con valores, capaces de conectar

entorno, la competencia se desplaza de ser visible a ser elegible, y el contenido útil y coherente se convierte en la nueva moneda de cambio. La IA analiza el comportamiento de compra y preferencias individuales para ofrecer recomendaciones de productos y promociones hechas a medida de cada cliente.

El futuro del sector se apoyará en una tecnología que no se ve, pero se nota: aquella que elimina fricciones sin eclipsar la experiencia. La confianza se erige como su gran motor, sostenida por tres principios esenciales: consistencia, cuidado y transparencia. Las marcas que sepan integrar ética, emoción y eficiencia construirán relaciones más sólidas y duraderas. Porque, en última instancia, el retail del futuro no se medirá por lo que vende, sino por lo que las personas deciden volver a vivir. 

el sabor de siempre solo está en

UN REFRESCO DE TÉ DE LA FAMILIA

Cinco consejos para los‘e-commerce’

El e-commerce en España vive un momento de gran crecimiento. Desde Flowwow , como marketplace dedicado a flores y artículos de regalo, ofrecemos cinco tendencias clave que recomendamos considerar si estás pensando impulsar tu negocio en el futuro más inmediato. Aquí están los cinco consejos que contemplamos: ● Ahora es el mejor momento para estar en un marketplace . Solo entre 2020 y 2024, los cinco grandes marketplaces de España (Zalando, AliExpress, Amazon, El Corte Inglés y eBay) han crecido en un CAGR conjunto del 15,9%, lo que supone un crecimiento absoluto en GMV de 13.064 millones de euros. ¿En cuanto al crecimiento total?, pues del 80,2%.

● Prioriza una experiencia móvil para cerrar compras en cualquier dispositivo. El patrón “mira por el móvil y compra en el portátil” aún persiste. Asegúrate de que tu tienda o tus perfiles cuentan con una experiencia móvil impecable, fácil y sin sobresaltos que pueden hacer que el cliente no llegue al final del embudo de conversión.

de compra, especialmente para la Generación Z y los millennials . La colaboración con influencers y el uso de contenido personalizado pueden disparar la visibilidad y las conversiones en tu tienda online

● Del SEO y el SEM a buscar clientes en ChatGPT y otros. Si bien los motores de búsqueda tradicionales y las redes sociales son el gran imán de tráfico, los agentes de inteligencia artificial se usan cada vez más. Por eso, es esencial empezar a aprender nuevas disciplinas como Answer Engine Optimization (AEO), Generative Engine Optimization (GEO) y Large Engine Optimization (LEO).

● Refuerza la sostenibilidad y la transparencia. Los consumidores valoran el compromiso ambiental y la honestidad Embalajes ecológicos, información clara sobre el origen y la producción, así como acciones responsables generan confianza y fidelización entre los clientes. En conclusión, el comercio electrónico evoluciona a gran velocidad en España. Quién apueste por la innovación, la adaptación tecnológica y

“ Quién apueste por innovación, adaptación tecnológica y ética empresarial tendrá mayores posibilidades de liderar el mercado digital”

● Las redes sociales: tu mejor aliado. TikTok, Instagram y YouTube son plataformas clave para el descubrimiento e inspiración

la ética empresarial tendrá mayores posibilidades de liderar el mercado digital del futuro. Aprovecha estas tendencias y da el salto ahora. 

Slava Bogdan CEO F lowwow

EL PÚLPITO

»»» EL SEMÁFORO DE LA DISTRIBUCIÓN

Shein

Shein, que ha elegido Francia para abrir sus primeras tiendas permanentes en todo el mundo -cuyo primer establecimiento abre a comienzos de noviembre en el interior de los grandes almacenes parisinos BHV Marais-, también es noticia, negativa en este caso, en el país vecino por la venta de muñecas sexuales con aspecto infantil. Sin caer en puritanismos ni políticas restrictivas, hemos de ser conscientes de que no todo vale.

Rakuten

Rakuten anuncia el lanzamiento en España de su marketplace, lo que supone su regreso al mercado español tras su desembarco en 2013 y el cierre de la plataforma de venta en 2016. La compañía enmarca este movimiento como el inicio de su estrategia de expansión en Europa, apoyada en su experiencia en el mercado francés. Desde la compañía se arguye que cuenta con un modelo “más sólido, probado y exitoso”.

Consum

La cooperativa valenciana, tras aparecer en el número de infoRETAIL de septiembre, vuelve a asomarse a este semáforo. Y lo hace porque ha creado un nuevo departamento de Calidad y Atención al Cliente, dirigido por Lourdes Brugera Moreno, cuyo objetivo es dar respuesta a los retos actuales en los estándares de calidad, innovación tecnológica en los alimentos y nuevas demandas de los consumidores en atención y experiencia.

»»»

EL SEMÁFORO

Diageo

DE LA INDUSTRIA

No corrían buenos tiempos para la compañía de bebidas en España y por ello ha decidido crear una nueva sociedad. Se denomina Diageo Iberia y controlará toda la actividad en España y Portugal. Desde la entidad presidida por Patrick Gantier se asegura que esta nueva organización permitirá al grupo operar de forma más focalizada en el mercado ibérico, con mayor cercanía a sus clientes y consumidores. Ojalá sea así.

Nestlé

La multinacional alimentaria ha anunciado una reestructuración en su fuerza de trabajo que consiste en una reducción de su plantilla global en 16.000 personas (12.000 en oficinas y 4.000 en producción y cadena de suministro) durante los próximos dos años, con la finalidad de elevar su objetivo de ahorro de costes hasta los 3.000 millones de francos suizos (alrededor de 3.300 millones de euros) a finales de 2027.

Mahou San Miguel

La compañía cervecera impulsa su diversificación con la entrada en el negocio del café mediante el lanzamiento de una marca propia destinada exclusivamente al canal de hostelería: Café 170. Ésta se comercializará inicialmente a través de su distribuidora propia Voldis. Este movimiento estratégico supone la creación de la Unidad de Negocio Café, que está liderada por Jesús Gómez Cáceres, que proviene de Pascual.

¿Qué opinión tiene sobre las mejoras tecnológicas que se introducen en las tiendas? (*)

Maribel Iranzu (74 años)

“Este tipo de avances tecnológicos me parecen bien, aunque es cierto que tienen su parte positiva y su parte negativa. Las personas mayores no lo llevamos muy bien, porque no nos facilitan demasiado la tarea de la compra. Yo me voy defendiendo, la verdad, pero siento que cada vez nos lo ponen más difícil a las personas mayores. Para los jóvenes, todas estas mejoras están fenomenal”.

Arancha Lucía Vázquez (20 años)

“Pues creo que todo depende de la edad de los consumidores. Por ejemplo, a mí todas estas mejoras me ayudan y me facilitan la compra, pero a las personas mayores muchas veces creo que les supone un problema. Es necesario que exista personal para solventar las dudas del autopago, por ejemplo, porque al final es el propio consumidor el que tiene que ayudar a otros consumidores”.

Eneko Valderrama (36 años)

“En mi caso particular, soy usuario habitual de las cajas de autopago, pero sí que noto que tienen bastantes fallos y tengo que recurrir a los trabajadores para solucionar los problemas. Aunque para una compra pequeña me resultan cómodas, sí que es cierto que este tipo de mejoras se comenta que pueden afectar a los puestos de trabajo, pero pienso que son avances positivos”.

Encuesta realizada en el supermercado Ahorramas ubicado en calle Los Urquiza, 5, de Madrid.

LA VIÑETA POR GONIP

Ԏ Matilde García Duarte

Presidenta de La Distribución Anged

(Intervención en Día de La Distribución)

Pactoporlaproductividad

“Pedimos un gran pacto real por la productividad en España, que permita unir a las empresas, los sindicatos, la sociedad civil y las administraciones para impulsar el crecimiento del sector.

Cómo hacer que España sea más productiva es un desafío social porque productividad significa más oportunidades para todos: crecen las empresas, la renta per cápita y se puede financiar el estado del bienestar.

Cuestiones como el coste regulatorio, el absentismo o las vacantes sin cubrir son señales de emergencia nacional en materia de productividad. Tenemos uno de los marcos regulatorios más restrictivos a la actividad comercial de la UE. Además, solo en el comercio, 153.500 personas no acuden a diario a su puesto de trabajo. A ello se suma que el comercio va a necesitar incorporar 175.000 personas al año en la próxima década debido sobre todo al relevo generacional. Sin embargo, se quedan sin cubrir 16.000 vacantes al año por la escasez de perfiles profesionales”.

Ԏ Carlos Inácio

Director general de Primark en España y Portugal (10º aniversario de la tienda de Gran Vía)

Referenciaeconómica

“Primark es una marca de referencia para la economía española. Vemos oportunidades en la región y hay que seguir invirtiendo para abrir más tiendas y para impulsar la formación, el negocio y las personas. El año próximo estaremos muy enfocados en la renovación de la imagen de las tiendas. Seguiremos creciendo en Iberia y serán años de inversión en renovación de imagen y aperturas.

El cliente es una de nuestras grandes oportunidades. Muchas empresas están más enfocadas en implementar tecnología en sus equipos internos que en el propio cliente. Yo creo que deberíamos tener el foco siempre en el cliente y en base a eso implementar tecnología.

No descartamos la tienda online Estudiaremos, analizaremos y la lanzaremos cuando tengamos la certeza plena de que va a funcionar. Actualmente, operamos el servicio click&collect en todas las tiendas de Reino Unido. Se está analizando la rentabilidad de este modelo y si se puede escalar a otros mercados como el español, que es el segundo más importante de la compañía”.

CAJA ABIERTA

Amazonylospreciosbajos

A m A zon es el marketplace líder en España: un 90% de e-shoppers ha comprado algún producto en su plataforma en el último año, tal y como se desprende del reciente ‘Estudio de Marketplaces 2025’, presentado por Elogia. Una de las claves de este éxito pasa por querer ser la mejor opción de ahorro para los clientes.

e se triunfo n Ace con una obsesión, que es la de ofrecer los precios más bajos. Y así quedó explicado por la directora de Consumo de Amazon España, Ana Sánchez-Jauregui, durante la presentación del ‘Estudio sobre percepciones del impacto del e-commerce en el ahorro para las familias españolas’, elaborado por Ipsos para Amazon.

e l estudio rem A rc A que el 50% de los consumidores afirma haber perdido poder adquisitivo en los últimos diez años. Las cinco categorías de productos en las que los españoles perciben un mayor encarecimiento de precios son alimentos (80%), productos de limpieza e higiene y, artículos para bebés y mascotas (65%), ropa y calzado (48%), tecnología y electrónica (33%) y electrodomésticos (25%).

e l gig A nte estA dounidense , que ha iniciado un proceso de reestructuración en España que podría afectar a un máximo de 1.200 trabajadores de sus oficinas corporativas en el país, revela en este informe que el 90% de los consumidores cree que el canal online ayuda a reducir el coste de la vida. De hecho, se percibe al canal digital como un aliado para ahorrar en el hogar, frente a la percepción unánime del aumento de precios.

e sto se debe , principalmente, a la posibilidad de comparar precios, ahorrar en desplazamientos y acceder a las ofertas en eventos especiales con descuentos. Además, la mitad de los consumidores en España afirma haber comprado más online en 2025 que en 2024, principalmente por motivos de ahorro de tiempo (55%) y de dinero (49%). Y un 44% prevé aumentar aún más sus compras online en los próximos doce meses.

l A compr A online destaca por su comodidad (89% frente al 66% de la tienda física). Los encuestados perciben también que ofrece una mayor variedad de productos y marcas, lo que se traduce en más competencia y precios más bajos (87% frente a 63%). Asimismo, el canal digital sobresale por sus herramientas y funcionalidades, que facilitan el ahorro (38% en el canal online frente a 21% en tiendas físicas).

A m A zon observA . Detecta y responde. Viendo que la planificación es una de las estrategias de ahorro, apuesta por cupones, ofertas personalizadas, marcas propias o suscripciones, entre otras iniciativas. “Los compradores están adoptando diferentes estrategias para poder ahorrar dentro de los canales online y offline. Hay tres cosas fundamentales para nosotros: la transparencia absoluta de la comparación de precios, el ahorro de los desplazamientos y por supuesto, los grandes eventos de ofertas”, afirma Ana Sánchez-Jauregui.

l A A dA ptAción de l A s compr A s al calendario promocional es una tendencia al alza y otra estrategia del consumidor para economizar. “Para el shopper es fundamental el ahorro y, los eventos -como el Black Friday, por ejemplo-, son una plataforma para llegar a él. Es algo que tiene que ver con planificar”, señala la directiva, remarcando que, aunque ofrecer precios bajos todos los días es fundamental, estas citas son también algo clave.

f in A lmente , Ana Sánchez-Jauregui subraya que en estas fechas no son tendencia las compras impulsivas. “En estos eventos lo que más se vende son los productos básicos, como toallitas o detergentes, lo que demuestra que hay una planificación para alcanzar el ahorro”, concluye.

FRENTE A FRENTE

JORDI LLACH

Nestlé y DaNoNe son dos referentes globales de la alimentación. Con una defensa compartida de las marcas, ambas empresas han sido actualidad recientemente en España por el impulso a la alimentación sostenible y la innovación, respectivamente. El director general de Nestlé España, Jordi Llach, y el director general de Danone Iberia, François Lacombe, han revelado las claves para marcar la diferencia en la industria a través de estos dos conceptos nucleares en el actual contexto alimentario.

JorDi llach vino hasta la Villa y Corte para presentar las iniciativas de alimentación sostenible que desarrolla Nestlé en España. “Queremos liderar la transición hacia una alimentación sostenible; es un reto que nos apasiona y vamos a por él de forma descarada”, aseguró el directivo, al tiempo que describió los pormenores de los trabajos desarrollados por la compañía con sus proveedores en la cadena de valor.

coN el obJetivo De alcaNzar las cero emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI) para 2050, Nestlé ya ha invertido en España alrededor de 12 millones de euros desde 2021 en cerca de 500 agricultores y ganaderos con los que colabora. Esta cifra se engloba dentro de los más de 112 millones de euros que la compañía ha dedicado en el área de sostenibilidad en toda la cadena de valor en el país en los últimos cinco años.

“la agricultura regeNerativa es un pilar fundamental en nuestra estrategia para alcanzar cero emisiones netas de GEI para 2050. Desde hace años estamos trabajando con agricultores y ganaderos para promover métodos que restauren nuestros ecosistemas y protejan nuestros recursos naturales, a la vez que nos aseguramos de que nuestras comunidades agrícolas prosperen”, señaló Llach.

De esta forma, todos los tomates con los que se producen las salsas Solís en la fábrica de Miajadas (Cáceres), así como todos los cereales de Castilla y León y Navarra que se utilizan para elaborar las papillas infantiles de Nestlé en la factoría cántabra de La Penilla provienen de prácticas agrícolas regenerativas.

sobre iNversióN y transformación alimentaria también habló François Lacombe. Aunque no lo hizo en Madrid, sino en Aldaia (Valencia), concretamente en el nuevo complejo que acaba de poner en marcha Danone: “La inauguración de este hub marca un antes y un después para Danone, convirtiendo a Aldaia en un nuevo centro de innovación y posicionándose como un referente para la industria, tanto en España como en toda Europa”.

el proyecto, que ha supuesto una inversión de más de 60 millones de euros en los últimos cinco años, integra en un mismo espacio toda la cadena de producción y distribución -desde la fabricación de envases hasta la planta de producción y el centro logístico- y constituye un modelo de economía circular en el sector alimentario.

“DaNoNe ha DiseñaDo un ecosistema completo de innovación que ejemplifica el modelo de industria por el que apostamos como compañía y como líderes del sector lácteo”, destacó Lacombe, puntualizando que “en apenas 25 kilómetros tenemos concentrada toda nuestra cadena de producción. Nosotros solemos decir: de la vaca a la boca”.

el ceNtro cueNta con un alto nivel de especialización en las líneas de producción y tecnología de vanguardia aplicada a los procesos más eficientes, lo que le permite generar más de 180 proyectos de innovación cada año.

FRANÇOIS LACOMBE

Black Friday y Cyber Monday 2025: ¿Qué mueve al consumidor español?

Se acerca la Navidad, momento del año que concentra innumerables actos de compra, tanto de regalos como los relacionados con las propias celebraciones navideñas. En este contexto, en YouGov han realizado un estudio cuyo objetivo es entender cómo se preparan los consumidores españoles ante los eventos de compras más destacados del calendario: Black Friday y Cyber Monday.

En esta oleada de 2025 hemos contactado de nuevo con una muestra representativa de la población española, contando con más de 1.000 entrevistas realizadas a personas que forman parte de nuestro panel propio.

En estas entrevistas hemos analizado el interés, las expectativas y las percepciones de los compradores en España en lo relativo a los eventos de Black Friday y Cyber Monday que se celebrarán próximamente. Hemos puesto especial atención a analizar las diferencias generacionales, el papel

emergente de la inteligencia artificial en las decisiones de compra y las marcas que generan mayor atención.

Con esta información hemos conseguido tener una visión actualizada del comportamiento del consumidor en torno a estas campañas, que cada vez más, marcan el inicio de la temporada navideña. A continuación, describimos algunos de los principales aprendizajes que hemos recogido.

Participación creciente, pero…

La intención de compra durante la próxima campaña de Black Friday ha aumentado del 44% al 51% respecto al año anterior, y Cyber Monday ha pasado del 21% al 26%, lo cual confirma que Black Friday sigue reinando como evento estrella dentro de las campañas de ofertas que tienen lugar al final del año.

Es importante tener en cuenta también que un 30% de los consumidores afirma estar menos interesado en estas campañas que hace 2 o 3 años. ¿La razón? Descuentos poco transparentes (59%), pérdida de novedad (32%) y saturación de eventos promocionales (31%). Estos son, por tanto, puntos a tener en cuenta para que las marcas actúen si quieren mantener activo el interés por estos eventos.

Generaciones jóvenes al frente Los consumidores de la Generación Z y Millennials lideran la participación en este

tipo de eventos comerciales: un 62% planea comprar durante estos eventos en 2025, frente al 47% de Gen X y Baby Boomers+. Además, vuelven a ser los jóvenes los más abiertos a usar inteligencia artificial a la hora de buscar ofertas.

Esta brecha generacional refleja una mayor afinidad de los jóvenes con estos eventos de descuentos masivos, y también una mayor predisposición a utilizar herramientas digitales para realizar sus compras.

El canal digital domina

A la hora de estar informados de todas las opciones de descuentos disponibles en estos eventos, los consumidores descubren

las ofertas principalmente a través de la publicidad online (49%), seguida de las redes sociales (45%) y las webs de compras online (43%).

¿Qué compramos?

Las categorías de productos que más se suelen comprar en este tipo de eventos son la moda (60%), seguida de regalos en general (55%), lo cual está directamente condicionado por la cercanía del periodo navideño, y los productos tecnológicos (54%) que siempre son un gancho interesante para los consumidores cuando están con descuentos atractivos.

Cabe destacar también que casi la mitad de los compradores (49%) han declarado que prefieren posponer compras esenciales esperando las rebajas, lo que evidencia el impacto del contexto económico en los hábitos de consumo. Un 30% también afirma que optan por retrasar compras de lujo con la esperanza de encontrar mejores precios durante estas campañas comerciales.

La IA entra en escena

La inteligencia artificial empieza a jugar un papel relevante en el proceso de compra. Un tercio de los consumidores planea usarla para buscar ofertas, lo cual es una práctica más extendida entre los más jóvenes, como ya hemos indicado anteriormente.

● El 36% de los entrevistados de la Generación Z y Millennials afirma que es probable que utilicen IA este año, frente al 31% de los mayores.

● Solo el 17% confiaría en ella para elegir regalos, y apenas un 20% delegaría toda su compra navideña en la IA.

● A pesar de estas reservas, la mayoría de los entrevistados afirma que no cambiaría su opinión sobre un regalo, ni sobre quien lo ha elegido, si supieran que ha sido seleccionado por una IA. Sólo un 15% afirma que eso afectaría a su percepción de la persona, y un 13% cambiaría su opinión sobre el regalo en sí.

Marcas que generan más ‘buzz’ Hemos analizado también el nivel de ruido mediático ( buzz ) que tuvieron las marcas durante el Black Friday y Cyber Monday de 2024. Con buzz nos referimos al porcentaje de personas que declararon que en ese periodo habían oído decir algo, positivo o negativo, de las marcas, y ya sea en forma de noticia, publicidad o en conversaciones con amigos y familias.

En base a esta información podemos afirmar que, por categorías de producto, las marcas que consiguieron un buzz más alto en el periodo de estas campañas durante el pasado año fueron:

● Retail y moda: Decathlon, Zara, Adidas, Nike

● Belleza y cuidado personal: Nivea, L’Oréal, Neutrogena

● E-commerce: Amazon, Ikea, El Corte Inglés

Con todo lo aprendido, pronosticamos que las próximas campañas de Black Friday y Cyber Monday de 2025 volverán a ser un éxito y es importante que las marcas tengan en cuenta las claves descritas anteriormente, para conseguir que sus acciones promocionales sean más relevantes.

Petra Plaza

Global Project Manager Y ou g

Metodología aplicada

Este estudio ha sido realizado por YouGov. La información se ha recogido entre el 8 y el 18 de agosto de 2025, con una muestra representativa nacional de más de 1.000 consumidores en España.

Los datos de notoriedad de marca y ‘buzz’ se han obtenido mediante la fuente de información YouGov BrandIndex.

Las generaciones se han definido como: Gen Z (1997–2007), Millennials (1981–1996), Gen X (1965–1980) y Baby Boomers+ (antes de 1964).

Ana Becerra

Senior Marketing Italy & Spain Y ou g ov

Claves para competir en gran consumo en la próxima década

La industria del gran consumo se adentra en una década decisiva, marcada por importantes cambios tecnológicos, evolución de las preferencias del consumidor, tensiones geopolíticas y presiones económicas, entre otros condicionantes. Ante este panorama, el autor considera que las certezas del pasado ya no sirven como guía y detalla cinco ejes estratégicos que las empresas deben tomar en consideración para liderar el crecimiento.

La industria del gran consumo enfrenta una etapa de profunda transformación, impulsada por una evolución que está redefiniendo las dinámicas operativas sobre las que se construye su competitividad. Tras años de crecimiento sostenido y márgenes sólidos, las compañías líderes del sector se encuentran hoy ante un contexto radicalmente distinto, caracterizado por la volatilidad de los mercados, la acelerada transformación de los hábitos de consumo, la creciente presión de los inversores, la pérdida de poder de fijación de precios y la irrupción de tecnologías disruptivas que redefinen las reglas del juego.

En este nuevo escenario, los modelos de éxito que funcionaban hace apenas una década muestran signos de agotamiento y la competencia se desarrolla bajo parámetros distintos. El crecimiento requiere hoy estructuras más ágiles y estrategias integradas que alineen visión corporativa, ejecución operativa y capacidad de adaptación.

En las últimas dos décadas, el mercado ha experimentado un cambio gradual en el que marcas pequeñas, ágiles y con propuestas innovadoras han ganado terreno frente a los actores consolidados. Este desplazamiento responde a una erosión progresiva de las ventajas tradicionales de escala. La

producción se ha democratizado con la expansión de la fabricación por contrato; la comunicación se ha fragmentado en un entorno dominado por plataformas digitales

y redes sociales; y la distribución se ha abierto con el auge del comercio electrónico y los modelos de venta directa, creando espacios para nuevos competidores capaces de moverse con rapidez y conectar de manera más directa con las expectativas del consumidor.

El entorno actual confirma que la industria del gran consumo atraviesa una nueva fase competitiva que exige revisar las palancas estratégicas de creación de valor. La escala por sí sola ya no garantiza el éxito; las estructuras organizativas rígidas limitan la capacidad de reacción; y los modelos centrados exclusivamente en la eficiencia operativa dejan escapar oportunidades de crecimiento. En este contexto, emergen cinco ejes estratégicos que orientarán la evolución del sector y reforzarán la capacidad de las compañías para liderar la próxima etapa de crecimiento.

Porfolio reconfigurado

El primero es la reconfiguración activa del porfolio. En un mercado marcado por la volatilidad y por un comportamiento desigual de las categorías de consumo, las compañías líderes están adoptando enfoques más dinámicos en la gestión de sus negocios. La actividad en fusiones y adquisiciones ha aumentado de forma significativa, no solo para incorporar nuevas capacidades

o acceder a segmentos en expansión, sino también para desprenderse de unidades que no aportan valor estratégico. Las empresas muestran hoy una menor tolerancia hacia negocios que actúan como lastres para el conjunto, y orientan sus recursos hacia áreas que ofrecen ventajas estructurales o sinergias con sus prioridades de largo plazo. Este enfoque trasciende los movimientos transaccionales e implica un cambio cultural profundo: la cartera de negocios se concibe como un instrumento vivo que debe ajustarse de manera continua a las condiciones del mercado y a las oportunidades emergentes.

Ecuación precio-valor

La segunda palanca estratégica se centra en la gestión precisa y sofisticada de la ecuación precio-valor. En los últimos años, en particular durante la pandemia y el periodo inflacionario posterior, muchas empresas trasladaron los incrementos de costes a los consumidores de forma generalizada. Hoy, la sensibilidad al precio es mayor y la capacidad de aplicar incrementos significativos se ha reducido. En este nuevo contexto, se impone un enfoque granular que permita identificar con precisión dónde ajustar precios sin afectar la demanda, dónde reducirlos para recuperar volumen y cómo adaptar las estrategias a segmentos y entornos

específicos.

Este nivel de sofisticación se ha vuelto imprescindible y se ve potenciado por el uso de inteligencia artificial prescriptiva, que permite analizar en tiempo real comportamientos y elasticidades, detectar micro oportunidades y diseñar intervenciones adaptadas a cada contexto. A ello se suma la necesidad de evolucionar las cadenas de suministro, que durante la pandemia priorizaron la resiliencia, hacia modelos más ligeros, productivos y eficientes. Desde BCG observamos que esta combinación de precisión en la gestión del precio y eficiencia operativa puede convertirse en un componente esencial de la competitividad futura.

“La

Personalización

El tercer eje fundamental es la personalización como motor de crecimiento. En un entorno donde el crecimiento orgánico se ha ralentizado y las expectativas de los consumidores evolucionan con rapidez, ofrecer experiencias relevantes y adaptadas a cada cliente se ha convertido en un elemento diferenciador. Esta personalización va más allá del ámbito del marketing e implica construir relaciones más profundas con los consumidores, anticipar sus necesidades y ofrecer soluciones que conecten con sus preferencias específicas.

de gran consumo rediseñar procesos, reorganizar funciones y liberar recursos que pueden reorientarse hacia actividades de mayor valor. Sus aplicaciones abarcan desde la automatización de tareas repetitivas hasta la generación de contenidos, el diseño de productos y la planificación avanzada. Sin embargo, la brecha entre despliegue tecnológico y creación de valor persiste: el 85% de las compañías en España ha incorporado soluciones de inteligencia artificial generativa, pero solo una de cada cuatro ha obtenido resultados significativos.

ventaja competitiva será para las organizaciones que conviertan agilidad, innovación, personalización e inteligencia tecnológica en pilares estratégicos”

Para muchas compañías, representa un salto cualitativo en la forma de aprovechar los datos y la tecnología: se trata de recrear, a escala industrial, el nivel de conocimiento y cercanía que caracterizaba al comercio tradicional, potenciado por herramientas digitales capaces de integrar información procedente de múltiples canales y actuar en tiempo real. Las empresas que avancen en esta dirección podrán no solo reforzar la retención de clientes, sino también incrementar el valor de cada interacción y ampliar sus márgenes de crecimiento.

Uso de la inteligencia artificial El cuarto pilar estratégico se vincula al uso de inteligencia artificial generativa como catalizador de transformación. Aunque inicialmente muchos líderes empresariales la abordaron con cautela, estudios recientes de BCG muestran que su impacto será profundo y duradero. Esta tecnología actúa a la vez como instrumento de automatización y mecanismo que permite a las empresas

En la actualidad, las empresas líderes comienzan a demostrar su potencial, logrando reducciones de hasta el 40% en el tiempo dedicado a tareas rutinarias y liberando recursos que se reinvierten en innovación y crecimiento. El verdadero factor diferenciador no residirá tanto en el núcleo tecnológico, el cual tenderá a estandarizarse, como en los extremos de la cadena de valor: la capacidad de alimentar los sistemas con conocimiento propio y perspectivas únicas, y la habilidad de traducir los resultados en cambios tangibles en la forma de trabajar y en la experiencia del cliente. En última instancia, más que una revolución tecnológica, la inteligencia artificial representa para el sector una transformación en la naturaleza misma del trabajo y en la organización empresarial, convirtiéndose en un medio para crear valor, y no en un fin en sí misma.

Importancia del tamaño

El quinto y último eje es la reconsideración de la escala como fuente de ventaja competitiva. Durante años, el discurso dominante subrayó el poder de los actores pequeños y ágiles, pero el panorama actual apunta a un posible cambio en esa tendencia. El acceso a tecnologías avanzadas, la necesidad de inversiones significativas en analítica y la complejidad creciente de los sistemas están devolviendo relevancia a la escala, siempre que se combine con agilidad y capacidad de ejecución. Las grandes empresas disponen de recursos, reconocimiento de marca y capacidades tecnológicas que, bien gestionados, pueden convertirse en ventajas decisivas. La cuestión no es tanto si el tamaño importa, sino cómo se utiliza.

Las organizaciones que sean capaces de movilizar sus estructuras y capitalizar sus activos para generar velocidad, aprendizaje y adaptabilidad pueden recuperar una posición de liderazgo en un mercado cada vez más exigente y fragmentado.

Estas cinco palancas no operan de manera aislada, sino que su impacto se multiplica cuando se integran en una estrategia coherente que abarque desde la configuración del porfolio hasta la cultura organizativa. Las compañías que adopten una visión holística y coordinen sus esfuerzos en torno a estos ejes estarán mejor posicionadas para competir en la próxima década. Sin embargo, esta transformación no está exenta de desafíos, ya que las diferencias regionales y sectoriales seguirán marcando ritmos distintos. En los mercados maduros, la presión sobre los precios, la saturación competitiva y el cambio en las preferencias del consumidor obligarán a repensar la propuesta de valor. En las economías emergentes, el foco estará en capturar crecimiento y escalar operaciones con rapidez. Los sectores más expuestos a la interacción presencial, como la restauración o el ocio, enfrentarán obstáculos diferentes

a los de los productos básicos o los bienes empaquetados.

La industria del gran consumo se adentra en una década decisiva, marcada por la velocidad de los cambios tecnológicos, la evolución de las preferencias del consumidor, las tensiones geopolíticas y las presiones económicas que configuran un panorama en el que las certezas del pasado ya no sirven como guía. Desde BCG creemos que las empresas que reconozcan la magnitud de esta transformación y actúen con decisión estarán mejor posicionadas para liderar la próxima etapa del sector. La ventaja competitiva será efímera y estará reservada a aquellas organizaciones que conviertan la agilidad, la innovación, la personalización y la inteligencia tecnológica los pilares de su estrategia.

Joan Sol Managing Director & Partner Responsable de Gran Consumo Iberia B oston C onsulting g roup

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Gran Consumo*: "Uno de los 20 proyectos más innovadores del sector en 2023".

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*Estudio realizado en las secciones de auto servicio de frutas y verduras en clientes que han adoptado esta tecnología

Sitio para todos… de momento

La buena evolución del ‘retail’ alimentario, que continúa registrando en 2025 crecimientos tanto en volumen de ventas como en valor, ofrece un marco en el que los diferentes protagonistas pueden seguir desarrollando sus proyectos y estrategias sin que, de momento, se vean obligados a grandes cambios… salvo contadas excepciones. En términos de red comercial, el sector ya atisba los 26.000 establecimientos, a cierre del tercer trimestre del año, con un incremento neto de 553 establecimientos frente al mismo periodo de 2024 y un 2% más de superficie comercial.

Solo tres entre los 25 primeros operadores del sector de retail de gran consumo alimentario tenían menos establecimientos a finales del tercer trimestre de 2025 que un año antes. Uno de ellos, además, lo hace por voluntad propia y sigue siendo el líder destacadísimo del sector pues su rendimiento es insuperable: con un 16,4%

de la superficie comercial, Mercadona sitúa su cuota en valor en el entorno del 27%. Su estrategia sigue pasando por contar con una red cada vez más optimizada y no tiene que ir a buscar a los clientes, que son los que buscan sus tiendas y cada vez compran más. Escuchando a su propietario, Juan Roig, en el recién celebrado congreso de Aecoc, no parece muy preocupado por lo que hagan sus competidores y sí por la percepción que tiene su empresa por la sociedad. Definitivamente, juega en otra liga

Movimientos en el tablero del comercio

Entre el resto de los principales operadores, Carrefour reúne casi 50 tiendas más que hace un año debido, fundamentalmente al impulso expansivo de su línea de franquicias Express a las que se ha unido la enseña City, ya con seis tiendas en marcha incluyendo una en el aeropuerto de El Prat (Barcelona), a la que seguirá otra en el de Fuerteventura. Carrefour trata de compensar el deterioro del canal hipermercado, que también sufre el otro gran especialista, Alcampo. La filial de Auchan acaba de relevar a su CEO en España y está remodelando la sala de varios hipermercados al tiempo que ha ido cerrando un lote de tiendas entre las adquiridas a Grupo DIA en 2023.

Por el contrario, la compañía dirigida por

Ricardo Álvarez se encuentra en el mejor momento de su trayectoria después de dar los últimos coletazos a su reestructuración y ha pasado a ser uno de los operadores más dinámicos en términos de aperturas. En el tercer trimestre de 2025 tenía 25 tiendas más que un año antes y ya caminaba por las 63 aperturas… con el objetivo de llegar a 90 a finales de ejercicio.

Sigue su curso Eroski, afianzando posiciones en su zona de influencia, y destacan con fuerza las evoluciones de Lidl y Aldi con crecimientos en sala por encima del 6% en el último año, solo con nuevas aperturas. Consum también crece un 5,7% con franquicias y aperturas de tiendas propias, en este caso sumando alguna compra de activos a su expansión orgánica. En cuando a los líderes regionales, nadie pierde posiciones, aunque, lógicamente, destacan en crecimiento los protagonistas de adquisiciones en los últimos meses como

han sido Fragadis, Transgourmet, HD Covalco o, más recientemente, Grupo El Jamón, si bien la compra de Piedra no está considerada en el gráfico porque, al cierre de esta edición, no tenía aún el visto bueno de la CNMC.

Por el momento, no se atisban operaciones de mayor calado a las que se han ido produciendo, sobre todo mientras que los números vayan saliendo para los más grandes. Sí da la impresión de que se seguirá concentrando la oferta a través de la absorción de cadenas de menor alcance (provincial o local).

La oportunidad de los residentes extranjeros

Ante el actual ciclo de estabilidad que caracteriza al gran consumo, el autor se pregunta dónde encontrar el crecimiento. Y halla respuesta en la oportunidad que representa el incremento de la inmigración, que -según las proyecciones- aumentará a una media interanual del 0,7% durante los próximos 15 años. Durante la primera mitad de 2025, el gasto de los hogares extranjeros en España ha aumentado un 10,1% frente al mismo periodo del año anterior.

Durante mucho tiempo ha sido habitual hablar de que la población en España no crecía y estaba estancada. Sin embargo, lo cierto es que las proyecciones apuntan a una ola de inmigración que permitirá que crezca el número de habitantes en nuestro país en los próximos 15 años a una media interanual del 0,7%.

Esto genera una interesante oportunidad para el mercado del gran consumo, máxime cuando estamos inmersos en un ciclo de

estabilidad, por lo que es preciso identificar cambios en la población, en los hogares y en los hábitos de consumo para poder seguir creciendo.

La identificación de segmentos de población en crecimiento es una de las fórmulas más claras para activar la palanca más directa al crecimiento de las marcas, la penetración. Eso es conseguir más compradores, conseguir que las marcas entren en las cestas de nuevos hogares. Y no son solo los seniors. El incremento de la población extranjera es, sin duda,

un gran reto, pero también una gran oportunidad. Conocer y entender sus hábitos y tendencias es fundamental para satisfacer sus demandas, y esto incluye desde adecuar el surtido en los lineales a la propia innovación o la comunicación misma.

El primer dato ya es revelador: la evolución actual del gasto en gran consumo de los hogares extranjeros en España más que duplica la media nacional, concretamente un 10,1% frente al 4,3% (en el acumulado de los seis primeros meses de 2025 versus el mismo periodo del año anterior).

Si ampliamos el foco a la composición de la cesta de la compra, se observa cómo hay productos que superan en doble dígito su penetración en los hogares extranjeros frente a la media nacional, como los zumos, la mantequilla, los cereales de desayuno y la repostería. En cambio, es sensiblemente inferior en pescados y mariscos no procesados o aceitunas.

Hogares latinoamericanos Si observamos las nacionalidades con mayor presencia de personas viviendo en España, es preciso detenerse en las personas procedentes de Colombia, Venezuela, Ecuador, Argentina, Perú y Cuba. Y es que, del total de población extranjera, casi la mitad son nacidos en Latinoamérica, que concentran 1,6 millones de hogares en nuestro país.

¿Qué cosas conviene saber? Que tiende a comer más dentro del hogar que la media nacional, que hace menos compras frecuentes, pero con algo más de carga, de hecho, la cesta de despensa pesa hasta 7 veces más en los hogares latinoamericanos que en el hogar general promedio.

En cuanto al precio, casi 9 de cada 10 hogares latinoamericanos compara precios a la hora de comprar; mientras que cerca de 2 de cada 3 buscan promociones. También tratan de ahorrar y controlar gastos y compran más marca de la distribución.

"La evolución actual del gasto en gran consumo de los hogares extranjeros en España más que duplica la media nacional"

Y en consumo fuera del hogar, prefieren las cadenas de restauración organizada de la mano de cadenas de fast food , duplicando el peso de la media nacional (28,4% vs 14,6%). Como apunte final, se observa que los hogares latinoamericanos destacan por buscar un equilibrio entre la cocina en casa y la conveniencia de los Joan Riera

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Aecoc celebra la 40ª edición de su Congreso de Gran Consumo CABECERA DE LINEAL

40 años abriendo horizontes

Con el foco puesto en liderazgo, diversidad y digitalización, fabricantes y distribuidores se han reunido en Valencia con motivo del 40º aniversario del Congreso de Gran Consumo de Aecoc para analizar los desafíos presentes y futuros que afronta el sector, entre

Nueva demostración de fuerza del gran consumo. En este caso, además, con una fecha emblemática de fondo. El Congreso Aecoc de Gran Consumo ha celebrado este mes de octubre su 40º aniversario, bajo el lema ‘Ampliando la mirada’, poniendo el foco en la unidad, el liderazgo y la diversidad del sector. Con Valencia como sede, y más concretamente el recién estrenado Roig Arena, la cita batió récords de asistencia con más de 1.500 directivos, que debatieron sobre los retos presentes y futuro que afrontan los distribuidores y fabricantes. En este sentido, el presidente de Aecoc, Ignacio González, alertó de las dos amenazas

principales que acucian al gran consumo: la situación financiera de los hogares y el mercado laboral. Por un lado, el directivo advirtió de que la renta bruta disponible de los españoles ha mejorado en el corto plazo, pero no en el largo. “La renta disponible en España ha crecido un 1% respecto a 2010, pero en Europa lo ha hecho un 20%”, ha recordó. El segundo desafío está relacionado con el mercado de trabajo. “España necesita reformular su modelo laboral”, aseguró el presidente de Aecoc, añadiendo que en la próxima década se jubilarán cinco millones de trabajadores, y actualmente, por demografía, solo se puede suplir un tercio de esos puestos. “La solución pasa por atraer más población activa a través de la formación,

POR REDACCIÓN INFORETAIL

no deshacerse del talento sénior y elaborar un plan serio de inmigración capacitada y ordenada”, señaló.

Además de demandar una mejora de la productividad y de la cualificación de los trabajadores, el directivo también se refirió a la necesidad de “atacar” el absentismo: “Es un problema que nos cuesta 33.000 millones de euros al año -el equivalente al PIB de Letonia-”. A diario, faltan a sus puestos de trabajo 1,7 millones de personas, un récord histórico. “Supone una amenaza sin precedentes a la competitividad de las empresas y a la sostenibilidad del sistema de protección social”, alertó.

A pesar de este panorama, el gran consumo mantiene su fortaleza, con un incremento de las ventas en valor del 4,6% entre enero y septiembre de este año, en comparación con el mismo periodo de 2024. “Es la extraordinaria sociedad civil y las empresas quienes están impulsando este crecimiento”, matizó Ignacio González.

Líderes valencianos

Como anfitrión del Roig Arena, el presidente de Mercadona, Juan Roig, reafirmó el compromiso de la compañía con la sociedad y con todos los actores que forman parte de su ecosistema empresarial. “La sociedad es muy importante para nosotros; tenemos que cuidarla, porque lo que más queremos es que siempre esté orgullosa de Mercadona”, subrayó ante un auditorio repleto.

Roig recordó que la empresa trabaja para satisfacer a cinco componentes clave -el cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y el capital-, todos igual de relevantes, aunque con un orden secuencial, donde “el jefe (cliente) tiene el poder sobre la vida y la muerte de la empresa; es nuestro faro”.

El empresario valenciano también desgranó los cuatro vectores estratégicos que marcarán el futuro inmediato de Mercadona: consolidar su modelo de “totaler radical”, continuar la expansión en Portugal, potenciar la sección ‘Listo para Comer’ y mantener la satisfacción equilibrada de los cinco componentes.

Fiel a su estilo directo, Roig volvió a lanzar un mensaje de orgullo empresarial: “Sé que dentro del armario se está muy cómodo, pero debemos mostrar nuestro orgullo de ser empresarios y ser referentes en la sociedad civil, porque somos los que movemos el mundo”.

Al día siguiente, el turno fue para el otro gran retailer de la región: Consum. Su director general, Antonio Rodríguez Lázaro, destacó el sólido rendimiento de la cooperativa

durante el ejercicio. “Crecemos más que el mercado y el crecimiento en volumen tiene más peso que el precio. Vamos a superar las expectativas”, afirmó. Tras cerrar 2024 con 4.707 millones de euros de facturación, la cadena prevé rebasar los 5.000 millones este año y volver a batir récord de beneficios.

Rodríguez Lázaro anunció además la próxima apertura de una plataforma logística dedicada al canal online en Valencia, que permitirá “dar un salto cuantitativo y cualitativo” en este canal. Aun así, reconoció que “no estoy satisfecho con el desarrollo actual del e-commerce”. En el ámbito físico, Consum prevé cerrar el ejercicio con 35 nuevas franquicias Charter y 18 supermercados propios, consolidando un crecimiento prudente y sostenido.

El directivo también defendió el modelo de gestión cooperativa como motor de implicación laboral: “Las personas tienen una gran implicación con la empresa; nuestra cultura de ponerlas en el centro nos ayuda a mantener un absentismo inferior a la media del sector”.

Lidl, aliada de España

En el encuentro también participó el CEO de Lidl España, Claus Grande, quien reivindicó el peso del país dentro del grupo alemán: “España se ha consolidado como un partner estratégico para Lidl. No existe en Europa otra industria alimentaria capaz de satisfacer nuestro nivel de exigencia”, afirmó el directivo, recordando que la compañía compra más de 8.000 millones de euros en producto español, de los cuales más del 50% se exporta a Europa y Estados Unidos. Grande añadió que “España no es un país más en el que vendemos producto, sino un nodo logístico global para Lidl”, y aprovechó su intervención para defender la necesidad del Corredor Mediterráneo, “clave para garantizar la seguridad y la eficiencia de las cadenas logísticas del futuro”.

Junto a él, la

“Crecemos por encima del mercado y este año superaremos los 5.000 millones de facturación” Antonio RodRíguez

CABECERA DE LINEAL

complejidad que hay detrás de un acto tan sencillo como llenar la cesta de la compra”.

También DIA protagonizó un espacio relevante en el evento. Su CEO, Ricardo Álvarez, anunció que la enseña cerrará 2025 con 90 nuevas aperturas, un 50% más de lo previsto, dentro del plan estratégico que contempla 300 inauguraciones en cinco años. “Somos una empresa sólida, rentable y que gana dinero”, subrayó Álvarez, destacando la recuperación de la cadena, que ya alcanza una cuota del 5,1% y refuerza su cuarta posición en el mercado español.

“Invertiremos

casi 16.000 millones de euros en España durante los próximos años”

Ruth díAz

Siguiendo con la expansión de retailers, el director general de Transgourmet Ibérica, Lluís Labairu, anunció que la compañía cerrará este año con una inversión total de 85 millones de euros, destinados a tres adquisiciones, la reforma de otros tres cash & carry y la finalización de su nuevo centro de Mercabarna. Entre las compras destaca la gerundense Dispuig, especializada en pescado y distribución a hostelería.

“Dispuig tiene un expertise brutal y nos aportará mucho conocimiento”, explicó el directivo, quien defendió un crecimiento “ordenado y con sentido industrial”.

“España no es un país más en el que vendemos, sino un nodo logístico global para Lidl” ClAus gRAnde

El broche de la distribución lo puso Sqrups, cuyo presidente, Iñaki Espinosa, aseguró que la cadena de tiendas de oportunidades “tiene espacio para 1.000 establecimientos en España en los próximos diez años”. Su hijo y CEO, Raúl Espinosa, avanzó que la compañía trabaja en una nueva etapa de expansión y en la renovación de su sistema logístico. “Queremos generar mancha y buscar modelos de negocio complementarios, pero sin crecer de forma alocada”, afirmó.

En femenino

En una edición marcada también por la creciente presencia de

mujeres tanto de ponentes como de asistentes, la CEO de Eroski, Rosa Carabel, subió al escenario para presentar ante los congresistas la iniciativa i’MWomen Consumer Goods (IMW). “Todas las mujeres que formamos IMW tenemos en común que hemos alcanzado posiciones de relevancia y hemos sabido el esfuerzo que significa llegar hasta aquí”, señaló la directiva, recordando que la primera mujer que participó como ponente en un congreso de Aecoc fue Elvira Vázquez, directora de La Familia, en la novena edición del evento, celebrada en Sitges (Barcelona).

Por su parte, la country manager de Amazon en España, Ruth Díaz, destacó durante su intervención que el país “se ha convertido en un mercado estratégico para la compañía”, con una inversión acumulada de 20.000 millones de euros y un compromiso de 16.000 millones adicionales para los próximos años. España cuenta hoy con 28.000 empleados fijos y más de 17.000 pymes que venden en su plataforma, lo que, en palabras de la directiva, refleja “una combinación única de talento, diversidad y capacidad innovadora”.

En un contexto marcado por la aceleración tecnológica, Díaz analizó la revolución de la inteligencia artificial (IA). La ejecutiva explicó que Amazon ya desarrolla más de 1.000 aplicaciones de IA generativa y desmitificó el miedo al error: “Hay que arriesgarse, fallar y aprender rápido; solo así se innova de verdad”, afirmó, defendiendo la mentalidad startup de la compañía y su “obsesión por un cliente siempre maravillosamente insatisfecho”.

Siguiendo con referentes femeninos, la directora general de Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) en Iberia, Ana Callol, reivindicó que la diversidad multidimensional mejora la competitividad y que el liderazgo inclusivo debe ejercerse “desde el sentido común” y no desde una visión sectaria: “No se trata de un colectivo contra otro, sino de un tema de riqueza y justicia social. La directiva recordó que cuatro de las siete plantas de producción de la compañía en Iberia están lideradas por mujeres: “No han sido elegidas por ser mujeres, pero sí se han propiciado las condiciones oportunas para que pudieran desarrollar todo su talento y se ha considerado que son ellas las que tenían que estar ahí”, añadió.

Por otro lado, la CEO de Frit Ravich, Judith Viader, defendió la “escucha activa y la inteligencia del mercado” como motor de innovación, al tiempo que mencionó las claves para un buen liderazgo: visión de futuro, pensar en grande y tener confianza en uno mismo: “Mi consejo para los futuros

líderes sería: rodéate de buena gente”, reconoció.

Compartiendo coloquio con Viader, la adjunta a dirección general & Operaciones de Confectionary Holding, Beatriz Sirvent, y su tío José Manuel (presidente), apelaron al equilibrio entre tradición y cambio como fórmula para

mantener viva la marca, mientras que desde el ámbito de la belleza, la fundadora y CEO de Lico Cosmetics, Estefanía Ferrer, compartió su experiencia emprendedora durante la pandemia y su apuesta por un modelo rentable y horizontal.

“Cuatro de nuestras siete fábricas de la península ibérica están lideradas por mujeres” llol

Vino y chocolate Finalmente, el congreso también dejó patente las tribulaciones que atraviesan los sectores del vino y del chocolate como consecuencia de los aranceles de Donald Trump y de los costes del cacao, respectivamente. “Tenemos una desaceleración de las ventas [a Estados Unidos] del 6,7%”, reconoció el director general de Marqués de Riscal, Ricardo Diéguez, asegurando que la compañía no ha subido los precios. Por su parte, el CEO de Chocolates Valor, Valeriano López Adrover, confirmó que los costes de la materia prima se han cuadruplicado desde enero de 2024, “mientras que las empresas, de media en estos dos años, únicamente hemos duplicado los precios de venta al consumidor”.

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CABECERA DE LINEAL

Compra producto nacional por valor de 78.000 millones e impulsa su exportación

Lidl y la marca España

Lidl refuerza su compromiso con España, tal y como demuestra que desde 2018 a 2024 ha realizado compras a productores alimentarios nacionales por valor de 26.500 millones de euros, de los que ha exportado 20.000 millones. Es el primer comprador de frutas y hortalizas españolas y fomenta la internacionalización de los alimentos patrios a través de sus campañas temáticas ‘Sol&Mar’.

POR JESÚS C. LOZANO

Lidl España, que cerró 2024 con unas ventas netas de 6.952 millones de euros, realizó compras el pasado año por valor de 7.900 millones de euros a productores españoles, lo que representa un 6% más que en 2023. “Tenemos un fuerte compromiso con el producto español, tal y como demuestra que, desde nuestra llegada al país en 1994, hemos adquirido producto nacional por valor de más de 78.000 millones de euros”, cuantifica el actual Chief Financial Officer de Lidl GB y exdirector general corporativo de Lidl España, Ferran Figueras, quien, cerrando el foco temporal, precisa que las compras de alimentos españoles desde 2018 a 2024 han supuesto 26.500 millones de euros. La compañía cuenta actualmente con 860 proveedores españoles y alrededor del 70%

del surtido de sus lineales en España procede de fabricantes nacionales.

Asimismo, un elevado porcentaje del producto que la cadena compra en España lo distribuye internacionalmente. De hecho, en los últimos seis años ha exportado producto español por valor de 20.000 millones de euros, de los que más de 4.000 millones fueron en 2024. Actualmente, Lidl representa el 5% de todas las exportaciones de productos agroalimentarios en el país. Además, Lidl es el primer comprador de frutas y hortalizas españolas. El pasado año adquirió más de 1,8 millones de toneladas de productos hortofrutícolas por valor de 3.300 millones de euros, destinando el 81% a la exportación. Durante los últimos ocho años, Lidl ha incrementado un 133% el valor de las exportaciones de frutas y hortalizas

Campaña temática ‘Sol&Mar’, a finales de septiembre en la tienda Lidl de Easter Road (Edimburgo).

nacionales y concentra el 15% de las exportaciones hortofrutícolas del país.

“Lidl aporta un acceso inmediato a una red de 30 países, lo que nos convierte en la mayor plataforma de exportación de producto español del sector”, prosigue Figueras, en un encuentro con varios medios de comunicación nacionales celebrado en la tienda que la compañía tiene en Easter Road, Edimburgo (Gran Bretaña). Al centralizar el proceso con un único interlocutor, Lidl España, “se evitan los trámites y la burocracia con cada país de destino, al tiempo que ofrecemos un modelo de financiación pionero, sin costes fijos ni comisiones, que aporta liquidez a los proveedores y facilita su gestión”, agrega el directivo.

Impacto de ‘Sol&Mar’ Por otra parte, además de las exportaciones regulares, Lidl impulsa la internacionalización del producto español a través de sus campañas temáticas ‘Sol&Mar’, que, tres veces al año, permiten acercar a decenas de millones de consumidores europeos productos emblemáticos como embutidos, quesos, vinos, cavas, aceitunas y conservas.

“Estas acciones no solo refuerzan la visibilidad de proveedores nacionales, sino que también consolidan la presencia de la gastronomía española en los hábitos de consumo de millones de clientes en el extranjero”, explica el director general de Cliente y Marketing de Lidl España, Antonio Alarcón, quien se congratula porque ‘Sol&Mar’ es una de las campañas temáticas más exitosas de Lidl, junto a las de los productos italianos y griegos.

Lidl celebró en 2013 la primera edición de ‘Sol&Mar’ y desde aquel año ha comprado producto español por una cuantía de 800 millones de euros para esta iniciativa. Durante los últimos ocho años, Lidl ha duplicado su apuesta por los productos españoles comercializados bajo este marchamo, ya que en 2017 realizó compras por valor de 46 millones de euros a 57 proveedores, cifra que en 2024 se ha elevado a 100 millones de euros, con más de 160 artículos elaborados por 70 proveedores, lo que supone alrededor de 57.000 toneladas de producto español distribuidas por toda Europa.

Las previsiones para la campaña de 2025 apuntan a compras de producto español para la campaña ‘Sol&Mar’ por valor de 90 millones de euros, correspondientes a 160 artículos de 85 proveedores. “Esta iniciativa impulsa la Marca España, permite que pequeños productores españoles accedan a hogares de toda Europa y crea un círculo virtuoso

que genera más demanda, fomenta la producción, incrementa el empleo y refuerza el orgullo nacional”, enfatiza Alarcón.

La selección de productos Sol&Mar se realiza de forma estratégica, asegurando altos estándares de calidad, seguridad alimentaria y sostenibilidad. Asimismo, todos los proveedores deben contar con certificaciones internacionales como BRC Food e IFS. “Ofrecemos un servicio llave en mano e integral, desde el soporte jurídico y diseño del packaging hasta la logística internacional, el marketing y la gestión financiera”, precisa el director general de Cliente y Marketing de Lidl España.

Por áreas geográficas, Alemania y Gran Bretaña representan los principales países de la semana ‘Sol&Mar’, ya que en 2024 acapararon el 18% y 15%, respectivamente, de la inversión en productos españoles. Francia, Italia y Polonia son otros mercados relevantes para los alimentos y bebidas de España.

Caso práctico

Lidl

tiene 860 proveedores españoles y alrededor del 70% del surtido es de fabricantes nacionales

Todo lo escrito en los párrafos anteriores se ejemplifica con el caso práctico de Noel Alimentaria, compañía que inició su relación comercial con Lidl España en mayo de 2007 como proveedor de productos cárnicos frescos; en 2008 se convirtió en proveedor de charcutería para el mercado español. En los últimos tres años, Lidl ha comprado producto de Noel por valor de 460 millones de euros. El 30% de las compras se destina a la exportación.

“Lidl fortalece nuestra presencia internacional y juntos contribuimos a promover la gastronomía española en todo el mundo a través de la charcutería”, subrayó el director corporativo de Comunicación y Sostenibilidad de Noel Alimentaria, Jordi Port Tarrés, en el citado encuentro con medios de comunicación celebrado en Edimburgo.

En los supermercados de Lidl en España, Noel comercializa 30 referencias de charcutería y cremas y 40 de carne fresca; en cuanto a exportación, cuenta con alrededor de 30 referencias en el surtido internacional de Lidl y 7 en las acciones de ‘Sol&Mar’.

Entre los proyectos realizados conjuntamente en el marco de la colaboración, sobresalen el desarrollo de la categoría de fuet a nivel internacional, la revalorización de la categoría de charcutería colocada a mano a nivel nacional y la apuesta por la hamburguesa con envase ‘flat skin’ en Polonia y Portugal.

CABECERA DE LINEAL

Makro transforma su red logística para impulsar el servicio de distribución a hostelería

A por la última milla

Makro acelera su plan de transformación logística en España con la apertura de su primer centro de distribución en Tenerife, que ha supuesto una inversión de siete millones de euros y permite preparar 900 pedidos diarios. La compañía refuerza así su servicio de distribución a hostelería y avanza hacia su objetivo de alcanzar los 3.000 millones de facturación en 2030.

Makro ha puesto en marcha un plan de transformación de su red logística en España, con el que pretende reforzar el crecimiento de su servicio de distribución a hostelería y ganar eficiencia operativa. El anuncio llega con la inauguración de su primer centro de distribución en Tenerife, concretamente en La Laguna. Se trata de una instalación que ha supuesto una inversión de siete millones de euros y marca un nuevo paso en la expansión nacional de la cadena mayorista.

“El crecimiento de nuestras ventas nos exige una logística más ágil y robusta.

Necesitamos que la infraestructura acompañe nuestro desarrollo”, señaló el consejero delegado de Makro España, Bertrand Mothe, durante el acto de inauguración el pasado 1 de octubre. En el último ejercicio fiscal, la compañía facturó 1.737 millones de euros, y su objetivo es alcanzar los 3.000 millones en 2030.

El directivo recordó que Makro se encuentra en un “proceso de transformación permanente” que incluye la renovación de tiendas y la adaptación del surtido a las necesidades del sector hostelero. El plan contempla la apertura de una plataforma logística regional en Andalucía, que se sumará a las de El Prat de Llobregat (Barcelona) y Galdácano (Vizcaya).

“Hemos analizado las zonas con mayor potencial y Andalucía es clave: nuestras tiendas allí se están quedando pequeñas”, explicó el director de la Cadena de Suministro Integral de Makro, Eduardo López-Puertas, quien confirmó que la nueva plataforma se ubicará en la zona de Málaga. Actualmente, la distribución a hostelería representa el 30% de las ventas de la compañía mayorista, pero el objetivo es que alcance el 45% en 2030. “El delivery crecerá más rápido que el cash&carry, aunque no a costa de él”, aclaró López-Puertas.

Nuevo centro en Tenerife

La apertura del centro de distribución de La Laguna refuerza la cobertura de Makro en Canarias y es el segundo de este tipo en España, tras el de Leganés (Madrid). “El 20% de nuestros clientes tinerfeños ya utiliza el servicio de distribución y recibe sus pedidos en menos de 24 horas. Con esta nueva instalación podremos crecer un 18%

De izquierda a derecha: José Manuel Ramos, Bertrand Mothe y Eduardo López-Puertas.

POR PABLO ESTEBAN

José Manuel Ramos, Bertrand Mothe y Eduardo López-Puertas.

en la isla el próximo año”, detalló el director regional de Makro Canarias, José Manuel Ramos, durante el acto.

El complejo cuenta con 3.000 metros cuadrados, seis muelles de carga y capacidad para 900 pedidos diarios, apoyado en camiones eléctricos de última milla. Dispone de espacios multitemperatura para almacenar más de 1.800 palés y 1.500 referencias -que representan el 80% de las unidades más demandadas-. Además, incorpora tecnología frigorífica de última generación sin gases fluorados, con el objetivo de reducir el consumo energético.

Tiendas multicanal y expansión

Enmarcado en este plan de transformación logística, Makro también avanza en la reconversión de sus tiendas en centros multicanal, que servirán para dar respuesta a los pedidos del servicio de distribución a hostelería allí donde no hay centro de distribución. La tienda de Telde (Las Palmas) ya opera bajo este modelo, y antes de fin de año se sumará la de La Coruña. También está previsto que se conviertan a este formato las

tiendas de Alcalá de Guadaira y Bormujos (Sevilla), Murcia, Elche (Alicante) y Albuixech (Valencia).

Además, la compañía ha reforzado su última milla con transit points en Vigo (Pontevedra) y Almería, al tratarse de dos áreas donde no cuenta con centros, pero sí realiza entregas a hostelería. En este sentido, el grupo no descarta abrir nuevas tiendas en el futuro. “No nos queremos comer la tarta de una vez, se trata de un proceso por fases”, aseguró Eduardo López-Puertas, añadiendo que “hay unas zonas más estresadas que otras”. En este sentido Bertrand Mothe remarcó: “Estamos pensando en la expansión de tiendas en zonas donde no estamos; en Vigo, por ejemplo, por qué no tener una tienda en el futuro”, se preguntó.

El directivo concluyó con una reflexión estratégica: “Nuestra visión va más allá de la simple distribución; el éxito de nuestros clientes es nuestro éxito”. Aunque sin concretar operaciones, el CEO no descartó posibles adquisiciones “si se presentan oportunidades en el mercado”.

“Estamos en un proceso de transformación permanente y el crecimiento nos exige una logística más ágil y robusta”

BeRtRAnd Mothe

TOYOTA TRAIGO48

Confort y eficiencia redefinidos en la nueva gama Traigo48

Los modelos estándar Traigo48 han sido renovados para ofrecer una ergonomía superior, adaptándose a las exigencias de los entornos industriales. Su innovador compartimento flotante del conductor reduce vibraciones y ruido, proporcionando una conducción más cómoda y eficiente.

Cada detalle ha sido optimizado para mejorar la experiencia del operador: un volante más compacto, columna de dirección ajustable, salpicadero más bajo y un nuevo protector superior que amplía la visibilidad. Además, el reposabrazos incorpora una pantalla táctil en color integrada, y el mayor espacio para piernas y pies garantiza un confort excepcional incluso en jornadas prolongadas.

La nueva gama de carretillas contrapesadas eléctricas Toyota de 48V está diseñada para reducir la fatiga, mejorar la ergonomía y maximizar la productividad en cualquier entorno industrial.

Para obtener más información sobre la gama Toyota Traigo, visite nuestro sitio web www.toyota-forklifts.es

Ambos distribuidores ofrecen nuevos modelos de establecimiento

JYSK, TEDi y su expansión en España

Los ‘retailers’ JYSK y TEDi contemplan importantes planes de desarrollo futuro en España, país que se ha consolidado como su tercer y segundo mercado más importante, respectivamente. Así, mientras que la cadena danesa prevé alcanzar las 300 tiendas en la península ibérica en tres años, la firma alemana espera lograr 600 puntos de venta en España en el largo plazo.

Interior del establecimiento TEDi ubicado en el centro comercial La Vega, en Alcobendas (Madrid).

Dos modelos diferentes de comercio con un mismo objetivo. JYSK, TEDi y sus ambiciosos planes de expansión en España. El primer retailer, cuya tienda embrionaria fue inaugurada en 1979 en Aarhus (Dinamarca) y se dedica al mobiliario y la decoración, espera alcanzar los 300 puntos de venta en la península ibérica para 2028. Según explica el director general de JYSK España y Portugal, Carlos Haba, tras superar ya las 200 tiendas en el mes de septiembre, el objetivo ahora es inaugurar otras 100 en estos tres años. En España, el retailer abrirá 75 espacios, con una inversión de 38 millones de euros y la creación de 750 empleos directos; mientras que en Portugal se pondrán en marcha 25 nuevos establecimientos, que contarán con una inversión de 13 millones de euros y supondrán la contratación de 250 personas. Actualmente, la compañía cuenta con 173 establecimientos en España y 33 en Portugal.

Por su parte, TEDi, que abrió su primer punto de venta en Alemania en 2004 y cuya oferta está centrada en referencias low cost de papelería, decoración, droguería o bricolaje, entre otras categorías, tiene como objetivo a largo plazo alcanzar las 600 tiendas en España. Su director general en este mercado, Fernando Strubing Gomes, avanza que, en este ejercicio fiscal -comprendido entre mayo de 2025 y abril de 2026- la firma prevé la apertura de 40 tiendas en el territorio. “Hemos realizado una expansión muy rápida en el país; y ahora, con más competidores, también queremos seguir creciendo”, subraya.

“Queremos crecer en España y tener 600 tiendas, principalmente en ubicaciones de gran afluencia, como calles urbanas, centros comerciales y, sobre todo, parques de medianas”, agrega Strubing. A nivel global, la compañía planea alcanzar 5.000 tiendas en 2029 y atisba potencial de crecimiento hasta las 10.000 unidades. Todos los establecimientos de la compañía son en propiedad, sin franquicia.

Sólida posición

La situación actual de ambas empresas evoca optimismo. Para JYSK, España es ya el tercer país más importante en cuanto a número de tiendas y ha registrado un desarrollo a doble dígito en el último ejercicio (finalizado el pasado 31 de agosto).

“La expansión siempre ha sido parte de nuestra estrategia a nivel internacional y no lo queremos cambiar. Queremos ser la primera opción en la que piense el cliente que tenga una necesidad en descanso y hogar; y en eso nos vamos a centrar. Por ello, la expansión va a

ser una parte importante”, subraya Haba. Además, la compañía trabaja en la puesta en marcha de un nuevo centro logístico en el país, que estará ubicado en Almenara (Castellón). Un espacio que se levantará en una parcela de 274.000 metros cuadrados y contará con capacidad para 182.500 palés. Este centro de distribución, que se prevé que esté operativo en 2028, servirá de impulso para las operaciones de la compañía en España, Portugal y Marruecos. Hasta entonces, JYSK continuará utilizando las instalaciones de Cheste (Valencia), que actualmente abastecen a las tiendas de los citados tres mercados.

Los puntos de venta de la cadena danesa, cuya primera apertura en España se produjo en Cartagena (Murcia) en 2009, se han adaptado al nuevo modelo 3.0. Actualmente, el grueso de sus aperturas corresponde a parques y centros comerciales, aunque la compañía no descarta la opción de abrir en el centro de las ciudades. De hecho, de cara al futuro próximo, la compañía pondrá el foco en las grandes áreas metropolitanas de la península, como Madrid, Barcelona, Oporto o Lisboa, para acercar aún más su oferta a los consumidores urbanos y facilitarles la experiencia de compra.

En lo que respecta a TEDi, que cumple diez años en España, sitúa a este mercado como su segundo más importante. En este sentido, cuenta ya con 326 establecimientos en el país y 2.400 trabajadores en plantilla. Al igual que JYSK, TEDi está apostando por un nuevo concepto de establecimiento, diseñado para ofrecer una experiencia de compra más moderna y atractiva.

Respecto a las características que definen el concepto de TEDi, Fernando Strubing -que asumió la dirección general hace un añoindica que “tenemos un modelo muy alemán de tienda de descuento”. Los establecimientos de la firma promedian 15.000 referencias por tienda, en una superficie media de 800 metros cuadrados.

El nuevo concepto de tienda se caracteriza por un diseño moderno, una atractiva combinación de colores y una presentación optimizada de los productos. En la nueva imagen corporativa destacan los colores frescos, nuevas fuentes e iconos, el característico oso de TEDi, eslóganes atrevidos y rayas de rayos de sol. “Queremos dar más vida a las tiendas”, resume Fernando Strubing. “No queremos ser un discount aburrido; nuestro objetivo es cubrir todas las necesidades de la familia con un modelo cómodo de compra”, concluye Strubing, matizando que los establecimientos venden “algo de alimentación, pero de manera muy puntual, porque no queremos ser un supermercado”.

El sector refuerza su crecimiento y celebra su gran cita anual

Creando valor sostenible y rentable

Los centros y parques comerciales españoles continúan con su senda positiva y cierran el primer semestre de 2025 con un aumento del 6,1% en ventas y del 3,4% en afluencias, según datos de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales (AECC). El sector crece en empleo, inversión y superficie: “Atravesamos un momento muy dulce”, destacó el presidente de la entidad, Eduardo Ceballos, durante el XXI Congreso Español de Centros y Parques Comerciales, celebrado este

Los centros y parques comerciales en España mantienen el impulso de los últimos años y consolidan su crecimiento durante el primer semestre de 2025. Las ventas han aumentado un 6,1% y las afluencias un 3,4% respecto al mismo periodo del año anterior. Las actividades con mejor comportamiento son la restauración, que lidera el crecimiento con un 9,9%, seguida de moda y complementos (6%) y equipamiento del hogar (4,2%).

“Los datos reflejan una fotografía positiva del sector, que atraviesa un momento muy dulce”, aseguró el presidente de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales (AECC), Eduardo Ceballos, durante la celebración del XXI Congreso Español de Centros y Parques Comerciales, que tuvo lugar el pasado mes de septiembre en Pozuelo de Alarcón (Madrid) bajo el lema ‘Creando Valor’.

Ceballos reconoció que el segundo trimestre del año ha sido “bastante mejor” que el primero, influido también por el efecto de la Semana Santa. “Los centros y parques comerciales van bien y nuestras perspectivas son optimistas para el segundo semestre”, confirmó el presidente de la AECC, en un encuentro con los medios de comunicación.

Asimismo, el presidente de CBRE España y LATAM y presidente del Congreso, Adolfo Ramírez-Escudero, destacó que el sector

Eduardo Ceballos.

POR PABLO ESTEBAN

OMO Cañaveral conquista Madrid

OMO Cañaveral Retail Park ya es una realidad. Así lo confirmó el director de Inversiones de OMO Retail, Juan Olivié, durante el XXI Congreso Español de Centros y Parques Comerciales, confirmando que el proyecto ya había obtenido la licencia urbanística de actividad y que las obras comenzarían a principios de noviembre. “Las naves se entregarán a los operadores en junio de 2027 y la apertura está prevista para el último trimestre de ese año”, remarcó.

Con una afluencia prevista de ocho millones de visitas al año, el que será el mayor parque comercial de la ciudad de Madrid estará situado en el barrio de El Cañaveral, al este de la capital. Es un proyecto que cuenta con 224.000 metros cuadrados (m2) de suelo en una única parcela. En total, serán 70.000 m2 de superficie bruta alquilable (SBA), con más de 50 tiendas, 2.850 plazas de aparcamiento y alrededor de 20.000 m2 dedicados a restauración, ocio, gimnasio y pistas de pádel.

“Estamos particularmente orgullosos del mix comercial”, añadió el directivo, quien enumeró algunos de los operadores confirmados, como Mercadona, Lidl, Ahorramas, Obramat, Kiabi, Ilusiona, Planet Fitness, Planet Futbol, McDonald's o Grupo Tansley.

En este sentido, Pablo Buendía, Shopping Centers Leasing Director en Savills -empresa comercializadora del espacio-, subrayó que “la acogida del proyecto

atraviesa un “nuevo paradigma” surgido tras la crisis y la pandemia, que le ha permitido “reconvertirse y adaptarse” para alcanzar un escenario actual de “crecimiento sólido”.

Expansión e inversión

Con 885.613 empleos y 32.935 establecimientos, el sector cuenta actualmente con 589 centros y parques comerciales operativos y prevé la apertura de diez nuevos espacios antes de que finalice el año, ubicados en las provincias de Sevilla (Entrenasas en Dos Hermanas y OMO Utrera Park en Utrera), Málaga (PC Alhaurín en Alhaurín de la Torre y Marbella Center en Marbella), Jaén (Victoria Park en la capital), Cádiz (Trocadero en la capital), Alicante (Paseo del Mar en la capital), Asturias (Roces en Gijón), Murcia (Los Olivos en Cieza) y Tenerife (Leroy Merlin Phygital & Co). Estas aperturas sumarán 126.100 metros cuadrados a los más de 16,8 millones de superficie bruta alquilable que ya acumula la industria.

“La mayoría de los proyectos son de un formato mediano-pequeño”, reconoció Eduardo Ceballos, añadiendo que el foco

está siendo excepcional, contando con los best players del sector”. Así, a dos años vista de su lanzamiento, la superficie comprometida ya supera el 80%, con el 63% de la superficie contratada.

OMO Cañaveral Retail Park contará con una inversión superior a los 100 millones de euros.

“En OMO Retail nunca hemos hecho nada de este volumen, pero afrontamos este proyecto con mucha ilusión”, remarcó Juan Olivié.

de la inversión no está tanto en los nuevos centros, sino en readaptar los existentes: “Vamos a ver algunas aperturas y muchas transformaciones”, aseguró.

En el ámbito inversor, el primer semestre del año ha cerrado con 20 operaciones por un valor de 1.100 millones de euros. Entre las transacciones más destacadas figuran Bonaire (Comunidad Valenciana), Espacio Mediterráneo (Murcia), Ballonti (País Vasco), Alcalá Magna, Intu Xanadú y Caleido (Comunidad de Madrid).

Edición récord

Esta XXI edición del Congreso Español de Centros y Parques Comerciales reunió a más de 1.400 profesionales del sector, marcando un nuevo récord de participación en esta cita organizada por la AECC.

El programa combinó análisis económico, innovación y sostenibilidad con ponentes como Ignacio de la Torre (Arcano Partners), Javier Goyeneche (Ecoalf) o Giuseppe Stigliano, que abordaron los retos del retail en un contexto de disrupción tecnológica y transición hacia modelos más sostenibles.

Juan Olivié (izquierda) y Pablo Buendía.

Unai Agirre: “Queremos consolidarnos como un referente de calidad y origen”

Un futuro prometedor

La sidra vasca sigue cosechando buenos datos. La Denominación de Origen Euskal Sagardoa contempla el porvenir con optimismo, ya que el actual crecimiento tiene un fuerte potencial de desarrollo tanto en ‘retail’ como en horeca. “El mercado local sigue siendo imprescindible, pero los incrementos en clientes y ventas a nivel estatal e internacional son los que están marcando la diferencia y los que realmente definirán nuestro futuro”, subraya el entrevistado.

La Denominación de Origen (D.O.) Euskal Sagardoa nació con la cosecha de 2016 como resultado de años de trabajo y una apuesta de futuro, en la que colaboraron mano a mano las instituciones públicas y el sector de la sidra y la manzana. Casi diez años después, el balance es “muy positivo”, según explica el director de la denominación, Unai Agirre, quien destaca tanto “la mejora sustancial en la calidad y diversificación”, como “el importante crecimiento de las ventas de nuestras sidras”.

“Somos conscientes de que ampliar nuestros mercados de comercialización será clave y por

eso ya estamos trabajando en el desarrollo de nuevos objetivos y oportunidades. A medio plazo aspiramos a que la sidra con D.O. Euskal Sagardoa esté presente en la mayoría de restaurantes, bares y puntos de venta, consolidándose como un referente de calidad y origen dentro y fuera de Euskadi”, indica el directivo.

En este sentido, las perspectivas son prometedoras: las sidras vascas con D.O. siguen acumulando crecimientos a doble dígito y continúan en plena expansión.

Y es que, aunque su mercado principal continúa siendo el País Vasco, Navarra y el sur de Francia, “donde el crecimiento es sostenido

año tras año”, Unai Agirre subraya que “los incrementos en clientes y ventas a nivel estatal e internacional son los que están marcando la diferencia y los que realmente definirán nuestro desarrollo futuro”.

En cualquier caso, “el mercado local sigue siendo imprescindible, mientras que la exportación se perfila como una línea estratégica necesaria para consolidar el crecimiento”, añade.

Ambiciones para el ‘retail’ Profundizando en las cuotas de ventas, algo más más del 50% corresponde al canal horeca, aunque la venta directa, la distribución en alimentación, el e-commerce y la exportación están registrando un crecimiento sostenido en los últimos años, “lo que demuestra una diversificación y penetración progresiva en los canales de venta”.

“Contamos con un producto de gran calidad que debe conocerse más por los clientes de ‘retail” unAi AgiRRe

Relativo a la expansión en el canal retail fuera de Euskadi, Agirre recalca que es “una de las principales apuestas del consejo regulador, aunque somos conscientes de que se trata de una estrategia a medio y largo plazo”.

“A medida que nuevas sidras con D.O. se incorporen a los lineales de supermercados e hipermercados del resto del Estado, las ventas irán aumentando, ya que contamos con un producto de gran calidad que todavía debe conocerse más por los clientes del canal”, ahonda el director de la denominación. Para ello, se están promoviendo acciones de promoción, comunicación, catas y presentaciones de la diversificación de las sidras que ya están consiguiendo incorporaciones en cadenas de implantación nacional “con un éxito notable de ventas”.

Aunque en los últimos años la denominación se ha centrado en lanzar acciones de marketing en las capitales vascas, para el próximo ejercicio tiene previsto ampliarlas a otras ciudades, con un foco especial en Madrid y Barcelona, y también dirigidas principalmente a los canales retail y horeca. Entre las iniciativas que se contemplan se incluyen presentaciones de la D.O., catas para consumidores y para profesionales y acciones de marketing específicas y diferenciadas para retailers y hosteleros.

Retos de Euskal Sagardoa Por otro lado, Agirre señala que “uno de los principales retos en los que estamos trabajando desde la D.O. es combatir la vecería de los manzanos, con el objetivo

de lograr una producción más regular cada año”. Y es que, según profundiza el director de la D.O. Euskal Sagardoa, “aunque en los últimos ejercicios se han observado mejoras, ya preveíamos una cosecha inferior a la de 2023, y así fue”. No obstante, “las sidras elaboradas en 2024 destacan por su gran calidad y estructura, lo que está siendo muy valorado por los consumidores”, agrega el entrevistado. “Como suele ocurrir en años de menor producción de manzana, los elaboradores esperan con especial interés la cosecha de 2025 para poder elaborar las nuevas sidras con D.O., ya que estamos llegando muy ajustados de producto a final de año”, explica Unai Agirre, matizando que “exceptuando las variedades más tardías, la recolección ya se ha completado y podemos adelantar que ha sido una cosecha abundante y de excelente calidad”.

En cuanto a las medidas que desde la denominación están llevando a cabo para mitigar los efectos de la vecería, destacan el aclareo de flores o frutos pequeños en los manzanales, con el fin de equilibrar la producción anual, una práctica que, según Agirre “está dando resultados positivos, aunque su aplicación resulta más compleja en los manzanales antiguos debido al tamaño de los árboles”. En cambio, detalla que “en los nuevos manzanales la vecería es mucho menos acusada, por lo que confiamos en que esta diferencia se reduzca progresivamente a medida que sigamos renovando y plantando nuevas parcelas”.

Actualmente, la D.O. Euskal Sagardoa cuenta con 474 hectáreas productivas de manzanas. El objetivo es plantar 500 nuevas hectáreas en los próximos ocho años, para lo que se está desarrollando un plan conjunto con las instituciones, con el objetivo de alcanzar una producción 100% con variedades de manzanas autóctonas del País Vasco. Compuesto por 250 productores de manzana y 48 sidrerías, el Consejo Regulador de la D.O. Euskal Sagardoa quiere seguir ampliando su alcance, con “una previsión de crecimiento importante tanto de productores de manzana como de bodegas de sidra con la futura ampliación de la D.O. a los territorios de Lapurdi, Baja Navarra y Zuberoa”, concluye Agirre.

Jonathan Escobar Marín CEO de ActioGlobal

“El

liderazgo del futuro no será heroico, sino sistémico”

ActioGlobal es una empresa que evoluciona la forma de trabajar de los CEOs para conseguir que sus planes y estrategias se materialicen y florezcan los resultados. “Y lo hacemos con mucho sentido común y sin florituras, con foco brutal en lo que realmente mueve la aguja, sin necesidad de un solo PowerPoint ni informe”, afirma Jonathan Escobar, quien acaba de presentar su libro ‘Lead to Beat’, donde pormenoriza la forma de liderazgo que dará forma al mañana gracias a los aprendizajes acumulados durante dos décadas y las enseñanzas extraídas de una treintena de directivos de alto nivel con los que el autor ha trabajado mano a mano. El enfoque no pasa por trabajar más, sino por hacerlo con claridad, foco y un ritmo colectivo multiplicador del liderazgo.

POR JESÚS C. LOZANO

¿Qué valor diferencial aporta ActioGlobal al comercio?

Nuestra empresa nace de entender qué necesitan los CEOs, sus directivos y sus equipos para conseguir resultados. Nuestros modelos y tecnología son creación propia, con propiedad intelectual registrada, y surgieron de vivir de primera mano las necesidades que compartían empresas multiproducto, multicategoría y multirregión en todos los continentes. Digamos que durante mi etapa directiva viví la frustración en carne propia que supone no encontrar un modelo de menos teoría y más ejecución. No lo encontré y por eso decidí crear ActioGlobal, para estar hombro con hombro con los líderes, haciendo que las estrategias dejen de ser documentos y se conviertan en resultados tangibles.

¿Cuáles son las principales desconexiones que paralizan la ejecución empresarial?

Fundamentalmente, son tres: la brecha y desconexión existentes entre las presentaciones en PowerPoint y la realidad empresarial; la dilución en el tiempo y entre las capas de la organización de las prioridades, que están cristalinas en los discursos, pero se van difuminando con el paso de los meses; y, por último, el desajuste metodológico de frameworks como Agile, OKRs o la tendencia del momento, que las organizaciones adoptan con la mejor intención, pero que raramente se adaptan a la situación específica de cada empresa.

¿Cómo ayuda ActioGlobal a los CEOs a superar los retos que deben afrontar?

Construimos con ellos su sistema operativo que convierte intención en ejecución, para superar la fragmentación, ambigüedad, turbulencia y entropía que caracteriza al mundo actual y que se amplifica con la inercia de sus organizaciones. Y lo realizamos a través de cuatro drivers fundamentales, que son

foco brutal, liderazgo distribuido real, más impacto que actividad y transformación como hábito.

¿Podría explicar brevemente de qué manera ejecutan cada uno de los cuatro ‘drivers’?

El foco brutal se basa en Wall, un mecanismo con tecnología propia que permite a toda la organización ver exactamente qué importa, quién lo lidera, cuándo se entrega y qué se deja de hacer. El liderazgo distribuido real se fundamenta en convertir las prioridades en equipos transversales y a los departamentos funcionales en centros de excelencia que aceleran esos equipos. A través de más impacto que actividad, creamos los instrumentos para que equipos y líderes tomen decisiones veloces con riesgos calculados, con una transparencia radical que mata la ambigüedad. Y, finalmente, la transformación como hábito no se fundamenta en la transformación como proyecto con fecha de fin, sino en hábito cultural que convierte la adaptación continua en ventaja competitiva.

¿Con qué empresas trabaja actualmente ActioGlobal?

Nos sentimos muy orgullosos de trabajar con los CEOs y equipos directivos de empresas tan importantes en España como Eroski, Frit Ravich, Calidad Pascual, Altadis-Imperial Brands, BonÀrea y Ametller Origen, además de estar también con gigantes como Danone, Unilever y Pepsico en todo el mundo, con grandes transformaciones en África y Latinoamérica de nuestra mano. Con todas estas empresas codesarrollamos sistemas operativos internos para que sus líderes sean dueños de su propia ejecución y evolución.

organizaciones y no permiten que coexistan múltiples interpretaciones de la estrategia. Por otro lado, priorizan despriorizando, ya que saben decir no públicamente a lo que no es esencial; en un mundo de oportunidades infinitas, la valentía está en la renuncia. Y, por último, predican con el ejemplo, no con discursos, ya que, en las organizaciones de hoy, la gente ya no escucha, observa.

Todo tiene que cambiar para que todo siga igual? Se lo pregunto porque su libro comienza con una frase categórica: “La única certeza es la imprevisibilidad. La imprevisibilidad es la única estabilidad”.

¿“El comercio del futuro no competirá por cuota de mercado sino por cuota de vida del consumidor”

JonAthAn esCoBAR

¿Cómo ha de ser el liderazgo que transformará el futuro, que es el objetivo sobre el que se edifica su libro ‘Lead to Beat’?

Lo que veo en todo el mundo es que los líderes que están haciendo a sus organizaciones ganar no son superhéroes solitarios. Han construido sistemas operativos que multiplican el liderazgo y convierten el caos de los mercados en ritmo de ejecución, colaboración y evolución. Y ese liderazgo se manifiesta en comportamientos concretos, no en discursos grandilocuentes. El liderazgo del futuro no es heroico, es sistémico. No depende de genios aislados sino de ecosistemas empoderados con claridad, autonomía y coherencia.

¿Podría citar algunos ejemplos concretos de ese liderazgo sistémico que menciona?

De todos los mapeados, destacaría tres. Por un lado, generan claridad con intencionalidad; es decir, erradican la ambigüedad que paraliza las

Las organizaciones que dominan el presente y que lo seguirán haciendo en el futuro no son las que resisten la imprevisibilidad del presente aferrándose al pasado, ni tampoco las que cambian todo persiguiendo cada tendencia. Son las que comprenden y mantienen de forma obsesiva lo que su cliente o consumidor valora, mientras impulsan progreso y transformación sin descanso para nunca dejar de satisfacerles y cada vez satisfacer a más.

Están preparados los altos directivos del gran consumo español para romper con lo establecido en este contexto de cambio?

¿En el retail y gran consumo español hay CEOs y ejecutivos de altísimo nivel. En mi opinión, no nos falta calidad de liderazgo ni de CEOs, sino que nos falta sentirnos más orgullosos de todos ellos y darles el reconocimiento social e institucional que se merecen para que podamos aprender y crecer juntos, sin envidias ni reproches. En Silicon Valley, Amancio Ortega, Isak Andic, Juan Roig o mi colega Alfonso Gómez al frente de BBVA Suiza serían referentes por haber sido transgresores en sus sectores y mercados, de la misma manera que lo serían Rosa Carabel, Judith Viader, Cristina Burzako o Marta González Mesones, entre muchas otras CEOs de este país, por su excelente gestión y por romper con mucho de lo establecido.

¿JONATHAN ESCOBAR

Hacia dónde evoluciona el comercio?

El comercio está dejando de ser un lugar donde se venden cosas para convertirse en un sistema nervioso que conecta deseos y necesidades con soluciones. El futuro del comercio no está en predecir qué querrán los consumidores, sino en crear sistemas tan ágiles que puedan responder en tiempo real a sus señales. Es un cambio de mentalidad.

¿Qué destacaría del comercio español?

Fundamentalmente que España ha desarrollado una inteligencia comercial única que muchos mercados están ahora tratando de imitar. La genialidad de Mercadona no está en tener marca blanca, ya que eso lo hace cualquiera, sino en haber creado un sistema donde fabricantes especializados trabajan en simbiosis total, probando directamente con consumidores reales en tiendas reales, leyendo sus reacciones en tiempo real y escalando solo lo que funciona con una eficiencia operativa al alcance de muy pocos. Esta velocidad de respuesta al consumidor es la verdadera clave para el futuro del retail español, que, sin embargo, aún debe mejorar en muchas situaciones.

¿En qué aspectos considera que debe mejorar el comercio nacional?

En las tiendas físicas, a excepción de Inditex, Mango y algunos más, aún tenemos mucho por mejorar en cuanto a leer y responder al consumidor. Y en el mundo digital y social, el gap es aún mayor en muchos casos. Mientras comerciantes asiáticos construyen ecosistemas completos donde comprar, socializar y entretenerse son una experiencia única, muchos comerciantes españoles siguen tratando lo digital como un canal adicional en lugar de como una extensión natural de nuestra inteligencia comercial. El comercio del futuro no competirá por cuota de mercado sino por cuota de vida del consumidor. Por ello, hemos de dejar de medir éxito por metros cuadrados y ventas por empleado, que son métricas del siglo pasado.

CENTRAL

La vuelta al mundo

Ԏ COSTA RICA

Heineken se fortalece en Centroamérica

Heineken ha firmado un acuerdo con Florida Ice and Farm Company (Fifco) para adquirir el 75% restante de Distribuidora La Florida y otras participaciones estratégicas en Centroamérica. La operación, valorada en aproximadamente 3.200 millones de dólares (unos 2.715 millones de euros),incluye un portafolio multicategoría que abarca cerveza, refrescos y tiendas de retail en Costa Rica, además de activos en Panamá, Nicaragua, Guatemala y México.

Ԏ MARRUECOS

Grupo Lacasa compra el 100% de Lucar Grupo Lacasa ha completado la adquisición del 100% de la empresa marroquí Lucar Produccion y Distribution, especializada en la producción y comercialización de productos derivados del cacao, como cremas untables, tabletas y cacao en polvo instantáneos. De esta forma, la compañía con sede en Utebo (Zaragoza) se hace con la totalidad de Lucar, después de que en 2020 adquiriera el 50% de su accionariado, convirtiéndose en su primera filial industrial fuera de España.

Ԏ FRANCIA

Carrefour compra Le Gran Panier Bio y entra en Hmarket

Carrefour ha adquirido la cadena francesa de supermercados ecológicos Le Grand Panier Bio. La operación, que supone la incorporación de 15 tiendas -localizadas, principalmente, en las zonas de Auvernia y Bretaña-, se ha llevado a cabo a través de la filial So.bio, adquirida por Carrefour en 2018 y que cuenta actualmente con 85 establecimientos en Francia. Además, también ha adquirido una participación del 10% en Hmarket, una cadena de supermercados especializada en productos halal con presencia en Francia y Bélgica.

Ԏ REINO UNIDO

Damm inaugura una fábrica

Damm ha inaugurado

The Damm Eagle Brewery en Bedford (Reino Unido), su primera fábrica fuera de la península ibérica. El grupo ha invertido más de 80,5 millones de euros en la transformación de la planta británica -adquirida a Carlsberg hace tres años-, instalando una nueva línea de latas e incorporando la producción de nuevas categorías. Además, cuenta con una nueva tecnología que le permite producir bebidas sin alcohol y refrescos. Estas inversiones han permitido a la fábrica duplicar su capacidad de producción máxima alcanzando los 1,8 millones de hectolitros anuales.

Ԏ PORTUGAL

Lidl construye un estadio de fútbol

Lidl ha invertido siete millones de euros para colaborar en la construcción del nuevo estadio de fútbol. Se trata de la nueva casa del Juventude Sport Clube de la ciudad de Évora (Portugal). Esta iniciativa marca un hito en el deporte para la región del Alentejo, ya que éste será el primer estadio de la zona con capacidad para albergar competiciones internacionales aprobadas por la UEFA. Además, el recinto ha contribuido a la candidatura de Évora para convertirse en Capital Europea de la Cultura en 2027.

Ԏ PORTUGAL

Jerónimo Martins compra Luís Vicente

El grupo portugués Jerónimo Martins, propietario de la cadena de supermercados Pingo Doce, adquiere el grupo Luís Vicente, especialista en frutas y hortalizas. La operación, sujeta a la aprobación de las autoridades de la competencia, permite a la filial Jerónimo Martins Agro, el grupo liderado por Pedro Soares dos Santos, la toma del control de uno de los principales operadores del sector de producción y distribución de frutas y hortalizas en Portugal, con 30 años de experiencia, seis marcas y asociaciones con productores en más de 20 países.

Ԏ ESTADOS UNIDOS

Walmart permite compras a través de ChatGPT

Walmart marca el comienzo de “la nueva generación del comercio minorista” con una nueva alianza con OpenAI que permitirá a los clientes y miembros comprar en Walmart a través de ChatGPT. “Se avecina una experiencia de IA nativa, multimedia, personalizada y contextual. Avanzamos hacia ese futuro más agradable y práctico con Sparky y mediante colaboraciones, incluyendo este importante paso con OpenAI”, afirma el presidente y CEO de Walmart, Doug McMillon.

Ԏ ARABIA SAUDÍ

Windoria adquiere Al-Fursan

Windoria ha firmado un acuerdo para adquirir AlFursan, líder del mercado en salsas y condimentos, en particular kétchup y vinagre, de Arabia Saudí. Sujeta a las condiciones de cierre y a la aprobación de las autoridades reguladoras, se espera que la adquisición se cierre durante este otoño. Al-Fursan cuenta con una plantilla de 300 empleados, unas ventas de 80 millones de euros y una planta de fabricación en Riad.

Ԏ POLONIA

Carrefour abre una tienda solo para niños Carrefour lanza un revolucionario concepto: un establecimiento en el que únicamente pueden comprar niños. El espacio cuenta con cajas registradoras, mostrador tradicional y estanterías como un supermercado normal, pero con la peculiaridad de que los adultos no pueden comprar en él y, además, está hecho a pequeña escala. La tienda, ubicada en Smart Kids Planet-Krakow Smart Play Center, en la Galería Kazimierz, en Cracovia (Polonia), tiene como objetivo que los más pequeños aprendan a ser consumidores conscientes, a comer más sano y a cuidar el medio ambiente.

Ԏ ESTADOS UNIDOS

Amazon presenta Amazon Grocery

Amazon presenta Amazon Grocery, su nueva marca propia que ofrece más de 1.000 productos de alimentación entre los que destacan aceite de oliva, verduras, frutas, carnes, mariscos, bebidas, productos de despensa o lácteos, entre otros. Esta nueva enseña reúne las marcas favoritas de los clientes de Amazon, Amazon Fresh y Happy Belly, en una colección integral de productos básicos de alimentación, disponible tanto en Amazon.com como en las tiendas Amazon Fresh.

Ԏ CHILE

Fruselva inaugura una fábrica de alimentos infantiles

Fruselva Global, compañía multinacional perteneciente al grupo español MaserGrup, ha inaugurado la fábrica de alimentos infantiles más grande de Latinoamérica. Ubicada en Maule (Chile), el proyecto ha contado con una inversión de 40 millones de dólares (34,5 millones de euros). La planta genera actualmente 600 empleos directos y se proyecta que alcanzará más de 1.000 puestos de trabajo para 2030. La instalación cuenta con 130.000 metros cuadrados e integra dos plantas productivas que permiten fabricar tanto alimentos convencionales como productos especiales.

Ԏ KUWAIT

Primark desembarca en Oriente Medio

Primark ha inaugurado su primera tienda en Oriente Medio, ubicada en The Avenues, Kuwait, en colaboración con el operador internacional especialista en franquicias de retail Alshaya Group. Se trata de la primera tienda franquiciada de Primark y su entrada en su mercado número 18. Este nuevo punto de venta cuenta con una superficie de 5.500 metros cuadrados de espacio comercial distribuidos en dos plantas y da empleo a 350 personas.

CENTRAL

La vuelta a España

■ CÓRDOBA

El Jamón adquiere Supermercados Piedra

Grupo Empresarial El Jamón ha adquirido Supermercados Piedra, empresa de referencia en la distribución alimentaria cordobesa. El Jamón garantiza la continuidad de los más de 800 trabajadores de Grupo Piedra, que se sumarán a sus 4.850 empleados actuales. En términos de superficie y presencia comercial, a sus 295 supermercados se suman los 67 de Grupo Piedra, alcanzando así 362 establecimientos en Andalucía.

■ MURCIA

Grupo Reina incrementa su facturación un 11%

Grupo Reina ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación de 255 millones de euros, un 11% más que en el año anterior. Del total de la cifra de negocio, el 90% corresponde al mercado nacional, mientras que el 10% procede del mercado internacional, que ha crecido un 25% respecto a 2024 y un 35% frente a 2023, apoyado en las plantas productivas de Portugal y Estados Unidos. Por otro lado, el ebitda se ha situado en un 11,5% (+20% respecto a 2023).

■ GERONA

Transgourmet Ibérica compra Dispuig

Transgourmet Ibérica ha adquirido del 100% de Dispuig, empresa gerundense fundada en 1944 especializada en la distribución de pescado fresco, además de charcutería, quesos, carne, productos congelados, postres y cafés, entre otros productos. Cuenta con una facturación anual de 50 millones de euros y una plantilla de 160 personas. Opera una plataforma central de 4.000 m2 y un almacén de pescado fresco de 1.400 m2 en Gerona. Su flota está compuesta por 70 vehículos.

■ MADRID

Ikea España roza los 2.000 millones de euros

Ikea España ha cerrado su último ejercicio fiscal (entre el 1 de septiembre de 2024 y el 31 de agosto de 2025) con una facturación de 1.986 millones de euros, lo que supone un incremento del 2,8% frente al año anterior. En términos de volumen, el aumento de ventas también ha sido del 2,8% interanual, hasta totalizar 164,3 millones de productos. Otros datos a destacar de su último ejercicio es que las ventas de su e-commerce crecieron un 11% y que emplea a 9.736 personas en el país.

» MOVIMIENTOS EN CENTROS COMERCIALES

CBRE Investment Management ha adquirido el centro comercial Parque Corredor, ubicado en Torrejón de Ardoz (Madrid), a Redevco y Ares, a través de un fondo gestionado por su división de inversión directa, tras haber sido puesto a la venta en 2024. Se estima que el valor de la operación se sitúa en torno a los 250 millones de euros.

El parque comercial Entrenasas abre sus puertas. El complejo promovido por López Real Inversiones 21 ubicado en Dos Hermanas (Sevilla) se ha inaugurado oficialmente, tras una inversión total de 56 millones de euros. Cuenta con una superficie comercial de 25.000 metros cuadrados, alberga 24 locales y su apertura ha generado 350 nuevos empleos.

LyC Consultores ha sido adjudicataria del contrato de apoyo en la gestión del centro comercial La Bretxa, ubicado en San Sebastián y cuyo titular es el ayuntamiento de la capital guipuzcoana. Asimismo, la compañía ha liderado también a un grupo inversor de capital español que ha adquirido la galería comercial del centro comercial Los Prados (Oviedo).

Meridia Real Estate anuncia la venta del centro comercial Barnasud, ubicado Gavà (Barcelona), por un importe bruto aproximado de 27,6 millones de euros. Según ha informado la socimi, alrededor de 15,5 millones de euros de esta cantidad se han destinado a cancelar la deuda hipotecaria asociada al activo. Meridia III adquirió el inmueble a finales de 2017 por 35 millones a Unibail-Rodamco.

Merlin Properties ha inaugurado la ampliación del centro comercial Marineda City en La Coruña, tras dos años de reforma después de la adquisición a El Corte Inglés y 41 millones de euros de inversión. El nuevo espacio se ha integrado en el complejo ya existente con más de 30 nuevas marcas de diversos sectores. Próximamente, abrirán sus puertas Mercadona, Primaprix y Veritas.

Nhood España ha inaugurado el nuevo parque comercial Ronda Roces, un proyecto de regeneración urbana que transforma el entorno de Roces (Gijón) en un espacio comercial, social y medioambientalmente responsable. Con una inversión consolidada de 20 millones de euros, el parque cuenta con un total de 21.300 metros cuadrados y genera casi un centenar de empleos directos.

Redevco ha lanzado su fondo Redevco European Retail Parks Fund, centrado en la adquisición y gestión de parques comerciales de conveniencia dominantes en su área de influencia, anclados por operadores de comercio esencial como supermercados, bricolaje y cadenas de descuento. El fondo ha cerrado inversiones iniciales por 200 millones de euros en Reino Unido y Bélgica.

» APERTURAS DE TIENDAS

RETAIL ALIMENTARIO

Apertura de un establecimiento en Castellterçol (Barcelona).

Estreno de un centro Esclat en l'Ametlla de Mar (Tarragona).

Inauguración de supermercados en Barcelona (Artés y Sabadell).

Apertura de establecimientos Carrefour Express en Madrid (Aranjuez, Aranda del Rey y San Sebastián de los Reyes), Valencia (dos en la capital), Sevilla y Vilafranca del Penedès (Barcelona); y de una tienda Carrefour City en Barcelona.

Estreno de supermercados propios en Barcelona (Terrassa y Vilanova i la Geltrú); y de franquicias Charter en Valencia (capital y Beniarjó) y Barcelona.

Estreno de un cash&carry Comerco en Viladecans (Barcelona).

Inauguración de supermercados en las provincias de Barcelona (3), Tarragona, Valencia, Almería, Badajoz y Cáceres.

Apertura de establecimientos en las provincias de Madrid (Leganés y Alcorcón), Zaragoza (dos), La Coruña, Murcia, Barcelona (Terrassa) y Sevilla (Tomares).

Estreno de un supermercado SuperDino en Candelaria (Tenerife).

Inauguración de una tienda en Sanlúcar de Barrameda (Cádiz).

Estreno de supermercados Eroski City en Palma de Mallorca (dos), Pamplona, Córdoba, Jaén y Marbella (Málaga).

Inauguración de dos supermercados en León.

Estreno de franquicias Claudio Express en Verea (Orense) y Arbo (Pontevedra).

Estreno de tiendas en Almassora (Castellón) y Morón de la Frontera (Sevilla).

Apertura de centros Cash Fresh en Sevilla (Utrera y Dos Hermanas); y de un supermercado MAS&Go en Sevilla.

Hijos de Luis Rodríguez abre un supermercado en Soto del Barco (Asturias).

Inauguración de supermercados en Gijón (Asturias) y Cieza (Murcia).

Apertura de un punto de venta en Meco (Madrid).

Estreno de tiendas Dialprix en Valencia (dos) y San Cristóbal de La Laguna (Tenerife); y de un centro Dicost en Xirivella (Valencia).

Apertura de puntos de venta en Madrid (Majadahonda y Las Rozas), Málaga, Huelva, Murcia y Berango (Vizcaya).

Miservi abre una tienda Spar en Roda de Ter (Barcelona); y Grupo Upper estrena un supermercado Spar en Cartagena (Murcia).

Inauguración de tiendas en las provincias de Alicante (Mutxamel, Orihuela, San Juan y San Vicente del Raspeig) y Valencia (Alzira).

Apertura de supermercados Kuups en Valencia (Algemesí y Torrent) y Novelda (Alicante).

Estreno de cuatro supermercados Udaco Alimentación en las provincias de Madrid y Toledo; de cuatro centros Unide Alimentación en Zaragoza, Navarra, Ciudad Real y Madrid; y de un Cash Unide en Santander.

Apertura de supermercados BM en Pamplona y Munguía (Vizcaya).

Inauguración de un Cash Record en Santiago de Compostela (La Coruña).

Apertura de tiendas en Vitoria y Las Rozas (Madrid).

RETAIL ESPECIALIZADO

Apertura de tiendas en Sevilla (Dos Hermanas y Morón de la Frontera), Valencia, Ciudad Real, Cieza (Murcia) y Arcos de la Frontera (Cádiz).

Estreno de un punto de venta en Cornellá de Llobregat (Barcelona).

Inauguración de un establecimiento en Madrid.

Inauguración de un centro de planificación en Vigo (Pontevedra).

Apertura de una tienda en Alcorcón (Madrid).

Aperturas de tiendas en Madrid (Majadahonda, San Sebastián de los Reyes y Leganés).

Estreno de un punto de venta en Dos Hermanas (Sevilla).

Apertura de una tienda en Puertollano (Ciudad Real).

RETAIL

Análisis de los líderes del comercio no alimentario

El olimpo del retail especializado

La élite del ‘non food retail’ se desarrolla en España. Las 50 grandes cadenas de los principales verticales de la distribución no alimentaria operan 4.394 puntos de venta que suponen 5.248.787 metros cuadrados de superficie comercial. Solo entre enero y agosto de este año, contabilizan 145 aperturas que equivalen a 115.493 m2. Echando la vista atrás, suman 800 nuevos establecimientos en los últimos 32 meses.

spaña se ha convertido en un mercado idóneo para el crecimiento de los gigantes de la distribución especializada: un olimpo para los dioses del sector. Así lo demuestra que, durante los dos últimos años y medio (entre enero de 2023 y agosto de 2025), las 50 principales

cadenas de retail no alimentario (*) hayan abierto en el país 800 tiendas que suman 682.170 metros cuadrados (m2) de superficie comercial, alcanzando un total de 4.394 puntos de venta y 5.248.787 m2. La firma polaca Pepco es la cadena que más metraje ha inaugurado en este periodo, sumando 92.334 m2 correspondientes a 132 nuevas

Exterior del establecimiento Leroy Merlin Compact, abierto en San Juan (Alicante) en abril de este año tras su remodelación.

Action lidera el incremento de metraje con un aumento del

1.709%

tiendas. Le siguen la neerlandesa Action, con 69.656 m2 (78 estrenos), y la danesa JYSK, con 60.450 (56 aperturas).

A finales del año pasado, el top 50 de la distribución non food logró un nuevo hito al superar los cinco millones de m2. En total, cerró 2024 con 5.158.031 m2 repartidos en 4.282 establecimientos, lo que supone sendos incrementos interanuales del 4,1% y del 5,6%, respectivamente. En concreto, este grupo de distribuidores registró 294 aperturas en 2024, creando 246.494 m2 de nueva superficie comercial. Por cadenas, el liderato en creación de nuevo metraje durante el año pasado fue para Action, que abrió 40 centros con 34.339 m2 de sala de ventas, por delante de JYSK, con 25.150 m2 y 22 estrenos, y Primark, con 19.090 m2 correspondientes a cinco inauguraciones. En los ocho primeros meses de este año, estos 50 líderes del comercio contabilizan 145 aperturas, que han creado 115.493 m2 de sala de ventas. Action mantiene su dinámica expansiva manteniéndose al frente de la creación de nueva superficie, incorporando 15.029 m2 y 17 tiendas entre enero y agosto, seguida de Halfprice, con 12.840 m2 y cinco aperturas, y JYSK, con 12.700 m2 y una docena de inauguraciones.

Líderes

Leroy Merlin encabeza la clasificación en términos de superficie de ventas, con un total de 803.105 m2 en agosto de este año, lo que supone el 15,3% del total del top 50. Además, la compañía perteneciente a Grupo ADEO opera 137 puntos de venta, el 3,1% del total. En los tres últimos años y medio, su evolución ha sido positiva en ambos parámetros, creciendo un 0,7% y un 2,2% en sala de ventas y número de tiendas, respectivamente.

La segunda posición del ranking corresponde a Decathlon, que cuenta con 172 establecimientos en España (el 3,9% del total del top 50), y 499.948 m2 (el 9,5%).

Cierra el podio nacional Ikea, que logra crecimientos del 8,2% y 5,9% en superficie y puntos de venta, respectivamente, en los tres últimos años y medio, hasta cerrar el pasado mes de agosto con un total de 426.566 m2 y 72 activos en el país.

Obramat, por su parte, se sitúa en cuarta posición, con 291.866 m2 de sala de ventas (+16,3% respecto a 2022) y 37 locales (+15,6%), mientras que MediaMarkt completa el top 5 nacional, con un metraje comercial de 274.212 m2 (+2,5%) y 112 establecimientos (+2,8%).

EL MOSTRADOR

Ranking de distribuidores no alimentarios en España

(*) Número de tiendas de cada operador en España y total de superficie comercial expresada en metros cuadrados para los años 2022, 2023 y 2024 (completos) y hasta agosto de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.. Fuente: Retail Data para InfoRetail

(*) Distribuidores no alimentarios que lideran la superficie comercial en cada comunidad autónoma en agosto de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

LIDERAZGO POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

El sexto lugar está ocupado por Primark, que registra una de las mayores subidas desde 2022, tanto en sala de ventas como en red de tiendas. En concreto, la cadena irlandesa ha aumentado su superficie comercial un 15,2% en este periodo, hasta alcanzar los 251.207 m2, mientras que su parque de establecimientos asciende a 66 activos, un 17,9% más.

Andalucía concentra el 16,7% de las tiendas

En el lado opuesto se sitúa Conforama, que arrastra una tendencia a la baja en los dos últimos años y medio, con caídas del 2,3% y 4,4% en metraje y tiendas, respectivamente, hasta quedarse con 189.783 m2 y 43 unidades.

Muy cerca de la cadena perteneciente a XXXLutz se ha posicionado la empresa especializada en mascotas Iskaypet, que contabiliza 184.623 m2 correspondientes a 262 tiendas. El grupo, dueño de las cadenas Tiendanimal y Kiwoko, acumula repuntes del 12,9% y 14,9% en sala de ventas y número de establecimientos, respectivamente, en los dos últimos años y medio.

También pugna por alcanzar la séptima plaza la filial española del grupo alemán TEDi, que lidera el top 10 por número de

tiendas con un total de 320 activos y dispone de 181.242 m2 de sala comercial a cierre de agosto. Se anota, además, la segunda mayor subida del top 10 en ambos parámetros desde 2022, incrementando un 40% el metraje y un 29% su red de establecimientos.

Y es que el mayor repunte de las diez primeras posiciones de la clasificación la consigue JYSK, que ha ganado un 55,3% de superficie de ventas y un 51,4% de nuevos locales en los dos últimos años y medio, hasta totalizar 173.217 m2 y 165 puntos de venta.

De hecho, solo entre enero y agosto de 2025, la cadena danesa ha adelantado tres puestos en el ranking de metraje adelantando a Pepco, Sprinter y Euro Dèpôt.

En total, los diez primeros distribuidores especializados suman 3.275.769 m 2 de sala de ventas y 1.386 establecimientos, que representan el 62,4% y el 31,5% del metraje y la red comercial del top 50 general.

Subidas y bajadas

Hablando del conjunto de los 50 retailers no alimentarios, lidera la clasificación en términos de crecimiento la cadena neerlandesa Action, que ha elevado su sala de ventas un 1.708,9% y su red comercial un 1.560% en España, entre 2022 y agosto de 2025, hasta totalizar 73.732 m2 y 83 puntos de venta.

La compañía alemana Rossmann protagoniza el segundo mayor repunte en este periodo, con incrementos del 317,5% en metraje y del 290,9% en número de tiendas, hasta los 19.205 m2 y 43 establecimientos.

Otros aumentos relevantes son los registrados por la compañía polaca de descuento Pepco, que ha ganado un 128% de espacio y un 121,9% de tiendas, hasta los 161.338 m2 y 233 locales; la perfumería Druni, que con 159.222 m2 de superficie comercial y 495 locales, ha crecido un 72,7% y 32,4%, respectivamente; la firma textil Kiabi, que ha elevado su metraje un 23,7%, hasta los 96.295 m2, y su parque comercial un 25,9%, hasta los 73 establecimientos; o el minorista deportivo JD Sports, que ha cerrado los ocho primeros meses del año con 56.016 m2 -un 53,8% más que en 2022- y 131 unidades -un 42,4% más. Por el contrario, también aparecen cadenas que saldan estos dos últimos años y medio con pérdida de superficie comercial y número de tiendas. Destaca el caso de Fnac, que gestiona 58.650 m 2

y 33 puntos de venta, que suponen un 12,1% y un 5,7% menos que en 2022, respectivamente.

Leroy

Merlin lidera la superficie comercial en

13 autonomías

También es notable el retroceso de C&A, que se ha dejado el 8,3% de la superficie comercial -quedándose en 81.084 m2- y el 9,9% de sus establecimientos -operando actualmente 73 locales-. En retail deportivo, destaca el descenso del 6% sufrido por Forum Sport en ambos indicadores, hasta contabilizar en agosto 61.755 m2 y 47 unidades. En el sector de la perfumería, es Douglas quien registra una de las peores evoluciones, cayendo un 11,1% en metraje comercial en los dos últimos años y medio, hasta 19.110 m2, y un 9,5% en red de tiendas, operando 76 comercios.

Cuota autonómica

Analizando la evolución de estos operadores en las distintas comunidades autónomas, el informe revela que todas las regiones han incrementado su superficie

EL MOSTRADOR

(*) Participación porcentual de cada comunidad autónoma sobre el total de superficie comercial de los 50 principales distribuidores no alimentarios en España (5.248.787 metros cuadrados) en agosto de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

CUOTA AUTONÓMICA DE SUPERFICIE COMERCIAL

comercial y su número de tiendas entre 2022 y agosto de 2025.

De hecho, todas ellas registran crecimientos de metraje de doble dígito, a excepción de Castilla y León (+9,4%), Aragón (+8,6%), País Vasco (+8,2%), Baleares (+5,9%) y La Rioja (+5,5%). La mayor subida la consigue Navarra (+19,3%), seguida de Castilla-La Mancha (+18,3%), Murcia (+16,3%), Extremadura (+14,2%), Cataluña (+14,1%), Galicia (+13,7%), Comunidad Valenciana (+13,1%), Andalucía (+13,1%), Comunidad de Madrid (+12,8%), Canarias (+11,7%), Asturias (+10,4%) y Cantabria (+10,2%).

En cuando al progreso de las redes comerciales, todos los territorios aumentan sus cifras a doble dígito, salvo Extremadura (+9,9%) y La Rioja (+6,7%). En este caso, los incrementos más relevantes del censo de establecimientos corresponden a Cantabria (+25%), Baleares (+23,0%), Castilla-La Mancha (+22,8%), Asturias (+21,9%), País Vasco (+20,5%), Canarias (+19,3%), Comunidad de Madrid (+19%), Navarra (+18,6%), Comunidad Valenciana (+18,1%), Aragón (+17,9%), Cataluña (+17,5%), Murcia (+16,7%), Andalucía (+15,8%), Galicia (+15,2%) y Castilla y León (+10,5%).

A cierre del mes de agosto, Andalucía es la región con mayor protagonismo, gracias a los 883.756 m2 y 734 puntos de venta, que equivalen al 16,8% y al 16,7% del total del top 50. La Comunidad de Madrid es el segundo territorio por metraje comercial, concentrando el 15,5% del total, gracias a los 815.859 m2 de superficie de sus 526 tiendas, que suponen el 12% del parque total de estos distribuidores. La Comunidad Valenciana cierra el podio, con 731.010 m2 de sala de ventas (el 13,9% del total) y 659 activos (el 15% del total), seguida muy de cerca por Cataluña, con 710.359 m2 (el 13,5% del total) y 637 establecimientos (el 14,5% del total).

Andalucía, Aragón y Asturias

En el análisis autonómico por operadores, Leroy Merlin domina en 13 comunidades autónomas (Andalucía, Canarias, Cantabria, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Cataluña, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia, Comunidad de Madrid, Murcia, País Vasco y La Rioja), muy por delante de Ikea, que lidera dos (Aragón y Asturias), y Bauhaus (Baleares) y Euro Dèpôt (Navarra), que encabezan una cada una. Además, Leroy Merlin también es el distribuidor no alimentario líder en Melilla,

mientras que en Ceuta la primera posición es para Decathlon.

En un examen más pormenorizado de cada autonomía, Leroy Merlin se alza con el primer lugar en Andalucía, donde cuenta con una superficie de ventas de 147.781 m2, que representan el 16,8% del total del top 50 de non food, gracias a sus 21 establecimientos. La segunda plaza es para Decathlon, con 79.093 m2 (9,0%) y 24 centros, mientras que completa el podio Ikea, con 77.458 (8,8%) y nueve locales. Más reñido está el liderato en Aragón, donde el cetro corresponde a la cadena sueca de productos para el hogar, contabilizando 21.000 m2 de metraje comercial, el 13,3% del total, con una sola tienda. Muy cerca se sitúan Leroy Merlin, con 19.300 m2 (12,2%) y dos activos; y Decathlon, con 16.232 m2 (10,3%) y cinco locales.

Este mismo podio se repite en Asturias, con una primera posición más ajustada aún, pero donde Ikea le vuelve a ganar la partida a Leroy Merlin. Así, la compañía escandinava gestiona, a fecha de 31 de agosto de 2025, dos tiendas que ocupan 18.151 m2 de sala de ventas, es decir, el 16,2% del total del top 50 de no alimentación. La cadena francesa, por su parte, opera cuatro activos y 17.950 m2 (16,0%), mientras que Decathlon cuenta con cinco establecimientos y 7.810 m2 (7,0%).

Baleares, Canarias y Cantabria

En Baleares se rompe la hegemonía de estas tres cadenas con la irrupción de Bauhaus, que se alza con el liderato en superficie comercial, concentrando el 11,2% del total, gracias a los 14.200 m 2 de sala de ventas de su único centro en el archipiélago. Leroy Merlin cuenta con tres tiendas que suman 13.000 m 2 (10,2%), mientras que Obramat también opera un solo establecimiento en la región, con 12.000 m 2 (9,4%).

En las Islas Canarias vuelve el dominio de Leroy Merlin en el vertical del comercio no alimentario, con 48.000 m 2 de superficie comercial repartidos en cinco centros, que suponen el 16,4% del metraje total. Le siguen Ikea, que ofrece a los canarios siete tiendas y 30.390 m 2 (10,4%), y Conforama, con media docena de locales y 25.673 m 2 (8,8%).

Volando al norte de la península, Leroy Merlin también es líder en Cantabria, donde dispone de dos puntos de venta que suman 8.400 m2 de sala de ventas, que equivalen al 13,6% del total. El establecimiento que Obramat tiene en la región ofrece 7.500 m2 (12,1%), mientras que Forum Sport administra tres comercios, con 6.090 m2 (9,8%).

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EL MOSTRADOR

PRINCIPALES OPERADORES POR CC.AA.

CASTILLA Y LEÓN

(*) Ranking de los principales operadores no alimentarios por comunidad autónoma, con datos porcentuales sobre el total de superficie comercial del ‘top 50’ en metros cuadrados. Datos a agosto de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

Castillas, Cataluña y Valencia

Asimismo, la cadena de ADEO encabeza la clasificación en la meseta, encabezando las dos Castillas. En Castilla y León, cuenta con nueve tiendas y 36.064 m 2 de superficie comercial, que suponen el 13,5% del total del top 50 no alimentario. Ikea es segunda, con cinco centros y 24.781 m 2 (9,2%), mientras que Decathlon es tercera, gracias a los 23.311 m 2 (8,7%) de sus 11 unidades.

Con mayor contundencia se impone Leroy Merlin en Castilla-La Mancha, donde acumula el 21,2% del metraje non food, con 29.226 m2 y siete activos. Con media docena de tiendas se encuentra Decathlon, que alcanza una superficie comercial de 15.405 m2 (11,2%), quedando la tercera posición para Pepco, con 14 establecimientos y 9.837 m2 (7,1%).

En Cataluña, el dominio de Leroy Merlin es más ajustado, donde cuenta con 19 puntos de venta y una sala de ventas conjunta de 98.385 m 2 , que supone el 13,8% del total. Decathlon logra la segunda posición, con 26 centros y 76.058 m 2 (10,7%), seguida de Ikea, con diez tiendas y 66.329 m 2 (9,3%).

Se repiten las dos primeras plazas en la Comunidad Valenciana, con Leroy Merlin

concentrando el 17,7% de la superficie total de no alimentación, con 129.675 m 2 y 21 unidades, y Decathlon, con ese mismo número de tiendas y 70.287 m 2 (9,6%). El tercer lugar es para JYSK, que opera 37 establecimientos y 40.313 m 2 (5,5%).

Extremadura y Galicia

En Extremadura, Leroy Merlin logra la cuota más alta de superficie en todo el país, llegando al 27,6% del total, con 20.503 m 2 y cinco centros. Le siguen dos operadores de material deportivo como son Decathlon, que opera cuatro tiendas con 9.432 m 2 (12,7%), y Sprinter, con siete puntos de venta y 7.179 m 2 (9,7%).

Galicia también es un territorio encabezado por Leroy Merlin, gracias a sus diez locales que suman 40.504 m 2 de sala de ventas, el 14,4% del total. Completan el podio, Decathlon, que suma una docena de sucursales y 26.498 m 2 (9,4%), e Ikea, con cuatro unidades y 22.240 (7,9%).

Madrid y Murcia

Los primeros puestos de la clasificación en la Comunidad de Madrid están en un pañuelo, con una diferencia de apenas 2,4 puntos porcentuales entre la primera

Las Uvas de Nochevieja by El Ciruelo

EL MOSTRADOR

PRINCIPALES OPERADORES POR CC.AA.

PAÍS VASCO

(*) Ranking de los principales operadores no alimentarios por comunidad autónoma, con datos porcentuales sobre el total de superficie comercial del ‘top 50’ en metros cuadrados. Datos a agosto de 2025. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

cuota y la tercera. Leroy Merlin ocupa la posición de honor, con 14 tiendas y 102.350 m 2 de superficie comercial, que supone el 12,6% del total autonómico. Muy cerca se encuentran Ikea, que opera nueve centros y 86.255 m 2 (10,6%), y Decathlon, con 23 comercios y 82.486 m 2 (10,2%).

En Murcia, los 31.182 m 2 de sus cinco tiendas le otorgan a Leroy Merlin el 15,9% de la cuota en superficie no alimentaria de la región. Tras ella se sitúan Ikea, con dos centros y 19.075 m 2 (9,7%), y Marvimundo, con 47 establecimientos y 15.531 m 2 (7,9%).

Navarra, País Vasco y La Rioja Euro Dèpôt logra su único liderato en Navarra, gracias a los 11750 m 2 de sala de ventas que ocupan sus dos puntos de venta en la región. En total, concentra el 13,4% del metraje. Le siguen Leroy Merlin, con dos locales y 10.640 m 2 (11,2%), y Conforama, también operando un par de activos y 10.000 m 2 (10,5%).

En el País Vasco, Leroy Merlin vuelve a la primera posición, con una red de seis activos y 39.445 m 2 de sala comercial, que supone el 15,5% del total. Operando

nueve tiendas aparece Decathlon, que dispone de 29.890 m 2 (11,7%), mientras que Forum Sport gestiona 18 comercios que totalizan 25.997 m 2 (10,2%).

La enseña de ADEO también exhibe su posicionamiento en La Rioja, donde cuenta con el 27,4% del metraje autonómico correspondiente a los 8.000 m 2 de su establecimiento en la región. Por detrás se encuentran Primark, cuya tienda en el territorio ocupa 3.100 m 2 (10,6%), y TEDi, que opera cuatro locales que suman 2.500 m 2 (8,6%).

Finalmente, Leroy Merlin lidera la ciudad autónoma de Melilla, con un centro de 2.700 m 2 de superficie comercial, el 23,7% del total, por delante de Primark -con 2.350 m 2 - y Decathlon -con 2.000 m 2 -, también con un establecimiento cada una. En Ceuta, la primera posición es para Decathlon, cuya tienda dispone de 1.500 m 2 de sala de ventas, el 22,9% del total. Le siguen Kiabi, con un punto de venta de 1.225 m 2 (18,7%), y C&A, también con un comercio de 1.200 m 2 (18,3%).

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LOS MEJORES DE 2025 GRAN CONSUMO Y RETAIL

MEJOR DIRECCIÓN GENERAL EN RETAIL

PREMIOS Ricardo Álvarez

CEO de DIA España

“Un buen líder debe impulsar el liderazgo compartido”

Los lectores de infoRETAIL han elegido, con el 28% de los votos otorgados, a Ricardo Álvarez como merecedor del galardón a ‘Mejor dirección general en retail’ del año 2025. “No creo en los liderazgos unipersonales, sino en rodearte de un equipo que te permita aprender y crecer”, recalca el entrevistado, agregando que “sólo con humildad y predisposición al aprendizaje mejorarás como persona y directivo”.

Ricardo Álvarez Elena (Madrid, 1974) es ingeniero agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid y tiene un MBA por IE Business School. Comenzó su relación con el alimentario, allá por enero del 2000, en Tesco, compañía en la que estuvo trabajando un año en Irlanda. Y de ahí saltó a Lidl, donde durante 17 años ostentó diversos cargos de responsabilidad, tanto en España como en Estados Unidos, país en el que llegó a ser vicepresidente ejecutivo y director de Operaciones. Desde febrero de 2020, justo antes de que estallase la pandemia, es el CEO de DIA España.

La entrevista que sucede a esta entradilla es un diálogo muy enriquecedor -así lo ha sido para el periodista y también es deseable que lo sea para ti, lector- en el que Ricardo Álvarez reflexiona acerca de las cualidades que debe tener un directivo, reconoce

defectos propios, enumera empresas en las que se fija... Y habla también de deporte. Y lo hace para dibujar símiles con la dirección empresarial.

Se declara seguidor del Atlético de Madrid y esa afición la traslada del campo de fútbol al terreno de juego empresarial: “Sabemos que no podemos ser los primeros, porque están el Madrid y el Barça, pero nunca hemos de perder el orgullo de competir y saber que se hacen las cosas bien. Lo mismo sucede con DIA, donde competimos, intentamos hacer bien el trabajo y nos esforzamos”. Y como jugador de baloncesto -fue alero-, recuerda unas palabras del mítico croata Toni Kukoc, que fue tres veces campeón de la NBA junto a Michael Jordan. “Una canasta hace feliz a una persona, pero una asistencia hace feliz a dos’ decía Kukoc, que jugaba mucho para el equipo. Es fundamental saber que siendo generoso en el esfuerzo y trabajando en equipo eres más

POR JESÚS C. LOZANO

feliz. Es algo que he aprendido del baloncesto”, subraya con fuerza.

¿Qué balance realiza de los cinco años largos que lleva en el cargo? Estoy muy contento. He de confesar que fue un gran reto al comienzo, cuando inicié mi camino en la empresa, pero todo ha sido muy positivo. Hemos trabajado mucho para alcanzar unos resultados que son muy buenos, porque estamos creciendo en ventas, en volumen y en clientes. Me siento muy orgulloso de todo el equipo y del esfuerzo que han realizado.

¿Cuáles considera que son sus logros más destacados en la gestión de la compañía?

Fundamentalmente, destacaría cinco hitos, que son rehacer el concepto de negocio, crear un surtido de alta calidad, desarrollar la apuesta por la omnicanalidad, generar un nuevo modelo de franquicia y enganchar a la gente con el proyecto.

¿Cómo ha conseguido que los trabajadores, según dice, se ‘enganchen’ con la compañía? Partiendo de la base de que las personas que trabajaban en la compañía llevaban unos años nada fáciles a nivel de resultados, creo que la clave estuvo en aportar, desde el primer minuto, credibilidad gracias a la transparencia. Fuimos muy claros desde el principio, no se vendieron grandes promesas ni humos, lo que hizo que los equipos empezasen a subirse al barco de la empresa. Fuimos humildes y, paulatinamente, hemos ido cumpliendo lo que decíamos, lo que ha supuesto que la gente haya empezado a sentirse orgullosa de estar en DIA. Todo el mundo quiere estar en empresas y en equipos ganadores. Sinceramente, es un orgullo ver la satisfacción de la gente y que vuelve a creer en la empresa.

Entre los principales hitos también ha destacado el rehacer el concepto de negocio de DIA en España. ¿Sobre qué baluartes lo han edificado?

Necesitábamos encontrar un hueco para DIA en el competitivo sector de la distribución alimentaria de

España, por lo que debíamos hallar una propuesta comercial que al consumidor le interesara. Y creo que lo hemos conseguido gracias a la sencillez. Cuando entramos en 2020 nos encontramos una organización muy compleja, por lo que hemos tenido que trabajar en lograr una simplicidad que nos ha permitido tener solo un logo, un único concepto de tienda. La sencillez te hace más eficiente y cercano.

“Me gustaría ser recordado como alguien que respetó a las personas por su trabajo, que las escuchó y las hizo sentirse importantes”

RiCARdo ÁlvARez

Por otra parte, ¿qué podría señalar acerca de surtido, omnicanalidad y franquicia?

En cuanto al surtido, destacaría que lo tenemos muy equilibrado y ofrecemos una marca propia que hemos reinventado y que ofrece una altísima calidad. Sobre la omnicanalidad, es importante reseñar que fue una apuesta arriesgada en 2021, cuando iniciamos la inversión, pero que ahora nos está permitiendo competir con el mercado. Y respecto a la franquicia, hemos creado un nuevo modelo que es muy diferente al de otros competidores, ya que da la oportunidad a nuestros franquiciados de tener un crecimiento rentable como empresarios.

Antes de su llegada a DIA estuvo trabajando, durante 17 años completos, en Lidl. ¿Con qué aprendizajes se queda de aquella etapa?

Me quedo con muchísimos, porque Lidl es el cuarto retailer más importante del mundo, después de Walmart, Costco y Amazon, y ello te reporta unos aprendizajes infinitos, aunque fundamentalmente

RICARDO ÁLVAREZ

destaco lo difícil y retador que es abrir negocio en otros países y realizar la expansión internacional, que es lo que me ocurrió cuando tuvimos que desembarcar en Estados Unidos. La empresa tiene una cultura determinada que debes adaptar al país, al consumidor local. Se trata de una experiencia muy difícil pero también muy enriquecedora.

A su juicio, ¿cuáles son los principales atributos que debe reunir el director general de un retailer?

En primer lugar, es fundamental que conozca el negocio y, sobre todo, que lo viva. Este mundo es muy apasionante, pero te tiene que gustar, y yo tengo la suerte de que después de 25 años en el sector me sigo divirtiendo con lo que hago. Luego, debes tener también mucha pasión por el cliente, estar atento a todo lo que ocurre y ser muy receptivo para poder ir evolucionando. Y, por último, es fundamental que te guste trabajar con la gente. Creo que un buen líder debe impulsar el liderazgo compartido. Yo no creo en los liderazgos unipersonales, sino en rodearte de un equipo de líderes que te permitan aprender y crecer. Cuando diriges equipos muy grandes, lo más importante es ser humilde y tener una predisposición al aprendizaje, porque eso es lo que te hace mejorar como persona y como directivo.

¿Tiene algún fallo que sea confesable?

La impaciencia. Reconozco que soy un poco impaciente, y es algo que he de controlar para medir también adecuadamente la presión a los equipos.

Usted es ingeniero agrónomo de formación académica y jugador de baloncesto de pasión deportiva. ¿Qué enseñanzas de ambos ámbitos aplica en su día a día profesional?

Como ingeniero, me quedo con la capacidad analítica y numérica de las fórmulas matemáticas, lo que influye en mi manera de razonar. La parte de agrónomo hace que respete toda la cadena alimentaria

PREMIOS

y disfrute muchísimo con la calidad de los alimentos. Y del baloncesto he aprendido la importancia de la disciplina, el esfuerzo, el trabajo en equipo y valorar el talento de los demás.

A propósito del trabajo en equipo que menciona, ¿qué elemento diferencial aportan los trabajadores de DIA frente a los de la competencia?

Creo que somos una empresa muy diversa con una gran capilaridad. Somos 26.000 compañeros de 96 nacionalidades diferentes. Suena muy fuerte, pero es así. Y eso supone que tengamos visiones de todo tipo, lo que enriquece el día a día. Esta diversidad, además, nos hace más tolerantes y que trabajemos mejor en equipo.

Numerosos altos directivos del sector lamentan las dificultades que tienen para la contratación de trabajadores para tiendas, ¿qué solución atisba para erradicar este problema?

Sinceramente, creo que es fundamental impulsar la meritocracia y el interés por las personas. Es decir, es necesario que las personas vean que el trabajo y el esfuerzo tienen premio, que te ofrecen una perspectiva de desarrollo. Y, al mismo tiempo, también es fundamental interesarte por las personas creando entornos donde se sientan arropadas emocionalmente y brinden un entorno de aprendizaje. Si tienes la sensación de que aprendes, siempre serás feliz.

En el actual contexto en el que parece que la inteligencia artificial se impone en todos los ámbitos, ¿cómo se puede conseguir un equilibrio entre personas y tecnología?

Creo que la inteligencia artificial o el desarrollo algorítmico nos permite ser más eficientes a nivel de procesos en muchas áreas de la empresa, pero no debemos olvidar que el retail es un negocio de personas para personas y habilidades humanas como la cercanía, la simpatía y la sonrisa nunca nos lo aportarán las máquinas.

RADIOGRAFÍA DE DIA ESPAÑA

Ԏ Ventas brutas: 4.091,2 millones de euros

Ԏ Variación interanual: +8,1%

Ԏ Tiendas: 2.332

Ԏ Aperturas: 58

Ԏ Cierres: 28

Ԏ Crecimiento ventas MDD: +9%

(*) Datos correspondientes a los tres primeros trimestres de 2025.

Sostenibilidad ambiental y social son un must en cualquier empresa del sector, pero ¿cómo se pueden conjugar ambos conceptos con la sostenibilidad económica?

Creo que la mayor aportación que realiza DIA como empresa a la sociedad es impulsar el tejido económico y el desarrollo social en las áreas rurales donde otros modelos de negocio no pueden llegar. Y el nuestro funciona muy bien ahí. El vertebrar economías y generar empresarios en los pueblos donde estamos presentes nos hace sentir que generamos valor real.

¿Qué perspectivas tiene de cierre de año para el sector de la distribución alimentaria?

En general, todo el sector está siguiendo una buena tendencia a nivel de consumo. Tal vez el canal horeca esté sufriendo un poco más, pero en retail todos llevamos un buen crecimiento. Al tener una inflación estabilizada y unos buenos indicadores macroeconómicos, esperamos que continúe la tendencia que tenemos actualmente.

Lleva cinco años en DIA. ¿Cómo se imagina la compañía, sin entrar en especificidades del plan estratégico, dentro de otros cinco años?

Me la imagino creciendo mucho, con un desarrollo muy sólido y rentable. También me la imagino generando mucho entusiasmo en todos los compañeros que formamos parte de este proyecto y, sobre todo, siendo una opción real de compra para cada vez más personas. Queremos ser un retailer rápido, sencillo, cómodo,

serio y de calidad que sea una opción de compra para el 100% de los españoles.

Volviendo al plano personal y dada la gran experiencia que usted atesora en el comercio alimentario, ¿en qué retailer internacional se fija por sus buenas prácticas?

Me gusta mucho Walmart, porque es muy eficiente y tiene una visión muy clara de lo que quiere. También me fijo en Marks & Spencer, fundamentalmente en cómo trabaja su marca propia y cómo desarrollan la experiencia y calidad con una propuesta muy clara y muy bien ejecutada. Y, finalmente, también aprendo de Mercadona, que ya se ha convertido en una empresa internacional; como español, debemos sentirnos muy orgullosos de Mercadona, ya que es nuestro campeón nacional y tiene una propuesta muy clara, muy bien ejecutada y muy inteligente.

Finalmente, ¿cómo le gustaría que fuese recordada su gestión?

Me satisface que todo el equipo ha conseguido transformar una empresa con muchas dificultades en un modelo de éxito. Esto, desde la perspectiva empresarial, es fundamental, pero la gente no te recuerda tanto por los resultados económicos sino por lo que les haces sentir cuando has trabajado con ellos. Y en este aspecto, me gustaría que, pasados los años, me recordasen como alguien que les respetó por su trabajo, que los escuchó y los hizo sentirse importantes.

EptaConcept cambia las reglas de diseño en el retail alimentario

El punto de venta en alimentación vive una transformación silenciosa pero decisiva. Los clientes buscan tiendas más abiertas, sostenibles y acogedoras, mientras que las cadenas necesitan diferenciarse con espacios que transmitan identidad y refuercen la experiencia de compra.

Con ese objetivo nació EptaConcept, la división creativa del Grupo Epta que reúne a diseñadores, interioristas e ingenieros para dar forma a proyectos a medida en el sector retail alimentario. Su misión es clara: acompañar a cada cliente en la creación de espacios únicos que combinen diseño, funcionalidad y eficiencia energética.

El respaldo no es menor. Epta es un grupo internacional líder en refrigeración comercial, con marcas de referencia como Costan o Eurocryor. La compañía ofrece una de las gamas más amplias y diversificadas del mercado, siempre con un fuerte compromiso con la sostenibilidad y la eficiencia energética. Esa experiencia industrial y tecnológica es la que da solidez a iniciativas como EptaConcept, pensadas para dar un paso más allá, transformar la experiencia de compra e idear implantaciones en tienda que mejoren la presentación

de producto y ayuden a incrementar las ventas.

Un ejemplo claro se encuentra en el establecimiento que Supermercados Montserrat tiene en Empuriabrava (Girona). Esta cadena decidió modernizar su tienda insignia. El objetivo era doble: actualizar su imagen y responder a las expectativas de un consumidor cada vez más exigente.

El proceso se planteó como un trabajo conjunto entre los propietarios del supermercado y el equipo de EptaConcept. Durante meses se compartieron ideas y necesidades hasta dar forma a una reforma integral. Los cambios fueron visibles desde el primer momento: nuevos suelos, techos y luminarias, texturas más cálidas, mobiliario más bajo que abre la sala y mejora la visibilidad, murales adaptados al perímetro que integran productos frescos con la decoración. La sección de frutería y la zona de congelados se transformaron con muebles y mesas inclinadas que acercan el producto al cliente y refuerzan la sensación de amplitud y orden.

La renovación no se limitó a la estética. También se instaló una central de CO2 con el sistema ETE. De esta manera también alineó la sala de ventas con los retos medioambientales del sector. El

resultado es un espacio que refleja la identidad de Supermercados Montserrat y, al mismo tiempo, la acerca a las tendencias globales del retail sostenible.

Pero EptaConcept también se mueve en formatos más pequeños y especializados. En la boutique de repostería Versos en A Coruña, el equipo creó un entorno con identidad propia, específicamente pensado para presentar helados artesanales como si de una boutique de alta costura se tratara, dando todo el protagonismo al producto.

Más allá del diseño, lo que diferencia a EptaConcept es su forma de trabajar: la complicidad con el cliente y la capacidad de traducir necesidades en soluciones tangibles. EptaConcept se ha consolidado como un aliado estratégico para el retail alimentario. Porque hoy un supermercado o una boutique no solo venden productos, también transmiten valores e identidad. Y diseñar ese futuro es, precisamente, la razón de ser de EptaConcept.

Escanea para ver los resultados de EptaConcept www.eptarefrigeration.com www.epta-concept.com.

Interior del Supermercat Montserrat de Empuriabrava.

PREMIOS

MEJOR DIRECCIÓN GENERAL EN GRAN CONSUMO

Santiago Sala

CEO de Grupo Apex

“Soy

un

directivo

y empresario inconformista guiado por el mantra ‘crecer sin excusas”

Santiago Sala ha sido reconocido con el 31% de los votos emitidos por los lectores de infoRETAIL con la distinción a ‘Mejor dirección general en gran consumo’. “Llegué a Apex con seis millones de euros de facturación y lo hemos multiplicado por 30; llegué con pérdidas recurrentes y hoy somos una empresa con rentabilidad creciente y por encima de la media”, afirma el galardonado, quien avanza que su compañía prevé facturar 200 millones de euros y realizar, al menos, una adquisición más en su actual ejercicio fiscal.

Santiago Sala González (Bilbao, 1971) es sinónimo de emprendimiento y valentía. De inconformismo y coraje. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad del País Vasco, cuenta también con un PDG por IESE y un programa Adeca del Instituto de San Telmo. En 1999 comenzó a trabajar en Borges, compañía a la que en 2008 compró Aperitivos y Extrusionados (Grupo Apex), de la que era CEO desde 2001. “Había preparado un plan estratégico para la empresa, pero, por diversas circunstancias internas, después de aprobarlo me dijeron que no se iba a hacer. Ante esa situación, pedí que me dejaran ejecutarlo a mí. Nos pusimos de acuerdo y me vendieron la empresa”, rememora.

Sala no se conforma con llevar las riendas de su organización. En absoluto. Se define a sí mismo

como “consejero, inversor y mentor”, pues no en vano desde 2015 participa en los consejos de casi una docena de empresas, entre las que se encuentran varias start ups, de diversos sectores económicos, aunque sobresalen las de la industria alimentaria. “Compartir mi experiencia y mi dinero como consejero y accionista ayudando a los proyectos empresariales es un rol que reporta una satisfacción enorme que tiene que ver con la contribución a la sociedad”, subraya el entrevistado, que también ha sido presidente del Clúster Agroalimentario de Navarra y de la Asociación Española de Fabricantes de Aperitivos, entre otras entidades, y es miembro de la Fundación Cre100do, que agrupa a empresas de middle market

Se encamina a celebrar un cuarto de siglo al frente de Grupo Apex, ya que en 2001 se convirtió en CEO de la compañía. ¿Qué balance

realiza de estos años y cuáles son los logros que destacaría?

El balance es extremadamente positivo, tanto a nivel personal como profesional. Llegué a Apex con seis millones de euros de facturación y lo hemos multiplicado por 30. Llegué con pérdidas recurrentes y hoy somos una empresa con rentabilidad creciente y por encima de la media. Y en cuanto a los logros que más destacaría se encuentran el saltar de directivo a empresario, el mirar al mercado y no al ombligo, el generar y materializar más de diez adquisiciones de empresas, marcas y fábricas que nos complementan y el conformar un equipo extraordinario.

¿Se arrepiente de algo?

He cometido muchos errores y muchos proyectos no han tenido los resultados exigibles, pero no me arrepiento porque es un precio que hay que pagar cuando voluntariamente vamos a toda

POR JESÚS C. LOZANO

velocidad. Siempre tenemos abiertos numerosos proyectos en todo momento. Y el resultado final es excelente.

Usted también es miembro de los Consejos de Administración de varias entidades. ¿Cuál es su principal contribución al mundo empresarial?

Considero que compartir mi experiencia y mi dinero como consejero y accionista ayudando a nuevos proyectos empresariales o a otros que atraviesan dificultades es el rol que me toca ahora. Se trata de un papel que reporta una satisfacción enorme que va más allá de lo económico y que tiene que ver con la contribución a la sociedad de la que todos formamos parte.

¿Cuáles son los principales atributos que debe reunir el director general de una empresa de gran consumo?

Visión a largo plazo, ambición, estrategia clara y compartida

por todos, generar un equipo directivo excelente y saber generar y materializar las oportunidades constantes que el mercado nos ofrece.

¿Cuáles son su principal virtud y también su fallo confesable como dirigente?

Personalmente, creo que la visión, la estrategia y hacer que las cosas pasen son mis puntos más fuertes. Por su parte, lo que debo corregir es el excesivo sesgo hacia el crecimiento. Todo me interesa y debo ser más analítico en las decisiones de inversión.

Centrándonos en Grupo Apex, este año han adquirido Uriarte Iturrate y Supermex. ¿Cuál es el principal aporte de ambas empresas a su compañía?

Supermex nos añade una fábrica de tortillas de maíz con 30 empleados y una facturación de cinco millones de euros que debemos doblar en menos de dos años. Por su

parte, con los activos de Uriarte incorporamos la patente y la tecnología de elaboración de snacks por microondas que nos abre una puerta única al mundo healthy snacking que debemos traducir en 10 millones de ventas en tres años con alta rentabilidad.

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Grupo Apex durante el año fiscal 202425, cerrado a 31 de mayo de 2025?

El balance es positivo, ya que una vez más hemos batido al mercado gracias a que somos una empresa muy diversificada en productos, marcas y canales de venta. Terminamos el año con unos ingresos de 181 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 4,5% respecto al ejercicio anterior. Sin embargo, he de decir que sabemos y debemos hacerlo mejor, incluso en momentos como el actual, donde el crecimiento del mercado no acompaña.

¿Qué cifra de ventas han presupuestado para el actual ejercicio fiscal?

Nuestra previsión de cierre a mayo 2026 es superar los 200 millones de euros, lo que significaría un desarrollo del 11% frente al año previo.

¿Contemplan realizar nuevas adquisiciones en el corto plazo? Además de los dos negocios adquiridos este verano, completaremos la incorporación a Apex de, al menos, una empresa más.

Grupo Apex comercializa un amplio catálogo de marcas, entre las que se encuentran Vicente Vidal, Jumpers y Aspitos, entre otras. ¿A cuáles atisba mayores posibilidades de desarrollo para el futuro inmediato?

En el contexto actual, de fuga de ventas desde el canal no organizado hacia los súper y crecimiento de la MDD en éstos, la evolución de nuestras marcas depende cada vez más de la inversión en innovación, promoción y comunicación que hacemos en ellas. En este contexto,

PREMIOS

Jumpers, Popitas, Marinas y Supermex es donde esperamos mejores crecimientos.

Habla de la dependencia a la inversión en innovación. Ante ello, ¿cómo se materializa la apuesta por este vector en su compañía? La apuesta inversora en innovación en Apex es creciente. Los nuevos productos y la mejora de procesos son necesarios para cumplir el crecimiento buscado. Además, la innovación también se encuentra muy relacionada con la sostenibilidad. En este sentido, este año culminaremos un proyecto innovador destinado a reducir el consumo de agua de nuestras fábricas de patatas fritas. Por otra parte, también estamos desarrollando todas las gamas de productos bajo la tecnología de microondas, además de presentar novedades en otras de las familias de producto que ofrecemos al mercado.

También habla de promoción y comunicación.

¿De qué manera se impulsan ambos conceptos desde Apex?

GRUPO APEX, EN CIFRAS

Ԏ Fundación: Aperitivos y Extrusionados se crea en 1983 en Ribaforada (Navarra).

Ԏ Facturación: 181 millones de euros

Ԏ Ebitda: 19 millones de euros

Ԏ Inversión: 8 millones de euros

Ԏ Producción: 55.000 toneladas

Ԏ Fábricas: 13

Ԏ Marcas: 13

Ԏ Empleados: 850 personas

“He cometido muchos errores, pero no me arrepiento porque es un precio que hay que pagar cuando vamos a toda velocidad” sAntiAgo sAlA

Tenemos un presupuesto muy relevante en ambas materias. En el caso concreto de las promociones, nos focalizamos tanto en el canal como en el consumidor final. Y la publicidad, aunque hacemos algunas cosas en televisión y radio, fundamentalmente se basa en las redes sociales, porque ahí es donde está nuestro público.

Grupo Apex tiene actualmente 13 fábricas en España. ¿Qué capacidad productiva totalizan en su conjunto?

Tenemos una capacidad instalada para elaborar 62.000 toneladas y 400 millones de unidades al año de producto final.

¿Qué perspectivas de inversión contempla Grupo Apex para sus fábricas?

En este ejercicio, tenemos previsto invertir ocho millones en nuestras fábricas. El objetivo es aumentar capacidad, automatizar procesos y mejorar la seguridad y sostenibilidad.

¿Qué previsiones tiene para el desarrollo internacional de la compañía?

Nuestras exportaciones van muy bien, sobre todo con los productos diferenciados y de alto valor añadido, pero somos conscientes de que una verdadera internacionalización pasa por producir fuera. Llevamos tiempo evaluando oportunidades y tenemos el objetivo de materializar alguna de ellas en los próximos años.

Finalmente, y volviendo al plano personal, ¿cómo le gustaría que fuese recordada su gestión?

Un directivo y empresario inconformista que guiado por el mantra ‘crecer sin excusas’ logró convertir una pequeña empresa de snacks en el líder español del sector utilizando todas las herramientas disponibles e incorporando todos los recursos humanos y económicos necesarios para conseguirlo. Y, además, ayudó a nuevos empresarios a sacar adelante sus proyectos, contribuyendo a mantener el valor y el reconocimiento del sector agroalimentario español, generando grandes relaciones personales y siendo muy feliz en el camino.

PREMIOS

MEJOR SUPERFICIE COMERCIAL

Dimas Gimeno

Socio fundador y presidente de WOW Concept

“WOW es disruptivo, experiencial y sorprendente”

El concepto WOW, que cuenta con dos puntos de venta en Madrid (Gran Vía y Serrano), ha sido el ganador del galardón correspondiente a ‘Mejor superficie comercial’, aglutinando el 34% de los votos emitidos por los lectores de infoRETAIL. En palabras del entrevistado, “WOW crea una experiencia única, donde moda, diseño y curación de marcas se combinan para ofrecer un entorno dinámico y sorprendente”.

Cuando se inauguró la primera superficie comercial con la enseña WOW, a comienzos de marzo de 2022, Dimas Gimeno Álvarez (Madrid, 1975) reconoció que se había inspirado en el neoyorquino Showfields y enfatizó que no se trataba de una simple tienda, sino de “un punto de encuentro para una nueva generación que proyecta un novedoso concepto que revolucionará el retail”.

Veinte meses después de aquella

primera apertura en la Gran Vía, comenzó a balbucear el segundo establecimiento de WOW, ubicado en la madrileña calle Serrano, 52, ocupando el espacio departamental que había dejado vacío El Corte Inglés, la compañía que Gimeno presidió entre 2014 y 2018. “En este nuevo espacio, contemporaneidad y marcas premium se posicionan como punto clave, llevando la tradición del retail al siguiente nivel”, recalcó el empresario madrileño al abrir sus puertas esta concept store Ahora, dos años después de aquel

fasto, “las tiendas se encuentran lejos de su madurez, con unos crecimientos superiores al 40% y ya esperamos break even para los próximos meses”, explica Gimeno, que también es fundador y CEO de Kapita, firma de inversión especializada en retail & tech.

¿Qué valoración cualitativa y cuantitativa realiza de la situación en la que se encuentran actualmente los dos establecimientos de WOW Concept?

POR JESÚS C. LOZANO

Las dos tiendas se encuentran lejos de su madurez, aunque disfrutan de unos crecimientos superiores al 40% y ya esperamos break even para los próximos meses. La tienda de Gran Vía tiene un fuerte volumen de tráfico, al nivel de lo esperado en el plan de negocio, si bien todavía tiene recorrido en ratios de conversión y en precio medio. Por su parte, la de Serrano tiene un buen nivel de tráfico, pero con potencial para una escalada superior cuando se abra el restaurante de la séptima planta en el primer trimestre del año que viene, al tiempo que se encuentra en la misma situación que Gran Vía en cuanto a conversión y precio medio.

A propósito del break even que menciona, en una entrevista realizada con motivo de la segunda edición de Retail Masters Summit reconoció que “WOW Concept no ha estado exento de complejidad durante sus primeros tres años, pero ya hemos logrado tener un modelo que funciona”. ¿Cómo ha conseguido hacerlo ‘funcionar’?

Todo proyecto tiene una visión de querer realmente hacer algo diferenciador en el mercado, pero una cosa es eso y otra que sea un proyecto rentable. Para ello, es necesario encontrar una correcta relación entre, por ejemplo, tu modelo de negocio con las marcas o averiguar cuál es tu estructura de gastos adecuada. Son esos elementos fundamentales los que hemos tardado un poco en conseguir saber cuáles son, pero que una vez se tienen, ya el camino de la rentabilidad es visible.

Habla de crecimientos del 40%, ¿Qué objetivos de ventas se marca para el próximo año?

El objetivo inmediato es llegar a obtener la rentabilidad total del proyecto. Ese es el momento en el que ya podemos decir que la empresa es autosuficiente y no necesita inyectar o recibir fondos. Ser, como digo, autosuficiente, es el objetivo inmediato, y estamos convencidos de que a corto plazo lo vamos a conseguir.

Si tuviera que definir el concepto de establecimiento WOW, ¿qué tres adjetivos utilizaría?

Disruptivo, experiencial y sorprendente. WOW fusiona lo mejor del retail físico y digital para crear una experiencia phygital única, donde la moda, el diseño y la curación de marcas se combinan para ofrecer un entorno dinámico y sorprendente.

contemporánea, belleza premium y diseño para el hogar.

“WOW es un destino de descubrimiento y tendencia más que una tienda convencional”

diMAs giMeno

“Actualmente es prioritario consolidar lo que tenemos, obtener rentabilidad y la expansión con nuevas tiendas vendrá después”, afirmó en la entrevista que le realizamos el pasado mes de mayo. ¿Dónde le gustaría abrir nuevas tiendas?

En todas aquellas ciudades donde haya un turismo de compras consolidado, ya que supone una parte importante de nuestra clientela.

¿Cuál es el perfil del cliente de los establecimientos de WOW?

El comprador de WOW no se define tanto por su edad o nacionalidad, sino por su mentalidad y estilo de vida. Es un consumidor multigeneracional y cosmopolita, que busca diferenciación, innovación, entretenimiento y pertenencia.

Y partiendo de la base que señala, ¿qué podría concretar del comprador de Gran Vía?

En Gran Vía, el perfil combina turistas internacionales, especialmente latinoamericanos y europeos, y público local joven, atraído por las marcas de streetwear, accesorios y lifestyle

Y, ¿de la tienda de Serrano?

En Serrano, el público es más maduro y sofisticado, con un poder adquisitivo medio-alto. Muchos son residentes del barrio de Salamanca, tanto extranjeros como locales, y están interesados en moda

En el citado Retail Masters Summit, comentó que WOW Concept tiene “la capacidad de sorprender a clientes insultantemente jóvenes y generar conexión entre el e-commerce y la magia de la tienda física”. ¿Cómo se genera esa magia? Se genera haciendo lo que solamente una persona, un vendedor, puede hacer, que es entender las expectativas de un cliente y superarlas en todo momento. Eso es algo que le da mucha importancia a la labor del vendedor, que además hoy en día con la tecnología disponible, si se le incorporan herramientas tecnológicas adecuadas, puede llevar esa experiencia a niveles jamás conocidos.

¿Qué es lo que más están valorando actualmente los clientes de la propuesta comercial de WOW Concept?

Los clientes valoran, sobre todo, la experiencia inmersiva y sorprendente, el diseño de los espacios y la curación de marcas únicas, muchas de ellas difíciles de encontrar en otros puntos de venta. Tienen una opinión muy positiva de la integración entre lo digital y lo físico, de la personalidad de las tiendas, del servicio y atención al cliente y de la posibilidad de descubrir nuevas firmas en un entorno aspiracional pero accesible. WOW se percibe como un destino de descubrimiento y tendencia, más que como una tienda convencional.

“En WOW no vendemos espacio, sino que construimos valor conjunto siendo plataforma, tienda y altavoz de marca”, enfatizó también durante el Retail Masters Summit. ¿Cómo se pueden conjugar con éxito las tres partes de la ecuación que menciona?

PREMIOS

La plataforma se concibe como el centro de todo, ya que es la que contiene los datos de stock y de clientes. El corazón del proyecto, la tienda, es la manera de conectar y generar una experiencia relevante para que el cliente vuelva. Y el altavoz de marca es para con todo esto, poder ofrecer a las marcas una manera distinta de posicionarse y de llegar a clientes que, posiblemente, todavía no tienen en sus estructuras de distribución de marca.

A propósito de marcas, ¿cuáles no tiene actualmente en sus tiendas y le gustaría tener?

Nos gustaría seguir incorporando marcas internacionales de moda y lifestyle que compartan nuestro espíritu innovador y vanguardista, así como firmas españolas que habitualmente no es fácil encontrar fuera de sus tiendas propias. En especial, buscamos marcas digitales emergentes que están redefiniendo la moda contemporánea y marcas consolidadas con una visión sostenible y con colaboraciones exclusivas, interesadas en conectar con un público más joven, exigente y sofisticado. Nuestro objetivo es mantener una oferta en constante evolución, capaz de sorprender, inspirar y anticiparse a las tendencias del mercado.

¿Qué valor añadido ofrecen a las marcas nativas digitales para que den el salto al espacio físico? Muchas de estas marcas nativas digitales han crecido con fuerza en el canal online, pero encuentran más desafíos a la hora de dar el salto al entorno físico. En WOW Concept les ofrecemos un espacio donde pueden conectar con sus audiencias de forma directa, reforzar su posicionamiento y ampliar su presencia tanto en el punto de venta físico como en el digital, gracias a la integración con nuestro e-commerce

Como gran conocedor del comercio que es, ¿cuáles son los principales retos actuales a los que se enfrenta el retail y de qué manera se pueden abordar? Creo que el gran reto al que el retail se enfrenta ahora mismo

WOW CONCEPT, EN DATOS

Ԏ Superficie comercial: 2.500 metros cuadrados (Gran Vía) y 3.800 m2 (Serrano)

Ԏ Número de empleados: 200 personas

Ԏ Marcas comercializadas: 400

es volver a conectar a las nuevas generaciones con las tiendas físicas, ya que pese a lo que mucha gente cree, les encantan; lo que ocurre es que no están hechas para ellos. Creo sinceramente que los retailers y empresas de distribución que no entiendan esto y no consigan traerlos a sus tiendas físicas, tienen un serio problema.

¿Considera que existe un exceso de tecnología sin finalidad en el comercio?

La tecnología es muy importante, pero nunca puede sustituir a tu estrategia. Lo que hay que tener es una estrategia fuerte y sólida, y después las herramientas tecnológicas para llevarla a cabo lo más rápido posible. En el caso de la tecnología digital es realmente

importante entender la prioridad de los canales y olvidarse de que existen las tiendas físicas y online por separado.

¿Sigue existiendo aún una asincronía en la phygitalización del comercio con una falta de integración real entre los canales online y offline?

Hay que entender que el cliente lo que quiere es relacionarse con una marca, independientemente de que sea primero en una tienda física, en una plataforma o en redes sociales. En el momento que entendamos que ese viaje se hace independientemente de los canales, haciendo conexiones con tu marca, entonces estaremos construyendo algo realmente importante.

Interior de la tienda de la calle Serrano.

Establecimiento de la Gran Vía.

PREMIOS

MEJOR INNOVACIÓN EN EQUIPAMIENTO COMERCIAL

Isabel Pilar Alonso

Directora de Carttec

“Consolidamos

Carttec como referente en equipamiento comercial y seguridad”

Carttec Group es el ganador del galardón a ‘Mejor innovación en equipamiento comercial’ gracias a Horustec Retail, que ha obtenido el 30% de los votos otorgados por los lectores de infoRETAIL. Se trata de “una plataforma modular y adaptable, capaz de ajustarse a distintos formatos de tienda y escenarios operativos, que permite monitorizar activos y flujos en tiempo real, y a partir de estos datos ofrece analítica avanzada”, explica la entrevistada.

Isabel Pilar Alonso Correa está graduada en Protocolo y Organización de Eventos por la Universidad Camilo José Cela, al tiempo que cuenta también con un máster en Marketing Digital, Comunicación y Redes Sociales por la misma institución educativa y otro en Organización de Eventos en la Industria Cultural y del Entretenimiento por la Universidad Nebrija.

Desde junio de 2019 trabaja en Carttec Group, compañía fundada hace 18 años en Madrid y que, con el paso de los años, se ha ido diversificando siempre bajo la batuta de la innovación y la tecnología, que son los fundamentos estratégicos que guían las decisiones de la empresa presidida por Alberto Mohedano.

Los lectores de infoRETAIL han elegido a Horustec Retail como la mejor innovación en equipamiento comercial. ¿Cuáles son los principales atributos

qué destacaría de esta solución tecnológica?

Horustec Retail es una plataforma modular y adaptable, capaz de ajustarse a distintos formatos de tienda y escenarios operativos. Su núcleo se basa en una localización indoor de altísima precisión, que permite monitorizar activos y flujos en tiempo real. Y a partir de estos datos, ofrecemos analítica avanzada con KPIs, alertas y cuadros de mando que convierten la información en decisiones operativas inmediatas. Dispone de una arquitectura totalmente interoperable con sistemas existentes de gestión, es escalable desde un piloto hasta redes multitienda, incorpora sólidos mecanismos de seguridad y mantiene un bajo coste total de propiedad gracias a la eficiencia en despliegue y mantenimiento.

¿Qué elementos de diferenciación aporta Horustec Retail frente a otras herramientas de los competidores que también

desarrollan la gestión basada en el análisis de datos en tiempo real?

Nuestra principal diferencia es la versatilidad. El sistema ofrece el mismo rendimiento tanto en un pequeño punto de venta como en una gran superficie, independientemente del tipo o volumen de activos a monitorizar. Contamos con un flujo de datos completo, que garantiza la transmisión continua de información desde la antena RFID o la baliza hasta el servidor web o la nube, y a ello se suma una potente capa analítica, capaz de monitorizar eventos, detectar anomalías y aplicar modelos predictivos que se traducen en mejoras operativas tangibles.

Horustec Retail pone el foco en diversos aspectos que ayudan a optimizar la operativa del comercio. A su juicio, ¿cuáles son los desafíos más importantes a los que debe enfrentarse actualmente el comercio?

POR JESÚS C. LOZANO

El comercio está en constante evolución. Hoy en día, los principales retos pasan por adaptarse a un consumidor que exige inmediatez, personalización y sostenibilidad, sin que eso comprometa la rentabilidad. También es fundamental integrar tecnología y mejorar la experiencia del cliente. Para lograrlo, se necesitan equipos cualificados y soluciones fiables, escalables y con un retorno de inversión claro. En este contexto, la eficiencia operativa y la gestión inteligente de los datos en tiempo real se han convertido en factores clave de competitividad.

A partir de Horustec, Carttec Group ha desarrollado nuevas soluciones como CartTrack, Horustec RFID o el sistema de Control de Señales. ¿De qué manera Horustec ha servido como base para la creación de estas innovaciones y qué balance realiza de su implantación?

El balance es muy positivo. El éxito de Horustec nos ha permitido construir un ecosistema completo de soluciones tecnológicas aplicadas al retail. Gracias a su arquitectura

“Eficiencia operativa y gestión inteligente de los datos en tiempo real se han convertido en factores clave de competitividad” isABel PilAR Alonso

entre la intención y la implementación, motivada por factores como la inversión inicial o la compatibilidad entre sistemas antiguos y nuevos. Por eso, en Carttec apostamos por soluciones escalables, que permitan incorporar innovación de forma progresiva y con un retorno de inversión medible desde el primer momento.

¿Qué recomienda a los retailers para acelerar la implementación de nuevas tecnologías?

modular y escalable, hemos podido desarrollar herramientas derivadas que comparten la misma base tecnológica, pero enfocadas a distintas necesidades operativas. Todas las soluciones del ecosistema se gestionan a través de un dashboard unificado, están mejorando significativamente la experiencia del cliente, optimizando la eficiencia operativa en los puntos de venta y su implantación está creciendo de forma sostenida en el mercado español, lo que confirma la solidez de nuestra tecnología y su valor tangible para los retailers

¿Considera que el comercio español es reacio o, por el contrario, propenso a incorporar innovaciones en el punto de venta?

El comercio español ha evolucionado mucho en los últimos años y es cada vez más receptivo a la tecnología e innovación, ya que la necesidad de adaptarse a nuevos hábitos de consumo y a la digitalización está impulsando esta transformación. Sin embargo, es cierto que aún sigue existiendo una brecha

La clave está en fomentar una cultura de innovación continua. No se trata solo de adoptar tecnología, sino de entenderla como un elemento estratégico para mejorar la eficiencia y la rentabilidad. Desde Carttec recomendamos apostar por soluciones que se integren sin alterar la experiencia del cliente y trabajar con proveedores tecnológicos que acompañen al retailer en todo el proceso, desde la implementación hasta la consolidación de la solución.

Carttec celebra, este 2025, su mayoría de edad. ¿Qué destacaría de la evolución seguida por la empresa durante estos 18 años?

Han sido 18 años de evolución constante. Empezamos como una empresa de equipamiento comercial para el sector retail, y hoy somos un Grupo que desarrolla soluciones tecnológicas innovadoras para distintos sectores. Entre los hitos más importantes conseguidos en estos años destacaría la diversificación hacia nuevos mercados, la incorporación de un equipo profesional de I+D+i y la apertura de nuestro centro logístico en Valencia, que ha reforzado nuestra capacidad operativa. También el desarrollo del ecosistema Horustec, que ha transformado la forma de gestionar los diferentes sectores en los que está presente. Gracias a estos avances, hemos consolidado un modelo de negocio basado en la innovación, la seguridad y la rentabilidad, principios que nos guían en cada etapa de nuestro crecimiento.

PREMIOS

A propósito de la diversificación que comenta, ¿qué destacaría de los sectores económicos en los que Carttec tiene presencia? Actualmente, los sectores retail y aeroportuario son los que están experimentando un mayor crecimiento, ya que la demanda de soluciones que mejoran la experiencia del cliente, optimizan la gestión de datos y refuerzan la seguridad operativa está en auge. Asimismo, el sector logístico-industrial también vive una etapa muy positiva, especialmente por el interés que ha despertado nuestro sistema Crash Stopper, diseñado para mejorar la seguridad en los entornos de trabajo y prevenir accidentes. Y, por otro lado, los sectores sociosanitario y de eventos están en plena expansión, impulsados por la necesidad de acceder a datos en tiempo real que faciliten una toma de decisiones rápida y eficaz.

¿Qué papel juega la presencia internacional en la estrategia de crecimiento de Carttec?

Nuestra expansión internacional es un proceso progresivo y en curso, que fortalece nuestra presencia a nivel global y posiciona nuestras soluciones en entornos cada vez más exigentes. Este progreso está siendo posible, en gran parte, gracias a nuestra presencia en ferias globales, que están posibilitando que abramos nuevas oportunidades de negocio, comprendamos las necesidades específicas de cada mercado y ubiquemos nuestras soluciones a nivel mundial.

Carttec también cuenta con un acuerdo con la Universidad de Salamanca para desarrollar la innovación. ¿De qué manera impulsan conjuntamente innovación y tecnología? Nuestra colaboración con la Universidad de Salamanca fortalece nuestro vínculo con el talento académico y la investigación, lo que fomenta el progreso de soluciones innovadoras y tecnológicas enfocadas en optimizar la experiencia del usuario final y en ser más eficientes. Innovación y tecnología son fundamentos estratégicos que guían las

CARTTEC GROUP, EN CIFRAS

Este 2025, Carttec Group celebra su mayoría de edad. 18 años de historia en los que destacan los siguientes cinco hitos:

Ԏ 2007. Carttec Group nace como empresa dedicada a la distribución de equipamiento para supermercados e hipermercados. Está formado por seis personas y opera desde una pequeña nave en Alcobendas (Madrid).

Ԏ 2008. La compañía firma un acuerdo con Gatekeeper para la distribución exclusiva de sus productos, entre los que destacan los sistemas antirrobo de carros, en la península ibérica.

Ԏ 2012. Carttec, que había nacido con foco en el retail, inicia la diversificación del negocio, con nuevas líneas de comercialización de equipamiento para diversos sectores, como aeropuertos, sociosanitario, industrial y eventos.

Ԏ 2016. Creación del centro logístico de Ribarroja del Turia (Valencia), con unas instalaciones con más de 6.000 metros cuadrados para dar respuesta a la creciente demanda.

Ԏ 2022. Apertura del nuevo centro logístico de Valencia, que incrementa la capacidad de almacenamiento de productos y reduce los plazos de entrega a los clientes. También inaugura instalaciones para el equipo de CarttecLAB en Salamanca.

decisiones del Grupo. No se trata solo de implementar innovaciones tecnológicas, sino de transformarlas en instrumentos útiles que aporten valor tangible a nuestros clientes y al mercado. Seguiremos confiando en la innovación y la tecnología como motores, siempre con el objetivo de alcanzar la excelencia operativa.

¿Qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de Carttec Group durante 2025?

Este ejercicio está siendo muy positivo para Carttec Group, con un crecimiento sostenido respecto al año anterior. Este avance se ha visto impulsado por el éxito de soluciones como el ecosistema de Horustec, que ha demostrado su alta capacidad para transformar la

operativa en diferentes sectores y puntos críticos. Lo más importante, y hablando desde un punto de vista cualitativo, es que hemos logrado consolidar la marca Carttec como referente en equipamiento comercial y seguridad, integrando innovación y compromiso como pilares fundamentales de nuestra propuesta de valor.

¿Qué perspectivas tienen para el próximo año?

De cara a 2026, las perspectivas son optimistas. Prevemos que esta tendencia al alza se mantenga apoyada en la consolidación de los productos de nuestro core business, desde carros de supermercado a nuestras soluciones tecnológicas, y el desarrollo de nuevos proyectos innovadores.

PREMIOS

MEJOR GESTIÓN HUMANA

Rosa Carabel

CEO de Eroski

“La gestión de Eroski es humana, cooperativa, inclusiva, transparente e innovadora”

Eroski, con el 33% de los votos emitidos por los lectores de infoRETAIL, ha sido la empresa vencedora del galardón a ‘Mejor gestión humana’ en 2025, categoría a la que fue nominada por el eje ‘Personas y cooperativa’, que es uno de los pilares de su actual plan estratégico, y el modelo de trabajo interno denominado ‘Impacto’, entre otros factores.

Hablar de Rosa María Carabel di Paola (La Coruña, 1956) es hacerlo de una profesional, cuya carrera está ligada a la gestión comercial prácticamente desde sus inicios. Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Santiago de Compostela, MBA por la Escuela de Negocios de Vigo y Advanced Management Program por el IE Business School, comenzó a trabajar en 1994 en la dirección de Marketing de VegalsaEroski, donde estuvo una década. En 2004 desembarcó en las oficinas centrales de Eroski en Elorrio, donde ha ido desempeñando paulatinamente diversos cargos de relumbrón hasta convertirse en CEO en julio de 2022. Madre de tres hijos (dos varones y una mujer), siempre ha reconocido que la familia es su principal tesoro y su única riqueza. Y va más allá. Porque traza similitudes entre una familia y una cooperativa, ya que en ambos casos se habla de un proyecto común, los recursos se reparten de forma solidaria, enriquecen el entorno… La clave está en poner siempre a la persona en el centro. Y ello, desde una vertiente

laboral, supone que “dispongamos de un enfoque humano que se traduce en iniciativas pioneras de bienestar y salud en nuestro sector”, enfatiza.

Si tuviera que adjetivar la gestión humana realizada por Eroski, ¿qué calificativos emplearía?

Somos una empresa de raíces cooperativas y vivimos conforme a valores cooperativos. Somos un grupo de personas que colaboramos para avanzar y hacer más grande un proyecto que nació hace más de 55 años. Respondiendo a la pregunta, utilizaría estos cinco adjetivos: humana, cooperativa, inclusiva, transparente e innovadora.

¿Podría explicar brevemente cada uno de los cinco adjetivos?

Es una gestión humana porque el liderazgo integrador y la inteligencia emocional son pilares para crear entornos centrados en las personas. Es cooperativa porque la cultura se basa en la cooperación como actitud esencial, fomentando proyectos compartidos y trabajo en equipo transversal. Es inclusiva ya que existe un compromiso explícito con la diversidad y la inclusión, asegurando que cada persona se sienta valorada, integrada y escuchada. Es también transparente debido a que se fomenta la comunicación abierta mediante canales públicos y prácticas de confianza y transparencia. Y, por último, es innovadora porque disponemos de un enfoque humano que se traduce en iniciativas pioneras de bienestar y salud en nuestro sector, así como de participación en el trabajo.

¿Sobre qué baluartes se construye la política laboral de Eroski?

En Eroski creemos que las personas son el corazón de nuestro proyecto. Nuestra política laboral se construye sobre cinco pilares, que son ofrecer oportunidades reales de desarrollo, cuidar el bienestar integral, compartir un proyecto que nos une, ejercer un liderazgo cercano y crear entornos de trabajo justos y humanos. Porque cuando las personas crecen, la organización también lo hace.

¿De qué manera llevan a la práctica los pilares que ha enumerado? Una evidencia que ejemplifica lo

comentado es nuestro servicio propio de prevención de riesgos laborales, que cubre seguridad, higiene, ergonomía y vigilancia de la salud, mediante el cual durante el pasado año se impartieron más de 53.000 horas de formación en prevención y se implementaron programas específicos de salud. También hemos implantado ya la jornada laboral de cinco días en una parte muy relevante de la red, así como el trabajo híbrido en nuestras sedes, entre otras medidas de conciliación. Asimismo, nuestro compromiso con la diversidad se refleja en nuestro Plan de Igualdad 2023-2027, así como en el Observatorio de Igualdad puesto en marcha en 2025.

“El comercio alimentario, a pesar de estar un poco denostado, tiene mucho que ofrecer y en Eroski creemos que la clave está en dignificar y desarrollar”

RosA CARABel

‘Personas y cooperativa’ es uno de los 11 pilares del plan estratégico 2024-26. ¿Qué avances están consiguiendo y qué objetivos se han marcado?

El eje ‘Personas y cooperativa’ de nuestro plan estratégico refuerza el protagonismo de las personas a través del liderazgo, la formación y la participación activa. En 2023, se impulsó el modelo de trabajo interno que llamamos ‘Impacto’, que fomenta elementos muy integrados en nuestro modelo sociolaboral, como pueden ser la colaboración transversal, la compartición de información, la delegación de capacidad decisional, así como la agilidad organizativa. Nuestra ambición es que ‘Impacto’ acabe regando a toda la organización.

Eroski anunció el pasado marzo su incorporación al Consejo Asesor de LEAD Network Europe, entidad que impulsa el avance de la igualdad,

inclusión y diversidad en el sector minorista y de bienes de consumo. ¿Qué acciones concretas está desarrollando la compañía para fomentar los tres conceptos? Igualdad, inclusión y diversidad forman parte de la identidad cooperativa de Eroski. El 76% de nuestra plantilla está formado por mujeres y el 74% de los puestos de responsabilidad está ocupado por ellas, cifras que reflejan un compromiso sostenido en el tiempo. También contamos con un Comité de Igualdad y un plan específico que promueve la conciliación, la equidad salarial y la corresponsabilidad, además de protocolos de prevención y actuación ante cualquier forma de discriminación. Nuestra incorporación al Consejo Asesor de LEAD Network Europe nos permite compartir y aprender buenas prácticas con otras empresas del sector, ya que somos conscientes que a pesar de todo lo que hacemos tenemos un recorrido de mejora muy amplio y, por lo tanto, mucho que aprender… y, por qué no, mucho que aportar también.

Por otra parte, también han firmado recientemente un acuerdo de adhesión a la Red Compromiso Integra y han renovado su acuerdo con Fundación ONCE para impulsar la inclusión laboral de personas en riesgo de exclusión o con discapacidad. ¿Podría facilitar alguna cifra que refleje el impulso que otorga Eroski a estas personas en su plantilla?

Actualmente, contamos con más de 350 personas con discapacidad integradas en plantilla y colaboramos con alrededor de una decena de entidades sociales en proyectos de inclusión, lo que refuerza nuestro compromiso con una plantilla diversa, inclusiva y con oportunidades reales para todas las personas. Asimismo, en las tiendas franquiciadas, este compromiso adquiere una dimensión muy tangible al impulsar dos tipologías de tiendas con objetivo social, que contribuyen a la integración laboral tanto de personas con discapacidad como de colectivos en riesgo de exclusión. Gureak, Ampans, Soltra, Emtremp y Lanerako son algunas de las entidades con las que colaboramos y que demuestran que

PREMIOS

la franquicia puede ser también una herramienta de inclusión y desarrollo, generando empleo y oportunidades donde más se necesitan.

Usted lamentó en redes sociales, el pasado marzo, la dificultad que estaba teniendo Eroski para contratar personal para determinada secciones en sus tiendas. ¿De qué manera se puede hacer atractivo el comercio alimentario para los trabajadores? El comercio alimentario tiene mucho que ofrecer, a pesar de ser un sector un poco denostado. Nuestra cadena de valor es muy amplia y las disciplinas que se manejan son amplísimas, pero no somos los mejores transmitiéndolo y poniéndolo en valor. En Eroski creemos que la clave está en dignificar y desarrollar. En dignificar con empleo estable, jornadas completas, medidas reales de conciliación y un liderazgo cercano que pone a las personas en el centro. Y en desarrollar, a través de itinerarios claros de crecimiento profesional, como la escuela de mandos, el programa de jefaturas de tienda o el MBA en gerencia de hipermercado. Acciones como éstas contribuyen a que desarrollarse profesionalmente en el comercio alimentario sea una experiencia atractiva, con futuro y propósito.

Habla de acciones concretas desarrolladas desde el ámbito empresarial, pero ¿no cree que falta proactividad por parte de las instituciones públicas? Considero que es necesario trabajar de la mano con las instituciones para que la formación en comercio de alimentación sea una instrucción reglada y disponible para su curso. Consideramos que ayudaría mucho a un sector necesitado de personas capacitadas y enamoradas del retail y sus clientes.

¿Cómo se puede impulsar la conexión entre el sistema educativo y las empresas del sector? Reforzar el vínculo entre el sistema educativo y las empresas es fundamental para asegurar el relevo generacional en nuestro sector. En Eroski colaboramos con los servicios públicos de empleo y con centros de la red del Ministerio de Educación

RADIOGRAFÍA DE

LA POLÍTICA

LABORAL DE EROSKI

Ԏ Empleados directos: 27.625 personas

Ԏ Mujeres: 21.099 (76,37%)

Ԏ Hombres: 6.526 (23,63%)

Ԏ Extranjeros: 2.503 (9,06%), de 67 nacionalidades diferentes

Ԏ Contratos indefinidos: 85% de la plantilla

Ԏ Puestos de responsabilidad: 74% ocupado por mujeres

Ԏ Socios propietarios: 8.491 personas

Ԏ Empleados de franquicias: 3.624 personas **

para facilitar las primeras experiencias laborales de jóvenes y colectivos en riesgo de exclusión.

¿Es esta desconexión el principal hándicap al que se enfrenta el sector? Es cierto que aún existe una brecha, especialmente en oficios como los de frescos o logística, y por eso impulsamos planes formativos y colaboraciones que acerquen el aprendizaje práctico a la realidad del comercio alimentario.

¿Cuántas horas e inversión económica destina Eroski a la formación interna?

En Eroski entendemos la formación como una herramienta clave para crecer juntos. Apostamos por un aprendizaje continuo, cercano al día a día y adaptado a las necesidades reales de cada persona. En 2024, destinamos más de 242.000 horas y 1,6 millones de euros a formación, con una participación que alcanza al 94% del equipo. En 2023, ya habíamos impartido 239.349 horas. Nuestro foco está en reforzar la excelencia en tienda, la especialización en frescos, la seguridad alimentaria y las nuevas competencias digitales.

Eroski ha lanzado un nuevo proyecto de liderazgo para los mandos con el objetivo de consolidar su enfoque centrado en las personas. ¿Sobre qué pilares se asienta?

Este proyecto tiene dos pilares, que son el liderazgo de servicio y el modelo ‘Impacto’. El primero impulsa un estilo de dirección basado en la escucha, el acompañamiento y el ejemplo, donde los líderes están al servicio de sus equipos. Por su parte,

(*) Datos a cierre del ejercicio 2024. (**) Dato estimativo

‘Impacto’ promueve la colaboración transversal y la corresponsabilidad, acelerando la toma de decisiones y dando mayor protagonismo al talento interno. Estamos convencidos de que liderar con inteligencia emocional no es una opción, es una necesidad para afrontar los retos presentes y futuros. No es una formación más, es el modelo que hemos diseñado juntos para transformar nuestro liderazgo y hacerlo visible, compartido y ambicioso.

¿Qué aspectos se quieren desarrollar?

Queremos entrenar la escucha activa y la comunicación clara, para generar confianza y alinear equipos; la gestión emocional y la resiliencia, para liderar en entornos inciertos sin perder la conexión humana; la capacidad de dar feedback constructivo, con ejemplos concretos y orientado a la acción; y la promoción de contextos enriquecidos, donde las personas sientan autonomía y propósito en su trabajo.

Por último, ¿cómo gestionan el cambio desde Eroski y cómo se adaptan las personas a las nuevas tecnologías?

Con propósito, metodología y capacitación. Tenemos un plan de transformación tecnológica que supera los 100 millones hasta 2026, orientado a mejorar la experiencia de compra, reducir costes y empoderar a los equipos. Lo acompañamos con formación en analítica avanzada e IA aplicada a la promoción personalizada y a la eficiencia operativa, siempre bajo un marco ético y al servicio de las personas.

PREMIOS

MEJOR ESTRATEGIA DE MARKETING

María Quintín

Directora de Comunicación, Club Carrefour y Servicios Comerciales de Carrefour España

“El

Club Carrefour es el corazón y el pilar central de nuestra relación con el cliente”

Carrefour España ha ganado el premio a ‘Mejor estrategia de marketing’ en 2025, con el 34% de los votos emitidos por los lectores de infoRETAIL, gracias a su programa de fidelización El Club Carrefour, que este año conmemora su vigésimo aniversario y supera ya los diez millones y medio de socios en el país. “A todos ellos quiero dar las gracias por su confianza y dedicarles este galardón”, recalca la entrevistada.

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca y con un máster en Dirección de Recursos Humanos por Comillas-Icade, María Quintín Clemente celebró el pasado año sus bodas de plata con Carrefour. Para ella, el secreto de llevar más de 25 años encantada con su trabajo reside en “sentir la misma vocación que un médico, aprender cada día de mi equipo, rodearme de los mejores profesionales, tener la pasión e ilusión de un súper héroe y no olvidarme nunca que Carrefour me ha dado lo mejor de mi vida”.

Fue en el encabalgamiento entre dos siglos cuando la protagonista de esta entrevista comenzó a trabajar en Carrefour, allá por 1999. Desde aquellas calendas, ha desempeñado diversas funciones directivas, como responsable de Emprendedores, directora de Selección y Carreras, de RSC y Transición Alimentaria… Desde enero de 2021 es la máxima responsable de El Club Carrefour y

desde la pasada primavera ocupa su actual cargo.

¿Qué importancia tiene, desde un prisma cuantitativo, El Club Carrefour para la compañía?

El Club Carrefour es el corazón de la compañía y el pilar central sobre el que se construye nuestra relación con el cliente, que es lo más importante para nosotros. Desde una vertiente cuantitativa, hablamos del club de fidelización más grande de España, con más de 10,5 millones de socios, lo que equivale a llegar al 54% de los hogares españoles. Ser de El Club Carrefour es una experiencia.

Y, ¿desde una perspectiva cualitativa?

Más allá de las cifras, lo verdaderamente relevante es su dimensión para cuidar lo que más nos importa. El Club Carrefour nos permite cuidar de forma personalizada a cada cliente, entender mejor sus necesidades y ofrecerle ventajas y servicios que

realmente le aporten valor. Todo nuestro esfuerzo se orienta a mejorar su día a día y convertir su experiencia de compra en la mejor posible, construyendo así una relación de confianza duradera, que en muchos casos nos acompaña desde hace años.

¿Qué inversión anual destina Carrefour a El Club?

Nuestra principal inversión es, sin duda, el ahorro que trasladamos directamente a las familias. Un socio nuestro ahorra al año más de 900 euros por ser de El Club Carrefour. Pero la inversión no se limita a lo económico, ya que dedicamos grandes esfuerzos a mejorar continuamente El Club Carrefour, ampliando sus ventajas y reforzando los servicios que ofrecemos. Innovamos y trabajamos cada día por y para nuestros socios, porque El Club Carrefour existe gracias a ellos y está pensado para ellos.

¿Cuántos nuevos socios activos consiguen anualmente?

POR JESÚS C. LOZANO

Cada año crecemos de forma constante, con alrededor de 580.000 nuevas incorporaciones, gracias a la confianza que los clientes depositan en nosotros. Nuestro próximo gran objetivo es alcanzar los 11 millones de socios en 2026, un hito que refleja no solo el tamaño del club, sino también la fortaleza del vínculo que mantenemos con nuestros clientes.

El Club Carrefour fue lanzado en 2005, por lo que cumple 20 años de existencia. ¿Cuáles son los tres hitos fundamentales que destacaría de estas dos décadas? Siempre con el propósito de estar cerca de nuestros clientes y acompañarlos en su día a día, durante estas dos décadas hemos vivido muchos momentos importantes, pero destacaría tres hitos que reflejan nuestra evolución y nuestro compromiso con los socios. El primero fue el lanzamiento, en 2012, de los clústeres Jóvenes, Superfamilias y 65+; el segundo, superar los diez millones de socios activos, lo que nos consolidó como el mayor programa

digital que acompaña al socio de manera sencilla y cercana, haciendo su vida más sencilla y reforzando el valor diferencial de El Club Carrefour. ClubIA es un claro ejemplo de cómo en Carrefour innovamos siempre pensando en mejorar el servicio al cliente. Y tras los primeros meses de implantación, el principal aprendizaje ha sido que nuestros socios quieren que les ayudemos a ahorrar de forma fácil y sin complicaciones.

“Nuestro principal reto es seguir estando a la altura de la confianza que nos brindan uno de cada dos hogares españoles”

MARíA Quintín

La inteligencia artificial ha supuesto una nueva forma de interactuar con los socios. En este sentido, ¿cómo ha evolucionado a lo largo de estos años la manera en la que Carrefour escucha a sus consumidores?

de fidelización de España; y el tercero, la transformación digital lograda con ClubIA.

Concretando en el primer hito que enumera, ¿qué relevancia tuvo aquella clusterización hace más de una década?

Indudablemente, nos ha permitido adaptar las ventajas a las necesidades de cada perfil de cliente. Fue un paso decisivo hacia una relación más personalizada y útil, centrada en un ahorro realmente relevante para cada socio.

Por otra parte, y a propósito del ClubIA, que fue presentado en la pasada edición del Salón Carrefour, celebrado a comienzos de mayo en Ifema, ¿qué aprendizajes han extraído de los primeros meses de implantación?

En primer lugar, he de decir que ClubIA es una herramienta pionera que nos ha permitido dar un paso más en personalización, ofreciendo un asistente conversacional con avatar

Los socios siempre han sido la razón de ser de El Club Carrefour, y la cercanía con ellos ha sido nuestra mayor clave de éxito para entender sus necesidades. Desde el principio hemos apostado por escucharlos activamente, pero esa relación es ahora más directa y constante que nunca. Hoy como ayer, el objetivo sigue siendo el mismo, pero la tecnología nos ha permitido dar un salto cualitativo, avanzando hacia una atención más individualizada y totalmente personalizada, adaptada al momento y a las preferencias de cada cliente.

¿Podría citar algún ejemplo concreto de mejora en el contacto diario con los socios?

Un buen ejemplo son las comunidades privadas de El Club Carrefour en Facebook, donde más de 195.000 personas participan activamente compartiendo experiencias, consejos y sugerencias que nos ayudan a mejorar cada día. Hablamos con nuestros socios, los escuchamos y aprendemos mucho de sus comentarios.

¿Qué elementos de diferenciación presenta El Club Carrefour frente a otros programas de fidelización de la distribución alimentaria de España?

El Club Carrefour es líder en fidelización por muchos motivos, pero, sobre todo, por su capacidad de

PREMIOS

generar valor real para los clientes. Nuestro mayor compromiso es ayudar a las familias a ahorrar, y lo hacemos de forma tangible: un socio nuestro ahorra al año más de 900 euros por ser de El Club Carrefour, una cifra que marca la diferencia en el presupuesto de los hogares. Además, somos líderes por cercanía y atención. Y a todo ello sumamos otro aspecto que nos hace únicos, y es que se trata del único programa de fidelización con un Club de Mascotas, una muestra más de que cuidamos de toda la familia.

A propósito de la cercanía que menciona, ¿qué tasa de cobertura nacional tiene El Club Carrefour?

Contamos con una cobertura del 95% del territorio nacional y ofrecemos las mismas ventajas en todos los formatos de compra, ya sea en hipermercado, supermercado o canal online. Gracias a nuestra combinación de ahorro, cercanía y personalización, estamos presentes en uno de cada dos hogares españoles.

El Club Carrefour ha firmado recientemente acuerdos con Alsa y Movistar Prosegur Alarmas, entre otras empresas. ¿Con cuántas entidades tiene actualmente acuerdos y qué perspectivas de nuevos desarrollos contempla?

Así es, seguimos ampliando las ventajas de El Club Carrefour a través de nuevas colaboraciones que refuerzan nuestra apuesta por ofrecer valor más allá de la experiencia de compra. En total, colaboramos con más de 25 empresas, como Iberdrola, Renfe, Moeve, Alain Afflelou, Uber Eats o Glovo, entre otras, que abarcan ámbitos muy diversos y tienen un mismo objetivo, que es facilitar la vida de nuestros clientes y aumentar su ahorro. De hecho, estas alianzas permiten a nuestros socios ahorrar más de 35 millones de euros al año en gastos del día a día. Por ello, seguiremos incorporando nuevos acuerdos que aporten ventajas reales en los gastos más importantes.

Entre las numerosas ventajas que ofrece El Club Carrefour en un amplio abanico de sectores,

10 HITOS EN LA HISTORIA DE EL CLUB CARREFOUR

Ԏ 2005: Nacimiento de El Club Carrefour.

Ԏ 2006: El programa de fidelización se alía con las gasolineras Carrefour para facilitar un ahorro del 8% a los socios.

Ԏ 2012: Lanzamiento de los clústeres Jóvenes, Superfamilias y 65+, que permiten adaptar las ventajas a las necesidades de cada perfil concreto de cliente.

Ԏ 2013: Primeros acuerdos de partenariado con empresas externas. Actualmente, El Club Carrefour colabora con 25 empresas que facilitan el ahorro.

Ԏ 2015: Lanzamiento de la app ‘Mi Carrefour’, que fomenta la personalización de los productos que mayor ahorro proporcionan a cada cliente.

Ԏ 2019: Carrefour desarrolla la omnicanalidad con su programa de fidelización.

Ԏ 2021: Creación de las comunidades privadas y Mi Abono Carrefour +.

Ԏ 2024: El Club Carrefour alcanza los 10 millones de socios.

Ԏ 2025: Lanzamiento de El Club de las Mascotas, iniciativa pionera en el retail alimentario español para fidelización animales con ventajas como la acumulación de hasta el 5% en compras de alimentación, consultas veterinarias, etcétera..

Ԏ 2025: Nacimiento de ClubIA, el primer agente con inteligencia artificial integrada en un programa de fidelización de la distribución en España.

¿cuáles son las más valoradas por los consumidores?

La ventaja más valorada por nuestros socios es, sin duda, el ChequeAhorro. Es el beneficio más directo y tangible para las familias y la mejor muestra de nuestro compromiso con mejorar su economía cotidiana. En cuanto a las ventajas ofrecidas a través de nuestras empresas colaboradoras, ponemos el foco en los gastos más recurrentes y relevantes para los hogares, como la energía, el transporte, la salud o la movilidad.

Finalmente, ¿en qué aspectos considera que debe mejorar El Club Carrefour?

Nuestro principal reto es seguir estando a la altura de la confianza que nos brindan uno de cada dos hogares españoles, es decir, la de casi 11 millones de socios que nos eligen cada día como su club de referencia. Pero no nos conformamos, ya que queremos mejorar El Club Carrefour cada día, ofreciendo más ventajas, más ahorro y una experiencia aún más personalizada, pero siempre con la misma pasión y dedicación que nos ha acompañado desde sus inicios. Nuestro compromiso es continuar evolucionando para seguir siendo el club de fidelización preferido de los españoles.

Menos desperdicio más beneficio

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MEJOR ACCIÓN AMBIENTAL

Mercedes Porro

Directora de Estrategia de Kiabi España y Portugal

“La

sostenibilidad es la fuerza que impulsa nuestra innovación y guía el crecimiento”

Kiabi España, con el 28% de los votos emitidos por los lectores de infoRETAIL, ha sido la ganadora del galardón a ‘Mejor acción ambiental’ en 2025, gracias a su alianza con Micolet, empresa vasca especializada en la gestión de moda circular, para la implantación física del modelo de segunda mano Beebs by Kiabi, enmarcado en el compromiso de la compañía por ofrecer una moda más responsable. “La sostenibilidad ha dejado de ser un añadido y nos guía hacia un modelo de crecimiento más equilibrado, inclusivo y orientado al largo plazo”, afirma la entrevistada.

JESÚS C. LOZANO

Mercedes Porro Garat, ferrolana de nacimiento y pontevedresa de crianza, es licenciada en Administración y Gestión de Empresas por la Universidad Intercontinental de la Empresa y comenzó a trabajar en Kiabi en abril de 2009 como responsable de expansión en la zona norte. Hasta llegar a su actual cargo, en enero de 2024, ha ocupado notables posiciones en la empresa de la familia Mulliez, destacando las direcciones de Expansión, Desarrollo y Marca. Como directora de Estrategia de Kiabi para España y Portugal, tiene la confianza absoluta de su director general, José Luis Carceller, para asumir los retos que el retailer ha de afrontar en su nuevo plan ‘Visión 2035’, entre los que se incluyen potenciar su modelo tradicional de

tiendas, desarrollar operaciones corporativas, lanzar nuevas marcas y explorar nuevos mercados para continuar con su crecimiento.

A comienzos de junio anunciaron el inicio de la colaboración con Micolet para testar en fase piloto en tiendas físicas el modelo de segunda mano de Beebs by Kiabi, que este mes de octubre ya está en una veintena de tiendas de la península ibérica. ¿Qué acogida está teniendo y qué perspectivas tienen para el roll-out en los próximos meses?

Actualmente, el modelo de Beebs by Kiabi está implantado en 17 tiendas en España y 3 en Portugal, tras la reciente ampliación de la fase piloto. La

POR

acogida está siendo muy positiva, ya que las familias valoran poder comprar y revender prendas dentro de nuestras tiendas con la garantía y calidad de Kiabi. Se trata de un proyecto que marca un paso decisivo en la evolución de la marca hacia un modelo de moda más circular y accesible, que nos permite integran la reventa de prendas en nuestro propio entorno, y que en 2026 tendrá un progresivo despliegue en nuevos puntos de venta, con el objetivo de extenderlo a la mayoría de nuestras tiendas en la península ibérica en los próximos años.

¿Cuándo lanzarán en España la plataforma digital de Beebs by Kiabi?

El lanzamiento digital está previsto próximamente. La plataforma permitirá a las familias españolas revender y adquirir prendas Kiabi y de otras marcas de manera sencilla, dentro del mismo ecosistema omnicanal que ya ofrecemos en Francia.

En Francia, Beebs ya está plenamente operativa tanto en tiendas físicas como a través de la plataforma digital. ¿Qué balance realizan de su evolución en Francia?

La experiencia francesa ha sido muy satisfactoria. Beebs by Kiabi está presente en más de 150 tiendas y cuenta con una comunidad digital en constante crecimiento. La acogida por parte de las familias ha sido excelente, ya que la propuesta de combinar economía circular, ahorro y moda accesible encaja perfectamente con los valores de Kiabi. Este éxito nos anima a seguir impulsando el modelo en otros países.

Además de Beebs by Kiabi, ¿qué otras acciones están realizando para integrar la venta de ropa de segunda mano en su oferta comercial?

Estamos integrando la segunda vida de las prendas como parte natural de nuestra oferta comercial. Los corners de segunda

mano se incorporan de forma orgánica al recorrido de las tiendas, sin romper la experiencia de compra, y están acompañados de talleres de personalización y reparación que promueven la prolongación del ciclo de vida de las prendas.

“Tras incrementar un 7% la facturación, este año mantenemos una tendencia positiva tanto en ventas como en tráfico a tienda”

MeRCedes PoRRo

¿Está el consumidor español acostumbrado a comprar ropa de segunda mano?

El consumidor español está mostrando una creciente afinidad con la moda circular, especialmente entre las generaciones jóvenes y las familias que valoran la sostenibilidad. Nuestro papel consiste en facilitar este cambio de hábito con una propuesta accesible, confiable y coherente con la identidad de Kiabi.

La sostenibilidad es uno de los pilares estratégicos de la ‘Visión 2035’ de Kiabi. ¿Podría enumerar otras acciones que están realizando para desarrollar una moda más regenerativa y con materiales de menor impacto ambiental?

Nuestra ‘Visión 2035’ nos marca una hoja de ruta clara hacia un modelo de moda regenerativa, responsable y orientada al impacto positivo. En Kiabi trabajamos para que esta visión se materialice en cada decisión, desde el origen de las materias primas hasta la operación de nuestras tiendas. Y ejemplos de esta ambición es nuestra colaboración con Organic Cotton Accelerator, con la cual, según nuestro informe de desempeño extra financiero, en 2023 ya cubrimos cerca del 17% de nuestras necesidades de algodón

a partir de agricultura orgánica, el equivalente a 7.000 toneladas. Además, hemos redefinido nuestra estrategia de materiales y presentamos un 72% más de artículos textiles diseñados bajo criterios de ecoconcepción.

¿Cómo se impulsa desde Kiabi la reducción de agua y productos químicos en el proceso de fabricación para reducir las emisiones contaminantes?

La innovación juega un papel clave. Hemos implantado tecnologías como Ecowash y Undyed, que reducen de forma significativa el uso de agua y químicos en el proceso textil. Solo en 2024, Kiabi consiguió ahorrar más de 993 millones de litros de agua y reducir un 4,4% sus emisiones absolutas de dióxido de carbono, gracias a procesos más eficientes y responsables. Estas cifras reflejan nuestro compromiso por traducir la sostenibilidad en resultados medibles y reales, al tiempo que demuestran que la sostenibilidad deja de ser un añadido para convertirse en la fuerza motriz que impulsa nuestra innovación y nos guía hacia un modelo de crecimiento más equilibrado, inclusivo y orientado al largo plazo.

En octubre del pasado año se presentó RE-VISTE, el SCRAP del que forma parte Kiabi. ¿Qué balance realiza de su evolución y qué perspectivas tienen de desarrollo para el futuro inmediato?

RE-VISTE es una iniciativa muy relevante para el futuro del sector textil en España, orientada a construir un modelo común de recogida, clasificación y reciclaje de prendas. En Kiabi formamos parte de este proyecto, que aún se encuentra en una etapa de desarrollo y definición, pero del que valoramos muy positivamente el trabajo conjunto que se está realizando entre las distintas marcas y agentes implicados. Esta colaboración representa un paso importante hacia una gestión más responsable de los residuos textiles y refuerza el compromiso colectivo por avanzar hacia una economía realmente circular.

PREMIOS

Por otra parte, recientemente han anunciado la firma de una alianza con la Universidad de Diseño, Innovación y Tecnología (UDIT) para, entre otros aspectos, impulsar la circularidad y sostenibilidad. ¿Podría concretar algunas materias en las que ya están trabajando conjuntamente?

Actualmente trabajamos juntos en un proyecto de moda inclusiva para niños con movilidad reducida, una iniciativa pionera en España que busca adaptar el diseño y la funcionalidad de las prendas a las necesidades reales de cada niño, sin renunciar al estilo ni a la accesibilidad. Además, estamos explorando nuevas líneas de colaboración vinculadas al ecodiseño y la circularidad, con el objetivo de seguir impulsando una innovación textil que genere impacto social y ambiental positivo.

Dejando al margen los aspectos relacionados con la sostenibilidad ambiental, ¿qué balance realiza de la evolución que están siguiendo las ventas de Kiabi durante 2025? 2025 está siendo un año de crecimiento sostenido y evolución estratégica para Kiabi en la península ibérica. Tras un incremento del 7% en la facturación durante 2024, la compañía mantiene una tendencia positiva tanto en ventas como en tráfico a tienda en España y Portugal. En lo que va de año, hemos inaugurado tres nuevas tiendas en España, consolidando nuestra presencia en el mercado y ampliando la capilaridad de la marca. Nuestro objetivo es mantener en España el ritmo de crecimiento de los últimos años y duplicar el número de tiendas en Portugal antes de 2028, fortaleciendo así nuestra posición en ambos países.

¿Qué perspectivas de desarrollo tiene Kiabi para 2026? En 2026, Kiabi continuará reforzando su estrategia de crecimiento y consolidación en la península ibérica, combinando expansión, diversificación, digitalización y una oferta cada vez más completa para las familias.

3 PALANCAS DE CRECIMIENTO EN ESPAÑA

Ԏ Expansión sostenida. La primera palanca de crecimiento de Kiabi se fundamenta en crecer de manera sostenida, con nuevas aperturas en ubicaciones clave y la renovación de tiendas bajo criterios de eficiencia, sostenibilidad y experiencia cliente. Actualmente, la empresa tiene 74 tiendas en España y 13 en Portugal. Durante los últimos cuatro años, ha incrementado casi un 30% su red de establecimientos en España, país que representa el 10% de las ventas globales de la compañía.

Ԏ Diversificación. Kiabi amplía su modelo de negocio más allá del textil con el propósito de acompañar a las familias en todos los momentos de su vida cotidiana. En este aspecto, el pasado año lanzó Kiabi Home en el canal online y actualmente lo está integrando de forma progresiva en las tiendas físicas; además, este verano ha presentado KiTChoUN, nueva marca de calzado infantil. El objetivo de la empresa es consolidarse como una marca-plataforma donde moda, hogar y accesorios conviven bajo una misma identidad accesible y responsable.

Ԏ Transformación omnicanal. Para Kiabi la omnicanalidad es un pilar esencial, por lo que trabaja en ofrecer una experiencia integrada entre tienda física, canal online -que representa entre el 15% y 20% de ventas en Iberia- y servicios circulares, respondiendo a las nuevas formas de consumo de las familias.

El foco estará en ampliar la red de tiendas físicas en ubicaciones clave, impulsar la transformación omnicanal con la integración total de la venta online y la segunda mano, y fortalecer la propuesta de producto con soluciones diversificadas que respondan a las necesidades reales del cliente, manteniendo siempre la accesibilidad como valor central. 2026 será un año para reafirmar el liderazgo de Kiabi como referente de moda familiar en Iberia, impulsando un modelo innovador, rentable y plenamente conectado con las nuevas formas de consumo.

¿Qué papel juegan España y Portugal dentro de la estrategia global de Kiabi?

Iberia es uno de los mercados más relevantes y con mayor potencial de crecimiento dentro del grupo Kiabi. Llevamos más de 30 años en España, desde nuestra llegada en 1993, y en Portugal acabamos de celebrar 15 años de presencia, consolidando una trayectoria sólida en la península ibérica. Ambos países representan una región estratégica, tanto por su peso en el negocio como por su capacidad para afianzar el modelo de moda accesible, familiar y sostenible que define a la marca.

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SALSAS, ESPECIAS Y HIERBAS

La demanda de especias se incrementa un 6,6%

Ventas muy bien condimentadas

Los hogares españoles continúan sazonando excelentemente las comidas, impulsados en gran medida por el buen desempeño de las especias, que registran unos incrementos del 9,7% en su facturación. Por su parte, las salsas aumentan un 1,2% el valor de sus ventas, mientras que el ajo, que es la principal hierba, se anota un desarrollo del 12,6%. Es un mercado que, sin duda alguna, disfruta de un muy buen sabor de boca.

POR ANA JULIÁN ■ FRANCISCO MIGUEL / FOTOS: FREEPIK

Ventas totales de salsas, especias y condimentos

Ventas por categorías

Salsas

agosto de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

Especias y hierbas

(mill. Kilos) +9,2%

MESA DE ANÁLISIS

Las salsas, especias y hierbas continúan agregando sabor, buen sabor, al gran consumo. En este sentido, en su conjunto, la facturación ha alcanzado los 1.595,93 millones de euros, según datos de Circana para el TAM de agosto de 2025, lo que, frente a los 1.556,07 millones de euros de 2024, supone un crecimiento del 1,02%. Por su parte, la demanda se ha impulsado un 3,66% hasta los 362,27 millones de kilos

vendidos, en comparación con los 249,48 millones de hace un año.

El grueso de estas cifras corresponde a las salsas, contabilizándose una facturación de 1.333,79 millones de euros para estos productos en el canal de distribución moderna, lo que se traduce en un incremento del 1,2% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando fue de 1.317,78 millones de euros.

Además, tras un descenso de los precios que, de media, se sitúan un 2,2% por

Verdú Cantó Saffron Spain, 140 años de historia

Los orígenes de la empresa se remontan a 1886, año en el que José Verdú emprende su primer viaje a los campos de La Mancha para seleccionar de entre los cultivos las mejores partidas de azafrán y comercializarlas en diversos países.

Un siglo y cinco generaciones después, en Verdú Cantó Saffron Spain mantienen la ilusión con la que empezaron sus fundadores gracias a la filosofía de trabajo basada en poner la experiencia al servicio de los nuevos retos que plantea el mercado. Crecer y evolucionar junto con los clientes durante más de una vida ha definido el carácter y ha ayudado a una joven empresa de más de 139 años a reinventarse cuando ha sido necesario para ser lo que es hoy.

Debido al constante trabajo y una permanente apuesta por el crecimiento y la innovación, Verdú Cantó Saffron Spain se ha convertido en un referente en España en materia alimentaria. En 2025 ha consolidado la tendencia creciente de los últimos años en virtud de la flexibilidad, dedicación, constancia y adaptación a las nuevas normativas.

La familia de Lattes Toque es la última novedad lanzada al mercado por la compañía. Se trata de una colección de mezclas naturales elaboradas con especias, frutas y superalimentos. La gama incluye siete variedades: Chai Latte, mezcla aromática de canela, jengibre y cardamomo, con un sabor cálido y equilibrado; Cúrcuma Latte, el clásico golden milk, con notas especiadas y un color natural vibrante; Cacao Latte, fusión de cacao desgrasado, algarroba y maca ecológica, ideal para quienes buscan una opción saludable sin renunciar al sabor; Matcha Latte, té verde matcha japonés, de intenso color y alto valor antioxidante; Pink Latte, mezcla de remolacha, granada y açai, rica en antioxidantes y con un tono rosado natural; Berry Latte, combinación frutal de arándano, fresa y frambuesa, con un punto ácido

y refrescante; y Sazonador Café, especias molidas para realzar el café con toques exóticos de canela y cardamomo.

“Todos los productos están elaborados con ingredientes 100% naturales, sin gluten ni aditivos, y destacan por su versatilidad en bebidas calientes, frías o recetas dulces”, afirma el director general de Verdú Cantó Saffron Spain, Juan Pedro Gómez Sar, quien recuerda que la nueva gama de sazonadores ha sido galardonada con el Gran Premio a la Innovación en 2025.

Desde la empresa también se enfatiza la importancia que otorga a su proyecto de RSC ‘Recetas para el Recuerdo’, una iniciativa que nace del deseo de revalorizar la cocina tradicional como herramienta de conexión emocional y de lucha contra el Alzheimer. “A través de la cocina y las especias, que son símbolos de identidad y de memoria colectiva, conectamos generaciones y damos visibilidad a la importancia de la memoria culinaria en la salud mental y el bienestar social”, concluye Gómez Sar.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Ybarra

Marca PET 100% reciclado

Gama La compañía avanza en su estrategia de sostenibilidad al utilizar materiales reciclados en toda su gama de mayonesas y salsas pet down. Se trata de envases fabricados con PET 100% reciclado. Este cambio permitirá reducir de manera significativa el uso de materiales de origen fósil y minimizar la huella de carbono de la compañía, alineándose con las tendencias globales hacia una economía circular.

Fabricante Nestlé

Marca Maggi

Gama Nueva gama de sazonadores pensada específicamente para su uso en las freidoras de aire. Este lanzamiento cuenta con tres variedades: Fajitas, Crispy Chicken Queso y Crispy Chicken Tex Mex. Mientras que el sazonador para fajitas aporta un sabor intenso, con un toque picante y jugosidad, las variedades Crispy Chicken, tanto la de Queso como la Tex Mex, ofrecen un rebozado crujiente por fuera y una textura jugosa en el interior.

debajo, el volumen vendido ha crecido a un mayor ritmo, totalizando 353,97 millones de kilos de salsas vendidos, frente a los 341,94 millones de kilos de 2024, es decir, un 3,4% más.

La caída en el importe medio pagado por estas referencias significa un cambio de tendencia respecto a años anteriores. En este sentido, según datos de la misma consultora publicados en el número de octubre de 2024 de la revista infoRETAIL , los precios se mantenían en positivo el pasado año, con un alza del 3%, disfrutando de una estabilización respecto al año anterior, cuando se anotaron incluso subidas a doble dígito (en 2023 el incremento fue del 18,3%). No obstante, el incremento de la demanda del pasado año era algo mayor (+6,5%), alcanzando una facturación un 9,5% superior a la del año precedente.

Subida de la demanda

Retomando el TAM actual ofrecido por Circana, en el reparto de ventas por segmentos, en general, la evolución de la demanda es positiva (excepto en el caso del kétchup, que cae ligeramente), pero la facturación se reduce en algunos de ellos. Pormenorizando en el análisis de cada uno, el tomate frito lidera las ventas, acaparando el 29,9% del valor y el 50,3% del volumen vendido. Su facturación ha sido de 398,38 millones de euros, lo que significa una caída del 1,1% respecto al año anterior, cuando la cifra fue de 402,76 millones. En cuanto a la demanda, se mantiene en positivo: registra un volumen comercializado de 178,19

millones de kilos, un 1,9% superior al del año 2024 (174,8 millones de kilogramos).

En segunda posición, la consultora clasifica a la mayonesa, con una participación del 19,9% en valor y del 18,2% en volumen. La tendencia es similar al segmento anterior: cae la facturación, pero la demanda sigue al alza. De este modo, el valor de este producto ha alcanzado los 266,59 millones de euros, un 1,9% por debajo de la cifra del año anterior, cuando se contabilizaron 271,65 millones. El volumen, por su parte, ha crecido un 2,7% hasta los 64,54 millones de kilogramos (en 2024 fue de 62,79 millones).

Estudiados los dos segmentos principales de la categoría (entre tomate y mayonesa suman el 49,8% del valor y el 68,5% del volumen), seguidamente, aparecen las salsas frías, con una participación del 16,2% en valor y del 9,7% en volumen. La demanda de este tipo de referencias se ha incrementado durante el último año un 5,8% hasta alcanzar un volumen comercializado de 34,22 millones de kilos, frente a los 32,23 millones de los doce meses anteriores; por su parte, ha logrado una facturación de 216,72 millones de euros, un 4,6% superior a la del año 2024 (206,75 millones).

En cuarta posición en valor y quinta en volumen, con participaciones del 14,1% y del 6,3%, respectivamente, se sitúan las salsas frescas en libreservicio. La facturación de estas referencias ha sumado 188,02 millones de euros, lo que, en comparación con los 173,17 millones de hace un año, se traduce en un crecimiento del 7,9%. Asimismo, el volumen vendido ha aumentado un 5,7%

hasta los 22,24 millones de kilos (en 2024 fue de 20,9 millones).

Por orden de facturación, le siguen las salsas para cocinar y deshidratadas, con una participación del 9,9% en valor y del 5,3% en volumen. Este segmento ha mejorado su demanda un 4,5% durante el último año, totalizando 18,62 millones de kilos vendidos, frente a los 17,78 millones de hace un año. En lo que respecta a la facturación, se ha incrementado un 4,3%, situándose en 131,56 millones de euros, frente a los 125,9 millones del año anterior.

encima, con 32,39 millones de euros (en 2024 fue de 31,3 millones); al igual que el volumen, que ha crecido un 3% hasta los 4,99 millones de kilos vendidos (frente a los 4,84 millones de kilogramos del anterior año).

Relativo a los precios, en general, la tendencia es decreciente. Las salsas promedian una caída del 2,2% en el precio a volumen constante. Por productos, el descenso es liderado por la mayonesa, cuyos precios caen un 4,6%; por detrás, aparecen el kétchup (-4,4%), tomate frito

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MESA DE ANÁLISIS

Ventas segmentos

Salsas

Tomate frito 29,9%

Mayonesa 19,9%

Salsas frías 16,2%

Salsas frescas 14,1%

S. cocinar/deshid. 9,9%

Kétchup 7,5%

Mostaza 2,5%

Especias

Pimienta 16,8%

Pimentón 16,1%

Canela 12,3%

Azafrán 10,6%

Colorante 4,5%

Comino 4,4%

Resto 35,3%

Hierbas

Ajo 32,0%

Orégano 15,6%

Perejil 9,7%

Laurel 8,0%

Cebolla 5,5%

Tomillo 3,9%

Resto 25,3%

TAM agosto de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de las respectivas facturaciones de salsas, especias y condimentos en 2025. Fuente: Circana/ infoRETAIL.

ha mantenido prácticamente inalterable en el último año (-0,1%).

Profundizando en el análisis, las especias han alcanzado un valor de 174,30 millones de euros, un 9,7% más que en 2024 (157,38 millones de euros) y un volumen de 5,33 millones de kilos, un 6,6% por encima al de hace doce meses, cuando fue de 4,98 millones de kilogramos.

Dentro de las especias, las ventas son lideradas por la pimienta, con el 16,8% de cuota del total de la facturación, y con la segunda plaza en volumen -por detrás del pimentón-, con el 18,8% de participación. Su facturación ha crecido un 11,9% hasta los 29,33 millones de euros, al tiempo que su volumen ha aumentado un 6,5%, situándose en un millón de kilos.

A continuación, se encuentran el pimentón (que cuenta con el 16,1% de cuota en valor y es líder en volumen, con el 22,5%), con 28,04 millones de euros (+9,3%) y 1,2 millones de kilos (+5,5%); y la canela (12,3% de participación en valor y 9,3% en volumen) con 21,51 millones de euros (+13,7%) y 497 toneladas (+11,3%).

Detrás de las tres variedades que ocupan el podio de especias más comercializadas (entre las tres acaparan el 45,2% de la facturación y el 50,6% de la demanda), aparece el azafrán en cuarta posición en valor (10,6% de cuota) y sexta en volumen (3,1% de cuota), que suma 18,5 millones de euros (+6,2%) y 169 toneladas vendidas (+4,1%).

Le sigue el colorante (4,5% de cuota en valor y 8,7% en volumen), con 7,79 millones de euros (-0,3%) y 466 toneladas (-3,7%); y el comino (4,4% y 5,7% de cuota en valor y volumen, respectivamente), con 7,77 millones de euros (+15,9%) y 303 toneladas (+9,7%).

Otras especias que aparecen en la clasificación de Circana son el curry, con 4,23 millones de euros (+2,1%) y 158 toneladas (-0,2%); la nuez moscada, con 3,94 millones de euros (+3,6%) y 113 toneladas (+3,1%); las sales especiales, con 2,47 millones de euros (+3,1%) y 133 toneladas (+2,2%); y el mojo, con 275.000 euros (+3,2%) y 12 toneladas (+4,7%). El resto de las especias se agrupa en un conjunto que cuenta con una facturación de 50,44 millones de euros (+10,9%) y 1,28 millones de kilos (+8,8%).

Crecimiento de hierbas

Entrando en el análisis de las hierbas, su facturación ha crecido un 7,8% hasta los 87,84 millones de euros (el pasado año fue de 80,99 millones), y el volumen lo ha hecho un 5,9%, situándose en 2,97 millones

de kilos, frente a los 2,79 millones de hace un año.

Dentro de ellas, la referencia más vendida, y con mucha diferencia, es el ajo, que acapara el 32% del valor total y más de la mitad del volumen comercializado (56,8%), lo que se traduce en una facturación de 28,09 millones de euros (+12,6%) y un volumen comercializado de 1,69 millones de kilos (+9,5%).

Por detrás, ocupando la segunda y tercera posición por facturación, aparecen el orégano (15,6% de participación en valor y 10,6% en volumen), con 13,73 millones de euros (+1,5%) y 317 toneladas (-0,8%); y el perejil (9,7% de cuota en valor y 4,3% en volumen), con 8,53 millones de euros (+0,4%) y 128,6 toneladas (+1,2%).

Seguidamente, el laurel (8% y 2,9% de participación en valor y volumen, respectivamente) ha vendido 7,04 millones de euros (+5,5%) y 85 toneladas (+2,5%); mientras que la cebolla, quinta por orden de importancia en valor (con una cuota del 5,5%) pero tercera en volumen (con un 8,6% del total) ha sumado 4,82 millones de euros (+6,2%) y 256 toneladas (+6,7%). Por su parte, el tomillo (3,9% de cuota en valor y 2,2% en volumen) ha alcanzado 3,4 millones de euros (+5,9%) y 67 toneladas (+4,8%); mientras que la albahaca (3% de participación en valor y 1,2% en volumen) totaliza una facturación de 2,64 millones de euros (+4,2%) y una demanda de 37 toneladas (+4%).

Finalmente, Circana también menciona a las mezclas de hierbas con 1,26 millones de euros (+8,5%) y 27 toneladas (+6,6%) y, por último, al conjunto de otras hierbas, que suman 18,33 millones de euros (+11,5%) y 366 toneladas (+9,6%).

Sal, vinagre y uniones

Se cierra este reportaje, basado en los datos facilitados por Circana para el TAM agosto de 2025, con el análisis de dos productos esenciales para condimentar la comida en los hogares. Se trata de sal y vinagre.

La primera ha conseguido en el periodo analizado una facturación de 54,61 millones de euros, lo que representa un incremento del 14,5% respecto al año anterior, al tiempo que su demanda ha crecido un 2,8%, totalizando 67,76 millones de kilos. Por su parte, el segundo ha elevado su valor hasta los 76,85 millones de euros (+3%) y el volumen hasta 42,5 millones de litros (+3,2%).

Por otra parte, dejando los datos analíticos y entrando a analizar algunos de los movimientos más relevantes

dentro del sector, destaca la adquisición realizada en marzo por Tikehau Capital de una participación mayoritaria en Juan Navarro García (JNG), empresa murciana especializada en el procesamiento y distribución de pimentón, cayena, oleorresina, chile molido y azafrán. El objetivo de este movimiento es acelerar la expansión internacional y fortalecer el posicionamiento de la compañía, que actualmente exporta el 80% de su producción y tiene sus instalaciones productivas en El Puntal.

El tomate frito acapara el

50,3% del volumen vendido de salsas

Asimismo, también es relevante el reciente acuerdo establecido este mes de octubre por Windoria, empresa alimentaria nacida de la fusión de Winland Foods y La Doria, para adquirir Al-Fursan Al-Maghawear (Al-Fursan), uno de los principales fabricantes y distribuidores de salsas, condimentos y otros productos alimenticios no perecederos de Arabia Saudí. Al-Fursan, junto con sus filiales Al-Faris Al-Arabi Trading y Al-Faris Food Industries, es líder del mercado en salsas y condimentos, en particular kétchup y vinagre, con varias marcas reconocidas a nivel nacional, entre ellas Baidar. Cuenta con una plantilla de 300 empleados, unas ventas de 80 millones de euros, una planta de fabricación en Riad y una red de distribución que comprende seis oficinas de ventas y siete almacenes en toda Arabia Saudí.

Asimismo, en junio, el grupo francés YDEO se hacía con una participación mayoritaria en la empresa agroalimentaria española Aliminter, que incluye también su filial marroquí Alicomar. Fundada en 1996 por Manuel Peregrín Caballero, Aliminter se dedica a la fabricación de salsas y condimentos destinados al canal foodservice, a la industria agroalimentaria y a la gran distribución. El año pasado facturó 20 millones de euros y actualmente cuenta con 200 empleados, repartidos entre la sede principal en Ceutí (Murcia) -con 140 trabajadores- y una unidad de producción en Fez (Marruecos) -con un equipo de 60 personas-. Opera dos unidades de producción con una capacidad anual de 40.000 toneladas.

El azafrán disfruta de un aumento del 6,2% en su facturación

Por último, Unilever daba un paso atrás en la categoría en el mes de enero con la venta de su gama de salsas para pasta alemanas de la marca Knorr al productor de alimentos italiano Casalasco.

MESA DE ANÁLISIS

LECHE LÍQUIDA

El volumen de compra promediado es de 154,7 litros por hogar

Manteniendo el equilibrio

Las ventas de leche líquida intentan mantener la estabilidad en los lineales de la distribución moderna, aunque padecen un ligero descenso durante los últimos doce meses. No obstante, dependiendo del tipo de leche, la evolución es dispar, ya que las variedades de larga conservación reducen un 1,5% su demanda, pero la fresca -presente en el 10% de los hogares de España- la incrementan un 5,9%.

La facturación de la leche líquida en el canal de distribución moderna totaliza 2.657,40 millones de euros, según datos de Circana para el TAM de agosto de 2025, lo que supone un descenso del 0,3% respecto al año anterior, cuando se contabilizaron 2.665,37 millones. A su vez, la demanda ha caído un 1,3%, quedándose el volumen comercializado en 2.582,91 millones de litros, frente a los 2.616,49 millones del mismo periodo del año 2024. Por su parte, el precio promedia un incremento del 1% a volumen constante.

Echando la vista atrás, las cifras actuales son menos optimistas que las del año anterior, pero revelan que, actualmente, se vive cierto equilibrio. En este sentido, según números de Circana publicados en la edición de diciembre de 2024 de la revista infoRETAIL, el mercado aumentaba el pasado año tanto su valor como su volumen, un 0,5% y un 1,6%, respectivamente, mientras que el precio decrecía un 1,1% interanual, dejando atrás años de una muy notable subida de precios debido al incremento de los costes productivos.

Entrando a analizar las leches de larga conservación, y retomando el TAM actual, nos encontramos con el segmento que más ventas aporta a la categoría, con una cuota en valor del 96,5% y del 97,1% en volumen sobre el total del mercado. No obstante, en

POR ANA JULIÁN / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de leche líquida

Ventas por categorías

Larga conservación Fresca

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Grupo Leche Celta

Marca Celta

Gama La compañía amplía su gama de leche UHT con un litro, que complementa la versión de 1,5 litros ya presente en el mercado. Certificada en bienestar animal y disponible en variedades entera, semi y desnatada, su envase está fabricado a partir de energía 100% renovable, sin capa de aluminio, el cual reduce la huella de carbono en un 21% respecto a formatos convencionales, y utiliza cartón FSC y tapón unido, completamente reciclable.

Fabricante Puleva

Marcas Tido Milky y Vita Calcio

Fabricante

Pascual

Marca Leche Pascual

Gama La compañía familiar estrena su nueva imagen para retail, diseñada para que sea reconocida más fácilmente en los lineales. El nuevo packaging de Leche Pascual, según explican desde la marca, es más sencillo, con menos mensajes en la parte frontal, para dar más relevancia al color rojo de la marca, que va a juego con el tapón del brik (un litro) y la botella (1,5 litros); y a la variedad de leche (entera, semidesnatada, desnatada y sin lactosa).

Gama Tido Milky es un producto elaborado con 100% leche entera Puleva, fuente natural de calcio y vitaminas A y D, y presentado en un formato listo para llevar con pajita de papel. Por su parte, la marca también amplía su gama Vita Calcio con Puleva Vita Calcio Colágeno, la primera leche enriquecida con colágeno que ayuda a mejorar la movilidad y salud articular.

Fabricante CLUN

Marca Únicla

Gama La cooperativa rural gallega lanza al mercado la nueva leche Únicla A2, una leche que mantiene todos los beneficios de la referencia Únicla, pero con el añadido de obtenerse de vacas 100% A2, es decir, que, debido a la genética de los animales, solo producen este tipo de proteína. Desde la marca expresan que Únicla A2 “destaca como una opción de calidad superior para todos los consumidores, especialmente para aquellos que experimentan molestias con la digestión de la leche y que, hasta ahora, optaban por alternativas vegetales o sin lactosa”.

Fabricante Lácteos Covap

Marca Bífidus

Gama La cooperativa del Valle de los Pedroches da un paso más en su apuesta por la alimentación funcional con el estreno de Covap Bífidus, que incorpora el posbiótico BPL1, que, entre otras funciones, permite restaurar la microbiota mejorando, a su vez, la función digestiva al disminuir el PH intestinal. Esta bebida láctea semidesnatada y sin lactosa contiene vitamina B6, biotina y zinc.

Fabricante Grupo Lence

Marca Río de Galicia

Gama La marca del grupo lechero gallego, que este año celebra medio siglo de vida, reescribe el cuento de La Lechera frente a los sesgos de género inconscientes en su nueva campaña, que transforma la vieja moraleja de conformismo en un relato de orgullo, trabajo y sueños cumplidos. “Durante siglos se nos enseñó que soñar era peligroso, pero los sueños que se trabajan son los que mueven el mundo”, afirma la presidenta de Grupo Lence, Carmen Lence.

el último año ha sufrido un decrecimiento en ambas variables. En este sentido, su facturación ha caído ligeramente un 0,6% hasta los 2.564,89 millones de euros (2.580,28 millones de euros el año previo). Por su

parte, el volumen vendido ha disminuido en mayor medida, un 1,5%, quedándose en 2.509,17 millones de litros, frente a los 2.546,81 millones de hace un año. Los precios, que rondan el euro por litro -tal y

como se puede deducir debido a que valor y volumen presentan cifras similares-, han aumentado, de media, un 1%, muy lejos de los crecimientos alcanzados meses atrás.

Liderazgo de la leche normal Ahondando en cada una de las variedades que conforman la leche de larga duración, Circana clasifica a la leche normal a la cabeza de las ventas, con unas cuotas del 71,7% en valor y del 74,3% en volumen sobre el conjunto de las ventas del segmento. En total, la facturación ha sido de 1.838,62 millones de euros, lo que supone una caída del 0,5% respecto al año anterior, cuando las ventas fueron de 1.847,8 millones. En lo que respecta al volumen, tras un decrecimiento del 1,8%, la demanda se ha quedado en 1.864,3 millones de litros vendidos (en 2024 se contabilizaron 1.897,86 millones de litros).

una participación del 27% en el total del valor y del 24,9% en el volumen, también muestra números rojos. Su cifra de ventas ha disminuido un 1,1% en valor, totalizando 694,21 millones de euros, frente a los 701,85 millones del año anterior; al tiempo que en volumen ha descendido un 2%, quedándose

en 626,27 millones de litros vendidos durante el periodo objeto de análisis (en 2024 esta cifra fue de 638,79 millones de litros).

Dejando al margen las variedades normales y enriquecidas, queda únicamente el 1,3% de la facturación y el 0,8% del volumen comercializado de leches de larga conservación para el resto de las variedades. Y es aquí donde adquiere protagonismo la leche de oveja/cabra, que es, además, la única que crece. Con unas participaciones del 0,7% en valor y 0,3% en volumen, totaliza unas ventas de 16,72 millones de euros durante este periodo (+28,5%) y 8,29 millones de litros (+25,5%).

Por último, queda mencionar a los preparados lácteos, que

Los hogares españoles compran leche

28 veces al año

MESA DE ANÁLISIS

Ventas por segmentos

Larga conservación Fresca

Entera 63,1%

Semidesnatada 35,4%

1,3%

Desnatada 1,5%

subsegmentos, el de leche de cabra/oveja ha sido el que más inflación ha tenido, con un alza del 3% en el importe medio pagado; seguido de la leche normal, cuyos precios han crecido un 1,3% a volumen constante; la leche enriquecida, con un aumento del 0,9%; y, por último, los preparados lácteos, que rompen la tendencia y han presentado una caída de sus precios del 0,3%.

Leche fresca, al alza

Además de la leche de larga conservación, Circana tiene en cuenta en su análisis a la leche fresca, que, aunque con cuotas más pequeñas (3,5% en valor y 2,9% en volumen) sigue ganando terreno en las cestas de los consumidores. En este sentido, la demanda de este segmento ha crecido un 5,9% durante el último año, situándose el volumen vendido en 73,73 millones de litros, en comparación con los 69,38 millones de justo hace un año. A su vez, la facturación ha experimentado un alza del 7,5% hasta los 92,51 millones de euros (en 2024 se contabilizaron 85,57 millones).

Pormenorizando en su estudio, la leche entera acapara la mayor parte de las ventas de leche fresca, con una participación del 63,1% en valor y del 61,2% en volumen. Además, su evolución ha sido muy positiva: en total, la facturación, tras crecer un 11,1% durante el último año, ha sumado 58,35 millones de euros (en 2024 la cifra fue de 51,87 millones). De igual modo, el volumen vendido ha crecido un 7,2%, totalizando 45,09 millones de litros, frente a los 41,84 millones de hace un año.

A continuación, la leche semidesnatada cuenta con unas participaciones del 35,4% en

valor y del 37,3% en volumen sobre el total de las ventas de leche fresca. Su facturación ha alcanzado los 32,79 millones de euros, lo cual, frente a los 31,97 millones del año anterior, supone un alza del 2,5%. El volumen ha aumentado un 1,4%, situándose en 27,47 millones de litros, frente a los 27,08 millones del año anterior.

Las variedades desnatadas cierran la clasificación de la leche fresca, representando el 1,5% de las ventas tanto en valor como en volumen. Su facturación es de 1,37 millones de euros, un 11,9% por debajo de las alcanzadas en 2024 (1,53 millones), mientras que la demanda es de 1,17 millones de litros (-14,6%).

La situación de los precios en estas referencias es parecida a la de larga conservación, aunque, de media, presentan un incremento mayor, con un alza del 1,6%.

Las mayores subidas se registran en la leche entera (+4%), seguida por desnatada (+2,7%) y semidesnatada (+1,1%).

Estabilidad y variedad

Pasando ahora a analizar los datos aportados por Worldpanel by Numerator -nueva denominación de Kantar Worldpanel- para el TAM correspondiente a junio de 2025, se destaca que la leche sigue siendo un producto presente en casi todos los hogares de España, adquiriéndose un promedio de 28 veces al año y con un volumen de compra medio de 154,7 litros por hogar en los últimos doce meses. En este sentido, “la demanda está bastante estable ahora mismo, habiéndose registrado una ligera caída del 0,6% respecto al año anterior, aunque no es

TAM agosto de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de las respectivas facturaciones de leche de larga conservación y fresca. Fuente: Circana / infoRETAIL.

Ventas por demografía

Zonas geográficas Ciclo de vida

Andalucía 15,8%

Madrid 14,6%

Cataluña 13,8%

C. Valenciana 9,8%

Castilla y León 7,2%

Galicia 7,0%

País Vasco 5,9%

Resto 25,9%

Retirados 28,2%

Hog. hijos 6-17 18,6%

Hog. hijos 17-30 15,5%

Hogares hijos -6 10,5%

Adultos sin hijos 10,0%

Monoparentales 5,9%

Adultos indep. 4,9%

Resto 6,4%

TAM junio de 2025. Datos porcentuales sobre la participación que tienen cada comunidad autónoma y cada perfil de comprador sobre el total del volumen de leche comercializada en España en 2025. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

capaz de generar más facturación debido a una leve bajada de los precios del 2,3%”, según explican desde la consultora.

“Respecto a los tipos de leche, solo un 10% de los hogares compra leche fresca o de corta vida, siendo la leche clásica (pasterizada y sin beneficios adicionales) y en formato brik la manera más habitual de consumir leche en España”, analizan desde Worldpanel by Numerator.

Dentro de los tipos de leche especiales o enriquecidas, las variedades ‘sin lactosa’ son las más consumidas (por un 37% de los hogares), aumentando su demanda un 2% respecto al año anterior. También las leches con calcio llegan a una parte importante de la población (19,5%) si bien su consumo se está reduciendo.

“Otro factor importante a la hora de escoger la leche es el porcentaje de grasa que aporta, y mientras las leches enteras o semidesnatadas llegan a más hogares y aumentan su demanda, son las leches desnatadas las que ven reducido su consumo, siendo, además, las que más han reducido su precio frente a otros tipos”, se añade desde la consultora.

Realizando un análisis demográfico, tal y como se muestra en el gráfico publicado en esta misma página, Andalucía es la región donde más leche se consume en términos absolutos, representando el 15,8% del total del consumo nacional, aunque sufre una caída de cuatro décimas porcentuales respecto al año anterior. A continuación, se encuentran Madrid, con el 14,6% del consumo (igual al año anterior); Cataluña, con el 13,8% (+0,2 puntos porcentuales); Comunidad Valenciana, con el 9,8% (=); Castilla y León, con el 7,2%

(+0,1 p.p.); Galicia, con 7% (=); y País Vasco, con el 5,9% (+0,3 p.p.).

No obstante, Castilla y León, Galicia, País Vasco y Madrid son las comunidades autónomas más intensivas en consumo de leche, ya que su peso en esta variable supera su extensión demográfica, con índices (sobre 100) de 132,5, 119,8, 119,5 y 105,7, respectivamente.

Composición familiar

Atendiendo a la tipología de hogar, los formados por personas retiradas o jubiladas son los que más consumen leche en términos absolutos, representando el 28,2% del total, lo que se traduce en 1,2 p.p. más que el pasado año. A continuación, aparecen los formados por familias con niños de seis a 17 años que cuentan con el 18,6% de participación (-0,6 p.p.); los hogares con hijos de 17 a 30 años, con el 15,5% (+2,4 p.p.); con hijos menores de seis años, con el 10,5% del total (+0,2 p.p.); adultos sin hijos, con el 10% (-2,1 p.p.); hogares monoparentales, con 5,9% (-1,4 p.p.); adultos independientes, con 4,9% (-0,1 p.p.); jóvenes sin hijos, con 3,8% (=); y, finalmente, jóvenes independientes, con 2,6% (+0,4 p.p.).

Al igual que ocurría con las zonas geográficas, teniendo en cuenta el volumen poblacional de cada tipología de hogar, los formados por familias con niños de seis a 17 son los más intensivos en consumo de leche, con un índice de 130,6 sobre 100. Después, aparecen los hogares con hijos de 17 a 30, con un índice de 128,2; los que tienen hijos de menos de seis años, con 127,4; y retirados, con 104,7.

Las variedades ‘sin lactosa’ aumentan un 2% su demanda

MESA DE ANÁLISIS

Ventas por canales

Súper+autoservicio 59,0%

Hipermercado 17,6%

Tienda de descuento 16,1%

E-commerce 3,3%

Tienda tradicional 0,8%

Resto 3,2%

TAM 31 de diciembre de 2024. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de cada canal de comercialización sobre el total de las ventas de leche. Fuente: Informe de Consumo Alimentario del MAPA / infoRETAIL.

“La composición familiar es clave a la hora de elegir leche. En este sentido, la leche entera se consume en mayor medida en las familias con niños pequeños, la semi en los que hay niños algo más mayores (más de seis años) y la desnatada en hogares de más edad. La situación es muy similar en el segmento de leches funcionales: más importante en hogares de mayor edad, al contrario que ocurre con la leche clásica, que es la más consumida por las familias”, concluyen desde Worldpanel by Numerator.

más de 12.000 ganaderos y el objetivo es convertirse en una cooperativa conjunta que alcanzará unos ingresos combinados de 19.000 millones de euros.

En los últimos años, Arla Foods y DMK Group han colaborado con éxito en varios proyectos, entre ellos, el proyecto conjunto ArNoCo, que procesa el suero de la producción de queso de DMK en concentrado de proteína de suero y lactosa para el negocio global de ingredientes de Arla.

La entidad anexada llevará el nombre de Arla. La sede se ubicará en Viby J (Dinamarca), y Jan Toft Nørgaard (presidente de Arla Foods) será su presidente. Asimismo, Peder Tuborgh (director ejecutivo de Arla Foods) será el director general, e Ingo Müller (DMK) se incorporará al equipo de gestión ejecutiva de Arla como vicepresidente ejecutivo de integración tras la fusión.

Arla cuenta con unos ingresos de 13.800 millones de euros y un volumen de leche de 13.700 millones de kilos; mientras que la cifra de negocio de Grupo DMK es de 5.100 millones de euros y su volumen de leche de 5.300 millones.

La enriquecida suma el

24,9% del volumen de larga duración

Por otro lado, y en cuanto a los canales de comercialización, el supermercado es el favorito para la compra de leche en España, acaparando el 59% del total del volumen de leche comprado, según se desprende del último Informe de Consumo Alimentario elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA). Por detrás, se encuentran el hipermercado (17,6%), la tienda de descuento (16,1%), el e-commerce (3,3%) y la tienda tradicional (0,8%).

Fusiones sectoriales

Dejando de lado el estudio de las principales cifras del sector, y pasando a analizar algunos de los movimientos sectoriales realizados durante el último año, destacan dos fusiones. En primer lugar, el pasado mes de abril, Arla Foods anunció su unificación con DMK Group con la finalidad de “crear la cooperativa láctea más sólida de Europa”. Esta fusión reúne a

Por otro lado, en diciembre, FrieslandCampina y su rival Milcobel comunicaron su intención de fusión, creando así una empresa láctea con unos ingresos combinados de más de 14.000 millones de euros, operando en 30 países y con casi 22.000 empleados.

El volumen de leche procesado será de unos 10.000 millones de kilos suministrados por casi 11.000 granjas lecheras, propiedad de aproximadamente 16.000 productores de Países Bajos, Bélgica, Alemania y el norte de Francia.

“La combinación de FrieslandCampina y Milcobel es más que la suma de sus partes. Crea una cooperativa lechera combinada y orientada al futuro que es resistente y capaz de aprovechar las oportunidades en el dinámico mercado mundial de los productos lácteos. Además, este paso nos ayuda a lograr un precio líder de la leche para nuestros productores lecheros miembros, ahora y en el futuro”, detalla el presidente del consejo de administración de Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, Sybren Attema.

Por su parte, la presidenta del consejo de administración de Milcobel, Betty Eeckhaut, asegura que “el objetivo sigue siendo crear valor añadido para nuestros productores lecheros miembros”.

El sello IGP garantiza su autenticidad y origen danés.

MESA DE ANÁLISIS

Las ventas de las variedades en grano rozan un crecimiento del 19%

Café con poco aroma

El café, que está presente en el 91,3% de los hogares españoles, ha incrementado tan sólo un 0,8% su demanda durante los últimos doce meses, caracterizados fundamentalmente por un encarecimiento de la materia prima que ha supuesto que los precios aumenten por encima del 12%. En este contexto, el café en cápsulas sigue dominando el mercado, mientras el café en grano emerge como el principal motor de desarrollo.

La facturación de la categoría de cafés y sucedáneos se ha incrementado un 13,1%, hasta alcanzar los 1.602,50 millones de euros, frente a los 1.392,57 millones registrados en 2024, impulsada fundamentalmente por un aumento del precio medio del 12,3%. El volumen consumido por los hogares españoles se ha situado en 86,30 millones de kilogramos, un 0,8% más que en el mismo periodo del año anterior, cuando la cifra fue de 85,61 millones, según el TAM de agosto de 2025 elaborado por Circana.

Este producto, según datos de Worldpanel by Numerator -nueva denominación de la antigua Kantar Worldpanel- está presente en el 91,3% de los hogares españoles, según el TAM correspondiente al 7 de septiembre de 2025, que matiza que la penetración ha descendido un 0,7% respecto al mismo periodo del año anterior. Por su parte, la frecuencia de compra se sitúa en 12,2 actos anuales por hogar, con una variación negativa del 0,6%, mientras que la compra

POR INDIRA BELLIDO / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de cafés

agosto de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

Ventas por segmentos

TAM junio de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de café en ‘plant-based’ en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

media se mantiene estable en 4,3 kilos por hogar, con un leve crecimiento del 0,2%.

Según Worldpanel by Numerator, el consumo de cafés y sucedáneos ha alcanzado en el último año un volumen total de 76.189 toneladas, lo que supone un ligero incremento del 0,4% respecto al ejercicio anterior. La facturación, por su parte, se ha elevado un 11,4%, hasta alcanzar los 1.486,74 millones de euros. Este aumento en la facturación responde principalmente al incremento del precio medio, que se ha situado en 19,51 euros por kilo, tras un alza interanual del 11%.

Asimismo, desde la consultora se subraya que, considerando todos los tipos de café que se comercializan en España, es la variedad en grano la que presenta una mejor evolución, llegando a un 20,8% más de hogares en estos últimos 12 meses, aunque es cierto que es un segmento de alcance aún limitado y solo está presente en el 10,8% de los hogares de España. En términos de penetración, es el segmento de café tostado el que disfruta de una mayor tasa de penetración en España (81,4% de los hogares), aunque padece un descenso del 1% en los últimos doce meses; y dentro del café tostado, destacan las variedades molidas, con una penetración del 54,9% (-1,3%). Por su parte, el segmento de café soluble y sucedáneos alcanza una penetración del 46,8% (-6,1%), mientras que las monodosis cuentan con un 45,9% (-0,5%).

Café en cápsulas

Regresando al TAM de agosto de 2025 de Circana y, en referencia a los diferentes segmentos analizados por la consultora, el café o chocolate en cápsulas lidera este mercado, representando el 42,9% del valor, si bien en volumen ocupa la segunda posición con el 22,9% del volumen comercializado. Su facturación ha alcanzado los 687,86 millones de euros, frente a los 663,78 millones del año anterior, lo que supone un incremento del 3,5%. En volumen, las ventas han crecido un 2,3%, hasta los 19,78 millones de kilogramos (19,33 millones en 2024), con un aumento del precio del 1,3%.

Dentro de este segmento, Circana detalla varios subsegmentos. El primero de ellos es el de las cápsulas de café natural, que registra una facturación de 679,49 millones de euros (+3,4%) y unas ventas de 19,34 millones de kilogramos (+0,2%). A continuación, se sitúa el subsegmento de cápsulas mezcla, con una facturación de 5,07 millones de euros (+11,1%) y un volumen de 278 toneladas (-4,1%). La tercera tipología de esta familia son las cápsulas de chocolate, con unas ventas de 3,18 millones de euros (+39,4%) y 162 toneladas (+38,4%). Finalmente, las cápsulas de torrefacto apenas venden 123.000 euros (-33,9%) y 1,7 toneladas (-39,1%).

El café molido sufre un descenso del

2,7% en su demanda

El segundo segmento de la categoría por facturación, pero el primero por volumen de ventas, es el de café molido, que cuenta con unas participaciones del 32,7% y 53,6%, respectivamente. Tras una subida media del precio del 24,3%, la facturación ha alcanzado 525,20 millones de euros, frente a los 411,76 millones de 2024, lo que supone un aumento del 21,6%. En volumen, las ventas se han situado en 46,32 millones de kilos, un 2,7% menos que en el año anterior (47,57 millones). Dentro de este segundo segmento, el café molido natural lidera con una facturación de 333,56 millones de euros (+30,7%) y 28,60 millones de kilos (+5,9%). A continuación, se sitúan el café molido mezcla, con 190,43 millones de euros (+8,6%) y 17,62 millones de kilos (-14,1%); y el café molido torrefacto, con 1,21 millones de euros (+1%) y 98 toneladas (-22,3%).

El análisis de Circana pone ahora el foco en el café soluble, que es el tercer segmento por facturación, pero el cuarto en demanda,

Penetración Compra

Hábitos de compra

Frecuencia Gasto

€ 0,00 €

TAM 7 de septiembre de 2025. Penetración en porcentaje de hogares españoles compradores de cafés y sucedáneos, frecuencia anual en actos de compra, compra media en kilogramos adquiridos al año por hogar y gasto medio en euros. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

con unas participaciones del 15,7% y 10,9%, respectivamente, sobre el total de la categoría. En conjunto, ha alcanzado los 252,70 millones de euros (+14,4%) y un volumen de 9,41 millones de kilos (-4,1%).

Desglosando sus ventas, el café soluble con cafeína ha facturado 163,14 millones de euros (+15,3%) y sus ventas se han elevado un 1,9%, hasta 6,46 millones de kilos. Por su parte, el café soluble descafeinado factura 89,57 (+12,7%) y vende 2,95 millones de kilos (-0,8%).

Esplendor del grano

Como ya ha quedado escrito en párrafos anteriores de este reportaje, el café en grano es el que más crecimiento ha tenido en penetración de hogares durante los últimos doce meses. En este sentido, y según los datos de Circana, representa el 7,5% de la facturación de la categoría y el 11,2% del volumen comercializado. Totaliza 121,19 millones de euros, un 43,1% más que el año anterior, y 9,75 millones de kilos vendidos, un 18,8% más.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Nestlé

Marca Nespresso

Gama La compañía ha lanzado a nivel mundial su nueva colección de cafés, máquinas y accesorios junto a Samra Origins, marca co-creada con The Weeknd. La colaboración incluye el café de edición limitada Samra Origins Tanzania, la máquina Vertuo Pop+ Samra Origins y una selección exclusiva de accesorios. En paralelo, amplía su gama de cafés descafeinados para los sistemas Original, Vertuo y Professional.

Fabricante Lactalis Nestlé

Marca Nescafé

Fabricante JDE Peet's

Marca L’Or

Gama Las últimas innovaciones de L’Or elevan la experiencia del café en casa con tres lanzamientos: la cafetera L’Or Barista Absolu, que incorpora la función Enjoy Over Ice; la edición limitada L’Or Coconut Iced, que ofrece un café de tueste ligero con un toque de coco; y las Perlas de Café L’Or, que son pequeñas esferas que encierran café líquido y estallan en la boca, proponiendo una nueva forma de degustarlo.

Gama La gama Latte se renueva con una imagen más moderna y coherente con la nueva identidad global de Nescafé, incluyendo un logotipo revisado, envases rediseñados y el lanzamiento de Nescafé Latte Baileys, que destaca por su textura cremosa y suave, con una fusión de sabores que permite crear una bebida refrescante, sofisticada y sin alcohol.

Fabricante Illy

Marca Illy

Gama El último lanzamiento de la cafetera italiana es New X.Caps, disponible en la variedad forte, descafeinado, classico espresso, classico lungo, intenso y en los formatos de 10 y treinta cápsulas monodosis. Según expresan desde la marca, “conservan perfectamente el aroma y la frescura para una experiencia sensorial como nunca, realizadas en aluminio 85% reciclado”.

Dentro de este segmento, destaca especialmente la evolución del café en grano natural, que ha disparado su facturación un 55,2% hasta los 100,66 millones en el periodo analizado, al tiempo que su volumen ha crecido un 31,4%, hasta 7,9 millones de kilos. Por detrás, con participaciones muy minoritarias, se encuentran el café en grano mezcla, con 14,9 millones de euros (+3,8%) y 1,32 millones de kilos (-21,6%); y el café en grano torrefacto, con 5,6 millones de euros (+3,2%) y 471 toneladas (-16,7%).

El último segmento que conforma esta categoría es el de los sucedáneos de café, que representan un 1,2% del valor total y un 1,4% del volumen, con una facturación de 15,55 millones de euros (-0,4%) y 1,05 millones de kilos comercializados (-3,7%).

Dentro de esta familia, los sucedáneos de café cereal lideran el grupo con 10,62 millones de euros de facturación (-1,2%) y 541 toneladas (-3,9%). Les siguen los sucedáneos de café achicoria, con 4,15

millones de euros (-7,2%) y 407 toneladas (-7,2%); y malta, con 197.000 euros (-0,4%) y 58 toneladas (-4,9%).

Por otra parte, y para terminar con el análisis de Circana, cabe reseñar que la categoría de cafés y sucedáneos ha aumentado un 12,3% su precio a volumen constante, aunque la evolución por segmentos muestra notables diferencias. En concreto, por orden de crecimiento, el café molido y el café en grano han experimentado un incremento del 24,3%; el café soluble, un 18,5%; los sucedáneos de café, un 3,2%; y el café en cápsulas, un 1,3%.

Si se desgranan los datos, el mayor incremento lo ha registrado el café en grano mezcla, con un alza del 25,4%, seguido del café molido natural (+24,8%), el café en grano natural (+23,8%), el café molido torrefacto (+23,3%) y el café molido mezcla (+22,7%).

En el lado opuesto, los sucedáneos de café achicoria son los únicos que se anotan un descenso en el precio (-0,1%).

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MESA DE ANÁLISIS

Ventas por demografía

Zonas geográficas

Andalucía 17,3%

Cataluña 16,4%

Madrid 12,8%

C. Valenciana 10,5%

Galicia 7,2%

Castilla y León 5,4%

Canarias 5,3%

Resto 25,1%

Ventas por demografía

Ciclo de vida

Retirados 30,8%

Hog. hijos 17-30 15,9%

Hogares hijos 6-17 13,6%

Adultos sin hijos 12,1%

Adult. indep. 7,2%

Hog. hijos -6 6,7%

Monoparentales 5,4%

Resto 8,3%

Volviendo a los datos de Worldpanel by Numerator, la consultora refleja que el mayor consumo absoluto de café en los hogares españoles se produce en Andalucía, que aglutina el 17,3% del total. Por detrás, se encuentran Cataluña (16,4%), Madrid (12,8%), Comunidad Valenciana (10,5%), Galicia (7,2%), Castilla y León (5,4%), Canarias (5,3%) y País Vasco (5%).

Las cápsulas representan el 22,9% del total comercializado

En cambio, en el análisis de consumo per cápita, es en Galicia donde se produce el mayor consumo, con un índice del 124,3, siendo 100 la media nacional. Por detrás, se encuentran Canarias (119,4), País Vasco (102,5) y Cataluña (100,8). Por debajo de la media nacional se sitúan Castilla y León (98,9), Andalucía (98,5), Comunidad Valenciana (94,0) y Madrid (92,5).

En cuanto al ciclo de vida, los retirados son el colectivo de edad más consumidor, concentrado el 30,8% de las ventas. Por detrás, se encuentran los hogares con hijos de 17 a 30 años (15,9%), hogares con hijos de 6 a 17 años (13,6%), adultos sin hijos (12,1%), adultos independientes (7,2%), hogares con hijos menores de 6 años (6,7%), monoparentales (5,4%), jóvenes sin hijos (4,4%) y jóvenes independientes (3,9%).

Sin embargo, si el análisis se realiza en función del consumo per cápita, los colectivos que se encuentran por encima de la media nacional son los hogares con hijos con edades entre 17 y 30 años (índice de 130,4), adultos sin hijos (126,5) y retirados (115,9). Por debajo de la media nacional, aparecen hogares con hijos entre 6 y 17 años (94,6), monoparentales (86,1), adultos independientes y hogares con hijos menores de 6 años (79), jóvenes sin hijos (70) y, finalmente, jóvenes independientes (54,6).

Desembarco de Mahou San Miguel

En el ámbito empresarial, Mahou San Miguel ha decidido dar un paso estratégico hacia la diversificación con su entrada en el negocio del café. La compañía ha lanzado Café 170, una marca propia dirigida exclusivamente al canal hostelero, que se comercializará inicialmente a través de su distribuidora Voldis. A partir de enero de 2026, la firma desplegará un plan de expansión progresivo con el objetivo de alcanzar cobertura nacional. Para liderar esta nueva etapa, Mahou San Miguel ha creado la Unidad de Negocio Café, al frente de la cual se sitúa Jesús Gómez Cáceres, profesional con más de 25 años de experiencia en gran consumo y trayectoria

TAM 7 de septiembre de 2025. Datos porcentuales sobre la participación que tienen cada comunidad autónoma y cada perfil de comprador sobre el total del volumen de café y sucedáneos comercializado en España en 2025. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

en empresas como Pascual, Mondelez o Unilever.

Muy subrayable también es que el grupo estadounidense Keurig Dr Pepper (KDP), propietario de marcas como 7Up o Green Mountain, ha alcanzado un acuerdo para adquirir la neerlandesa JDE Peet’s, dueña de enseñas como Senseo, L'Or o Marcilla, por 15.700 millones de euros en efectivo. Tras el cierre de la operación, previsto para la primera mitad de 2026, KDP se escindirá en dos compañías cotizadas en Estados Unidos: Beverage, centrada en refrescos, y Global Coffee, enfocada en el negocio cafetero. La compañía prevé sinergias de aproximadamente 400 millones de dólares (342 millones de euros) en tres años, con impacto positivo en el beneficio por acción desde el primer ejercicio. Según su consejero delegado, Tim Cofer, la transacción representa “un momento transformador para la industria de las bebidas”, mientras que el CEO de JDE Peet’s, Rafa Oliveira, destaca la “prima atractiva para los accionistas” y las oportunidades de crecimiento derivadas de la operación.

El café en grano sólo está presente aún en el

10,8% de los hogares

Noticia reciente es el acuerdo alcanzado entre Varma Food & Care (VF&C), la división de Varma especializada en alimentación y bebidas funcionales, y Lavazza, por el que la primera se convierte, a partir del próximo 1 de enero, en la distribuidora oficial de la gama de cafés Lavazza en los canales alimentación moderna, canal de conveniencia, independiente y e-commerce

Por último, también es reseñable que Nespresso ha reforzado su compromiso con la sostenibilidad mediante la apuesta por la agricultura regenerativa. La marca ha anunciado que en 2026 lanzará sus primeros cafés certificados por Rainforest Alliance bajo el nuevo estándar de Agricultura Regenerativa, procedentes de fincas de Costa Rica y México. Según el director de Sostenibilidad de Nespresso, Jérôme Perez, este reconocimiento sitúa a la compañía como la primera en adquirir café regenerativo certificado, impulsando modelos agrícolas que garanticen la resiliencia climática y el futuro del café de calidad.

CELULOSAS DE HOGAR

El papel higiénico representa el 59% de la facturación de la categoría

Celulosas firmes y positivas

Tras el crecimiento registrado en 2024, las celulosas de hogar siguen manteniendo una tendencia positiva durante este este año, con incrementos del 4,1% en la facturación y del 1,5% en el volumen comercializado. El papel higiénico es el principal segmento del mercado, mientras que el papel doméstico registra la mejor evolución, con un desarrollo del 3,7% en la demanda.

POR INDIRA BELLIDO ■ JUAN MAGRITAS / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de celulosas de hogar

(millones €)  +4,1%

(mill. ud. eq.) +1,5%

El mercado de celulosas de hogar ha facturado 1.474,5 millones de euros en el TAM correspondiente a agosto de 2025, según datos facilitados por Circana, lo que supone un aumento del 4,1% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando la cifra fue de 1.414,05 millones de euros. Por su parte, el volumen comercializado ha registrado un crecimiento más comedido, anotándose un desarrollo del 1,5%, hasta los 584,84 millones de unidades equivalentes vendidas (el pasado año, la cifra se situó en 576,07 millones). La evolución de valor y volumen va de la mano de un incremento del precio del 2,6%.

Lo detallado en el párrafo anterior muestra un desarrollo positivo de la categoría, pero con un menor crecimiento de la demanda que en 2024. Según lo publicado hace justo un año en esta misma revista, con datos de Circana correspondientes al TAM agosto de 2024, el volumen vendido por este mercado registró un desarrollo del 6,9% respecto al año previo, mientras que la facturación se anotó un incremento del 2,6%. Y buceando más aún en la hemeroteca, los datos del TAM

agosto de 2023 mostraron un crecimiento del 17,6% en el valor de las ventas, pero un retroceso del 1,1% en el volumen vendido; al tiempo que los del TAM agosto de 2022 señalaron un desarrollo del 16,4% en la facturación y un retroceso del 2,6% en el volumen comercializado. Es decir, el volumen en 2025 no crece tanto como en 2024, pero el desempeño es mejor si se compara con años previos.

Ahondando ahora en los datos facilitados por la consultora para el TAM de agosto de 2025, el segmento de papel higiénico seco continúa liderando la categoría en términos de valor, con una participación del 59,2% sobre el total del mercado, mientras que en volumen ocupa la segunda posición, con una participación del 40,5% sobre el total de unidades equivalentes vendidas. En concreto, durante el último ejercicio, su facturación ha alcanzado los 872,93 millones de euros, un 4% más que en 2024, cuando se situó en 838,01 millones. En referencia a la demanda, los datos reflejan un crecimiento moderado, con un aumento del 0,9% y un total de 236,50 millones de unidades equivalentes vendidas, frente a los 234,37 millones del año anterior.

TAM agosto de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Sofidel Spain

Marca Nicky

Gama Nicky amplía su porfolio con Nicky Mascotas, una toalla de papel extralarga y ultra absorbente, especialmente diseñada para hogares con animales de compañía; cuenta con tecnología antiolor que captura los malos olores y libera una fragancia ligera, al tiempo que mantiene una gran resistencia y capacidad de absorción. Por otra parte, también presenta sus dos productos estrella (Nicky Limón y Nicky Nature) en envases de papel.

Fabricante Essity

Marca Colhogar

Gama La marca crece con la nueva referencia

Fabricante The Navigator Company

Marca Amoos

Gama La compañía refuerza su perfil sostenible con un cambio de packaging para Amoos Comfort y Amoos Naturally Soft, que cuentan con un nuevo empaquetado en papel, con material compostable y biodegradable. Asimismo, la marca también presenta los nuevos rollos compactos de cocina Amoos Max, con papel de doble cara, resistente y absorbente, adecuado para limpiezas intensas.

Colhogar Papel Higiénico €conomic, caracterizada por ofrecer una calidad accesible, combinando suavidad y resistencia en cada uso. Además, el producto se presenta en un envase reciclable que contiene al menos un 30% de plástico reciclado, y está disponible en formato de cuatro rollos.

Fabricante Renova

Marca Renova

Gama La compañía portuguesa lanza al mercado Renova Textil, papel fabricado con una mezcla de fibras de celulosa y fibras textiles, disponible tanto en versión de papel higiénico (9 rollos, 3 capas) como en versión de rollos de cocina (2 rollos XXL, 3 capas). Por otra parte, ha renombrado Skin Care Plus, que ahora pasa a llamarse Skin Care Crema, que cuenta con mejoras en suavidad, textura y perfume.

Hace justo un año, en estas mismas páginas de infoRETAIL se publicó que el segmento de papel higiénico había registrado unos aumentos del 2,5% y del 7,9% en valor y volumen, respectivamente.

Crecimiento del papel doméstico

Por su parte, el papel doméstico cuenta con unas participaciones sobre el total de la categoría de celulosas de hogar del 30,5% en valor y del 46,6% en volumen (liderando en esta segunda variable el mercado). En este sentido, sus ventas han sido de 450,03 millones de euros, frente a los 423,03 millones del año anterior, es decir un 6% más, representando el mayor crecimiento de la categoría; y de 272,8 millones de unidades equivalentes, en comparación con los 262,71 millones del año precedente, lo que se traduce en un alza del 3,7%.

La evolución de este año sigue siendo positiva, en línea con la mostrada en el TAM correspondiente a agosto de 2024, ya que hace un año computó unos crecimientos del 5,5% en valor y del 8% en volumen frente al año previo.

Finalmente, las servilletas de papel mantienen la evolución negativa del año anterior, aunque la caída es menor. En este sentido, este segmento sufrió hace un año unos descensos del 4,6% en valor y del 2% en volumen, mientras que en este 2025 las caídas se han reducido al -1% y -1,7%, respectivamente.

Así las cosas, las servilletas de papel se anotan en el TAM correspondiente a agosto de 2025 una facturación de 151,54 millones de euros (153,06 millones en 2024) y un volumen de 75,54 millones de unidades equivalentes vendidas (76,82 millones hace un año). Este segmento representa el 10,3% de la facturación total de la categoría y el 12,9% del volumen comercializado.

Por último, la evolución de precios muestra un cambio de tendencia muy notable respecto al año anterior. La categoría de celulosas de hogar registra un crecimiento medio del 2,6% en el precio a volumen constante, con desarrollos en los tres segmentos: papel higiénico seco, 3%; papel doméstico, 2,3%; y servilletas de papel, +0,7%. En cambio, hace justo un año, la

Ventas por segmentos

Papel higiénico seco 59,2%

Papel Doméstico 30,5%

Servilletas de papel 10,3%

categoría mostraba un descenso del 4,2% en los precios, con todos los segmentos anotándose caídas en sus precios: papel higiénico seco, -5,4%; servilletas, -2,7%; y papel doméstico, -2,4%.

TAM agosto de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de celulosas de hogar en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

ALFONSO CAMÍ

COUNTRY

SALES MANAGER DE SOFIDEL SPAIN

“Mantenemos

un crecimiento sostenido”

El entrevistado se muestra satisfecho con la evolución que está siguiendo la compañía, que cerrará 2025 con resultados positivos y en línea con las previsiones. “Queremos consolidar nuestro posicionamiento en sostenibilidad e innovación, anticipándonos a las necesidades del consumidor y aportando valor añadido a la categoría”, afirma.

¿Qué balance realiza de la evolución que está siguiendo su empresa durante 2025?

Estamos satisfechos con nuestra evolución. Hemos mantenido un crecimiento sostenido gracias a la innovación y a nuestra estrategia centrada en el consumidor.

¿Qué perspectivas tienen para el cierre del ejercicio y para el medio plazo?

Confiamos en cerrar el ejercicio con resultados positivos, en línea con nuestras previsiones. A medio plazo, seguiremos consolidando nuestro posicionamiento en sostenibilidad e innovación, anticipándonos a las necesidades del consumidor y aportando valor añadido a la categoría.

¿Qué valor diferencial aporta su compañía respecto a otros competidores de la categoría de celulosa de hogar?

Nuestro diferencial se basa en la combinación de innovación, compromiso con la sostenibilidad y cercanía con el consumidor. Hemos reducido significativamente nuestra huella ambiental mediante procesos

productivos más eficientes y el uso de fibras responsables, al tiempo que desarrollamos productos innovadores que mejoran la experiencia en el hogar.

¿Cuáles son los retos que deben afrontar para estimular el crecimiento en una categoría tan madura?

El reto está en diferenciarse a través de innovación, sostenibilidad y experiencia de uso. Apostar por la calidad percibida, la eficiencia de producto, envases responsables y propuestas que conecten emocionalmente con el consumidor es esencial para que la marca gane relevancia en un entorno muy competitivo.

Habla de sostenibilidad. ¿De qué manera están impulsando las mejoras ambientales en sus procesos productivos?

Resiliencia y valor

Todos nuestros productos cuentan con certificación FSC, que garantiza que las celulosas proceden de bosques gestionados de manera responsable. Nuestros packagings están elaborados con un 60% de material reciclado, y nuestra planta opera con electricidad 100% renovable, reafirmando nuestro compromiso con el cuidado del medio ambiente.

Dejando a un lado los datos evolutivos de la categoría, conviene entrar ahora en el análisis realizado por los fabricantes. En este sentido, el country sales manager de Sofidel Spain, Alfonso Camí, subraya que el mercado muestra un comportamiento positivo y relevante: “El crecimiento en facturación, por encima de la demanda, refleja no solo la resiliencia del consumo, sino también el esfuerzo de la industria por aportar más valor añadido al consumidor”.

Asimismo, el directivo también destaca la apuesta del consumidor por productos de mayor calidad, funcionalidad y sostenibilidad:

“Observamos una creciente sensibilidad hacia el origen de las materias primas, el compromiso medioambiental y la innovación en formatos y usos”. Por otra parte, también resalta que el papel doméstico es el segmento que muestra un mayor potencial de crecimiento futuro, ya que “cada vez se integra más en las rutinas de limpieza del hogar”, pero el papel higiénico sigue siendo clave y ofrece un gran espacio para la innovación premium y sostenible. El country manager de Kimberly-Clark Iberia, Diego Hidalgo Enríquez, considera también que el papel higiénico sigue siendo el motor de la categoría, pero contempla

MESA DE ANÁLISIS

3 PREGUNTAS A:

DIEGO HIDALGO ENRÍQUEZ

COUNTRY

MANAGER DE KIMBERLY-CLARK IBERIA

“Anunciamos el relanzamiento 360º de la marca Scottex”

¿Qué balance realiza de la evolución que está siguiendo Kimberly-Clark?

2025 está siendo un buen año para nosotros, ya que estamos ganando cuota de mercado e incrementando penetración entre los consumidores. Hemos logrado aumentar nuestra presencia en canales en los que antes no competíamos, lo que ha sido un gran avance estratégico y, además, hemos reforzado nuestra posición de liderazgo entre los clientes más importantes, consolidando así nuestra posición de liderazgo en la categoría.Sin duda, esta situación nos posiciona de manera favorable para seguir creciendo y enfrentando los desafíos futuros con confianza.

¿Qué perspectivas tienen para el futuro a medio plazo?

En Kimberly-Clark estamos enfocados en continuar con la tendencia actual y mantener un crecimiento constante mientras seguimos ganando la confianza

de más consumidores. A medio plazo, estamos muy emocionados de poder anunciar un relanzamiento 360º de la marca Scottex, que estará respaldado por una nueva plataforma de marca; continuaremos nuestra colaboración con la Asociación Española Contra el Cáncer; y lanzaremos innovaciones en segmentos estratégicos, posicionando aún más a la marca Scottex como la líder en el mercado.

¿Qué valor diferencial aporta su compañía respecto a otros competidores?

En Kimberly-Clark España, nuestro principal valor diferencial en la categoría de celulosa para el hogar reside en nuestra capacidad de liderar la innovación y elevar la experiencia del consumidor. Como referentes del sector, asumimos la responsabilidad de introducir mejoras relevantes que transforman el mercado, desarrollando productos que responden a necesidades reales detectadas a través de insights del consumidor.

dos áreas con gran potencial: el papel doméstico por el cambio en hábitos de cocina en casa de los españoles y, sobre todo, el papel higiénico húmedo. “El papel higiénico húmedo está ganando terreno porque todavía no tiene una penetración tan alta como el resto de categorías de celulosa y porque responde a una necesidad muy clara, ya que aporta más higiene, más comodidad y más cuidado personal, y cada vez más consumidores lo incorporan como complemento al papel tradicional”, afirma.

El papel higiénico seco incrementa un 4% su facturación

los productos de la categoría, ya que “no se trata solo de cubrir una necesidad básica, sino de buscar una experiencia de uso más cómoda, higiénica y responsable”. Además, “también vemos que el consumidor español está más abierto a probar nuevas soluciones, especialmente si vienen de marcas que conoce y en las que confía; y ahí, Scottex tiene una ventaja competitiva clara”, enfatiza.

Asimismo, el directivo también considera muy positivamente que está cambiando la forma en que los consumidores valoran

Por último, Diego Hidalgo considera que “en KimberlyClark creemos que el crecimiento en categorías maduras es posible si se trabaja desde la diferenciación y la conexión emocional con el consumidor”. Y en este aspecto, la innovación sigue siendo una palanca clave, ya sea a través de mejoras

funcionales, formatos más convenientes o propuestas sostenibles que respondan a nuevas necesidades. Sin embargo, “más allá del producto, lo que realmente marca la diferencia es construir marcas con significado. Y en el caso de Scottex, contamos con un activo emocional muy potente, que es el perrito, un icono que el consumidor reconoce y asocia con confianza, ternura y calidad, lo que nos permite reforzar el vínculo emocional con la marca y mantener su relevancia frente a la MDD”, concluye.

La opinión de Renova

Por su parte, el country manager de Renova España, Lorenzo de Cárdenas, lamenta que el mercado es “más complejo que nunca”, debido a los cambios que se están produciendo en las estrategias de las principales cadenas, la evolución del e-commerce , el crecimiento constante de la MDD, la caída del canal tradicional, la llegada de cadenas nuevas con estrategias alternativas… “Son muchos desafíos y hay que estar muy despiertos en todos ellos”, apuntala el directivo, quien también clama por “el cada vez mayor esfuerzo que tenemos que hacer, ya que cada vez hay más competidores, tanto por el lado de las cadenas como por el lado de las marcas”.

La marca portuguesa opera en “un mercado que, por naturaleza, es un mercado estable, donde no es normal ver incrementos muy destacados en el consumo de productos, que tienen unos niveles de penetración ya muy altos y continuados, así como unos hábitos de consumo muy asentados”, prosigue De Cárdenas, aunque reconoce que “vemos oportunidades, especialmente en los productos de valor añadido, ya que el consumidor sigue buscando la calidad, lo premium , lo diferencial, las marcas de fabricante”.

“En Renova apostamos por nuestra marca, aportando diferenciación, siendo por tanto una alternativa necesaria en el lineal”, agrega el directivo, para quien las marcas siguen siendo importantes para los consumidores: “En Renova queremos seguir mejorando para tener en el mercado los mejores productos que vayan al encuentro de sus necesidades, seguir innovando y ser lo más competitivos posible dentro de un contexto tan complejo”.

Evolución de precios

Papel higiénico

Total celulosas de hogar

Papel doméstico

Servilletas

+3,00%

+2,60%

+2,30%

+0,70%

TAM agosto de 2025. Variación porcentual de precios en los distintos segmentos de la categoría de celulosas de hogar durante 2025 frente al año anterior a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.

Las servilletas sufren una caída del 1,7% en la demanda

Finalmente, termina este reportaje con un nombramiento de alta dirección. Y es que Essity, fabricante de marcas como Colhogar, Lotus, Tempo y Tork, cuenta desde el pasado 1 de junio con una nueva CEO y presidenta. Se trata de Ulrika Kolsrud, quien ha reemplazado en el cargo a Magnus Groth. Kolsrud formaba parte del equipo de dirección ejecutiva de la multinacional sueca desde 2015; desde 2019 era presidenta de la unidad de negocio Health & Medical de Essity.

EL CIRUELO

Las uvas de la Navidad

El Ciruelo, que cuenta con sedes en Alhama de Murcia, Cieza, Cancarix y Brasil, comercializa uva de mesa durante los 365 días del año, pero la Navidad se ha consolidado como una fecha esencial para la compañía. El año pasado vendió más de 2,5 millones de unidades de relojes de Las Uvas de Nochevieja by El Ciruelo.

Nuestro principal elemento de diferenciación respecto a otros productores es la capacidad que tenemos de producir uva de mesa durante los 365 días del año, gracias a la combinación de fincas propias en España y Brasil, lo que supone que garanticemos un suministro estable y de alta calidad en cualquier momento del año”, explica la directora comercial de El Ciruelo, Cristina Gutiérrez, añadiendo que la empresa también se caracteriza por tener una de las producciones más tempranas de fruta de hueso, lo que “nos permite adelantarnos al resto de productores y llegar antes que nadie a los lineales”.

Innovación, sostenibilidad y adaptación constante a las necesidades del mercado son tres baluartes sobre los que se edifica la estrategia de la compañía, que basa su relación con el retail en la confianza, la calidad y la flexibilidad. Y ejemplo de su adaptación a las nuevas tendencias y hábitos de consumo -con productos más prácticos, cómodos y listos para disfrutar- son Las Uvas de Nochevieja by El Ciruelo, “un producto icónico que forma parte de la tradición de millones de hogares, con un envase en forma de reloj que contiene las 12 uvas ya lavadas y sin semilla”, prosigue Gutiérrez.

“Este año seguimos apostando por nuestro formato más emblemático, un envase fabricado con plástico R-PET y con forma de reloj, inspirado en el de la Puerta del Sol, que se ha convertido

en todo un símbolo de estas fechas”, narra la directora comercial, quien resalta que las uvas consumidas en la campaña de Nochevieja proceden fundamentalmente de ultramar, concretamente de Brasil y Perú. Se trata de las variedades Timpson y Sweet Globe, dos uvas sin semilla muy valoradas por su dulzura y textura crujiente. “Gracias a la combinación de orígenes, podemos garantizar unas uvas con un punto óptimo de frescura y sabor”, afirma.

La campaña de Nochevieja tiene una importancia muy notable para la compañía, que en 2024 comercializó más de 2,5 millones de unidades de los relojes de Las Uvas de Nochevieja by El Ciruelo, un formato que “se ha consolidado como referente en el mercado y que cada año acompaña a miles de familias en una fecha tan significativa”, continúa Gutiérrez.

FICHA DE EMPRESA

Ԏ Nombre: El Ciruelo.

Por último, y al margen de las uvas de mesa, 2025 está siendo un año muy relevante para El Ciruelo, ya que, entre otros hitos relevantes, ha iniciado la producción de cereza, gracias a la incorporación de una finca en Cancarix, en el municipio de Hellín (Albacete). Asimismo, también está ampliando sus instalaciones de Cieza, con la incorporación de nuevas cámaras frigoríficas, zonas de producción, materiales y carga, que en total suman 5.000 nuevos metros cuadrados. De cara a 2026, las perspectivas son positivas: “Esperamos un crecimiento orgánico de alrededor del 10% en la cosecha en un año que traerá nuevos proyectos importantes, ya que en Brasil comenzaremos la construcción de un nuevo almacén y en Alhama de Murcia seguiremos con el plan de ampliación de nuestras instalaciones para ganar capacidad y continuar modernizando nuestros procesos”, concluye Cristina Gutiérrez.

Ԏ Actividad principal: Producción y exportación de uva de mesa y fruta de hueso.

Ԏ Datos básicos: Cuenta con más de 5.000 hectáreas de cultivos, 80.000 metros cuadrados de instalaciones y presencia en más de 35 países.

Ԏ Producción: 108.000 toneladas anuales de uva de mesa y 48.000 toneladas de fruta de hueso.

Ԏ Últimas novedades: La compañía amplía la línea ‘Your Healthy Snack’, con la que comercializa fruta fresca lista para consumir en envases individuales con una nueva incorporación: uva sin semilla ya lavada, disponible en variedades rojas, blancas y negras.

CADA VEZ QUE CONSUMES UN PRODUCTO DE MAHOU SAN MIGUEL CONTRIBUYES AL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE ESPAÑA

Aportamos 8.529 millones de euros a la economía española y generamos más de 183.500 empleos en nuestro país en 2024.

PRODUCTOS DE NAVIDAD

E HIJOS

Jamones para celebrar la Navidad

“Intentamos diferenciarnos ofreciendo una calidad media-alta en formatos atractivos para el consumidor”, explica el gerente de Miguel España e Hijos, compañía que este año aspira a facturar 70 millones de euros y que se consolida con los platos de jamón cortados a cuchillo por su equipo de maestros cortadores para ofrecer “formatos elegantes”.

Cuatro décadas de existencia se encamina a celebrar Miguel España e Hijos, empresa familiar cárnica fundada por Miguel España en 1986 y que está liderada por sus cuatro hijos: Miguel Ángel, Diego, Mari Carmen y Rubén. Lo que hace casi cuarenta años nació como una pequeña fábrica de embutidos de 600 metros cuadrados, es actualmente una empresa con varias instalaciones que totalizan más de 30.000 metros cuadrados.

Comercializa un amplio surtido de cárnicos curados, tanto ibéricos como serranos, pero está fundamentalmente especializada en la producción de lomo embuchado, del que ha incrementado la producción un 104% en los últimos cinco años, alcanzando las 2.350 toneladas en 2024, lo que representa aproximadamente el 20% del volumen total de productos cárnicos elaborados por la compañía de Escalonilla (Toledo). Tradición, innovación, confianza y calidad son los cuatro valores sobre los que se asienta la estrategia de la empresa. La tradición se manifiesta en la forma de elaborar los productos siguiendo recetas y técnicas tradicionales. Por su parte, la innovación se refleja en ofrecer productos adaptados a las necesidades de la época actual. La confianza ha sido adquirida gracias a muchos años de experiencia en el mercado. Y, finalmente, la calidad alimentaria queda representada con el estricto

cumplimiento de altos estándares de seguridad alimentaria.

“Intentamos diferenciarnos de nuestros competidores ofreciendo una calidad mediaalta en formatos atractivos para el consumidor con un producto diferente al que pueda ofrecer la competencia”, explica el gerente de la compañía, Miguel Ángel España Santurde, quien proyecta una facturación de 70 millones de euros para este año (63 millones de facturación en 2024). “La evolución de 2025 está siendo positiva, salvo por la situación relacionada con la escasez de materia prima y producto curado de cerdo ibérico, por lo que esperamos terminar el año alcanzando los 70 millones”, cuantifica.

Por otra parte, la empresa toledana goza también de una importante presencia internacional al vender sus productos en 75 países, que el año

FICHA DE EMPRESA

Ԏ Nombre: Embutidos y Jamones España e Hijos.

pasado aportaron 23 millones de euros. Europa concentra el 48% del negocio de la exportación y Países Bajos y Japón son actualmente mercados clave para la compañía. Finalmente, y en cuanto a las últimas novedades lanzadas al mercado, Miguel Ángel España destaca los platos de jamón cortados a cuchillo por el equipo de maestros cortadores de la empresa, que “nos están sirviendo para introducir nuestro jamón en la hostelería moderna al ofrecer a nuestros clientes formatos elegantes para diferentes eventos y celebraciones”. Asimismo, también resalta el surtido ‘Ya Cortados’, que es “una variedad de nuestros productos loncheados que ofrecen un corte homogéneo como recién cortado, con la misma curación que una pieza entera y, además, con la peculiaridad de que presenta un envase con un 75% menos de plástico”.

Ԏ Actividad principal: Elaboración y producción de embutidos y jamones.

Ԏ Datos básicos: 30.000 metros cuadrados de instalaciones, 200 empleos directos y facturación de 63 millones de euros.

Ԏ Producción: Ventas de 70.000 jamones y 500 toneladas de lomo, chorizo y salchichón.

Ԏ Últimas novedades: Platos de jamón cortados a cuchillo y surtido ‘Ya Cortados’.

Mimar cada nuez desde que empieza a crecer el árbol hasta que llega a ti. Este es el secreto que ha pasado de generación en generación en nuestras familias de agricultores. Manteniendo así, la alta calidad de nuestras deliciosas nueces, cosecha tras cosecha.

Contacto: trade@nuecesdecaliforniaprofesionales.com www.nuecesdecaliforniaprofesionales.com

LOGÍSTICA DEL FRÍO

Consolidación, profesionalización y sostenibilidad, ejes de desarrollo

Avanzando con fuerza en un entorno caliente

La logística frigorífica atraviesa una fase de crecimiento y consolidación, impulsada por una demanda al alza y por clientes que exigen mayor calidad, trazabilidad y seguridad alimentaria. La profesionalización y la concentración empresarial están dando paso a operadores más especializados y competitivos, capaces de ofrecer soluciones integrales de almacenamiento, transporte y distribución a temperatura controlada. Digitalización y optimización de costes se posicionan como motores esenciales de competitividad en un sector que también debe enfrentarse a importantes retos, como el incremento de los costes energéticos y la falta de conductores.

9 PREGUNTASA

VITOR FIGUEIREDO CEO logiFrio

LÓPEZ TORRALBA Director de Marketing logista parCel

ÓSCAR

POR INDIRA BELLIDO

¿Cómo valora la situación actual del sector de la logística del frío en España?

Oscar López: El sector atraviesa un momento de consolidación y crecimiento sostenido, impulsado por mayores exigencias del consumidor en términos de calidad, trazabilidad y seguridad alimentaria. Los operadores especializados están reforzando su propuesta mediante soluciones integrales de almacenamiento, transporte y distribución a temperatura controlada. La demanda creciente en segmentos como alimentación fresca, comercio electrónico y distribución capilar exige una capacidad de respuesta más ágil. Infraestructuras modernas, redes capilares y expertise técnico son claves para mantener la competitividad.

Vitor Figueiredo: Está viviendo una creciente profesionalización y un proceso de concentración, dando lugar a menos empresas, pero más grandes, especializadas y competitivas. Esta evolución favorece inversiones constantes y mejoras continuas. Aunque aún predominan operativas dedicadas en retail por su agilidad, el modelo multicliente se perfila como más eficiente y sostenible a largo plazo. Omnicanalidad, comercio online, proximidad, digitalización y sostenibilidad marcan el mercado actual. Los operadores deben reinventarse para integrar múltiples canales sin multiplicar ubicaciones ni stock.

¿Cuáles son los principales motores de crecimiento o preocupaciones para las empresas del sector?

O.L: La demanda sigue creciendo y garantizar la cadena de frío es más crucial que nunca, impulsando inversiones en tecnología, flota y capacidad, como la integración de Carbó Collbatallé para reforzar la cobertura a temperatura negativa. El sector avanza con digitalización, sostenibilidad y trazabilidad, pero enfrenta retos como la volatilidad energética, la falta de talento y la presión de precios. Además, el auge del consumo saludable, el e-commerce y la entrega de perecederos marcarán su evolución futura.

V.F: Se observa un crecimiento generalizado del sector de la logística del frío, impulsado por los nuevos patrones de consumo, la variabilidad de la oferta y los cambios en los hábitos de compra. Los consumidores marcan el ritmo, ya que la rápida evolución social exige ajustes constantes en la cadena de suministro. En este contexto, no se percibe una falta de mercado ni un bajo crecimiento de volúmenes. El verdadero desafío radica en una estructura de costes creciente, especialmente en mano de obra y transporte, derivada del desequilibrio entre oferta y demanda.

¿Qué importancia tiene la sostenibilidad para su empresa y de qué manera la están impulsando para reducir el impacto ambiental en los procesos logísticos?

O.L: En Logista Parcel, la sostenibilidad es un pilar estratégico alineado con los objetivos corporativos de reducción de emisiones: un 30% para 2030 y un 50% para 2050. Para ello, se están incorporando vehículos Euro6, energías renovables y sistemas de optimización de rutas. La compañía es pionera en reportar a sus clientes el impacto de CO2 de cada envío desde hace veinte años.

V.F: Actualmente, gestionar de forma sostenible ya no es un elemento diferenciador, sino un requisito indispensable. Sostenibilidad y competitividad avanzan juntas en la logística del frío, facilitando la inversión en eficiencia energética. Logifrio está desarrollando nuevas plataformas en Lisboa y Madrid con criterios de eficiencia, implantando sistemas de autoconsumo y reformulando la refrigeración. Además, se prioriza la optimización de rutas y el uso de tecnologías que reduzcan el consumo energético, mientras se realizan pruebas en la flota con vistas a electrificar los motores de frío.

¿Qué grado de digitalización presenta actualmente la logística del frío?

O.L: Hay una tendencia creciente hacia la digitalización en la gestión de inventarios, seguimiento de la cadena de frío y optimización de rutas de distribución. En Logista Parcel aplicamos tecnologías como IoT para monitorizar temperatura y geoposicionamiento en flotas y cámaras frigoríficas. La implantación progresiva de la IA en dispositivos de medición puede aportar un futuro disruptivo donde la tecnología juegue un factor diferencial en la prestación del servicio y la trazabilidad térmica.

V.F: La digitalización se ha convertido en un pilar esencial ante el elevado volumen de transacciones del sector. La integración digital entre los distintos actores de la cadena es clave para ganar agilidad, competitividad e incorporar IA. La ciberseguridad cobra especial relevancia ante el aumento de ataques informáticos. En Logifrio se emplean sistemas IoT para el control de temperaturas y herramientas conectadas a plataformas personalizadas. Además, el uso de Big Data mejora la visibilidad, la trazabilidad y refuerza la toma de decisiones estratégicas.

¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrenta hoy el sector?

O.L: Cada reto es una oportunidad para liderar el cambio en la logística del frío, demostrando adaptación, innovación y excelencia operativa.

INDUSTRIA AUXILIAR

Más allá del coste energético y la falta de conductores, el desafío es mantener un servicio capilar. La clave es combinar eficiencia con calidad y seguridad alimentaria, apoyándonos en formación continua e implementación de tecnologías. Además, reforzamos los equipos de calidad para adaptarnos a nuevas regulaciones y avanzamos en sostenibilidad.

V.F: Entre los retos más relevantes destacan la variación del precio de los combustibles, la transición energética, la incorporación de IA, la ciberseguridad, la interrupción de las cadenas de suministro y la falta de medios. A ello se suman problemas estructurales como la escasez de mano de obra y vehículos, que limitan la respuesta en un entorno omnicanal. Las restricciones urbanas exigen soluciones más eficientes y sostenibles, mientras que la creciente automatización obliga a combinar tecnología robusta con equipos preparados para escenarios cambiantes.

¿Qué tendencias marcarán el futuro de la logística del frío en el futuro inmediato?

O.L: El futuro de la logística del frío estará determinado por la integración de tecnologías avanzadas como IoT, realidad aumentada e inteligencia artificial, que permitirán mejorar la trazabilidad térmica, optimizar rutas y anticiparse en las distintas fases del transporte.

V.F: El sector de temperatura controlada es un sector específico, que carece de una atención particular, en la medida en que es vital el mantenimiento de la cadena de frío en todo momento. Las tecnologías más relevantes para el mantenimiento de la competitividad estarán principalmente orientadas a la eficiencia energética de todas las operativas, la garantía y visibilidad de la trazabilidad en cada momento y la automatización de IA en los procesos.

¿Cómo valora el impacto de la legislación en el sector y considera que se trata de un freno o un impulso para la evolución de la logística?

O.L: En Logista Parcel nos anticipamos de forma proactiva a los cambios normativos, integrándolos en nuestra estrategia. Lejos de ser un freno, la regulación actúa como catalizador de transformación, especialmente en ámbitos medioambientales y de seguridad alimentaria. Gracias a la inversión en innovación tecnológica, eficiencia energética y trazabilidad térmica, cumplimos, e incluso superamos, los requisitos actuales. Anticiparnos nos permite ofrecer un servicio fiable, seguro y alineado con los valores de sostenibilidad que exige el mercado. Así, convertimos la regulación en una ventaja competitiva.

V.F: Establecer una legislación común es esencial para estandarizar normas y garantizar

que todos los operadores sigan las mismas pautas. Sin embargo, debe evitar una burocracia excesiva y adaptarse a la realidad del sector para no generar más entropía. Preocupa la desigualdad entre países en los apoyos públicos para la compra de camiones de menor emisión, dado su mayor coste y limitaciones operativas. Sin embargo, cada país tiene sus incentivos y esto genera diferencias en los costes de transporte y afecta a la competitividad entre operadores europeos.

¿Qué tipo de inversiones estratégicas se están priorizando actualmente?

O.L: Estamos centrando nuestras inversiones en tecnología, sostenibilidad y expansión de capacidades. La integración de Carbó Collbatallé y el refuerzo de nuestras plataformas logísticas son el claro ejemplo de nuestra apuesta por un crecimiento sostenible y por ofrecer un servicio diferencial en el canal de alimentación.

V.F: Trabajamos para adaptarnos a las tendencias del mercado, alineando equipos e impulsando la modernización de nuestros sistemas informáticos para ganar agilidad, seguridad e integrar IA. Invertimos en la actualización y estabilidad de nuestras infraestructuras para mejorar el servicio. Anticipamos los picos de actividad reforzando los equipos con antelación para minimizar el impacto operativo. La gestión eficiente y sostenible de la flota es una prioridad constante.

Para terminar, ¿qué mensaje lanzaría al conjunto del sector logístico?

O.L: Nosotros creemos que el futuro de la logística del frío se construye desde el liderazgo, la innovación y un compromiso firme con la sostenibilidad. La profesionalización, la digitalización y la eficiencia energética son pilares clave para anticipar los retos del sector. Apostamos por una logística conectada, automatizada y con trazabilidad térmica avanzada.

V.F: Se observa un crecimiento generalizado de la logística frigorífica, impulsado por los nuevos patrones de consumo, la variabilidad de la oferta y los cambios en los hábitos de compra. Esto exige ajustes constantes en la cadena de suministro. A ello se suma una creciente presión en sostenibilidad, digitalización, automatización e integración de la inteligencia artificial, junto con tiempos de entrega más reducidos. En este contexto, los operadores deberán adaptarse y reinventarse para responder a las nuevas exigencias. El sector tenderá a concentrarse, lo que aumentará la responsabilidad de los actores que permanezcan. Estar preparados para liderar el cambio será clave.

Nuestro servicio, nuestro compromiso.

Ayudamos al fabricante, distribuidor y operador logístico en el reparto al canal de sus productos de alimentación refrigerada y congelada.

NOMBRAMIENTOS

Ԏ ALCAMPO

CARLOS PEDREIRA

direCtor general

Carlos Pedreira Freire se ha convertido en el nuevo director general de Alcampo, relevando a Américo Ribeiro que, tras seis años en el cargo, asumirá posiciones de consejero en diferentes países donde opera Auchan Retail y la presidencia de Zenalco, la central internacional de compras de frutas y verduras de la compañía. Carlos Pedreira (48 años) ocupaba, hasta ahora, la dirección de Patrimonio y Proximidad Digital de la cadena; comenzó a trabajar en Auchan Retail en abril de 2017 como director jurídico y fiscal, desempeñando este cargo durante cuatro años en París. En marzo de 2021 se convirtió en director de Finanzas y Patrimonio de Alcampo. Es licenciado en Derecho por la Universidade da Coruña y cuenta con un posgrado en Dirección  y Gestión de Empresas. También ha trabajado en Inditex y Kiabi.

Ԏ HENKEL IBÉRICA

ANNA VILLAR

direCtora de reCursos Humanos

Henkel Ibérica anuncia el nombramiento de Anna Villar Gil como nueva directora de Recursos Humanos, en sustitución de Griselda Serra Casals, quien deja la compañía tras más de dos décadas de trayectoria profesional. Villar, que cuenta con más de 20 años de experiencia en el ámbito de los Recursos Humanos, inició su carrera en Henkel en 2002 y, tras una etapa fuera de la compañía en la que adquirió una experiencia en grupos como Kantar y Danone, regresó en 2021 como responsable de Relaciones Laborales de Henkel Ibérica. Su trayectoria incluye posiciones de liderazgo en áreas como compensación, administración de personal, relaciones laborales y transformación organizativa en el sur de Europa.

Ԏ NORMAL

DIANA GARCÍA

CountrY manager en españa

Diana García Hernández se ha convertido en la nueva Country Manager de Normal en España, en sustitución de Almir Terzic, que ha anunciado su salida del discounter para incorporarse a la empresa danesa especializada en productos de salud y bienestar Helsam Gruppen. García, que hasta ahora desempeñaba el cargo de directora de Ventas Internacionales en Normal, aterrizó en la compañía nórdica en abril de este año procedente de DIA Group, donde estuvo cinco años llegando a ocupar la posición de Head of Sales Operations. Con anterioridad, estuvo dos años en Lidl como Sales Manager y un año y medio en Leroy Merlin como Section Manager. Entre otros títulos académicos cuenta con sendos másters en Business & Data Analitycs y Data Science, Computer & Information Sciences por la Universitat Oberta de Catalunya.

Ԏ TRANSGOURMET IBÉRICA

SÍLVIA OTERO

direCtora ejeCutiva de operaCiones

Transgourmet Ibérica ha nombrado a Sílvia Otero nueva directora ejecutiva de Operaciones. Con más de 20 años de experiencia en la compañía, Otero liderará el área de Ventas del grupo, potenciando sus dos principales líneas de negocio (retail y horeca) y con la misión de continuar con el desarrollo de la estrategia diseñada e impulsada en los últimos años por la actual dirección general. La trayectoria de Sílvia Otero en Transgourmet se inició en noviembre del año 2005 como controller Posteriormente, ocupó el cargo de directora de Planificación y Control, y más adelante la posición de directora ejecutiva Corporativa, puesto que ocupaba hasta la fecha.

Ԏ GALLETAS GULLÓN

DAVID CASAÑ

direCtor Corporativo

Ԏ

IKEA ESPAÑA

CLARA HERNÁNDEZ

direCtora de ComerCio eleCtróniCo Ikea España ha nombrado a Clara Hernández Martínez nueva directora de Comercio Electrónico, tras una carrera de 12 años en el área digital de otras compañías y con experiencia también en marketing digital. Desde esta nueva responsabilidad, antes liderada por Fabiana Domínguez, que ahora ocupa un puesto en el área digital de Ikea a nivel global, Hernández liderará la evolución de la compra online con el objetivo de seguir adaptándose a las necesidades del cliente, mejorando su experiencia y desarrollando soluciones innovadoras que sean accesibles a la mayoría también en este canal. Es licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universitat Rovira i Virgili y cuenta con un posgrado en Gestión y Políticas Culturales.

David Casañ Gil se ha convertido en el nuevo director corporativo de Galletas Gullón. Con más de 25 años de experiencia en gestión de empresas, Casañ ha desempeñado responsabilidades en gobierno corporativo, gestión estratégica y operativa, así como en la dirección de equipos multifuncionales. Además, ha sido miembro de comités de dirección y de consejos de administración. Cuenta con un posgrado Adeca - Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria por San Telmo Business School, un PDG por IESE Business School, un Máster Executive en Gestión de Empresas Agroalimentarias por la Universidad Nebrija y un Executive MBA por EAE Business School.

Nuestra cultura cooperativa es el motor que impulsa iniciativas con un impacto positivo en la sociedad. Promovemos un consumo responsable basado en la sostenibilidad, la accesibilidad económica, la solidaridad, la alimentación saludable y el respeto al entorno local.

Y tú, ¿eres EROSKI?

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