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De Visión a Realidad

Sin enf oqu e, no hay dif er enciació n

Contenido

Más que la suma de sus partes

Los negocios existen para crear y capturar valor para un grupo espec{ifico de personas. El valor que entregamos no son los productos y servicios que ofrecemos, sino el problema que esos productos o servicios resuelven para esos clientes. Cuando lo hacemos bien, nuestros clientes nos pagan por ello, ¿cuánto nos pagan? Lo que cobremos claro, pero solo pagarán lo que cobramos si consideran si consideran que el beneficio que obtienen es mayor al dinero y el esfuerzo que pagan por obtener esos resultados. Por otro lado, un negocio solo necesita crear y entregar valor, necesita también asegurarse de capturar valor, o sea, que el dinero que recibe por crear y entregar ese valor es mayor que el dinero y esfuerzo que el negocio invierte en crear y entregar esas soluciones. Si solo nos enfocamos en crear valor, nuestro negocio no es rentable; si solo nos enfocamos en capturar valor, nuestro negocio eventualmente deja de ser relevante y, por lo tanto, nuestros clientes dejarán de ser nuestros clientes.

¿Por qué los Beatles fueron la banda de rock más importante de la historia, pero cuando se separaron ninguno de ellos pudo tener una carrera musical tan exitosa como la que tuvieron juntos? Porque como banda eran más que la suma de sus partes, cada uno de ellos brindaba a la fórmula musical del grupo un elemento que catalizaba lo que los otros miembros de la banda aportaban. Por sí solos, John era demasiado rebelde, Paul demasiado sweet, George demasiado oscuro y Ringo demasiado burdo, pero juntos eran dinamita.

La rebeldía de John daba un toque de libertad a su música, la dulzura de Paul creaba la melodía agradable y pegajosa, la oscuridad de George le daba carácter y profundidad y lo burdo del estilo de Ringo le daba un toque artesanal único a la banda.

Crear valor no se trata sólo de mezclar una serie de insumos para producir un resultado. Crear valor implica que el resultado que entregamos es más que la suma de sus partes, o sea, no es una serie de componentes ensamblados, sino una serie de pasos y actividades que transforman esos componentes o ingredientes en algo mucho más valioso gracias a la forma en que trabajamos.

Porque cuando un chef combina una serie de ingredientes a través de su experiencia y forma de cocinar, el resultado es un platillo mucho más magnífico y satisfactorio que si una persona común cocinara el mismo platillo con los mismos ingredientes. Porque el resultado es más que la suma de sus partes. El chef tiene un entendimiento del proceso y un know-how tan maduro y especializado que convierte ingredientes comunes en experiencias culinarias extraordinarias.

Los chefs cocinan mejor que las personas comunes porque entienden el arte y la ciencia de equilibrar los sabores: dulce, salado, ácido, amargo y umami. Esta comprensión va más allá de las recetas, implicando ajustes precisos y experimentación. La sal realza sabores, mientras que el dulce contrarresta la amargura y la acidez. El umami añade profundidad, y la amargura equilibra la dulzura y la riqueza. Este equilibrio cuidadoso transforma los platos, creando experiencias culinarias memorables. Dominar esta armonía de sabores es lo que distingue a los grandes chefs, convirtiendo la cocina en un acto de creatividad y precisión.

De la misma forma, los negocios somos como un chef o como una banda de músicos. Tomamos componentes, insumos, información e ideas y las combinamos de una forma especial haciendo que el resultado de esas actividades sea un producto c co servicio es mucho más relevante, satisfactorio y valioso que la suma de sus partes. Por esta razón, los líderes y emprendedores necesitamos convertir esa magia y esos pasos en una receta, de tal suerte que podamos hacer dos cosas: Por un lado, asegurar de que no importa quiénes sean las personas que trabajan con nosotros y nos ayudan a transformar esos insumos, el resultado sea siempre a la altura de las expectativas de nuestros clientes, y por otro lado, asegurarnos de que esas actividades sean eficientes y permitan que el dinero que cobramos sea mayor al dinero que gastamos en producir este valor.

Un modelo para diseñar el éxito

El modelo de cadena de valor es esencialmente un blueprint para lograr el éxito, ya que detalla meticulosamente la estrategia para entregar nuestra propuesta de valor a los clientes de una manera que sea tanto relevante como rentable. Al adoptar este modelo, las empresas están equipadas para definir sistemáticamente el proceso de entrega de su propuesta de valor. Esto incluye la identificación y organización de los recursos económicos, humanos y tecnológicos necesarios. La fuerza del modelo de cadena de valor reside en su enfoque lógico para deconstruir el proceso de entrega en segmentos manejables, permitiendo una asignación de recursos enfocada y eficiente. Se trata de crear un camino hacia el éxito, paso a paso, asegurando que cada aspecto de la operación se alinee con el objetivo global de satisfacer las necesidades del cliente y alcanzar los objetivos empresariales. El modelo se divide en dos tipos de actividades: primarias y secundarias.

Actividades Primarias

Las actividades primarias son aquellas que están directamente relacionadas con transformar los insumos en productos o servicios que entreguen nuestra promesa de valor. Este análisis nació inicialmente basado en cómo las empresas industriales transforman insumos en productos, sin embargo, es un abordaje que puede aplicarse a cualquier tipo de empresa en cualquier tipo de industria. Desde una perspectiva general, una empresa primero consigue los insumos necesarios para crear el producto o servicio que busca ofrecer al mercado, después transforma esos insumos creando productos y servicios que sean más que la suma de sus partes. Una vez creado el producto, se distribuye a los puntos de venta, posteriormente se marketea, se vende y después de la venta se le da atención y servicio a los clientes que lo necesiten. Cualquier empresa e incluso cualquier equipo de trabajo puede seguir esta misma lógica para diseñar una operación exitosa. Pero para hacerlo, se necesitan recursos y apoyo, o sea, actividades no directamente relacionadas con la creación del valor.

Actividades Secundarias

Las actividades secundarias son aquellas que no están directamente relacionadas con la creación de valor pero que proveen los recursos necesarios para que las actividades primarias se realicen con éxito. Tradicionalmente, estos recursos o acti vi dades secundarias son de tipo económico, tecnológico, estructural, humano, legal y administrativo. Cada una de estas actividades brinda servicio y apoyo transversalmente a todas las actividades primarias.

La cadena de valor no es más que una forma lógica no solo de analizar la operación de un negocio existente para hacerla más eficiente, sino también una forma de diseñar un sistema que asegure que entregamos valor a nuestros clientes de forma sistemática y rentable. Las actividades primarias son aquellas que están directamente relacionadas con la creación del producto o servicio que entregamos. Pero estas actividades de investigación y desarrollo, producción, distribución, marketing, ventas y servicio necesitan recursos para poder realizarse con éxito. Es aquí donde las actividades secundarias entran en juego. El área de talento necesita proveer los mejores diseñadores, el área de marketing necesita ayuda para conseguir a las mejores agencias, el área de tecnología necesita proveeduría de maquinaria, y el área administrativa necesita proveer apoyo en la gestión de los procesos, etc. Si bien las actividades primarias son las encargadas de crear valor, las actividades secundarias son las encargadas de proveer los recursos y asegurarse de que lo hagan de forma eficiente y rentable.

Nike: Un enfoque estratégico

En este curso, analizaremos la cadena de valor de Nike para mostrar cómo las empresas más innovadoras y exitosas del mundo utilizan esta herramienta. El objetivo es identificar cuáles son las actividades clave en las que la compañía necesita desarrollar ventajas competitivas y cuáles son las que decide delegar a otro tipo de proveedores. Esta decisión se debe a que están fuera de sus fortalezas y optan estratégicamente por enfocarse en aquellas actividades en las que añaden más valor. Esto es crucial porque ninguna empresa puede ser fuerte y experta en todo. En esta lección, presentaremos el caso a nivel general, y en las lecciones 06, 09 y 12, aplicaremos las herramientas de este curso a este caso para ejemplificar su aplicación.

Este gigante mundial de la ropa deportiva rastrea sus orígenes a 1962, cuando el ex atleta de pista y campo de la Universidad de Oregón, Phil Knight, visitó la fábrica de Onitsuka (ahora Asics) en Japón y quedó impresionado por la calidad y la rápida producción de la firma. El viaje condujo a un acuerdo para distribuir el Onitsuka Tiger, el zapato insignia de la compañía, en los Estados Unidos. Para 1964, Knight y su ex entrenador de la Universidad de Oregón, Bill Bowerman, formaron Blue Ribbon Sports; crearon el icónico Tiger Cortez en 1967, su versión del Onitsuka Tiger.

En 1971, Blue Ribbon se separó de Onitsuka; y el dúo cambió el nombre de la firma a Nike, después de la diosa griega de la victoria. Su logo "swoosh", que se convirtió en uno de los logotipos de marca más reconocidos del mundo, también fue introducido ese año. Carolyn David, una estudiante de diseño de la Universidad Estatal de Portland, cobró $35 por el logo, aunque Knight eventualmente le dio 500 acciones de la compañía en 1983. El éxito de Nike ha estado vinculado a su capacidad para combinar la innovación de productos y el conocimiento de marketing para desarrollar lazos profundos entre sus productos y sus clientes.

Nike tiene una estrategia centrada en el cliente, impulsada por insights, enfocada en el deporte y la cultura juvenil. Se concentra en la experiencia de compra y la personalización para construir lealtad a la marca. Nike adoptó tempranamente las ventas en línea e invirtió en tecnología digital que proporciona aún más insights sobre las necesidades cambiantes de sus clientes.

Podríamos decir que la propuesta de valor de Nike se centra en ayudar a atletas y personas activas que buscan superación personal y éxito en sus actividades deportivas, mediante productos que responden de forma innovadora a las necesidades de los atletas, con diseño de clase mundial y tecnología de punta que inspiran confianza, fomentan el esfuerzo y desafían lo establecido. El entendimiento del cliente, el diseño innovador y la tecnología de los materiales utilizados en sus productos, junto con su actitud de retar lo establecido, son los atributos clave de su propuesta de valor. El éxito de esta empresa está fuertemente ligado a decisiones estratégicas que han tomado analizando su cadena de valor, enfocándose solo en aquellas actividades que son clave para la entrega de su propuesta de valor.

El ciclo de creación y captura de valor

En los negocios, el éxito es el resultado de equilibrar armónicamente nuestro enfoque tanto en la creación como en la captura de valor.

La creación de valor, podríamos definirla como el proceso mediante el cual una empresa o líder genera productos o servicios significativos para sus clientes. Pero para sobrevivir no solo necesitamos crear valor, también necesitamos capturarlo. Esto implica asegurar que estos productos o servicios puedan ser entregados de forma rentable y eficiente al mercado. Las empresas exitosas son aquellas que logran balancear la relación entre la creación y captura de valor, pero este balance requiere atención constante ya que las compañías pasan por un ciclo retador en su esfuerzo por mantenerse relevantes y rentables.

El profesor de estrategia de la escuela de negocios de Bruselas, Paul Verdin, concibió un modelo que analiza el ciclo por el cual pasan las empresas en relación al balance que experimentan entre la creación y la captura de valor. Este modelo muestra cómo pasamos por cuatro etapas: al inicio, todos los negocios son una pesadilla, pero eventualmente se convierten en un sueño, después ascienden al cielo y, por último, caen al infierno. Es aquí donde el ciclo necesita volver a comenzar para que una empresa pueda sobrevivir.

La pesadilla

Al inicio, los negocios enfrentan la pesadilla de crear valor sin capturarlo eficientemente. La creación de valor es esencial, pero insuficiente si no se logra monetizar. Esta situación, descrita por Verdin como "La pesadilla", implica realizar un gran esfuerzo sin recibir recompensa. Rivian, fabricante de vehículos eléctricos como el R1T y R1S, ejemplifica esto.

A pesar de su atractiva propuesta de sostenibilidad y aventura, enfrenta desafíos financieros y de producción. Bajo, Rivian busca la rentabilidad mediante estrategias de reducción de costos y metas de producción. Superar

El sueño

En la etapa del "sueño", los negocios logran el equilibrio entre crear y capturar valor, consolidando su reputación y optimizando su modelo. En 2021, Tesla alcanzó este estado al expandir su mercado, mejorar la producción y aprovechar oportunidades globales. Elon Musk lo describió como un año crucial, entregando medio millón de vehículos a pesar de los desafíos.

Aunque es tentador, no debemos dormir en los laureles, ya que las ventajas competitivas se desgastan con el tiempo. La sostenibilidad radica en mantener y mejorar la creación de valor sin descuidar la captura, evitando perder relevancia en un mercado cambiante.

El cielo

En la fase del "cielo", la presión por resultados a corto plazo a menudo desvía el enfoque hacia la captura de valor, descuidando la innovación y la creación de valor. Este descuido puede llevar a la complacencia y a ser superados por la competencia. Toyota, reconocida por su calidad e innovación con el Prius, enfrenta desafíos al no abrazar contundentemente la electrificación. Su limitada oferta de vehículos eléctricos, refleja un adormecimiento. Sin cambios estratégicos, Toyota corre el riesgo de quedarse rezagada en un mercado en evolución.

El inferno

Cuando están en el cielo, la aparición y el crecimiento repentino de nuevos competidores o innovadores "disruptivos" empujan invariablemente a las compañías establecidas hacia el infierno. Al principio, la presión pasa desapercibida; sin embargo, eventualmente comienzan a sentir los efectos de esta negación. Tarde o temprano, toman medidas defensivas que las empujan aún más hacia el "infierno", que se caracteriza por la c omoditización, es decir, baja creación de valor así como baja captra de valor. Este puede ser el destino final de empresas que terminan en bancarrota o siendo adquiridas.

En la etapa del "infierno", la llegada de competidores disruptivos puede llevar a empresas establecidas a la bancarrota. La negación inicial de la presión competitiva eventualmente obliga a medidas defensivas, conduciendo a la comoditización y la pérdida de valor. General Motors, que se demoró en la electrificación, enfrenta desafíos al intentar ponerse al día con competidores más avanzados. Los altos costos de producción de baterías han impactado sus ganancias. En un mercado que avanza hacia la electrificación, GM lucha por mantener su relevancia. La adaptabilidad y la innovación son cruciales para evitar el destino del "infierno" empresarial.

La única salida de esta situación es volver a enfocarnos en crear valor para el cliente, lo que requiere escalar el muro de la innovación. Esto demanda trabajo duro e inversiones a largo plazo. La herramienta que nos ayuda a asegurarnos de que, como líderes o emprendedores, mantengamos el equilibrio entre la creación y captura de valor es el análisis de la cadena de valor. En la siguiente lección examinaremos cómo la visión tradicional de la cadena de valor necesita evolucionar para poder ayudarnos a lograr y mantener este equilibrio.

Para capturar valor, primero hay que crearlo

Al analizar una cadena de valor tradicional, observamos que el modelo estándar de actividades primarias comienza con la logística de entrada, que implica obtener los insumos necesarios. Luego, viene la transformación, donde convertimos estos insumos en productos y servicios. A continuación, se lleva a cabo la logística de salida para distribuir los productos al punto de venta. Estas etapas se centran en la producción y entrega de valor. Posteriormente, entran en juego el marketing, las ventas y el servicio, que se enfocan en capturar ese valor. Sin embargo, estos modelos no consideran la fase de creación, donde definimos qué producto o servicio ofrecemos y cuáles son sus atributos y beneficios. Para simplificar y actualizar estos términos, en este curso nos referiremos a las actividades primarias como aquellas relacionadas con la creación, producción, entrega, captura y extensión del valor.

Creación de valor

La creación de valor implica definir con precisión los productos y servicios que una empresa debe ofrecer para cumplir con su propuesta de valor. Esto suele involucrar actividades como la investigación y desarrollo. La investigación se centra en comprender a fondo las necesidades del cliente, mientras que el desarrollo se centra en diseñar los productos y servicios, identificando los mejores insumos y tecnologías para crearlos. Esta fase también implica probar y refinar los productos y servicios para asegurar que satisfacen las necesidades del cliente y entregan la propuesta de valor de manera significativa y diferenciada. Por lo tanto esta fase no es lineal sino iterativa.

Producción de valor

Una vez que está claro lo que vamos a ofrecer, ahora debemos producirlos transformando los insumos en productos o servicios. En el caso de productos físicos, esta es la fase en la que se manufacturan; algunas compañías deciden tener su propia infraestructura de manufactura, mientras que otras optan por trabajar con proveedores expertos para que sean ellos quienes se encarguen de producir el mejor producto al mejor precio. En el ámbito de los servicios, esta es la fase en la que se crea el servicio. Por ejemplo, en educación, es el momento en el que se desarrolla el currículo, los materiales instructivos y la experiencia de aprendizaje. En consultoría, esta etapa es donde se desarrollan los métodos y las formas en que se entregan al cliente para resolver sus problemas.

Entrega de valor

La entrega de valor implica hacer llegar el producto o servicio al cliente. En el caso de productos físicos, en un modelo tradicional, esta etapa implica la distribución de los productos al punto de venta, que pueden ser establecimientos propios de la empresa o minoristas. En el caso de un servicio, este es el momento en el que se realiza la entrega del servicio, como en el caso de impartir clases o brindar asesoría.

Captura de valor

La captura de valor es el momento en el que la empresa intercambia sus productos y servicios por ingresos. En esta etapa, las actividades de marketing y ventas son fundamentales. El marketing se encarga de dar a conocer a los clientes la existencia de nuestros productos y servicios, resaltando cómo satisfacen mejor que la competencia sus necesidades y expectativas. Por otro lado, las ventas implican persuadir a los clientes de que adquirir estos productos y servicios les resulta beneficioso para resolver sus problemas y satisfacer sus necesidades, permitiéndoles obtener los beneficios deseados.

Extensión del valor

En las cadenas de valor tradicionales, esta etapa se conoce como servicio o atención postventa. Sin embargo, en nuestra opinión, creemos que esta etapa tiene el potencial no solo de ayudar al cliente a resolver problemas con el producto o servicio adquirido, como garantías y reparaciones, sino también de extender la relación con ellos y encontrar más y mejores formas de asistirlos. En lugar de centrarnos únicamente en realizar una transacción, en esta fase podemos enfocarnos en desarrollar una relación de mutuo beneficio a largo plazo que aumente tanto el valor que entregamos como el valor que capturamos.

Aunque el orden de la cadena de valor sigue una lógica, en realidad, el momento en el que ocurren las actividades primarias depende de la industria y la categoría de productos y servicios que ofrecemos, así como de la estrategia y ventaja competitiva que buscamos implementar. La creación de valor siempre es la primera fase, pero puede haber casos en los que el cliente primero conoce el producto, lo paga y luego se produce y entrega, como en la industria de la construcción. Por ejemplo, en el caso de los restaurantes, se promociona el servicio, luego se entrega, y finalmente se realiza el pago. El orden en el que se desarrollan estos procesos depende de la industria y la estrategia del negocio.

Actividades Primarias

Para analizar o diseñar una cadena de valor, es fundamental comenzar con la propuesta de valor. La cadena de valor consiste en una serie de actividades que llevamos a cabo para ofrecer esta propuesta a nuestros clientes. Se divide en actividades primarias, relacionadas directamente con el producto o servicio, y actividades secundarias, de apoyo y administrativas. En esta lección, exploramos las actividades primarias de la cadena de valor de Nike para entender la forma en que crean, entregan y capturan valor para mantenerse como la marca más innovadora de calzado y ropa deportiva. Descarga la hoja de trabajo de esta lección para aplicar el contenido a tu vida personal y al caso de estudio.

Creación de valor

Nike colabora con atletas de élite como Megan Rapinoe y Eliud Kipchoge, estudiando desde las diferencias en milímetros entre sus pies hasta la fuerza al impactar el suelo, para diseñar prendas y calzado que mejoren el rendimiento. Además, apoya a personas comunes, como jugadores de baloncesto y corredores, mediante investigación científica profunda.

El proceso de diseño de Nike, guiado por el análisis de datos de expertos como Nina Watkins, comienza con inspiración y comentarios de atletas. La experta en materiales, Isabel Torres, y el equipo de diseño desarrollan múltiples prototipos durante 18-24 meses, centrándose en la sostenibilidad y el rendimiento a través de pruebas rigurosas y refinamientos basados en datos.

Entrega de valor

La estrategia de obtención de materiales de Nike enfatiza la sostenibilidad al innovar con materiales de menor impacto ambiental. Utilizan poliéster reciclado, hecho de botellas de plástico, y nylon reciclado, proveniente de alfombras y redes de pesca, reduciendo emisiones significativamente. Su algodón es 100% orgánico o reciclado, certificado por iniciativas de mejor producción, minimizando el uso de químicos perjudiciales. Esta metodología se alinea con su compromiso hacia el residuo cero y la reducción de la huella de carbono.

Nike externaliza su fabricación principalmente para reducir costos, aprovechando los bajos salarios y altas tasas de producción en países asiáticos como China, donde emplea a más de 100,000 trabajadores en numerosas fábricas. Esta estrategia permite a Nike producir grandes cantidades de manera eficiente, reducir costos operativos e invertir en marketing, mejorando así su competitividad y rentabilidad en el mercado global.

La estrategia de distribución de Nike combina mayoristas con un robusto enfoque Directo al Consumidor (DTC), que representó más del 41% de sus ingresos de $11.4 mil millones en el segundo trimestre. Al enfocarse en fortalecer el comercio electrónico y asociaciones clave de venta al por menor, las ventas de Nike Direct aumentaron un 9%. Esta estrategia de transición hacia canales de venta directa y digital, que crecieron un 30% en EE. UU., optimiza el compromiso del cliente y aumenta la rentabilidad aprovechando la tendencia del mercado hacia las compras en línea.

Captura de valor

Nike patrocina a atletas famosos, activismo de marca y lanzamientos de productos en edición limitada para fortalecer su presencia en el mercado. Asociaciones con figuras como Michael Jordan y campañas como la de Colin Kaepernick resaltan valores sociales, mientras que ediciones exclusivas generan demanda por medio de la escasez manufacturada.

Nike utiliza su aplicación SNKRS para impulsar ventas al dirigirse a super aficionados con notificaciones sobre nuevos lanzamientos y eventos exclusivos, aumentando significativamente el compromiso digital y los ingresos. Este enfoque centrado en la aplicación ha transformado sus ingresos de $70 millones a $700 millones en cinco años, demostrando una exitosa estrategia móvil.

Nike usa aplicaciones como Nike Training Club y Running Club para fomentar una relación con los clientes ofreciendo entrenamientos de alta calidad gratuitos, coaching y contenido personalizado. Este compromiso no solo aumenta la lealtad a la marca, sino que también proporciona a Nike valiosos insights sobre el comportamiento del consumidor, ayudando en el desarrollo de productos y marketing dirigido.

Worksheet

Actividades primarias

Esta hoja de trabajo ayuda a definir o mejorar las actividades primarias de una empresa para establecer una cadena de valor efectiva.

Se enfoca en la creación entrega y captura de valor, destacando la importancia de la innovación, eficiencia en la distribución y estrategias para maximizar ingresos y rentabilidad.

Mejorar estas áreas fortalecerá la posición competitiva y garantiza tu relevancia en el mercado.

Propuesta de Valor

Antes de analizar la cadena de valor, es crucial clarificar la propuesta de valor que busca entregar, definiendo el producto o servicio, el segmento de clientes objetivo y el problema que resuelve.

Actividades de creación de valor

La creación de valor es el primer conjunto de actividades a definir en una empresa, enfocado en investigación, diseño y pruebas de concepto para desarrollar productos innovadores.

Actividades de entrega de valor

La entrega de valor es el segundo conjunto de actividades, centrado en los insumos necesarios, la producción y distribución del producto o servicio, siguiendo la fase de creación.

Actividades de captura de valor

Las actividades de captura de valor constituyen el tercer conjunto de tareas, enfocadas en marketing, ventas y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes para maximizar beneficios.

Propuesta de valor

La propuesta de valor es una declaración clara de cómo un producto o servicio satisface las necesidades específicas de un segmento de clientes, diferenciándose de la competencia.

Es fundamental tenerla bien definida antes de diseñar o anlaizar la cadena de valor porque orienta todas las actividades empresariales hacia la entrega efectiva de ese valor.

Además, asegura que cada paso de la cadena esté alineado con las expectativas del cliente, optimizando recursos y maximizando la satisfacción y lealtad del cliente, lo que es crucial para el éxito comercial.

Competidores

Producto/Servicio

Describe el tipo de producto o servicio que ofreces o que buscas ofrecer.

Cliente

Clarifica el tipo o segmento de cliente que atiendes o buscas atender.

Necesidad

Identifica el tipo de problema que busca resolver con este producto o servicio.

Define tres cosas que tu cliente pueda hacer, pensar o sentir gracias a este producto o servicio. Benefcios

Creación de valor

¿Qué actividades realizadas para entender las necesidades y preferencias de tus clientes? Investigación

Desarrollo

¿Cómo aseguras que el diseño responda a las necesidades del mercado identificadas?

Pruebas

¿Qué actividades relizadas para validar tu producto o servicio con clientes potenciales?

Entrega de valor

La entrega de valor es el proceso mediante el cual una empresa proporciona su producto o servicio final al cliente, asegurando que cumpla con las expectativas establecidas en la propuesta de valor.

Para identificar estas actividades, es necesario determinar primero los insumos esenciales para la producción.

Luego, se debe definir el método de producción y finalmente establecer un sistema de distribución eficaz que garantice que el producto llegue al cliente de manera oportuna y en perfecto estado.

Estos pasos son cruciales para mantener la satisfacción y fidelidad del cliente.

Entrega de valor

Insumos

¿Cómo obtienes los materiales, información o ingredientes necesarios?

Producción

¿Cómo y dónde se elabora el producto o se brinda el servicio?

Distribución

¿Qué haces oara asegurar una entrega adecuada del producto o servicio?

Captura de valor

La captura de valor es crucial porque determina la eficacia con la que se monetiza la propuesta de valor, asegurando la viabilidad financiera.

Los pasos principales para describir la captura de valor incluyen detallar las estrategias de marketing para atraer clientes, el proceso de ventas para convertir interesados en compradores, y las actividades destinadas a fortalecer las relaciones con los clientes, lo que fomenta la lealtad y aumenta el valor de vida del cliente.

Existen tres síntomas principales que indican que la visión de un equipo o empresa está chocando con la realidad. Los equipos se sienten incompetentes cuando no cuentan con el talento y las capacidades necesarias, se sienten estancados cuando carecen de la tecnología, componentes o infraestructura necesaria y se sienten desgastados cuando la cultura de la empresa no es la adecuada para el trabajo que necesitan realizar. En esta lección exploraremos cómo la falta de estos recursos afecta catastróficamente la capacidad de una empresa de crear, entregar y capturar valor.

Incompetentes

No hay nada más desalentador que sentirse incompetente, especialmente con un propósito inspirador pero sin las capacidades o el conocimiento necesarios para lograrlo. Recientemente, Rabbit lanzó el Rabbit R1, un dispositivo inteligente diseñado para reemplazar a los smartphones, que afectan negativamente nuestro uso del tiempo y atención. El Rabbit R1 gestiona apps, realiza compras y controla música. Sin embargo, su lanzamiento ha sido desastroso: el dispositivo no cumplió sus promesas y ha sido descrito como complejo y difícil de usar. La falta de conocimiento en experiencia de usuario ha hecho que el producto sea poco práctico, causando en el equipo de la startup un sentimiento de sobrecarga e incompetencia, lo que probablemente les genera vergüenza y frustración.

Estancados

Estancados por la falta de infraestructura y tecnología, el equipo se paraliza. Incertidumbre y confusión obstaculizan el progreso, dejando tareas incompletas. Si no se abordan, estos problemas desperdiciarán el potencial del equipo. Netflix incursionó en juegos móviles, pero con solo el 1% de participación, posiblemente debido a falta de promoción. La dificultad de acceso en iPhone también afectó. Esta iniciativa no solucionó la pérdida de 1.2 millones de suscriptores, críticas por recortes y la anunciada suscripción con anuncios. Su estrategia parece insuficiente ante la competencia e n streaming.

Desgastados

La cultura empresarial, establecida por el liderazgo, es crucial, ya que enfatiza los comportamientos necesarios y corrige desviaciones. Aunque una empresa pueda tener una propuesta de valor sólida, claridad en las actividades y recursos adecuados, una cultura inapropiada puede generar fricción y desgaste innecesario, bloqueando el progreso. Por ejemplo, Uber, conocida por su cultura tóxica de acoso y discriminación, experimentó alta rotación debido a una estrategia agresiva que privilegiaba el éxito sobre el bienestar del personal. La renuncia de su CEO, Travis Kalanick, fue directamente atribuida a esta cultura, estimándose pérdidas de hasta $20 mil millones en ingresos en 2017.

En conclusión, una empresa no solo requiere una propuesta de valor relevante y diferenciada, sino también los recursos, capacidades y cultura adecuados para un funcionamiento óptimo. Esto facilita la creación, entrega y captura de valor sin fricciones ni barreras innecesarias. Cuando esto falla, la credibilidad interna y externa de la empresa y sus líderes se ve comprometida, afectando la confianza tanto de los clientes como de los inversionistas.

Sin soporte no hay recursos y sin recursos no hay valor

Las actividades secundarias en una cadena de valor son aquellas que prestan servicio a las actividades primarias, proporcionando diversos tipos de recursos necesarios para la creación, entrega y captura de valor. Estos recursos incluyen tradicionalmente físicos, tecnológicos, humanos, infraestructurales y la cultura de trabajo liderada. En esta lección, exploraremos cómo estas actividades secundarias o de soporte fortalecen y facilitan cada eslabón primario de la cadena productiva, asegurando así la entrega de la propuesta de valor al mercado.

Talento

Uno de los recursos más críticos para cualquier organización son sus recursos humanos. No basta con tener personal; es crucial asegurar que posean las habilidades, conocimientos y encajen con los valores y la cultura organizacional. Un ejemplo ilustrativo es el caso de Starbucks. Cuando se le preguntó al director general, Howard Schultz, cómo entrenaba al personal para siempre sonreír, él respondió: "No las entreno; simplemente contratamos a personas que les gusta sonreír."

Tecnología

La tecnología, esencial como catalizador para la entrega de la propuesta de valor de una organización, potencia la eficiencia e innovación. Los recursos tecnológicos son pilares en las operaciones empresariales, recordando el progreso desde la rueda hasta la era digital. La relación se refleja en la estrategia de Target, cuya propuesta de valor es ofrecer productos asequibles y elegantes. Para entender mejor a sus clientes, han desarrollado Target Circle, un programa de lealtad que recopila datos sobre hábitos de compra. A cambio, los clientes reciben beneficios personalizados, lo que permite a Target diseñar ofertas atractivas y fomentar la fidelización, capitalizando la información obtenida.

Infraestructura

La infraestructura física en los negocios abarca todas las instalaciones tangibles necesarias para el funcionamiento de una organización. Esto incluye edificios de oficinas, fábricas, almacenes, centros de datos y cualquier otro espacio físico requerido para las operaciones empresariales. Un ejemplo revelador de la importancia del uso estratégico de la infraestructura es IKEA, que, para cumplir su propuesta de valor de ofrecer muebles de diseño a precios accesibles, decidió que sus almacenes funcionaran simultáneamente como tiendas. Esta decisión le permitió ahorrar costos, lo que a su vez le permitió ofrecer precios más atractivos a sus clientes.

Liderazgo y cultura

El liderazgo provee la cultura, un recurso intangible de vital importancia, que influye en la comunicación, prioridades, reconocimientos y correcciones dentro de las empresas. En el caso de Canva, plataforma de diseño, ha pasado de ser un software de presentaciones para convertirse en una plataforma en la que cualquier persona puede hacer videos, páginas web, animaciones y muchas otras cosas más. Para crecer rápidamente han ido adquiriendo e integrando empresas en lugar de desarrollar cada una de estas funcionalidades. Pero integrar empresas es un reto cultural enorme, por lo tanto sólo adquieren empresas que tienen fit con sus valores y forma de trabajar.

No importa qué tan innovadora y relevante sea la propuesta de valor de una empresa si no cuenta con el talento adecuado, la tecnología necesaria y no hace uso estratégico de su infraestructura, no habrá manera de que esa propuesta de valor se materialice. Pero aun teniendo todos estos recursos tangibles, sin el elemento cultural intangible, las interacciones y la colaboración difícilmente producirán el resultado deseado.

Actividades secundarias

Las actividades secundarias en una empresa son el motor silencioso que impulsa la excelencia en todas las áreas. No se limitan a ser simples respaldos; son los cimientos sobre los que se construye el éxito. Desde el reclutameinto y formación del talento hasta el desarrollo y mantenimiento de tecnología de vanguardia, estas actividades son el telón de fondo esencial para la brillante actuación de las actividades primarias. Son los pilares invisibles que sostienen la estructura empresarial, garantizando que cada movimiento, cada proceso, esté respaldado por una sólida base de soporte y preparación. Descarga la hoja de trabajo correspondiente a esta lección para aplicar el contenido de este curso al caso de estudio de Nike.

Tecnología

Identifica para cada una de las actividades primarias el tipo de recursos tecnológicos necesarios para realizarlas adecuadamente. Para la creación de valor, Nike requiere tecnología avanzada en análisis biomecánico y diseño asistido por computadora para desarrollar prendas y calzado deportivo que mejoren el rendimiento atlético, junto con sistemas de captura y análisis de datos para evaluar el impacto de sus productos en la práctica deportiva.

En la entrega de valor, tecnologías de simulación por computadora y pruebas de materiales son cruciales, mientras que para la entrega de valor, Nike depende de sistemas de gestión de la cadena de suministro y herramientas de logística avanzadas para asegurar la entrega eficiente de sus productos. En la captura de valor, Nike utiliza tecnologías de marketing digital, como aplicaciones móviles y análisis de datos, para impulsar las ventas y fomentar la fidelización del cliente.

Worksheet

Actividades secundarias

Esta hoja de trabajo ayuda a identificar las actividades secundarias que prpoveen los recursos necesarios para la realización de las actividades primarias.

Te guiaremos para que puedas reflexionar sobre el tipo de recursos tangibles e intangibles que requieres, analizando el tipo de talento que cada actividad necesita, el tipo de tecnología e infraestructura así como el tipo de cultura que la empresa requiere de parte del liderazgo.

Talento

Identifica los recursos humanos que cada actividad primaria requiere para poder ejecutarse con éxito.

Tecnología

Identifica los recursos tecnológicos que cada actividad primaria requiere para poder ejecutarse con éxito.

Infraestructura

Identifica la infraestructura (espacios, bodegas, etc.) que cada actividad primaria requiere para poder ejecutarse con éxito.

Cultura

Identifica el tipo de cultutra que el líder debe fomentar para que cada actividad primaria requiere para poder ejecutarse con éxito.

Actividades secundarias

Las actividades secundarias son las que proveen los recursos humanos, tecnológicos, infraestructura y de liderazgo que cada actividad primaria requiere para poder ejecutarse con éxito.

Partiendo de tu propuesta de valor, identifica y ordena las actividades primarias en una secuencia lógica.

Luego define el tipo de recursos humanos tecnológicos, infraestructurales y de liderazgo que cada una de ellas requiere.

Actividades secundarias

Escribe las actividades primarias e identifica el tipo de talento, tecnología, infraestructura y liderazgo que cada actividad primaria requiere.

Cultura

Infraestructura

Actividades secundarias

Tecnología

Talento

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Actividades primarias

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Actividades secundarias

Escribe las actividades primarias e identifica el tipo de talento, tecnología, infraestructura y liderazgo que cada actividad primaria requiere.

Cultura

Infraestructura

Actividades secundarias

Tecnología

Talento

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Actividades primarias

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Actividades secundarias

Escribe las actividades primarias e identifica el tipo de talento, tecnología, infraestructura y liderazgo que cada actividad primaria requiere.

Cultura

Infraestructura

Actividades secundarias

Tecnología

Talento

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Actividades primarias

Cultura

Infraestructura

Tecnología

Talento

Coordinando el caos organizacional

Las organizaciones a menudo enfrentan el desafío de adaptarse a los cambios del entorno. En este contexto, los líderes actúan como arquitectos de la alineación organizacional, asegurandose de que las operaciones de cada actividad en la cadena de valor se especifiquen en procesos claros. Estos procesos, aunque evolucionan, lo hacen de manera concertada, manteniéndose siempre alineados con la propuesta de valor de la empresa. Este enfoque estratégico ayuda a evitar que las empresas se aferren a modelos operativos obsoletos que eeventualmente se vuelven irrelevantes.

Cuando las organizaciones se dan cuenta de que sus métodos ya no son efectivos, intentan parchear su modelo de negocio con soluciones temporales. Sin embargo, estos parches, aunque proporcionan alivio momentáneo, son insuficientes a largo plazo. Este ciclo de reacciones desesperadas donde se defiende el pasado, consume energías que podrían dedicarse a innovar, creando un caos operativo que resulta en una terrible ineficiencia, desperdiciando recursos y desconectándose de las necesidades crecientes del consumidor.

Los colaboradores dentro de estas organizaciones se sienten abrumados, aislados y desesperanzados, luchando individualmente en lugar de trabajar cohesivamente, lo que erosiona aún más la capacidad de adaptarse a nuevos retos. Esta situación subraya la importancia de los líderes en fomentar una cultura de colaboración y visión compartida, asegurando que cada parte de la organización comprenda y contribuya efectivamente hacia los objetivos comunes.

Aprender a surfear

No se trata solamente de subirnos a la ola; hay que saber cómo montarnos en ella. La idea no es simplemente hacer lo mismo que todo el mundo está haciendo, ya que eso, en lugar de diferenciarnos, nos haría ver como seguidores. Las tendencias hay que analizarlas para poder identificar por qué están emergiendo, qué las está detonando y, claro, qué están haciendo otras marcas. Todo esto nos sirve de referencia para identificar qué es lo que nosotros podríamos hacer de manera creativa para montarnos en esta ola de forma única y auténtica.

La tendencia hacia la inclusividad en publicidad, que busca resonar con una audiencia diversa, se enfrentó a un revés con la campaña de Bud Light protagonizada por un influencer transgénero. Aunque pretendía ampliar la base de mercado abrazando la diversidad, equidad e inclusión (DEI), la iniciativa alienó a muchos clientes tradicionales. Esta reacción adversa se tradujo en un impacto tangible: las ventas de Bud Light cayeron un 17% en valor. El problema no era la tendencia, ya que otras marcas de cerveza han celebrado la inclusión exitosamente. El problema fue que el análisis y ejecución de la tendencia falló.

El futuro no es tu amigo, especialmente si no lo conoces. Para asegurar que nuestra propuesta de valor sea relevante, diferenciada y a prueba de futuros, necesitamos aprender a identificar, analizar e implementar las tendencias de nuestra industria que podrían afectar nuestro trabajo, nuestros productos o nuestra empresa. No subestimemos la velocidad con la que el cambio sucede, ya que esta es la principal razón por la que grandes empresas han caído. Hay que levantar la mirada al horizonte y prepararnos para lo que el destino nos depare.

La Arquitectura de un Negocio

No basta con definri la visión general de la cadena de valor; necesitamos asegurarnos de que este diseño se convierta en los planos arquitectónicos del negocio. Esto se logra identificando los procesos clave que debemos definir para que nuestro negocio se construya y opere de acuerdo con nuestra visión de cómo queremos atender las necesidades de nuestros clientes. Al hacerlo, podemos crear y capturar valor de manera efectiva, asegurando que la propuesta de valor se entregue al cliente de forma coherente y eficiente, alineando cada proceso con nuestros objetivos estratégicos y operativos.

Para identificar los procesos operativos clave, es esencial reflexionar sobre cada una de las actividades primarias en términos de inputs, throughputs y outputs. Primero, debemos determinar los recursos necesarios (inputs) para iniciar cada actividad, asegurando su calidad y disponibilidad. Luego, optimizamos los flujos de trabajo (throughputs), diseñando procesos eficientes y estableciendo controles para mejoras continuas. Finalmente, clarificamos los resultados esperados (outputs), especificando los productos o servicios finales y evaluando su calidad y efectividad. Este enfoque sistemático asegura que nuestros procesos operativos estén alineados con nuestra visión y puedan crear y capturar valor consistentemente.

Input

Los inputs de un eslabón de la cadena de valor son los recursos necesarios para iniciar una actividad. Identificarlos y definir los procesos para obtenerlos asegura su calidad y disponibilidad, permitiendo que las actividades fluyan eficientemente y contribuyan al éxito del negocio. Recursos como personas, materias primas, energía o información se introducen en un sistema o proceso para obtener un resultado deseado. Un ejemplo destacado es el de Patagonia, la compañía de ropa y equipo para actividades al aire libre. Patagonia ha identificado una forma creativa de obtener inputs para sus procesos mediante la recuperación y reciclaje de ropa usada. La empresa lanzó el programa Worn Wear, donde los clientes pueden devolver sus prendas viejas de Patagonia a cambio de crédito en la tienda. Estas prendas son reparadas, reacondicionadas o recicladas para fabricar nuevos productos. Esta iniciativa no solo asegura un suministro constante de materiales de alta calidad, sino que también promueve la sostenibilidad y reduce el impacto ambiental, alineándose con los valores y la misión de la empresa.

Throughput

Throughput es el flujo de trabajo que transforma inputs en outputs. Una organización debe definir procesos clave que optimicen este flujo, asegurando una transformación eficiente y efectiva de recursos en resultados deseados. Un ejemplo claro de throughput es el caso de Amazon con su sistema de gestión de almacenes. Amazon utiliza tecnología avanzada como los robots Kiva para optimizar el flujo de trabajo en sus centros de distribución. Estos robots mueven estanterías completas de productos a los empleados que empacan y envían los pedidos. Este sistema, comparado con el método tradicional donde los empleados recorren el almacén para recoger productos, acelera significativamente el proceso de picking y packing, reduce errores y mejora la eficiencia. Así, transforma inputs (productos almacenados) en outputs (pedidos preparados y enviados) de manera más rápida y precisa, superando la alternativa tradicional.

Outputs

Output es el resultado final de un proceso. Identificando outputs, podemos determinar los procesos necesarios para que cada eslabón de la cadena de valor prepare y entregue su trabajo al siguiente eslabón. Un ejemplo de una compañía que ha diseñado formas creativas de outputs en sus procesos internos es **BMW** con su sistema de producción modular. Dentro de su cadena de valor, un output clave es la entrega de módulos pre ensamblados, como motores y transmisiones, a las estaciones de ensamblaje final. Estos módulos son ensamblados en líneas de producción separadas y luego entregados justo a tiempo a las líneas de ensamblaje de vehículos. Este enfoque modular es superior a la alternativa de ensamblar cada componente individualmente en la línea final, ya que permite que cada estación de ensamblaje final reciba componentes completos y listos para ser instalados, mejorando la eficiencia, reduciendo tiempos de ensamblaje y facilitando una mayor personalización en la producción de vehículos.

Los líderes, como arquitectos de la alineación, analizan cada eslabón de la cadena de valor utilizando el modelo de inputs, throughputs y outputs para identificar los procesos operativos clave que deben diseñar y administrar. Este enfoque garantiza que todas las áreas de la organización trabajen de forma armónica y coordinada, alineadas hacia la estrategia de creación, entrega y captura de valor. Al entender y optimizar cada componente de la cadena de valor, los líderes pueden asegurar que los recursos se utilicen eficientemente, que los flujos de trabajo sean efectivos y que los productos y servicios finales cumplan con las expectativas del cliente, impulsando el éxito organizacional.

Procesos clave

Dado que la alineación es crucial para garantizar el éxito de cualquier propuesta de valor, es fundamental asegurarse de que el diseño de esta se traduzco eficazmente en sus implicaciones operativas. Para lograr esta sincronización integral, nuestra herramienta emplea el framework de Inputs, Throughputs y Outputs. Este enfoque nos permite identificar con precisión los procesos clave asciados con cada actividad primaria, asegurando así que se obtengan los insumos necesarios, se desarrolle eficientemente cada etapa de la cadena de trabajo y se entreguen resultados fluidos al siguiente eslabón. Con esta metodología, garantizamos una colaboración armónica y una alineación óptima con las expectativas del cliente.

Los procesos clave son fundamentales para el éxito de la cadena de valor, derivados de su diseño meticuloso. Desde la adquisición de insumos hasta la entrega del producto final, cada uno cumple una función específica, garantizando eficiencia y efectividad. Identificamos estos procesos reflexionando sobre Inputs, Throughputs y Outputs en las actividades primarias. Inputs son recursos necesarios, Throughputs transforman recursos en productos y Outputs son resultados entregados al siguiente eslabón. Analizando estos elementos, identificamos procesos críticos que aseguran una ejecución óptima y alineada con las necesidades del cliente, traduciendo la propuesta de valor en resultados tangibles y satisfactorios.

Inputs

Partiendo de las actividades primarias ya identificadas, se deben ubicar en cada una de ellas los procesos que permitan obtener y recibir los inputs necesarios para su funcionamiento. Por ejemplo, en el eslabón de investigación de Nike, es crucial colaborar con atletas para entender sus necesidades. Para esto, se requiere un proceso que facilite reclutar atletas y gestionar su logística para las pruebas. Del mismo modo, en el eslabón de diseño, el equipo creativo necesita no solo los resultados de la investigación con atletas, sino también inspiración para diseñar calzado y prendas. Esto implica un proceso de inspiración analógica, es decir, una forma sistemática de buscar ejemplos que inspiren el diseño de los artículos.

Throughputs

Los "throughputs" se refieren a los procesos internos que ocurren dentro de cada actividad primaria en la cadena de valor. Son las acciones y transformaciones que se llevan a cabo para convertir los inputs en outputs. En otras palabras, los throughputs representan cómo se utilizan los recursos y se realizan las actividades para producir los resultados deseados. Siguiendo con el caso de Nike en el eslabón de investigación, una vez que llegan los atletas, necesitan procesos claros que guíen la realización de las pruebas. Por ejemplo, un proceso de inmersión en el consumidor o en el atleta, que incluya observación del desempeño y entrevistas de profundidad. En el caso del diseño, podría haber un proceso de creatividad e ideación que convierta la

Outputs

Los outputs representan los resultados finales que se generan como consecuencia de los procesos llevados a cabo en cada actividad primaria de la cadena de valor. Son los productos, servicios o información que se entregan al siguiente eslabón de la cadena o directamente al cliente final. En el caso de Nike, por ejemplo, en el eslabón de investigación, los outputs podrían ser datos sobre las necesidades y preferencias de los atletas. Para esto, la empresa necesita un proceso que facilite la documentación y comunicación de estos resultados. Estos outputs son vitales para informar las decisiones de diseño y producción de productos que satisfagan las demandas del mercado. En el eslabón de diseño, los outputs podrían ser prototipos o diseños finales de calzado y prendas, listos para pasar a la etapa de pruebas. Estos outputs son esenciales para garantizar la calidad y relevancia de los productos ofrecidos por Nike.

Diseñar una cadena de valor centrada en el cliente es crucial para garantizar el éxito empresarial. Esta aproximación nos permite identificar los recursos necesarios en cada eslabón y los procesos clave que facilitan su implementación. Al hacerlo, aseguramos una transición armoniosa de la visión a la realidad. Al entender las necesidades del cliente en cada etapa, podemos optimizar la entrega de valor. Al mismo tiempo, alinear los recursos y los procesos con estas necesidades garantiza una operación fluida y eficiente. En última instancia, una cadena de valor enfocada en el cliente es fundamental para mantener una ventaja competitiva y alcanzar el éxito sostenido.

Worksheet

Actividades secundarias

La alineación es crucial para entregar tu propuesta de valor. Es fundamental asegurarse de que el diseño de la cadena de valor se traduzca eficazmente en la operación.

Para lograr esta sincronización, emplearemos el framework de Inputs, Throughputs y Outputs.

Este enfoque nos permite identificar los procesos clave asociados con cada actividad primaria,, asegurando así que se obtengan los insumos necesarios, se desarrolle eficientemente cada etapa de la cadena de trabajo y se entreguen resultados fluidos al siguiente eslabón.

Procesos Input

Partiendo de las actividades primarias ya identificadas, se deben ubicar en cada una de ellas los procesos que permitan obtener y recibir los inputs necesarios para su funcionamiento.

Procesos Throughput

Procesos Output

Los outputs representan los resultados finales que se generan como consecuencia de los procesos llevados a cabo en cada actividad primaria de la cadena de valor.

Procesos clave

Para cada una de las actividades primarias de la cadena de valor, identifica procesos input que permiten obtener los insumos necesarios para operar, los procesos throughput mediante los cuales se transforman esos insumos y los procesos output medianre los cuales se entrega el resultado al siguiente eslabón y eventualmente al cliente final.

Procesos clave

Identifica los procesos clave de input, throughput y output de cada una de las actividades primarias de la cadena de valor.

Actividades primarias

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

Procesos clave

Identifica los procesos clave de input, throughput y output de cada una de las actividades primarias de la cadena de valor.

Actividades primarias

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

Procesos clave

Identifica los procesos clave de input, throughput y output de cada una de las actividades primarias de la cadena de valor.

Actividades primarias

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

Cliente

Procesos Input

Procesos Throughput

Procesos Output

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