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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

MÓDULO II

BASES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO www.nova-etapa.pt


Avaliação de Desempenho em eLearning

Mód.II: Bases do Sistema de Avaliação do Desempenho

ÍNDICE Módulo II – Bases do Sistema de Avaliação do Desempenho

3

Objetivos Pedagógicos

3

Conteúdos Programáticos

3

Introdução

4

1. Descrição e Análise de Funções

5

2. Conceito de Competência e Tipologia de Competências

13

2.1. Competências Profissionais Chaves e Transversais

17

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MÓDULO II – BASES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: 

Distinguir as etapas para descrever e analisar funções;

Identificar as técnicas de descrição e análise de funções;

Utilizar instrumentos específicos para a análise funcional;

Definir conceito de competência;

Reconhecer competências chave e transversais às várias funções existentes numa

organização; 

Construir referenciais de competências e respetivos níveis de proficiência exigíveis.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 

Métodos, técnicas e instrumentos para análise funcional;

Etapas do processo de descrição e análise de funções;

Conceitos de competência;

Conceito de competência-chave transversal e específica;

Elementos constituintes dos referenciais de competências.

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INTRODUÇÃO

“Nunca temos uma segunda oportunidade de causar uma primeira impressão.” Sophie Martineaud O que um sistema de avaliação do desempenho pretende avaliar é o resultado do desempenho que os indivíduos tiveram no exercício das várias funções existentes numa organização. Para que se possa avaliar algo é necessário, em primeiro lugar, que se conheça o que se pretende avaliar, isto é, que se analisem as funções. Por outro lado, não se pode falar de desempenho, sem inevitavelmente falar de competência. Afinal, ao avaliarmos o desempenho de um indivíduo, estamos necessariamente a avaliar se ele possui ou não as competências necessárias para o exercício da sua função. Mas será apenas isso? Será que o facto de possuir as competências profissionais adequadas garante que as utilizou corretamente e o seu desempenho foi bom? E ainda outro aspeto, será que o seu desempenho esteve alinhado com os objetivos definidos para a organização? Iremos procurar responder neste módulo a essas e outras questões.

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1. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

E

Exercício formativo

Antes de iniciarmos este ponto, pense um pouco nas suas tarefas do seu dia a dia. Se tivesse de descrever numa frase aquilo que faz, o que diria? Já agora, vá um pouco mais além e procure registar, das tarefas que realiza, quais considera mais importantes? E quanto tempo do seu dia dedica a essas tarefas? Registe as suas ideias e confira com o que se segue.

A análise de funções é um processo sistemático de recolha, avaliação e organização de informação sobre as funções. Este estudo implica não só o estudo e levantamento das tarefas, mas também das exigências, condições de trabalho e requisitos psicológicos das diversas funções ou postos de trabalho, através da aplicação de métodos e técnicas próprios. Assim deve-se:  Identificar as funções objeto de análise;  Criar instrumentos de recolha de informação (questionário, entrevista, observação);  Recolher a informação. A Organização Internacional do Trabalho (OIT) define a análise de funções como um método analítico que obedece ao seguinte esquema prático:  Decomposição dos factos relativos ao “emprego”, determinando as “partes” que o compõem, assim como as “qualidades” exigidas ao trabalhador para o desempenhar;  Registo destas informações de uma forma prática e facilmente utilizável. Assim, para cada posto de trabalho, com auxílio dos instrumentos de recolha de informação, deverão obter-se respostas para as seguintes questões: A. O que faz o colaborador? B. Como o faz? C. Porque o faz? D. Quais são as exigências que se lhe colocam no exercício da sua atividade profissional? 5 www.nova-etapa.pt


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A. O que faz o colaborador? A execução de uma tarefa compreende sempre o desenvolvimento de atividades físicas e mentais intimamente associadas. Através desta pergunta pretende-se detetar as tarefas que compõem o posto de trabalho ou função, para a partir delas se inferir a maior ou menor interferência das capacidades físicas/mentais nelas envolvidas. A resposta a esta questão nem sempre é fácil, dado que exige do colaborador um grande esforço de síntese, sendo cada vez maior à medida que a complexidade das tarefas aumenta. Depois de feita a síntese das tarefas fundamentais, importa proceder à sua esquematização e sistematização. B. Como o faz? Trata-se de descrever os processos de trabalho utilizados pelo trabalhador para o cumprimento da sua atividade profissional. Deverá ter-se em conta vários aspetos: 1.

Aspetos físicos – utilização de máquinas, ferramentas, utensílios, movimentos

repetitivos, cadências impostas por máquinas, condições de trabalho, etc. 2.

Aspetos mentais – recurso a cálculos, tabelas, fórmulas, escalas, documentação,

legislação, ou ainda necessidade de fazer previsões, juízos, tomar decisões, etc. C. Porque o faz? A resposta às duas questões anteriores deverá dar-nos a resposta a esta questão. Isto é, depois de conhecido o objetivo do trabalho, ficará mais clara a imagem que se pretende desenhar para a função. Importa aqui não confundir aquilo que o colaborador faz, com aquilo que deveria fazer. D. Quais são as exigências que se lhe colocam no exercício da sua atividade profissional? Na resposta a esta questão deveremos evidenciar todos os aspetos relativos à natureza da função (variedade de tarefas, tipo de supervisão, relações sociais estabelecidas, grau de autonomia, acesso a informações confidenciais, consequências em caso de erros ou decisões, complexidade), mas também relativos às exigências motoras e cognitivas (capacidade de raciocínio, memória, capacidade de concentração, rapidez de perceção 6 www.nova-etapa.pt


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mental, etc.) e ainda exigências comportamentais (capacidade de liderança, capacidade de resistência ao stress, capacidade de decisão, sociabilidade, etc.). Vejamos então um exemplo de questionário de descrição de funções, aplicável a um posto de trabalho.

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QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO DAS FUNÇÕES A. IDENTIFICAÇÃO DA FUNÇÃO 1. TÍTULO_______________________ 2. DEPARTAMENTO _____________________ B. DESCRIÇÃO SUMÁRIA (O QUE FAZ, COMO FAZ, PORQUE FAZ) _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 1. NATUREZA DAS FUNÇÕES  ADMINISTRATIVAS

 GESTÃO

 TÉCNICAS

 OUTRA

2. LISTA DAS PRINCIPAIS TAREFAS, MEIOS UTILIZADOS E GRAU DE AUTONOMIA

Tarefas

Meios utilizados

Grau de autonomia

a) b) c) d) e) f) g) h) Graus de autonomia: 1- Dependência total do superior hierárquico; 2- Autonomia parcial; 3 – Autonomia total

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3. CRITÉRIOS DE SUCESSO PARA CADA UMA DAS TAREFAS 2a) 2b) 2c) 2d) 2e) 2f) 2g) 2h)

C. RESPONSABILIDADES Nível Responsabilidades Elevado Equipamentos Ferramentas Materiais Gestão de pessoas Gestão de materiais Segurança de materiais Segurança de pessoas Outras

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Diminuto


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D. EXIGÊNCIAS E RESPETIVO GRAU

COGNITIVAS

Atenção

NÍVEL

MOTORAS

NÍVEL

Coordenação

COMPORTAMENTAIS

NÍVEL

Liderança

motora

Concentração

Acuidade visual

Resistência ao stress

Raciocínio

Destreza física

Gestão de conflitos

Cálculo mental

Agilidade

Sociabilidade

Outras

Outras

Outras

Grau de Exigência: 1- Muito Importante; 2- Importante; 3- Pouco Importante

Nos recursos adicionais do curso, apresenta-se outro exemplo de questionário para análise funcional.

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Depois de concluir a fase de descrição do posto de trabalho, importa proceder à análise das atividades, critérios de sucesso, responsabilidades e exigências dos vários postos de trabalho. Desta forma, através do agrupamento dos vários postos de trabalho, chegar-se-á ao perfil da função. Como vimos, nesta primeira fase poderá ser utilizado o questionário para recolha de informação, mas também se poderá conciliar com a observação direta do colaborador, necessitando-se assim de uma grelha de observação. Naturalmente que são atores fundamentais para esta fase o próprio colaborador e a chefia direta que irá validar aquilo que foi dito pelo detentor do posto de trabalho.

Em síntese Para descrever a análise de funções podemos utilizar o questionário, o guião de entrevista e ainda a grelha de observação do desempenho.

Na segunda fase (análise), os principais instrumentos a aplicar são o fluxograma ou mesmo o mapa mental.

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Figura n.º 3 – Análise

Em síntese O processo de análise é fundamental para a criação de um sistema de avaliação do desempenho eficaz. Através da descrição e análise de funções pretende-se fazer o levantamento das atividades (conjunto de tarefas da mesma natureza), dos meios e recursos utilizados, das responsabilidades inerentes, dos critérios de sucesso definidos e ainda das exigências em termos de aptidões. Desta forma chegamos à “fotografia do posto de trabalho”, isto é, a base em que iremos trabalhar para definir o perfil ideal da função (agrupamento dos vários postos de trabalho).

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2. CONCEITO DE COMPETÊNCIA E TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS O conceito de competência tem evoluído de forma significativa, estando ainda em construção. Vários autores têm-se pronunciado sobre o tema e introduzido novos inputs e ideias clarificadoras. Iremos apresentar alguns dos conceitos fundamentais para a compreensão e aplicação prática no processo de avaliação do desempenho. Em 1973, McClelland publicou um estudo com o título de Testing for Competence rather than Intelligence, que de certa forma iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e

os administradores nos Estados

Unidos. A competência, segundo este autor, é uma característica subjacente a uma

pessoa

que

é

casualmente

relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciou assim competência de aptidão. Aptidão seria o talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado de habilidades. O conceito de competência, que emerge na literatura francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de qualificação. Segundo Zarifian a competência é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações. Outro autor, Guy Le Boterf, introduz um novo conceito que importa acrescentar: o da competência mobilizável. Em que o pressuposto de base é que a competência do indivíduo não é um estado e não se reduz a um conhecimento ou know how específico. Isto significa que, o facto de possuirmos conhecimentos e capacidades para realizar determinada atividade, não significa ter competência, dado que podemos não saber utilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades a realidades concretas.

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Vejamos um exemplo. Todos aprendemos a fórmula do Teorema de Pitágoras que diz que a soma dos quadrados dos catetos é igual à soma do quadrado da hipotenusa. Mas será que, se hoje fosse necessário, ainda a sabíamos aplicar a uma situação concreta? Temos clara a noção teórica, mas nem sempre sabemos fazer a sua aplicação

prática.

relacionada

Outra

com

comportamentais.

situação,

as

Embora

agora

competências conscientes

e

conhecedores dos principais fatores dificultadores da comunicação, nem sempre somos capazes de manter uma comunicação de forma eficaz, levando ao surgimento de conflitos decorrentes de uma má interpretação da mensagem. Quantas vezes somos confrontados com alguém que nos diz: “Não percebi nada do que disseste. Parece que estás a falar chinês…” O que é que isto significa? Que, embora possamos possuir as competências (conhecimentos, capacidades, atitudes), nem sempre as sabemos mobilizar para responder de forma efetiva às situações que se nos colocam no dia a dia.

“A competência não é um estado ou um conhecimento que se possua. Ela não se reduz a um saber nem a um saber fazer. Ela não é assimilável através da aquisição de informação. Possuir os conhecimentos e as capacidades não significa ter competência. Pode-se conhecer as técnicas e regras de gestão compatíveis e não se saber aplicá-las no momento oportuno. Pode afirmar-se que há uma ambiguidade ao dizer-se “mobilizar as suas competências”, mas o facto é que a competência não está dentro dos recursos “conhecimento, capacidades...” a serem mobilizados e sim dentro da própria mobilização destes recursos. “Saber mobilizar” esses recursos, é condição para que se tenha competência, pois torna possível que ela exista. A competência não é somente da ordem da simples aplicação, mas é constituída da construção. O construir de uma ação não se reduz à aplicação das teorias da aprendizagem ou da psicologia cognitiva. A passagem do saber à ação é uma reconstrução, é um processo.” (LE BOTERF, 1995, p.16,17,33) 14 www.nova-etapa.pt


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Para Le Boterf, existiam três principais vertentes que se somavam e se relacionavam para formar a competência, que seriam: 

O próprio sujeito, a sua biografia e os seus processos de socialização;

A formação profissional;

A situação do trabalho, ou seja, a situação onde é preciso atuar, geralmente algo

novo e que, portanto, não pode ser treinado. Metáfora Um sábio erudito atravessava de barco um rio e conversando com o barqueiro, perguntou: - Diga-me uma coisa: você sabe de botânica? O barqueiro olhou para o erudito e respondeu: - Não, senhor. Não sei. - Você não sabe nada de botânica, a ciência que estuda as plantas? Que pena! Você perdeu parte da sua vida! O barqueiro continua a remar. Nova pergunta do sábio: - E diga-me uma coisa: você sabe de astronomia? O coitado do barqueiro, analfabeto, balançou a cabeça e disse: - Não senhor, não sei o que é astronomia. - A astronomia é a ciência que estuda os astros, o espaço, as estrelas. Que pena! Você perdeu parte da sua vida. E assim, durante toda a viagem foi fazendo perguntas acerca de cada ciência: história, física, química, e de nada o barqueiro sabia. E o sábio terminava sempre com o mesmo refrão: "Que pena! Você perdeu parte da sua vida..." De repente, o barco bateu contra uma pedra, rompeu-se e começou a afundar-se. Então o barqueiro perguntou ao sábio: - O senhor sabe nadar? - Não, não sei. - Que pena, o senhor perdeu toda a sua vida!

Em conclusão, de acordo com Le Boterf, a competência deve ser vista como um saber agir ou reagir. Desta forma, competência seria então definida de forma mais genérica como um saber agir responsável e válido, que inclui saber mobilizar, saber integrar e saber transferir recursos como conhecimentos, capacidades e habilidades dentro de um dado contexto profissional.

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As competências profissionais surgem habitualmente agrupadas de acordo com a seguinte tipologia: Saberes Teóricos, Saberes-Fazer Técnicos e Saberes-Fazer Sociais e Relacionais. Figura n.º 4 – Tipologia de saberes

A reter Define-se competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, dentro de um determinado contexto profissional.

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2.1. COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS CHAVES E TRANSVERSAIS Atualmente, tanto em Portugal, como nos parceiros europeus, a discussão em torno das competências profissionais chave é um tema ainda em debate, não estando por isso completamente estabilizado. Para muitos autores, as competências chave são designadas como sendo as competências base que são exigidas aos trabalhadores dado o novo paradigma técnicoeconómico (globalização, novas tecnologias, mudança acelerada, etc.). Isto é, “são as capacidades (destrezas, habilidades…) consideradas indispensáveis para desempenhar com sucesso determinadas ações (performance) e, consequentemente, para alcançar objetivos profissionais. Há uma ou mais competências-chave que são específicas para desenvolver tarefas profissionais e que são diferentes das competências transversais, que são normalmente necessárias para o desempenho de várias funções”1. No entanto, deverá ter-se em atenção se existe coincidência entre a visão da organização e do indivíduo. Até que ponto é que as competências chave consideradas pelos trabalhadores estão em consonância com as competências chave consideradas pelos empregadores? Figura n.º 5 – Competências-chave

1 Glossário de Formação Profissional do CEDEFOP

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Esta é ainda outra questão que importa ter em conta e que pode ser determinante no processo de avaliação do desempenho. Imaginemos, por exemplo, que a entidade empregadora define como competência chave ao exercício de Oficial Administrativo a capacidade de comunicar de forma assertiva com interlocutores internos e externos, mas o trabalhador discorda por não exercer atividades relacionadas com o atendimento ao público, nem trabalhar em equipa. Neste caso, temos um conflito à vista que importa dirimir quanto antes. Para

além

de

um

conjunto

de

competências chave de cada função e das

transversais

profissionais,

a

importa

várias

figuras

ainda

definir

quais as competências específicas de cada função e ainda o nível de proficiência

exigível

(padrão

de

desempenho).

Vejamos um exemplo concreto: imaginemos uma empresa de comercialização de tintas. Tanto o diretor comercial como o distribuidor deverão possuir competências comunicacionais (são portanto competências chave e transversais). Contudo, o nível de proficiência exigível é distinto para cada um. No caso do diretor, poderíamos estabelecer um nível 5, sendo que ao distribuidor bastaria um nível 3. Contudo, não é o facto do diretor se encontrar numa posição hierárquica superior que determina o nível de proficiência mais elevado, mas a sua necessidade de aplicar essa competência no desempenho das suas funções.

E

Exercício formativo

Pense um pouco na seguinte situação. Entre uma secretária de direção e um diretor financeiro, qual deverá possuir o nível de proficiência mais elevado relativamente à seguinte competência: aplicar técnicas de redação de documentos em formato digital?

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Vejamos então algumas das competências transversais a todas as profissões, de acordo com a UE: Quadro n.º 1 - Matriz de competências transversais a todas as funções

Competência

Saber agir

Saber mobilizar recursos

Saber comunicar

Descrição Saber o que faz e porque faz; Saber decidir, escolher, julgar. Criar sinergias, mobilizar recursos e competências necessárias ao desempenho da sua função. Transmitir informações e conhecimento; Compreender informações. Saber desenvolver-se;

Saber aprender

Trabalhar o conhecimento e a experiência adquirida; Rever métodos de trabalho e modelos mentais. Comprometer-se com objetivos;

Saber comprometer-se e empenhar-se

Empreender ações para atingir fins; Assumir riscos.

Saber assumir responsabilidades

Ter visão estratégica

Assumir as consequências das suas ações. Identificar oportunidades e alternativas; Conhecer e entender os objetivos da organização.

Fonte: Fleury, M.T. - Construir um referencial de competências, 2005 A seguir apresentamos um exemplo das competências específicas para as atividades desenvolvidas por um engenheiro de produção.

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Quadro n.º 2 – Matriz de competências do Engenheiro de Produção Grupos de atividades do engenheiro

Tipologia de competência

Competências Conhecimentos em Ciências Exatas (Matemática, Física)

Investigação Saberes-Saber (Conhecimentos teóricos)

Conhecimentos em Ciências Básicas de Engenharia Conhecimentos em Ciências Empresariais Conhecimentos em outras Ciências Sociais e Humanas

Conceção

Capacidade de resolver problemas complexos Capacidade de utilizar sistemas informáticos (representação Gráfica, incluindo a Computacional, Eletrónica e Eletrotecnia)

Estudo

Fabrico

Saberes-Fazer (Técnicos e profissionais)

Capacidade para analisar, sintetizar e interpretar dados Capacidade de desenvolver e conduzir experiências práticas de Engenharia Capacidade de inovar tendo em conta um desenvolvimento sustentável Capacidade de utilizar com segurança os recursos disponíveis (orçamento, tempo, materiais, esforço humano)

Produção

Responsabilidade e Ética Profissional Fiscalização Controlo de Qualidade

Coordenação e Gestão

Saberes-Fazer (Sociais e relacionais)

Capacidade para garantir na sua profissão a saúde e a segurança Capacidade de liderança e de trabalho em equipa Capacidade de comunicar corretamente por escrito e oralmente Capacidade de se manter atualizado e mobilizar as competências adquiridas ao longo da vida

SaberesAprender/Evoluir Capacidade de conceber planos de desenvolvimento profissional contínuo

Fonte: Departamento de Estudos e Planeamento do Instituto Superior Técnico, 2006 20 www.nova-etapa.pt


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Como podemos verificar, para chegarmos ao referencial de competências de uma determinada função, temos sempre de partir da descrição e análise funcional (ver ponto anterior). Saber o que cada um faz, como faz e porque faz dá-nos a análise do posto de trabalho, permitindo numa fase seguinte definir o perfil do profissional da função (atividades e respetivas competências necessárias à sua realização). Podemos também construir o referencial de competências de uma determinada função, a partir das atividades identificadas, tal como surge no exemplo que se segue. Neste caso, decompôs-se cada uma das competências identificadas em unidades de competência. Este passo é particularmente importante para a avaliação de desempenho dado que nos dá uma perspetiva cada vez mais próxima da realidade e por isso mesmo mais facilmente observável.

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REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS RELATIVO À FUNÇÃO DE TÉCNICO ADMINISTRATIVO FUNÇÃO

Executar tarefas de caráter administrativo em colaboração com outros profissionais, de acordo com as normas e objetivos estabelecidos.

ATIVIDADES

COMPETÊNCIAS CHAVE

Rececionar o público e/ou atender e resolver situações de caráter administrativo.

Aplicar técnicas de atendimento adequadas aos diferentes tipos de públicos e situações.

Assegurar os procedimentos administrativos relacionados com a comunicação dos serviços (receção de telefonemas, tratamento de correspondência, envio de documentação etc.).

Identificar os circuitos de comunicação e informação da organização. Utilizar técnicas de atendimento telefónico.

Manter atualizado e organizado o arquivo da correspondência enviada e recebida. Colaborar na organização das reuniões e outros eventos de caráter diverso.

Estabelecer contactos com entidades oficiais e não oficiais (ministérios, fornecedores, entidades bancárias e seguradoras etc.).

Utilizar técnicas de classificação de documentação e de arquivo da correspondência.

Organizar reuniões de trabalho e outros eventos de acordo com os objetivos definidos.

Efetuar contactos com diversas entidades oficiais e não oficiais (ministérios, fornecedores, entidades bancárias e seguradoras etc.) cumprindo os objetivos específicos de cada situação. 22 www.nova-etapa.pt

UNIDADES DE COMPETÊNCIA Capacidade de comunicar de forma clara e objetiva com os diversos interlocutores. Capacidade de escuta. Capacidade de estabelecer relações empáticas e de confiança. Capacidade de iniciativa. Capacidade de previsão e antecipação das necessidades do público. Capacidade de gerir conflitos. Capacidade de controlo emocional. Capacidade de transmitir uma boa imagem do serviço e da organização. Capacidade de cooperar com outros profissionais para fins comuns.

Capacidade de comunicar assertivamente. Capacidade de gerir conflitos. Capacidade de decidir com iniciativa perante imprevistos. Responsabilidade perante pessoas e meios.


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MAPA DE FUNÇÃO DE COORDENADOR DE SERVIÇO (GENÉRICO) FUNÇÃO

ATIVIDADES Elaborar planos de ação anuais respeitantes ao departamento.

COMPETÊNCIAS CHAVE Aplicar técnicas de planeamento estratégico e planeamento de ação.

Definir prioridades e programar as atividades do serviço.

Programar coordenar e dirigir as atividades da equipa de trabalho, com o objetivo de assegurar a qualidade dos serviços prestados.

Assegurar a gestão e distribuição dos recursos humanos e materiais de acordo com as atividades a realizar. Orientar e supervisionar as atividades/serviço s a realizar pela sua equipa. Avaliar o desempenho dos subordinados. Promover e coordenar reuniões periódicas com diversos locutores. Assegurar o cumprimento dos procedimentos de segurança e higiene do trabalho.

Aplicar técnicas de gestão de recursos humanos e materiais de acordo com os objetivos. Liderar e motivar grupos de trabalhos para objetivos previamente definidos.

UNIDADES DE COMPETÊNCIA Conhecimentos de técnicas de planeamento de ação. Conhecimento de análise estratégica. Capacidade de previsão e antecipação. Capacidade de tomar decisões. Capacidade de iniciativa Conhecimentos de teorias e técnicas de motivação. Conhecimentos sobre dinâmicas de grupos. Capacidade de comunicar assertivamente. Capacidade de escuta. Capacidade de estabelecer empatia. Capacidade de gerir conflitos.

Aplicar técnicas de avaliação do desempenho, identificar necessidades formativas e promover o desenvolvimento e evolução dos colaboradores.

Capacidade de observação. Capacidade de dar e obter feedback. Capacidade de elogiar. Capacidade de criticar. Capacidade de incentivar. Capacidade de estabelecer relações de confiança.

Planear e liderar reuniões de trabalho

Capacidade de dinamização de grupos. Capacidade de condução das reuniões. Capacidade de obter consensos. Capacidade de autocrítica. Capacidade de autocontrolo emocional.

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Vimos então dois modelos distintos de construção de referenciais de competências, tendo sempre por base as atividades identificadas através da análise funcional. Contudo, como observado atrás, a mesma competência pode ser comum a várias funções (exemplo das competências comunicacionais que são comuns à maior parte das funções, em qualquer organização), mas, naturalmente, diferem ao nível de proficiência exigível. Isto é, um Diretor de Marketing que tem de comunicar com diversos interlocutores internos (superiores hierárquicos, pares, subordinados), e externos (entidades oficiais, parceiros de negócios, fornecedores, clientes, etc.), terá certamente de possuir um nível de competência superior ao do Auxiliar Administrativo do departamento de pessoal, que se limita a prestar esclarecimentos e dar informações aos colegas. Existem diversos modelos relativamente aos níveis

de

Recentemente,

desempenho a

União

exigíveis.

Europeia,

numa

tentativa de padronizar esta questão em todos os parceiros (relacionada com o chamado Processo de Bolonha), publicou uma diretiva que

estabelece

Qualificações2,

o

Quadro

estabelecendo

Europeu oito

de

níveis

distintos. Cada um desses níveis é definido por um conjunto de indicadores que especificam os resultados da aprendizagem correspondentes às qualificações de um dado nível em qualquer sistema de qualificações.

2 Diretiva comunitária de 08/’7/2005 n.º 957 “Vers en cadre europeen des certifications professionelles pour la formation tout au long de la vie”

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Contudo, cada organização poderá optar pelos modelos que mais se adequem às suas necessidades. Seguidamente apresentamos outro exemplo em que se utiliza uma matriz de quatro níveis.

Níveis de competência Nível 1 – Profissional que utiliza os instrumentos à sua disposição e possui conhecimentos de base na matéria (ex.: conhecimentos essenciais sobre comunicação, necessários para prestar informações básicas). Nível 2 – Profissional que domina as ferramentas básicas e executa tarefas especializadas ou repetitivas e é capaz de cooperar com os especialistas para pôr em prática os Saberes-Fazer Prático. Dispõe de instrumentos de interpretação e manifestação das necessidades encontradas o que lhe permite propor mudanças ou alterações na tarefa (ex.: aplica técnicas específicas de atendimento ao público, de acordo com instruções da chefia direta). Nível 3 – Profissional que conhece todas as técnicas inerentes à sua atividade, sabe falar delas e utilizá-las. É capaz de interpretar as situações, emitir opiniões que impliquem a adaptação à situação em questão ou criar novas ferramentas de trabalho (ex.: comunica com diferentes interlocutores, avalia necessidades específicas e toma iniciativas concretas na resolução de problemas). Nível 4 – Profissional que domina a metodologia que lhe permite conceber novos processos de trabalho e gerir os recursos necessários num determinado serviço.

Em síntese A implementação de um sistema de avaliação eficaz deverá sempre basear-se numa correta análise de funções. Tal processo implica, numa primeira fase, a análise de cada posto de trabalho, o levantamento das atividades e tarefas, os critérios de sucesso, as responsabilidades e as exigências inerentes. Numa segunda fase, através do agrupamento dos vários postos de trabalho, chega-se ao perfil profissional que, no fundo, define o padrão de atividades e o referencial de competências exigíveis para o exercício da função. 25 www.nova-etapa.pt


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