Moza Banco

A história do MozaBanco, representa um case do sector bancário moçambicano, em virtude do que a instituição vivenciou num passado relativamente recente e, acima de tido, pela forma como essa situação adversa foi ultrapassada e, no seu lugar, foi colocada uma perspectiva de futuro e oportunidades. Basicamente é caso para dizer que o MozaBanko, já contornou o cabo das tormentas e, segue, agora, o caminho da boa esperança.

O.Económico entrevistou o agora Presidente do Conselho de Admnistracao, Dr. Joao Figueiredo, figura que esteve a frente da fase mais critica que a instituição viveu e, nesse sentido liderou a instituição no processo da sua quase refundação.

SOMOS UM BANCO VERDADEIRAMENTE DE RAIZ NACIONAL, NÃO SÓ NO QUE CONCERNE A ESTRUTURA ACCIONISTA, MAS SOBRETUDO NO PENSAR E NO DESENVOLVIMENTO DA NOSSA ACTIVIDADE.

Eis a entrevista, ipsis verbis

Dr. João Figueiredo, qual é o estado de saúde do Moza Banco nesta altura?

No que concerne ao Moza Banco, depois de um período complexo, desde 2016 atravessamos o momento que se conhece, que foi provocado por alguma crise dos rácios económicos e financeiros, rácios prudenciais que o banco atravessava o que motivou, á época, que sua Excia. o Governador do Banco Central, num quadro de algumas medidas antes impostas, determinasse o seu reforço com uma intervenção por parte do Banco de Moçambique na instituição. Recorde-se que foi neste quadro que fui convidado para assumir funções como Presidente Interino do Conselho de Administração, e gerir o banco numa perspectiva em que era importante salvaguardar o interesse dos nossos clientes e, em simultâneo, procurar evitar, caso fosse a situação, o que designamos no sistema financeiro por risco sistémico, uma vez que o banco já tinha alguma dimensão e poderia provocar alguma crise que, por osmose, passasse para outras instituições. Foi um processo doloroso, mas ambicioso porque tínhamos um bebé nas mãos e tínhamos que o fazer renascer, dando alma àquilo que foram os fundamentos dos criadores deste bebé, mas procurando sair da crise em que estávamos.

Era um bebé que entrou em estado crítico que precisasse de reanimação ou não era tão grave assim?

O bebé nasceu bem, começou por crescer bem, mas infelizmente, na vida, por várias razões, nem tudo ocorre como nós queremos. A verdade é que necessitou de ir para os cuidados intensivos e a nós, desde logo competianos procurar uma solução que resgatasse a confiança dos nossos clientes porque, no fundo, a razão de ser da instituição é a confiança que os clientes têm para connosco. Foi essa vontade que nos norteou e a verdade é que muito cedo alcançamos esse objectivo. De facto, muito cedo, logo em 2017, com a operação de capitalização que concretizamos, o banco fez um aumento de capital de cerca de 8.1 Bs o qual, foi totalmente subscrito por um novo acionista, o fundo de pensões dos trabalhadores do Banco de Moçambique. Sentimos que houve um grande voto de confiança, porque um uma injeção de capital desta dimensão significava que havia quem acreditasse na instituição. Depois era preciso materializar esse regate de confiança junto dos nossos clientes, e foi quando fizemos um “périplo” pelo país inteiro, conversamos com os nossos principais clientes, Grandes, Medias e Pequenas empresas, clientes particulares, fornecedores, Instituições Governamentais e Não Governamentais, prestadores de serviços, enfim com todos os stakeholders da nossa Instituição e procuramos entregar-lhes a nossa proposta de valor. Conversamos com aquelas entidades e apresentamos os argumentos que consubstanciavam a bondade da nossa crença na recuperação do Banco, procurando devolver esta confiança aos nossos clientes e eles tiveram uma resposta muito positiva. Os números não mentem e nós crescemos nos depósitos, nos recursos, no crédito, na nossa actividade e hoje somos o terceiro maior banco em termos de rede de retalho, temos uma rede com cerca de 60 balcões, não nos limitamos apenas aos nossos balcões, também temos uma grande aposta no mundo digital. E é assim que na sequência desta recuperação da confiança do mercado que fomos renascendo e ganhando uma nova vida, e em 2019, acabamos por inaugurar a nossa nova sede, depois de, em 2018, termos realizado uma grande e profunda operação de restruturação de capital que ganhou um prémio da prestigiada revista “The bankers. Tratou-se de uma operação de aumento de capital por via de uma operação mais complexa que fez com que a ARISE, quando decidiu entrar no capital do Moza Banco, entregasse ao mercado um grande voto de confiança. Esta operação acabaria ainda por incluir a aquisição de uma terceira instituição financeira, o Banco Terra, que foi objecto de uma fusão por incorporação no Moza Banco.

Doutor João Figueiredo, Presidente do Conselho de Administração do Moza Banco, percebi o enquadramento que nos fez logo no início, mas é importante aprofundar e compreender melhor alguns aspetos, designadamente, depois da intervenção que a instituição foi sujeita, por parte do Banco de Moçambique: - Que situação do ponto de vista concreto dos indicadores de desempenho e de estabilidade do Banco, o Moza hoje nos apresenta de tal forma que possa traduzir-se numa realidade de instituição de crédito fiável que possa emprestar ou investir segurança em todo sistema bancário nacional, não só para os vossos clientes?

A primeira grande nota que lhe posso dar nesta matéria é: o melhor indicador económico e financeiro de uma instituição é aquele que é traduzido pela confiança do cliente, quando os clientes dizem sim à instituição é porque de facto o Banco tem respondido aos anseios de seus clientes.

Mas o Moza terá chegado a perder clientes, confiança do mercado, houve prejuízos nesse sentido?

Se perdemos cota de mercado e clientes e se houve prejuízos? claro que sim. Sempre que há uma intervenção das Autoridades Monetárias num Banco Comercial - e isto acontece cá ou em qualquer outro lado do mundoquando se passa por uma crise como aquela pela qual passamos, imediatamente há uma reacção do mercado. No momento zero, não há como evitar, é um clássico. Mas a recuperação, essa sim, essa vai ser determinada pelo grau de confiança que você consegue devolver, ou não, ao mercado e foi isso que nós conseguimos fazer com sucesso. Obviamente que não podemos dizer que rácios económicos e financeiros da instituição já estão todos, hoje, num patamar aceitável e recuperados. É preciso ver que estes processos de recuperação têm o seu tempo de maturidade e eu diria que 5 anos é o tempo mínimo para que isto se concretize. Nós estamos no bom caminho, estabilizamos a cota de mercado e em 2020 até atingimos o break even.

Convirá, no entanto, sublinhar que a banca em geral, e o Moza não foge a regra, depende muito da evolução da economia e do estado de saúde do País em que o se enquadra a sua actividade. Os últimos anos, não têm sido nada fáceis, e o panorama do COVID acabaria por determinar mais algumas dificuldades acrescidas neste processo de recuperação, não obstante a nossa crença se manter fiel e determinada. Chegamos a 2022, com um quadro muito positivo da nossa actividade e com a forte esperança de um amanhã muito promissor para o Moza banco em todas as suas vertentes.

Somos um Banco verdadeiramente de raiz nacional, não só no que concerne a estrutura accionista, mas sobretudo no pensar e no desenvolvimento da nossa actividade.

A nossa Estratégia, assenta claramente no rigor e qualidade, na procura de servir o mercado de forma construtiva, inovadora e em linha com as melhores praticas internacionais.

Para além desta intervenção do Banco de Moçambique, do ponto de vista de acções do próprio Moza Banco, a situação que vive hoje o Moza banco foi resultado de quê?

-Em primeiro lugar deixe-me dizer que foi resultado de uma clarividência por parte dos nossos acionistas que determinaram uma estratégia muito clara, trabalhamos em coletividade com a gestão do Banco no sentido de procurarmos imprimir uma estratégia que fosse consistente com o momento que atravessávamos. É preciso não esquecer que essa estratégia, ao longo do tempo, acabou por ter que se adaptar as suas vicissitudes, que o próprio país e o mundo conheceram desde 2016-20221. Já referime ao Covid, mas no nosso caso, e desde 2016, data da intervenção do Banco Central, o país conheceu fenómenos completamente inéditos, que muito influenciaram a nossa actividade e performance. Tivemos, por exemplo, fenómenos catastróficos como o ciclone IDAI e o Kenneth com consequências muito graves no tecido empresarial, tivemos fenómenos na esfera da segurança nacional que impactaram imenso no funcionamento da economia, como foram os casos dos conflitos armados no centro do país e a acção terrorista dos insurgentes a norte, enfim, estes e outros factores que viriam a determinar um ajustamento da nossa actividade.

A verdade é que sentimos que o Banco é hoje outra instituição, uma instituição sólida, segura e digna da confiança dos seus Clientes.

Em 2018, a ARISE adquiriu 29.8% das ações do banco, passando a integrar a estrutura acionista do banco, no mesmo ano, Moza materializou o objetivo de aquisição de 100% das ações do então Banco Terra de Moçambique, concretizando assim uma espécie de fusão entre o Moza Banco e o Banco Terra. O que é que isto representou, do ponto de vista da consolidação do banco, e qual foi a estratégia por detrás desta fusão com o Banco Terra?

A estratégia tem a ver, primeiramente, com dois temas que acho que são fundamentais. O primeiro grande pilar foi trazer para a nossa estrutura acionista um importante parceiro da indústria bancária. A ARISE é uma instituição que detém investimentos em outros países da região da África Austral, onde tem investimentos no sector bancário, no sector financeiro e, portanto, consegue trazer para dentro da estrutura do Moza Banco a sua experiência internacional, reputacional, comercial, de gestão de riscos que é importante para nós.

Nós não trouxemos a ARISE para dentro da estrutura acionista do Banco porque precisávamos de um parceiro financeiro. Trouxemos porque precisávamos de um parceiro de tecnologia, um parceiro na área de gestão de riscos, por outro lado, é importante que se diga que ao Banco Terra, quando o absorvemos, vem um bocado naquilo que nós consideramos ser o nosso ADN

Somos um banco relacional, o que significa que colocamos a relação antes da transação, o que significa que primeiro queremos desenvolver uma relação com o cliente e as transações serão consequência dessa relação

mas também dizemos que somos um banco universal e comercial de retalho, isto significa que um banco universal é um banco que toca vários segmentos do mercado. Veja bem: Na nossa economia, 80% da população vive nas zonas rurais, portanto há que reconhecer que temos um sector de desenvolvimento inultrapassável, ou seja, em Moçambique não passa pela cabeça de ninguém imaginar um modelo de desenvolvimento económico sem passar pelas zonas rurais, pelo sector primário, pela agricultura.

O Moza Banco, se quer ser um banco universal, tem que se acautelar também no que concerne ao apoio a actividade deste sector, e nós não tínhamos tecnologia, know-how e nem skills nesta área. Já o Banco Terra, com a sua experiência de 11 anos a actuar no mercado, nesse sector fundamentalmente, vem trazer para dentro do Moza Banco essa capacitação e, para nós, isso é importante, porque esta fusão vem trazer ao Moza Banco a capacidade de trabalharmos nesse segmento de mercado que é fundamental e crítico na economia do País.

Olhemos para frente, qual é o futuro que está a visualizar para o Moza Banco e quais são os principais desafios ou prioridades nos quais o Banco vai se focar nos próximos tempos?

Nós continuamos ver no ser humano o factor número 1 da nossa relação, nós inspirámonos no cliente e nos seus anseios para desenhar os nossos produtos e serviços, e é isso que queremos fazer daqui para frente, com qualidade, excelência e rigor, iremos continuar a ter uma boa rede de retalho, de balcões, mas iremos fazê-lo também, por via da exploração de outros canais digitais, devo dizer que o Moza Banco foi o primeiro banco a começar a transacionar de uma plataforma de WhatsApp que é o Azapp, devo dizer que é o primeiro banco a fechar acordo de interoperabilidade com as três telefonias móveis (m-pesa, m-kesh, emola), estamos a desenhar produtos específicos para responder ao chamamento do País que é a inclusão financeira que é o factor que nos guia. Através dos acordos com essas operadoras, conseguimos trazer uma relação entre as carteiras móveis e os bancos, entre os não bancarizados e os bancarizados. Sabe que

o País se desenvolve muito pelo nível da poupança que conseguir trazer para o sistema financeiro, essa poupança é determinada pelo nível de inclusão e bancarização que você consegue fazer.

João Carlos - Editor do O.Económico

Antes da crise, o banco vinha com uma tendência de expansão, inclusive de penetração nas zonas rurais através de abertura de agências. Este processo vai continuar? Qual é o futuro desta mais proximidade territorial do Moza Banco, tendo em conta o que se referiu da incorporação da capacidade do então Banco Terra no Moza Banco, quais são as perspetivas neste momento?

A nossa perspectiva é continuar a abrir balcões aonde fizer sentido. Mas o banco tem que estudar a viabilidade desses balcões, nós somos responsáveis naquilo que fazemos e queremos que o banco tenha uma atitude de responsabilidade quando desenvolve o seu plano de alargamento da rede de balcões.

Abriremos novos pontos quando sentirmos que se justifica, mas, sublinho, que de igual forma, não teremos qualquer problema em encerrar balcões que estes não se mostrarem minimamente viáveis.

A expansão vai continuar com maior pendor na digitalização?

É isso que eu queria dizer, proximidade hoje, não tem o mesmo significado de há 20/30 anos, proximidade não significa estar aberto de uma forma tradicional como balcão, proximidade hoje significa até estar mais perto à distância de um clique no telemóvel, e a distância de um clique no telemóvel fazse por via da digitalização, é aí que devo dizer que, um dos 4 pilares fundamentais do desenvolvimento do nosso plano de negócio passa pela inovação tecnológica, pela aposta forte nas plataformas e nos produtos do mundo da digitalização. A nossa estratégia está definida

a conveniência e proximidade são críticos, mas queremos fazer esta abordagem em harmonia com as tecnologias inovadoras que assegurem, serviço, qualidade e oferta a custos de funcionamento eficazes.

Vamos ter algumas novidades concretas do Moza Banco em termos de produtos e serviços nessa perspectiva?

Compreendo a sua curiosidade, mas, no Banco hoje apenas desempenho a função de Chairman. Não me compete, pois, como Chairman, pronunciar me em matérias do plano operacional. Temos uma Comissão Executiva, um Presidente da Comissão Executiva e esses temas mais operacionais são liderados pela nossa Comissão Executiva.

Viremos a página para falar de uma perspectiva internacional que tem que ver com o mercado da CPLP. O Doutor João Figueiredo liderou uma equipa de especialistas ao nível da CPLP que se debruçou sobre a ideia da criação de uma instituição de crédito multilateral para a financiar o desenvolvimento das economias da CPLP. Em que ponto está esta ideia? Qual foi a receptividade que teve e o que é que motivou esta iniciativa?

João Figueiredo - PCA do Moza Banco

Isto é um tema que está na agenda do dia porque a presidência da CPLP está em Angola e este País voltou a reacender o tema. Eu, de facto, algures em 2015/16, fui convidado pelo Presidente da Confederação Empresarial da CPLP para elaborar um anteprojecto deste banco de desenvolvimento para CPLP. Nós reconhecemos que CPLP é uma comunidade muito importante do ponto de vista linguístico e cultural, por que não ambicionar ser também do ponto de vista económico?

Somos uma comunidade com cerca de 270 milhões de habitantes, incorporando 9 países em 4 continentes, com um tecido empresarial já significativo, com o leque de oportunidades em diferentes sectores de actividade. Se reparar, os países da CPLP podem ser uma porta para agentes económicos e outras instituições financeiras entrarem noutras comunidades, por exemplo, na SADC da qual fazemos parte enquanto País ou o Mercosul do qual o Brasil também é membro. Sabe, tenho muito orgulho em dizer que, de facto, o anteprojecto deste banco de desenvolvimento foi feito por um moçambicano. Gostaria de referir que

as preocupações desta futura instituição vão muito para além da construção de soluções de financiamento.

A natureza do Banco assenta em 3 pilares fundamentais: em primeiro lugar, seremos um banco que aposta no suporte ao desenvolvimento das infraestruturas dos países membros; em segundo lugar, pretendese que seja um banco que se preocupe com o crescimento económico, apoiando os nossos agentes económicos, as nossas empresas, ajudando-as a crescer nas nossas economias, e por último uma instituição que tenha preocupações de desenvolvimento social.

Um banco desta natureza, traz muitas vantagens para as comunidades dos Países Membros, normalmente, esses bancos são agências Multilaterais com um rating internacional muito forte e que, pelo seu estatuto, conseguem agregar mais valias ao despertar o interesse doutros bancos comerciais para participarem em operações conjuntas.

Imagine que o senhor quer financiar o projecto da construção de uma barragem num dos nossos países da comunidade, se este banco fizer o papel de arranger e convidar outros bancos a participar, este banco está a conferir a transação, a partida, uma credibilidade que faz com que a análise pelo parceiro técnico seja facilitada, por outro lado, normalmente, quando estas operações ficam cobertas com garantias soberanas, fazendo com que o risco fique mitigado pelo envolvimento de um banco de desenvolvimento como o nosso.

Portanto, nós sentimos que com um banco como este, iremos abraçar projectos que sejam infraestruturantes, que respeitem princípios ambientais, que tenham consequências a nível do crescimento económico e desenvolvimento social e que tenham a ver com vantagens de cross-boarder.

Descendo para o plano prático, quais são as condições críticas de viabilidade desta instituição que está a ser pensada?

A primeira de todas é o compromisso político, não é possível concebermos a criação do banco de desenvolvimento com estados tão díspares do ponto de vista de desenvolvimento económico. Como sabe, temos estágios muito diferenciados entre nós, não é possível constituirmos um banco de desenvolvimento ambicioso do ponto de vista de cobertura territorial se não houver um compromisso político. Este compromisso político tem que assentar na solidariedade emanada por uma história, língua e cultura comuns. E é precisamente tendo por pressuposto esta irmandade, que

é preciso que os decisores políticos assumam esta vontade de criar e desenvolver uma comunidade, que vá para além da comunidade de língua, isto é, temos que ter uma comunidade empresarial e económica

Uma vez tomada esta decisão política, então, é necessário estruturar com equilíbrio a instituição. E este compromisso faz-se através de uma definição de estatutos que seja clara em seus objetivos em termos de qual vai ser o programa de intervenção do banco, mas também através da definição do governance do banco e na forma como as acções irão ser subscritas. Em teoria, nós julgamos que devem ser subscritas 3 a 4 classes de ações, uma classe A destinada a Governos com cerca de 25% do capital social, uma classe B destinada para as instituições multilaterais que até podem não fazer parte do nosso espaço, depois reservaríamos 25% para bancos de desenvolvimento da nossa comunidade da CPLP e, por último, 25% para bancos comerciais. Sublinho que era muito importante que os bancos comerciais dos nossos países também subscrevessem acções. Nós julgamos que, através deste compromisso político e envolvimento de todos estes stakeholders, é possível haver consistência para a criação do banco e viabilizar a sua actuação.

Já é oportuno avançar-se com essa ideias, do seu ponto de vista?

Do meu ponto de vista é muito oportuno, e estou convencido que a presidência que temos agora da Angola, com a forte cooperação e colaboração da Confederação Empresarial de CPLP, irá, muito em breve, trabalhar no dossier e nós estamos disponíveis para dar os nossos contributos como sempre estivemos.

Quais são os passos seguintes?

Os passos seguintes serão a decisão política por parte dos diferentes governos.

Dr. João Figueiredo, concluiremos esta entrevista, voltando ao nosso contexto específico, a conjuntura do sector bancário nacional que, pelo que se percebe vive um momento sensível, particularmente devido ao agravamento dos termos de concessão de crédito. A pergunta em concreto é: Quais os desafios actuais do sector bancário face a subida do custo de crédito?

Vivemos um momento, que infelizmente alguns de nós, já passamos num passado não muito distante. Sem que isto constitua qualquer julgamento à política monetária, na medida em que até compreendo em parte esta política mais restritiva como forma de combate a inflação, a verdade é que enquanto membro desta comunidade bancária,

preocupa-me imenso esta escalada do custo do crédito a economia. Já vivemos no passado ambientes de elevadas taxas de juro, e a verdade é que o Sistema Financeiro nacional conheceu nessas épocas uma forte tendência de subida da carteira e crédito vencido.

Ao contrário do que algumas pessoas menos atentas possam imaginar, a Banca tem nos ambientes de alta taxa de juro preocupações acrescidas no que concerne a saúde das suas carteiras. Portanto o principal desafio que iremos enfrentar enquanto sector, vai ser a manutenção e até um reforço de rigor na apreciação das propostas de crédito que nos forem submetidas e na montagem e estruturação das operações de forma a servir o Cliente, mas com a protecção e salvaguarda de que os seus Clientes serão capazes de honrar com os compromissos que dai resultarem para com o banco.Um segundo tema muito ligado ao primeiro e em certa medida, relacionado com as normas e directrizes das Autoridades e Supervisores da nossa actividade, mas também com o intuito de proteger o património dos accionistas tem a ver com a gestão cuidadosa do Capital da Instituição. A Gestão criteriosa do Capital é hoje uma das principais preocupações dos Gestores da Banca, conduzindo-nos a adopção de complexos modelos de gestão de risco e observância de princípios prudenciais muito rigorosos na gestão bancaria.

O que aconselha às empresas, particularmente, neste contexto? Qual é a abordagem do Moza?

Sou um acérrimo defensor do nosso empresariado nacional. Devo, contudo, sublinhar que temos pela frente um longo caminho que temos definitivamente de percorrer. Aliar as boas praticas de gestão, á modernização da estrutura e equipamento de management é vital. Estamos ainda muito orientados apenas a questões de tesouraria e cuidamos pouco da solidez das nossas empresas. Temos de nos tornar mais competitivos naquilo que fazemos.

É crucial uma modernização não só ao nível tecnológico, técnicas de produção e comercialização, como acima de tudo ao nível da gestão. No mundo global, competimos, até numa eventual oferta no mercado doméstico, com players de todo mundo. Ora, numa fase como esta que atravessamos na economia, em que se vive uma política monetária mais restritiva, o crédito vai ser necessariamente mais selectivo, e quem não demonstrar uma visão estratégica de negócio sustentada, um plano operacional de produção e comercialização bem estruturado e vantagens competitivas naquilo que faz, dificilmente irá captar o interesse da banca em apoiar a sua actividade.