Interview tekst: Luc Van de Vijver foto's: Jonas Lampens i.o.v. Floré Groep
ZEG NOU ZELF, TIENDE JAARGANG, EDITIE 99 EN DUS HOOG TIJD OM EEN VAN DE GROOTSTE WERKGEVERS VAN ONZE GEMEENTE AAN HET WOORD TE LATEN: FLORÉAC, EIGENLIJK EEN LOKAAL PARS PRO TOTO VOOR DE OMVATTENDE FLORÉ GROEP, DIE MAAR LIEFST VIER DIVISIES OMVAT, 550 WERKNEMERS, EEN OMZET VAN 125 MILJOEN DRAAIT, EN ONDERTUSSEN TOT DE TOP VIJF VAN EUROPA BEHOORT IN DE TUINBOUWSECTOR. STRAFFE KOST DUS, VOOR EEN VERHAAL DAT OOIT ZEER KLEINSCHALIG BEGON BIJ HET GEZIN VAN ACHIEL FLORÉ, DE OUDSTE ZOON VAN DE LEGENDARISCHE BOERKE NAAS, OFTE AUGUST FLORÉ. EN DUS ZIJN WE TOCH ENIGSZINS VERRAST ALS DE CEO NIET LANGER DE NAAM FLORÉ DRAAGT, MAAR WERNER KROTT BLIJKT TE HETEN. DE CEO WERD AL IN 2007 DOOR DE FLORÉ-FAMILIE VERZOCHT OM HET BEDRIJF TE LEIDEN, VLAK NA DE FERME UITBREIDING EN HERLOCATIE VAN DE STATIONSTRAAT NAAR DE BEERVELDSEBAAN, EN VLAK VOOR DE FAMEUZE BANKENCRISIS. GEEN SINECURE DUS, MAAR MET EEN GROEIPERCENTAGE VAN 50 % OMZET OP TIEN JAAR TIJD BLEEK WERNER KROTT EEN MEER DAN TERECHTE KEUZE. Ooit getwijfeld om op het aanbod in te gaan toen? Eigenlijk niet, neen. Ik was als onafhankelijke al enige tijd voorzitter van de Raad van Bestuur, kende het bedrijf al goed, en werd inderdaad door de familie zelf gevraagd het sterk vernieuwde bedrijf verder te leiden. Dat was een hele eer uiteraard, maar tegelijk ook een grote opdracht. Toch heb ik geen seconde getwijfeld. Ik kende het potentieel, ik wist waar we vandaan kwamen en waar we heen wilden, en ik besefte dat de hele verhuizing en schaalvergroting een heel secure opvolging vroeg. Ja, het was groot van opzet, ja, er was voor 17 miljoen geïnvesteerd, ja, de sector moest zich schrap zetten, maar ik wist dat we alles in huis hadden om het waar te maken. Zoveel is ook gebleken, maar dat is niet alleen mijn verdienste uiteraard, verre van: samenwerking is juist een van de pijlers van de Floré Groep. Toch wel ferm om het bedrijf dan binnen het jaar tegen een ongeziene bankencrisis aan te zien lopen. En dat in een sector die het ook toen al decennia echt zwaar te verduren kreeg. Het zal misschien wat tegenstrijdig klinken, maar de uitbreiding en de zware investering bleken net onze redding. We werden gedwongen te saneren, de zaken te herbekijken, ons profiel nog scherper uit te tekenen. Dat vroeg veel van ons, maar het loonde. Eerst moesten we zorgvuldig alle
parameters die in het geding waren één voor één isoleren en bekijken. In terugblik kan je misschien zelfs stellen dat we toentertijd ‘naïef optimistisch’ waren geweest bij deze wel zeer grote sprong voorwaarts: we werden dan ook al heel gauw door de realiteit met beide voeten op de grond geduwd. Onze robotica, onze software in het bedrijf, in het magazijn, de afstelling op elkaar, al de nieuwe productieprocessen, de nieuwe locatie… een tsunami van nieuwigheden die toch nog lang niet gefinetuned waren op de grootte van het vernieuwde bedrijf. Niet zo simpel dus om dan te vinden waar je precies bij moet sturen, als er zoveel verandering tegelijk in het geding is. Maar het is ons gelukt. En wat meer is: uitgerekend dat bleek onze redding. De noodzakelijke sanering ten gevolge van de interne audits die we continu bleven doorvoeren, bracht ons raar genoeg in optimale stelling om de crisis het jaar nadien gezond en wel door te komen, ja zelfs, om ons definitief op de internationale markt te positioneren als een van de belangrijke spelers. Het kan bovendien verbazen dat een bedrijf als het onze, in uitgerekend de tuinbouwsector – wat toch een sterk belaagd marktsegment heet te zijn in tijden van crisis – toen zo’n groei door kon maken. Welnu, ik heb er altijd in geloofd, ook in dat vermaledijde jaar 2007 en alle daaropvolgende moeilijke jaren. Als consumenten de financiële broeksriem aan moeten trekken en al eens minder op vliegreis gaan bv., gaan ze wat voor meer gezelligheid in
september 2017
7